Proposition d'Intégration en Cabinet d'Expertise Comptable d'Une Gamme de Missions de Conseil...

MEMOIRE

PROPOSITION D’INTEGRATION EN

CABINET D’EXPERTISE

COMPTABLE D’UNE GAMME DE

MISSIONS DE CONSEIL SOCIAL

AUPRES DU DIRIGEANT

Diplôme d’expertise comptable Session Mai 2014

Assante di Panzillo Emmanuelle 16 rue Johannes Gutenberg 78280 Guyancourt

Proposition d’intégration en cabinet d’expertise comptable d’une gamme de missions de conseil social auprès du

dirigeant

2

NOTE AUX EXAMINATEURS

L’objet de cette note est d’informer les examinateurs des modifications qui ont été effectuées suite à

la demande d’agrément afin de prendre en considération la remarque formulée dans l’appréciation

du projet de mémoire.

Demande d'agrément Mémoire

Partie 1 Le conseil social vecteur de développement et de fidélisation

Exposé du principe : développer et fidéliser par le conseil social

Partie 1 Chapitre 1 Le conseil social : analyse du contexte, et périmètre d'application

Contexte et périmètre d'application du conseil social

Partie 1 Chapitre 2 Les moyens à mettre en place au sein du cabinet Moyens à mettre en place au sein du cabinet

Partie 2 Proposition d'une démarche commerciale Elaboration d'une démarche commerciale

Partie 2 Chapitre 1 Le conseil social, un marché diversifié Comprendre le marché

Partie 2 Chapitre 2 Proposition d'outil d'aide à la vente Choisir ses outils d'aide à la vente

Partie 2 Chapitre 2‐ 2.1) Flyers et plaquette de présentation Les supports dédiés

2.1.1 La plaquette commerciale (AJOUT)

2.1.2 Flyers (AJOUT)

2.1.3 La quatrième page de couverture (AJOUT)

2.1.4 Le coût (AJOUT)

Partie 2 Chapitre 2‐ 2.3.1) Site passif, l'information à donner Site passif, donner les informations essentielles

Parie 2 Chapitre 3 La relation commerciale Développer la relation commerciale

Parie 2 Chapitre 3 ‐ 3) L'offre commerciale La formalisation de l'offre commerciale

Partie 3 Focus sur les principales missions Application: réussir les missions clefs

Suivi du nombre de pages

Demande d'agrément Mémoire

Note de synthèse 2 à 3 2

Introduction 4 à 5 3

Partie 1 25 à 27 28

Chapitre 1 10 à 12 14


Partie 2 32 à 34 33

Chapitre 1 5 à 7 5


Chapitre 3 7 à 9 7

Partie 3 29 à 32 31


Chapitre 2 7 à 9 7

Chapitre 3 7 à 9 9

Conclusion 3 à 5 2

Total 95 à 106 99


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3

Table des matières

NOTE AUX EXAMINATEURS ___________________________________________________ 2

INDEX DES TABLEAUX ________________________________________________________ 8

ABREVIATIONS _____________________________________________________________ 9

NOTE DE SYNTHESE_________________________________________________________ 10

INTRODUCTION ____________________________________________________________ 12

PARTIE 1 – EXPOSE DU PRINCIPE : DEVELOPPER ET FIDELISER PAR LE CONSEIL SOCIAL ___ 15

Chapitre 1- Contexte et périmètre d’application du conseil social ________________ 16

1) La profession comptable, analyse et prospective ______________________________________ 16

1.1) La profession d'expert-comptable aujourd'hui _____________________________________ 16

1.1.1) La profession en quelques chiffres ___________________________________________ 16

1.1.2) La performance des petits cabinets ___________________________________________ 17

1.2) Son évolution à court et moyen terme ____________________________________________ 18

1.2.1) La pyramide des âges ______________________________________________________ 19

1.2.2) La concentration des cabinets _______________________________________________ 19

2) Une profession règlementée en évolution _____________________________________________ 19

2.1) Le cadre législatif ______________________________________________________________ 20

2.1.1) L'ordonnance de 1945 ______________________________________________________ 20

2.1.2) Les aménagements récents _________________________________________________ 21

2.2) Le cadre règlementaire, le code de déontologie ___________________________________ 22

2.2.1) Le devoir de conseil ________________________________________________________ 22

2.2.2) L'indépendance ____________________________________________________________ 22

2.2.3) La lettre de mission _________________________________________________________ 22

2.3) Le cadre normatif, la norme qualité ______________________________________________ 23

2.3.1) La documentation des travaux _______________________________________________ 23

2.3.2) La formation _______________________________________________________________ 23

2.4) L'expert-comptable et le conseil social ____________________________________________ 24

2.4.1) L'intermédiation en assurance _______________________________________________ 24

2.4.2) Une mission à titre accessoire _______________________________________________ 25

3) Définition d'un champ d'intervention et approche des missions __________________________ 26

3.1) Facteurs clés de succès ________________________________________________________ 26

3.2) Périmètre et taille critique _______________________________________________________ 27

3.2.1) Taille du cabinet ___________________________________________________________ 27

3.2.2) Typologie des missions et recentrage _________________________________________ 27


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4

3.2.3) Apports pour le client _______________________________________________________ 27

3.2.4) Limites du mémoire_________________________________________________________ 28

3.3) Typologie de traitement de ces missions de conseil ________________________________ 28

3.3.1) En externe ________________________________________________________________ 28

3.3.2) En Interne _________________________________________________________________ 29

3.3.3) En inter professionnalité ____________________________________________________ 29

3.3.4) Une alternative, le traitement de la mission en « semi-guidé » ____________________ 29

Chapitre 2 - Moyens à mettre en place au sein du cabinet _______________________ 30

1) Points de conformité à respecter ____________________________________________________ 30

1.1) L'assurance obligatoire _________________________________________________________ 30

1.2) Les points clefs des lettres de mission ____________________________________________ 31

1.3) La documentation des travaux ___________________________________________________ 32

2) Choix techniques __________________________________________________________________ 32

2.1) Revue des différents logiciels spécialisés _________________________________________ 32

2.1.1) L'offre Arche _______________________________________________________________ 33

2.1.2) L'offre Fvi- Revue fiduciaire __________________________________________________ 33

2.1.3) L'offre Factorielles __________________________________________________________ 34

2.1.4) L'offre Big Harvest __________________________________________________________ 34

2.1.5) L'offre Opus _______________________________________________________________ 35

2.2) Logiciel préconisé ______________________________________________________________ 35

3) Choix organisationnels _____________________________________________________________ 36

3.1) Proposition d'organisation _______________________________________________________ 36

3.1.1) La nécessité de mettre en place un référent ___________________________________ 36

3.1.2) Le rôle et les compétences du référent ________________________________________ 37

3.1.3) Le rôle de relais des collaborateurs ___________________________________________ 37

3.1.4) La gestion du temps ________________________________________________________ 38

3.2) Choix de recrutements _________________________________________________________ 38

3.2.1) Recrutement interne ________________________________________________________ 39

3.2.2) Recrutement externe _______________________________________________________ 39

3.2.3) Politique salariale __________________________________________________________ 41

3.3) Entretien des compétences _____________________________________________________ 42

3.3.1) Les besoins en formation continue ___________________________________________ 42

3.3.2) La formalisation du plan de formation _________________________________________ 43

3.3.3) Les organismes mobilisables ________________________________________________ 43

PARTIE 2 ‐ ELABORATION D'UNE DEMARCHE COMMERCIALE _______________________ 45

Chapitre 1 – Comprendre le marché ___________________________________________ 46

1) Les différents acteurs en présence __________________________________________________ 46


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5

1.1) Les assureurs _________________________________________________________________ 46

1.2) Les banques __________________________________________________________________ 47

1.3) Les sociétés de conseil _________________________________________________________ 47

2) Les attentes des clients ____________________________________________________________ 48

3) L'expert-comptable interlocuteur privilégié ____________________________________________ 49

Chapitre 2 – Choisir ses outils d’aide à la vente_________________________________ 51

1) Du ciblage des prospects … ________________________________________________________ 51

1.1) Grille de segmentation des clients déjà en portefeuille ______________________________ 51

1.2) Clients entrants ________________________________________________________________ 53

2) … aux supports de communication __________________________________________________ 56

2.1) Les supports dédiés ____________________________________________________________ 59

2.1.1) La plaquette commerciale ___________________________________________________ 59

2.1.2) Flyers ____________________________________________________________________ 61

2.1.3) La quatrième page de couverture ____________________________________________ 62

2.1.4) Coût _____________________________________________________________________ 64

2.2) Lettres d'information ___________________________________________________________ 65

2.3) Site internet ___________________________________________________________________ 67

2.3.1) Site passif, donner les informations essentielles _______________________________ 68

2.3.2) Site actif, récupération des données des clients via l'extranet ____________________ 71

Chapitre 3 – Développer la relation commerciale _______________________________ 72

1) Le schéma du cycle de vente _______________________________________________________ 72

2) Les moments clefs ________________________________________________________________ 73

2.1) Au rendez-vous annuel _________________________________________________________ 73

2.2) Au fil de l'eau __________________________________________________________________ 74

2.3) Cas spécifiques _______________________________________________________________ 74

3) La formalisation de l’offre commerciale _______________________________________________ 74

3.1) Lettres de mission _____________________________________________________________ 74

3.2) Tarification ____________________________________________________________________ 76

3.2.1) Au temps passé ___________________________________________________________ 77

3.2.2) Au forfait __________________________________________________________________ 77

3.2.3) Honoraires de succès ______________________________________________________ 77

3.3) Périodicité des missions ________________________________________________________ 78

PARTIE 3 – APPLICATION : REUSSIR LES MISSIONS CLES ____________________________ 79

Chapitre 1- Les missions en lien avec la retraite ________________________________ 80

1) Phase préalable : la collecte d'informations ___________________________________________ 81

1.1) Proposition de fiche de collecte __________________________________________________ 81


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6

1.2) Les différentes approches de la collecte __________________________________________ 83

2) Bilan retraite ______________________________________________________________________ 85

2.1) Méthodologie et écueils à éviter _________________________________________________ 86

2.2) Compte-rendu de mission: illustration à travers un cas pratique. _____________________ 88

3) Reconstitution de carrière et liquidation de retraite _____________________________________ 91

3.1) Méthodologie et écueils à éviter _________________________________________________ 91

3.2) Compte rendu de mission: illustration à travers un cas pratique ______________________ 92

Chapitre 2 - Le choix du statut du conjoint _____________________________________ 95

1) Phase préalable ___________________________________________________________________ 95

1.1) Proposition de fiche de collecte __________________________________________________ 95

1.2) Les différentes approches de la collecte __________________________________________ 97

2) Illustration à travers un cas pratique _________________________________________________ 98

2.1) Analyse des résultats ___________________________________________________________ 98

2.2) Compte rendu de mission ______________________________________________________ 101

Chapitre 3 - L'arbitrage rémunération-dividendes ______________________________ 103

1) Phase préalable __________________________________________________________________ 103

1.1) Proposition de fiche de collecte _________________________________________________ 103

1.2) Les différentes approches de la collecte _________________________________________ 105

2) Exemples d’application ____________________________________________________________ 105

2.1) Analyse des résultats __________________________________________________________ 106

2.2) Compte rendu de mission ______________________________________________________ 110

CONCLUSION _____________________________________________________________ 111

BIBLIOGRAPHIE ___________________________________________________________ 113

A. La doctrine et la législation ____________________________________________ 113

B. Les études et les rapports _____________________________________________ 113

C. Les ouvrages _________________________________________________________ 114

D. Les formations et réunions d’information (par date) _____________________ 114

E. Les mémoires d’expertise comptable ___________________________________ 114

F. Les revues et articles de presse ________________________________________ 115

G. Les sites Internet ______________________________________________________ 115

TABLE DES ANNEXES _______________________________________________________ 117


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7


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8

INDEX DES TABLEAUX

Tableau 1 Inscription Tableau de l'Ordre de 2006 à 2011 ** ............................................................... 17

Tableau 2 Répartition des structures d'exercice professionnel en fonction de leur effectif et CA * ... 17

Tableau 3 Chiffre d'affaires moyen cabinet de 1 à 49 salariés * ........................................................... 24

Tableau 4 Motifs de recours à un cabinet d'expertise comptable * ..................................................... 48

Tableau 5 Honoraires moyens * ............................................................................................................ 77

Tableau 6 Degré de connaissance des français de leur retraite * ......................................................... 80


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9

ABREVIATIONS

‐ ANECS : Association Nationale des experts-comptables stagiaires.

‐ CAC : Commissaire aux comptes.

‐ CARSAT : Caisse d’assurance retraite et santé au travail.

‐ CB : Concubinage.

‐ CGI : Code général des impôts.

‐ CJEC : Club des jeunes experts-comptables.

‐ CNCC : Compagnie nationale des commissaires aux comptes.

‐ CRDS : Contribution pour le remboursement de la dette sociale.

‐ CSG : Contribution sociale généralisée.

‐ CSOEC : Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables.

‐ DCR : Déclaration commune de revenus.

‐ EC : Expert-comptable.

‐ EIG : Estimation indicative globale.

- IRPP : Impôt sur le revenu des personnes physiques.

‐ IS : Impôt sur les sociétés.

‐ ISF : Impôt sur la fortune.

‐ MC : Mariage sous le régime de la communauté.

‐ MS : Mariage sous le régime de la séparation des biens.

‐ NPMQ : Norme professionnelle de maitrise de la qualité.

‐ ORIAS : Organisme pour le registre des intermédiaires en assurance.

‐ PACS : Pacte civil de solidarité.

‐ PME : Petites et moyennes entreprises.

‐ RAP : Relevé actualisé de points retraite complémentaires.

‐ RCM : Revenus de Capitaux Mobiliers.

‐ RIS : Relevé individuel de situation.

‐ RSI : Régime social des indépendants.

‐ SAS : Société par actions simplifiée.

‐ SEL : Société d’exercice libéral.

‐ TNS : Travailleur non salarié.

‐ TPE : Très petites entreprises.

‐ UL : Union Libre.


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10

NOTE DE SYNTHESE

Avec un fil conducteur simple et immédiatement transposable dans un cabinet de

taille moyenne (1 à 50 salariés), ce mémoire apporte des solutions à des questions

d’ordre pratique, organisationnel et méthodologique pour la mise en place de

missions de conseil social auprès de dirigeants de TPE-PME. Il propose 3 étapes.

Au cours de la première étape de réflexion sur les contraintes de mise en place

d’une gamme de conseil social, nous constaterons que le professionnel de

l’expertise comptable ne devrait pas exercer la profession d’agent général ou de

courtier en assurance que ce soit en direct ou par le biais d’une société sœur. Nous

noterons qu’aucune assurance complémentaire n’est nécessaire pour cette activité

de conseil. Nous opterons pour le traitement en interne avec un accompagnement

éventuel en début d’activité. Nous choisirons le logiciel Opus, et constituerons une

équipe avec un référent et des collaborateurs, en étant attentif à la formation et à la

politique salariale.

Cette étape franchie, nous aborderons le côté pratique avec l’élaboration d’une

démarche commerciale, la proposition d’outils pratiques tels que des fiches de

segmentation de la clientèle existante, des flyers et plaquettes commerciales types,

et une réflexion sur des supports de communication innovants, une page internet

type à rajouter au site déjà existant des cabinets, un tableau indicatif des fréquences

de facturation et de montant des honoraires.

Enfin, nous étudierons de façon détaillée trois missions clés, afin de produire un

retour d’expérience. Il comprendra la mise à disposition de fiches de collecte

d’informations, des conseils opérationnels pour optimiser la production et éviter les

écueils les plus courants.

Pour faciliter une mise en place efficace de nombreux outils sont réunis en annexe,

ainsi qu’un tableau des adresses utiles.


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11

En revanche, ce mémoire n’aborde pas les calculs d’optimisation dans le détail. Il ne

fournit pas non plus de solution en matière d’assurance ou d’investissement

patrimonial. Les clients seront orientés vers un panel de professionnels sélectionnés

par le cabinet, en posant l’expert-comptable au centre d’un réseau d’inter

professionnalité.


dirigeant

12

INTRODUCTION

Dans un contexte économique morose, le secteur de l’expertise comptable résiste

bien. Les cabinets de taille moyenne ont vu leur chiffre d‘affaires progresser (+11%

pour les cabinets de 1 à 49 salariés entre 2005 et 20091).

Toutefois, le marché de l’expertise comptable tend à évoluer vers une

dérèglementation, les aménagements de l’Ordonnance de 1945 permettant des

activités commerciales accessoires, l’ouverture du capital des sociétés d’expertise

comptable, les associations de gestion et de comptabilité, inter professionnalité, la

simplification des obligations des entreprises. Ce mouvement entraîne une

redéfinition du marché concurrentiel des experts-comptables, de nouveaux entrants

potentiels, et une baisse de chiffre d’affaires dans les missions traditionnellement

proposées.

C’est pourquoi il est important que l’Expert-comptable se différencie afin de fidéliser

sa clientèle et renouveler la valeur ajoutée de ses prestations. Il doit proposer un

élargissement de sa gamme d’offre de services et la faire connaître à ses clients et

prospects.

En termes de fidélisation de la clientèle l’enquête d’Int Stat Tools du 1er semestre

2011 apporte des informations intéressantes :

42% des clients sont dits « loyaux », c'est-à-dire qu’ils répondent à trois

caractéristiques : ils sont très satisfaits, ils recommanderaient leur cabinet et

n’envisagent pas du tout de faire appel à un autre.

48% sont dits « favorables », ils sont un peu moins affirmatifs que les précédents

face aux trois critères présentés.

5% sont « vulnérables », ils commencent à prendre un peu de distance avec

leur cabinet, tout en étant assez négatifs sur les trois critères.

5% sont « distants », ils sont totalement négatifs, la relation ne tient qu’à un fil.

10% de la clientèle des cabinets est donc volage, c’est un pourcentage très

faible comparé aux autres branches de services aux entreprises. Les cabinets

1 Enquête Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables 2010 « Gestion des cabinets »


dirigeant

13

d’expertise comptable devraient alors porter une grande attention au 48% dits

favorables. Ces clients sont susceptibles d’évoluer vers la catégorie des clients

dits « loyaux », permettant ainsi de sécuriser une plus grande part du chiffre

d’affaires.

L’élargissement de la gamme de services et l’intégration de nouvelles méthodes

dans la réalisation de celles-ci favoriseront cette démarche de fidélisation et d’attrait

de nouveaux clients. A l’heure actuelle, dans les cabinets de 1 à 49 salariés (étude

du CSOEC 2) la part de chiffre d’affaires facturée distinctement consacrée au conseil

est de 6,9% en 2009 (en diminution de 1,5 point par rapport à 2005), et dans les

cabinets de 0 salarié cette part se monte à 8% (en augmentation de 0,7 point par

rapport à 2005).

L’intégration de missions de conseil social ciblées sur le dirigeant, telles que le bilan

retraite ou le statut du conjoint collaborateur, dans le catalogue des missions du

cabinet d’expertise comptable offre de nouvelles perspectives de développement de

chiffre d’affaires pour le cabinet.

Les cabinets d’expertise comptable ont souvent hésité à effectuer ce type de

missions sociales par eux-mêmes par manque de compétences en interne, de temps

ou d’outils appropriés. De ce fait, le marché du conseil en social auprès du dirigeant

de TPE-PME est principalement occupé par des assureurs, des banques et des

conseillers en gestion de patrimoine.

Pourtant, l’accompagnement du dirigeant de la TPE-PME est une réalité au

quotidien. De la création de l’activité à la liquidation de la retraite du dirigeant,

l’expert-comptable est l’interlocuteur privilégié de l’entrepreneur. Il est disponible

pour conseiller son client sur les choix les plus sages, les moins risqués, il est

rassurant. Et malgré cela les clients ne connaissent pas l’ensemble des missions que

les cabinets d’expertise comptable peuvent leur proposer (75 à 80% des clients ne

connaissent pas l’offre des cabinets3)

De plus les assureurs, les banquiers proposent souvent gratuitement les bilans

retraite, les optimisations de rémunération voire même les optimisations du statut du 2 Enquête Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables 2010 « Gestion des cabinets » 3 Ifec 1 er trimestre 2011. Didier Plane « De nouvelles concurrences apparaissent »


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14

conjoint, dans le cadre d’une démarche commerciale. La contrepartie de la gratuité,

c’est la vente par les intermédiaires en assurances de produits rendus attractifs par

ces diagnostics. Les compagnies d’assurance ont noté le taux important de

pénétration du marché des TPE-PME par les experts-comptables : 84% des TPE-

PME y ont recours.

En conséquence, la tendance observée ces dernières années a été le portage, par le

cabinet d’expertise comptable, de bilans sociaux effectués par les assureurs. Ces

prestations sont pourtant à la portée du cabinet, au prix d’investissements

modestes qui seront détaillés dans ce mémoire. L’expert-comptable doit apprendre à

mettre à son avantage sa position de conseil de confiance. Il doit faire connaître à

ses clients les différentes missions de conseil social disponibles dans son cabinet,

leur tarification. Il doit surtout formaliser cette prestation par l’édition d’un rapport

structuré pour valoriser son travail d’expertise.

Après une réflexion sur le cadre règlementaire de l’activité en conseil social auprès

des dirigeants, nous proposerons une solution clef en main pour les cabinets de

moins de 50 salariés.

Nous aborderons dans un premier temps les principes de mise en place d’une

gamme de missions en conseil social : prise en compte des évolutions de la

réglementation et du marché, identification des moyens utiles (logiciel, gestion

humaine du cabinet, gestion du temps sur l’année).

Ensuite, nous élaborerons une démarche commerciale en l’appuyant sur des outils

pratiques tels que des fiches de segmentation de la clientèle existante, des supports

de communication – certains novateurs - un tableau indicatif des fréquences de

facturation et de montant des honoraires.

Enfin, nous étudierons de façon détaillée trois missions, afin de produire un retour

d’expérience et d’en dégager les facteurs clés de succès. Le lecteur trouvera à

disposition des fiches de collecte d’informations, des conseils opérationnels pour

optimiser la production et éviter les écueils les plus courants.

Nous espérons que cette démarche pratique, élaborée à partir de cas réels, profitera

aux professionnels qui souhaitent développer leur offre de conseil.


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15

PARTIE 1 – EXPOSE DU PRINCIPE : DEVELOPPER ET FIDELISER PAR LE

CONSEIL SOCIAL


dirigeant

16

Chapitre 1- Contexte et périmètre d’application du conseil social

L’évolution de la règlementation de la profession comptable a permis d’envisager de

nouvelles pistes de développement des cabinets. Il faut faire en sorte que l’activité

de conseil social soit en accord avec la règlementation de la profession. Nous

sommes ainsi amenés à nous interroger sur le type de conseil que nous pouvons

proposer.

Dans les perspectives de développement, certains professionnels ont envisagé ou

envisagent de proposer des missions de conseil social, couplées à la « vente » de

produits d’assurance.

1) La profession comptable, analyse et prospective

1.1) La profession d'expert-comptable aujourd'hui

Le professionnel de l’expertise comptable est le conseil privilégié des TPE-PME. Il

est présent dans 74% des entreprises de moins de 250 salariés (86% en Ile de

France), et dans 90% des entreprises de moins de 20 salariés4. Il est sollicité tant

sur le domaine fiscal, social, que comptable. A titre de comparaison, le deuxième

interlocuteur principal des TPE-PME est le conseiller juridique, son taux de

recours est de 35%. Le recours à un professionnel de l’expertise comptable

concerne principalement l’attestation des comptes et l’assistance dans la gestion

de la complexité administrative. Cependant, une attente en matière de conseil

émerge fortement ainsi 67 % des chefs d’entreprise interrogés attendent de leur

expert-comptable qu’il les conseille en matière de gestion du patrimoine.

1.1.1) La profession en quelques chiffres

L’augmentation du nombre d’inscrits est constante ces dernières années. La

réforme du cursus d’expertise comptable a permis d’augmenter sensiblement le

nombre d’experts-comptables stagiaires : la possibilité de commencer le stage

d’expertise comptable sans avoir terminé la totalité des épreuves du DSCG

4 Le Marché de la profession comptable CSO Septembre 2012


dirigeant

17

explique le pic du nombre de stagiaires en 2008. Cet effet s’atténue sur les

années suivantes.

Tableau 1 Inscription Tableau de l'Ordre de 2006 à 2011 **

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Experts‐comptables 18 023 18 278 18 645 18 850 19 010 18 570 18 685

Sociétés et associations 13 802 14 277 14 742 15 387 16 175 13 522 14 235

EC Stagiaires 4 759 4 678 5 272* 6 338 6 249 5 728 5 906

* 2008 est la première année d’impact de la réforme du cursus d’expertise comptable

** Source compilation rapports moraux CSOEC 2007 à 2013

En revanche le nombre d’experts-comptables et d’associations, après une

baisse sensible en 2011, revient aux chiffres de 2007- 2008. La diminution du

nombre des sociétés et des associations inscrites au tableau montre bien la

tendance des cabinets à se regrouper dans des structures de taille plus

importante.

Le nombre total de salariés des sociétés d’expertise comptable est estimé par

le CSOEC à 130 000 personnes pour l’année 2012.

Tableau 2 Répartition des structures d'exercice professionnel en fonction de leur effectif et CA *

Sociétés Effectifs CA M€

0 à 9 salariés 17 913 42 055 5 480

10 à 49 2 217 44 095 3 754

50 à 99 125 8 734 685

100 à 249 60 8 800 748

Plus de 250 23 22 790 2 953

*Source Rapport commission confraternité 23 Janvier 2012

1.1.2) La performance des petits cabinets

88% des structures d’exercice

professionnel comptent moins de 10

salariés. En revanche, les structures

d’exercice professionnel de plus de

50 salariés représentent 0,4 % du

nombre total des structures et

engendrent 27 % du chiffre d’affaires

global.


dirigeant

18

Globalement la performance des cabinets, relevée par l’étude « Gestion des

cabinets d’expertise comptable CSO Novembre 2012, est bonne : 66% des

cabinets qui ont répondu à l’enquête annoncent une augmentation de leur

chiffre d’affaires entre 2010 et 2011. Les cabinets de 1 à 49 salariés sont ceux

dont le chiffre d’affaires progresse le plus entre 2010 et 2011.En effet, plus de

45 % d’entre eux ont connu une augmentation de plus de 4,1% alors que seuls

39 % des cabinets de plus de 50 salariés sont dans ce cas5.

La progression du chiffre d’affaires sur la période 2002-2011 est de 24%, pour

les cabinets de 1 à 49 salariés, hors correction de l’inflation. Sur cette période

l’inflation a été de plus de 17 % (Source Insee), ce qui ramène la progression à

7 %. Dans le même temps l’évolution du chiffre d’affaires des structures sans

salarié a été négative (-1% hors correction inflation). Ceci nous permet de

penser que les cabinets de taille moyenne sont réactifs, qu’ils réussissent à

développer des activités nouvelles ou à attirer une clientèle nouvelle.

On pourra aussi noter, à travers cette étude, que la part de conseil facturée

distinctement de la mission principale s’élève environ à 8 % du chiffre d’affaires

global quelle que soit la taille des cabinets. Ce pourcentage est quasiment

inchangé depuis 2009, 7% en 2009, 7% en 2011. Les cabinets continuent donc

à avoir des difficultés à facturer leurs prestations de conseil.

1.2) Son évolution à court et moyen terme

Selon l’étude du marché de la profession comptable 2012, 74% des TPE-PME

(entreprises de moins de 250 salariés) ont recours à un expert-comptable, ce qui

le positionne comme interlocuteur principal et privilégié des chefs d’entreprise. Ce

taux de recours se porte à 91% pour les entreprises de 6 à 19 salariés.

Une croissance externe paraît encore possible mais limitée. Pour augmenter leur

chiffre d’affaires, les structures d’exercice professionnel devront proposer une

offre diversifiée et intensifier l’inter professionnalité.

Les professionnels de l’expertise comptable sont confiants dans l’avenir, 62% des

cabinets prévoient une augmentation de leur chiffre d’affaires à trois ans.

5 Le nombre de structure de plus de 50 salariés ayant répondu à l’étude est trop faible pour être significatif, c’est pourquoi nous ne pourrons pas citer ces résultats.


dirigeant

19

1.2.1) La pyramide des âges

Selon le rapport de la Commission Confraternité du 23 Janvier 2012 la

population des experts-comptables inscrits est vieillissante et se féminise

progressivement. Les femmes représentent 30% des experts-comptables de

moins de 40 ans contre 9 % des plus de 54 ans.

En 2010, un expert-comptable sur deux a atteint 50 ans, et un sur six, 60 ans.

Le renouvellement de la population d’expert-comptable n’est pas assuré sur les

prochaines années6, d’autant plus que certaines régions commencent à

ressentir des difficultés à attirer des diplômés. Ce manque de diplômés va

accélérer la concentration des cabinets. Le coût d’entrée dans la profession

s’en ressentira à moyen terme.

1.2.2) La concentration des cabinets

14 235 sociétés sont inscrites au tableau en 2012. Après une forte baisse en

2011, le nombre de sociétés inscrites au tableau en 2012 est revenu au niveau

de 2007. Ceci montre bien la tendance à la concentration des cabinets.

Les aménagements récents de l’exercice de la profession, comme l’ouverture

du capital des sociétés d’exercice comptable, vont également participer à cette

concentration des cabinets, ou du moins à la densification des liens

capitalistiques.

2) Une profession règlementée en évolution

Les clients font appel au professionnel de l’expertise comptable pour son

expertise. Ils lui font confiance grâce notamment aux fondamentaux de la

profession : le corps de règles et de normes professionnelles, le contrôle qualité,

et la formation.

Le développement de nouvelles activités telles que le conseil social, ou

l’intermédiation en assurance qui en découle, sont-elles autorisées par les textes

6Le nombre de diplômés est de 800 par an en moyenne 852 en 2010, 755 en 2011 et 1001 en 2012.


dirigeant

20

régissant la profession ? L’approche des différents textes pouvant se rapporter à

ces activités est essentielle pour une première réponse à ces questions.

2.1) Le cadre législatif

Durant les dix dernières années, l’intégration du droit européen au niveau national,

avec la transposition de la directive services et l’abolition de certaines barrières,

ont modifié le paysage de la profession. Le cadre légal et déontologique de la

profession d’expert-comptable est une référence pour les entreprises.

En effet, la profession est définie et encadrée, par des lois, des règlements, un

code de déontologie, et contrôlée régulièrement par des professionnels.

2.1.1) L'ordonnance de 1945

L’article 2 de l’ordonnance de 1945 définit la profession d’expert-comptable

précisément; elle a été modifiée par la Loi n°2011-331 du 28.03.2011 - art. 33.

« Est expert-comptable (…) celui qui fait profession habituelle de réviser et

d'apprécier les comptabilités des entreprises et organismes auxquels il n'est

pas lié par un contrat de travail. Il est également habilité à attester la régularité

et la sincérité des comptes de résultats. »

« L'expert-comptable fait aussi profession de tenir, centraliser, ouvrir, arrêter,

surveiller, redresser et consolider les comptabilités des entreprises et

organismes auxquels il n'est pas lié par un contrat de travail. »

« L'expert-comptable peut aussi organiser les comptabilités et analyser par les

procédés de la technique comptable la situation et le fonctionnement des

entreprises et organismes sous leurs différents aspects économique, juridique

et financier ».

« Il fait rapport de ses constatations, conclusions et suggestions. »

« L'expert-comptable peut aussi accompagner la création d'entreprise sous tous

ses aspects comptables ou à finalité économique et financière ».

« Les membres de l'ordre et les associations de gestion et de comptabilité

peuvent assister, dans leurs démarches déclaratives à finalité fiscale, sociale et

administrative, les personnes physiques qui leur ont confié les éléments

justificatifs et comptables nécessaires auxdites démarches. »


dirigeant

21

La modification intervenue en mars 2011 permet aux experts-comptables

d’intervenir auprès des particuliers dans le cadre d’une mission principale. Les

missions de conseil social ne sont pas prévues dans le cadre de l’article 2 de

l’Ordonnance de 1945 en tant que mission principale (cf. Partie 1, chapitre 1,

section 2.4.2).

2.1.2) Les aménagements récents

La Loi du 23 juillet 2010 relative aux réseaux consulaires, au commerce, à

l’artisanat et aux services est la transposition de la directive européenne

concernant les services et l’ajustement du périmètre de la profession (dite

« Directive services »). Elle prévoit notamment la possibilité pour les experts-

comptables d’accéder à des activités commerciales et des actes

intermédiaires à titre accessoire.

D’après cette loi, une norme d’exercice professionnel sera élaborée pour en

déterminer les conditions et les limites. Cette norme n’est pas encore rédigée,

une difficulté d’application subsiste dans la réglementation française.

En effet l’article L 822-10 du code de commerce interdit aux commissaires aux

comptes toute activité commerciale, qu’elle soit exercée directement ou par

personne interposée. Or de nombreux professionnels ont la double casquette.

La Loi du 28 Mars 2011 portant sur la modernisation des professions

judiciaires ou juridiques et certaines professions réglementées.

Le décret du 07 Mai 2011 permet la création de Sociétés de participations

financières uniquement pour les professionnels de l’expertise comptable. La

création de sociétés pluridisciplinaires est en attente du décret de la

Chancellerie.

Un Arrêté au 19 février 2013 permet la participation des cabinets dans le

capital de filiales ainsi que la possibilité d’exercice de mandats sociaux pour

l’expert-comptable.

Enfin le décret du 30 Mars 2012, relatif à l’exercice de l’activité d’expertise

comptable, offrira dès que le décret d’application sera publié la possibilité d’un

démarchage encadré jusque-là interdit à la profession.


dirigeant

22

2.2) Le cadre règlementaire, le code de déontologie

Depuis le 30 Mars 2012, les professionnels de l’expertise comptable se sont dotés

d’un nouveau code de déontologie, reprenant les précédents décrets de 1996 et

intégrant de nouvelles dispositions. Nous détaillerons les articles ayant un rapport

avec l’activité de conseil social.

2.2.1) Le devoir de conseil

Le Code de déontologie prévoit dans son article 155 que les experts-

comptables sont tenus vis-à-vis de leur client à un devoir d’information et de

conseil. La jurisprudence quant à elle revient plus précisément sur ce devoir de

conseil en le décrivant comme un devoir d’informer, d’alerter, d’exiger ou de

refuser, le manquement à l’un de ces devoirs caractérisant le défaut de conseil.

Le conseil doit permettre d’orienter ou de finaliser une décision.

2.2.2) L'indépendance

L’article 146 est un article important car il insiste sur l’indépendance du

professionnel de l’expertise comptable : il doit « être libre de tout lien extérieur

d’ordre personnel, professionnel ou financier qui pourrait être interprété comme

constituant une entrave à son intégrité ou à son objectivité ».

Le professionnel se doit de proposer un conseil objectif à ses clients.

2.2.3) La lettre de mission

L’article 151 du code de déontologie impose aux professionnels de l’expertise

comptable de matérialiser la relation avec leurs clients par un contrat, une lettre

de mission. La lettre de mission doit reprendre les droits et les obligations de

chacune des parties.

« Ce contrat fait référence aux règles professionnelles définies par le Conseil

supérieur de l’ordre ».


dirigeant

23

Les points clefs de la lettre de mission seront abordés en Partie 1, chapitre 2

1.2. Une attention particulière sera portée sur ce contrat en Partie 2. On

trouvera en annexe 3 un exemple de lettre.

2.3) Le cadre normatif, la norme qualité

Enfin, les professionnels de l’expertise comptable se sont dotés d’un cadre

normatif contraignant, et notamment une norme Qualité, la NPMQ.

Cette norme prévoit que la structure d’exercice professionnel conçoive des

procédures lui permettant d’avoir une assurance raisonnable, que le personnel du

cabinet se conforme aux normes professionnelles et aux obligations légales et

réglementaires applicables, et que ses rapports émis soient appropriés aux

circonstances.

Seuls les deux points les plus significatifs de cette norme seront abordés en

détail : la documentation des travaux et la formation.

2.3.1) La documentation des travaux

La NPMQ prévoit que la structure d’exercice professionnel définisse des

politiques et conçoive des procédures « afin que les équipes affectées aux

missions achèvent la constitution des dossiers de travail définitifs en temps

voulu après la finalisation des rapports ». Ce point est abordé plus en détail en

Partie 1, Chapitre 2, Section 1.3.

2.3.2) La formation

Bien que la formation des collaborateurs ne soit quantifiée ni dans le code de

déontologie ni dans la norme qualité, le code de déontologie précise dans son

article 148 que l’expert-comptable doit s’assurer que les collaborateurs aient

« une compétence appropriée à la nature et à la complexité de [leurs travaux]».

De plus la norme qualité insiste à plusieurs niveaux sur la qualité des travaux

rendus et sur le maintien de la « compétence du personnel professionnel »,

notamment en mettant en œuvre des formations professionnelles adaptées et

continues.


dirigeant

24

Le maintien des connaissances en matière sociale est essentiel pour le

développement de l’activité de conseil social. Le public ciblé par ces formations

sera défini en fonction du schéma retenu pour l’exercice de cette nouvelle

activité (Cf. Partie 1 Chapitre 3 section 3).

2.4) L'expert-comptable et le conseil social

Tableau 3 Chiffre d'affaires moyen cabinet de 1 à 49 salariés *

* Source : « Gestion des Cabinets d’expertise comptable » CSO Novembre 2012

Au vu de la faible augmentation du chiffre d’affaires sur la période 2002-2011

(24,8% hors inflation, 7,3% de croissance avec), les structures d’exercice

professionnel recherchent de nouvelles activités à développer.

L’ouverture du marché de la profession permis par la Loi du 23 Juillet 2010

(faculté d’exercer des activités commerciales ou des actes intermédiaires

accessoires) et l’amorce de dérèglementation ont poussé certains professionnels

à se lancer dans le conseil social et à le coupler à l’intermédiation en assurance.

2.4.1) L'intermédiation en assurance

L’activité d’intermédiation en assurance présente cependant, en l’état actuel

des textes, diverses contraintes :

Le courtier en assurance ou de réassurance doit être un commerçant. Or un

professionnel de l’expertise comptable ne peut avoir cette qualité (art.7

Ordonnance du 19 Septembre 1945).

L’agent général d’assurance comme le courtier est mandaté par une

entreprise d’assurance. Or l’art. 146 du Code de Déontologie concernant

l’indépendance ne permet pas d’intervenir pour le compte d’une entreprise.

L’art. 24 de l’Ordonnance de 1945 impose que les professionnels de

l’expertise comptable soient rémunérés par des honoraires et par leurs clients,

2002 2005 2009 2011

CA en K€ 632 658 744 785


dirigeant

25

alors que la rémunération des intermédiaires en assurance se fait sous forme

de commissions versées par les compagnies d’assurance.

Enfin l’ORIAS (Registre unique des Intermédiaires en Assurance, Banque et

Finance) nous apprend dans son rapport 2011 que de nombreux experts-

comptables et commissaires aux comptes se sont inscrits auprès de l’ORIAS

en tant que professionnels de l’intermédiation en assurance.

L’ORIAS s’est interrogé sur la comptabilité de l’exercice de l’intermédiation en

assurance avec la règlementation de l’expertise comptable et/ou de

commissariat aux comptes et a pris contact avec les instances de ces

professions. Le CSOEC a répondu qu’il semblait que ces activités soient

compatibles, mais qu’en pratique elles ne sont pas encore réalisables faute

d’adoption des textes d’application prévus dans l’Ordonnance de 1945. De son

côté la CNCC a souligné l’incompatibilité totale de toute activité commerciale,

dont l’intermédiation en assurance avec la fonction de Commissaire aux

comptes, y compris pour les sociétés mixtes d’EC et de CAC, car une telle

société doit remplir cumulativement les différentes conditions qui s’appliquent

aux deux professions. La CNCC a d’ailleurs enjoint aux sociétés de

commissaires aux comptes inscrites à l’ORIAS de procéder à leur radiation. Elle

a, en outre, informé les CAC mandataires sociaux de sociétés inscrites à

l’ORIAS de la nécessité de mesurer leur niveau d’implication afin de se

conformer à l’article L822-10 du code de commerce et à l’avis du H3C du 7

juillet 2009.

2.4.2) Une mission à titre accessoire

Le cadre règlementant la profession est précis. Il permet de positionner

clairement ce type de mission.

L’article 22 de l’Ordonnance de 1945 énumère les missions que le

professionnel de l’expertise comptable pourra proposer à ses clients à titre

accessoire. Le conseil social fait partie des missions énumérées dans cet

article en son alinéa 7. Le fait que cette mission soit citée dans l’article 22


dirigeant

26

permet la prise en charge de l’activité dans le cadre du contrat groupe

d’assurance.

L’article 145 du Code de déontologie souligne l’obligation du professionnel de

l’expertise comptable à conseiller son client. Un défaut de conseil en matière

sociale pourrait être constitutif d’une mise en responsabilité du professionnel.

Les différents aménagements successifs, en matière de droit à la retraite

notamment, tendent en définitive à une baisse du montant global des

pensions. Les chefs d’entreprise, au moment de la liquidation de leurs droits,

pourraient se retourner contre leur expert-comptable pour défaut de conseil en

matière de retraite.

L’article 156 du code de déontologie insiste bien sur l’indépendance que le

professionnel doit avoir pour formuler son conseil. Il paraît donc difficile de

combiner conseil social et intermédiation en assurance, même sous la forme

d’une société indépendante, car les experts-comptables associés dans la

nouvelle entité, pourraient percevoir des dividendes de cette activité

d’intermédiation. Comment garantir l’objectivité du conseil dès lors qu’une

société sœur est prescriptrice de produits d’assurance ?

3) Définition d'un champ d'intervention et approche des missions

Bien que la profession ait fortement évolué ces dix dernières années, la part de

chiffre d’affaires du conseil facturé séparément de la mission principale a dans le

même temps stagné aux alentours des 8%.

3.1) Facteurs clés de succès

Les facteurs clefs de succès dans le cadre d’un développement des missions

en conseil social du dirigeant seront la visibilité de l’offre (Cf. Partie 2), la

facturation de la prestation (Cf. Partie 2), la compétence de l’intervenant et le

logiciel (Cf. Partie 1 Chapitre 2), et enfin le rendu de mission (Cf. Partie 3).


dirigeant

27

3.2) Périmètre et taille critique

Bien qu’il soit envisageable avec les médias internet d’atteindre une clientèle

nationale, il paraît plus raisonnable dans le cadre d’une mise en place de

nouvelles activités de commencer avec les clients du cabinet déjà existants avant

d’approcher de nouveaux clients. L’approche locale est dans tous les cas à

privilégier dans un premier temps.

3.2.1) Taille du cabinet

La taille du cabinet va influer sur le choix de traitement de la mission.

En effet, l’internalisation du conseil social sera plus ardue dans le cas où le

cabinet comporte moins de cinq salariés. En revanche il sera plus aisé d’avoir

un collaborateur spécialisé dans une structure de plus de vingt salariés.

3.2.2) Typologie des missions et recentrage

Les principaux types de missions envisageables sont :

o Audit de conformité

o Optimisation du statut du dirigeant

o Evaluation des passifs sociaux

o Optimisation des rémunérations différées

o Optimisation prévoyance

o Optimisation des supports d’épargne

o Optimisation de la retraite, bilan retraite

o Arbitrage et optimisation de la rémunération immédiate

o Reconstitution de carrière

o Optimisation du statut du conjoint collaborateur

Dans le cadre de ce mémoire, nous développerons quatre points : le bilan

retraite, la reconstitution de carrière, l’optimisation du statut du conjoint

collaborateur et l’optimisation rémunération dividende.

3.2.3) Apports pour le client


dirigeant

28

On a pu constater une banalisation des prestations de base, comme la saisie et

l’établissement de bilans et liasses fiscales, et donc le développement d’une

offre à bas prix. C’est en exprimant et en formalisant mieux une offre de conseil

complète que le professionnel de l’expertise comptable témoigne de la valeur

ajoutée qu’il peut apporter au client. Cela permet de développer

progressivement des missions à titre accessoire, qui renforcent la relation entre

le client traditionnel, dirigeant de TPE PME, et son expert-comptable. Ces

missions complémentaires répondent à de nouveaux besoins des clients, et

elles peuvent améliorer la rentabilité du cabinet.

3.2.4) Limites du mémoire

Les missions de conseil social proposées doivent rester dans le champ des

constats et des diagnostics. Il est essentiel que le professionnel de l’expertise

comptable se positionne au centre d’un réseau d’inter professionnalité afin de

rediriger les clients vers un panel de professionnels capables de leur fournir des

produits correspondants aux défaillances notées dans le diagnostic effectué

par le cabinet.

Compte-tenu des points évoqués précédemment, nous retiendrons pour notre

étude que le professionnel de l’expertise comptable n’est pas prescripteur de

produits d’assurance vie ou IARD, et n’effectue pas de courtage, que ce soit en

direct ou via une société interposée.

3.3) Typologie de traitement de ces missions de conseil

Nous avons identifié 4 modalités de réalisation de ces missions.

3.3.1) En externe

Le traitement de la mission de conseil social en externe est souvent la première

étape des cabinets souhaitant accompagner et répondre aux demandes de

leurs clients. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que ces missions de conseil

social ne sont pas forcément récurrentes. Cette méthode peut finalement

laisser passer l’occasion d’augmenter la valeur ajoutée du cabinet.


dirigeant

29

3.3.2) En Interne

Réaliser cette mission en interne nécessite d’investir dans l’organisation et le

développement des compétences. Il faut pouvoir dégager du temps sur les

missions traditionnelles ou prendre le risque d’augmenter l’effectif pour une

activité dont la récurrence est limitée. Enfin, Il faut pouvoir entretenir les

compétences.

3.3.3) En inter professionnalité

Le choix de l’inter professionnalité impose de sélectionner un agent

d’assurance et de l’introduire dans la relation client. C’est assez simple en

pratique, mais pas sans inconvénient : on ne maîtrise pas toutes les

propositions qui sont faites au client.

On peut toutefois envisager un accord avec des compagnies d’assurance qui

proposent de former un collaborateur référent du cabinet sur leurs logiciels.

Cette formule permet de développer un premier niveau de compétence avec

l’accompagnement des compagnies. Le collaborateur n’a accès qu’à une partie

du logiciel, et les données complétées par le cabinet sont réutilisées en l’état

par l’agent d’assurance.

3.3.4) Une alternative, le traitement de la mission en « semi-guidé »

Pour le cabinet souhaitant commencer une activité de conseil social, qui n’a pas

les compétences en interne et qui souhaite les développer, il existe des

accompagnements en tutoriel avec des éditeurs de logiciel du type Arche

Expertise, lequel propose la fourniture du logiciel, la formation et un suivi par un

bureau d’étude. Le professionnel de l’expertise comptable garde ainsi son

indépendance totale.

Après avoir cerné le périmètre d’application du conseil social, nous pouvons aborder

les moyens nécessaires à sa mise en place.


dirigeant

30

Chapitre 2 - Moyens à mettre en place au sein du cabinet

Le développement de nouvelles missions, telles que le conseil social, demande une

réflexion sur les choix techniques et organisationnels nécessaires.

1) Points de conformité à respecter

1.1) L'assurance obligatoire

L’assurance obligatoire a connu des modifications ces dernières années quant à

son champ d’application. En effet l'article 17 de l'Ordonnance de 1945, modifié en

2010, prévoit que tous les professionnels de l’expertise comptable doivent à

présent être assurés "pour l'ensemble de leurs travaux et activités" et non

seulement, comme auparavant, pour les travaux relevant des articles 2 et 22 de

l'Ordonnance de 1945.

Le conseil social auprès du dirigeant étant une activité qui relève de l’article 22 de

l’Ordonnance de 1945 est déjà inclus dans les contrats initiaux.

En revanche, il faudra porter une attention particulière aux éventuelles nouvelles

activités développées par les cabinets d’expertise comptable.

De plus, le Décret n° 2012-432 du 30 mars 2012, relatif à l’exercice de l’activité

d’expertise comptable dans son article 138, précise que les professionnels de

l’expertise comptable « sont tenus de s’assurer pour un montant minimum, par

assuré, de 500.000 euros par sinistre et 1 million d’euros par année d’assurance.»

au minimum.

Enfin, ces professionnels sont tenus de prévoir dans leur contrat d’assurance RCP

une garantie subséquente de dix ans minimum. (Article R124-2 du Code des

assurances). Le professionnel de l’expertise comptable a le choix de souscription

de son contrat d’assurance avec :

Le courtier Verspieren, qui propose un contrat groupe négocié par le Conseil

supérieur de l’Ordre. L’avantage de ce contrat est d’offrir une mise à jour

automatique des modifications règlementaires de la profession.

AON ou tout autre assureur.


dirigeant

31

Les cotisations sont calculées sur la base du montant des honoraires perçus par

le professionnel en année N-2. Le tarif est proportionnel au chiffre d’affaires

réalisé avec des seuils principaux. Les exemples de calculs de cotisations sont

tous basés sur des options 1 de base (Cf. Annexe 1)

Exemple 1 : Pour un chiffre d'affaires de 450 000 € en N-2, le professionnel

devra régler une cotisation de :

Chez Verspieren 2 362 € Chez Aon 2 058 €

Exemple 2 : Pour un chiffre d'affaires de 750 000 € en N-2, le professionnel



Exemple 3 : Pour un chiffre d'affaires de 1 500 000 € en N-2, le professionnel



Exemple 4 : Pour un chiffre d'affaires de 2 500 000 € en N-2, le professionnel



Un tableau récapitulatif d’aide au choix de l’assurance se trouve en Annexe 1 avec

les garanties proposées et le détail des grilles tarifaires (à jour au 31.12.2013).

1.2) Les points clefs des lettres de mission

La lettre de mission est obligatoire en vertu de l’article 11 du code de déontologie.

On peut essayer de simplifier le vocabulaire employé pour rendre ce contrat plus

clair et accessible aux clients. En effet, une lettre de mission peut aussi être un

outil de communication avec le client. Les clauses juridiques pourront par exemple


dirigeant

32

être insérées dans les conditions générales plutôt que dans le corps de la lettre de

mission, afin de faciliter la compréhension.

Le conseil social au dirigeant relève du référentiel normatif : autres prestations,

missions sans assurance. Bien qu’il n’y ait pas encore de norme concernant ces

missions, il paraît tout de même essentiel de se rapprocher des normes déjà

existantes pour formuler la lettre de mission.

Il faut évidemment produire une lettre de mission spécifique, distincte de la lettre

de mission principale.

Un approfondissement de ces points figure en Partie 2 Chapitre 3, Paragraphe

3.1), et un exemple de Lettre de mission est joint en annexe 3

1.3) La documentation des travaux

En dehors de toute obligation normative, il est bien entendu essentiel au cours de

toutes les missions du professionnel de l’expertise comptable de formaliser un

dossier de travail et de le documenter. La formalisation générale d’un dossier de

travail ne sera pas abordée, car les missions de conseil social sont variées et

personnalisées. Il faut néanmoins appliquer des techniques simples. Deux points

sont essentiels :

Le dossier de travail est conçu de telle sorte qu’un lecteur non spécialiste

comprenne le cheminement qui a permis d’arriver à la conclusion du rapport.

Ceci pour éviter des incompréhensions et des décisions en défaveur du

professionnel en cas de mise en cause par son client.

Les prestations de conseil social sont sujettes à de nombreuses modifications

fiscales ou légales, à une fréquence assez rapide. Il est donc prudent de

joindre au dossier de travail les textes en vigueur au moment de l’émission du

rapport.

2) Choix techniques

2.1) Revue des différents logiciels spécialisés

Les éditeurs de logiciels spécialisés proposent tous différentes options dans leurs

gammes. Nous ne pourrons pas comparer tous les logiciels et toutes les gammes.


dirigeant

33

C’est pourquoi l’étude comparative ne porte que sur les missions de conseil social

développées dans ce mémoire. Il s’agit des missions liées à la retraite, au statut

du conjoint collaborateur, et à l’optimisation rémunération- dividendes.

2.1.1) L'offre Arche

Arche Expertise est une société française filiale d’Expert et Finance. Elle

propose un logiciel, Easy Remun Dirigeant ©, qui évalue et valorise le système

de rémunération existant, valorise le revenu indirect (retraite, prévoyance, …)

compare les différents statuts du dirigeant et optimise sa rémunération entre

prime et dividendes.

Il est possible de demander une version test du logiciel pour 24h. Cette société

propose également des formations en plénière, sur mesure ou par visio-

conférence, et des accompagnements semi-guidés.

2.1.2) L'offre Fvi- Revue fiduciaire

Fvi est une société Française située à Montpellier, qui travaille en partenariat

avec le groupe Revue Fiduciaire. Elle dispose d’un catalogue de logiciels assez

complet, et notamment :

Le logiciel Systela, analyse du patrimoine. Il permet une analyse

patrimoniale, fiscale, successorale, et de retraite et prévoyance. On trouvera

également des simulations d’investissements pour améliorer les prestations

retraite.

Le logiciel « le dirigeant et l’entreprise » permet entre autres simulations une

optimisation rémunération-dividendes, une optimisation du statut du

dirigeant. En revanche l’optimisation du statut du conjoint collaborateur n’est

pas prévue dans l’offre logicielle.

Des versions d’évaluation payantes sont disponibles pour 1 mois.

Cette société a une offre complète en matière de formation. Toutefois elle ne

dispose pas de service d’accompagnement des cabinets.


dirigeant

34

Le logiciel proposé par la Revue fiduciaire est le même logiciel que celui

développé par la société Fvi complété par une assistance téléphonique.

L’assistance téléphonique est un point fort pour cette offre. Elle bénéficie de la

technicité reconnue du groupe Revue Fiduciaire.

2.1.3) L'offre Factorielles

Cette société située à Lyon travaille en collaboration avec le Centre de

Formation de la Profession Comptable (CFPC).

Elle propose les logiciels suivants :

« Retraite express », module permettant le calcul des droits à la retraite

« Stratégie retraite », module permettant d’évaluer les droits à la retraite ainsi

que d’établir un bilan retraite complet.

« Statut social du conjoint »

« Stratégie rémunération »

De nettes améliorations ont été faites en matière de présentation de rapport de

fin de mission ces derniers mois.

Il est possible de souscrire un abonnement avec des réponses écrites par des

experts à toutes les questions formulées par écrit.

Une Tool Box est proposée avec les logiciels à la location, fournissant

notamment des outils marketing tels que Flyer de mission personnalisé, un

exemple de courrier ou d’Email.

Aucune offre d’évaluation n’est disponible pour ces logiciels, l’impossibilité de

tester la facilité d’utilisation est assez rédhibitoire.

Cette société a une offre complète en matière de formation.

2.1.4) L'offre Big Harvest

Big est le logiciel de référence des conseillers en gestion de patrimoine.

C’est un logiciel complet, il permet de proposer toutes les analyses et les bilans

en matière de conseil social auprès du dirigeant ainsi que tous les outils en

matière de gestion du patrimoine.


dirigeant

35

De nombreuses formations de grande qualité sont proposées par l’entreprise.

C’est un logiciel incontournable en cas de projet de développement des

activités du cabinet en gestion du patrimoine.

En revanche, ce logiciel est difficile d’accès à des collaborateurs non

spécialisés, et son coût est assez élevé.

2.1.5) L'offre Opus

La société KPF est une société Française installée à Bordeaux.

Bien qu’elle soit la benjamine, les informaticiens sont des transfuges de grands

éditeurs de logiciels spécialisés.

Son offre est la plus complète et la plus simple du marché. Elle permet l’audit

de retraite, l’audit de prévoyance, l’optimisation de la rémunération du dirigeant,

et l’optimisation du statut du dirigeant ainsi que du conjoint collaborateur.

Une version d’évaluation gratuite limitée est accessible facilement.

En revanche aucune offre de formation ni d’accompagnement n’est proposée

par la société.

2.2) Logiciel préconisé

Le choix de l’outil informatique est un choix long et multicritère, subjectif au sens

où il dépend de la stratégie et des moyens du cabinet.

Un logiciel sera adapté à un type d’individu et pas forcément à un autre, les prises

en main étant différentes pour chacun d’entre eux.

C’est pourquoi, vous retrouverez en Annexe 2, les différentes offres synthétisées

dans un tableau. Pour simplifier la lecture, le coût global annuel est calculé, et les

points forts/points faibles sont mis en valeur.

Le meilleur rapport offre/prix est l’offre de KFC Opus, ce sera celle-ci que nous

retiendrons, en essayant de pallier à ses faiblesses. Il faudra rechercher des

formations de qualités indépendantes, et une mise à jour périodique des

connaissances.


dirigeant

36

3) Choix organisationnels

Ainsi que nous l’avons précédemment abordé en Partie 1, Chapitre 1, Paragraphe 3,

il existe quatre principaux types de traitement d’une mission de conseil social auprès

du dirigeant, le traitement en externe, en interne, en semi guidé ou en inter

professionnalité. Le traitement externe de la mission peut être un premier pas dans

le conseil social, en revanche il ne demande aucune réflexion d’organisation du

cabinet. Concernant les trois autres types de traitement de la mission, une réflexion

d’organisation du cabinet sera nécessaire.

3.1) Proposition d'organisation

Pour proposer des nouvelles missions aux dirigeants, il est possible de former

toute l’équipe des collaborateurs en lien direct avec les dirigeants, ou de n’en

former qu’un qui sera le spécialiste de cette prestation.

Concernant l’option « équipe » : l’avantage est qu’il n’y a pas de personne-clé, la

technicité est maîtrisée par tous. En revanche, le budget temps et argent est

important pour la formation initiale et le maintien des compétences.

Concernant l’option « spécialiste » : le coût de mise en place est nettement

avantageux, mais le dispositif est moins résilient, car il ne repose que sur une

personne.

3.1.1) La nécessité de mettre en place un référent

Il ressort des études de marché sur les prestations de conseil que les clients

acceptent mieux d’être facturés lorsque la prestation est effectuée par un autre

collaborateur que celui qui intervient habituellement sur le dossier.

Dans un cadre de recherche de développement de chiffre d’affaires, il sera

donc important de rechercher un collaborateur qui sera en charge de ce type de

mission : un référent.

La mise en place d’un référent est une approche intermédiaire entre le

spécialiste qui seul détient les connaissances, et la formation de l’équipe

entière.


dirigeant

37

3.1.2) Le rôle et les compétences du référent

Le référent pourrait être l’expert-comptable dans les petites structures. Dans ce

cas une réflexion complémentaire devrait être amorcée pour réorganiser

l’emploi du temps de l’expert-comptable mais cette tâche nous paraît ardue.

C’est pourquoi nous préconisons le choix d’un collaborateur référent.

Le référent est celui qui établit les rapports et les analyses de conseil social, il

est donc le seul à utiliser le logiciel que nous avons retenu (une seule licence

monoposte est utile dans ce schéma). Il a un rôle de « centralisateur » des

demandes et des questions des collaborateurs en matière de conseil social

auprès des dirigeants.

Il suit les formations techniques fiscales et sociales, et il est lui-même formateur

auprès des autres collaborateurs. C’est-à-dire qu’il les éclaire globalement sur

les différentes options possibles dans l’arbitrage rémunérations - dividendes, ou

sur les économies substantielles dont les dirigeants pourraient bénéficier en

changeant le statut de leur conjoint, par exemple.

3.1.3) Le rôle de relais des collaborateurs

Le collaborateur en charge du dossier du client est le « spécialiste » de ce

client. Il est celui qui est présent, celui qui est à l’écoute au quotidien. C’est

pourquoi il est important que les collaborateurs comprennent le gain potentiel

dont leurs clients pourraient profiter grâce à ces missions de conseil social.

Les collaborateurs des cabinets d’expertise sont souvent réticents à la mise en

place de nouvelles missions de ce type, ils craignent que leurs fonctions

deviennent trop commerciales.

Les valeurs du cabinet doivent être connues par les collaborateurs, seul un

collaborateur sur deux déclare connaître les valeurs de son cabinet (Etude

Hays 2012 sur la profession comptable).

Les collaborateurs sont des vecteurs importants des valeurs du cabinet, il ne

faut pas hésiter à communiquer en interne sur deux ou trois valeurs clefs.

Il est vraiment utile de positionner ces missions comme des missions de

conseil, d’aide, de suivi du client, et non simplement comme de la vente de


dirigeant

38

nouvelles missions dans le cadre d’une démarche d’augmentation du chiffre

d’affaires et des bénéfices du cabinet comptable.

Le vocabulaire employé au moment de la présentation du rôle de relais des

collaborateurs est primordial. Les collaborateurs sont en relation constante avec

les clients, ce sont eux qui pourront proposer des missions de conseil puis,

dans un second temps, rediriger les demandes vers le référent.

3.1.4) La gestion du temps

Point clef de l’organisation des structures d’exercice professionnel, la gestion

du temps est déterminante dans la mise en place de mission de conseil social

auprès des dirigeants.

En effet, une grande majorité des dossiers d’expertise comptable a des dates

de clôture au 31 Décembre, ce qui concentre l’activité des collaborateurs sur

une période de cinq mois (de février à juin). Pendant le reste de l’année

(période dite « creuse »), le référent va pouvoir commencer à mettre en

application les grilles de segmentation de la clientèle (Cf. Partie 2, Chapitre 2),

et lancer les séances de sensibilisation des collaborateurs.

Bien que le référent soit un collaborateur, il est indispensable de lui libérer du

temps pour qu’il puisse produire tout en facilitant le rôle de conseiller de ses

collègues. En effet, certaines missions comme l’optimisation de la rémunération

du dirigeant se déroulent en même temps que la clôture des comptes annuels.

Il est envisageable de décaler les dates de clôture des sociétés soumises à

l’impôt sur les sociétés au 30 juin ou au 30 septembre, il est également possible

de planifier des périodes d’intervention pour chaque type de mission.

3.2) Choix de recrutements

Les collaborateurs sont une ressource essentielle dans un cabinet d’expertise

comptable. Il faut une attention régulière pour maintenir la stabilité de l’équipe, et

donc de l’offre de services.

Bien que le taux de turn-over ait légèrement baissé en 2012 (27% contre 37% en

2011), il est reste encore élevé dans la profession. En effet, cela revient à dire que

les cabinets d’expertise changent la totalité de leurs collaborateurs tous les 4 ans.


dirigeant

39

Nous savons que le rapport entre l’intensité du travail et les niveaux de

rémunération complique le recrutement et la fidélisation des collaborateurs. Pour

renforcer son attractivité, le cabinet portera une attention particulière à leur

intégration et à l’évolution de leur environnement professionnel. Ils sont auprès du

client, les seuls vrais porteurs de la qualité de l’offre de service.

Comme nous l’avons vu précédemment le poste de référent est un poste central

dans la démarche de développement de missions de conseil social.

Concernant son recrutement, il conviendra de sélectionner un candidat ayant une

sensibilité particulière pour le conseil et le social.

3.2.1) Recrutement interne

La première des possibilités est de « recruter en interne », c’est-à-dire d’aider à

faire monter en compétence un collaborateur déjà présent dans la structure

d’exercice professionnel.

Pour trouver des collaborateurs volontaires, le professionnel de l’expertise

comptable devra expliquer avec pédagogie son projet de développement à tout

le cabinet, et obtenir l’approbation d’un maximum de collaborateurs.

Les avantages d’un recrutement en interne, sont l’économie des coûts de

recrutement, l’économie de temps pour la période de recrutement et pour la

période d’adaptation aux procédures non écrites de la structure d’exercice

professionnel.

Bien qu’une économie puisse être réalisée, il faudra tout de même « investir »

en lui libérant du temps, comme nous l’avons vu précédemment, et en

proposant une politique d’intéressement, comme nous le verrons plus loin.

3.2.2) Recrutement externe

Le coût du recrutement est estimé entre 200 et 700 € pour la mise en ligne

d’une annonce sur le web et entre 1500 et 7 000 € pour une diffusion dans la

presse selon le cabinet Hays.


dirigeant

40

Un peu plus de la moitié des professionnels de l’expertise comptable

externalisent leur recrutement, leur permettant ainsi d’économiser du temps, et

d’éviter des erreurs de communication.

Toutefois la durée des processus de recrutement dans la profession reste

faible, en effet, 90 % des postes sont pourvus en moins de 3 mois, et 44 % en

moins d’un mois.

Pour ceux qui n’externalisent pas leur recrutement, il leur faudra apporter une

attention particulière aux points suivants :

La rédaction de l’annonce :

Vitrine du cabinet, l’annonce doit rappeler les valeurs essentielles du cabinet

déjà développées ou en cours de développement, afin d’attirer les

collaborateurs les plus en phase avec le projet d’entreprise.

Les canaux de recrutement7 :

Du point de vue des collaborateurs les quatre principaux canaux sont, les

cabinets de recrutements pour 74%, les sites internet de recherche d’emploi

(cadre emploi, Monster…) à 55 %, Pole emploi, et le site de l’Ordre des

Experts-comptables.

En revanche les experts-comptables utilisent des canaux de recrutement

sensiblement différents, les trois principaux canaux sont les cabinets de

recrutements pour 41 %, les relations/cooptations, et les candidatures

spontanées pour environ 40% chacun.

Le décalage des canaux de recherche, augmente le temps du processus de

recrutement et donc le coût global de cette recherche.

Le recrutement d’un nouveau collaborateur est souvent une étape difficile dans

un cabinet, il faut non seulement trouver une personne qui aura la technicité

recherchée, mais aussi la capacité de s’adapter au management du cabinet, à

l’équipe déjà en place et surtout aux clients.

7 D’après Hays - les canaux de recrutements de collaborateurs externes aux cabinets, 2013


dirigeant

41

3.2.3) Politique salariale

Après avoir recruté, il faut fidéliser les collaborateurs, car une équipe stable est

gage de sérieux et de continuité auprès des clients. Les clients ont besoin

d’être rassurés sur la technicité des collaborateurs intervenants sur leurs

dossiers, et sur la stabilité des équipes, ils n’aiment pas le changement.

Il est alors important de mettre en place une véritable politique salariale, en

motivant les collaborateurs. Certes l’argent n’est pas la seule motivation pour

un collaborateur. Toutefois, seuls 33% des collaborateurs trouvent leur

rémunération justifiée (selon l’étude sur les salaires, Hays 2012). Ils sont 67 %

à penser que c’est le principal levier de fidélisation, alors que 45 % des experts-

comptables partagent ce point de vue.

Les nouvelles générations, Y (années 70 à 90) et Z (après 90) ont des attentes

différentes de leurs ainés. Selon l’étude Xerfi 2011, ils attendent, entre autre,

une diversité des missions, des formations de qualité, une relation fondée sur le

donnant donnant et une reconnaissance immédiate des performances

individuelles.

Le développement de nouvelles missions en conseil social pourra répondre à

une partie de ces attentes. De plus une politique innovante en matière salariale

pourra être envisagée avec des réunions de réflexion sur le partage des

bénéfices dus aux nouvelles missions de conseil :

De courtes réunions pourront être organisées, pour intégrer les collaborateurs à

la réflexion, des approches de partage sous forme d’intéressement,

participation, ou commissionnement pourront être proposées. Des challenges

peuvent se traduire par de courts voyages collectifs. Ces éléments peuvent être

mixés.

Par exemple, à chaque dizaine de mission vendue un partage des bénéfices

pourrait être envisagé, pour aller dans le sens d’une reconnaissance

individuelle. Sur un plan plus collectif et fédérateur, on peut imaginer une

cagnotte qui se remplit, dédiée à un voyage de quelques jours pour l’équipe

concernée.

Enfin, la base d’une politique de fidélisation de ses collaborateurs c’est

l’échange, le partage, la réflexion sur la manière de combiner la croissance du

cabinet et leur épanouissement. Fidéliser, c’est avant tout placer les


dirigeant

42

collaborateurs et leurs attentes au cœur des principales préoccupations du

cabinet. C’est la maturation progressive d’une relation de confiance qui

apportera une satisfaction réciproque. Il ne s’agit pas que de recruter, il faut

intégrer les recrues aux équipes en place, les positionner, manager au

quotidien. C’est pourquoi il importe, au-delà d’un entretien annuel, de prendre

des temps d’échanges avec les collaborateurs afin de bien comprendre ce qui

les rend moteurs.

3.3) Entretien des compétences

Les experts-comptables ont depuis peu des obligations de formation quantifiées :

120 heures sur trois ans avec un minimum de 20 heures par an. La norme Qualité

impose une formation continue des collaborateurs, mais sans fixer de nombre

d’heures. La qualité des missions de conseil sera en fonction du niveau de

formation des collaborateurs et notamment du collaborateur référent.

3.3.1) Les besoins en formation continue

Afin que les collaborateurs soient informés des différentes missions de conseil

social, missions sociales, des réunions d’information, de formation seront

proposées autour de petits déjeunés conviviaux, par exemple autour d’un ou

deux dossiers en cours. Sélectionner un dossier permettra aux collaborateurs

d’avoir un point de comparaison, afin de proposer à leurs clients le même type

de mission.

Le cadre de formation informel est important, afin que les collaborateurs

viennent dans un état d’esprit d’ouverture et de force de proposition. Ces petits

déjeuners seront courts, une heure maximum, et fréquents pour permettre un

suivi des problèmes ou questions diverses.

D’un autre côté le référent devra suivre des formations avec l’éditeur de logiciel

choisi (s’il en propose), et des formations techniques annuelles.


dirigeant

43

3.3.2) La formalisation du plan de formation

Une formation par pallier peut être envisagée. La première année de mise en

place des missions de conseil social, le référent pourra être formé sur une ou

deux missions spécifiques, en commençant par les missions les plus facilement

proposables aux clients déjà existants. Il pourra par la suite se former sur les

autres missions suivant cette chronologie : optimisation de la retraite, bilan

retraite, reconstitution de carrière, optimisation du statut du conjoint

collaborateur, optimisation statut du dirigeant, arbitrage et optimisation de la

rémunération immédiate, optimisation prévoyance, optimisation des

rémunérations différées, évaluation des passifs sociaux, optimisation des

supports d’épargne.

L’action de formation mise en place doit permettre d’atteindre l’objectif

d’évolution des missions de la structure d’exercice professionnel.

3.3.3) Les organismes mobilisables

Comme toute entreprise, les structures d’exercice professionnel peuvent

bénéficier de la prise en charge dans certaines limites de leur formation

professionnelle.

L’organisme paritaire dont dépend la profession est l’Agefos PME.

Concernant le référent, les formations dont il pourra bénéficier font partie de la

catégorie 1 : « adaptation au poste de travail, ou liées à l’évolution ou au

maintien dans l’emploi ». Ces formations devront être organisées pendant le

temps de travail, et pourront être prises en charge en partie ou en totalité par

les Agefos.

Il pourra également utiliser tout ou partie de son Droit Individuel à la Formation

s’il le souhaite. Concernant la formation des collaborateurs, il est aussi possible

de bénéficier de la prise en charge dans le cadre de la formation

professionnelle continue. Enfin le référent devrait à terme transmettre tout ou

partie de ses compétences aux autres collaborateurs, c’est pourquoi il sera

intéressant de déclarer la structure d’exercice professionnel comme organisme

de formation.


dirigeant

44

Ainsi le temps du référent consacré à la formation des autres collaborateurs

pourra être pris en charge, dans une certaine mesure, par les Agefos.

Au cours de cette première étape de réflexion sur les contraintes de la mise en place

d’une gamme de conseil social, nous avons constaté que le professionnel de

l’expertise comptable ne devrait pas exercer la profession d’agent général ou de

courtier en assurance que ce soit en direct ou par le biais d’une société sœur.

Nous avons noté qu’aucune assurance complémentaire n’était nécessaire pour cette

activité de conseil. Nous avons retenu le traitement en interne avec un

accompagnement éventuel en début d’activité.

Nous avons choisi le logiciel Opus, constitué une équipe avec un référent et des

collaborateurs, en étant attentif à la formation et à la politique salariale.

Cette étape franchie, nous allons aborder le côté pratique avec l’élaboration d’une

démarche commerciale.


dirigeant

45

PARTIE 2 - ELABORATION D'UNE DEMARCHE COMMERCIALE


dirigeant

46

Chapitre 1 – Comprendre le marché

La concurrence en matière de conseil social est déjà bien organisée. Cependant la

relation de confiance que l’expert-comptable entretien avec ses clients lui permettra

de relever ce défi sereinement.

1) Les différents acteurs en présence

1.1) Les assureurs

Les assureurs sont présents sur le marché du conseil social depuis de

nombreuses années. Initialement la relation se développait entre les agents

d’assurance et les professionnels de l’expertise comptable au niveau local. C’était

une relation forte donnant/donnant.

Au début des années 80 on dénombrait 25 000 agents d’assurance. Ils ne sont

plus que 12 700 de nos jours. Cette diminution s’est opérée au profit de la

bancassurance et des acteurs du direct (souscription à distance, low-cost). La

relation de proximité s’est érodée. Dans cette période de forte diminution les

grandes compagnies ont essayé de maintenir les relations avec les professionnels

de l’expertise comptable par de nouvelles approches :

L’organisation de petites sessions de formation gratuite portées par les

associations telles que l’ANECS, la CJEC.

La formation d’un collaborateur référent au sein des cabinets de taille

moyenne.

La création de clubs, tels que le Club Social.

La distribution de masse et l’optimisation de la chaîne de valeur dans cette

profession a amené les agents à vendre des produits adaptés à des objectifs

internes préétablis, ces produits n’étant pas forcément adaptés aux clients.


dirigeant

47

Enfin, les techniques de vente se sont modifiées. Les assurances proposent des

missions de conseil social au près du dirigeant telles que des bilans de retraite ou

de prévoyance, et aussi, pour certaines d’entre elles, des optimisations de statut.

Ces études sont généralement offertes, ce sont des produits d’appel. Elles

débouchent essentiellement sur des produits de leur compagnie. Bien que

certaines compagnies d’assurance mettent en avant leur approche conseil, les

clients comprennent bien qu’il s’agit de vendre un produit.

C’est pourquoi ces compagnies recherchent l’intermédiaire d’un expert-comptable

pour rassurer le client.

1.2) Les banques

La part de marché des bancassureurs est de 60 à 65 % en assurance vie en

2011. Ces établissements initialement concentrés sur le marché du particulier ont

amorcé depuis 2011 un tournant essentiel. Certaines banques comme la Société

Générale proposent des assurances santé dans le cadre de la loi Madelin.

D’autres se lancent sur le marché des professionnels avec des offres complètes

en loi Madelin.

Fortes de leurs 22 000 agences en France, les banques sont capables de fournir

des études personnalisées sur des missions d’accompagnement du dirigeant.

Jusque-là spécialisées en produits de masse, certaines enseignes comme la

Caisse d’Epargne proposent des produits ciblés sur des clients aisés (secteur

privilégié des conseillers en patrimoine). A ce jour, la plupart d’entre elles ne

proposent pas encore de conseil en rémunération, ou en lien avec la retraite.

1.3) Les sociétés de conseil

Sous le terme générique de sociétés de conseil, on retrouve des conseillers en

gestion du patrimoine, des diplômés d’expertise comptable, des sociétés dont les

experts-comptables sont dirigeants, ou encore des anciens agents d’assurance.

De nombreuses sociétés de conseil proposent sur internet et en local des

missions de conseil et d’accompagnement des dirigeants.

Les conseillers en gestion du patrimoine travaillent souvent en étroite collaboration

avec des courtiers en produits financiers ou sont eux-mêmes courtiers. Leur


dirigeant

48

mode de fonctionnement est avant tout basé sur la facturation de la prestation de

conseil, plutôt que sur le commissionnement des produits d’assurance. Cela leur

permet de proposer des analyses de qualité et de mettre en avant le conseil du

client au dépend du produit d’assurance. Enfin les sociétés de conseil présentent

sur internet, telles que Optimaretraite, proposent des études sérieuses et

indépendantes.

Les banques, les assurances et les conseillers en gestion de patrimoine se voient

souvent reprocher par leurs clients leur manque d’objectivité dans le conseil.

Leurs intérêts commerciaux semblent primer sur l’intérêt du client.

2) Les attentes des clients

Selon l’étude « Le marché de la profession comptable » de septembre 2012 les

motifs principaux de recours à un professionnel de l’expertise comptable sont

l’attestation des comptes et la complexité administrative.

Tableau 4 Motifs de recours à un cabinet d'expertise comptable *

* Source : Marché de la profession comptable CSO 2012.Mise en forme EADP

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Conseils ( fiscal, juridique…)

Modification structurelle

Obtention d'un financement

Aide à la création d'entr., oubusiness plan

Aide à la gestion de lastructure

Par obligation

Aide à la gestion de lacomplexité administrative

Attestation des comptes

Quels sont tous les éléments qui vous ont conduit à faire appel à un cabinet d'expertise‐comptable ?


dirigeant

49

Avec la modification de la population des dirigeants, la nature de leurs demandes

change .En effet, les nouvelles générations de dirigeants sont plus connectées, et

plus dans l’instantanéité. Ils attendent de leurs experts-comptables à la fois une

réactivité et un suivi de plus en plus poussé. Ils exigent de l’expertise et des

conseils très précis.

Les attentes les plus fortes exprimées par les entreprises clientes des cabinets

d’expertise comptable sont l’assistance et la recherche d’informations juridiques,

fiscales et sociales. Bien que ces prestations soient généralement proposées par

les professionnels de l’expertise comptable, 25% des entreprises clientes des

cabinets d’expertise obtiennent ainsi des missions de conseil en gestion de

patrimoine auprès d’un autre prestataire, en gardant à l’esprit que les missions de

conseil social auprès du dirigeant sont fournies par les conseillers en gestion de

patrimoine.

Selon la même étude, les entreprises non clientes pensent que les cabinets

d’expertise comptable devraient proposer des services d’assistance et de

recherche d’informations fiscales, sociales et juridiques.

Ces entreprises ont bien identifié leurs besoins, mais ne savent pas que les

professionnels de l’expertise comptable peuvent répondre à leurs demandes.

Il est donc essentiel de communiquer vers les clients et les prospects pour leur

présenter l’ensemble des conseils proposés par la structure.

3) L'expert-comptable interlocuteur privilégié

Le professionnel de l’expertise comptable est présent auprès des dirigeants de la

création de son entreprise à la cession de celle-ci ou à son départ en retraite.

En effet, 75% des entreprises clientes d’un cabinet d’expertise comptable en 2012

déclaraient avoir le même expert-comptable depuis 10 ans8. 86 % d’entre elles

disent ne pas vouloir en changer.

Toutefois, comme nous l’avons vu précédemment, la typologie des dirigeants est

en train de changer, et même si cela ne transpire pas encore dans les statistiques,

leurs attentes et leurs comportements évoluent : ils sont plus exigeants, plus



dirigeant

50

volatiles et mieux informés. Ils seront donc moins fidèles et n’hésiteront pas à

changer de cabinet d’expertise comptable si la prestation fournie ne leur convient

pas entièrement.

Les tensions existent déjà au niveau tarifaire. La nouvelle génération de dirigeants

n’hésite pas à mettre en concurrence des professionnels et refuse de payer pour

une qualité non perçue. C’est le même le cas pour certaines prestations

comptables traditionnelles.

Bien que l’image de l’expert-comptable reste souvent cantonnée au domaine de la

comptabilité, il reste un professionnel de confiance qui connait bien les problèmes

de ses clients : 91% des dirigeants d’entreprise ayant recours à un cabinet

d’expertise perçoivent leurs interlocuteurs comme des professionnels de

confiance9.

Enfin le critère de choix principal d’un professionnel de l’expertise comptable est la

proximité pour 34% des entreprises interrogées.

Dernier point essentiel, l’expert-comptable ne vend pas de produits d’assurance,

et ne peut percevoir de commissions à ce jour. C’est une garantie de son

objectivité.

C’est pourquoi l’expert-comptable a une position favorable dans le panorama des

différents intervenants.

Dans l’optique de tensions grandissantes sur nos marchés il est donc essentiel de se

diversifier. Elargir l’offre de conseil est une option pertinente. Pour y parvenir il sera

nécessaire de s’outiller, de mettre en place une politique de communication et de

référencement dirigée vers les clients et les prospects. Il faudra également mettre en

valeur les compétences de la structure pour étoffer la relation commerciale.



dirigeant

51

Chapitre 2 – Choisir ses outils d’aide à la vente

La stratégie marketing est au centre des préoccupations de la profession d'expertise

comptable, ainsi que l'atteste le programme du 67ème congrès de l'Ordre. En voici

l’application en matière de conseil social.

1) Du ciblage des prospects …

1.1) Grille de segmentation des clients déjà en portefeuille

L’objectif de la segmentation des clients est de proposer à chacun des dirigeants

une mission adaptée à ses besoins. Pour automatiser cette sélection il est

essentiel de pouvoir extraire ou de créer une base de données clients. En prenant

l’exemple d’une base sur Excel, les éléments suivants devront figurer en colonne

pour permettre un tri ultérieur :

Le nom de la société.

La forme de la société.

Le montant du capital.

L’adresse de la société.

Les noms et prénoms du dirigeant.

La date de naissance du dirigeant.

Le pourcentage de détention du capital par le dirigeant.

Les noms et prénoms du conjoint.

La date de naissance du conjoint.

Si le conjoint participe à l’activité de l’entreprise.

Le pourcentage de détention du capital par le conjoint.

Le régime matrimonial :

Marié régime communauté des biens (MC)

Marié régime séparation des biens (MS)

Concubinage (CB)

Pacte civil de solidarité (PACS)

Union Libre (UL)

L’adresse mail


dirigeant

52

Un exemple de base de données sur Excel figure en annexe 4.

Grâce à cette base de données, le professionnel de l’expertise comptable peut

effectuer une segmentation de son portefeuille afin de proposer des missions

adaptées aux dirigeants et à leur conjoint :

En effectuant un tri sur la date de naissance du dirigeant et/ou du conjoint

o Agés de 61 ans ou plus :

Afin de leur proposer les missions de reconstitution de carrière, et

d’accompagnement à la liquidation de leur retraite. Avec

éventuellement une remise spéciale si les deux missions sont choisies

conjointement.

o Agés de 55 ans

A 55 ans les assurés reçoivent des caisses de retraite une estimation

indicative globale de leur future pension de retraite, c’est l’occasion de

leur proposer quelques mois après leur anniversaire une mission de

bilan retraite ou de reconstitution de carrière.

o Agés de 35 ans, 40 ans, 45 ans, 50 ans

Tous les 5 ans à partir de 35 ans, les caisses de retraite font parvenir

aux assurés un relevé individuel de situation. Dès lors une offre de

mission de reconstitution de carrière ou de bilan retraite peut être

proposée aux clients ou à leur conjoint.

Tri sur la participation éventuelle du conjoint, ou sur la détention du capital

o En cas de participation du conjoint du dirigeant à l’activité de

l’entreprise : une mission d’optimisation du statut du conjoint peut être

présentée.


dirigeant

53

o En cas de détention du capital par le conjoint : une mission

d’optimisation du statut du conjoint et/ou une mission d’optimisation de

la rémunération du dirigeant peut être procurée.

Depuis la modification de la fiscalité sur les dividendes, une réflexion

peut être engagée concernant l’opportunité de choisir le statut de

conjoint collaborateur au lieu d’un versement de dividendes qui serait

soumis à cotisations.

Tri sur le type de situation maritale

o En cas d’union libre ou de concubinage :

Une optimisation de la rémunération du dirigeant peut être envisagée

par la modification de la répartition du capital social.

o En cas de mariage ou Pacs :

Les missions vues ci-dessus dans le cadre de la détention du capital

par le conjoint sont également applicables.

1.2) Clients entrants

Comment recruter des prospects ?

Depuis sa parution en Mars 2012, l’article 152 du code de déontologie autorise la

communication à titre individuel aux professionnels de l’expertise comptable.

Il en précise les limites : « ne pas porter atteinte à l’indépendance, la dignité et à

l’honneur de la profession », son expression doit être « décente et empreinte de

retenue, elle ne comporte aucune inexactitude ni n’est susceptible d'induire le

public en erreur et est exempte de tout élément comparatif».

Méthodes classiques

Voici un rappel de quelques méthodes classiques pour recruter des prospects

(par ordre alphabétique).

o Apéritifs avec clients, pouvant convier un collègue,

o Cercles de réflexion interprofessionnels,

o Encarts publicitaires presse, ou panneaux,


dirigeant

54

o Journées portes ouvertes de la profession,

o Petits déjeuners organisés à l’occasion d’une modification de

législation,

o Radio : ne pas hésiter à se rapprocher d’une radio régionale pour être

un correspondant spécialiste en fiscalité par exemple,

o Séminaires,

o Salons professionnels.

L’accessibilité et la proximité du professionnel de l’expertise comptable sont les

maîtres mots des recrutements de dirigeants dans le cadre de missions

d’accompagnement social. En effet ce type de mission porte sur des situations

personnelles, l’expert-comptable entre dans l’intimité du dirigeant.

Achat de Leads (contacts commerciaux)

Un lead est un anglicisme pour désigner un contact commercial qualifié. C’est

un prospect sur lequel on dispose d’assez d’informations pour le recontacter et

le convertir en client.

On peut acheter des contacts commerciaux via des plateformes

d’intermédiaires telles que Companeo, Service Start, Cherche Comptable,

Recherche Expert-Comptable, Trouver mon comptable.

Ces plateformes professionnelles mettent en relation des créateurs d’entreprise

ou des dirigeants qui envisagent de changer d’expert-comptable et des

professionnels de l’expertise comptable.Elles captent les leads grâce à des

actions de prospection ou un bon référencement de leur site internet. Puis leur

proposent de les mettre en relation avec un nombre limité de professionnels de

l’expertise comptable afin de comparer leurs offres.

Ensuite, les plateformes proposent les coordonnées de ces contacts qualifiés

experts-comptables abonnés, en fonction de la couverture géographique ou de

la spécialisation.

L’achat de leads parait très intéressant car cela permet de gagner en temps,

laissant le professionnel de l’expertise comptable se consacrer au conseil. De

plus le retour sur investissement est facilement chiffrable.


dirigeant

55

Attention, les dirigeants inscrits sur ces plateformes veulent souvent comparer

non pas l’offre de services mais les tarifs…Cette solution conviendra avant tout

aux professionnels qui misent sur les prix :

o Ceux dont la taille et le volume d’activité permettent de baisser les prix

sur certaines prestations,

o Ceux qui arrivent à minimiser les coûts (standardisation d’outils ou de

process, externalisation de la tenue des comptes).

En fin de compte cet outil semble moins adapté pour les professionnels qui ont

choisi de se positionner sur le conseil et la personnalisation de la relation.

Quelles missions leur proposer ?

D’une manière générale, toutes les missions de conseil social peuvent être

proposées à chaque nouveau client (prospect transformé).

Plus particulièrement, dès qu’un doute se fait sentir de la part du prospect, le

professionnel de l’expertise comptable ne doit pas hésiter à proposer un bilan de

retraite gracieusement offert, en respectant la forme de facturation abordée en

partie 2 chapitre 3, la facturation de la prestation et la remise totale sur la même

facture.

Attention toutefois à ne pas surcharger le prospect de propositions de missions.

Les événements qui surviennent du côté du client sont des signaux qui permettent

d’affiner les propositions :

Le dirigeant a changé plusieurs fois de régime ou de statut:

Ce type de situation étant une situation à risque abordée en Partie 3 Chapitre 1,

un bilan de retraite peut s’avérer indispensable pour le client.

Création d’une société en couple

Une mission d’optimisation du statut du conjoint peut être avantageuse pour les

dirigeants, voire d’optimisation de rémunération. Ceci afin d’analyser l’impact de

la répartition du capital en fonction du statut de chacun sur les cotisations

sociales des dividendes.


dirigeant

56

Le dirigeant est en fin de carrière

Situation idéale pour lui proposer une mission de Bilan de retraite et

d’assistance aux démarches liées à la liquidation de sa pension de retraite.

Travail salarié à l’étranger

Cette particularité fait également partie des situations à risque identifiée en

Partie 3 Chapitre 1. C’est pourquoi, une mission de Bilan de retraite ou de

reconstitution de carrière peut intéresser le client.

Le dirigeant ou son conjoint vient de fêter son 35ème, 40ème, 45ème, 50ème

ou 55ème anniversaire.

Il a donc dû recevoir récemment son Relevé Individuel de Situation ou son

Estimation Indicative Globale envoyé par sa caisse de retraite obligatoire. C’est

une opportunité pour lui proposer une mission de reconstitution de carrière.

Tous les prospects ou les leads ne deviendront pas des clients, ils en ont juste le

potentiel. Ce n’est pas la quantité qui fait l’expert mais la qualité. Il n’est pas

forcément intéressant d’acheter beaucoup de contact. Ce qui importe c’est de

transformer le potentiel en réalité, grâce à une démarche commerciale organisée

et des supports de communication adaptés (plaquette, site internet…)

2) … aux supports de communication

Bien que les supports de communication soient au centre du développement de

missions sociales, certains prérequis sont essentiels, tels que la charte graphique

et le logo.

Une charte graphique est un document de synthèse qui récapitule les règles de

présentation des composants graphiques de la communication du professionnel.

Elle permet de traduire l’identité visuelle de sa structure.

Un logo est un signe d’identification, sa forme, sa taille et ses couleurs doivent

être étudiées de près. Grâce à lui, le cabinet est rapidement identifié et reconnu.


dirigeant

57

De nombreux cabinets ont déjà mis au point une charte graphique et un logo au

moment de la conception de leur papier à entête par exemple.

Il existe deux éléments principaux qui déterminent la signification que l’on souhaite

donner à un logo : la couleur et les types de police utilisés.

Pour éviter les quiproquos les plus courants en matière de communication nous

aborderons un bref rappel des significations de ces éléments.

Les couleurs :

o Leur signification en 10 mots clefs (par ordre alphabétique) :

Le blanc : absence, amateurisme, innocence, liberté, propreté,

pureté, richesse, solitude, vide, virginité.

Le bleu : autorité, confiance, dirigisme, loyauté, masculinité,

mélancolie, paix, sécurité, sérieux, vérité.

Le gris : anonymat, calme, douceur, mélancolie, monotonie,

neutralité, respect, rigueur, tristesse, solitude.

Le jaune : créativité, chaleur, curiosité, égoïsme, immortalité,

mensonge prudence, positivité, puissance, richesse.

Le marron : calme, philosophie, intensité, naturel, neutralité,

richesse, saleté, sérieux, terre, vieillesse.

Le noir : autorité, classique, deuil, formalité, luxe, neutralité,

sérieux sobriété, tradition, tristesse.

L’orange : abordable, communication, créativité, énergique,

enthousiasme, honneur, insouciance, jeunesse, optimisme,

sécurité.

Le rose : bonheur, douceur, féminité, indécision, innocence,

immaturité jeunesse, naïveté, romantisme, tendresse.

Le rouge : amour, agressivité, ardeur, chaleur, colère,

connaissance, danger, énergie, joie, puissance.

Le vert : concentration, confiance, écologie, équilibre, patience,

malchance, orgueil, sécurité, solitude, tranquillité.

Le violet : délicatesse, discrétion intelligence, insatisfaction,

justice, modestie, solitude, spiritualité, tristesse, vanité.


dirigeant

58

o Les associations couleur - domaines professionnels (par ordre

alphabétique) :

Blanc : religion, hiver, mariage, mode, actualités.

Bleu : univers « corporate », aéronautique, informatique,

nouvelles technologies, environnement, voyage, croyances.

Gris : construction, design, école, univers « corporate ».

Jaune : tourisme, agro-alimentaire, assurance et crédit,

musique et information.

Marron : culture, histoire, environnement, confiserie, luxe.

Noir : cinéma, art, photographie, interdit, luxe.

Orange : divertissement, sport, communication et mobilité,

agro-alimentaire.

Rouge : l’érotisme, l’humanitaire, le luxe, la mode, le sport,

les médias, le vin et la gastronomie.

Rose : enfance, confiserie et pâtisserie, loisirs, arts.

Vert : pharmacie, découverte, nature, voyage, éducation,

environnement et écologie.

Violet : électricité, art, culture, luxe, musique, études,

croyances, affaires (business) et féminité.

Les couleurs du logo du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-comptables

sont le rouge et le gris. Ces couleurs n’ont pas été choisies au hasard, et sont

adaptées au message que souhaite faire passer la profession : le rouge rappelle

la chaleur et la connaissance, le gris apporte la rigueur.

Deuxième point de rappel, les polices d’écriture.

De nombreuses analyses ont été effectuées pour améliorer l’efficacité marketing

de la communication écrite. Nous en retiendrons une approche simplifiée :

o Une Police avec empattements représente le traditionalisme, le

classicisme et l’élégance.


dirigeant

59

o Une Police sans empattement symbolise la modernité, l’objectivité et la

virilité.

o Une Police de type script exprime l’élégance et la féminité.

o Le Style Italique incarne le dynamisme et la vitesse.

o Le style Gras marque la force, la lourdeur et la lenteur.

o Le Style MAJUSCULE évoque la puissance.

Nous avons abordé les significations des couleurs et de la typographie afin que le

professionnel de l’expertise comptable puisse se faire un avis éclairé au moment

de la conception de ses supports de communication papier ou web.

Toutefois, la conception d’un logo et d’une charte graphique sont des points

tellement essentiels dans une démarche commerciale qu’il est recommandé de

faire appel à un professionnel de la création graphique.

2.1) Les supports dédiés

2.1.1) La plaquette commerciale

Les objectifs principaux de la plaquette commerciale sont la valorisation de

l’offre de services de la structure d’exercice professionnel en direction de

prospects, clients ou partenaires, ainsi que la démultiplication homogène du

discours du cabinet.

Nous aborderons les 3 étapes clefs de la création d’une plaquette commerciale.

Etape 1 : Le contenu

Le contenu de la plaquette peut être scindé en 3 éléments essentiels :

o La présentation de la vocation de la société d’expertise comptable et

les services proposés (comptabilité, fiscalité, paye, conseil, etc…) de

manière succincte.

o La stratégie et les valeurs du cabinet. Cette partie permet de rassurer

les clients en donnant des informations sur l’expérience (historique


dirigeant

60

simple), la compétence (quelques chiffres clefs tels que le nombre de

clients), l’expertise (typologie de client).

o L’organisation du cabinet, avec un organigramme. Attention, il vaut

mieux éviter les photos des équipes si le cabinet a un turn-over

important. En revanche, les photos sont vivement conseillées dans un

site internet.

La plaquette permet la matérialisation de l’offre de services. Une approche

pédagogique des différentes missions proposées par le cabinet est à retenir

tout en permettant une lecture rapide.

Etape 2 : La rédaction et la conception.

Avant de rédiger la plaquette commerciale, l’expert-comptable pourra

jeter un œil aux plaquettes des autres professionnels du secteur du

conseil (benchmarking).

Ensuite vient la phase de rédaction des messages clefs à mettre en

avant dans chacune des grandes thématiques que nous venons

d’aborder. Attention à rédiger des textes courts et percutants.

Enfin, le choix des photos et images pour illustrer la plaquette est

essentiel car elles retiennent plus l’attention que le texte. Les photos

peuvent être achetées sur une banque d’images telles que Getty

images ou Istock.

Etape 3 : Réalisation pratique

Plusieurs formats sont possibles tels que A4 de 4 pages, ou en dépliant

3 volets. Le format A4 recto verso est parfaitement suffisant s’il est

complété avec des Flyers thématiques.

Attention à la qualité du support papier, il faut un grammage minimum

de 120 g/m². Pour une édition en grand nombre, cette phase est

généralement confiée à un imprimeur.


dirigeant

61

Pour illustrer cette partie, nous avons sélectionné deux plaquettes de structures

d’exercice professionnel existantes, dont les références ont été effacées.

Elles donnent des exemples de choix de couleurs et de messages courts et

percutants. (Voir annexes 5 et 6)

2.1.2) Flyers

La plaquette commerciale permet de présenter de manière succincte le cabinet,

ses valeurs et ses missions. Les flyers, quant à eux, laissent une possibilité de

communication plus dans le détail.

Un flyer est un anglicisme pour un tract au format papier. Généralement les flyers

sont distribués ou sont placés dans des endroits de passage afin de promouvoir

une action spéciale. Ils sont couramment de format inférieur à du A4, comme du

A6 (10,5 x 14,8 cm) ou B6 (12,5 x 17,6 cm).

Le contenu :

Le flyer sert à décrire en détail une mission ou un type de mission, en prenant

soin d’utiliser des messages courts et percutants.

Dans le cadre des missions de conseil social, la typologie décrite en Partie 1

Chapitre 1 Paragraphe 3.2.2 pourra être mise à contribution si toutes les

missions sont proposées par le cabinet.

Pour une mise en place, la sélection des 4 missions étudiées dans ce mémoire

est amplement suffisante.

Attention à faire figurer les tarifs des missions dans les flyers, ceci permettra

une approche plus facile pour les collaborateurs ou pour le professionnel de

l’expertise comptable.

La forme

Attention à utiliser la charte graphique, les codes couleurs, et le logo

initialement conçus.


dirigeant

62

La réalisation pratique :

Un format de type A5 ou B6 en recto-verso pour les missions en lien avec la

retraite, l’optimisation du statut de conjoint collaborateur, et enfin sur

l’optimisation de la rémunération du dirigeant.

Le type de papier à sélectionner est d’un grammage inférieur à celui de la

plaquette, avec un maximum de 170 g/m². Le format à retenir est de préférence

le dépliant fermé, qui offre 1 pli (appelé également « 4 faces »).

Ces petits supports cumulent les avantages :

o On peut adapter leur contenu en fonction de la fluctuation de la

législation fiscale. Cela donne de la souplesse, et permet de limiter le

nombre d’exemplaires à chaque édition.

o Ils interpellent par un format court et direct, centré sur deux ou trois

questions simples du quotidien.

o Ils peuvent être laissés en libre-service à l’entrée du cabinet, dans des

événements professionnels : c’est un mode peu agressif,

complémentaire des autres techniques commerciales.

o Ils facilitent le travail de tous : ce sont des aide-mémoires pour les

collaborateurs, et un support pour discuter des tarifs.

2.1.3) La quatrième page de couverture

Il existe un document du cabinet que chaque client conserve avec lui d’année

en année, un document rarement mis en valeur en matière marketing : les

états financiers.

Généralement les structures d’exercice professionnel présentent les états

financiers de leurs clients dans un document relié, à l’effigie du cabinet.

Toutefois seule la première de couverture est mise en valeur, et la quatrième

reste disponible pour présenter les missions de conseil.


dirigeant

63

Le contenu

Cet espace de communication peut être utilisé pour décrire les missions de

conseil social proposées par le cabinet en quelques lignes.

Le champ lexical doit se démarquer de celui des autres types de support de

communication déjà abordés. En effet, nous ne sommes plus dans une

démarche de recrutement de prospect, mais dans une démarche informative.

L’utilisation de phrases courtes reste de mise, pour permettre une lecture rapide

et utile, mais sans accroche agressive, ou phrase choc.

Il ne s’agit pas de transformer les états financiers des clients en dépliant

publicitaire, mais bien de leur donner un apport profitable.

La forme

Le format est déjà préétablit, il s’agit d’utiliser un espace libre au dos des états

financiers. Aucune photo ni couleur spécifique ne doit être utilisée, en dehors

des codes graphiques de la sobriété et de l’élégance, qui doivent marquer cette

page.

La réalisation pratique

Les supports sont déjà existants, la seule étape pratique est alors l’impression

des textes. Il est conseillé de laisser cette étape aux mains des imprimeurs ou

reprographistes équipés pour éditer des supports de fort grammage. Si le

cabinet est lui aussi équipé de ce type de machine, l’opération peut être

réalisée complètement en interne (on imprime régulièrement un petit stock,

renouvelé au fil des remises d’états financiers).

Comme la quatrième page de couverture n’est habituellement pas utilisée pour

communiquer sur les missions par les cabinets, cette nouvelle présentation

donnera l’opportunité de parler de ces missions au moment du rendez-vous

bilan. De plus le client pourra s’y référer une fois dans les locaux de son

entreprise.


dirigeant

64

2.1.4) Coût

Plusieurs demandes de devis ont été effectuées auprès d’agences afin de

chiffrer une mise en place de communication papier. Les chiffrages spécifiques

à internet sont abordés dans le paragraphe 2.3.

Les tarifications sont variables en fonction des demandes et des spécificités

escomptées. Elles se situent dans les fourchettes indicatives suivantes :

La charte graphique et le logo

La charte graphique est fréquemment proposée en même temps que le logo,

pour des questions de rendement car le travail de réflexion est en partie

commun. Il est fortement conseillé de confier cette partie à un professionnel.

Les prix constatés vont de 1 250 € HT à 3 500 € HT.

La plaquette commerciale

Les tarifs varient selon le format de plaquette et la qualité du support.

En suivant les conseils abordés ci-avant, le professionnel pourra économiser

une partie voire la totalité des coûts liés à la conception.

Les prix constatés vont de 700 € HT à 2 500 € HT pour la conception et

l’impression de 300 plaquettes.

L’impression seule entre 400 € HT et 650 € HT pour 300 exemplaires.

Les flyers

Peu d’imprimeurs proposent des impressions en petites séries (moins de 500

exemplaires). Les tarifs sont déjà peu élevés pour 500 pièces. Il faudra compter

entre 170 € HT et 280 € HT les 500 flyers 1 pli avec un grammage de 170, et un

papier couché brillant.

La quatrième page de couverture

La communication sur le support de la quatrième page est le plus économique,

car il s’agit d’imprimer sur un support déjà utilisé au sein du cabinet. Elle coûte

quelques centimes à quelques dizaines de centimes (impression en interne, via

un prestataire de reprographie, avec fourniture du support ou non).


dirigeant

65

La charte graphique définie et le logo choisi figureront sur tous les documents

de communication du cabinet de la plaquette commerciale aux courriers et au

site internet.

2.2) Lettres d'information

Quel que soit le format, papier ou numérique, la lettre d’information est un moyen

classique pour susciter l’intérêt des clients sur la mission de conseil social.

L’objectif est de proposer en quelques lignes des arguments pertinents adaptés à

la mission proposée.

Grâce à la grille de segmentation que nous avons mise en place précédemment,

la lettre d’information est personnalisée et envoyée aux moments clefs définis

dans le même paragraphe (Partie 2, Chapitre 2, Paragraphe 1.1).

A chaque changement de législation fiscale concernant les missions proposées

(donc assez régulièrement), une lettre d’information est envoyée à la totalité des

clients concernés.

Le contenu des lettres d’information doit être clair, simple et pédagogique. Pour

cela le vocabulaire utilisé doit être compris par tous et la lettre doit être courte.

Les lettres d’informations doivent être ciblées sur des événements qui concernent

les prospects. Ces événements sont de deux natures : l’évolution de la situation

du dirigeant et le changement de réglementation. Nous vous proposons ci-après

des éléments de langage pour les lettres d’informations répondant à ces

situations.

Évolution de la situation du client :

o Il vient d’avoir 61 ans :

« Vous venez d’avoir 61 ans et vous nous avez récemment évoqué votre désir

de prendre votre retraite. Cette échéance est proche et il convient dès

maintenant de préparer votre départ en retraite.


dirigeant

66

Certains points essentiels doivent être vérifiés pour vous permettre d’obtenir

une pension dans les meilleures conditions. Nous vous proposons d’effectuer

un bilan retraite afin d’optimiser les conditions de votre départ en retraite. Dans

cette étude nous étudierons les effets de plusieurs dates de départ, ainsi que

l’impact du cumul Emploi-Retraite.

Si vous le souhaitez, nous serons présents à vos côtés pour l’ensemble des

démarches nécessaires pour faire valoir correctement vos droits à la retraite.

N’hésitez pas à nous contacter afin de prendre un rendez-vous au :

00.00.00.00, nous aborderons alors plus précisément les manières d’optimiser

vos conditions de départ en retraite.»

o Pour un client qui a entre 35 et 55 ans

« Vous avez eu 35 ans (ou 40 ans ou …). Vous avez reçu ou vous allez

recevoir un relevé de situation individuelle par votre organisme d’affiliation. Ce

relevé récapitule vos droits à la retraite acquis auprès des différents régimes,

votre carrière professionnelle.

Nous vous proposons d’effectuer un contrôle des informations communiquées,

et de prendre contact avec les organismes pour faire modifier les erreurs

éventuelles.

N’hésitez pas à revenir vers nous pour des informations complémentaires. »

Pour les missions d’optimisation de statut de conjoint ou de rémunération, la

communication par lettre de mission n’est pas appropriée. Le moment idéal pour

proposer ce type de mission est au cours du rendez-vous annuel pour la

présentation du bilan ou à la suite d’un changement de législation.

Changements de législation:

La prolixité de la règlementation fiscale et sociale permet aux structures d’exercice

professionnel de proposer des missions de conseils en rapport avec ces

nouveautés.

« La réforme des retraites est entrée en vigueur le 01 Juillet 2011.


dirigeant

67

L’article 59 de la loi du 9 novembre 2010 vous permet une possibilité de rachat

spécifique pour les périodes de début d’activité ayant donné lieu à une

exonération de cotisation obligatoire au titre des deux premières années

d’exercice de la profession.

Cette possibilité de versement limitée à 8 trimestres (correspondants aux 2

premières années d’activité), est très avantageuse car son coût est plafonné à

1 233 € le trimestre.

Notre cabinet peut prendre en charge ces démarches en votre nom, n’hésitez

pas à revenir vers nous pour toute demande d’information complémentaire. »

Ce type de courrier écrit a une double fonction, une approche marketing, et une

protection contre la mise en cause du professionnel dans le cadre du défaut de

conseil. (Un courrier type figure en annexe 7)

2.3) Site internet

Pilier de la communication du cabinet, le site internet est sous-estimé par de

nombreux professionnels de l’expertise comptable. Il peut être un puissant outil

marketing et e-commerce.

Aujourd’hui internet est devenu un média très courant et qui est consulté pour

n’importe quel renseignement. En effet, quelle que soit la demande ou la question,

(avoir un tarif, une adresse, une question fiscale…), internet donne une réponse.

Les avantages-clés sont :

La disponibilité : les informations figurant sur les sites sont disponibles à toute

heure.

La sérénité : les clients et prospects peuvent étudier tranquillement ce que le

cabinet propose comme missions sans se sentir oppressés.

Le gain de temps : pour le prospect car il n’aura pas à se déplacer pour

obtenir la réponse à ses principales demandes d’information, et le cabinet

pourra se concentrer sur les missions rémunérées.


dirigeant

68

Il est donc essentiel de figurer dans les réponses des recherches des 41,2 millions

d’internautes et de captiver le chaland, car le professionnel n’est qu’à un clic de

son concurrent.

Afin de figurer dans les réponses des moteurs de recherche il faut mettre en place

une stratégie de référencement (voir ci-après). Et pour captiver le chaland, le

professionnel devra mettre en avant ses atouts, séduire le prospect pour le

transformer en client.

2.3.1) Site passif, donner les informations essentielles

Un site passif, ou site vitrine, est un site d’information. Il permet à l’internaute de

se renseigner sur le cabinet et les missions qu’il propose.

Nous aborderons les 4 étapes clefs de la création d’un site internet.

Etape 1: cinq points essentiels au contenu

o Une présentation du cabinet et de son histoire.

o Les missions de conseil social et leur valeur ajoutée doivent être

décrites de façon claire et précise sur le site.

o Selon l’étude Testntrust réalisée en 2012, 89% des français jugent «

utiles » ou « très utiles » les avis qu’ils trouvent sur internet.

o En effet, les avis des clients sur internet sont la nouvelle forme de

recommandation par bouche à oreille.

o Le témoignage de clients authentiques rassurera les prospects sur les

qualités du professionnel.

o Les informations pratiques telles que les horaires d’ouverture, les

coordonnées de chaque service sont essentielles mais elles n’ont pas

besoin de figurer en première page. En revanche le numéro de

téléphone du standard du cabinet doit être visible sur chaque page.

o Tarifs : Un grand nombre de cabinets n’affiche pas leurs prix. C’est

pourquoi faire figurer une fourchette de tarif sur les missions de

conseil social peut aider les prospects à faire leur choix de

prestataire ; et peut permettre d’attirer de nouveaux clients sur les

missions traditionnelles.


dirigeant

69

Pour renforcer l’attractivité de son contenu, et son renouvellement, le site peut

se différencier des autres en proposant une rubrique Foire aux questions (FAQ)

ou un forum.

Etape 2 : la forme

Attention à utiliser La charte graphique, les codes couleurs, et le logo

initialement conçus.

Pour permettre une bonne lisibilité du site, plusieurs blocs de texte clairs et

lisibles peuvent être agencés en mosaïque.

Les services résumés proposés par le cabinet peuvent figurer dans le corps de

page, et le renvoi vers le détail des missions dans le Menu vertical. La colonne

de droite peut servir à des communications spécifiques.

Un produit avec une photo est 7 fois plus regardé qu’un produit sans photo.

Bien que les missions de conseil soient immatérielles, il est possible d’illustrer

les descriptifs de photos impersonnelles, ou d’icônes et pictogrammes.

L’utilisation des icônes thématiques permet d’éviter au prospect de se perdre

dans les différentes missions du cabinet.

Etape 3 : La réalisation pratique et le coût

Les coûts de réalisation sont très variables en fonction du projet de site et du

prestataire choisi.


dirigeant

70

o Les prix moyens constatés pour un site internet passif de 4 à 5 pages

sont de 1 200 € HT à 2 000 € HT.

o Pour un site plus complet de 10 à 12 pages. Il faut prévoir entre 3 000 €

HT et 8 000 € HT.

Généralement les frais de gestion du site et d’hébergement ne sont pas inclus

dans les offres des prestataires. Ils restent modestes.

Etape 4 : Le référencement

Les cabinets d’expertise comptable qui se démarquent sont ceux qui

investissent dans l’optimisation du référencement de leurs sites internet. Ainsi,

ils se positionnent dans les premiers résultats proposés par les moteurs de

recherche et sont les plus visibles des prospects.

Il existe deux types de référencement, le référencement payant et le naturel

(gratuit).

Le référencement payant

Le référencement naturel peut prendre quelques mois à partir du moment de la

mise en ligne du site internet. C’est pourquoi le référencement payant peut être

privilégié pour générer du trafic plus rapidement sur le site internet.

Facturé au nombre de clic sur le lien du site du cabinet, le référencement

payant proposé par Google Adwords permet un recrutement de prospect assez

facilement.

Le coût moyen du clic varie entre 0,30 € et 1, 20 €. Le budget total est fixé au

préalable entre Google et le professionnel de l’expertise comptable.

Le référencement naturel

Le référencement naturel donne des résultats lentement mais ils sont durables.

Deux options s’offrent au professionnel, soit référencer lui-même le site chez

chacun des moteurs de recherche (pour Google,

www.google.fr/intl/fr/addurl.html), soit utiliser des logiciels dédiés, tels que Seo

Soft, Free Monitor for Google, ou encore Webster Auditor entreprise.


dirigeant

71

Le site passif ou vitrine est un site informatif, un site de présentation de la

structure d’exercice professionnel. De nombreux cabinets ont déjà un site

internet vitrine. Il est alors possible de rajouter une page d’information des

missions sociales ou de migrer le site passif en site actif.

2.3.2) Site actif, récupération des données des clients via l'extranet

Le site actif va permettre au professionnel de l’expertise de récupérer les

données des clients via un formulaire. Le client pourra pré-remplir son dossier

de demande de mission de conseil social grâce à cette page.

Ce type de site actif permet d’accrocher des prospects grâce à une demande

dématérialisée.

En conclusion, la plaquette commerciale, la quatrième page de couverture, les

lettres d’informations ou le site internet sont autant d’outils marketing qui sont à la

disposition du professionnel de l’expertise comptable pour développer de

nouvelles missions de conseil social.


dirigeant

72

Chapitre 3 – Développer la relation commerciale

Les professionnels de l’expertise comptable ont généralement peu de formation

initiale à la relation commerciale. Ils la développent en pratiquant. Ce chapitre leur

permettra d’identifier et favoriser les situations les plus propices à la vente, et les

possibilités de contractualisation.

1) Le schéma du cycle de vente

Le modèle 3C de la connaissance (Connaître, Convaincre, Concrétiser), décrit le

déroulement du cycle de vente. Ce modèle s’adapte à tout type de vente.

1- La phase de connaissance

Cette phase permet d’identifier l’opportunité et de comprendre qui aider et

comment les aider (Courbe C1). Dans le cas de la mise en place de mission

sociale pour le dirigeant, nous avons identifié l’opportunité des missions sociales,

nous savons qui est notre cible, le dirigeant, et la typologie des missions pour les

aider est abordée en Partie 1.


dirigeant

73

2- La phase convaincre.

La phase pour convaincre se concentre sur la courbe C2 du graphique.

C’est une phase de reformulation qui restitue les attentes de l’interlocuteur. Le

vendeur a alors transformé l’opportunité en projet. Elle permet de convaincre en

présentant la solution. Dans la partie 2 de ce mémoire, nous abordons la

présentation de la reformulation via les moyens de communication, ainsi que les

moments pour convaincre.

3- La phase de concrétisation.

La phase pour concrétiser se concentre sur la courbe C3 du prix, puis sur la

courbe C4 afin de réduire la sensibilité aux risques.

Cette étape, abordée dans le Chapitre 3 de la Partie 2, consiste à réduire l’écart

entre la perception du coût et les bénéfices apportés, à transformer le projet en

commande et faire un client satisfait.

2) Les moments clefs

2.1) Au rendez-vous annuel

Le rendez-vous annuel est le moment privilégié pour aborder la situation

personnelle du dirigeant. Au cours de cet entretien le professionnel de l’expertise

comptable pourra amener une réflexion d’optimisation de la rémunération ou du

statut du conjoint.

C’est le moment clef de la relation commerciale, car c’est un des rares

évènements où l’expert-comptable et le dirigeant se retrouvent physiquement.

Cette situation de proximité est idéale pour présenter au client la plaquette du

cabinet avec les différentes missions proposées.

Pour faciliter cette approche commerciale, l’expert-comptable peut faire figurer sur

les états financiers en quatrième de couverture (dernière page), une version sobre

et allégée des missions proposées par le cabinet. (Cf. Partie 2 Chapitre 2).


dirigeant

74

2.2) Au fil de l'eau

Grâce à la formation et à la sensibilisation des collaborateurs que nous avons

abordé en Partie 1. Le collaborateur en charge du dossier pourra signaler à

l’expert-comptable ou au collaborateur référent des évènements qui pourraient

permettre de proposer une prestation de conseil au dirigeant tel que le

changement de la structure familiale par exemple.

2.3) Cas spécifiques

Nous rappelons qu’il est essentiel de savoir quand proposer des missions de

conseil social (cf. chapitre 2). Dans le cadre des missions en lien avec la retraite,

comme le bilan retraite, ou l’accompagnement à la liquidation de retraite, les

moments clefs seront tous les 5 ans à compter du 35ème anniversaire pour les

bilans ou les reconstitutions de carrière, et à partir de 55 ans pour les missions

d’accompagnement.

3) La formalisation de l’offre commerciale

3.1) Lettres de mission

La rédaction d’une lettre de mission correspond à une obligation déontologique

(article 151). Elle permet de clarifier aux clients l’étendue des travaux du

professionnel de l’expertise comptable ainsi que les responsabilités de chacune

des parties.

Mais au-delà de cet aspect, la lettre de mission est le document que le client ou le

prospect aura en sa possession à l’issue d’un entretien préalable de prise de

connaissance du dossier.

Elle a donc les fonctions d’une proposition commerciale, et peut servir de

comparatif entre les différentes propositions faites au dirigeant. Elle doit dans cette

optique être distincte de la lettre de mission concernant la mission principale.


dirigeant

75

Mentions juridiques obligatoires :

Le conseil social au dirigeant relève du référentiel normatif : « Autres

prestations, mission sans assurance ». Bien qu’il n’y ait pas encore de norme

concernant ces missions, nous retiendrons les mentions obligatoires communes

à toutes les missions normées :

la référence au Code de déontologie de la profession ;

le fait que la mission n’a pas pour objectif de déceler les erreurs,

actes illégaux ou autres irrégularités ;

la nature des informations à communiquer par le client, et que celui-

ci est responsable de la fiabilité, de l’exhaustivité et de l’exactitude

des informations fournies ;

l’objectif et le contexte de la mission;

les responsabilités respectives du professionnel de l’expertise

comptable et de la direction dans le cadre de la mission ;

la forme du rapport établi à l’issue de la mission ;

la nature, le calendrier et l’étendue des procédures à mettre en

œuvre ;

La lettre de mission comprend également les conditions générales du contrat.

Mentions commerciales :

La lettre de mission doit mettre en évidence les éléments différenciateurs de

l’offre de services du professionnel de l’expertise comptable, tels que des

méthodes, des outils, une expertise, ou encore une indépendance de conseil.

Un paragraphe reprenant les points positifs de la prestation de conseil pourra

être inclus, ainsi que l’explication de la tarification si besoin est.

Il ne faut pas hésiter à rappeler dans chaque lettre de mission l’ensemble des

missions sociales proposées par le cabinet, ainsi que leur tarification.

Les missions de conseil social auprès du dirigeant sont des missions

personnelles, la rédaction de la lettre de mission doit donc être personnalisée.


dirigeant

76

La forme de la lettre de mission

Première impression du client, la forme prime souvent sur le fond. C’est l’image

de la structure d’exercice professionnel qui est traduite au travers du document

remis. Ainsi que nous l’avons abordé dans le Chapitre 2 de la présente partie,

l’investissement dans une identité visuelle professionnelle (logo, charte

graphique) est essentiel pour faire bonne impression au premier coup d’œil.

Un exemple de lettre de mission figure en annexe 3.

3.2) Tarification

La lettre de mission conclue entre le professionnel de l’expertise comptable et son

client est un contrat soumis au droit commun des contrats (article 1101 et suivants

du code civil) et aux règles particulières de la profession.

Bien que l’article 1134 du code civil prévoit que les parties puissent fixer librement

la rémunération. L’article 24 de l’Ordonnance de 1945 qui précise que les

honoraires « sont convenus librement » mais « qu’ils ne peuvent en aucun cas

être calculés d’après les résultats financiers obtenus par les clients.»

Les honoraires proposés pourront alors être calculés soit selon le temps passé, un

forfait ou encore ne pas faire l’objet d’une facturation.

La facturation d’une mission lui donne une valeur. Le client doit prendre

conscience du temps passé sur sa demande de conseil. C’est pourquoi, si le

professionnel de l’expertise comptable souhaite offrir cette mission pour des

raisons commerciales, il est important d’établir une facture au nom du client et

d’effectuer une remise commerciale du montant total, sur la même facture ou sous

forme d’avoir postérieur.

Une grille d’honoraires moyens constatés est proposée afin d’aider le

professionnel à construire sa propre grille tarifaire.


dirigeant

77

Tableau 5 Honoraires moyens *

Missions Tarif Fourchette Basse

Tarif Fourchette Haute

Tarif moyen

Audit complet de la protection sociale

640 1299 640

Bilan / diagnostic prévoyance

321 687 504

Bilan retraite 470 982 726

Choix de statut 295 701 498

Optimisation retraite 418 900 659

Optimisation de la rémunération du dirigeant

274 646 460

* Source : RC&A Consulting

3.2.1) Au temps passé

La facturation au temps passé permet au professionnel de l’expertise de

sécuriser ses marges. En revanche, cela ne permet pas de proposer une grille

tarifaire lisible aux clients. Or comme nous l’avons abordé dans le Chapitre 2 de

la Partie 2, faire figurer des tarifs sur les documents permet de faciliter la

conclusion d’une vente de conseil.

3.2.2) Au forfait

Le forfait est le type de facturation généralement utilisé par les cabinets

d’expertise comptable pour leurs missions historiques.

Dans le cadre des missions en conseil social, bien que nous mettions en place

une méthodologie afin de gagner en temps et en efficacité, chaque mission est

unique. La facturation au forfait est possible, mais avec le risque que sur

certaine mission la rentabilité ne soit pas au rendez-vous.

3.2.3) Honoraires de succès

Ainsi que nous l’avons abordé précédemment, les honoraires de succès ne

sont pas autorisés pour les professionnels de l’expertise comptable. Toutefois

le projet de Loi d’habilitation qui a été adopté en première lecture par

l’Assemblée Nationale le 1er Octobre 2013 prévoit en son article 6 d'habiliter le

Gouvernement à préciser certaines règles régissant la profession,

principalement en autorisant les «honoraires de succès» fixés en fonction

d'objectifs, sous certaines conditions.


dirigeant

78

Ainsi pour les missions de bilan ou d’audit, telles que les Bilan de retraite ou de

prévoyance, la facturation pourra se faire avec un mix du forfait et du temps

passé : en proposant un tarif forfaitaire basé sur le tableau de prix moyen ci-avant,

complété par la mention « à partir de » ce qui laissera la possibilité d’ajuster le tarif

en fonction de la complexité de la mission.

De plus, il est essentiel de faire figurer des tarifs dégressifs sous forme de bundle

(offre groupée). Par exemple un bundle bilan retraite + assistance à la liquidation

sera plus avantageux pour le dirigeant que les deux missions vendues

séparément.

Pour les missions d’optimisation, le type de facturation le plus approprié sera les

honoraires de succès, en pourcentage de l’économie réalisée par le client.

Dans l’attente des modifications législatives entamées, le professionnel pourra

appliquer le même type de facturation pour toutes ces missions.

3.3) Périodicité des missions

La périodicité des missions est très liée aux moments clés que nous avons décrits

dans ce chapitre, en Partie 2) :

Le bilan retraite peut être proposé tous les 5 ans, à chaque réception de RIS,

Le bilan prévoyance, tous les 5 ans environ, à partir de 35 ans,

La reconstitution de carrière, à chaque fois qu’une erreur est constatée,

La liquidation de la retraite, 1 seule fois par régime.

L’optimisation du statut du conjoint : 1fois, révisable lors de changements de

la structure familiale,

L’optimisation de rémunération : avant 2013, possible tous les ans, depuis ce

n’est intéressant que tous les 3 à 4 ans, pour optimiser entre rémunération

immédiate et différée (en augmentant les prestations retraites par exemple).

Un tableau récapitulatif figure en annexe 8.

Une fois les clients ciblés, la politique de communication et la relation commerciale

bien orientées, il reste au professionnel de l’expertise comptable à mettre en œuvre

les missions de conseil social proprement dites.


dirigeant

79

PARTIE 3 – APPLICATION : REUSSIR LES MISSIONS CLES


dirigeant

80

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Le nom et le nombre d'organismes qui gèrent votreretraite

Le nombre d'années/trimestres qu'il vous reste àtrvailler

Les démarches administratives à effectuer

Le montant de la pension que vous percevrez lors devotre retraite

Très précise Plutôt précise Plutôt pas précise Pas du tout précise Sans réponse

Les missions de conseil social auprès du dirigeant sont variées et nombreuses.

Nous aborderons une sélection de trois missions parmi celles les plus demandées

par les dirigeants. Nous formaliserons sur cette base une méthodologie générale de

traitement de la mission.

Chapitre 1- Les missions en lien avec la retraite

L’évolution constante de la législation sur les retraites – parfois discrète – pousse les

clients à aborder cette partie de leur vie avec inquiétude. L’expert-comptable présent

au quotidien pourra rassurer les dirigeants en les conseillant et en les accompagnant

tout au long de leurs démarches.

Les simplifications des démarches administratives amorcées depuis 2007 pourraient

faire penser que le professionnel de l’expertise comptable ne puisse plus apporter de

valeur ajoutée au chef d’entreprise sur ce type de missions.

En effet, les clients reçoivent directement leur relevé de situation individuelle à partir

de 35 ans et tous les cinq ans par la suite. De plus, une estimation indicative globale

est envoyée automatiquement tous les cinq ans par les organismes de retraite à

partir de 55 ans. Enfin il est possible de demander un relevé de carrière directement

par les sites internet des organismes de retraite complémentaire en moins de 48

heures (dans le meilleur des cas).

* Etude d’opinion Cabinet Accenture 2013‐ mise en forme EADP

Tableau 6 Degré de connaissance des français de leur retraite *


dirigeant

81

Néanmoins, 38 % des Français ne connaissent pas les démarches à suivre pour

demander leur retraite ; 48 % d’entre eux ne savent pas calculer le montant de leur

pension et 57% des Français ne savent pas combien ils toucheront une fois à la

retraite.

C’est pourquoi le professionnel de l’expertise comptable peut intervenir sur des

missions de bilan de retraite : estimation et amélioration du montant de leur future

pension de retraite, reconstitution de carrière pour détecter les erreurs dans les

relevés de carrière et les corriger, et enfin accompagnement des démarches de

liquidation de retraite.

1) Phase préalable : la collecte d'informations

Que le client soit un nouveau client ou un client déjà en portefeuille, la phase de

collecte d’informations est très importante.

En effet, un oubli ou une erreur peut assez aisément fausser les résultats de façon

substantielle. C’est aussi la raison pour laquelle l’une des missions proposées porte

sur la détection des erreurs et leur correction.

1.1) Proposition de fiche de collecte

La fiche de collecte sert autant de support d’échange avec le client que de « check

list ». Les missions de bilan et de reconstitution de carrière font appel à des

données et un raisonnement très proches. Elles peuvent être proposées en

complément.

Il est recommandé de proposer en première mission le bilan retraite et par la suite

les missions de reconstitution de carrière ou de liquidation viendront naturellement

à l’esprit du client.

Les fiches de collecte sont « vivantes ». Elles doivent être agrémentées,

améliorées avec l’expérience du collaborateur référent et par les modifications

législatives et réglementaires.

Les pages suivantes détaillent les informations recherchées.


dirigeant

82

Bilan retraite

Documents à récupérer

Nom

Nom de naissance

Prénom

Date de naissance

Lieu de naissance

N° de sécurité sociale

Adresse postale

Adresse mail

Nombre d'enfants élevés Dernier relevé d'information envoyé

par le GIP Info retraite, dernier

Relevé de situation individuelle, et

dernier Relevé actualisé de points

retraite complémentaire (RAP)

Enfants nés après le 01/01/2010: La déclaration de répartition auprès de la caisse de retraite compétente a‐t‐elle été faite ? * si oui quelle répartition:

Situation Matrimoniale

Durée mariage précédent

Contrats de prévoyance

Frais généraux Contrat + dernier appel de cotisation

Perte emploi Contrat + dernier appel de cotisation

Prévoyance Contrat + dernier appel de cotisation

Prévoyance santé Contrat + dernier appel de cotisation

Vie entière Contrat + dernier appel de cotisation

Vie entière à effet différé Contrat + dernier appel de cotisation

Contrats de retraite

complémentaire

Madelin Art 154 bis CGI Contrat + dernier relevé de situation

Assurance vie entreprise ART 62 CGI Contrat + dernier relevé de situation

Assurance vie Contrat + dernier relevé de situation

Contrat d'épargne retraite

PEE Contrat + dernier relevé de situation

PEI Contrat + dernier relevé de situation

PERCO ou PERCOI Contrat + dernier relevé de situation

Impôts Dernière déclaration IRPP et ISF

* déclaration à faire dans les 6 mois suivant les 4 ans de l'enfant


dirigeant

83

Reconstitution de carrière et Liquidation retraite

Client Conjoint Pièces complémentaires pour la liquidation

Nom Carte d'identité

Nom de naissance Livret de famille

Prénom Dernier avis d'imposition

Date de naissance Bulletins de salaire de la dernière année

Lieu de naissance Ou certificat de radiation CFE

N° de sécurité sociale Ou attestation cumul emploi retraite

Adresse postale

Adresse mail Livret militaire ou état signalétique

Nombre de personnes à charge

Nombre d'enfants élevés Attestation Assedic ou tout autre justificatif

pour les périodes de chômage Enfants nés après le 01/01/2010:

La déclaration de répartition auprès de la

caisse de retraite compétente a‐t‐elle été

faite ? *

si oui quelle répartition:

Enfants en situation de Handicap ?

Relevé de carrière

Dernier relevé de situation individuelle

Estimation de la retraite (EIG)

Relevé actualisé de points (RAP) RIB pour liquidation

Retraites complémentaires Contrats + dernier relevé de situation


Une série de fiches de collecte prêtes à l’emploi figure en annexe 9 et 10.

1.2) Les différentes approches de la collecte

La collecte d’informations peut se faire de différentes manières, plus ou moins

assistées.


dirigeant

84

La collecte via une interface mise à disposition du client :

En effet grâce au site internet que nous avons abordé en Partie 2, Chapitre 2, le

professionnel de l’expertise comptable est à même de proposer à ses clients deux

modes de collecte:

° Site « Actif » :

Un formulaire interactif est disponible pour chaque personne intéressée, qu’elle

soit déjà client ou prospect. Ce questionnaire évolutif collecte les informations

nécessaires à l’établissement de la mission, et guide le client dans la constitution

de son dossier, à retransmettre par mail au cabinet.

° Site Vitrine avec espace client réservé :

Ainsi que nous l’avons abordé en Partie 2, l’utilisation de l’extranet pour récolter

les informations dans le cadre de ces missions de conseil est possible et

recommandée quand le client est physiquement éloigné.

De cette manière le client conserve ses originaux et transfère des copies au

cabinet.

La collecte par le collaborateur habituellement en charge du client

Le collaborateur habituel du client est l’interlocuteur privilégié dans ce type de

mission. En effet, la relation de proximité tissée entre le client et son

collaborateur permet à celui-ci de connaître aussi bien son activité

professionnelle que sa situation personnelle.

Dans un premier temps, le collaborateur pourra compléter la fiche de collecte,

puis il confiera la mission au collaborateur référent.

La collecte par le collaborateur référent

Le collaborateur référent en charge de la mission de conseil peut également se

charger de la collecte des informations auprès du client.


dirigeant

85

Du fait de son absence au quotidien auprès du client, il faudra privilégier des

contacts physiques avec le client au moins pour les premiers échanges, et

éviter les collectes d’informations par téléphone qui limiteraient la relation de

proximité favorable au conseil.

La proximité et l’expertise sont les points clefs de la mise en place de ce type de

mission.

2) Bilan retraite

La mission de bilan retraite va permettre au client d’améliorer ses droits auprès des

régimes obligatoires, de corriger les erreurs éventuelles et enfin d’amorcer une

réflexion sur des stratégies de financement complémentaires de sa retraite.

Selon le rapport de la Cour des comptes sur la certification des comptes 2012 de la

sécurité sociale, près de 10 % des pensions de retraite liquidées en 2011 sont

erronées.

En revanche, aucun chiffre n’est communiqué sur la proportion de pension de retraite

erronée sur la totalité des retraites liquidées.

La loi Fillon de 2003 a instauré le droit pour toute personne d’obtenir un relevé de sa

situation individuelle au regard de ses droits à la retraite. La loi du 9 novembre 2010

a ajouté que ce relevé pouvait être obtenu par voie électronique

En effet, dorénavant l’assuré reçoit tous les 5 ans à compter de ses 35 ans un

Relevé Individuel de Situation (RIS) sur lequel figure l’ensemble des régimes dans

lesquels le dirigeant a acquis des droits, la rémunération ainsi que le nombre de

trimestres et de points acquis.

Une fois ses 55 ans révolus, le dirigeant recevra une estimation indicative globale

dans laquelle figure un calcul approximatif de la future pension de retraite.

Selon des statistiques parues début 2013, un travailleur français cotiserait en

moyenne auprès de 2,9 régimes de retraite, et jusqu’à 9 pour certaines personnes.

Les dirigeants d’entreprise ont souvent eu un parcours de salarié tout d’abord et

ensuite un statut de TNS. Les changements de régime de retraite font partie des

principales sources d’erreurs.


dirigeant

86

2.1) Méthodologie et écueils à éviter

Dans cette partie les écueils à éviter sont signalés en gras.

a) Collecte des documents

Après avoir collecté les données nécessaires à l’établissement du bilan retraite,

deux situations peuvent se présenter.

Premier cas : le client n’a pas fourni les Relevés individuel situation (RIS), et

Relevés actualisés de points de retraite (RAP). La démarche d’obtention de ces

relevés devra être effectuée par le collaborateur référent. Il est possible de

demander un RIS en dehors des périodes de réception automatique. Une seule

demande est possible par période de deux ans. La demande peut se faire

par internet sur les sites des organismes de retraite (la liste des organismes et

leur site sont référencés dans les Annexes : Adresses utiles)

Un compte au nom du dirigeant doit être créé, afin d’effectuer la demande via

ce compte. Il faut veiller à renseigner l’adresse email du client, car ces sites

vérifient le nombre de comptes ayant la même adresse email. Généralement la

limitation est de cinq comptes par adresse. Il n’est donc pas possible

d’utiliser l’adresse email du cabinet pour gérer de multiples demandes.

Un mot de passe est renvoyé dans les 24 à 48 heures par le site pour validation

de la création du compte. Attention ce mot de passe a une durée de vie limitée

(généralement 15 jours), il faut vérifier que le client soit bien disponible pendant

cette période afin qu’il transfère l’email au collaborateur.

Toutes les informations demandées au moment de la création des comptes

figurent dans les fiches de collecte.

Second cas : le client a fourni les RIS et RAP. On passe directement à l’étape

d’analyse suivante.


dirigeant

87

b) Analyse des relevés, et recherche d’erreurs.

Une fois les relevés en sa possession, le collaborateur référent pourra

commencer à vérifier les copies des documents confiés par le client.

Les situations à risque sont les suivantes :

Employeurs multiples simultanément

Entreprise liquidée

Travail à l’étranger

Changement de régime, ou de statut.

Période d’apprentissage.

Période de chômage avant 1983.

Jobs étudiants.

Les points à contrôler :

Le nombre de trimestres validés par année.

Un maximum de 4 trimestres est validé par an. Un trimestre est validé à partir

de 200 heures rémunérées au SMIC, soit 1 886€ par trimestre ou 7 544€ par

an pour 2013.

Dans le cas où moins de 4 trimestres seraient validés en une année, il faut

contrôler avec le dirigeant qu’il n’y ait pas une période non prise en compte, et

vérifier que le montant annuel de la rémunération permette de valider une

année complète.

Les salaires retenus :

Le collaborateur référent devra porter une attention particulière sur les bases

annuelles retenues. Toute variation significative sera justifiée.

Période de chômage et maladie :

Pour les périodes de chômage antérieures à 1983, il faudra communiquer les

attestations annuelles fournies par l’Assedic. Depuis 1983, la retranscription

est automatique. Les congés maladie ou maternité valident un trimestre pour

60 jours d'indemnisation et les périodes de chômage un trimestre pour 50

jours.

Les majorations pour enfant (maternité et adoption) et service militaire ne

figurent pas dans le RIS, mais sont intégrées dans l’EIG. En effet, ces


dirigeant

88

trimestres ne sont pas comptabilisés pour déterminer l’âge de départ à la

retraite. En revanche, Ils sont pris en compte au moment de la liquidation de la

retraite dans le calcul de la pension.

Lorsqu’il y a changement de groupe de prévoyance, il peut arriver qu’aucun

point ne soit comptabilisé et aucun trimestre assimilé pendant une certaine

période.

2.2) Compte-rendu de mission: illustration à travers un cas pratique.

Christine nous a demandé un Bilan retraite, elle souhaiterait partir à la retraite à 62

ans et n’a aucune idée de la pension qu’elle percevra.

Rappel de ses données personnelles

Christine est née le 5 juin 1957, elle est mariée, a élevé 3 enfants.

Résumé de sa carrière :

05/06/1975 – 30/06/1976 Salarié Non Cadre (SS)

01/07/1976 ‐ 31/12/1997 Salarié non titulaire de l'Etat (IRCANTEC)

01/01/1998 ‐ 31/12/2011 Infirmier

Détail de ses périodes d’activité

Salarié Non Cadre (SS) du 05/06/1975 au 30/06/1976

Votre caisse de retraite de base est la Sécurité Sociale

Vos caisses de retraite complémentaire sont : ARRCO

Taux de cotisation Tranche A *: 4,00 %, en 1975

Taux de cotisation Tranche B *: 4,00 %, en 1975

Vous avez indiqué avoir acquis 1 233,94 points ARRCO (au 31/12/2011)

(*) Il s'agit de taux contractuels

Salarié non titulaire de l'Etat (IRCANTEC) du 01/07/1976 au 31/12/1997


Votre caisse de retraite complémentaire est l'IRCANTEC

Vous y êtes adhérent depuis le : 01/07/1976


dirigeant

89

Vous avez indiqué avoir acquis 376,00 points IRCANTEC (au 31/12/2011)

Infirmier du 01/01/1998 au 30/06/2024

Votre caisse de retraite de base est : CNAVPL

Vous avez indiqué avoir acquis 6 197,00 points CNAVPL (au 31/12/2011)

Votre caisse de retraite complémentaire est : CARPIMKO

Vous avez indiqué avoir acquis 211,00 points CARPIMKO (au 31/12/2011)

Durant cette période vous étiez conventionné

Vous avez indiqué avoir acquis au total 578,00 points au régime des praticiens conventionnés (au 31/12/2011)

Répartition des points suivant la date d'acquisition :

‐ Entre 1998 et 2005 : 264,00 points

‐ Depuis 2006 : 314,50 points

Détail de ses pensions de retraite en cas de départ à 62 ans et 1 mois

Régime / Caisse Nb. de

points

Valeur

du point

Retraite

théorique Coeff.

Majo.

enfants

Retraite

versée *

Tx

Rév.

Régime général SS ‐ ‐ 436 € 1.000 10,00 % 446 € 54 %

CNAVPL 9 611 0,5547 444 € 1.000 0,00 % 413 € 54 %

Total régimes de base

858 €

ARRCO 1 234 1,2414 128 € 1,000 5,00 % 123 € 60 %

IRCANTEC 376 0,4685 15 € 1,000 10,00 % 15 € 50 %

CARPIMKO 289 18,6800 451 € 0.750 0,00 % 314 € 60 %

ASV CARPIMKO (1) 812 1,2500 92 € 0.850 0,00 % 73 € 50 %

Total régimes complémentaires

525 €

Total régimes supplémentaires **

166 €

Revenu mensuel de fin de carrière 3 031 €

Pension de retraite mensuelle 1 549 €

Taux de remplacement des revenus 51 %

Le comparatif ci-après correspond à un départ en retraite situé entre 57 et 62 ans.


dirigeant

90

Départ en retraite à... 57 ans 58 ans 59 ans 60 ans 61 ans 62 ans

Départ en retraite le... 01/07/2014 01/07/2015 01/07/2016 01/07/2017 01/07/2018 01/07/2019

Durée d'assurance (trimestres) 167 171 175 179 183 187

Pension de retraite (mensuelle en €) 59 69 79 148 164 1 383

‐‐‐ Régime de base 0 0 0 0 0 858

‐‐‐ Régime complémentaire 59 69 79 148 164 525

Taux de remplacement 2 % 2 % 3 % 5 % 5 % 46 %

Le comparatif ci-après repose sur un départ en retraite entre 62 et 67 ans.




Pension de retraite (mensuelle en €) 1 383 1 469 1 566 1 667 1 765 1 866

‐‐‐ Régime de base 858 904 960 1 017 1 075 1 134

‐‐‐ Régime complémentaire 525 565 606 650 690 732


Grâce au bilan retraite que nous avons pu proposer, Christine a mesuré l’impact

de la liquidation de sa pension retraite.

Pour un départ à 62 ans comme elle le souhaitait elle ne percevra que 46 % de

ses revenus actuels. Christine va maintenir son projet de partir à la retraite à 62

ans, et nous l’avons dirigée vers un panel de professionnels en mesure de lui

proposer des contrats de retraites complémentaires de type Madelin. Un exemple

de rapport d’un autre cas figure en annexe 1.


dirigeant

91

3) Reconstitution de carrière et liquidation de retraite

3.1) Méthodologie et écueils à éviter

La reconstitution de carrière :

Les erreurs identifiées au cours du bilan de retraite présenté au dirigeant pourront

être corrigées dans le cadre d’une mission complémentaire.

Toutes les demandes de rectification doivent se faire auprès de la caisse de

retraite compétente. Concernant le régime général, l’organisme compétent sera la

CARSAT de la région concernée.

Généralement l’envoi de copie des fiches de paye ou des DCR suffira à faire

corriger les erreurs. Dans les cas les plus complexes les originaux devront être

transmis, et une enquête sera diligentée.

Une rectification peut prendre plusieurs mois parfois plusieurs années suivant les

cas. C’est pourquoi, les contrôles de RIS et RAP doivent se faire régulièrement.

Les caisses de retraite complémentaires s’alignent sur le RIS, il suffira de leur

transmettre un RIS corrigé.

La liquidation de retraite :

La liquidation est possible via site internet pour le régime général, pour les autres

régimes il faudra prendre contact par écrit.

Attention à faire la demande en fin de trimestre, car la liquidation de la retraite

sera effective à la date de réception de la demande, et payée à partir du trimestre

suivant.

De plus, l'année de la liquidation, le nombre de trimestres validés est limité au

nombre de trimestres civils travaillés. Il ne faut donc pas que le dirigeant parte à

la retraite en cours de trimestre, sous peine que ce trimestre ne soit pas pris en

compte.

Le plus intéressant reste de liquider à la date du 1er Janvier, car l'année de la

liquidation n'entre pas dans les vingt-cinq années qui servent à calculer le

salaire annuel moyen, sur lequel sera évaluée la pension.


dirigeant

92

Il faudra également prévoir un délai de quatre à six mois car le traitement des

dossiers peut être long suivant les caisses et le dirigeant peut se retrouver sans

ressources aux premiers jours de sa retraite.

Après la liquidation de la retraite il est encore possible de faire rectifier une erreur

de droit, (mauvaise application d'un texte…), mais le délai n’est que d’un an à

réception du titre de pension. Passé le délai d'un an, seules les demandes

présentées pour obtenir la rectification des erreurs matérielles (état civil erroné…)

sont recevables.

3.2) Compte rendu de mission: illustration à travers un cas pratique

Rappel de la situation et mises en garde.

Christiane nous a demandé de chiffrer l’impact d’un cumul emploi retraite avec sa

situation de profession libérale, et de lui indiquer quelle serait la date de départ

optimum.

Le dossier prévisionnel ci-joint porte sur trois options possibles, départ au

01/02/2012, au 01/01/2013, ou au 01/01/2014. Les calculs suivants reposent sur

le relevé de carrière déjà communiqué. Nos options retenues pour les années

2013 et 2014 se basent sur des revenus estimés à 32 500 € annuels pour les

années 2011 et 2012. En cas de revenus inférieurs des abattements sont opérés

sur les cotisations retraite de la CIPAV, et cela affecterait le montant de la

pension.


dirigeant

93

Prestations retraite

Pension mensuelle

01/01/2012 01/01/2013 01/01/2014

Date départ 01/02/2012 01/01/2013 01/01/2014

Régime général

Total Régime général 6168 6792 7404

Régime complémentaire

ARRCO 1 116,13 1 116,13 1 116,13

AGIRC 18,63 18,63 18,63

IRCANTEC 115,64 115,64 115,64

CIPAV 3 146,00 3 388,86 3 633,21

CIPAV complémentaire 2857,98 3005,46 3107,34

Total régime

complémentaire

7 254,37 7 644,71 7 990,94

Total prestations

annuelles

13 422,37 14 436,71 15 394,94

Équivalent mensuel 1 118,53 1 20306 1 282,91


dirigeant

94

Estimation date liquidation retraite

En cas de liquidation des droits à la retraite avec un cumul emploi-retraite en date

du 1 Janvier 2013, Christiane percevrait 13 422.37 € de pension annuelle en plus

de ses revenus actuels évalués à 32 500 €.

En contrepartie elle perdrait la période de cotisation et le bénéfice de celle-ci

évaluée à l’augmentation des prestations annuelles entre 2012 et 2013 multipliée

par le nombre d’années restant avant ses 80 ans.

Dans ce cas, Christiane perdrait seulement 778,48 € de revenus potentiels sur 13

ans.

Compte-tenu de l’évolution rapide de la législation sur le sujet des prestations

retraites, nous avons conseillé à Christiane de demander un cumul emploi-retraite

à compter du 1 Janvier 2013. En effet, durant la dernière décennie le calcul des

prestations retraites a toujours été défavorable aux bénéficiaires, et la faible perte

de prestation (778 € sur 13 ans, soit environ 60 € par an) permettrait de limiter le

risque.

Toutefois, notre étude repose sur une espérance de vie moyenne de 80 ans pour

les femmes, la perte de prestation serait plus importante en cas d’espérance de

vie plus importante.

Le rapport complet rendu à la cliente figure en annexe 12.

Date départ maximale 01/01/2013 01/01/2014

Gains supplémentaires grâce au

cumul emploi‐retraite

13 422,37 14 436,71

Total gains 13 422,37 27 859,08

Bénéfice de la sur‐cotisation jusqu'à

80 ans

14 200,84 23 670,91

Impact ‐778,48 4 188,17


dirigeant

95

Chapitre 2 - Le choix du statut du conjoint

La mission de conseil concernant le choix du statut du conjoint est souvent

génératrice de valeur ajoutée pour le dirigeant. Il est essentiel de la valoriser et de

gagner en productivité en suivant une méthode simple.

Le choix du statut du conjoint permet de déterminer le statut social le plus adapté à

la situation professionnelle et patrimoniale du dirigeant et de son conjoint.

L’objectif de cette mission sera de mettre en évidence la situation actuelle au regard

de la protection sociale pour le conjoint et les ayants-droits, de présenter les

différents statuts possibles et de rechercher le plus adapté.

La mission se déroule en trois phases : La collecte de données, l’analyse du cabinet,

et le compte rendu de mission.

1) Phase préalable

Avant de pouvoir effectuer la mission, il est essentiel de collecter toutes les

informations nécessaires à cette expertise.


Un des points importants dans le cadre d’une mission de conseil, c’est de pouvoir

récupérer la totalité des informations en peu d’échanges.

En effet, en multipliant les demandes auprès du client, on diminue sa patience, et

on perd en crédibilité. C’est pourquoi une fiche de collecte peut améliorer l’image

du cabinet et le gain de temps en matière de traitement.

La fiche de collecte est une matrice de travail, c’est au collaborateur référent de

l’enrichir au fur et à mesure des situations particulières qu’il pourra rencontrer.

Comme par exemple les conjoints collaborateurs relevant de la caisse

d’assurance retraite des pharmaciens (CAVP). En effet, cette caisse de retraite

proposant de nombreuses options de cotisation pour les conjoints, la présentation

et les calculs se compliquent. (Un exemple d’étude figure en annexe 13).


dirigeant

96

Ci-après sont résumés les points les plus courants pour démarrer une fiche de

collecte.

Optimisation statut conjoint

Client Conjoint Pièces

Nom

Date de naissance


N° RSI client Copie appels 2 derniers exercices

Statut conjoint actuel

Si salarié, bulletin de salaire du mois de

décembre

Situation familiale

Marié

Pacsé

Célibataire ou union libre

Divorcé ou séparé

Veuf ou veuve

Régime matrimonial (en cas de

mariage)

communauté

séparation de biens

Entreprise ‐ Siret

Forme juridique

Option Fiscale Statuts société

Le tableau est disponible en annexe complété des documents nécessaires au changement de statut

en conjoint collaborateur.


dirigeant

97


Les différentes approches de la collecte sont traitées en détail dans la Partie 3,

Chapitre 1, Paragraphe 1.2.

Dans le cadre d’une optimisation du statut du conjoint la collecte d’informations

peut se faire par le biais du collaborateur référent ou par le biais du collaborateur

en charge du dossier.

Comme nous l’avons abordé en Partie 2, la mission de conseil est plus facilement

facturable quand elle n’est pas effectuée par le collaborateur en charge du dossier

au quotidien.

C’est pourquoi il est préférable que le collaborateur habituel se charge de

compléter la fiche de collecte, puis de la transmette au référent.

Le référent devra prendre contact avec le client par téléphone ou en face-à-face,

pour approfondir le dossier. Je conseille autant que possible de rencontrer

physiquement le dirigeant et son conjoint, ensemble et séparément.

Mon expérience souligne que certaines conjointes s’inquiètent de leurs droits au

chômage en cas de séparation. En effet, dans le cas du conjoint collaborateur

elles perdent ces droits. Il est donc essentiel de pouvoir les rassurer, et surtout de

leur expliquer que même dans le cadre d’un statut salarié il arrive que Pôle emploi

refuse l’indemnisation.

C’est la raison pour laquelle je privilégie le contact direct avec les clients.


dirigeant

98

2) Illustration à travers un cas pratique

M. et Mme A sont mariés sous le régime de la communauté depuis 17 ans, ils ont

deux enfants de 8 et 12 ans.

Le salaire net annuel de Mme A est de 20 400 €, le coût global hors prévoyance est

de 44 969.52 €.

Les revenus de Monsieur sont évalués à 48 000 € nets et le montant de ses

cotisations vieillesse à 10 029 €. Monsieur dépend du régime des artisans.

Le plafond annuel de la sécurité sociale (PASS) s’élève à 35 352 € pour 2011.

Pour permettre une meilleure lecture de la comparaison nous ne prendrons pas en

considération les cotisations maladies et maternité, Madame étant rattachée à

Monsieur en tant qu’ayant droit.

La base de calcul retenue est le montant net des revenus pour permettre un maintien

du pouvoir d’achat du couple.

Nous avons étudié 5 options, en fonction des bases de cotisation.

2.1) Analyse des résultats

* Option 1 : 1/3 du plafond annuel de la sécurité sociale

1/3 PASS

Revenus nets Madame 20 400,00

Base cotisation 11 784,00

Vieillesse taux 16,65% limite 1 PASS 1 962,04

Retraite complémentaire 7,2% jusqu'à 35 138 € 848,45

Invalidité décès mini 800 Smic horaire 1,8% 212,11

Total Charges 3 022,60

Coût Global 23 422,60

* Option 2 : 1/3 du revenu professionnel du chef d’entreprise


dirigeant

99

1/3 revenu


Revenus nets Monsieur + Madame 68 400,00



Retraite complémentaire 7,2% jusqu'à 35 138 € 1 641,60




* Option 3 : ½ du revenu professionnel du chef d’entreprise

1/2 revenu


Revenus nets Monsieur + Madame 68 400,00



Retraite complémentaire 7,2% jusqu'à 35 138 € 2 462,40




Concernant les options 4 et 5, elles permettent un partage des revenus, ce qui a

pour effet de diminuer l’enveloppe globale pour l’entreprise. Pour avoir une

meilleure lecture nous allons calculer le coût pour Monsieur seul, puis nous le

déduirons du coût global de Madame seule.


dirigeant

100

* Calcul Charges pour Monsieur Seul


Vieillesse taux 16,65% limite PASS 5 886,11

Retraite complémentaire 7,20% limite 1 PASS 2 529,94

puis 7,60% 977,51


limite 1 PASS


* Option 4 : 1/3 du revenu professionnel avec partage

68 400,00

1/3 revenus M.





Charges sociales vieillesse Monsieur seul -10 029,89

Total Charges -4 181,69



dirigeant

101

* Option 5 : ½ du revenu professionnel avec partage

68 400,00

1/2 revenus M.





-Charges sociales vieillesse Monsieur seul -10 029,89

Total Charges -1 257,59


Dans la configuration actuelle toutes les options permettent la validation des

trimestres de retraite, aucune étant inférieure à 7 200 € (seuil année 2011).

2.2) Compte rendu de mission

La recherche d’économie a conduit notre client à choisir l’option 4 du statut de

conjoint collaborateur. Les cotisations vieillesse de base, complémentaire et

invalidité seront calculées sur la base du tiers des revenus du chef d’entreprise

avec partage.

Cette option permet de fortement diminuer l’enveloppe globale des charges de

l’entreprise.

En effet, on avait à l’origine un coût pour Madame de 44 969 € et pour Monsieur

de 58 029 € (48 000 € de revenus + 10 029 € de cotisations vieillesse et

invalidité), soit un coût global pour l’entreprise de 102 998 € ; avec l’option choisie

par notre client le coût global pour l’entreprise est de 74 248. € (16 218 € pour

Madame et 58 029 € pour Monsieur) soit une économie de 28 749 € par an.


dirigeant

102

En revanche, la diminution des bases de cotisations va entrainer une baisse des

droits à la retraite, il sera alors intéressant de proposer au client un

accompagnement en matière de placement, de contrats à fiscalité intéressante de

type Madelin ou d’intéressement avec abondement.

Une proposition de présentation de rapport d’un autre cas figure en annexe 14, un

tableau comparatif des différents statuts de conjoint en annexe 15.


dirigeant

103

Chapitre 3 - L'arbitrage rémunération-dividendes

La mission d’optimisation de la rémunération permet au dirigeant de maximiser ses

revenus immédiats, tout en réduisant son impact fiscal soit pour lui-même soit pour

l’entreprise.

Jusqu’à la loi de finances 2013, cette mission d’optimisation était récurrente et

souvent génératrice d’économies substantielles pour les dirigeants.

Cet aménagement de la législation déjà en place dans les SEL, prévu par la

profession, instaure ceci:

Les dividendes distribués sont considérés comme des éléments de la rémunération

du dirigeant, et sont donc à ce titre soumis à cotisations sociales.

Une partie de ces dividendes reste exonérée de cotisations sociales (mais soumise à

CSG et CRDS), dans la limite de 10% du capital social et des comptes courants.

L’optimisation est bien moins intéressante. Toutefois, il peut s’avérer opportun de

prévoir un changement de statut de la structure d’exercice. La distribution des

dividendes n’est pas soumise à la même mesure fiscale dans le cadre de dirigeant

de SAS.

Les impacts des récents aménagements de la fiscalité sur l’optimisation de la

rémunération du dirigeant sont approchés dans la deuxième partie de ce chapitre,

« Illustration à travers un cas pratique ».

1) Phase préalable

Chaque dirigeant est dans une situation différente, c’est pourquoi chaque mission

proposée ne pourra pas être complètement standardisée.

En revanche, l’organisation et la structuration de ce type de mission permet de

gagner en efficacité.


Cette fiche de collecte est un modèle « vivant », il peut et doit évoluer en fonction

des particularités rencontrées.


dirigeant

104

Optimisation rémunération Pièces

Nom entreprise

Forme Juridique

Option fiscale

Résultat de la société avant IS Projet de bilan

Montant à réintégrer ou à déduire Calcul résultat fiscal

Régime des sociétés mères

Date de création de l'entreprise

Capital social Statuts

Montant des frais généraux

Assujettie à la taxe sur les salaires oui/non

Taux

Exonération ZFU ? Date début

Limite exonération

Liste des associés Répartition

Nombre de parts

% capital détenu par foyer fiscal

Revenu professionnel du client

Régime fiscal activité

Cotisations personnelles obligatoires TNS

Option de cotisation pour le Conjoint

Résultat mis en réserve

Dividendes versés oui/non

Date de versement

Prélèvement fiscal à la source oui/non

Nombre de parts

Modification de la situation familiale depuis la

dernière déclaration d'impôt

Dernière déclaration

d'IRPP+

Avis d’imposition

Un tableau plus détaillé figure en annexe 16


dirigeant

105


Les différentes approches de la collecte sont abordées en détail dans la Partie 3,

Chapitre 1, Paragraphe 1.2.

Comme pour les autres missions de conseil social, la collecte d’informations se

fait en deux phases :

Une première phase par le collaborateur en charge du dossier, qui réunit un

maximum d’informations factuelles.

Une deuxième phase en rendez-vous de pré-bilan avec le client, le

collaborateur référent, et l’expert-comptable.

Cette phase de pré-bilan quoi que d’apparence chronophage est essentielle pour

bien présenter la mission d’arbitrage au client. Elle va permettre notamment de

définir ses objectifs :

soit augmenter le revenu net disponible (net de prélèvements fiscaux et

sociaux),

soit diminuer l’enveloppe de l’entreprise,

2) Exemples d’application

La loi de finances 2013 a totalement modifié l’approche de l’arbitrage rémunération -

dividendes (Cf. tableau récapitulatif annexe 17).

L’impact de cette réforme fiscale sera ressenti début 2014 (pour les entreprises

clôturant au 31 décembre 2013).

Nous ne pourrons pas nous baser sur des cas pratiques réels, c’est pourquoi nous

aborderons cette partie sous l’angle d’exemples d’application.


dirigeant

106

° Arbitrage rémunération- dividendes

L’entreprise fictive Dido est une SARL avec un capital de 7 500 €, le gérant marié et

sans enfant perçoit des rémunérations soumises à l’article 62 du CGI, il détient 50%

du capital, et n’a pas bénéficié du prélèvement libératoire les années précédentes.

L’entreprise est éligible au taux réduit d’impôt sur les sociétés. Les revenus tirés de

la gérance de la Sarl DIDO sont les seuls revenus du gérant.

Enfin la totalité du résultat est distribué entre les actionnaires.

3 cas vont être approchés, en gardant pour objectif de maintenir le revenu disponible

après IR.

2.1) Analyse des résultats

° Rémunération de 75 K€ et 50 K€ de résultat avant IS

ORIGINE PRECONISEE

Forme juridique et option fiscale SARL (I.S) SARL (I.S)

Enveloppe entreprise totale 156 929 € 130 463 €

Revenu du gérant

(Art 62 du CGI)

Revenu du gérant

(Art 62 du CGI)

Enveloppe entreprise revenu (Monsieur) (A) 106 942 € 130 463 €

Cotisations sociales * (B) 35 426 € 36 407 €

Revenu Professionnel "Imposable" 75 000 € 97 653 €

Revenu Professionnel "Net" (A ‐ B) 71 516 € 94 056 €

Résultat entreprise (avant IS) 49 987 € 0 €

Mise en réserve 0 € 0 €

Dividendes (CSG‐CRDS inclus) 20 157 € 0 €

* Ce montant inclut l'ensemble des cotisations sociales obligatoires et facultatives.


dirigeant

107

ORIGINE PRECONISEE Variation

Somme des enveloppes entreprises (1) 156 929 € 130 463 €

‐ 26 466 €

Somme des revenus professionnels nets 71 516 € 94 056 €

+ 22 540 €

+ Somme des revenus mobiliers perçus 15 808 € 0 €

‐ 15 808 €

Somme des revenus nets 87 324 € 94 056 €

+ 6 732 €

‐ Impôt sur le revenu 8 501 € 15 234 €

+ 6 733 € *

= Revenu disponible 78 823 € 78 822 €

‐ 1 €

* Pour calculer la variation du revenu disponible, il faut soustraire l’augmentation de l’impôt personnel.

(1) L’enveloppe entreprise correspond pour chaque entreprise au cumul des revenus, des charges sociales obligatoires et

facultatives financées par l’entreprise, et pour les sociétés passibles de l’impôt sur les sociétés, du résultat imposable avant

IS.

Dans le cas d’une rémunération de 75 K€, et d’un résultat de 50 K€ distribuable,

l’optimisation fiscale de la rémunération affectera la totalité de l’enveloppe

correspondante en rémunération. Ceci permettra une économie de 26 466 € à

l’entreprise tout en maintenant le revenu disponible après IR à 78 822 €.


Nous retiendrons cet exemple afin de vérifier l’impact d’un taux réduit d’IS à 15%.

ORIGINE PRECONISEE



Revenu du gérant

(Art 62 du CGI)

Revenu du gérant

(Art 62 du CGI)




dirigeant

108




Dividendes (CSG‐CRDS et PS inclus) 11 612 € 0 €


ORIGINE PRECONISEE

Variation


‐ 13 746 €


+ 12 929 €


‐ 9 058 €


+ 3 871 €


+ 3 871 € *


€


(1) L’enveloppe entreprise correspond pour chaque entreprise au cumul des revenus, des charges sociales obligatoires et

facultatives financées par l’entreprise, et pour les sociétés passibles de l’impôt sur les sociétés, du résultat imposable avant

IS.

Dans le cas d’une rémunération à 75 K€ et d’un résultat de 30 K€ entièrement

distribuable, l’optimisation de la rémunération du gérant sera de lui proposer

d’affecter la totalité de l’enveloppe en rémunération.

En effet, cela permettra à l’entreprise d’économiser 13 746 €, alors que le revenu

disponible après IR sera maintenu à 75 940 €.


dirigeant

109


Dernière simulation retenue, une rémunération à 200 000 € avec un résultat

distribuable de 30 K€, afin de vérifier l’impact des plafonds des cotisations TNS.

ORIGINE PRECONISEE



Revenu du gérant

(Art 62 du CGI)

Revenu du gérant

(Art 62 du CGI)






Dividendes (CSG‐CRDS et PS inclus) 11 914 € 0 €


ORIGINE PRECONISEE

Variation


‐ 12 027 €


+ 15 148 €


‐ 9 295 €


+ 5 853 €


+ 5 853 € *


‐


(1) L’enveloppe entreprise correspond pour chaque entreprise au cumul des revenus, des charges sociales obligatoires et facultatives

financées par l’entreprise, et pour les sociétés passibles de l’impôt sur les sociétés, du résultat imposable avant IS.


dirigeant

110

Dans le cas d’une rémunération à 200 K€ et un résultat distribuable de 30 K€,

l’optimisation de la rémunération du dirigeant incitera à favoriser la rémunération

au détriment de la distribution de dividendes.

En effet, pour un revenu disponible après IR de 151 141 €, l’entreprise

économisera 11 944 €.

° Conclusion

La loi de finance 2013 a profondément modifié les optimisations de la

rémunération des dirigeants de SARL.

Dans la plus grande majorité des cas, on conseillera aux dirigeants d’augmenter

leur rémunération et de ne plus distribuer de dividendes.

2.2) Compte rendu de mission

L’optimisation à proposer dans l’état actuel de la législation sera de trancher entre

la rémunération immédiate et différée par le levier des lois Madelin. Il est

également possible de proposer une mission de changement de statut juridique de

l’entreprise.

Ou encore d’envisager une optimisation par des opérations de capital, soit par

augmentation du capital social par incorporation des réserves (attention à

effectuer le changement avant le 31 décembre N pour une distribution en N+1),

soit par un réajustement de la répartition du capital entre les associés (si

concubins ou union libre).

Compte-tenu d’une prolixité importante en matière de législation fiscale, il est

essentiel de mettre en garde le dirigeant sur la fluctuation de ces législations, de

dater le rapport et de faire figurer une mention sur le fait que celui-ci a été émis en

fonction de la législation actuelle, et enfin de conseiller au client de faire des

investissements diversifiés afin de limiter les risques.

Un exemple de rapport figure en annexe 18.


dirigeant

111

CONCLUSION

Les effets de la crise qui a débuté en 2008 commencent à se faire sentir dans les

cabinets d’expertise comptable. Les marges sur les missions traditionnelles sont

menacées, les dirigeants cherchent à réduire leurs coûts. Ils font jouer la

concurrence entre les professionnels de l’expertise.

Le modèle low-cost se développe sur internet avec une offre de prestation très

limitée. Pour un prix modique les clients ont accès à des services ciblés.

Un cabinet en ligne est représentatif de ce modèle, il propose des tarifs à partir de 79

€ HT pour une entreprise avec aucun salarié. Cette prestation inclut l’établissement

de la liasse et les déclarations fiscales et sociales.

Il apparaît que derrière une tarification de base attractive, de nombreuses options

payantes se rajoutent, telles que la saisie de la comptabilité, et tous les conseils et

études.

Bien que l’image de l’expert-comptable reste souvent cantonnée au domaine de la

comptabilité, il reste un professionnel de confiance qui connait bien les problèmes de

ses clients : 91% des dirigeants d’entreprise ayant recours à un cabinet d’expertise

perçoivent leurs interlocuteurs comme des professionnels de confiance10.

Enfin le critère de choix principal d’un professionnel de l’expertise comptable est la

proximité pour 34% des entreprises interrogées.

Dans l’anticipation de tensions grandissantes sur nos marchés il est donc essentiel

de se diversifier. Elargir l’offre de conseil est une option pertinente. Pour y parvenir il

sera nécessaire de s’outiller, de mettre en place une politique de communication et

de référencement dirigée vers les clients et les prospects. Il faudra également mettre

en valeur les compétences de la structure pour étoffer la relation commerciale.



dirigeant

112

Les points suivants favoriseront la réussite de cette offre de conseil, ce sont les

facteurs-clés de succès :

Le recrutement en interne ou en externe d’un collaborateur référent,

Une politique de formation forte,

Une politique de rémunération ciblée et concertée,

La définition d’une gamme de conseil,

Le choix d’un outil informatique,

L’élaboration d’une démarche commerciale spécifique,

Le choix d’une grille de tarification,

Le choix de support de communication innovant et adapté.

Chaque structure d’exercice professionnel a la capacité intrinsèque de développer

une gamme de mission de conseil social. Cette décision se prend sur la base d’une

réflexion stratégique de positionnement à moyen terme et pourra ouvrir sur le

développement de missions complémentaires à vocation plus patrimoniale.


dirigeant

113

BIBLIOGRAPHIE

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Ordonnance n° 45-2138 du 19 Septembre 1945 portant institution de

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http://www.optimaretraite.fr/ : Site d’une société de conseil en bilan retraite

http://infosocial.experts-comptables.com/ : Site du comité social de l’Ordre

des experts-comptables

http://fr.webmaster-rank.info/?logiciel_de_referencement_gratuit : logiciel

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http://www.itev.fr/communiques/les-9-temps-du-tempo-de-la-vente :Site

internet sur la formation en méthode marketing.

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dirigeant

117

ANNEXES

118

TABLE DES ANNEXES

TABLE DES ANNEXES _____________________________________________________________ 118

ANNEXE 1 TABLEAU COMPARATIF ASSURANCES VERSPIEREN‐AON AU 31/12/2013 ___________ 119

ANNEXE 2 TABLEAU COMPARATIF OFFRE LOGICIEL _____________________________________ 120

ANNEXE 3 EXEMPLE DE LETTRE DE MISSION‐BILAN RETRAITE ____________________________ 123

ANNEXE 4 BASE DE DONNEES SEGMENTATION ________________________________________ 130

ANNEXE 5 EXEMPLE DE PLAQUETTE 1 ________________________________________________ 131

ANNEXE 6 EXEMPLE DE PLAQUETTE 2 ________________________________________________ 132

ANNEXE 7 EXEMPLE DE COURRIER RACHAT TRIMESTRE _________________________________ 134

ANNEXE 8 TABLEAU FREQUENCE DE FACTURATION ____________________________________ 135

ANNEXE 9 FICHE DE COLLECTE BILAN RETRAITE ________________________________________ 136

ANNEXE 10 FICHE DE COLLECTE RECONSTITUTION CARRIERE ET LIQUIDATION RETRAITE ______ 137

ANNEXE 11 EXEMPLE DE RAPPORT BILAN RETRAITE CHANTAL ____________________________ 138

ANNEXE 12 EXEMPLE DE RAPPORT ETUDE DEPART EN RETRAITE __________________________ 150

ANNEXE 13 FICHE DE COLLECTE CONJOINT COLLABORATEUR _____________________________ 155

ANNEXE 14 EXEMPLE DE RAPPORT CONJOINT COLLABORATEUR __________________________ 156

ANNEXE 15 TABLEAU COMPARATIF DES DIFFERENTS STATUTS DU CONJOINT ________________ 161

ANNEXE 16 FICHE DE COLLECTE OPTIMISATION REMUNERATION _________________________ 162

ANNEXE 17 DIVIDENDES : IMPACT LOI DE FINANCES 2013 _______________________________ 163

ANNEXE 18 EXEMPLE DE RAPPORT OPTIMISATION DIVIDENDES __________________________ 164

ANNEXE 19 ADRESSES UTILES ______________________________________________________ 168

119

ANNEXE 1 TABLEAU COMPARATIF ASSURANCES VERSPIEREN-AON AU

31/12/2013

Options par sinistre et par assuré Honoraires HT Année N‐2

VERSPIEREN < 762 250 € de 762 250 € à 1 524 500 € > 1 524 500 €

Option 1 : 500 000 € 364 € 3 553 € 5 298 €

+ 0,444% des honoraires > 45 800 € +0,228% des honoraires > 762 250 +0,080% des honoraires > 1 524 500€

Option 2 : 700 000 € 423 € 3 881 € 5 806 €


Option 3 : 900 000 € 480 € 4 526 € 6 594 €


Option 4 : 2 000 000 € 725 € 5 889 € 8 601 €


AON *** < 500 000 € de 500 000 € à 1 500 000 € > 1 500 000 €

Option 1 : 500 000 € 317 € 2 060 € 4 605 €

+ 0,387% des honoraires > 50 000 € +0,335% des honoraires > 750 000 +0,069% des honoraires > 1 500 000 €

Option 2 : 750 000 € 466 € 2 950 € 6 374 €


Option 3 : 1 500 000 € 663 € 3 650 € 7 873 €


*** des sur‐cotisations sont possibles chez AON pour couvrir un risque plus important

Seules les sociétés dont le capital social est détenu majoritairement par des experts comptables sont couverts

Toutes activités prévues aux art 2 et 22 de l'ordonnance de 1945

Les exemples de calculs de cotisations sont tous basés sur des options 1

Exemple 1 : Pour un chiffre d'affaires de 450 000 en N‐2, le professionnel devra régler une cotisation de :

chez Verspieren 2 362 € chez Aon 2 058 €

Exemple 2 : Pour un chiffre d'affaires de 750 000 en N‐2, le professionnel devra régler une cotisation de :


Exemple 3 : Pour un chiffre d'affaires de 1 500 000 en N‐2, le professionnel devra régler une cotisation de :


Exemple 4 : Pour un chiffre d'affaires de 2 500 000 en N‐2, le professionnel devra régler une cotisation de :


COTISATIONS

120

ANNEXE 2 TABLEAU COMPARATIF OFFRE LOGICIELS

Nom

logiciel

Bilan

retraite

Optim

isation

statut

conjoint

Optim

isation

rémun

ération

dirigeant

Coût ann

uel

HT

Version

évaluation

Détail du logiciel

Offre fo

rmation

Arche

Expertise

Easy re

mun

oui

non

oui

NC

oui 24 he

ures

FVI

Systela

oui

non

non

1 450 €

50 € 1 mois

Analyse patrimon

iale com

plète

Le dirigeant et l'entreprise

non

non

oui

930 €

50 € 1 mois

Systela + Dirigeant et e

ntrepris

oui

non

oui

2 070 €

50 € 1 mois

Optim

isation rémun

éraion

seu

non

non

oui

490 €

50 € 1 mois

Revue fidu

ciaire

Patrim

expert

oui

non

oui

2 180 €

100 € 1 mois

Mêm

e logiciel que

Systela

+ base docum

entaire

+ 1 ne

ws letter men

suelle

Achat possible du

logiciel 4 070 €

+ 830 € de

mise à jour ann

uelle

Dirigeant et e

ntreprise

non

non

oui

930 €

100 € 1 mois

Mêm

e logiciel que

"le dirigeant

et l'en

trep

rise"

+ 1 assistance té

lpho

niqu

e "

techniqu

e et métier"

+ 1 ne

ws letter men

suelle

Achat possible du

logiciel 2 030 €

+ 410 € de

mise à jour ann

uelle

Optim

isation rémun

ération

610 €

100 € 1 mois

Form

ation en

présentiel :

450 € HT/j Formation en

elearning (pou

r les cabinets

déjà clie

nts) 400€ HT

Nom

breu

ses form

ations, en

présen

tiel, en ligne

,

Form

ations de la Revue

Fidu

ciaire tarification

variable

Mod

ules de form

ation : 120 €,

5 mod

ules au choix 150 €

121

Nom logiciel

Bilan

retraite

Optimisation

statut

conjoint

Optimisation

rémunération

dirigeant

Coût annuel

HT

Version

évaluation

Détail du logiciel

Offre form

ation

Factorielles

Retraite express

oui

non

non

588 €

non

Calcule rapidement droit à

retraite futur possibilité de

commander le logiciel pour une

seule évaluation à 115 € HT.

Stratégie retraite

oui

non

non

828 €

non

Comprend reconstitution de

carrière, analyse cumul emploi

retraite, Bilan

retraite

ou 2 388€

non

Avec assistance téléphonique et

réponses d'experts écrites

Statut social du conjoint

non

oui

non

588 €

non

Possibilité de commander le

logiciel pour une seule

évaluation à 115 € HT.

Stratégie rémunération

non

oui

828 €

non

Comprend optimisation

remunération dividendes, statut

social du dirigeant.

ou 2 388€

non

Avec assistance téléphonique et

réponses d'experts écrites.

Possibilité de commander le

logiciel pour une seule

évaluation à 170 € HT.

Total pour les 3 missions retenues

2 244 €

minim

um

Nombreuses form

ations, en E‐

learning, Inter‐entreprises,

sur site, et vidéo form

ation.

122

Nom

logiciel

Bilan

retraite

Optim

isation

statut

conjoint

Optim

isation

rémun

ération

dirigeant

Coût ann

uel

HT

Version

évaluation

Détail du logiciel

Offre fo

rmation

Big Harvest

Big

oui

oui

oui

2 160 €

non

Limitation du

nom

bre de

dossiers clie

nts po

ur ce

tte

tarificatio

n

KPF Opu

s

Opu

s Prem

ium

oui

oui

oui

1 920 €

oui gratuite

Contrat m

ensuel

Durée

minim

ale d'en

gagemen

t :

date de contrat jsuqu

'au 31

décembre de

l'anné

e de

souscription

.

123

ANNEXE 3 EXEMPLE DE LETTRE DE MISSION-BILAN RETRAITE

Entre : Monsieur et/ou Madame

Domicilié(s) au

Ci‐après dénommé « le CLIENT ».

Et : La société XXX

Informations à fournir obligatoirement au client (loi du 23 juillet 2010 Art L 111‐2‐1 :

- Nom de la structure d’exercice professionnel ou de l’expert‐comptable, statut et forme

juridique, adresse géographique, coordonnées permettant d’entrer en contact rapidement et

de communiquer directement avec le cabinet ou l’expert‐comptable ;

- Numéro d’inscription au registre du commerce et des sociétés ;

- Nom de l’ordre auprès duquel la structure d’exercice professionnel est inscrite ;

- Numéro individuel d’identification à la TVA.

Ci‐après dénommée «Le CONSEIL».

La présente lettre de mission est un contrat établi afin de se conformer aux dispositions de l’article 11

du Code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable applicable depuis le 1er

décembre 2007. Elle a pour objet de vous confirmer par écrit les termes et les objectifs de notre

mission ainsi que la nature et les limites de celle‐ci.

1. PRESENTATION DU CONSEIL

La société XXX, est spécialiste dans la reconstitution de carrière, l’élaboration de Bilans Retraite, et

l’assistance à la liquidation des droits à pension depuis de nombreuses années. Grâce à une équipe de

collaborateurs professionnels et expérimentés, nous vous accompagnons tout au long de vos

démarches.

Notre expertise vous offre la garantie d’être solidement accompagnés et conseillés pour la mise en

place de votre retraite. Un dossier d’expertise retraite contenant l’ensemble des calculs et des

préconisations vous est remis et commenté en fin de mission, pour définir avec vous la meilleure

stratégie de départ à la retraite.

Notre approche est transparente : nous ne commercialisons aucun produit d’assurance ou de

placement afin de vous assurer un conseil objectif et indépendant.

1 Informations figurant habituellement sur le papier à en‐tête

124

2. NOS MISSIONS EN CONSEIL SOCIAL

Le Bilan Retraite :

Reconstitution de carrière

Détermination de l’âge optimal de départ en retraite

Détection d’anomalies ou d’omissions dans votre relevé de carrière

Etude des droits de réversion

Etude personnalisée de la situation des mères de famille

Etude de la pertinence d'un rachat de points ou de trimestres et sa rentabilité

Votre chronologie de départ en retraite avec vos dates clés

L’Assistance à la liquidation

Assistance dans vos demandes de liquidation de pensions du régime de base et des régimes

complémentaires.

Contrôle du montant des pensions servies.

Le Rachat de trimestres ou de points

Analyse de la pertinence, demande et suivi auprès des caisses.

Corrections d’anomalies

Demande et suivi de rectification de votre relevé de carrière auprès des caisses.

3. HONORAIRES

Mission(s) choisie(s)

Bilan Retraite xxx € HT

Assistance à la liquidation xxx € HT

Rachat de trimestres ou de points xxx € HT

Corrections d’anomalies xxx € HT

Actualisation annuelle de votre situation xxx € HT

FORFAIT Bilan Retraite + Assistance à la liquidation xxx € HT

FORFAIT Assistance à la liquidation + Corrections d’anomalies xxx € HT

125

4. CONDITIONS DE LA MISSION

Le contenu des missions

Concernant le Bilan Retraite, une reconstitution de carrière sera établie à partir des éléments

recueillis et une estimation de vos droits futurs sera réalisée en tenant compte de votre situation

actuelle prolongée jusqu'au terme envisagé. Ce Bilan est une estimation de vos droits futurs. Il ne

peut en aucun cas se substituer à un document officiel.

Date d’effet

La mission prend effet à compter de la réception des documents suivants :

La présente lettre de mission signée, accompagnée du règlement par chèque de 50% des

honoraires, le solde étant payable à la remise de notre rapport.

Les conditions générales annexées à la présente lettre, paraphées et signées.

Une copie de votre pièce d’identité en cours de validité.

Confidentialité

Toutes les informations confiées au CONSEIL sont considérées comme strictement confidentielles.

Nous nous engageons à ne pas les divulguer à des tiers sans autorisation écrite et préalable du client.

Les documents et les informations à nous fournir

Afin que le CONSEIL puisse mener à bien sa mission, vous vous engagez à nous fournir les pièces et

informations nécessaires. Seules des copies des documents officiels sont à nous transmettre.

Durée de la mission

Le délai de réalisation de la mission est tributaire du temps nécessaire à la récolte des informations

requises (délai de réponse des organismes). Un délai moyen de 3 à 6 mois est généralement

constaté.

126

5. DEROULEMENT DE LA MISSION

Étape N°1: Mise en place

Présentation de notre démarche.

Explication par le client de son historique de carrière précis.

Signature de la lettre de mission encadrant notre intervention ainsi que du mandat nous

autorisant à intervenir auprès des différents organismes.

Collecte de l’ensemble des documents du client (bulletins de salaire, bilan, relevés de points,

livret de famille, documents d’identité, attestation chômage….

Envoi de courrier auprès de l’ensemble des organismes de retraite afin d’obtenir les derniers

relevés de carrière du client.

Étape n°2: Élaboration du dossier (3 à 6 mois)

Phase 1: Tri et sauvegarde des documents

Scan et sauvegarde informatique de l’ensemble des documents transmis par le client.

Tri de l’ensemble des documents.

Demande d’informations complémentaires auprès du client si des documents sont manquants.

Phase 2: Saisie et calcul

Saisie au mois le mois de l’ensemble de l’historique de carrière du client et de ses revenus.

Calcul des trimestres et points qui auraient dû être enregistrés.

Phase 3: Vérification et intervention

Vérification de la cohérence de nos calculs avec les enregistrements réels auprès des différents

organismes de retraites.

Intervention auprès des organismes de retraites aux fins de rectification en cas d’erreur.

Demande auprès des organismes de nous envoyer les relevés de carrières mis à jours.

Étape n°3: Entretien de remise du bilan

Remise du bilan retraite reprenant l’ensemble des calculs et simulations, et résultats obtenus auprès des organismes contactés.

Document fait en double exemplaire à le Cachet et signature Signature du CLIENT précédée de la mention : Le CONSEIL « Lu et approuvé et bon pour accord »

127

EXEMPLE DE CONDITIONS GENERALES A JOINDRE A LA LETTRE DE MISSION

1‐ DOMAINE D’APPLICATION Les présentes conditions sont applicables aux conventions portant sur les missions conclues entre le cabinet xxx

dénommé le professionnel de l’expertise comptable et son client.

2‐ DEFINITION DE LA MISSION Les travaux incombant au professionnel de l’expertise comptable sont détaillés dans la lettre de mission et ses

annexes et sont strictement limités à son contenu.

Toute mission ou prestation complémentaire devra faire l’objet d’une information préalable du client afin que

celui‐ci soit en mesure de manifester son accord.

3‐ RESILIATION DE LA MISSION En cas de résiliation au cours de la mission de conseil l’acompte de 50% des honoraires sera considéré comme

acquis par le professionnel de l’expertise comptable. Cette indemnité est destinée à compenser le préjudice subi

par le professionnel de l’expertise comptable à raison des travaux déjà entamés.

En cas de manquement du client à l’une de ses obligations, le professionnel de l’expertise comptable aura la

faculté de suspendre sa mission en informant ce dernier par tout moyen écrit ou de mettre fin à sa mission

après envoi d’une lettre recommandée demeurée sans effet.

4‐ SUSPENSION DE LA MISSION Lorsque la mission est suspendue pour cause de force majeure ou défaut de paiement des honoraires, les délais

de remise des travaux sont prolongés pour une durée égale à celle de la suspension susvisée.

Pendant la période de suspension éventuelle, toutes les dispositions du contrat demeurent applicables.

5‐ OBLIGATIONS DU PROFESSIONNEL DE L’EXPERTISE COMPTABLE Le professionnel de l’expertise comptable effectue la mission qui lui est confiée conformément aux dispositions

du Code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable, de la norme de « maîtrise de la qualité »,

de la norme « anti‐blanchiment » élaborée en application des dispositions du Code monétaire et financier et le

cas échéant de la norme professionnelle de travail spécifique à la mission considérée. Il contracte, en raison de

cette mission, une obligation de moyens.

Le professionnel de l’expertise comptable peut se faire assister par les collaborateurs de son choix. Le nom du

collaborateur principal chargé du dossier est indiqué au client.

A l’achèvement de sa mission, le professionnel de l’expertise comptable restitue les documents que lui a confiés

le client pour l’exécution de la mission.

Le professionnel de l’expertise comptable est tenu à la fois :

‐ au secret professionnel dans les conditions prévues à l’article 226‐13 du Code pénal ;

‐ à une obligation de discrétion, distincte de l’obligation précédente, quant aux informations recueillies et à la

diffusion des documents qu’il a établis. Ces derniers sont adressés au client, à l’exclusion de tout envoi à un

tiers, sauf demande du client. Les documents établis par le professionnel de l’expertise comptable seront en

128

conséquence adressés au client, à l’exclusion de tout envoi direct à un tiers (sauf instruction spécifique de la part

du client).

6‐ OBLIGATIONS DU CLIENT Le client s’interdit tout acte de nature à porter atteinte à l’indépendance du professionnel de l’expertise

comptable ou de ses collaborateurs.

Ceci s’applique particulièrement aux offres faites à des collaborateurs d’exécuter des missions pour leur propre

compte ou de devenir salarié du client.

Le client s’engage :

A fournir au professionnel de l’expertise comptable les documents demandés

A mettre à la disposition du professionnel de l’expertise comptable, dans les délais convenus,

l’ensemble des documents et informations nécessaires à l’exécution de la mission ;

A respecter les procédures mises en place pour la réalisation de la mission et notamment le planning

d’intervention du professionnel de l’expertise comptable figurant dans la lettre de mission ;

A porter à la connaissance du professionnel de l’expertise comptable les faits nouveaux ou

exceptionnels;

7‐ RESPONSABILITE CIVILE La responsabilité civile professionnelle du professionnel de l’expertise comptable est couverte par un contrat

d’assurance souscrit auprès de la compagnie2 ………. (ne pas mentionner le nom du courtier ou de l’agent

d’assurance mais de la compagnie d’assurance) située (indiquer l’adresse). La couverture géographique de cette

assurance porte sur le monde entier (à adapter en fonction du contrat d’assurance).3

La responsabilité du professionnel de l’expertise comptable ne peut notamment être engagée dans l’hypothèse

où le préjudice subi par le client est une conséquence :

d’une information erronée ou d’une faute ou négligence commise par le client ou par ses salariés,

un changement de législation fiscale,

du retard ou de la carence du client à fournir une information nécessaire au professionnel de l’expertise

comptable,

des fautes commises par des tiers intervenant chez le client.

8‐ DIFFERENDS Les litiges qui pourraient éventuellement survenir entre le professionnel de l’expertise comptable et son client

seront portés, avant toute action judiciaire, devant le président du Conseil Régional de l’Ordre compétent ou son

représentant aux fins de conciliation.

2 Pour les souscripteurs du contrat « Groupe », il s’agit de COVEA RISK. 19‐21 allées de l'Europe 92616 Clichy cedex 3 Paragraphe suggéré en application de l’article L 111‐2 du Code de la consommation

129

9‐ DROIT APPLICABLE ET ATTRIBUTION DE COMPETENCE Ce contrat de mission sera régi et interprété selon le droit français.

Toute difficulté relative à l’interprétation ou l’exécution de ce contrat sera soumise, à défaut d'accord amiable,

au Tribunal de commerce de ………….

10‐ ACCEPTATION DES CONDITIONS GENERALES D’INTERVENTION Le client reconnaît avoir reçu, pris connaissance et accepté les présentes conditions générales d’intervention.

Fait à …………………… le ………………….,

En deux exemplaires originaux, dont un remis au client.

Signatures

Le professionnel de l’expertise comptable/Le représentant légal

Le client

130

ANNEXE 4 BASE DE DONNEES SEGMENTATION

Société

Form

e Capital

Adresse

société

Dirigeant

Date

naissance D

% Capital D

Conjoint

Date

naissance C

Participation

activité (O/N

)

% Capital C

Régime

Matrimonial

Adresse Mail

Marié régime communauté des biens (M

C)

Marié régime séparation des biens (M

S)

Concubinage

(CB

)

Pacte civil de solidarité (PA

CS)

Union Libre (UL)

131

ANNEXE 5 EXEMPLE DE PLAQUETTE 1

NOM ET LOGO DU CABINET

132

ANNEXE 6 EXEMPLE DE PLAQUETTE 2

134

ANNEXE 7 EXEMPLE DE COURRIER RACHAT TRIMESTRE

M…

Rue…

31…

Toulouse, le 11 Juillet 2011

Objet : Rachat de trimestre

Madame, Monsieur,

La réforme des retraites est entrée en vigueur le 01 Juillet 2011.

L’article 59 de la loi du 9 novembre 2010 vous permet une possibilité de rachat spécifique pour les

périodes de début d’activité ayant donné lieu à une exonération de cotisation obligatoire au titre

des deux premières années d’exercice de la profession.

Cette possibilité de versement limitée à 8 trimestres (correspondants aux 2 premières années

d’activité) est très avantageuse car son coût est plafonné à 1 233 € le trimestre.

Notre cabinet peut prendre en charge ces démarches en votre nom, n’hésitez à revenir vers nous

pour toute demande d’information complémentaire.

135

ANNEXE 8 TABLEAU FREQUENCE DE FACTURATION

Nouveau c

lient

35 an

s40 an

s45 an

s50 an

s55 an

s60 an

sExceptionn

elTous les a

ns au

mom

ent d

u bilan

Bilan

retra

iteX

XX

XX

XX

Reconstitution d

e carriè

reX

XX

XX

XX

Liquidatio

n retraite

X

Optim

isatio

n statut d

u con

joint

XX

Optim

isatio

n rém

unération‐

divid

ende

sX

Fréquence d

e facturatio

n

136

ANNEXE 9 FICHE DE COLLECTE BILAN RETRAITE

Bilan retraite Documents à récupérer

Nom

Nom de naissance

Prénom

Date de naissance

Lieu de naissance


Adresse postale

Adresse mail

Nombre d'enfants élevés Dernier relevé d'information envoyé par le GIP Info retraite, dernier relevé de situation individuelle, et dernier relevé actualisé de point retraite

complémentaire.

Enfants nés après le 01/01/2010: La déclaration de répartition auprès de la caisse de retraite compétente a‐t‐elle été faite ? * si oui, répartition :

Situation Matrimoniale

Durée mariage précédent

Contrats de prévoyance

Frais généraux Contrat + dernier appel de cotisation

Perte emploi Contrat + dernier appel de cotisation

Prévoyance Contrat + dernier appel de cotisation

Prévoyance santé Contrat + dernier appel de cotisation

Vie entière Contrat + dernier appel de cotisation

Vie entière à effet différé Contrat + dernier appel de cotisation

Contrats de retraite complémentaire

Madelin Art 154 bis CGI Contrat + dernier relevé de situation

Assurance vie entreprise ART 62 CGI Contrat + dernier relevé de situation

Assurance vie Contrat + dernier relevé de situation

Contrats d'épargne retraite

PEE Contrat + dernier relevé de situation

PEI Contrat + dernier relevé de situation

PERCO ou PERCOI Contrat + dernier relevé de situation

Impôts Dernière déclaration IRPP et ISF


137

ANNEXE 10 FICHE DE COLLECTE RECONSTITUTION CARRIERE

ET LIQUIDATION RETRAITE

Reconstitution de carrière et Liquidation retraite Client Conjoint Pièces complémentaires pour la liquidation


Nom de naissance Livret de famille

Prénom Dernier avis d'imposition

Date de naissance Bulletins de salaire de la dernière année

Lieu de naissance Ou certificat de radiation CFE

N° de sécurité sociale Ou attestation cumul emploi retraite

Adresse postale

Adresse mail Livret militaire ou état signalétique

Nombre de personnes à charge

Nombre d'enfants élevés Attestation assedic ou tout autre justificatif pour les périodes de chômage. Contrats de travail et certificats de travail à l'étranger. Dernier relevé individuel de situation

Enfants nés après le 01/01/2010:

La déclaration de répartition auprès de la caisse de retraite compétente a‐t‐elle été faite ? *

si oui quelle répartition:

Enfants en situation de Handicap ?

Relevé de carrière

Dernier relevé de situation individuelle

Estimation de la retraite (EIG)

Relevé actualisé de points RIB pour liquidation

Retraites complémentaires Contrats + dernier relevé de situation


138

ANNEXE 11 RAPPORT BILAN RETRAITE CHANTAL

Bilan Retraite

Chantal

Réalisé par

Votre Cabinet

Votre Adresse

Votre Ville

Votre Téléphone

139

Synthèse des prestations de retraite

Madame CHANTAL, vous désirez partir à la retraite à 65 ans (le 1 juillet 2016). Votre pension de retraite, versée par l'ensemble des régimes obligatoires et facultatifs, est estimée à 2 607 € par mois (hors prélèvements sociaux). L'ensemble de vos prestations de retraite représentera donc environ 71% de votre revenu mensuel de fin de carrière.

Madame

Revenu professionnel mensuel (1) 3 691 €

Retraite mensuelle (2) 2 607 €

----- Régime(s) de base 1 705 €

----- Régime(s) complémentaire(s) 902 €

----- Régime(s) supplémentaire(s) 0 €

Taux de remplacement des revenus (3) 71%

Capitaux en fin de carrière (PERCO, ...) 0 €

(1) Il s'agit du revenu professionnel calculé au terme de l'activité ou indiqué comme revenu de référence. (2) Le montant de la pension mensuelle constituée par les régimes obligatoires ainsi que des éventuels régimes facultatifs est retenu pour sa valeur avant prélèvements sociaux. (3) Le taux de remplacement correspond au rapport entre votre retraite et le montant de votre revenu professionnel de fin de carrière.

Pension de réversion

Madame CHANTAL, après votre départ à la retraite, si votre conjoint ou ex-conjoint(s) vous survivait, il pourrait prétendre alors à une pension de réversion mensuelle de 1 462 € (hors prélèvements sociaux), représentant environ 40% de votre revenu de référence.

Nb: Pour calculer la réversion, nous n'avons pas tenu compte du montant des ressources du conjoint survivant et d'un éventuel partage entre les ex-conjoints.

140

Reconstitution de carrière

Madame CHANTAL

Données personnelles : Madame CHANTAL, vous êtes née le 1 juillet 1951. Vous êtes divorcée, vous n'avez pas d'enfant à votre charge à la date de l'étude et vous avez élevé 2 enfants.

Carrière : Vous avez exercé ou vous exercez les activités professionnelles suivantes :

01/09/1969 - 31/12/1991 Salarié Non Cadre (SS) 01/01/1970 - 31/12/2013 Salarié non titulaire de l'Etat (IRCANTEC) 01/01/1992 - 30/06/2016 Salarié Cadre (SS)

Vous envisagez de partir à la retraite le 1 juillet 2016, à 65 ans.

Détail des périodes d'activité :

Salarié Non Cadre (SS) du 01/09/1969 au 31/12/1991


Vos caisses de retraite complémentaire sont :

ARRCO


4,00 %, en 1991


4,00 %, en 1991



Salarié non titulaire de l'Etat (IRCANTEC) du 01/01/1970 au 31/12/2013


Votre caisse de retraite complémentaire est l'IRCANTEC

Vous y êtes adhérent depuis le : 01/01/1970

Vous avez indiqué avoir acquis 70,00 points IRCANTEC (au 31/12/2010)

141

Salarié Cadre (SS) du 01/01/1992 au 30/06/2016

Votre revenu annualisé en 1992 s'élevait à 209 422 F. En 2012, il s'élevait à 43 000 €.


Vos caisses de retraite complémentaire sont :

ARRCO


6,00 %, en 2012


AGIRC


16,24 %, en 2012

Taux de cotisation Tranche C *: 8,00 %, en 1992

16,24 %, en 2012

Vous avez indiqué avoir acquis 5 644,00 points AGIRC TB (au 31/12/2011)


142

Détail des prestations retraite

Madame CHANTAL

Prestations versées par les différents régimes (à 65 ans)

Vos prestations de retraite, calculées en fonction de la réglementation en vigueur à la date de l’étude, vous seront versées par l’ensemble des régimes auprès desquels vous êtes ou avez été adhérent au cours de votre activité professionnelle. La somme de ces prestations constituera votre revenu de remplacement. Pour réaliser les calculs et déterminer le montant des retraites versées, nous n'avons appliqué aucune dérive annuelle au niveau des régimes de base et des régimes complémentaires.

Régime / Caisse Nb. de

points

Valeur

du point

Retraite

théorique Coeff.

Majo.

enfants

Retraite

versée *

Tx

Rév.

Régime général SS - - 1 392 € 1,225 0,00 % 1 705 € 54 %

Total régimes de base

1 705 €

ARRCO 6 286 1,2414 650 € 1,000 0,00 % 650 € 60 %

AGIRC TB 6 894 0,4330 249 € 1,000 0,00 % 249 € 60 %

IRCANTEC 70 0,4685 3 € 1,113 0,00 % 3 € 50 %

Total régimes complémentaires

902 €

Revenu mensuel de fin de carrière 3 691 €

Pension de retraite mensuelle 2 607 €

Taux de remplacement des revenus 71%

Réversion mensuelle maximale 1 462 €

* Les pensions affichées sont données avant prélèvements sociaux.

143

Pension régime de base

Périodes Salariées de Madame CHANTAL

Le montant de la pension de vieillesse du Régime Général de la Sécurité Sociale est déterminé en fonction de trois éléments : - le salaire annuel moyen (SAM), - le taux de pension, - la durée d'assurance au régime général. Le montant annuel de la pension de vieillesse est égal à :

Salaire annuel moyen x Taux de la pension x (Durée d'assurance Sécurité Sociale / Durée de référence)

Salaire annuel moyen (SAM)

Le salaire annuel moyen correspond à la moyenne des "N" salaires les plus élevés que vous avez perçus au cours de votre carrière. A la date d'effet de la pension, les salaires sont revalorisés par des coefficients établis par le régime général de la sécurité sociale. Après revalorisation, les salaires annuels les plus élevés sont retenus, dans la limite du plafond de la sécurité sociale de l'époque, par ordre décroissant jusqu'à concurrence du nombre d'années à retenir ("N"). Le salaire annuel moyen (SAM) est donc égal à la somme des salaires annuels retenus divisée par le nombre d'années correspondant. Le nombre d'années retenues pour calculer le salaire annuel moyen passe de 10 à 25 ans selon la date de naissance de l'assuré. Madame CHANTAL, vous êtes née en 1951, le SAM sera donc calculé sur vos 25 meilleures années. Votre SAM retenu pour l'étude se monte à 33 409,69 €.

Durée d'assurance Sécurité Sociale

La durée d'assurance représente l'ensemble des trimestres réunis par l'assuré au régime général de la Sécurité Sociale.

Nombre de trimestres Sécurité Sociale acquis par cotisation (1) 172

Nombre de trimestres assimilés (2) 0

Nombre de trimestres acquis par majoration (3) 16

Nombre total de trimestres Sécurité Sociale 188

144

(1) le nombre de trimestre acquis dépend du niveau du revenu (2) maladie, maternité, invalidité, accident de travail, chômage, ... (3) les majorations pour enfants, les assurés liquidant leur retraite après l'âge du taux plein sans avoir acquis le nombre de trimestres nécessaires : 2,5 % par trimestre d'ajournement, ...

Durée de référence

La durée de référence retenue varie selon l'année de naissance de l'intéressée (passant de 150 trimestres pour les assurés nés en 1944 à 164 trimestres et plus pour les assurés nés à partir de 1952). Madame CHANTAL, vous êtes née en 1951 et souhaitez partir en retraite en 2016, votre durée de référence s'élève donc à 163 trimestres.

Taux de la pension

Le taux appliqué au salaire annuel moyen est déterminé en fonction de la durée d'assurance (tous régimes de base confondus dans la limite de 4 trimestres par an) et de l'âge de l'assuré. Le taux maximum dit "Taux plein" est de 50%.

Nombre de trimestres :

Nombre de trimestres Sécurité Sociale 188

Nombre de trimestres acquis dans d'autres régimes de base 0

Nombre de trimestres tous régimes confondus 188

Nombre de trimestres exigés 163

Vous envisagez de partir à la retraite à 65 ans. A cette date, vous aurez acquis un nombre de trimestres suffisant (188). Le taux de votre pension sera donc de 50,00 %.

Montant de la pension

Le montant de votre pension dépend, vous l'aurez compris, des paramètres décrits ci-dessus. Sur la base de ces éléments, votre pension annuelle théorique s'élève donc à 16 704,84 € soit :

33 409,69 x 50,00 % x (163 / 163)

Surcote :

L'assuré âgé de plus de 60 ans et 4 mois qui réunit la durée d'assurance exigée pour le taux plein peut bénéficier d'une "surcote". La surcote est une majoration de la pension de vieillesse (avant application du minimum contributif) pour les périodes d'activité qui ont donné lieu à cotisations à la charge de l'assuré et se situent au delà de la durée d'assurance nécessaire pour avoir droit à une pension de vieillesse à taux plein. Vous aurez acquis après vos 60 ans et 4 mois, 18 trimestres supplémentaires par rapport au nombre de trimestre requis, vous bénéficierez donc d'une surcote de 22,50 %.

Votre pension sécurité sociale brute s'élèvera donc à 20 463,43 € par an, soit 1 705,29 € par mois.

145

Nombre de trimestres d'assurance


Dans le régime général de la Sécurité Sociale (SS) et les régimes alignés (RSI, agricole), l'acquisition des trimestres d'assurance pour une année ne dépend pas de la durée d'affiliation mais du revenu déclaré à la caisse. En effet, pour valider 1 trimestre, le revenu doit être au moins égal à 200 heures de SMIC (1 844 € en 2012). De ce fait, un revenu supérieur ou égal à 800 heures de SMIC, permet de valider quatre trimestres. Vous trouverez dans le tableau ci-dessous, pour chaque année d'affiliation, le revenu annuel éventuellement proratisé suivant la durée d'activité, le revenu de référence (coût d'acquisition d'un trimestre) et le nombre de trimestres acquis correspondant.

Année Salaires

annuels

Revenus de

référence

Nombre de

trimestres

1969 669 F 388 F 1

1970 2 613 F 413 F 4

1971 3 825 F 438 F 4

1972 1 640 F 788 F 2

1973 1 300 F 910 F 1

1976 4 074 F 1 578 F 2

1977 19 482 F 1 788 F 4

1978 40 016 F 2 012 F 4

1979 49 228 F 2 262 F 4

1980 60 120 F 2 586 F 4

1981 68 760 F 2 958 F 4

1982 82 020 F 3 630 F 4

1983 71 579 F 4 058 F 4

1984 99 600 F 4 556 F 4

1985 91 248 F 4 872 F 4

1986 112 200 F 5 208 F 4

1987 116 820 F 5 384 F 4

1988 120 360 F 5 568 F 4

1989 125 280 F 5 752 F 4

1990 131 040 F 5 982 F 4

1991 137 760 F 6 388 F 4

1992 144 120 F 6 532 F 4

1993 149 820 F 6 812 F 4

1994 153 120 F 6 966 F 4

1995 155 940 F 7 112 F 4

1996 161 220 F 7 396 F 4

1997 164 640 F 7 582 F 4

146

Année Salaires

annuels

Revenus de

référence

Nombre de

trimestres

1998 169 080 F 7 886 F 4

1999 173 640 F 8 044 F 4

2000 176 400 F 8 144 F 4

2001 193 350 F 8 404 F 4

2002 14 515 € 1 334 € 4

2003 29 184 € 1 366 € 4

2004 29 712 € 1 438 € 4

2005 30 192 € 1 522 € 4

2006 31 068 € 1 606 € 4

2007 32 184 € 1 654 € 4

2008 33 276 € 1 688 € 4

2009 34 308 € 1 742 € 4

2010 34 620 € 1 772 € 4

2011 42 983 € 1 800 € 4

2012 43 000 € 1 844 € 4

2013 44 290 € 1 844 € 4

2014 45 619 € 1 844 € 4

2015 46 987 € 1 844 € 4

2016 24 198 € 1 844 € 2

Total (A) 172

Majorations (B) 16

Total trimestres (A + B) 188

147

Salaire annuel moyen


Le salaire servant de base au calcul de la pension est le salaire annuel moyen (SAM) correspondant à la moyenne de vos 25 meilleurs salaires inférieurs au plafond annuel de la Sécurité sociale (PASS) (colonne 3) permettant la validation d'au moins un trimestre d'assurance. Toute année civile d'assurance antérieure à la date d'effet de la pension est retenue. L'année qui comprend la date d'effet est négligée. Pour tenir compte de l'inflation, les salaires sont revalorisés (colonne 5) au moyen de coefficients (colonne 4) fixés par la Sécurité sociale. Nous n'avons appliqué aucun coefficient de dérive (colonne 6) au salaire annuel revalorisé.

Année Salaires

annuels PASS

Coeff.

revalo.

Salaires plafonnés

revalorisés *

Coeff.

dérive

Salaires plafonnés

retenus

1969 101,99 € 2 487,97 € 9,085 926,58 € 1,000 926,58 €

1970 398,35 € 2 744,08 € 8,254 3 287,98 € 1,000 3 287,98 €

1971 583,12 € 3 018,49 € 7,404 4 317,42 € 1,000 4 317,42 €

1972 250,02 € 3 347,78 € 6,672 1 668,13 € 1,000 1 668,13 €

1973 198,18 € 3 731,95 € 6,165 1 221,78 € 1,000 1 221,78 €

1976 621,08 € 5 780,87 € 3,890 2 416,00 € 1,000 2 416,00 €

1977 2 970,01 € 6 604,09 € 3,355 9 964,38 € 1,000 9 964,38 €

1978 6 100,40 € 7 317,55 € 3,017 18 404,91 € 1,000 18 404,91 €

1979 7 504,76 € 8 177,37 € 2,753 20 660,60 € 1,000 20 660,60 €

1980 9 165,23 € 9 165,23 € 2,420 22 179,86 € 1,000 22 179,86 €

1981 10 482,39 € 10 482,39 € 2,137 22 400,87 € 1,000 22 400,87 €

1982 12 503,87 € 12 503,87 € 1,909 23 869,89 € 1,000 23 869,89 €

1983 10 912,15 € 13 976,53 € 1,801 19 652,78 € 1,000 19 652,78 €

1984 15 183,92 € 15 183,92 € 1,707 25 918,95 € 1,000 25 918,95 €

1985 13 910,67 € 16 272,41 € 1,636 22 757,86 € 1,000 22 757,86 €

1986 17 104,78 € 17 104,78 € 1,600 27 367,65 € 1,000 27 367,65 €

1987 17 809,09 € 17 809,09 € 1,541 27 443,81 € 1,000 27 443,81 €

1988 18 348,76 € 18 348,76 € 1,505 27 614,88 € 1,000 27 614,88 €

1989 19 098,81 € 19 098,81 € 1,452 27 731,47 € 1,000 27 731,47 €

1990 19 976,92 € 19 976,92 € 1,413 28 227,39 € 1,000 28 227,39 €

1991 21 001,38 € 21 001,38 € 1,390 29 191,92 € 1,000 29 191,92 €

1992 21 970,95 € 21 970,95 € 1,347 29 594,87 € 1,000 29 594,87 €

1993 22 839,91 € 22 839,91 € 1,347 30 765,36 € 1,000 30 765,36 €

1994 23 342,99 € 23 342,99 € 1,322 30 859,43 € 1,000 30 859,43 €

1995 23 772,90 € 23 772,90 € 1,307 31 071,18 € 1,000 31 071,18 €

1996 24 577,83 € 24 577,83 € 1,275 31 336,73 € 1,000 31 336,73 €

1997 25 099,21 € 25 099,21 € 1,261 31 650,10 € 1,000 31 650,10 €

1998 25 776,08 € 25 776,08 € 1,247 32 142,77 € 1,000 32 142,77 €

148

1999 26 471,25 € 26 471,25 € 1,233 32 639,05 € 1,000 32 639,05 €

2000 26 892,01 € 26 892,01 € 1,228 33 023,39 € 1,000 33 023,39 €

2001 29 476,02 € 27 349,35 € 1,203 32 901,27 € 1,000 32 901,27 €

2002 14 515,00 € 28 224,00 € 1,176 17 069,64 € 1,000 17 069,64 €

2003 29 184,00 € 29 184,00 € 1,157 33 765,89 € 1,000 33 765,89 €

2004 29 712,00 € 29 712,00 € 1,139 33 841,97 € 1,000 33 841,97 €

2005 30 192,00 € 30 192,00 € 1,119 33 784,85 € 1,000 33 784,85 €

2006 31 068,00 € 31 068,00 € 1,100 34 174,80 € 1,000 34 174,80 €

2007 32 184,00 € 32 184,00 € 1,081 34 790,90 € 1,000 34 790,90 €

2008 33 276,00 € 33 276,00 € 1,070 35 605,32 € 1,000 35 605,32 €

2009 34 308,00 € 34 308,00 € 1,061 36 400,79 € 1,000 36 400,79 €

2010 34 620,00 € 34 620,00 € 1,051 36 385,62 € 1,000 36 385,62 €

2011 42 983,00 € 35 352,00 € 1,042 36 836,78 € 1,000 36 836,78 €

2012 43 000,00 € 36 372,00 € 1,021 37 135,81 € 1,000 37 135,81 €

2013 44 290,00 € 36 372,00 € 1,000 36 372,00 € 1,000 36 372,00 €

2014 45 618,70 € 36 372,00 € 1,000 36 372,00 € 1,000 36 372,00 €

2015 46 987,26 € 36 372,00 € 1,000 36 372,00 € 1,000 36 372,00 €

2016 24 198,44 € 36 372,00 € 1,000 24 198,44 € 1,000 24 198,44 €

Salaire Annuel Moyen (SAM) 33 409,69 €

* Les salaires correspondent aux salaires soumis à cotisations dans la limite du plafond de la Sécurité sociale et après revalorisation. Dans certains cas (plusieurs employeurs, prise en compte de congés payés...), les salaires peuvent dépasser ce plafond. Toutefois, les salaires perçus à compter de 2005 sont ramenés au plafond annuel de la Sécurité sociale au moment de l'étude de vos droits à la retraite.

149

Comparatif Retraite

Madame CHANTAL

Les pensions qui vous seront servies dépendent en partie de votre âge au moment de votre départ à la retraite. Les résultats présentés ci-dessous vous permettront de mesurer l’impact d’un départ anticipé ou différé sur le montant de vos prestations issues exclusivement des régimes de base et complémentaires obligatoires.

Comparatif en fonction de la date de départ à la retraite

Le comparatif ci-dessous repose sur un départ en retraite situé entre 61 et 66 ans.

Vos revenus ont été estimés à 42 000 € annuels pour l’année 2012 avec une revalorisation de 3% annuels.





--- Régime de base 1 365 1 449 1 533 1 619 1 705 1 792

--- Régime complémentaire 800 824 848 874 902 931


Pension de réversion (mensuelle en €) 1 217 1 277 1 337 1 398 1 462 1 526

Le comparatif ci-dessous repose sur un départ en retraite situé entre 66 et 71 ans.





--- Régime de base 1 792 1 878 1 965 2 050 2 135 2 221

--- Régime complémentaire 931 962 995 1 029 1 066 1 104


Pension de réversion (mensuelle en €) 1 526 1 591 1 658 1 724 1 792 1 861

150

ANNEXE 12 RAPPORT ETUDE DEPART EN RETRAITE CHRISTIANE

Étude Prévisionnelle

CHRISTIANE

Réalisé par

Votre Cabinet

Votre Adresse

XXXXX Votre Ville

00.00.00.00.00

151

‐ Introduction ‐

1. Note de l'expert‐comptable

Compte tenu des informations reçues par Madame XXX et des hypothèses retenues, nous avons

élaboré ce dossier de calcul prévisionnel dans le respect des législations sociales en vigueur à ce jour.

Le dossier prévisionnel ci‐joint porte sur 3 options possibles, départ au 01/02/2012, au 01/01/2013,

ou au 01/01/2014.

2. Hypothèse retenue

Nous sommes en attente de copies de fiches de paye de la Cci de Vendée.

Les calculs suivants reposent donc sur le relevé de carrière déjà communiqué.

Nos options retenues pour les années 2013 et 2014 se basent sur des revenus estimés à 32 500 €

annuels pour les années 2011 et 2012.

En cas de revenus inférieurs des abattements sont opérés sur les cotisations retraite de la CIPAV, et

cela affecterait le montant de la pension.

152

‐ Prestations retraite ‐

Date départ 01/02/2012 01/01/2013 01/01/2014

Régime général

Total Régime général 6168 6792 7404

Régime complémentaire

ARRCO 1 116,13 1 116,13 1 116,13

AGIRC 18,63 18,63 18,63

IRCANTEC 115,64 115,64 115,64

CIPAV 3 146,00 3 388,86 3 633,21

CIPAV complémentaire 2857,98 3005,46 3107,34

Total régime

complémentaire

7 254,37 7 644,71 7 990,94

Total prestations

annuelles

13 422,37 14 436,71 15 394,94

Equivalent mensuel 1 118,53 1 203,06 1 282,91

Pension mensuelle

01/01/2012

01/01/2013

01/01/2014

153

‐ Estimation date liquidation retraite ‐

Note de lecture :

En cas de liquidation des droits à la retraite avec un cumul emploi‐retraite en date du 1 Janvier 2013,

vous percevrez 13 422.37 € de pension en plus de vos revenus évalués à 32 500 €.

En contrepartie vous perdez la période de cotisation et le bénéfice de celle‐ci évaluée à

l’augmentation des prestations annuelles entre 2012 et 2013 multipliée par le nombre d’année

restant avant 80 ans.

Dans ce cas, vous perdriez 778,48 € de revenus potentiels sur 13 ans.

Date départ maximale 01/01/2013 01/01/2014

Gains supplémentaires grâce au cumul

emploi‐retraite

13 422,37 14 436,71

Total gains 13 422,37 27 859,08

Bénéfice de la sur‐cotisation jusqu'à

80 ans

14 200,84 23 670,91

Impact ‐778,48 4 188,17

154

3. Conclusion

Compte tenu de l’évolution rapide de la législation sur le sujet des prestations retraites, nous vous

conseillons de demander un cumul emploi‐retraite à compter du 1 Janvier 2013. En effet, durant la

dernière décennie le calcul des prestations retraites a toujours été défavorable aux bénéficiaires, et

la faible perte de prestation (778 € sur 13 ans, soit environ 60 € par an) permettrait de limiter le

risque.

Toutefois, dans la mesure où notre étude repose sur une espérance de vie moyenne de 80 ans pour

les femmes, la perte de prestation serait plus importante en cas d’espérance de vie plus allongée.

155

ANNEXE 13 FICHE DE COLLECTE CONJOINT COLLABORATEUR

Optimisation statut conjoint

Client Conjoint Pièces Pièces demandées pour le changement de statut *


Date de naissance Livret de famille

N° de sécurité sociale Attestation assurance maladie avec ayants droits

N° RSI client

Copie appels 2 derniers exercices Document M2

Statut conjoint actuel

Si salarié bulletin de salaire du dernier mois de décembre

Attestation conjoint collaborateur

Situation familiale

Marié (régime)

Pacsé

Célibataire ou union libre

Divorcé ou séparé

Veuf ou veuve

Régime matrimonial (en cas de mariage) **

communauté

séparation de biens

Entreprise ‐ Siret

Forme juridique

Option Fiscale Statuts société

* Attention pour éviter les blancs dans la couverture maladie, penser à transférer les ayants droits sur le conjoint TNS , courrier à faire au RSI avec copie livret de famille.

**Pour les non‐adhérents à un CGA, la déduction annuelle est limitée à 13 800 € si les époux sont mariés sous un régime de communauté et elle est totale si les époux sont mariés sous le régime de la séparation de biens.

Les charges sociales obligatoires sur la rémunération du conjoint sont déductibles en totalité, quelle que soit la part du salaire déductible des résultats.

156

ANNEXE 14 EXEMPLE DE RAPPORT CONJOINT COLLABORATEUR

Étude Prévisionnelle

M. et Mme Y

Réalisé par

Votre Cabinet

Votre adresse

X XXX Votre Ville

00.00.00.00.00

157



Compte tenu des informations reçues par Monsieur Y et des hypothèses retenues, nous avons

élaboré ce dossier de calcul prévisionnel dans le respect des législations sociales en vigueur à ce jour.

Le dossier prévisionnel ci‐joint porte sur l’étude de coût de l’éventuel changement de statut de M. Y ,

du statut salarié vers le statut de conjoint collaborateur.


La société a opté à l’impôt sur les sociétés pour l’exercice 2012.

Tous les calculs ont donc été basés sur une rémunération nette évaluée à 48 000 € pour Madame, et

à 24 815 € pour Monsieur.

158

‐ Données ‐

Données

Salarié

Salaire net base salaire janvier 2012 24 815,04

Salaire brut 31 511,16

Charges patronales 15 745,44

Cout Global 47 256,60

Gérante 48 000,00

Vieillesse de base 8,6% limite 30 916 4 128,00

Vieillesse revenus supérieurs à 30917 1,6% 273,34

Régime complémentaire obligatoire 7 000,00

Invalidité décès 568,00

Total Charges sociales retraite invalidité Gérante 11 969,34

PASS 2012 36 372,00

159

‐ Tableau récapitulatif des différentes options ‐

Cotisations

M. Cotisations Mme Total

Revenus nets M et Mme base janvier 2012 24 815,04 48 000,00 72 815,04

après option à l'IS

Cotisations salariales et patronales 22 441,56

Allocations familiales 2 592,00

CSG CRDS 4 797,55

Vieillesse de base 8,6% limite 30 916 4 128,00

Vieillesse revenus supérieurs à 30917 1,6% 273,34

Régime complémentaire obligatoire 7 000,00

Invalidité décès 568,00

Total cotisations 22 441,56 19 358,89 41 800,45

Option 1 Calcul sur 85 % du plafond annuel SS

1‐a Vieillesse complémentaire et invalidité décès à 25% 3 221,40 19 358,89 22 580,29

1‐b Vieillesse complémentaire à 25% et invalidité à 50% 3 363,40 19 358,89 22 722,29

1‐c Vieillesse complémentaire et invalidité décès à 50% 5 113,40 19 358,89 24 472,29

1‐d Vieillesse complémentaire à 50% et invalidité à 25% 4 971,40 19 358,89 24 330,29

Option 2 Calcul sur 25% des revenus du conjoint sans partage





Option 3 Calcul sur 50% des revenus du conjoint sans partage





160

Option 4 Calcul sur 25% des revenus du conjoint avec partage

1‐a Vieillesse complémentaire et invalidité décès à 25% ‐8 511,82 19 358,89 10 847,07

1‐b Vieillesse complémentaire à 25% et invalidité à 50% ‐8 369,82 19 358,89 10 989,07

1‐c Vieillesse complémentaire et invalidité décès à 50% ‐6 619,82 19 358,89 12 739,07

1‐d Vieillesse complémentaire à 50% et invalidité à 25% ‐6 761,82 19 358,89 12 597,07

Option 5 Calcul sur 50% des revenus du conjoint avec partage

1‐a Vieillesse complémentaire et invalidité décès à 25% ‐6 858,43 19 358,89 12 500,46

1‐b Vieillesse complémentaire à 25% et invalidité à 50% ‐6 716,43 19 358,89 12 642,46

1‐c Vieillesse complémentaire et invalidité décès à 50% ‐4 966,43 19 358,89 14 392,46

1‐d Vieillesse complémentaire à 50% et invalidité à 25% ‐5 108,43 19 358,89 14 250,46

3. Conclusion

D’un point de vue financier, il apparaît évident que l’option 5, calcul sur 50 % des revenus du conjoint

avec partage, est la plus favorable compte tenu de l’économie prévue de 29 300 € par an.

Toutefois, nous attirons votre attention sur le fait que les prestations de retraite seront

proportionnelles au montant des cotisations tout au long de votre carrière.

Compte tenu de l’évolution rapide de la législation sur ce sujet, nous vous conseillons d’opter pour

une des options les plus avantageuses, et de prévoir d’investir une partie des économies réalisées

dans une constitution de retraite par capitalisation ou tout autre investissement de votre choix.

161

ANNEXE 15 TABLEAU COMPARATIF DES DIFFERENTS STATUTS

DU CONJOINT

Rémunération

Retraite

Maladie

Maternité

Chômage

Madelin

Art. 83

Art.82

Art.39

PEE/PERCO

PERP

PÈRE

En théorie le conjoint salarié

peut bénéficier des

allocations chômage comme

tout salarié, mais certains

centres Pôle Emploi ne

reconnaissent pas le lien de

subordination.

Il faut donc:

*Soumettre le contrat de

travail au Pôle Emploi

*Eviter que le conjoint ne

s'immisce dans la gestion de

l'entreprise

*Veiller à ce que les chèques

soient signés par le Chef

d'entreprise

Allocation de remplacement

Allocation de repos

Congé Maternité

Congé Paternité

Allocation en cas de

maternité ( sous réseve de

rémunération)

Non Oui Non

Pension vieillese comme

n'importe quel salariéAffiliation au régime

d'assurance veillesse du chef

d'entreprise obligatoire

Affiliation au régime

d'assurance veillesse du

chef d'entreprise

facultative

Affiliation gratuite: Ayant droit

du Chef d'entreprise

Régime général de sécurité

sociale

Régime des travailleurs non

salariés dont relève son

conjoint dirigeant

Pour bénéficier de ce statut le

conjoint ne peut pas percevoir

de rémunération

minimum Smic horaire partage des bénéfices et

rémunération possible

Oui/NonOuiOui

Conjoint Collaborateur Conjoint Salarié Conjoint Associé

Non Oui Oui/Non

Oui Non Non

Non Oui Non

Non

Non

Non

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

162

ANNEXE 16 FICHE DE COLLECTE OPTIMISATION REMUNERATION

Optimisation rémunération Pièces

Nom entreprise

Forme Juridique

Option fiscale

Résultat de la société avant IS Projet de bilan

Montant à réintégrer ou à déduire Calcul résultat fiscal

Régime des sociétés mères

Date de création de l'entreprise

Capital social Statuts

Montant des frais généraux

Assujettie à la taxe sur les salaires oui/non

Taux

Exonération ZFU ? Date début

Limite exonération

Liste des associés

Répartition

Nombre de parts

% capital détenu par foyer fiscal

Revenu professionnel du client

Régime fiscal activité Salarié Cadre

Salarié non Cadre

Art 62 du CGI

Conjoint collaborateur

BIC avec CGA

BIC sans CGA

BIC micro ventes

BIC micro services

BNC avec AGA

BNC sans AGA

BNC régime spécial

Situation matrimoniale

Cotisations personnelles obligatoires TNS

Option de cotisation pour le Conjoint

Résultat mis en réserve

Dividendes versés oui/non

Date de versement

Prélèvement fiscal à la source oui/non

Nombre de parts

Modification de la situation familiale depuis la dernière déclaration d'impôt

Dernière déclaration d'IRPP + avis d'imposition

163

ANNEXE 17 DIVIDENDES : IMPACT LOI DE FINANCES 2013

Impact loi de finances 2013 sur les dividendes TNS Avant le 31 Décembre 2012 Loi de finances 2013 Impact

Rémunération Abattement pour frais professionnel de 10 %

Abattement supprimé (mesure transitoire 2013‐2014)

Jusqu'à 5 400 € de plus d'impôt (taux marginal à 45 %)

Cotisations sociales 6,50 % jusqu'à 36 372 € et 5,9 % de 36 372 € à 181 860 €

6,5% sans plancher ni plafond

2 137 € de charges sociales en plus pour une rémunération de

50 K € annuels

Dividendes Sur Option :

* Prélèvement libératoire : 21% Prélèvements sociaux : 15,5 %

Dividendes versés d'un montant supérieur à 10 % du capital social et des comptes associés sont soumis à cotisations sociales

* RCM avec abattement de 40 %

Dividendes nets après abattement de 40 % soumis à IR

+ abattement 1 525 € (3 030 pour un couple)

+ prélèvements sociaux : 15,5 %

164

ANNEXE 18 EXEMPLE DE RAPPORT OPTIMISATION DIVIDENDES

Optimisation

Rémunération ‐ Dividendes

Prévisionnel 2012

M. Robert

Réalisé par

Votre Cabinet

Votre adresse

XX XXX Votre Ville

00.00.00.00.00

165



L'étude que nous vous présentons, Optimisation Rémunération ‐ Dividendes, conformément à la

mission que vous nous avez confiée a été réalisée en prenant en compte l'ensemble des informations

mises à notre disposition.

Les simulations proposées reposent donc sur ces données, dont la précision et la validité ont été

essentielles, et ont permis d'analyser votre situation actuelle ainsi que son évolution future. Les

calculs ont été effectués sur la base de la législation en vigueur à la date de l’étude.

Cette analyse s’appuie sur le recueil de vos besoins exprimés concernant votre trésorerie personnelle

et celle de votre entreprise. Vous pourrez donc mesurer l’impact de nos préconisations sur ce point.


Monsieur, vous êtes né le 1 avril 1963.

Vous êtes veuf et vous avez deux enfants à votre charge à la date de l'étude. Votre situation

familiale vous donne droit à 3 parts fiscales.

Vous exercez la profession de commerçant dans l'entreprise "XXX", en qualité de gérant majoritaire

avec une rémunération annuelle (Art 62 du CGI) de 36 449 € pour l’année 2011.

Nous avons réalisé une nouvelle répartition entre rémunération directe et dividendes sur l'exercice à

venir avec comme objectif :

‐ L’obtention d’un revenu disponible pour le foyer fiscal d’environ 39 600 €

‐ La recherche du meilleur arbitrage entre rémunération et dividendes, avec un

minimum de 7400 € en rémunération (pour permettre la validation de vos 4

trimestres de retraite par an).

Nous avons retenu comme base de calcul le résultat de l’année 2011 avant impôt sur les sociétés,

soit 99 607€, majoré des rémunérations et des cotisations sociales des gérants majoritaires et une

mise en réserve de 76 906 €.

166

Ce nouvel arbitrage entraine une diminution de votre revenu disponible de 8 689 € par an après

impôt.

Ce nouvel arbitrage permet de diminuer votre enveloppe entreprise de 26 804 € par an.

Nous avons réalisé cette étude en procédant tout d’abord à une hypothèse de 7 400 € en

rémunération et le reste en dividendes afin d’obtenir une base de comparaison, dénommée ci‐après

« DIVIDENDES ». Ensuite, nous avons effectué différentes simulations en analysant à chaque fois

l’impact de ce nouvel arbitrage sur votre situation fiscale, dénommée ci‐après « PRECONISEE ».

‐ Tableau comparatif ‐

DIVIDENDES

Forme juridique et option fiscale SARL (I.S)

Enveloppe entreprise totale 214 651 €

Revenu imposable

(Art 62 du CGI)

Enveloppe entreprise revenu (Monsieur) (A) 10 958 €

Cotisations sociales * (B) 3 839 €

Revenu Professionnel "Brut" 7 400 €

Revenu Professionnel "Net" (A - B) 7 119 €

Cotisation Madelin 0 €

Cotisation Assurance vie 0 €

Résultat entreprise (avant IS) 203 693 €

Mise en réserve 76 906 €

Dividendes (CSG-CRDS et PS inclus) 32 942 €

PRECONISEE

SARL (I.S)

187 847 €

Revenu imposable

(Art 62 du CGI)

50 326 €

15 610 €

36 004 €

34 716 €

0 €

0 €

104 872 €

76 906 €

0 €

* Ce montant inclus l'ensemble des cotisations sociales obligatoires et facultatives.

167

‐ Résultats de la simulation ‐

Paramètres DIVIDENDES PRECONISEE Variation

Somme des enveloppes entreprises (1) 214 651 € 187 847 € -26 804 €

Somme des mises en réserve (2) 76 906 € 76 906 € 0 €

Somme des revenus professionnels nets 7 119 € 34 716 € 27 597 €

Somme des revenus mobiliers perçus 33 945 € 5 450 € -28 495 €

Somme des revenus nets 41 064 € 40 166 € -898 €

Impôt sur le revenu 0 € 566 € 566 €

Revenu disponible 41 064 € 39 600 € -1 464 €

(1) L’enveloppe entreprise correspond pour chaque entreprise au cumul des revenus, des charges sociales obligatoires et facultatives financées par l’entreprise, et pour les sociétés passibles de l’impôt sur les sociétés, du résultat imposable avant IS.

La projection des résultats

Les résultats précédents sont le produit d’une étude "intemporelle", ne prenant pas en compte,

notamment, le décalage du paiement des charges sociales obligatoires, de l’impôt sur le revenu et de

la distribution des dividendes.

La mise en œuvre de ce nouvel arbitrage peut donc ne pas produire les effets attendus dès la

première année mais seulement en croisière après une période "d’équilibrage" pouvant durer plus

ou moins cinq ans.

168

ANNEXE 19 ADRESSES UTILES

nom téléphone adresse mail site internet

Assurances

Vespieren 03 20 45 33 05 [email protected]

http:/extranet.verspieren.com/oec

AON 01 47 83 09 61 expert‐[email protected]

www.aon.fr/expert‐comptable

Logiciels

Arche Expertise 04 42 97 22 57 contact@arche‐expertise.fr

www.arche‐expertise.fr

FVI 04 67 20 24 69 [email protected] www.fvi.fr

Revue fiduciaire 01 47 70 72 86 Henri Rivière www.patrim‐expert.com

[email protected]

Factorielles 04 72 91 54 20 www.factorielles.com/contact.html

www.factorielles.com

Big Harvest 01 53 30 28 00 www.big.harvest.fr/formulaire.asp?action=licencebig

www.big.harvest.fr

KPF développement/Opus 05 90 94 22 89 www.kpf.fr/contacter‐kpf.hd

www.kpf.fr

Retraite

Site d'information http://www.retraite.com/fr/

Régime général CNAV https://www.lassuranceretraite.fr/

Agricole MSA http://www.msa.fr/lfr/

Retraite complémentaire

ARCCO

http://www.agirc‐arrco.fr/

AGIRC

Régimes spéciaux Banque de France http://www.banque‐france.fr/retraite/index.htm

CNIEG Gaz‐electricité http://www.cnieg.fr/

CRPCF

Comédie Francaise pas de site internet, mail : crpcf@comedie‐francaise.org

CRPCEN

Clerc et employés de Notaires

https://www.crpcen.fr/

CRPN Personnel https://www.crpn.fr/

169

Naviguant

ENIM Marine marchande http://www.enim.eu/enim/portinter/

IRCANTEC Etat collectivité https://www.cdc.retraites.fr/portail/

Mines https://www.cdc.retraites.fr/portail/spip.php?page=rubrique&id_rubrique=300

Opéra de Paris http://www.caisse‐de‐retraite‐opera‐de‐paris.fr/

RATP Transport parisien http://www.crpratp.fr/

SNCF http://www.cprpsncf.com/

Non salariés RSI http://www.rsi.fr/retraite‐prevoyance.html

Professions libérales

CNAVPL

http://www.cnavpl.fr/

CNBF Avocats http://www.cnbf.fr/fr/accueil‐2

CAVOM

Officiers ministériels

http://www.cavom.fr/fr/accueil‐2

CARMF

Médecins http://www.carmf.fr/

CARCDSF Chirurgiens Dentistes et Sage Femmes

http://www.carcdsf.fr/

CAVP Pharmaciens http://www.cavp.fr/

CARPIMKO Infirmiers‐ Kinésithérapeutes…

http://www.carpimko2.com/

CARVP

Vétérinaires http://www.carpv.fr/

CAVAMC Agents d'assurance https://www.cavamac.fr/fr/

CAVEC

Experts comptables

http://www.cavec.fr/fr/accueil‐2

CIPAV Architectes et autres conseils

http://www.cipav‐retraite.fr/

CRN Notaires http://www.crn.fr/fr/

IRCEC Artistes auteurs http://www.ircec.fr/fr/accueil‐2

CAVIMAC Culte https://www.cavimac.fr/

Marketing

Experts infos "Les échos" 05.49.60.26.47 [email protected]

http://www.expertinfos.com/

170

623 Incom 09.72.34.57.09 [email protected]

http://www.623incom.fr/

Companeo http://www.companeo.com/prefac/index.php?cc=5351

Service start http://fr.servicestart.com/account/service/createProfile.do

Cherche Comptable http://www.cherchecomptable.fr/

Recherche expert comptable

http://www.recherche‐expert‐comptable.fr/

Trouver mon comptable

http://www.trouver‐mon‐comptable.com/

Internet

Référencement payant

Google 08.05.54.06.92 http://www.google.fr/ads/adwords/?sourceid=awo&subid=fr‐fr‐ha‐aw‐bku0~28910447575&gclid=CN70xOmhn7wCFSoEwwodvFMAeQ

Article sur les référencements gratuits

03.81.31.61.90 http://www.speedindex.fr/referencement‐gratuit/

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