Projets publics

Imputabilité des gestionnaires

Debra DollardChargée de missionBureau du Secrétaire etdirigeant principal de l’information

Colloque PMI

24 avril 2012

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Plan de la présentation

1. Contexte d’imputabilité

2. Accompagnement pour l’implantation de bureaux de projets

3. Approche de transformation

4. Chargé de projets publics

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1. Contexte d’imputabilité

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Contexte d’imputabilité

• Gouvernance des ressources informationnelles (RI)

• Actions concertées de lutte à la collusion et à la corruption

• Suivi et reddition de compte de projets multisectoriels

• Sommes consenties importantes et en croissance

– 2,6 G $ de fonds publics consacrés en RI annuellement

– 60 % liés à l’entretien et à l’exploitation et 40 % au développement

– Autant d’investissements publics en RI que dans les infrastructures municipales

– Gestion rigoureuse s’impose

Gouvernance des RI

• Difficultés de certains projets d’envergure

– Préoccupations des parlementaires

– Attention des médias

– Lacunes soulevées par le VG

– Importance de disposer de l’ensemble de

l’information relative aux activités en RI

Gouvernance des RI (suite)

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Gouvernance des RI (suite)Gouverne

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• Dirigeant principal de l’information (DPI)– Nommé par le gouvernement

– Soutenu par le Secrétaire associé aux ressources informationnelles et bureau du dirigeant principal de l’information

• Dirigeant réseau de l’information (DRI)– Un désigné pour chacun des deux réseaux (santé

et éducation)

• Dirigeant sectoriel de l’information (DSI)– Un désigné par ministère ou organisme

Gouvernance des RI (suite)

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Gouvernance des RI (suite)Instances d’approbation et d’autorisation

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Gouvernance des RI (suite)

• Organisations visées 590

– Ministères 20

– Organismes 95

– Réseau de l’éducation 130

– Réseau de la santé et des services sociaux 334

– Entreprises du gouvernement 11

Transformation

• Plan d’optimisation des infrastructures en

ressources informationnelles

― Mise en commun des infrastructures

technologiques

― Consolidation des environnements bureautiques

― Consolidation des services de télécommunication

Gouvernance des RI (suite)

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Gouvernance des RI (suite)

• Le DPI doit s’assurer que les bonnes pratiques en gestion de projets, dont la mise en place de bureaux de projets, sont connues et appliquées à l’ensemble des projets de l’administration publique.

- Politique-cadre sur la gouvernance et

la gestion des ressources informationnelles

des organismes publics

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Actions concertées

• Actions concertées de lutte à la collusion et à la corruption

– Annoncées en octobre 2011 dans la foulée du rapport de l'Unité anticollusion

– Pour renforcer la capacité interne des organisations et leur permettre de resserrer la gestion des contrats publics (15 G $ / an)

• Création de bureaux de projets responsables de la mise en œuvre de tous les projets d'infrastructures

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Projets multisectoriels

• Découlant de stratégies gouvernementales (ex. Plan d’action 2006-2012 sur les changements climatiques)– Projets de grande envergure qui touchent simultanément

plusieurs secteurs

– Investissements importants, étalés dans le temps, dans des projets multiples gérés par autant de répondants

– Responsabilités de gestion de projet confiées à des spécialistes de contenu

– Manque de langage commun au sein des organisations et entre elles

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2. Accompagnement pour l’implantationde bureaux de projets

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Besoin d’accompagnement

• Engagement gouvernemental annoncé dans le Budget de dépenses 2012-2013

– Développer une offre intégrée d’accompagnement dans l’implantation de bureaux de projets

– Pour soutenir les dirigeants des organismes publics dans la réalisation du changement lié àl’implantation de tels bureaux

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Offre proposée

• Aux ministères et organismes pour

– Obtenir de l’accompagnement personnalisédans l’implantation de leur bureau de projets

– Appliquer le cadre gouvernemental de gestion de projets

– Consolider l’expertise interne en gestion de projet

– Développer un langage commun interne et intersectoriel en gestion de projets publics

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Services disponibles

• Parcours intégré de développement de l’expertise en gestion de projets publics

– Diagnostic de la maturité organisationnelle en gestion de projet

– Conseil d’experts sur le modèle de bureau de projets àimplanter

– Soutien dans la gestion du changement organisationnel

– Formation en gestion de projet

– Implantation du cadre gouvernemental et d’outils communs

– Bilan et recommandations de suivi de l’application des bonnes pratiques de gestion de projet

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3. Approche de transformation

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Approche de transformation

• Consolider les démarches de développement de gestion de projet de toutes natures (Infrastructure, RI, multisectoriels)

• Développer les processus de gestion de portefeuille pour avoir une vision globale des projets et une reddition de compte uniformisée

• Appliquer une méthodologie de gestion de projets commune

• Implanter les fonctions stratégiques prioritaires pour soutenir la gestion uniforme de portefeuille et de projet

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Fonctions prioritaires

• En gestion de portefeuille de projet

– Participer à la planification stratégique

– Gérer un ou des portefeuilles

– Identifier, donner des priorités et sélectionner de nouveaux projets

– Développer et maintenir un tableau de bord de projets

– Informer la direction sur l’état des projets

– Assurer la coordination entre projets

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Fonctions prioritaires (suite)

• En gestion de projet

– Développer et implanter une méthodologie standard

– Suivre la performance des projets

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4. Chargé de projets publics

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Chargé de projets publics

• Chaque projet est unique par l’effet combiné …

– de l’identité du maître d’ouvrage

– de la nature de la réalisation

– des fournisseurs qui contribuent à le réaliser

• Pour l’organiser et le suivre, le chargé de projet doit comprendre …

– le contexte d’affaires du maître d’ouvrage

– les méthodes de conception utilisées dans le projet

– les forces et faiblesses des fournisseurs

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Chargé de projets publics (suite)

• À la fois stratégique

– Capacité d’anticiper et de conseiller par

• la mise en place d’indicateurs pertinents selon l’évolution du projet

• l’adaptation du tableau de bord pour refléter cette évolution

• Et tactique

– Capacité d’intégrer les enjeux des différents métiers du projet pour faire

• l’identification des points de contrôle les plus sensibles et névralgiques

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Chargé de projets publics (suite)

Soutien ContrôleAidant

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