PROJET - Methodologie_gestion_de_projet Part 1 à 3

Ecole d'Ergologie de Belgique

Mthodologie de Gestion de Projet

Premire partie

Marc Doorenbos

Table des matires Chapitre 1 - Introduction .................................................................................................................2

Quels sont les objectifs de la formation ? ...................................................................................2 Structure de la formation.............................................................................................................2 Quest-ce quun projet ? ..............................................................................................................2 En quoi consiste la gestion dun projet?......................................................................................3 Quelques standard en gestion de projet? .....................................................................................5

Chapitre 2 Le contexte du projet ..................................................................................................6 Comment synchroniser la dmarche commerciale, et les tapes de la gestion de projet? ..........6 Organisation dentreprise et de projets : quelle harmonie ?........................................................6 Quelle est la logique de traitement dun problme ou dune opportunit ? ................................8

Chapitre 3 Dmarrage du projet .................................................................................................11 Dabord..................................................................................................................................11 Le contexte (Background).........................................................................................................11 Les objectifs du projet (Objectives) ..........................................................................................11 Le primtre (Scope).................................................................................................................13 Les contraintes (Constraints).....................................................................................................13 Les rsultats, le produit, les dlivrables (Results, Product, Deliverables) ................................13 La dmarche (Roadmap), les phases (Phases) ..........................................................................14 Lapproche du projet (Approach)..............................................................................................16 Les valeurs qui caractrisent le projet (Values) ........................................................................17 Les facteurs dincertitudes : risques, opportunits et hypothses (Risks, Assumptions and Opportunities)............................................................................................................................17 Enfin..................................................................................................................................19

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Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Premire partie

Marc Doorenbos 2004 Page 2 de 19

Chapitre 1 - Introduction

Quels sont les objectifs de la formation ?

Avoir assimil les concepts de base de la gestion de projet Savoir appliquer les techniques fondamentales

o de la dfinition dun projet o de la dmarrage dun projet o du lancement (de la ralisation) dun projet o du suivi et de la direction dun projet o de la clture dun projet

Structure de la formation

Chapitre 1 Introduction

Chapitre 2 Contexte de la gestion de projet

Chapitre 3 Le dmarrage du projet

Chapitre 4 La planification du projet

Chapitre 5 La dcoupe et lordonnancement du projet

Chapitre 6 Lorganisation du projet

Chapitre 7 Les estimations, les risques, le planning et le budget

Chapitre 8 Le lancement, la ralisation et la direction du projet

Chapitre 9 La clture du projet

Quest-ce quun projet ? Un projet est un processus unique:

constitu dun ensemble dactivits coordonnes et matrises, ayant une date de dbut et une date de fin (temporaire), entrepris pour atteindre un objectif en conformit avec des exigences spcifiques,

lesquelles comprennent des contraintes de dure, de cot et de ressources. (ISO 10006:2003)

Exemples de projets Crer son entreprise Dvelopper un nouveau produit, le mettre en production Changer le style ou la structure de lorganisation Acqurir un nouveau systme informatique Construire une maison, une usine Faire une offre commerciale

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Mettre en place le RER Dvelopper et mettre en place un processus oprationnel (p.ex. formation du personnel) Votre mariage

A propos de projets : Dure: de quelques semaines 5 ans (idal : de 6 15 mois) Nombre de ressources: de 1 des milliers de personnes (associes expressment pour

raliser le projet) Forme juridique: nant, contrat de service, consortium, etc. Localisation: de locale multi-continentale Le projet se distingue du processus oprationnel :

o Le projet est unique et temporaire. o Le processus oprationnel est rptitif et permanent. o Les 2 sont excuts par des hommes, disposent de ressources limites, sont

planifis, raliss et matriss.

Dfinitions connexes Programme: regroupement instable de nombreux projets (initiatives) contribuant la

ralisation dune stratgie Sous-projet: partie dun projet, dfini, organis, planifi et gr comme un projet,

souvent confi un sous-contractant Processus : ensemble dactivits corrles, qui transforment des lments entrants en

lments sortants (ISO 12207)

En quoi consiste la gestion dun projet?

Cest un processus constitu de 4 tapes:

Dmarrage du projet (o on dfinit le projet) Planification du projet (o on dcrit ce quon va faire, et comment, avec qui, etc.) Ralisation et suivi du projet

Dmarrage du projet (o on mobilise les ressources) Suivi et direction du projet (o on assure lexcution du plan, du contrat)

Clture du projet (o on apprend de ce quon a fait) La gestion de projet comprend les 9 proccupations du chef de projet:

grer le projet dans ses limites de dure, budget, rsultats (faire) respecter le contrat, assurer lacceptation du projet optimiser les ressources du projet, motiver l'quipe de projet matriser les achats, les fournisseurs et les sous-contractants

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grer les risques assurer la satisfaction et la loyaut des parties prenantes matriser l'ensemble des communications

(extrieures et intrieures par rapport l'organisation du projet) contrler l'imprvisible (erreurs, vnements, changements, plaintes, etc.) assurer ladquation des objectifs du projet ceux de lorganisation-mre

La gestion de projet est applicable aux projets de toutes tailles et natures; nanmoins, des extensions propres au domaine dapplication des projets sont utiles afin daccrotre lefficience des projets: p.ex. spcificits techniques, lgales, organisationnelles ou dingnierie. ex. secteur de la tarification ONSS des prestations mdicales et pharmaceutiques) La premire proccupation est fondamentale; on ne touche pas une des 3 limites sans effet sur lune au moins des 2 autres.

Exemple: si votre budget est trop restreint, renoncez des rsultats souhaitables mais non indispensables, plutt que de sacrifier les activits de gestion de projet, dassurance qualit, de communication etc.

Principes gnriques de la gestion qualit (daprs ISO 9000), appliqus la gestion de projet: Orient client : le projet doit viser comprendre besoins actuels et futurs du client,

satisfaire ses exigences et dpasser ses attentes. En cas de conflit dintrt entre le client et dautres parties prenantes, les intrts du client prvalent.

Leadership (du chef de projet et commanditaire du projet) Implication des parties prenantes Approche par les processus Approche systmique de management (cf. les 9 processus composant la gestion de projet) Amlioration continue (de projet en projet, au niveau de la Banque)

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Prise de dcision base sur des faits observs : La gestion de la qualit na de sens que lorsquelle est fonde sur la preuve (enregistrements de qualit, mtriques)

Relations mutuellement bnficiaires avec les fournisseurs Quelques standard en gestion de projet?

Mthodologie PMI PMBOK (Project Management Institute -

Project Management Body of Knowledge)

Standard Qualit ISO 10006 (Management de la Qualit Lignes directrices pour la qualit en

management de projet)

Mtier du chef de projet (connaissances, exprience, comportement) IPMA Competence Baseline (International Project management Association)

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Chapitre 2 Le contexte du projet

Comment synchroniser la dmarche commerciale, et les tapes de la gestion de projet?

Organisation dentreprise et de projets : quelle harmonie ?

Quelques types dorganisation dentreprise

1. Organisation linaire (ou fonctionnelle )

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2. Organisation en projets

Ce modle se retrouve dans les entreprises structures par grands projets, lesquels disposent de toutes les ressources ncessaires leur ralisation : construction automobile (ex ; projet Clio chez Renault, projet Smart chez Daimler-Chrysler), socit de logiciels (ex. projet MS Office chez Microsoft)

3. Organisation matricielle quilibre

Ce modle est appliqu dans les entreprises qui ont adopt une gestion par projets, et qui sont quips de systmes informatiques permettant la gestion comptable, le reporting et la gestion des ressources de projets simultans. Points sensibles:

o autorit multiple et concurrente o affectation des ressources et gestion des priorits o style de management: attitude p.r. au risque, lautonomie du projet,

incompatibilit des styles participatif et directif simultans

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4. Organisation matricielle forte

Organisation propre aux entreprises qui dlivrent des projets et qui doivent tre trs flexibles dans lallocation de ressources humaines ces projets : Bureaux darchitecture, consultants, entrepreneurs en btiment, ONG Remarque: Pour des projets internes lentreprise, celle-ci sera toujours considre comme extrieure au projet, et vice-versa; lentreprise sera le client , et le projet sera le contractant .

Quelle est la logique de traitement dun problme ou dune opportunit ? 1. Identifier le problme, lopportunit

Lister les problmes ou les opportunits possibles Slectionner un(e) problme ou opportunit Vrifier et dfinir le problme, fixer lobjectif

2. Analyser le problme Dterminer les informations connatre

(p.ex. les indicateurs de performance et de qualit relevants) Collecter les informations Dterminer les facteurs dinfluence du problme Diagnostiquer; reformuler lobjectif

3. Concevoir la solution au problme Imaginer des solutions au problme Slectionner la meilleure solution

4. Implmenter la solution Planifier la mise en uvre de la solution Mobiliser lorganisation Excuter le plan dimplmentation

5. Evaluer la solution Mesurer limpact de la solution sur le problme Dcider de la manire de poursuivre la dmarche

Comment positionner un projet dans cette dmarche? Exemple 1 : problme simple

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Exemple 2 : problme complexe

Approche systmique dans le diagnostic Le passage direct du problme la solution est une erreur (commise par le technicien ou le manager) qui mne des projets techniques qui gnrent de nouveaux problmes (p.ex. construction de logements sociaux sans approche urbanistique, innovation technologique sans tude de march); dans un pareille situation, il faut dconstruire la solution et traiter le problme initial de fond, avec tous les intresss, et les mobiliser pour crer une solution globale, collective et cohrente. Lanalyse se termine par un diagnostic global et une reformulation de lobjectif du projet; le diagnostic rpond 3 questions:

quel est le problme fondamental? Quels sont les problmes-cl? Quel est le dfi majeur qui nous oblige changer? (prioritisation collective)

quels sont les liens de causalits entre les problmes-cl? comment modliser le fonctionnement (problmatique) que lon veut transformer?

Exemple de diagnostic (source: Olivier du Roy Nov.2002) Citons titre d'exemple cette entreprise de construction de matriel lectrique. Elle va du service d'tudes qui fait de la Recherche Dveloppement la production de ces quipements. Les dysfonctionnements qui taient l'origine du projet se sont clairs d'un jour nouveau partir du moment o le groupe projet pose le diagnostic suivant: Tout se passe comme si l'entreprise fonctionnait selon un schma directeur ou un modle culturel dominant o tout le savoir lgitime (celui des lectriciens) tait concentr dans les services d'tudes. Les producteurs (ingnieurs, matrise, oprateurs) sont des excutants qui n'ont pas de savoir-faire spcifique. D'o la procdurisation extrme de l'entreprise et le contrle de la production, la fois par le systme d'Assurance Qualit, par les procdures d'industrialisation et par le plancher d'essai. A partir de ce diagnostic, l'quipe-projet devient capable de dfinir une voie d'action cohrente. L'entreprise ne retrouvera de la flexibilit, de la ractivit aux demandes des clients et de performance productive que si elle fait descendre de la technicit dans l'atelier en crant de vritables lignes de produit, capables de s'auto-contrler, d'adapter les modles des produits, de travailler en liaison avec les technico-commerciaux et les clients. On voit le lien entre le diagnostic et la cible d'action. Le diagnostic de synthse : le mal de l'entreprise, c'est le dsquilibre et la concentration des savoirs lgitimes dans les services amont.

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La cible d'action : rquilibrer la rpartition de la comptence pour responsabiliser et pour augmenter le ractivit face aux clients. La solution sera une autre cohrence globale, et le projet visera transformer le systme existant (avec sa cohrence existante) en un systme-cible (avec cette nouvelle cohrence). Pour ce faire, il faudra prendre en compte toutes les interactions entre les composants du systme (p.ex. changer une technologie, cest changer des mtiers, donc bousculer lorganisation), tout en tant guid par la cible, par la volont globale et collective.

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Chapitre 3 Dmarrage du projet

Cest la premire tape du projet. A pour but de (re)formuler le projet de manire structure, avant dinvestir dans sa planification, afin de permettre aux parties de dcider de leur collaboration. Ell permet dviter tout malentendu entre le projet et la Direction ou le Client sur les fondements du projet Se prpare idalement en partenariat avec les parties prenantes du projet. Durant cette tape, le chef de projet produit la Charte du projet , qui contient les lments suivants :

Le contexte (du projet) Les objectifs Le primtre Les contraintes Les rsultats La dmarche (les phases) Lapproche Les incertitudes (hypothses et risques)

NB. Il nexiste pas de structure standard pour les chartes de projet, cependant, on y retrouve gnralement les lments prsents dans ce chapitre, plus si cela est exig par les dcideurs une estimation globale du budget et de la dure du projet. Lorsque la charte de projet est approuve (formellement par tous les dcideurs concerns), le projet est officialis et peut tre planifi plus en dtail.

Dabord Identifiez le projet. Donnez au projet un nom unique, qui lui donne une personnalit, qui reflte ses objectifs et ses valeurs.

Le contexte (Background) Tenir compte des diffrents lments du chapitre 2 De plus, on se posera les questions suivantes :

Quel est lhistorique de la dcision? De qui mane-t-elle? Quel problme le projet est-il sens rsoudre ou viter? Quelle est la volont stratgique, visionnaire lorigine du projet? Quelles sont les conditions dexistence du projet? Qui dispose de quels pouvoirs par rapport au projet?

A priori, la prise de connaissance du contexte peut influencer tous les lments de la gestion du projet.

Les objectifs du projet (Objectives) Un objectif dcrit ce que les parties prenantes attendent globalement la fin du projet, p.ex. en termes de performances de lentreprise ou dun dpartement. Tout objectif doit rpondre aux critres suivants:

tre spcifique (Specific), mesurable (Measurable), mobilisateur (Attractive), raliste (Realistic),

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temporel (Time bound) Un objectif nest jamais exprim en termes dactivits (p.ex. faire ceci) Un objectif peut tre technique, financier, commercial, organisationnel, etc.

Technique : Analyse des parties prenantes

Autres parties prenantes:

syndicats (employs, ouvriers, cadres, patrons) collectivits locales ONG (et autres groupes de pression reprsentatifs des intrts socitaux)

Technique : Calcul de la rentabilit (Return on Investment) dun projet Attention! Cette technique est la fois pernicieuse et pertinente:

Pernicieuse, car la motivation financire dun projet est rarement la seule Pertinente, car elle va dterminer les limites du budget accord au projet

Les dpenses: internes et externes, le manque gagner matrielles, humaines et financires du projet et de lexploitation (actualises sur 3 ans)

Les revenus: revenus accrus / dpenses rduites / rduction dimpact de risque actualiss (sur

3 ans) suivant le scnario normalement attendu

Limpact social, environnemental, lgal / rglementaire, rputationnel / dimage Technique de lAnalyse de la Valeur A pour objectif le remaniement d'un produit ou dun service afin que celui-ci soit optimal du point de vue des cots, de la ralisation des fonctions et de la qualit Etapes :

Lister les fonctions qui composent les rsultats du projet (son produit) Sur base des revenus de ces fonctions, classer les en 4 catgories (suivant la MoSCoW

rule ): o Must have: lindispensable (le cur de la solution) o Should have: le ncessaire o Could have: le souhaitable o Wont have: laccessoire

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Calculer les dpenses de ralisation et dexploitation spcifiques des composants Rechercher la manire doffrir les mmes fonctions, ou des fonctions similaires cot

moindre Eliminer ou reporter la ralisation des fonctions dont la rentabilit reste faible ou

ngative

Le primtre (Scope) La dfinition prcise des contours du contenu projet est essentielle pour matriser le projet, c'est--dire pour convenir contractuellement si ncessaire - de ce que le projet sera et de ce que le projet ne sera pas. Durant la ralisation du projet, son primtre fera lobjet dune surveillance stricte de la part du chef de projet, car toute modification entranerait un changement des conditions de ralisation (dure et budget). Les lments qui servent dfinir le primtre dun projet sont ceux que le projet va crer, modifier ou affecter, tels que :

les processus de lentreprise? les dpartements de lentreprise? les localisations? les applications informatiques? les services ou produits de lentreprise? les infrastructures de lentreprise? les clients de lentreprise? les parties prenantes? Les responsabilits (leur rpartition contractuelle)

o du (chef de) projet o du client, des parties prenantes o du fournisseur o etc.

Etc. Les contraintes (Constraints)

Contraintes extrieures, imposes calendrier (chances) financires (budget) techniques (technologie) organisationnelles (participants, fournisseurs) rglementaires (procdures, lois, normes)

Interdpendances externes autres projets (rsultats entrants, sortants) ressources (intervenants de lentreprise, financement, sous-traitants) dcisions (politiques, rglementaires, etc.)

Les rsultats, le produit, les dlivrables (Results, Product, Deliverables) Les rsultats sont les biens et services (les produits ) qui seront livrs durant et au terme du projet, qui rendront le projet visible. On les appelle galement les dlivrables du projet A ce stade du projet, les rsultats auront un niveau de prcision suffisant pour montrer leur contribution latteinte de lobjectif du projet. Exemples de rsultats :

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cycle de formation rapport danalyse nouvelle gamme de produits campagne de promotion

La dmarche (Roadmap), les phases (Phases) Tout projet sinscrit dans le cycle de vie dune solution un problme, dune recherche de progrs. Il est essentiel de connatre (sil a dj fait lobjet dun choix antrieur) ou de dterminer (si ce nest pas le cas) un tel cycle de vie, en fonction de la nature des rsultats et des caractristiques du projet. Diverses approches existent, par exemple:

le modle en cascade (Solution totale): maison cl sur porte le modle itratif (Approfondissement fonctionnel progressif): gros uvre, puis finition,

puis peinture, tentures et mobilier, puis domotique (v. Crte) le modle incrmental (Elargissement fonctionnel progressif): corps dhabitation, puis

garage, puis aile pour enfants Chaque phase est marque par la ralisation dun ou plusieurs rsultat(s), dlivrable(s) (p.ex. cahier des charges, prototype); la fin de chaque phase, une dcision de type go, no-go est prise et un transfert technologique se produit (p.ex. besoins vers design; design vers fabrication; construction vers oprations) Remarques :

Lingnierie simultane (fast tracking) signifie que des phases avancent en parallle, dans un but de compression de planning (pratique dans lindustrie automobile pour diminuer le temps de commercialisation ( time to market )

Effet de ciseau (Ch. Midler): grer un projet, cest dfinir judicieusement la forme des 2 courbes (capacit daction sur le projet; niveau de connaissance du projet). Corollaire: Plus un projet volue, plus le cot de correction dune erreur augmente.

Exemple 1 : Projet de construction civile (daprs Morris)

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Exemple 2: Phasage et cycle de vie du projet : projet industriel Ce modle illustre la dmarche en cascade , cest--dire une succession dtapes allant de labstrait (le conceptuel) vers le concret (le tangible) et loprationnel. Chaque tape se termine par la dcision de poursuivre ou darrter le projet, ou encore de recommencer la dernire tape.

Etude de faisabilit vrifie que le projet est techniquement ralisable analyse, recherche et tude de terrain, diagnostic

Dfinition des solutions reprsentation prcise de lobjectif atteindre. Etude des solutions possibles Choix dune solution

Conception dtaille prparation des contrats de ralisation (qui contiennent les cahiers des charges)

Ralisation excution des contrats se termine par une procdure dacceptation officielle

Mise en uvre monte en charge ajustements de dtails

Les rsultats principaux et les points de repre de ce type de projets sont :

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Exemple 3 : Projet de dveloppement pharmaceutique

Exemple 4 : Projet informatique (modle en V )

Remarque : ISO 12207: Software Life Cycle Processes : il sagit dun cadre mthodologique intgr pour les processus du cycle de vie des logiciels; il sadresse lindustrie du logiciel, et dcrit les processus qui sont applicables durant lacquisition, la fourniture, le dveloppement, lexploitation et la maintenance dun logiciel et dun systme contenant du logiciel.

Lapproche du projet (Approach)

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Lapproche dun projet est plus affaire de mentalit, dtat desprit. Lorsque le commanditaire ou le porteur du projet utilise des expressions du style ncessit fait loi , ou la fin justifie les moyens , ou au contraitre respectons les susceptibilit de chacun , etc., il influence lapproche du projet. Alors, autant clarifier cet aspect essentiel du projet, car il conditionnera la qualit des relations avec les parties prenantes, et le style de leadership du chef de projet. Exemples dapproches possibles :

Amicale ou force? Prudente / progressive (p.ex. livraisons rythmes, politique des petits pas) ou dtermine /

brutale (livraison unique, Big Bang ) Intuitive / improvise ou analytique / structure En solo ou avec de laide externe Discrte ou mise en vue

Les valeurs qui caractrisent le projet (Values) Les valeurs sont celles de lorganisation mre ou celles de lquipe cratrice du projet Elles sont dpendantes de lobjet du projet Exemples de valeurs:

convivialit, quit, transparence, multiculturalisme Win-Win, leadership, dynamisme, volont de changement, innovation, anticipation excellence, matrise, amlioration permanente principe de prcaution, prudence

Les facteurs dincertitudes : risques, opportunits et hypothses (Risks, Assumptions

and Opportunities)

Technique : analyse S.W.O.T. Il sagit dun outil d'valuation et de planning stratgique d'un projet

Strengths (forces) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunits) Threats (menaces) Outils:

- des faits observables (plutt que les souhaits ou des apprhensions) - check-listes - brainstorming, honntet

Etapes:

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- dans un tableau 4 colonnes, lister les forces et faiblesses internes,les opportunits et menaces externes - classer ces lments par ordre dimportance - laborer un plan daction

Exemples dlments prendre en considration (daprs Hewlett-Packard) : les employs, les comptences internes, la structure organisationnelle, tout quipement possd, la sant financire, la notorit (limage de marque), votre capacit rpondre aux besoins de votre socit mesure qu'elle se dveloppe, votre connaissance du march (base sur les recherches que vous avez effectues sur vos

concurrents et vos clients), votre stratgie marketing le contexte conomique gnral et lvolution de votre march, les innovations technologiques, les lois gouvernementales et rglementations sectorielles, les entreprises concurrentes et leurs comptences

Risques et opportunits Rpondre aux questions suivantes :

quest ce qui pourrait compromettre ou renforcer les chances de succs du projet ? les risques sont-ils acceptables? les opportunits valent-elles dtre exploites ? Exemples de facteurs de risques :

chaque risque non identifi est une menace que vous ignorez ! Hypothses (de validit du projet)

on ne sait jamais tout sur le projet, sur le client, sur le contexte; aussi, en cas de question sans rponse, on documente ce quon suppose pour aller de lavant

on constitue ainsi les rserves de validit du projet, que lon va vrifier ds que possible

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chaque hypothse non valide chaque incertitude est une source de risque ! Enfin

faites approuver la charte de projet tenez compte des principaux facteurs de russite des projets (daprs des tudes du

Standish Group) : o Impliquer les utilisateurs o Obtenir le soutien de la hirarchie o Formaliser une dfinition des besoins claire, et la faire approuver formellement o Assurer un dcoupage correct du travail o Naccepter que des attentes ralistes des parties prenantes o Dcouper le projet en petites tapes o Dvelopper les comptences de lquipe de projet o Favoriser lappropriation du projet par les parties prenantes o Avoir une vision claire de la raison dtre et des objectifs du projet o Assurer la capacit de travail et motivation de lquipe de projet

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Deuxime partie

Marc Doorenbos

Table des matires Chapitre 4 - La planification du projet ........................................................................................ 2

Quand planifier un projet ? ..................................................................................................... 2 Comment planifier un projet ? ................................................................................................ 2

Chapitre 5 Dcoupe et ordonnancement du projet .................................................................... 5 En quoi consiste la dcoupe dun projet? ................................................................................ 5 Pourquoi dcoupe-t-on un projet ? .......................................................................................... 5 Que structure-t-on ? ................................................................................................................ 5 Comment ordonnancer les activits ? ...................................................................................... 9 Documenter la structure de projet (dans le plan de projet)..................................................... 10

Chapitre 6 Organisation du projet et communications ............................................................ 12 Concept de rle..................................................................................................................... 12 Deux modles dorganisation de projet ................................................................................. 12 Les responsabilits et comptences du chef de projet ............................................................ 13 La charge de travail de la gestion de projet ........................................................................... 15 La constitution de lquipe de projets.................................................................................... 15 Documenter lorganisation du projet (dans le plan de projet)................................................. 15 Les facteurs de risque associs lorganisation du projet ...................................................... 16 Quelles communications pour le projet ?............................................................................... 16 Documenter la communication du projet (dans le plan de projet) .......................................... 16

Chapitre 7 Estimations, risques, planning et budget du projet................................................. 17 Estimation de la charge de travail dun projet ....................................................................... 17 Estimation des dlais ............................................................................................................ 19 Gestion des risques ............................................................................................................... 19 Etablir le planning du projet.................................................................................................. 21 Le budget du projet............................................................................................................... 22

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Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Deuxime partie


Chapitre 4 - La planification du projet

Quand planifier un projet ? Rappel: un projet est constitu de 4 phases:

Dmarrage du projet Planification du projet : Planification globale du projet, statique, ventuellement

grossire Ralisation et suivi

o Lancement du projet o Suivi et direction du projet : Planification dtaille (prcise) de chaque phase

du projet, pour assurer la gestion dynamique de ce plan Clture du projet

La planification est donc une opration qui se rpte au fur et mesure que la connaissance du projet saffine ; suivant le schma suivant (les ciseaux de Ch. Midler), planifier un projet, c'est dfinir la forme de ces deux courbes et les articuler de manire judicieuse; entre le point de dpart gauche, o, en simplifiant, on peut tout faire en n'tant sr de rien; et un point d'arrive droite, o l'on sait presque tout, mais o l'on n'a plus de degrs de libert pour tirer parti de cette connaissance. Dans le mme temps, toute dcision de modification des objectifs ou des rsultats cotera plus cher (On comprendra ainsi que la correction dune erreur cote dautant plus que cette erreur est dtecte tardivement)

Comment planifier un projet ? En ralisant, de manire itrative, les oprations suivantes, lesquelles aboutissent la rdaction du plan de projet :

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Dans le schma suivant, ces oprations apparaissent en squence (ce qui est moins raliste), et sont affectes au chef de projet, alors que la contribution des autres acteurs du projet apparat :

Bureau de projet : Le Bureau de projet ( Project Office ) est un organe de coordination des projets de lentreprise, auquel les responsabilits suivantes peuvent tre alloues :

1. Aide oprationnelle et logistique aux chefs de projets, qui libre ceux-ci de tches faible valeur ajoute, ou des tches quils ne matrisent pas compltement, telles que :

Elaboration et mise disposition des outils, des standard en gestion de projet ; ces standard concernent notamment les mthodes, techniques, procdures

Communication entre les projets Allocation des ressources internes aux projets (personnes, matriels, salles, etc.) Gestion des contrats Gestion centralise de la documentation des projets

2. Support organisationnel au management de lentreprise Surveillance du respect (par les projets) des options stratgiques de lentreprise, et des

dcisions du Comit de Direction Elaboration et tenue dun tableau de bord des projets, des fins de

o surveillance des dviations (en dure, cot, qualit) o aide la dcision darbitrage des ressources (par la gestion des priorits) o information de la Direction de lavancement des projets et des difficults

ncessitant une prise de dcision Communication aux intresss des informations-cls des projets Evaluation des performances des projets, analyse des dviations des projets, et

recommandations damlioration Tenue dun registre des risques des projets

La position dun tel organe dpend de son primtre daction et de son niveau dautorit ; par exemple, sil supporte lensemble des projets de lentreprise, il sera plus opportun de le rattacher en staff de la direction, alors que certains de ses services propres aux projets informatiques et dinfrastructure pourraient tre pris en charge au niveau de la direction informatique. Le Plan de Projet Le Plan de projet contient les informations suivantes :

Lorganisation du projet Le plan de communication du projet Le plan Qualit

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Le plan de gestion des risques Les plannings du projet

o des rsultats majeurs (phases et jalons) o des activits o des ressources o des paiements o des livraisons; des achats; etc.

Ces lments sont dtaills dans les chapitres suivants. Le Dossier de Projet Lensemble des documents de la gestion de projet, ainsi que les rfrences des rsultats produits par le projet sont regroups dans un dossier central accessible tous les acteurs du projet. La tenue de ce dossier est de la responsabilit du chef de projet. Le dossier de projet contient les lments suivants :

La Charte du projet (version courante) Le Plan de projet (version courante) La documentation des phases (une srie de documents par phase)

o Plan de projet o Ralisation et contrle o Rapports, analyses de dviations o Traitement des exceptions o Correspondance o Protocoles de runion

La documentation technique (le contenu) Les achats

o Cahiers des charges o Offres reues o Contrats, bons de commande o Factures, Notes de Crdit o Correspondance

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Chapitre 5 Dcoupe et ordonnancement du projet

En quoi consiste la dcoupe dun projet?

Dfinir la structure des rsultats du projet ( produire/ acheter, et/ou dlivrer) Dterminer la subdivision approprie du projet (phases de ralisation) Dfinir la liste complte des activits du projet (ainsi que leur squence logique)

Pourquoi dcoupe-t-on un projet ?

Pour rendre le projet grable, par le Manager de projet Pour rendre le projet matrisable, par les Dcideurs et le Manager de Projet Pour rendre le projet acceptable, par le client ou les utilisateurs Pour rendre le projet ralisable, par lquipe de projet et les fournisseurs

Que structure-t-on ?

Les rsultats techniques finaux

1. Les principes de dcoupage Dcoupage temporel

Bas sur lordonnancement des tapes intermdiaires, les phases logiques de llaboration des rsultats du projet, cest--dire de leur cycle de dveloppement Ce mode favorise une visibilit croissante des rsultats une progression croissante du projet

Avantages Le client peut valider et orienter le projet chaque tape intermdiaire Le chef de projet peut baliser le projet

Exemple :

Dcoupage structurel , bas sur le contenu du projet, lorsque ce contenu est multiple On dcrit le PBS Product Breakdown Structure Exemple :

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Avantages : visualisation de la structure interne des rsultats du projet

Inconvnients : ne donne aucune indication quant au mode de progression du projet

Une telle structure est ralise en rpondant aux questions suivantes : Que devons-nous produire / livrer ? (Produits, Services) De quels composants ( objets ) est fait chaque rsultat? De quoi avons-nous besoin pour ce faire? (Environnement) Pouvons-nous rutiliser les rsultats de projets antrieurs?

Dcoupage structurel et temporel , en combinant les 2 approches

on reprsente le paralllisme logique des cycles de dveloppement des composants de la solution ; on produit ainsi le WBS Work Breakdown Structure de haut niveau Inconvnient : structure non oriente vers les rsultats mais vers les macro-activits

Avantage : reprsentation logique et facile comprendre (donc communiquer)

Exemple de WBS:

Autre reprsentation de ce WBS, plus pratique manipuler car permettant de descendre dans plus de niveaux de dtail, et rutilisable dans les outils daide la gestion de projet :

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Les rsultats techniques intermdiaires Ces rsultats se dgagent des dcoupages temporels, lorsquon rpond la question quel rsultat matriel produit-on au terme de ltape () ? Exemple : durant ltape tude pralable , on produit un rapport dtude pralable (dont on peut donner la structure, les spcifications format, langue, etc. -, les personnes destinataires, etc.) A ce stade, on distinguera les rsultats :

externes (achets) o produits / services sur catalogue : spcifiez et vrifiez la qualit o produits / services sur mesure: en tant que client, exigez un projet gr par le

fournisseur, avec ses rsultats intermdiaires que vous incorporez dans votre PBS internes (fabriqus / dvelopps), pour lesquels on se basera sur un modle de processus

en phases (Life-cycle model) pour dfinir le WBS, tel que lexemple suivant, bas sur le modle en V (voir premire partie - chapitre 3) :

tude d opportunit

tude pralable

Conception gnrale

Conception dtaille

Ralisation

Lancement dploiement

Prparationmise en uvre

utilisateur

Prparationmise en uvre

exploitation

Constitution version

Recette intgration

Recette utilisateur

Recette exploitation Bilandu

projet

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Les milestones, jalons Le milestone est un tat de non-retour du projet. Il sagit dun moment dans lavancement du projet qui servira de point de repre pour le suivi du projet. Il sagit gnralement de lexistence dun rsultat qui marque lachvement dune tape du projet, et dont lexistence est la condition au dmarrage de ltape suivante du projet. Il est crucial que les milestones dun projet soient dfinis et approuvs pralablement, afin que toute modification y apporter soit soumise dcision formelle Exemples : cahier des charges approuv; spcifications fonctionnelles approuves ; prototype valid, rception provisoire dun lot. A chaque milestone, le chef de projet value si les rsultats planifis (commands) sont disponibles et correspondent aux prescriptions de qualit; au besoin, il ordonne de recommencer ou de corriger le travail. Les rsultats dassurance qualit Aux rsultats techniques, on ajoutera les rsultats dassurance qualit, tels que :

les critres de qualit (spcifis par le client, lutilisateur) les valeurs minimum acceptables des critres les plans et rapports des tests et vrifications les plans et rapports de revues conjointes de conformit les moyens planifis pour assurer et mesurer la satisfaction des utilisateurs et autres

parties prenantes dcrivez les lments de la qualit des processus

o les procdures et ressources associes qui doivent tre appliques, par qui, et quand, dans un projet, un produit, ou un processus particulier (tels que : Gestion des changements, gestion des incidents, gestion des plaintes, gestion des achats, prises de dcision, etc.) ; en gnral, il suffit de se rfrer au Manuel Qualit de lorganisation qui contient ces procdures

o les normes, mthodes et standards respecter o les techniques et outils utiliser o les indicateurs du respect de ces procdures (p.ex. tenue des runions ad-hoc) et

indicateurs de performance des processus (p.ex. variances dlai/-cot), nombre derreurs dtectes)

Les phases du projet Dfinissez ensuite les phases du projet:

pour les projets simples, utilisez la dcoupe de votre modle de processus en phases sinon

o dfinissez la squence logique des rsultats o slectionnez les rsultats-cl (les milestones) o convenez avec le dcideur pour quels rsultats-cl il prendra une dcision

dacceptation ou de rejet : lobtention de ces rsultats privilgis marque la fin dune phase

Les rsultats de gestion de projet Enfin, sur base des phases qui dterminent les moments privilgis de replanification et dvaluation du projet, listez les rsultats de gestion de projet :

plans, procdures, rapports et autres documents produits par le manager de projet Le manager de projet en produit pour chaque phase (ou mensuellement si les phases sont

longues):

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o lintention de lquipe de projet o lintention des sous-contractants o lintention du comit de pilotage, des utilisateurs

Les activits du projet Lorsque tous les rsultats du projet sont identifis, on dfinit les activits ncessaires les produire. Les activits sont donc les sous-processus ou groupements de tches ncessaires la production des rsultats. On parle aussi dUnits de travail (Work Packages) Leur taille et leur nombre dpend:

du niveau dexpertise et dexprience de lquipe des besoins de dtail pour estimer la charge de travail des exigences de suivi et de contrle de la ralisation

On dispose ainsi dun WBS dtaill. Quelques conseils :

efforcez-vous davoir un niveau uniforme de dtails dans le WBS restez concentrs sur les rsultats (car ce sont les rsultats qui permettront de mesurer

lavancement du projet (et pas la quantit de travail effectu !) dfinissez les activits (le comment faire ) en fonction des comptences de lquipe Adoptez une attitude

o pragmatique, ouverte et pluridisciplinaire (faites-vous aider par ceux qui ont plus dexprience)

o itrative (progressez par tapes successives) N oubliez pas les activits lies ltablissement, lvaluation et lamlioration des

ressources du projet : o l quipe; les fournisseurs; les sous-contractants o les standard, les mthodes, les procdures o les infrastructures (techniques et outils de dveloppement, de test, dexploitation) o la logistique; la communication o les ressources financires du projet, etc.

Exemple dactivits ncessaires la production de rsultats :

Comment ordonnancer les activits ?

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En dfinissant les interdpendances entre les activits, cest--dire lordre logique dans lequel elles doivent tre effectues. Cet ordre dpend de contraintes logiques (p.ex. on a besoin des rsultats de lactivit X pour commencer lactivit Y ) dont lorigine peut tre matrielle, financire, logistique, humaine, etc.. On distingue gnralement 6 types dinterdpendances :

Documenter la structure de projet (dans le plan de projet) Deux niveaux de dtails sont ncessaires, afin de rencontrer 2 proccupations:

communiquer avec le client et le management, dans le cadre du suivi global et de la prise de dcision: structure 2 niveaux (projet et phases, scindes par les milestones)

permettre au chef de projet de poursuivre la planification du projet (estimer la charge de travail, associer des profils) et de le conduire: structure plus fine, axe sur les units de travail ( work packages )

Il ny a pas de manire idale de reprsenter une structure de projet ; elle doit tre comprhensible par les lecteurs, et adapte leurs proccupations : Exemples :

Projet 1 Rsultat A (tude conceptuelle du systme)

Activit A1 Activit A2

Rsultat B (sous-projet sous-systme X) Phase B1

Activit B11 Phase B2

Activit B21 Rsultat C (sous-projet sous-systme Y)

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Phase C1 Activit C11

Phase C2 Activit C21

Projet 2 Phase 1 (analyse conceptuelle)

Rsultat A (rapport danalyse) Activit A1 Activit A2

Phase 2 (analyse dtaille) Rsultat B

Activit B21 Rsultat C

Activit C21 Phase 3 (ralisation)

Rsultat B Activit B31

Rsultat C Activit C32

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Chapitre 6 Organisation du projet et communications

Concept de rle Un rle est un ensemble de comptences (savoir, savoir-faire et savoir-tre) ncessaires lexcution dun ensemble dtermin de tches, dans une organisation de projet. Un rle peut tre tenu par plusieurs personnes (p.ex. le Comit de pilotage), et une personne peut tenir plusieurs rles (p.ex. Chef de projet et Risk manager) Le concept de rle est diffrent du concept de fonction (permanente, inscrite sur sa carte de visite) dans lentreprise.

Deux modles dorganisation de projet La plupart des modles comportent 3 niveaux de responsabilits : le niveau stratgique (qui dcide de lexistence et des finalits du projet), le niveau tactique (qui a pour mission de conduire le projet au succs en le grant), et le niveau oprationnel (qui ralise le travail en conformit avec les instructions du niveau tactique). Nous prsentons ici 2 configurations gnriques : Lorsque le projet est ralis par un contractant (fournisseur) en partenariat avec son client

Dans une telle configuration, le chef de projet : Compose un comit de pilotage qui runit les dcideurs et chefs de projet / coordinateurs du

client et du contractant Compose un Comit de Gestion du projet qui runit le chef de projet et les coordinateurs

internes (du client) et externes (des sous-contractants ventuels) Rapporte un comit de contrle compos du chef de projet, de son dcideur et de

superviseurs (technique, financier, commercial, etc.) du projet

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Lorsque le projet est ralis par une quipe interne lentreprise

Noter ici que les comits (de pilotage et stratgique) rassemblent des reprsentants des parties prenantes du projet, et agissent en soutien des responsables du projet, et non pas en autorit sanctionnant ces responsables. Dans une telle configuration, le chef de projet : Sassure que le dcideur possde un niveau suffisant dautorit et de motivation vis--vis du

projet Choisit son comit de pilotage en y faisant reprsenter les parties prenantes, notamment les

coordinateurs des services clients et leurs dcideurs Compose les groupes de travail, sur base des comptences objectives ncessaires la

ralisation des travaux Compose un Comit de Gestion du projet qui runit le chef de projet, les coordinateurs

internes et externes ainsi que les responsables des groupes de travail

Les responsabilits et comptences du chef de projet Il est crucial que le chef de projet clarifie idalement par crit - ses responsabilits vis--vis du projet, et ce afin dviter :

dtre tenu responsable dun problme ou dun chec rsultant de facteurs quil ne matrise pas, ou qui se situe en dehors de son cadre de responsabilits

dinterfrer avec les autres acteurs voluant dans la sphre du projet de ne pas tre impliqu dans des dcisions ou vnements qui ressort de son autorit

Ces responsabilits se situent dans diffrents domaines :

technique (choix de la solution, options technologiques) : concurrence (ou partenariat) possible avec des architectes, des ingnieurs/concepteurs, des gourous, etc.

contractuelle (signature) : concurrence (ou partenariat) possible avec des juristes, des managers, le service financier, le service des achats, etc.

fonctionnelle (RH) : concurrence (ou partenariat) possible avec les chefs fonctionnels (hirarchiques) des membres de lquipe, avec la direction des ressources humaines

commerciale (offres) : concurrence (ou partenariat) possible avec le vendeur, le dcideur, le service financier

organisationnelle (choix des personnes) financire (intressement) : le chef de projet sera-t-il rcompens par les rsultats du

projet, comment (financirement, pour lui / pour son quipe) et sur base de quels critres (financiers, de satisfaction du client, etc.)

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Les comptences du chef de projet idal sont multiples ; lInternational Project Management Association les dfinit comme suit dans sont IPMA Competence Baseline : Comptences comportementales

Capacit communiquer

Initiative, engagement, enthousiasme, capacit de motivation

Capacit entrer en contact, franchise

Sensibilit, contrle de soi, capacit estimer la valeur, conscience des responsabilits, intgrit personnelle

Rsolution de conflits, culture argumentative, quit

Rsolution de problmes, pense globale

Loyaut, solidarit, aide

Capacits de leadership

Comptences de gestion de projet

Situer un projet dans son contexte Dmarrage du projet

Adopter une approche systmique et dintgration

Mesurer les indicateurs de Performances du projet

Dfinir les objectifs et la stratgie du projet Diriger le projet

Dfinir le primtre et le contenu du projet Communiquer : crer et diffuser linformation, la documentation, les comptes-rendus

Dcouper le projet en phases Assurer la promotion du projet

Dveloppement et valuation du projet Grer les approvisionnements, les contrats

Connatre les critres de succs et d'checs applicables au projet

Dfinir et atteindre les objectifs de qualit du projet

Identifier et organiser les ressources du projet

Utiliser adquatement les ressources de lentreprise (infrastructure, informatique, etc.)

Estimer les dlais et laborer le planning du projet

Connatre et respecter les normes et rglementations applicables

Estimer et contrler les cots du projet Savoir appliquer la dmarche de rsolution de problmes

Procder l'valuation conomique du projet (analyse de l'investissement, de la valeur, de la rentabilit)

Clturer le projet

Assurer le financement du projet Connatre les processus oprationnels de lentreprise

Analyser les dviations Grer le changement quentrane le projet

Matriser la configuration et traiter les demandes de modifications

Mesurer et limiter limpact du projet sur la Scurit, la Sant, l Environnement

Identifier, valuer et traiter les risques du projet

Matriser les aspects juridiques du projet

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La charge de travail de la gestion de projet Sans validit scientifique, nous estimons que la charge de gestion de projet est globalement proportionnelle au nombre de personnes composant lquipe du projet, ainsi que le montre la figure suivante :

Suivant ce schma, au-del de 7 personnes (maximum 12), le chef de projet doit dlguer certaines de ses activits (p.ex. gestion des contrats, contrle qualit, reporting financier).

La constitution de lquipe de projets Facteurs prendre en considration :

la disponibilit les connaissances (le savoir) les comptences (le savoir faire) les comportements (inter)personnels (le savoir tre) lexprience de projets similaires (taille, client, ) la motivation le cot (ou prix dachat) les conditions contractuelles (p.ex. de paiement)

Documenter lorganisation du projet (dans le plan de projet) Lorganisation est un chapitre du Plan de Projet; il est constitu de:

la structure dorganisation (la hirarchie des rles) la description des responsabilits et pouvoirs des diffrents rles les types et la composition des comits les profils ncessaires et leur nombre une matrice ressources (profils, fonctions) / rles

Exemple :

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Les facteurs de risque associs lorganisation du projet

Linexprience de lquipe et/ou du manager Le manque dimplication du client, de lutilisateur Le dsintrt du dcideur Linstabilit de la composition de lquipe Les responsabilits floues La rsistance au changement Linstabilit de lorganisation du client Les jeux politiques au sein de lorganisation Les copinages (durant les longs projets) Les facteurs de dmotivation (objectifs flous ou illusoires)

Quelles communications pour le projet ?

communications entre projets: cf. interdpendances entre diffrents projets dun mme programme, dune mme entreprise

communications entre projets et Direction: dcisions, tats davancement (en particulier en cas de dpassement des marges de tolrance)

communications entre projets et parties prenantes: pour les mobiliser vers des objectifs communs

communications entre le chef de projet et son quipe: pour construire et entretenir une complicit dans le succs

Utilisez une outil dynamique de communication des projets (p.ex. un tableau de bord, Internet, etc.)

Documenter la communication du projet (dans le plan de projet)

les types, frquences et circonstances des runions (structurs par comit) les types (et modles) de rapports, leur auteur, leurs destinataires, leur frquence (ou

circonstances) la structure du dossier de projet, sa localisation, les rgles de mises jour et de

consultation (qui a accs quoi) la description des communications externes planifies (auteur, destinataires, frquence,

circonstances, media, contenu)

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Chapitre 7 Estimations, risques, planning et budget du projet

Estimation de la charge de travail dun projet

Les niveaux d'estimation Niveau Projet :

o Estimer lenveloppe Niveau Phase :

o Ordonnancer o Sous-traiter o Prvoir des dlais o Prvoir des moyens o Effectuer le suivi du projet

Niveau Unit de Travail (rsultat) : o Affecter des ressources o Rpartir les tches o Effectuer le suivi individuel

Comment ? Srement pas seul dans son coin

o mais avec laide de personnes exprimentes dans les disciplines du projet Idalement en dbut de chaque phase

o chaque phase permet dapprocher la vrit de 15%

En utilisant des techniques

o bases sur des comparaisons Distribution (sur base dun modle en phase)

Etape 1: Dtailler une premire phase Etape 2: Estimation totale par extrapolation

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o bases sur lavis dexperts

Delphi runir les participants (concerns et comptents) dcrire ce qui doit tre estim laisser le groupe simprgner du sujet chaque participant note son estimation on recueille toutes les estimations les participants ayant donn les extrmes (haut et bas) justifient

leur chiffre on recommence les estimations et les explications, jusqu ce que

les estimations soient groupes (10%) o bases sur des algorithmes (projets informatiques)

COCOMO (Constructive Cost Model) FPA (Function Point Analysis)

Utiliser le dossier des exigences fonctionnelles Identifier les fonctions (requtes, fichiers, interfaces, input, output) Evaluer les fonctions Dterminer le facteur de pondration (technologique, bas sur les

risques) Calculer les Points de Fonction (bas sur les standard de

productivit) Convertir les Points de Fonction en effort

o top-down Bases sur les caractristiques gnrales du rsultat

o bottom-up estimation composant-par-composant

estimation activit-par-activit

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Quelques conseils Vrifiez et amliorez la structure du projet Utilisez et compltez des check-lists Documentez toutes les hypothses (implicites) que vous avez faites pour estimer; elles

sont autant de rserves vis--vis du client Documentez vos estimations (plan de projet, Change Requests, rapports davancement) Nhsitez pas revoir vos estimations ( la hausse ou la baisse) en cours de projet En cas de valeurs divergentes, calculez la moyenne pondre:

[Valeur optimiste + Valeur pessimiste + (4 x Valeur raliste)]/6

Estimation des dlais Transformer une charge de travail en dlai de ralisation ne se fait pas de manire linaire ; il convient de dterminer les ressources optimales pour chaque activit ; par exemple :

On tiendra galement compte de la dure raliste que lorganisation met raliser certaines tches ; par exemple, si la revue dun document par des managers dure deux heures, il faudra prvoir une plusieurs semaines pour obtenir que tous les managers vous communiquent leurs commentaires ou leur accord concernant ce document.

Gestion des risques

Processus Le processus de gestion des risques se profile comme suit :

Lidentification des risques se ralise :

o sur base de check-listes (voir partie 1 Chapitre 3)

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o laide de brainstorming, lquipe de projet sinterroge sur les dangers (internes et externes) auxquels sont exposs les lments de la structure du projet (ressources, rsultats et activits) lorganisation du projet (les personnes, les partenaires)

Elle permet dliminer les risques fatals et triviaux Lvaluation des risques permet de :

o estimer la vraisemblance. o estimer limpact (dlai, cot, rsultats). o identifier les indicateurs de danger o identifier les personnes comptentes pour matriser le risque o de classifier les risques par niveaux de criticit :

La planification des mesures, et la prise de dcision consistent :

o dfinir les mesures prventives (vitement, diminution de limpact ou de la vraisemblance, transfert du risque, etc.), et en intgrant ces prcautions dans la structure du projet (WBS)

o dfinir les mesures correctives (diminution dimpact, budget/dlai de contingence, plan de raction, etc.)

o dcider daccepter ou de rejeter le risque (et ventuellement le projet!) o couvrir la valeur des risques accepts par des tampons budgtaire et temporel

Le suivi des risques consiste o mettre en oeuvre les mesures prventives o surveiller les indicateurs de danger o priodiquement rvaluer les risques. o identifier et traiter les nouveaux risques

Par rectifier , on entend : o mettre en oeuvre les plans de raction (mesures correctives) o mesurer limpact des risques encourus o appliquer les contingences. o re-planifier

Documenter les risques du projet (dans le plan de projet) : Le Registre des risques pour un projet contient, pour chaque risque identifi:

Date de dernire mise jour Nom du risque

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Description du risque, de ses causes, de ses consquences Nom du responsable du risque Probabilit de survenance Nature de limpact potentiel Impact potentiel (chelle de gravit) Mesures et prcautions dcides Responsable des mesures et prcautions Cot des mesures et prcautions Etat de ralisation des mesures et prcautions Probabilit et impact, et montant du risque rsiduel, aprs mesures et prcautions (provisions comptables en rapport avec le risque)

Rappelez-vous : Grer les risques se fait en sensibilisant toute lquipe, les fournisseurs et le client aux risques que chacun court, car le succs final du projet est laffaire de tous !

Etablir le planning du projet

Pourquoi laborer un planning de projet? Pour pouvoir vous engager sur des dlais Pour pouvoir exiger le respect de dlais et de la disponibilit des moyens Pour matriser le temps disponible Pour dtecter au plus tt les risques lis au planning du projet (p.ex. goulots dtrangle-

ment) et prparer des alternatives Pour contrler lavancement du projet

Comment laborer un planning de projet ? En combinant

o la structure du projet (rsultats et units de travail), o les estimations de charge, o les ressources disponibles (et leur performance), o le calendrier (et ses contraintes) pour produire un diagramme en rseau, dont on optimisera la dure ( en utilisant un outil)

en collectant toutes les informations ncessaires

o allouez les estimations deffort et de dure aux activits (regroupes en units de travail)

o prparez le calendrier (jours ouvrables) o allouez les ressources prvues (et disponibles) o collectez les contraintes (interdpendances, exigences du client, de

lenvironnement, etc.)

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en choisissant un outil adapt la complexit du projet Caractristiques dun bon planning

un planning optimis o par rduction de la dure des activits sur le chemin critique o par allongement des activits hors chemin critique o en modifiant les paramtres suivants :

modifier le nombre de ressources, changer les profils scinder / regrouper des activits rduisez les risques lis aux surcharges, au chemin critique

un planning document laide dun dun diagramme de Gantt :

, dont vous publiez 3 versions: o celle du management : phases et jalons o celle de lquipe : activits (UT), rsultats et ressources o celle du chef de projet : chemin critique et tampons

un planning publi dans le plan de projet

Le budget du projet Les finances du projet doivent tre identifiables, mme si la comptabilit de lentreprise ne permet pas cette distinction analytique des projets :

pour connatre la rentabilit prvue et relle de chaque projet (avant, pendant et la fin du projet)

pour prendre les bonnes dcisions pour motiver le chef de projet et rcompenser sa russite

Comment calculer le prix de revient (le budget) dun projet ? En additionnant le prix de revient des composants du projet :

pour les fournitures et la sous-traitance: sur base de leur prix dachat (suivant offre formelle)

pour les produits fabriqus et/ou exploits au sein de lentreprise : sur base du cot de fabrication et/ou dexploitation, composs de :

o les achats (v. ci-dessus) o les prestations humaines, pour chaque catgorie de main-duvre :

(estimations de leffort) x (cot unitaire), o le cot unitaire = (salaire horaire + avantages + M + km + GSM + )

o les charges damortissement de linfrastructure o les licences de logiciels (spcifiques au projet) o les formations (dveloppement des comptences spcifiques au projet) o etc.

le tampon budgtaire couvrant lensemble des risques accepts et, pour les projets commerciaux, le cot :

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o des dmarches administratives, des cautions financires, des frais de douane, des taxes

o du dveloppement de loffre, des ngociations, des commissions commerciales o des dmonstrations, de la priode de garantie o du financement, des assurances, de la logistique o etc.

Calcul de la rentabilit commerciale dun projet + Prix de vente du projet - prix de revient du projet = Marge brute - frais de fonctionnement

(quote-part des frais gnraux de lentreprise, frais propres la vente et ladministration du projet)

- couverture des risques commerciaux = Rsultat prvu, avant intrts et impt Calcul du plan de liquidit du projet (sur base mensuelle) + Entres (cash in : subsides, emprunts, recettes) - Sorties (Cash out : paiement fournisseurs, salaires, remboursements et intrts) = Balance mensuelle des liquidits La valeur cumule des balances mensuelles dtermine le besoin demprunt complmentaire, ou les possibilits de remboursement anticip.

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Troisime partie

Marc Doorenbos

Table des matires Chapitre 8 Le lancement, la ralisation et la direction du projet................................................ 2

Le lancement de la ralisation du projet .................................................................................. 2 La logique de la ralisation et de la direction du projet............................................................ 3 Outils et techniques de suivi du projet..................................................................................... 4 Outils et techniques de direction de projet............................................................................... 5 Le traitement des imprvus ..................................................................................................... 8 Comment anticiper une volution dfavorable du projet ?....................................................... 8

Chapitre 9 La clture du projet .............................................................................................. 11 Condition ncessaire la clture du projet ............................................................................ 11 Objectifs de la clture du projet ............................................................................................ 11 Activits de clture du projet ................................................................................................ 11 Evaluation du niveau de maturit de la gestion de projet dans lorganisation......................... 13

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Ecole dErgologie de Belgique - Mthodologie de Gestion de projet Troisime partie


Chapitre 8 Le lancement, la ralisation et la direction du projet

Le lancement de la ralisation du projet

Critres pour bien lancer la ralisation dun projet les objectifs du projet sont dcrits sans ambigut, bien connus et accepts par tous les

intervenants tous les intervenants du projet sont conscients de leurs responsabilits et objectifs

individuels les rgles du jeu (de la collaboration entre les intervenants internes et externes) sont

dfinies, dcrites, comprises et acceptes par tous Activits du lancement de la ralisation du projet

Consolider les lments du/des contrat Passer les commandes aux fournisseurs Facturer lacompte au client Passer les commandes aux fournisseurs Confirmer lassignation des ressources Rdiger les ordres de mission Commander et mettre en place les infrastructures Prparer et diriger les runions de dmarrage

Assignation des ressources au projet Dans le plan de projet, vous avez dfini les besoins en ressources des units de travail (Profils, rles, nombres, disponibilit) ; maintenant, vous devez acqurir/assigner les ressources (personnes, produits) en fonction

de lorganisation de votre entreprise des contraintes du moment prsent

Et donc, vous devrez dj adapter votre plan de projet en consquence! La (ou les) runion(s) de lancement (kick-off meeting)

1. Contenu de la runion du chef de projet avec (les responsables de) lquipe, avec le client, avec le Comit de Pilotage :

Prsentation du projet et de son importance (pour lentreprise, pour lquipe, pour chacun)

Prsentation de la charte et du plan du projet, en particulier les rgles & procdures de reporting, de prise de dcision, de communication

Revue des risques Engagement de chacun p.r. ses responsabilits Questions / Rponses

2. Objectifs des runions de lancement tablir, officialiser le fait que le projet est lanc mise en place de votre (style de) leadership motiver lquipe couper court tous les bruits de couloirs, aux rivalits, aux dceptions obtenir que le management de lentreprise exprime son soutien au projet

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apprendre se connatre pour former une quipe soude Lordre de mission Cest un document qui correspond une unit de travail identifie dans le plan de projet :

il fixe les objectifs de son responsable, c..d. la production dun rsultat, conforme des critres de qualit, dans un certain dlai, laide de ressources prcises (voire pour un cot dtermin)

il spcifie les rgles de communication entre son responsable et lorganisation du projet tout moment, lensemble des ordres de mission en cours couvre lentiret du projet exemple (mission de nature technique) :

La logique de la ralisation et de la direction du projet

Vue 1

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Vue 2

Pourquoi assurer le suivi et la direction du projet?

Pour matriser (to control - surveiller, assurer) o lavancement du projet, le respect des dlais et de la qualit o son budget, ses risques, les communications, les achats, le dveloppement de son

quipe, etc. Pour traiter systmatiquement les inattendus et les changements Pour savoir informer les acteurs et bnficiaires Bref, pour garantir au client latteinte par le projet de ses objectifs

Outils et techniques de suivi du projet

Le log book (journal) du chef de projet Le log book est un inestimable recueil de tout ce qui se passe tout au long du projet. Le chef de projet y inscrit tous les vnements, les accords pris, les ides creuser ; les vnements sont inscrits laide dinformations utiles (date, personnes impliques, lments cls, etc.). Par vnement, comprenons par exemple :

les communications tlphoniques les lettres, les fax, les mmos les e-mails les dcisions courantes (achats, corrections, etc.) la signature de contrats lacceptation de plans dactions les problmes rencontrs les solutions apportes (et lvaluation de leur efficacit) les dcisions prises les informations rapporter les runions

Les rapports dactivits relatifs aux ordres de mission (Time Sheets) Suivant une priodicit que vous dterminez et qui peut varier en fonction du rythme du projet, vous recevez des responsables des Units de Travail les informations suivantes :

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Priode concerne Date relle de dbut Effort fourni pendant la priode Rsultats livrs Effort fourni depuis le dbut Effort restant Date de fin prvue Problmes, risques

Le rpertoire des actions Il sagit dune feuille de tableur qui reprend toutes les choses faire dans le projet, et qui est utilise durant les runions dquipe pour synchroniser et distribuer le travail :

Si on veut utiliser ce tableau dans un cadre plus large que la gestion des actions, on peut tendre les types de lignes : Risques, Actions, Dcisions, Information, Opportunits. Les tats possibles des actions sont : en Attente, en Cours, en Retard, Termine, Problme, aBandonne. Les runions priodiques Runions formelles (avec compte-rendu) ou informelles, avec exemples de priodicit :

individuelles (en tte tte, ds ncessit) dquipe (hedbomadaire) de comit de gestion (hebdomadaire) de comit de contrle (mensuelle) de comit de pilotage (en fin de phase) etc.

Outils et techniques de direction de projet Le chef de projet compare linformation collecte avec le plan de projet, pour identifier les dviations par rapport au plan (dates, effort, ressources). Ensuite, il analyse lorigine et les rpercussions des dviations sur les dlais, les cots, la qualit, en se posant les questions suivantes :

Quoi ? Quel est le problme? quelle est la nature de la dviation? Quand, O ? Dans quelles conditions lobserve-t-on? Qui ? Qui en est lorigine? Qui est concern?

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Combien? quelle est limportance de la dviation, du problme? Pourquoi, Comment ? Quelles en sont les causes? Quelles en sont / seront toutes les consquences? Que faire pour en limiter les consquences? Que faire pour que cela ne se reproduise plus? Quel sera limpact si cela se reproduit encore?

Contrle de la dure : Par lanalyse et reprsentation des carts davancement : le MTA (Milestone Trend Analysis)

Ce schma est construit progressivement : chaque priode de reporting le chef de projet replanifie les milestones du projet. Les courbes ascendantes montrent un retard, et les courbes descendantes montrent une avance. Contrle de la dure et des cots : Par lanalyse et la reprsentation des carts davancement et de dpenses : le EVA (Earned Value Analysis), ou Mthode de la Valeur Acquise (MVA)

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Exemple : Pour simplifier, on pose que lensemble du projet est planifier de manire produire des rsultats dune valeur de 100 Euro.

Contrle de la qualit A dfaut de responsable distinct pour la qualit, cest le chef de projet qui assure ce rle

La qualit des rsultats o Les activits de contrle de la qualit sont-elles bien documentes

(Enregistrements de la qualit)? o Les rsultats (acquis et livrs) sont-ils conformes aux exigences, en vertu des

critres dfinis? La qualit des processus

o mesure par des indicateurs du respect de procdures (p.ex. tenue des runions ad-hoc)

o et des indicateurs de performance des processus (p.ex. variances dlai/-cot), nombre derreurs dtectes)

La satisfaction du client o Se mesure par enqute o Se cultive par une bonne communication o Est sans rapport direct avec la qualit objective des rsultats du projet o Est indispensable au-del de lhorizon-projet

Acceptation des rsultats Pour obtenir lacceptation des rsultats, on excute les tests, revues et audits, tels que planifis. Sur base des valeurs mesures pour chaque critre de qualit, il y a:

acceptation : le client signe le protocole dacceptation acceptation conditionnelle: le chef de projet planifie et ordonne les actions correctives rejet: le chef de projet replanifie les activits ncessaires ou, lorsque les causes du rejet

sont structurelles, provoque une runion de crise avec le comit de pilotage Activits de contrle des risques

Noter tout ce qui inquite durant le projet (dans le log book) Etre attentif aux signaux avant-coureurs des problmes, de nouveaux risques Informer et sensibiliser toute lquipe Sassurer du respect de tous les engagements, par tous

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Distinguer clairement les dviations imputables aux risques identifis, et les autres Surveiller la pertinence des prcautions et des mesures correctives planifies Tenir jour le Registre de risque

Le traitement des imprvus Les types dimprvus

Un vnement (extrieur ou propre au projet) Une demande de changement (p.ex. de spcifications, de contrainte extrieure) Un dfaut de qualit (avant ou aprs acceptation) Un risque nouvellement dtect Une plainte (formelle) Le non-respect par un acteur de ses engagements

Disposez dune procdure de traitement des imprvus :

Comment anticiper une volution dfavorable du projet ?

En implmentant le plus tt possible les mesures dcides lors de lanalyse des dviations (ractif)

En rajustant les lments du plan de projet (proactif) o Faire la revue de la suite du projet o Simuler les rpercussions des dviations sur le futur, ou leur reproduction o Simuler des adaptations de processus, dorganisation, de planning, en

reconsidrant tous les facteurs possibles du plan (ressources, dlais, dpendances) Informer, communiquer avec :

le dcideur, le Comit de Pilotage o Utilisez le Plan de Projet et ltat davancement et les runions prvues, suivant la

priodicit convenue votre quipe

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o Prvoyez une runion (min. toutes les 2 semaines) de synchronisation ( 2 heures, pas de discussions mais des changes dinfo et une mise jour du registre des actions)

les parties prenantes, le client o Rfrez-vous votre Plan de communication

Rcapitulatif des documents de contrle et de direction du projet votre logbook le rpertoire des actions les rapports dexception, rapports dacceptance les enregistrements de qualit les rapports de runion de projet le registre des risques ltat davancement du projet la mise jour des documents de base (Charte, plan de projet, contrats, etc.)

Exemple de modle dtat davancement :

Gestion et qualit de la documentation La documentation du projet est classe centralement, dans le dossier de projet (si lectronique, assurez-en la sauvegarde rgulire). La documentation est de qualit lorsquelle est :

Rptitive dans sa forme (ex. : sommaires, structure, indices, identification, titres) Lisible dans son contenu (ex. : phrases simples, claires, documents peu pais,

autosuffisants, ...) Prcise dans son contenu (ex. : redfinitions, double inscriptions, ...) Relie aux documents utiles sans plus (bibliographies en cascades, traabilit, ...) Adapte aux contrats Relie des normes existantes et au standard industriel Identifie clairement, en indiquant :

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o le titre du document o le projet o lauteur o les destinataires o la version et le statut (ex. V1D4)

ltat de rfrence (1=contrat, 2=analyse, 3=acceptation) le statut (Concept, Prototype, Draft, Test, Revu, Approuv) le n de gnration (pour ce statut), ou date de dernire modification

Un conseil : Si vous perdez pied, ou si un problme chappe votre contrle,

nattendez pas, parlez-en !

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Chapitre 9 La clture du projet

Condition ncessaire la clture du projet

Lorsque toutes les obligations contractuelles lies au projet sont remplies (y compris les paiements)

OU Lorsque les parties prenantes le dcident en Comit de Pilotage

Objectifs de la clture du projet

Matrialiser la fin du projet Faire savoir et admettre que le projet est termin Evaluer les rsultats, les processus, et les ressources Apprendre de ses erreurs et russites Prparer laprs-projet

Activits de clture du projet

Sassurer que toutes les obligations contractuelles lies au projet sont remplies (y compris les paiements)

Obtenir la dcision de clture Communiquer que le projet est cltur Evaluer, de manire constructive, le projet, ses ressources, etc.,

o En groupe, par un debriefing o Individuellement, par une valuation des performances

Rcompenser ou sanctionner les performances Boucler le dossier de projet et larchiver Prparer une communication (dont lampleur dpendra du rayonnement potentiel du

projet) Evaluer les fournisseurs et communiquer cette valuation au(x) acheteur(s) Dissoudre lquipe de projet et communiquer les valuations au dpartement GRH Restituer / revendre linfrastructure

Procdure pour obtenir la dcision de clture Soumettre un Rapport de Clture de projet lapprobation du Comit de Pilotage Tenir une runion de clture, en Comit de pilotage

o Le chef de projet prsente le rapport de clture du projet propose la clture du projet

o Le coordinateur et les reprsentants du client confirment ou sopposent la clture du projet (sur base de faits de nature

technique, financire ou juridique, pas sur base dopinions) o Les dcideurs

valuent le travail effectu et leur niveau de satisfaction dcident de clturer (ou de ne pas clturer) le projet

Exemple de rapport de clture de projet :

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Scnario de debriefing de fin de projet

Evaluation des succs et checs rencontrs o Questions utiles:

Les objectifs du projet ont-ils t atteints? Quavons-nous appris de ce projet? O rsident nos forces, nos faiblesses? Quels problmes, difficults (de communication, de comptences,

techniques) avons-nous rencontrs? Et comment aurions-nous d les traiter ?

Que devrons-nous changer dans nos prochains projets? La parole est donne tous Relev des techniques et produits rutilisables

Evaluation individuelle des performances Analyse des performances individuelles par rapport aux objectifs initiaux (v. ordre de

mission) Octroi de rcompenses ou de sanctions Prise de mesures de dveloppement personnel

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Evaluation du niveau de maturit de la gestion de projet dans lorganisation

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PROJET - Methodologie_gestion_de_projet Part 1 à 3

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