PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE COMMERCIALE

BTS Management des Unités Commerciales

SESSION 2006

Varela Ribeiro Dilson

Numéro matricule : M312095240

ANNEXE 13

AATTTTEESSTTAATTIIOONN DDEE CCOONNFFOORRMMIITTEE DDUU DDOOSSSSIIEERR DDEE PPDDUUCC

STAGIAIRESTAGIAIRE : Nom : VARELA RIBEIRO Prénom : DILSON

UNITE COMMERCIALEUNITE COMMERCIALE : Raison sociale : SEGA Adresse : 2 Bis rue Louis Armand 75741 PARIS Cedex 15

INTITULE DU PROJET

Mise en place d’un service innovant et complémentaire à celui de l’accueil physique :

Logiciel de gestion visiteur et poste informatique DATES DE REALISATION : SEPTEMBRE 2005 – MAI 2006 ELEMENTS DU DOSSIER A CERTIFIER Signature du tuteur

Signature du formateur

conformité du projet au contexte de l’entreprise d’accueil

réalité du travail d’étude mené par le candidat

CAS EXCEPTIONNEL D’UN PROJET COLLECTIF DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE COMMERCIALE

Liste des participants (3 au maximum)

Tâches réalisées par chaque participant

BBTTSS MMAANNAAGGEEMMEENNTT DDEESS UUNNIITTEESS CCOOMMMMEERRCCIIAALLEESS SSEESSSSIIOONN 22000066

EEPPRREEUUVVEE PPRROOJJEETT DDEE DDEEVVEELLOOPPPPEEMMEENNTT DDEE LL’’UUNNIITTEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE

ANNEXE 16

BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES SESSION 2006

LISTE DE CONTROLE PDUC

NOM ET PRENOM DUCANDIDAT : VARELA RIBEIRO DILSON NUMERO DE MATRICULE : M312095240

CONFORMITE Pièces manquantes

EELLEEMMEENNTTSS VVEERRIIFFIIEESS

OUI NON Dépôt du dossier Conformité de l’unité commerciale d’accueil

Activité : proposition de biens et/ou de services à une clientèle de particuliers ou de professionnels

La nature du projet

Projet de développement de la clientèle ou de l’offre de produits et/ou services

Justification d’un projet collectif (3 étudiants maximum) et liste des tâches par candidat.

Structure du stage Missions professionnelles préparatoires et de suivi

Périodes d’immersion totale en entreprise

Durée du stage Certificat de stage

10 à 20 demi-journées

5 semaines minimum

Attestation de réalisation de contrat Conformité du dossier (Attestation de conformité)

Cumul des stages sur les 2 ans : 12 à 14 semaines (Attestation de cumul)

Date contrôle :……………………….

Visa contrôle

Les pièces manquantes et ou à régulariser sont à fournir au plus tard le jour de l’épreuve

Important : en cas de dossier non régularisé au plus tard le jour de l’épreuve, le candidat ne sera pas autorisé à passer l’épreuve de PDUC.

ATTESTATION DE REALISATION DE CONTRAT

Stagiaire Etablissement Scolaire Nom : Varela Ribeiro Prénom : Dilson Né le : 12/04/1983 à Signature :

Nom : C.P.E.A. Adresse : 35 Rue de Clichy 75009 Paris Téléphone : 01 42 80 00 49 Fax : 01 48 74 20 99 (apposer le cachet de l’établissement de formation)

***

PERIODE D’EXERCICE DU CANDIDAT

DU 08 / 02 / 2005 AU 27 / 11 / 2005

Entreprise Tuteur Raison Sociale : SEGA N° SIRET : RC 702 011 172 Adresse : 2 Bis rue Louis Armand 75741 Paris Cedex 15 Téléphone : 01 53 98 13 02 Fax : 01 53 98 13 09 Mail : Contact@sega-accueil.com

Nom : Natalie SALAH Adresse de l’unité commerciale : 2 Bis rue Louis Armand 75741 Paris Cedex 15 Téléphone : 01 53 98 13 02 Fonction : Commerciale Signature :

BBTTSS MMAANNAAGGEEMMEENNTT DDEESS UUNNIITTEESS CCOOMMMMEERRCCIIAALLEESS

EEPPRREEUUVVEE PPRROOJJEETT DDEE DDEEVVEELLOOPPPPEEMMEENNTT DDEE LL’’UUNNIITTEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE SSEESSSSIIOONN 22000066

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STAGIAIRESTAGIAIRE : Nom : VARELA RIBEIRO Prénom : DILSON

UNITE COMMERCIALEUNITE COMMERCIALE : Raison sociale : SEGA Adresse : 2 Bis rue Louis Armand 75741 PARIS Cedex 15

Sommaire

partie titre page

1 Analyse commerciale 1-2

2 Diagnostic 3-4

3 Préconisation 5-6

4 Répercussions 7-8

5 Réflexion 9-10

BTS Management des Unités Commerciales SESSION 2006

Projet de développement de l’unité commerciale

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Partie 1 : Analyse commerciale

Créé par SECURITAS France en 1989, SEGA est exclusivement spécialisé dans l’accueil permanent en entreprise.

Aujourd’hui SEGA c’est :

Siège ..........................................................................2 bis rue Louis Armand - 75741 PARIS Cedex 15 Gérant.........................................................................Yann GAUTIER Site Internet : .............................................................www.sega-accueil.comCapital social ..............................................................25 800 Euros Effectif France ............................................................800 salariés en CDI Implantations …………… ...........................................21 établissements en France

Chiffre d’affaires

2004.................................................................................. 18 641 K€ 2003.................................................................................. 16 232 K€ 2002.................................................................................. 14 531 K€

Chiffres ……….……………………………………......................400 sites clients ………………………………………….. ........................2,5 millions de visiteurs accueillis par an ………………………………………….. ........................5 000 000 badges délivrés ………………………………………….. ........................8 millions d'appels téléphoniques gérés par an

I – L’offre de l’UC

• Les Services : - Accueil physique - Standard téléphonique - Evénementiels (Exclusivement pour nos clients)

• Stratégie commerciale :

Politique Prix Stratégie d’écrémage, prix élevés pour un service haut de

gamme.

Politique Produit Vente de service haut de gamme.

Politique Communication SEGA possède une forte notoriété grâce à SECURITAS, donc elle ne fait pas de communication via les médias classiques. Moyens utilisés :

- Publipostage - Marketing Viral

Marketing direct : Organisation d’évènementiel, salons Politique distribution Distribution du service via les commerciaux SEGA et

SECURITAS.

• Position concurrentielle 4éme sur le marché dés sociétés spécialisées dans l’accueil en entreprise (9,10 % de Part de Marché) (Selon Chiffres 2003)

• Cadre juridique

- Obligation du respect des 35 h pour nos hôtesses, ce qui impose un contrôle accru des horaires de travail. - Code de déontologie établi par le Syndicat National des Prestataires de Services d'Accueil d'Animation et de Promotion (SNPA). La norme a été publiée au J.O. en mars 2004, sous la référence X50-57.

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Partie 1 : Analyse commerciale

II- La concurrence

Dans ce type de marché assez spécifique la concurrence indirecte est quasi nulle, en ce qui concerne la concurrence directe, le marché se partage entre 27 principales entreprises, dont :

- PENELOPE - PHONE REGIE - CITY ONE

En 2005 SEGA France, a eu une augmentation de chiffre d’affaires de 20%, nous sommes passés en position de suiveur sur le marché grâce à notre 3éme position.

• Produits et services des concurrents Ils proposent la même gamme de service, seul la qualité et le prix différent.

• Forces et faiblesses des concurrents

Forces Faiblesses Certains concurrents font partie de groupes, ce qui renforce leur position sur le territoire national.

Les structures insuffisantes chez certains concurrents qui ne leur permettent pas de suffisamment se développer

• Facteurs de différenciation

- Stratégie du plus ou du moins disant - Proposition de services complémentaires innovants

Analyse de l’UC dans le contexte de son réseau

• Le réseau SEGA 21 établissements pour 22 agences en France, pour une implantation nationale (Carte en annexe)

• Organigramme (Voir Annexe)

DIRECTION SEGA : Rassemble les services financiers, RH, recrutement (pour l’île de France et le personnel interne) ainsi que le service commercial qui traite des contrats sur tout le territoire national. Les directeurs d’agence SEGA :

- Gèrent leurs agences avec leurs propres budgets - Recrutement des hôtesses - Gestion des hôtesses de leur agence (Planning, formation, salaires.)

• Place de l’UC dans le réseau

Pouvoirs Limites Tous les pouvoirs principaux sont centralisés au siège à Paris. (Direction, Finance, Ressources Humaines du personnel interne) Les agences n’ont que des tâches de management, cependant elles disposent de leurs propres budgets.

Nécessité de garder un contact permanant avec toutes les agences au niveau national.

Apport du réseau pour l’UC : Permet à SEGA d’avoir une zone d’affluence étendue sur tout le territoire national.

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Partie 2 : Diagnostic

2-1) Bilan (S.W.O.T) Très bien située et disposant d’atouts décisifs (Zone d’affluence, notoriété de SECURITAS France) l’unité commerciale SEGA ne cesse de se développer depuis ces dernières années. Les possibilités de croissances étant limitées par le marché en lui-même (10 à 15% d’entreprises ayant la possibilité d’externalisé leur accueil ne l’ont pas encore fait), l’objectif commercial principal est désormais de maintenir le niveau annuel de croissance, de maintenir les relations avec nos clients fidèles et de renforcer le positionnement (Service haut de gamme). Dans ce contexte et en s’appuyant sur divers documents (disponibles en annexe) nous pouvons retenir les principaux éléments d’un bilan dans les tableaux qui suivent.

Diagnostic externe Menaces et opportunités par rapport à l’environnement extérieur

Critères Menaces Opportunités Juridique Recul des 35h Nouveaux contrats d’embauche (CPE,

CNE) Marché cible La tendance du marché à aller vers le

bas (En termes de prix)

Renouvellement des appels d’offres publics assez constant Marché en développement

Concurrence actuelle Concurrents performants

(offre différenciée)

Nouveaux entrants Concurrents utilisant une stratégie

d’écrémage pour pénétrer le marché

Diagnostic Interne

Forces et faiblesses de l’unité commerciales Critères Forces Faiblesses Marketing Part de marché Produits/Services Prix Communication

SEGA bénéficie du réseau SECURITAS France pour se développer 4éme sur le marché dés sociétés spécialisées dans l’accueil en entreprise (9,10 % de Part de Marché) Qualité du service haut de gamme Prix élevés du au service haut de gamme, mais sans grande incidence. Image forte de l’enseigne

La forte présence de SECURITAS (Perte de contrats en raison de défaillances de SECURITAS) Offre de service indifférenciée

Finances Cash flow Endettement

Augmentation du chiffre d’affaires de 35% depuis 2003 Cash flow important Taux d’endettement très faible

Ressources humaines Esprit d’entreprise Formation Système d’information commerciale

Faible turn-over des hôtesses Personnel performant, motivé et constamment formé aux évolutions du métier Base de données commerciale intégrée à l’intranet de l’entreprise

Nombres de cadres dédiés à l’encadrement des hôtesses limités

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Partie 2 : Diagnostic

2-2) Diagnostic

Les principales menaces pouvant influencer sur l’objectif commercial de SEGA, sont les concurrents de plus en plus performants (En termes de prix et de qualité de service) ainsi que la tendance du marché à aller vers le bas. Cependant, la conjoncture actuelle annonce pour 2006 un regain d’activité pour les grandes entreprises, ce qui peut présager une atténuation de ces menaces. (Selon la Chambre Régionale de commerce et d’industrie Paris – Ile-de-France). L’image forte véhiculée par SEGA, ainsi que la progression constante du CA de 20%/an peut permette à SEGA de mettre en place une stratégie de développement de sa zone d’affluence grâce à l’ouverture de nouvelles agences. Nos principaux concurrents offrant le même type de service que nous, c’est vers une différenciation de service qu’il va falloir se tourner. Pour ce faire, les prestations de service devront se diversifiée et rester irréprochables. L’état financier de SEGA étant très positif, le personnel performant, motivé et constamment formé aux évolutions du métier permettent d’envisager sereinement les évolutions des attentes du marché.

• Extrait - Note de cadrage

Contexte SEGA est une entreprise de prestation de service d’accueils. Pour cela elle répond dans 90% des cas à des appels d’offres, pour répondre à ces appels d’offres, nous devons créer pour chaque offre de service, une proposition de service. Dans cette proposition de service, nous y incluons tous les documents et descriptions des procédures qui seront mis en place. Cependant, après consultation des différentes propositions de services de nos concurrents (principalement PHONE REGIE et PENELOPE) lors d’une étude concurrentielle, nous avons constatés qu’ils proposaient la mise en place d’un poste informatique accompagné d’un logiciel de gestion visiteur. Donc le problème qui s’est posé fut de savoir si nous allions ou non proposer ce type de service dans nos propositions commerciales.

But Développer le chiffre d’affaires de SEGA en attirant plus de client grâce à cette offre complémentaire à l’accueil physique qui représente 80% de notre activité

Résultats attendus Développement du Chiffre d’affaire avec la clientèle actuelle Attirer de nouveaux clients

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Partie 3 : Préconisation

3-1) Projets étudiés

Après le précédent diagnostic, j’ai orienté mon travail (en collaboration avec mon tuteur) vers le renforcement de notre offre de service. Pour se faire, plusieurs projets s’inscrivant dans la politique de l’UC ont été envisagés. Un projet sur la mise en place d’une offre de service complémentaire et un projet d’amélioration de l’encadrement de nos hôtesses. Dans le tableau ci-dessous vous trouverez une description sommaire des deux projets ainsi que de leurs avantages et inconvénients.

Descriptif

Mise en place d’une offre de service complémentaire Projet d’amélioration de l’encadrement de nos hôtesses Mise en place d’un service innovant et complémentaire à celui de l’accueil physique :

Logiciel de gestion visiteur et poste informatique

Recrutement de cadres dédiés à l’encadrement des hôtesses

Objectifs, Avantages des projets, coûts et délais Cette solution nous permettra de mettre en place une offre de service différenciée de celle de nos concurrents, donc de permettre à nos clients de disposer d’un service innovant. Les avantages pour le client :

- Aucune nécessité de mettre en place un poste informatique ainsi que l’achat d’un logiciel de gestion visiteur

- Maîtrise des coûts liés à leur accueil (Ils ne supporteront pas les coûts liés à la détérioration du matériel, le vol et la mise à jour du matériel ainsi que des logiciels.

Coûts importants (Logiciel, matériel informatique, formation des hôtesses)

Meilleur encadrement des hôtesses afin d’augmenter la qualité du service rendu avec une amélioration de la formation, des performances de nos hôtesses ainsi qu’une baisse de l’absentéisme.

Coût et délais Coût et délais Coût estimé du projet : 211 000 €, durée 10 mois. Ce projet à été retenu principalement car il est durable, qu’il peut s’autofinancer et qu’il va nous permettre d’attirer plus de clientèle. De plus il correspond parfaitement à la stratégie de l’unité commerciale SEGA.

Coût estimé du projet : 30 000 €, durée 4 mois. Nous n’avons pas écarté ce projet, mais la direction des ressources humaines se charge elle-même de se projet.

3-2) Choix de la Mise en place d’un service innovant et complémentaire à celui de l’accueil physique :

Cette offre de service complémentaire correspond à la volonté de SEGA de développer une offre de service complémentaire afin de se différencier de ses concurrents. Ce projet nous offre la possibilité d’offrir à nos clients la possibilité de garder un certain « contrôle » sur l’accueil de leur entreprise sans engager de frais supplémentaires. Le poste informatique permettra au client de ne plus gérer ce type de matériel, ainsi que les problèmes liés tels que le vol, la casse ainsi que les pannes. Le logiciel de gestion visiteur permettra à l’hôtesse de délivrer des badges rapidement, au client de connaître qui est sur le site, à quel moment… Tout ceci aura pour but de renforcer notre offre de service haut de gamme.

Le cahier des charges et la note de cadrage complet seront fournis en annexe. Vous trouverez ci-dessous une version synthétique de la note de cadrage soumise au tuteur et à la direction générale. Celle-ci évite les répétitions dues au présent dossier.

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Partie 3 : Préconisation

1. Introduction : Objectifs

Type de projet : Augmentation de l’activité commerciale par le développement de l’offre services.

Augmenter les parts de marché en valeur et en volume, renforcer l’image haut de gamme du service.

Début du projet : Septembre 2005 Fin du projet : Juin 2006

Gain attendu : +3% de nouvelle clientèle dans les 6 prochains mois.

2. Analyse des solutions

Le projet retenu s’inscrit parfaitement dans la logique stratégique et commerciale de SEGA compte tenu d’une clientèle très exigeante sur la qualité du service et des objectifs sus cités.

3. Solution retenue

Après accord de la direction générale, il faudra tarifier la prestation, mettre en place le service sur les sites clients ne disposant pas de ce type de matériel et dont les clients en auront fait la demande, former les hôtesses et l’encadrement.

Conditions de mise en œuvre :

Moyens humains : Le directeur d’agence de chaque agence principale dédié à la mise en place de la prestation dans leurs secteurs (Formation et installation du matériel). 1 personne pour gérer la coordination et l’expédition des logiciels et du matériel informatique (assistante de direction). Soit un total de 6 personnes.

4. Le budget Coûts achat matériel informatique : 160 000 euros TTC pour 200 postes.

Coût développement logiciel : 4500 Euros TTC (Avec licence illimitée)

Coût formation des hôtesses : 15 000 Euros pour environ 250 hôtesses à formé.

Coûts de déploiement : Stockage et Livraisons : 25 000 Euros

Coûts divers (Couverture heures supplémentaires …) : 6500 Euros

Coût total : 216 000 Euros

5. L’organisation Les Intervenants : Le directeur général SEGA : Yann Gautier

Responsables du projet : - Directeur commercial : Natalie SALAH - Moi-même : Varela Ribeiro Dilson

Autres acteurs :

Directeur d’agence Paris I : Nathalie SINOIR

Directeur d’agence Paris II : Vincent DUPONT

Directeur d’agence Lyon / Grenoble / Marseille / Nice : Vincent BONNARD

Planning de suivi du projet, reportings - Assistante de direction : Anne de PREVAL

6. Le phasage et la planification

Présentation et validation par la direction générale

Calcul des coûts, délais et des répercussions

Enquête auprès de clients de l’UC

Mise en place

Mesure des résultats

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Partie 4 : Répercussions

4-1) Diagnostic du projet

En termes quantitatifs : Ils seront faciles à contrôler. Le Seuil de rentabilité ayant été calculé (annexe) le résultat du projet sera positif dés que celui-ci sera atteint. En ce sens l’objectif initial paraît plus que réaliste (atteindre 3% de nouvelle clientèle sur cette prestation) d’autant que l’enquête menée en octobre 2005 auprès de 230 clients laissait envisager un potentiel de 38 clients intéresser par la prestation. Il faudra attendre environ 6 mois pour tirer un bilan plus global de l’incidence du projet car les résultats qualitatifs seront difficiles à mesurer à court terme.

4-2) Analyse des répercussions

Conséquences commerciales et mercatiques

- Mettre en place un nouveau modèle type d’offre de service avec ce nouveau service inclus

- Flux d’information important à fournir en direction de la clientèle (mailing, publipostage)

- Mise en place d’un tableau de bord pour le suivi du projet

Conséquences organisationnelles

- Aucun changement ne s’effectuera au niveau de l’organisation actuelle de SEGA.

Conséquences financières

- Le projet s’effectuant grâce à un autofinancement, il devra absolument être rentable dans les 6 prochains mois après le début des prestations. Donc le prix de la prestation de service devra prendre en compte ce facteur temps.

Conséquences humaines

- Le personnel d’encadrement dédié à la mise en place de la prestation devra obligatoirement prendre du temps sur leur temps effectif de travail afin d’assurer la bonne mise en place du service.

- La formation des hôtesses prendra une grande place dans la mise en œuvre de la prestation de service.

Conséquences stratégiques

- Aucune modification car ce projet viendra renforcer la stratégie actuelle de SEGA.

Page 9 sur 11 Partie 4 : Répercussions

4-2) Choix des moyens à mettre en œuvre

La répartition détaillée du volume de travail par ressources, les calendriers, ainsi que les divers éléments relatifs à la gestion du projet seront disponible en annexe.

La planification initiale basée sur 10 mois après l’accord de la direction générale à été dépassé de 1 mois. Le coût global de 216 000 Euros correspond sensiblement aux prévisions (211 000 Euros)

• Moyens humains

Pour mener à terme le projet, un total de 120 heures réparties sur 7 personnes. Sur les bases initiales, une modification de l’organisation quotidienne à dur être mise en place afin de respecter les plannings. La première était de mobiliser chaque personne concernée 1 heure par jour à partir de la date de début de mise en place du service. Ce temps à triplé. Mais il n’a pas d’incidence sur le coût global du projet.

• Budget (Extrait du cahier des charges)

Etape Coût Durée effective

Etude documentaire, avant projet 400 Euros 15 Jours

Enquête clients 150 Euros 10 jours

Achat matériel informatique 160 000 Euros 1 mois

Développement logiciel 4500 Euros 3 mois

Formation des hôtesses & personnel d’encadrement 15 000 Euros 3 mois

Déploiement 25 000 Euros 2 semaines

Frais divers 6500 Euros

• Répercussions à moyen terme

L’augmentation de +3% de nouvelle clientèle dans les 6 prochains mois n’est pas le seul enjeu. Le retour d’information sur la mise en place de ce type de service reste important. Les retombées dans la presse spécialisée et l’effet Buzz autour du projet sont tout aussi importants pour le développement de SEGA et la réalisation de ces objectifs à long terme (Atteindre la place de leader sur le marché)

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Partie 5 : Réflexion

Mise en œuvre et suivi

Le projet n’ayant pas été réalisé (Il fut repoussé), vous trouverez ma réflexion personnelle ci-dessous.

I – Suivi éventuel de l’action

Le projet étant centré sur un apport de nouvelle clientèle pour SEGA, le suivi sera donc lui aussi centré sur la clientèle.

Le suivi du projet s’effectuera de la façon suivante :

- Suivi Administratif et technique du projet

- Suivi Commercial du projet via le tableau du bord

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Partie 5 : Réflexion

Suivi commercial du projet

Le suivi commercial du projet pourra se faire via le biais d’un tableau de bord. Les indicateurs, devront être fiables, réalistes, compréhensibles et susceptibles de représentation graphique.

Choix des indicateurs

Indicateurs de gestions (liés au coût de l’action) - Coûts achat matériel informatique

- Coût développement logiciel

- Coût formation des hôtesses

- Coûts de déploiement

- Coûts divers

Indicateurs sur l’état d’avancement du projet - Délais de réalisation

- Budgets alloués

- Contraintes matérielles, humaines

Indicateurs de situation - Plan de formation (Combien de personnes formées ?)

- En termes de satisfaction du service

- Nombre de clients gagnés

Indicateurs de qualités - Taux de satisfaction

II – Points forts et points faibles du projet

- Points forts : La zone d’affluence de SEGA/SECURITAS sur tout le territoire national Nos formateurs et notre encadrement des hôtesses en interne pour la formation sur logiciel Une trésorerie permettant de financer aisément le projet

- Points faibles : Nous n’avons jamais proposé ce type de service.