BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT

“UN CADRE DE PRESTATIONS ET DE RESULTATS TANGIBLES”

PROGRAMME ET BUDGET

2011-2013

Références:

ADB/BD/WP/2010/135/Rev2 --- ADF/BD/WP/2010/89/ Rev2

TABLE DES MATIERES

RÉSUMÉ ANALYTIQUE .................................................................................................................................... I

INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 1

1 CONTEXTE DU PROGRAMME DE TRAVAIL INDICATIF POUR 2011-2013 ............................... 1

1.1 Validité des priorités institutionnelles énoncées dans la SMT ................................................... 1 1.2 Exploitation de la dynamique et de la souplesse héritées de 2009............................................. 2 1.3 Consolidation de la capacité d’exécution en 2010 ..................................................................... 2 1.4 Exécution du programme de travail et du budget 2010 (voir annexe 1) .................................... 3 1.5 Respect des engagements institutionnels ................................................................................... 4

2 APERÇU DU CADRE DE PROGRAMMATION 2011-2013 ................................................................. 5

2.1 Principes directeurs du Programme de travail opérationnel 2011-2013 .................................... 5

2.2 Principales priorités institutionnelles ......................................................................................... 5

3 PROGRAMME DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL INDICATIF .......................................................... 9

3.1 Travailler avec une base de ressources plus large ...................................................................... 9 3.2 Prévisions de prêt du Groupe de la Banque ............................................................................... 9 3.3 Domaines d’intervention prioritaires ....................................................................................... 10 3.4 Programme opérationnel proposé............................................................................................. 11

4 PROGRAMME DE TRAVAIL NON OPÉRATIONNEL INDICATIF............................................... 14

4.1 Renforcement de la réactivité et de la plateforme institutionnelles ......................................... 14 4.2 Renforcement de la coordination, de la gouvernance et de la communication institutionnelles15 4.3 Renforcement des fonctions fiduciaires et de gestion du risque .............................................. 16

5 INCIDENCES DU PROGRAMME DE TRAVAIL 2011-2013 EN MATIÈRE DE RESSOURCES 17

5.1 Élaboration du cadre budgétaire ............................................................................................... 18 5.2 Principaux inducteurs de coût .................................................................................................. 18 5.3 Estimation des budgets des complexes .................................................................................... 21 5.4 Programme de travail indicatif de 2012-2013 et projections budgétaires ................................ 23

6 CADRE DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET D’ÉTABLISSEMENT DE RAPPORTS ............ 23

6.1 Cadre de suivi pour 2011-2013 et analyse comparative .......................................................... 23

7 ESTIMATION DES RESSOURCES ....................................................................................................... 24

7.1 Ressources générées en interne ................................................................................................ 24 7.2 Fonds fiduciaires et cofinancements ........................................................................................ 25

8 BUDGET D’ÉQUIPEMENT 2011-2013 .................................................................................................. 26

8.1 Propositions de budget d’équipement 2011-2013 .................................................................... 26

8.2 Incidence du budget d’équipement sur le budget administratif ............................................... 28

9 RÉHABILITATION DU SIÈGE À ABIDJAN ....................................................................................... 28

10 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 29

ANNEXES ............................................................................................................................................................ 31

Sigles et abréviations

ADOA Évaluation de l’additionnalité et des résultats en matière de développement

AGC Augmentation générale du capital

AGC-VI Sixième Augmentation générale du capital

AGF Fonds vert pour l’Afrique

AOI Appel d’offres international

APT Accord sur le programme de travail

ATR Agence temporaire de relocalisation

BAD Banque africaine de développement

BE Bureaux Extérieurs

BITS Services intégrés de télécommunications à large bande

BMD Banques multilatérales de développement

CAS Système de comptabilité analytique

CFAA Évaluation de la responsabilité financière des pays

CGSP Département des services généraux et des achats

CHRM Département de la gestion des ressources humaines

CIMM Département de l’informatique et des méthodes

CIPSC Comité directeur du programme d’équipement

COBS Département de la Programmation et du budget

COEO Bureau de l’éthique

COO Chief Operating Officer

CPAR Rapport analytique sur la passation des marchés dans le pays

CRMU Unité de vérification de la conformité et de médiation

CSVP Vice-présidence des Services institutionnels

CUA/CEA Commission de l’Union africaine/Commission économique pour l’Afrique

DPB Document de programme et de budget

DSIR Documents de stratégie pour l’intégration régionale

DSP Document de stratégie pays

EAED Examen annuel de l’efficacité du développement

EBP Évaluation basée sur la performance

ECON Bureau de l’Économiste en chef

EES Études économiques et sectorielles

ERCU Unité des relations extérieures et de la communication

ESST Enseignement supérieur, science et technologie

FAD Fonds africain de développement

FAPA Fonds d’assistance au secteur privé en Afrique

FASJ Facilité africaine de soutien juridique

FEF Facilité en faveur des États fragiles

FEM Fonds pour l’environnement mondial

FFMA Département de la gestion financière

FIDA Fonds international de développement agricole

FNVP Vice-présidence des Finances

FSN Fonds spécial du Nigeria

GAFSP Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire

GECL Département du Conseil juridique général et des Services juridiques

GPOA Plan d’action pour le genre

GS Personnel des services généraux

HTM Détenu jusqu’à l’échéance

IAD Institut africain de développement

IADM Initiative d’allégement de la dette multilatérale

IAEAR Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural

IBW Institutions de Bretton Woods

ICA Consortium pour l’infrastructure en Afrique

ICF Fonds pour le climat d’investissement en Afrique

ICA Consortium pour l’infrastructure en Afrique

IFC Initiative de financement du commerce

IPPF Fonds spécial pour la préparation de projets d’infrastructure

ISSC Comité directeur des systèmes d’information

JP Jeunes professionnels

KPI Indicateurs clés de performance

MDTF Fonds fiduciaire multidonateur

MEFMI Institut de gestion macroéconomique et financière

MFW4A Partenariat pour la finance au service de l’Afrique

MII Mécanisme indépendant d’inspection

NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique

OAGL Bureau de l’Auditeur général

OAR Opérations d’appui aux réformes

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

OMD Objectifs du Millénaire pour le développement

OPEV Département de l’évaluation des opérations

OpsCom Comité des opérations

OPSC Secrétariat du Comité des opérations

OPSM Département du secteur privé

ORPC Département des ressources et des politiques opérationnelles

ORPF Département chargé des acquisitions et des Services Fiduciaires

OTP Organigramme technique de projets

PAQR Plan d’action pour la qualité et les résultats

PCA Plan de continuité des activités

PDPMC Programme de départ du personnel mutuellement convenu

PEES Procédures d’évaluation environnementale et sociale

PFR Pays à faible revenu

PJP Programme des programmes jeunes professionnels

PL Personnel de la catégorie professionnelle

PME Petites et moyennes entreprises

PMG Groupe de suivi de la performance

PMR Pays membre régional

PNOI Programme non opérationnel indicatif

POI Programme opérationnel indicatif

PPP Partenariat public-privé

PRI Pays à revenu intermédiaire

PTI Programme de travail indicatif

PTP Programme de travail pays

RAG Calendrier glissant des réunions du Conseil

RAP Rapport d’achèvement de projet

RCF Ratio de coûts fixes

RH Ressources Humaines

RDP Revue des dépenses publiques

RPP Revue de portefeuille pays

SAC Stratégie d’assistance commune

SEGL Secrétariat général

SETA Système d’enregistrement des temps des activités

SFI Société financière internationale

SLT Stratégie à long terme

SMCC Comité de la Haute direction

SMT Stratégie à moyen terme

SNDS Stratégie nationale de développement de la statistique

SRT Structure de répartition du travail

TI Technologie de l’information

TIC Technologie de l’information et de la communication

UA Union africaine

UC Unité de compte

UF Unités fonctionnelles

UPRST Unités organisationelles rattachées à la Présidence

URBD Unités organisationnelles rattachées au Conseil

USD Dollar des États-Unis

VPU Unité de la Vice-présidence

Zim-Fund Fonds fiduciaire multidonateur pour le Zimbabwe

ZWFO Bureau extérieur de la Banque au Zimbabwe

Le présent document retrace les hypothèses et projections de la Direction sur le Programme de

travail et l’affectation des ressources de la Banque. En outre, il traduit autant que possible les

orientations reçues du Conseil lors de l’examen du document cadre du budget et de celui du

programme de travail et du budget. Il va sans dire que les situations et projections contenues

dans ce document pourraient être influencées par les évolutions futures. Toutefois, les analyses

et estimations faites reflètent la meilleure appréciation de la Direction au moment de

l’élaboration du document et, à moins qu’elles ne fassent spécifiquement l’objet d’un

corrigendum, d’une mise à jour ou d’une version révisée, la Banque n’est pas dans l’obligation

de les modifier.

Glossaire du budget – DPB 2011-2013

Terme Définition

Budget à gestion centralisée Budget géré par un centre de coûts spécifique pour le compte de l’ensemble de la

Banque. Par exemple, la location des bureaux fait l’objet d’une gestion centralisée

par CGSP1.

Budget à gestion directe Budget géré par un centre de coûts spécifique pour financer son propre programme

de travail. Il s’agit actuellement des salaires, des consultants, des missions, du

personnel de courte durée (STS), des frais de représentation pour personnes

extérieures et pour le personnel de la Banque.

Budget affecté Ce budget reflète la somme des dépenses réelles (telles que définies ci-dessous) et

des engagements (tels que définis ci-dessous)

Budget ajusté Budget approuvé, plus/moins tous transferts entre les différentes lignes budgétaires

des centres de coûts et à destination/en provenance des autres centres de coûts de

la Banque, plus les budgets supplémentaires éventuels approuvés par les Conseils

en cours d’année. En outre, il traduit les changements liés aux mouvements du

personnel, à la restructuration organisationnelle, aux ajustements de salaires, aux

promotions internes, etc.

Budget approuvé Enveloppe du budget approuvé par le Conseil d’administration pour l’année fiscale

commençant le 1er janvier et se terminant le 31 décembre.

Budget d’investissement Il s’agit du plan d’investissement pluriannuel pour les équipements de bureau, le

matériel TI, les travaux de génie civil et les autres projets

Budget sanctuarisé Ce sont des fonds dont le transfert est régi par des règles rigoureuses, qui sont

spécifiées dans la Résolution du Conseil approuvant ces budgets.

Budget supplémentaire Il s’agit d’un financement supplémentaire autorisé postérieurement à une

approbation annuelle ordinaire du budget par les Conseils.

Budgétisation en UC Ensemble de réformes budgétaires marquées par une flexibilité accrue pour les

responsables, visant à améliorer l’efficience et l’efficacité avec lesquelles les

allocations de ressources sont liées à la planification et à la mise en œuvre du

programme de travail. Elles soulignent l’importance de programmes de travail

réalistes et bien définis comme base du budget et de la composition des effectifs.

Bureaux extérieurs Comprennent les bureaux régionaux, les bureaux nationaux et les bureaux chargés

de programmes de la Banque dans les pays membres régionaux (PMR)

Bureaux externes Bureaux de la Banque proposés dans les pays membres non régionaux.

Coût-efficacité Mesure de l’équilibre entre l’efficacité et le coût d’un service, d’un processus ou

d’une activité. Un processus efficace par rapport au coût est celui qui atteint

l’objectif au moindre coût.

Terme Définition

Dépenses réelles Dépenses effectives encourues et enregistrées sur les comptes du grand livre de la

Banque.

Dotations spéciales ou

dépenses obligatoires

Il s’agit de dépenses contrôlées par des lois autres que des règles de dotations

Efficience (Amélioration continue du service) – Mesure déterminant si le montant judicieux

de ressources a été utilisé pour fournir un processus, un service ou une activité. Un

processus efficient atteint ses objectifs en utilisant le minimum de temps, d’argent,

de personnes et d’autres ressources.

Engagement Budget affecté ou réservé pour les biens et services qui n’ont pas encore été

livrés/rendus en réponse à un bon de commande (obligation juridiquement

contraignante), avant d’être converti en dépense réelle.

Facteur de glissement Activités supplémentaires du programme de travail opérationnel retenues en

prévision du retrait ou de la non-réalisation attendus d’autres activités de la même

catégorie suite à des changements politiques, de politiques ou de priorités dans les

PMR. L’inclusion d’un facteur de déperdition permet de s’assurer que la Banque

sera en mesure de réaliser son objectif de financement annuel.

Ou

Facteur destiné à assurer une gestion efficace du traitement du Programme

indicatif de prêt (PIP) en vue d’atteindre les objectifs financiers en permettant le

remplacement des opérations susceptibles d’être abandonnées durant l’exécution

du PIP pour des raisons tels que des changements de priorités dans les pays, des

retards dans la réalisation des activités du cycle des projets, une affectation

insuffisante des ressources, etc.

Fongibilité Elle décrit la possibilité de transfert de dotations au sein du budget des dépenses

administratives. Il existe trois types de fongibilité : i) fongibilité relative aux

mouvements entre postes de dépenses groupés sous la catégorie à « gestion

directe » (par exemple, transferts en provenance/à destination des missions, des

salaires, des consultants, des frais de représentation, STS) ; ii) fongibilité sous la

catégorie à « gestion centralisée » (par exemple, transferts des Avantages vers la

Formation extérieure) ; iii) fongibilité transversale : transferts budgétaires

effectués d’un poste de dépenses dans une catégorie budgétaire (par exemple,

avantages classés dans la catégorie à gestion centralisée) vers un autre poste de

dépenses appartenant à une autre catégorie (par exemple, les salaires classés dans

la catégorie à gestion directe).

Terme Définition

Hausse/ajustement des prix Il s’agit de la hausse/ajustement des dépenses alors que le volume reste inchangé :

par exemple la base de salaires pour le même nombre de membres du personnel

suite aux variations de la rémunération (telles qu’une augmentation des salaires).

Indicateurs clé de

performance (KPI)

Ensemble de mesures quantifiables utilisées pour mesurer ou comparer le chemin

parcouru vers les objectifs stratégiques et opérationnels.

Volume de prêt soutenable

(VPS)

Volume annuel de prêt que la Banque peut engager sans violer ses ratios

financiers, par exemple le RCUR (ratio d’utilisation des fonds propres), le ratio

d’endettement et le ratio de liquidité réduite.

Objectif de financement L’objectif de financement représente le total annuel des approbations que le

Groupe de la Banque compte atteindre par guichet. Il prend en compte les

ressources disponibles par guichet, le niveau de la demande des PMR et un

portefeuille réaliste de projets et programmes.

Organigramme Technique

de Projets (OTP)

Il s’agit d’un code dans SAP (Progiciel) qui identifie les livrables concernant les

activités du programme de travail. Ce code est utilisé pour enregistrer les dépenses

et les relier aux livrables.

Planification du personnel Ensemble d’activités menées par une VPU pour déterminer ses besoins en effectifs

et les actions requises pour répondre à ces besoins. La planification du personnel

est le principal outil utilisé pour la gestion des dépenses de personnel dans le cadre

de la budgétisation en UC, dans la mesure où le contrôle des postes n’est plus

utilisé.

Programme de travail

indicatif

Il désigne le programme de travail prévu par la Banque dans son ensemble, c’est-à-

dire par les complexes opérationnels et non opérationnels et par les Conseils.

Programme indicatif de prêt

(PIP)

Liste indicative des opérations (programmes et projets) que la Banque entend

traiter pour financement sur une période donnée (un an par exemple). En

établissant le PIP, la Banque s’assure que la somme financière des opérations pour

un pays donné se situe à l’intérieur d’une marge raisonnable de son objectif

d’allocation de prêt pour la période.

Programme non

opérationnel indicatif

(PNOI)

Il désigne le programme de travail détaillé prévu par les complexes non

opérationnels (d’appui) – CSVP, FNVP, certaines unités de UPRST (SAPR,

PRST0, STRG, SEGL, GECL3&4, OMBU, SECU, ERCU, OAGL, IACD) ; de

COO (COO0, COBS, COEO) ; et de URBD (TRIB)

Programme opérationnel

indicatif (POI)

Il désigne le programme de travail détaillé prévu par les complexes opérationnels

(en rapport direct avec les PMR) – ORVP, ECON, OIVP, OSVP et certaines

divisions de FNVP (FFMA2, FTRY4, FFCO3), de URBD (OPEV, CRMU), de

UPRST (GECL1&2) et de COO (ORQR, OPSC). C’est la somme du programme

de travail opérationnel indicatif de financement (ou de prêt) et autre que de

financement.

Terme Définition

Ratio de coûts fixes(FCR) C’est le rapport entre les salaires + avantages + frais généraux et le total du budget

(salaires, avantages, frais généraux, consultants, missions, frais de représentation et

STS).

La formule est la suivante :

RCF= B/C

Avec :

B (numérateur) = Salaires + avantages+ frais généraux

C (dénominateur) = (Salaires + avantages + frais généraux) + (Missions +

Consultants + Représentation + Personnel STS/Agence)

* Représentation= Budget de représentation pour le personnel de la banque +

budget de représentation des partenaires de la banque

Avantages = 69% des Salaires

Autres dépenses= 45% des Salaires

NB : 69% et 45% correspondent actuellement aux taux moyens calculés au niveau

global de la banque.

Report à nouveau du budget C’est le budget reporté sur l’année fiscale suivante en vue de couvrir les

obligations non dénouées de l’année précédente, qui correspondent à des contrats à

cheval sur deux années budgétaires. Elles doivent être liquidées au plus tard le 30

juin de l’année en cours

Revenu net Mesure de la rentabilité issue des opérations directes de la Banque. Il comprend

essentiellement le revenu des prêts et des intérêts sur les placements, moins les

charges financières (y compris les frais d’emprunt) et les provisions pour pertes

sur prêts.

Revenu opérationnel Mesure de la rentabilité issue des opérations directes de la Banque.

Système d’enregistrement

des temps sur les activités

(SETA)

Outil qui permet au personnel d’enregistrer son temps de travail par activité à

l’aide de livrables spécifiques (en utilisant les éléments de l’Organigramme

Technique de Projets – OTP).

Système de comptabilité

analytique (CAS)

Système de gestion comptable servant à enregistrer le coût des livrables,

permettant ainsi aux responsables des centres de coûts et à la Banque

d’appréhender les coûts de gestion des activités.

Juste valeur Terme comptable/financier désignant la valeur marchande d’un actif ou d’un passif

dans une transaction (hors situation de liquidation).

i

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Le projet de programme et de budget pour 2011-2013 part du principe que les interventions

du Groupe de la Banque dans les pays membres régionaux continueront à s’inscrire dans le cadre

de sa Stratégie à moyen terme (SMT) pour la période 2008-2012. En outre, la Banque doit, dans

le même temps, honorer une série d’engagements pris lors des négociations relatives à l’AGC-VI

et au FAD-12, destinés au renforcement de l’orientation opérationnelle et de l’efficacité

institutionnelle du Groupe de la Banque. Ceux-ci portent sur : (i) la revue de la SMT et

l’élaboration d’une stratégie à long terme ; (ii) le renforcement de la capacité de la Banque en

matière de gestion du risque ; (iii) l’ouverture de quelques Bureaux Externes stratégiques ;

(iv) l’amélioration de la réactivité et de l’orientation client des ressources humaines ;

(v) l’approfondissement du programme de décentralisation ; (vi) l’amélioration de la Politique de

diffusion de l’information et de sa mise en œuvre ; (vii) le renforcement (l’accent mis) de

l’efficacité de l’aide, contenu dans la Déclaration de Paris ; (viii) l’affinement de la gestion de la

structure de la Banque ; et (ix) la mise en place d’un certain nombre de politiques et directives

opérationnelles et sectorielles. Un plan d’action pour la mise en œuvre des principales activités

figure sur le site internet de la Banque (Matrice de l’AGC-VI).

L’exécution du programme et du budget 2011-2013 s’effectuera dans un contexte

caractérisé par l’élargissement de la base de ressources consécutif à la sixième augmentation

générale du capital de la Banque et à la conclusion récente des négociations sur le FAD-12. Les

principes directeurs demeureront : i) la sélectivité et la haute qualité des opérations ; ii) la

concentration sur les réalisations et les résultats au niveau des pays ; et iii) l’amélioration

continue de la production et de la gestion du savoir.

Dans l’attente de la finalisation de la révision de la SMT, la Banque restera focalisée sur les

domaines prioritaires définis dans la SMT actualisée, à savoir : l’infrastructure, la gouvernance,

le développement du secteur privé et l’enseignement supérieur, la science, la technologie et la

formation professionnelle. Grâce à des investissements dans ces domaines, elle développera des

perspectives horizontales et intégrera mieux des thèmes transversaux essentiels comme le genre,

l’environnement et le changement climatique. De même, elle mettra un accent accru sur

l’intégration régionale, le soutien aux pays à revenu intermédiaire (PRI) et l’assistance aux États

fragiles.

Le programme indicatif de travail et l’affectation des ressources proposées se fondent sur

les principales activités institutionnelles devant permettre à la BAD de s’acquitter des

engagements évoqués, tout en préservant sa solidité financière et sa capacité à supporter le risque.

Le programme de travail de 2011 montre que la Banque est prête à répondre avec l’efficacité

voulue à la demande et aux attentes accrues des PMR. Les domaines qui retiendront

particulièrement l’attention en 2011 comprennent notamment le changement climatique et la mise

en œuvre : (i) du programme de décentralisation ; (ii) des stratégies et politiques approuvées en

matière de RH ; (iii) du plan d’action pour l’amélioration des TI ; (iv) des recommandations de

l’étude globale sur la gestion du risque ; et (v) d’une communication et de partenariats mieux

définis et plus dynamiques.

La Direction a pris en compte des efforts croissants pour identifier des possibilités de gains

d’efficacité, des arbitrages et des économies de coûts, afin de planifier l’exécution du mandat

élargi de la Banque, tout en limitant les incidences budgétaires. Les principaux domaines ayant

ii

fait l’objet d’une rationalisation plus poussée comprennent : (i) la gestion des RH, en limitant la

création éventuelle de nouveaux postes chaque année ; (ii) l’amélioration de la capacité de

recrutement de la Banque ; (iii) la réduction des dépenses de consultants ; (iv) le suivi étroit des

dépenses de mission ; (v) la réduction des dépenses relatives à : l’impression et la reproduction,

les frais d'adhésion et de participation, la fromation du personnel, les conférences et les réunions

liées à l’activité de la Banque (y compris les Assemblées annuelles) ; (vi) la mise à profit des TI.

L’objectif global de financement pour 2011-2013 est estimé à 16,85 milliards d’UC,

répartis en 5,52 milliards pour 2011, 5,72 milliards pour 2012 et 5,61 milliards pour 2013. Le

volume de financement prévu pour la période 2011-2013 se situera dans la même fourchette que

pour la période de programmation précédente (2010-2012).

Pour ce qui concerne les implications en termes de ressources, la SMT a prudemment tablé

sur une croissance réelle du budget de 5 % par an (soit un total de 25 % pour la période 2008-

2012), dont 14,31 % ont déjà été utilisés durant les exercices financiers 2008 et 2009. L’année

fiscale 2010 a été une année de consolidation et le budget approuvé a affiché une croissance

réelle nulle, ce qui laisse un solde de 10,69 % pour les deux années restantes de la période

couverte par la SMT. Pour 2011, il est proposé une croissance réelle de 3,99 % (soit 9,52 % en

croissance nominale).

Le budget proposé pour 2011 s’élève à 289,14 millions d’UC. Les principaux inducteurs de

coûts sont les suivants : des engagements irréversibles, comme l’impact de l’ajustement des

salaires 2010, l’élargissement du Conseil2 et l’ouverture du Bureau du Zimbabwe (initiatives

approuvées en milieu d’année 2010), qui entraînent une hausse estimée à 4,79% par rapport au

budget 2010. En outre, d’autres projections d’engagements institutionnels existants ou prévisibles

et d’éléments du programme de travail prioritaire pour l’ensemble de la Banque devraient se

traduire par une autre augmentation d’environ 4.73%.

Les prévisions pour 2012 et 2013 s’établissent, respectivement, à 308,70 et 332,65 millions

d’UC. Toutefois, elles seront affinées dans le contexte de la Revue à moyen terme de la SMT, de

la préparation de la Stratégie à long terme envisagée et de l’examen du niveau de croissance et

d’exécution du budget 2011.

Le budget d’équipement sera centré sur six domaines de priorité institutionnelle :

i) l’amélioration des conditions de travail du personnel et l’augmentation de l’espace à usage de

bureaux à l’ATR et dans les bureaux extérieurs ; ii) l’exécution des projets énoncés dans le Plan

d’action pour le renouveau informatique et la mise en œuvre des recommandations de l’audit ;

iii) la plateforme informatique d’appui aux stratégies d’apprentissage et de valorisation des

ressources humaines ; iv) l’appui logistique à la mise en œuvre du programme de

décentralisation, si l’ouverture d’autres bureaux extérieurs est approuvée par le Conseil ; v) le

renforcement informatique de la gestion du risque et de la continuité de l’activité ; et vi) la

réhabilitation de l’immeuble du siège à Abidjan en Côte d’Ivoire (sujet à une amélioration du

contexte sécuritaire dans le pays Hôte). Il est proposé un budget d’équipement de 40,02 millions

d’UC pour 2011, de 16,90 millions d’UC pour 2012 et de 3,98 millions d’UC pour 2013.

2 Sur instruction des gouverneurs, la Direction prépare, à l’intention des Conseils, des propositions sur la maîtrise des

dépenses.

iii

Le résultat opérationnel prévisionnel du Groupe de la Banque est de 379,60 millions d’UC

en 2011, 405,97 millions d’UC en 2012 et 468,93 millions d’UC en 2013. Le revenu net

disponible pour affectation est estimé à 150.65 millions d’UC en 2011. Toutefois, le FAD devrait

accuser un déficit d’environs 67 millions d’UC en moyenne chaque année durant les trois

prochaines années (2011-2013). La Direction continuera de suivre de près les niveaux de revenu

du FAD, les hypothèses sous-jacentes et leurs implications sur le budget, et fera au Conseil les

recommandations qui en découlent.

1

INTRODUCTION

1. Dans le cadre du processus de préparation du Budget 2011-2013, une série de discussions a

été tenue avec : i) le Conseil le 29 septembre 2010 sur le document cadre de programme et de

budgets 2011-2013, ii) l’examen du projet de document de programme et de budget (DPB) par le

Comité plénier le 3 novembre 2010 et la réunion du Conseil d’administration tenue le 15 décembre

2010 relative aux propositions finales du Programme de travail et de budgets 2011-2013.

2. Faisant suite aux recommandations de la réunion tenue le 15 décembre 2010, la Direction

présente au Conseil d’administration, pour son information, les projections révisées du programme

de travail indicatif et de budgets correspondants.

3. Le document de programme et de budget 2011-2013 sera mis en œuvre dans un

environnement économique difficile, où la reprise économique mondiale devrait se poursuivre dans

un contexte d’incertitude très élevé, caractérisé par des déficits budgétaires importants dans les pays

riches et des risques non négligeables de baisse des échanges commerciaux et de fléchissement de la

croissance à l’échelle mondiale. Les clients du Groupe de la Banque et ses partenaires attendent

davantage de l’institution pour les aider à relever les nombreux défis auxquels le continent se trouve

confronté. De plus, les discussions de l’AGC-VI et les négociations du FAD-12 ont identifié les

domaines critiques auxquels la Direction doit porter la plus grande attention pour accroître

l’efficacité institutionnelle et l’activité opérationnelle.

4. Le document comporte 10 chapitres. Le chapitre 1 situe le programme de travail 2011-2013

dans son contexte, le chapitre 2 donne un aperçu du cadre de programmation 2011-2013, les

chapitres 3 et 4 présentent les programmes indicatifs opérationnel et non opérationnel. Le chapitre 5

aborde les incidences du programme de travail 2011-2013 en termes de ressources et le chapitre 6

traite du cadre d’établissement et de suivi de rapports sur la performance. Le chapitre 7 analyse les

prévisions de ressources et le chapitre 8 présente le projet de budget d’équipement pour 2011-2013.

Le chapitre 9 traite de la réhabilitation prévue du siège à Abidjan en Côte d’Ivoire et le chapitre 10

présente la conclusion. Des annexes fournissent des informations complémentaires à la fin du présent

document.

1 CONTEXTE DU PROGRAMME DE TRAVAIL INDICATIF POUR 2011-2013

1.1 Validité des priorités institutionnelles énoncées dans la SMT

5. La Stratégie à moyen terme a reconnu la nature dynamique de l’environnement dans lequel

opère la Banque et une revue à mi-parcours, faisant partie intégrante de sa mise en œuvre, était

prévue. Cette revue, qui est déjà en cours, permettra à la Direction d’évaluer les progrès accomplis

par rapport à l’évolution du paysage, en tenant compte des ressources de l’AGC-VI et de la

reconstitution des ressources du FAD-12, et de vérifier la pertinence continue des méthodes,

instruments et approches utilisés. La Banque pourra alors ajuster les objectifs actuels et les

projections pour le reste de la période de la SMT afin de s’assurer de leur adéquation avec les

besoins des PMR.

6. Les évaluations préliminaires indiquent que les priorités et les domaines de concentration

actuels, tels que décrits dans la SMT, restent valables et que la Banque devra déterminer dans quelle

mesure les enjeux qui sont apparus ou ont gagné en importance au cours des deux dernières années

sont convenablement traités dans la SMT révisée. Le travail a également été amorcé afin de formuler

une stratégie à plus long terme, appelée à guider l’action de la Banque jusqu’en 2020.

7. Les indications recueillies lors des dernières Assemblées annuelles ainsi que les discussions

2

relatives à l’AGC-VI et à la Douzième reconstitution des ressources du FAD (FAD-12) montrent

clairement que les priorités stratégiques de la Banque continueront de se situer dans les domaines

identifiés dans le rapport du Panel de haut niveau et repris dans la Stratégie à moyen terme 2008-

2012. Ces domaines prioritaires sont l’infrastructure, la gouvernance, le développement du secteur

privé, l’enseignement supérieur, la science, la technologie et la formation professionnelle. Les

thèmes transversaux, tels que le genre, l’environnement et le développement agricole, ainsi que les

nouvelles questions émergentes et récurrentes, telles que le changement climatique, la sécurité

énergétique et alimentaire, qui sont devenues des préoccupations de plus en plus pressantes depuis

l’adoption de la SMT, sont désormais devenus des enjeux essentiels.

8. Afin de répondre efficacement et en temps voulu aux besoins de ses clients, tout en

préservant son intégrité financière, la Banque met en œuvre d’autres réformes stratégiques

institutionnelles et opérationnelles, comme celles qui sont examinées à la section 1.3. Au nombre des

initiatives menées jusqu’à présent, figurent la restructuration du portefeuille et l’introduction de

nouveaux instruments de prêts pour le secteur privé. Elles permettront d’accroître le volume des

engagements et d’accélérer les décaissements. Désormais, l’accent sera mis sur l’obtention de

résultats.

1.2 Exploitation de la dynamique et de la souplesse héritées de 2009

9. Pour la Banque, 2009 a été une année exceptionnellement difficile, marquée par une crise

financière mondiale qui a éclaté dans la foulée des crises alimentaire et pétrolière. Outre son

programme de prêt initial de 2009, la Banque a été contrainte de fournir d’urgence un appui aux

opérations contracycliques, afin de réduire au minimum l’impact négatif de la crise financière

mondiale sur l’Afrique. La rationalisation des processus opérationnels et les réformes budgétaires

déjà opérées l’ont aidée à réagir à temps et de manière cohérente. Ces crises ont obligé la Banque :

i) à adapter son programme de travail et à procéder à une nouvelle hiérarchisation de ses priorités ; et

ii) à créer de plus fortes synergies au sein des complexes et entre eux. Cette démarche s’est avérée

être un véritable test de solidité et d’adéquation des réformes internes récentes et en cours.

1.3 Consolidation de la capacité d’exécution en 2010

10. La Banque a connu plusieurs réformes et changements institutionnels ces dernières années.

Ces mesures visaient à améliorer sa capacité à obtenir des résultats. La Direction considère 2010

comme une année de consolidation des acquis, d’évaluation de la capacité à répondre aux nouveaux

défis et de renforcement de l’efficacité et de l’efficience dans la gestion de ressources rares. Les

quatre principaux domaines visés par les efforts de consolidation en cours sont évoqués ci-dessous.

11. Processus opérationnels et fonctions fiduciaires efficaces : En 2010, la structure

organisationnelle de la Banque a bénéficié d’un aménagement destiné à renforcer : i) la synergie

opérationnelle et l’alignement ; ii) l’efficacité de la coordination entre les complexes; iii) la

conformité et la capacité de sauvegarde ; et iv) l’exécution. Cette restructuration a permis la création

d’un nouveau département de l’énergie, de l’environnement et du changement climatique, accru

l’indépendance du Secrétariat du Comité des opérations (OPSC), et renforcé la fonction de

promotion de l’intégrité et de lutte contre la corruption. S’agissant des réformes stratégiques visant à

guider l’institution à court et moyen terme, il est envisagé, au préalable, d’effectuer une revue à mi-

parcours approfondie de la SMT 2008-2012 avant d’entreprendre l’élaboration de la stratégie à long

terme. D’autres politiques et stratégies sont en cours d’achèvement : l’énergie, les prêts d’appui aux

réformes, le développement urbain intégré, la diffusion de l’information et la formulation d’une

politique globale pour les opérations du secteur privé.

3

12. Une plateforme TI propice et des compétences améliorées : Suite aux recommandations de

l’audit de l’infrastructure TI de 2009, la Direction a mis en œuvre un certain nombre de mesures pour

maintenir des services TI fiables et accessibles, aussi bien à l’agence temporaire de relocalisation que

dans les bureaux extérieurs. Celles-ci se sont traduites par des améliorations dans l’accessibilité, la

connectivité, la stabilité, la performance et la fiabilité du réseau. En outre, le projet de mise à niveau

fonctionnel du progiciel SAP, en cours de réalisation, rationalisera les processus de travail et

améliorera les fonctionnalités de divers modules, y compris les systèmes de gestion des projets et des

prêts.

13. Développement du capital humain : Pour permettre à la Banque de recruter, former et

fidéliser un personnel compétent, un certain nombre d’initiatives ont été prises et de nombreuses

autres actions ont été engagées, dont: i) Stratégie d’apprentissage et de perfectionnement ; ii) Cadre

de développement de la carrière ; iii) Manuel de recrutement ; iv) Réforme en profondeur de la

rémunération et v) Promotion du bien-être du personnel.

14. Communications et partenariats renforcés : La Direction a lancé les activités suivantes :

i) préparation de la Stratégie et du Plan d’action pour les relations extérieures et la communication du

Groupe de la Banque (phases II, III et IV); ii) révision de la politique de diffusion de l’information ;

iii) amélioration de la mise en œuvre d’une approche systémique de la planification et de la

couverture des événements ; et iv) intensification des efforts destinés à délier les ressources et à

établir des fonds fiduciaires thématiques et multidonateurs pour soutenir les principales opérations de

la Banque, ainsi que ses activités de développement et de gestion des connaissances. Pour atteindre

un plus large éventail de publics et de parties prenantes externes, la Direction soumettra

prochainement au Conseil une proposition d’ouverture de trois bureaux externes dans des lieux

stratégiques hors d’Afrique.

1.4 Exécution du programme de travail et du budget 2010 (voir annexe 1)

15. Le programme de financement du Groupe de la Banque pour 2010 devrait subir une forte

contraction dans le secteur public de la BAD. Les approbations du Groupe de la Banque atteignaient

2 627,50 millions d’UC à fin novembre 2010, répartis en 902,69 millions d’UC pour le guichet FAD

et 1 724,81 millions d’UC pour le guichet BAD. Ce dernier montant comprend 1 120,45 millions

d’UC pour les prêts au secteur privé BAD, soit 75 % de son objectif 2010. Le financement global du

Groupe de la Banque s’établit à 47 % de l’objectif 2010 et les projections montrent que les prêts à la

fin de l’année n’atteindront que 70 % de l’objectif global. Afin d’accélérer la mise en œuvre du POI,

La Direction procède toutes les deux semaines à un examen approfondi des progrès accomplis.

16. Les résultats de cette année en termes de financement s’expliquent principalement par les

facteurs suivants : i) les évolutions rapides intervenues dans les économies du continent suite à la

crise qui a entraîné l’abandon de quelques opérations de grande envergure (d’une valeur de 1,5

milliard d’UC), que la Direction a eu des difficultés à compenser intégralement et ii) une bonne

partie de la charge de travail du personnel a été consacrée aux négociations de l’AGC-VI et du FAD-

12.

17. Soixante quatorze produits de gestion du savoir (DSP, DSIR, RPP, EES et autres documents

connexes) ont été créés, soit un taux d’exécution de 67 % par rapport à l’objectif annuel. Il y a lieu

d’observer que, parmi ces produits, priorité a été accordée à l’achèvement, d’ici à la fin de l’année,

des quatre documents de stratégie pour l’intégration régionale qui font également partie des

engagements pris par la Direction lors des négociations relatives au FAD-12.

18. Les indicateurs de gestion du portefeuille et d’efficacité des processus font état d’une

performance satisfaisante. Toutefois, le résultat en matière de décaissement laisse à désirer. La

4

Direction reconnaît que le décaissement est une étape qui intervient trop tard dans le processus de

gestion des projets et analyse actuellement les causes profondes ainsi que les goulets d’étranglement

qui ont perturbé les étapes du processus et conduit à la contreperformance de cette année. L’une des

conclusions préliminaires de cette analyse est la constatation d’une responsabilité partagée entre la

Banque et certains PMR sur les retards importants observés en matière de levée des conditions

préalables des projets (processus d’expropriation des terrains et de réinstallation des populations,

conditions de sécurité, defis liés aux capacités, etc.).

19. Pour ce qui concerne les ressources humaines, d’importants efforts ont été consentis dans

différents domaines. L’annexe 2 résume les mesures prises. L’amélioration de la planification du

personnel et l’intensification des efforts de recrutement commencent à produire des effets positifs sur

le taux de vacance, qui s’élevait à 18 % pour le personnel professionnel au 30 septembre 2010 et à

14 % si les nouvelles recrues potentielles sont prises en compte. La projection sur la fin de l’année

2010 du taux de vacance est estimée à 11%.

20. Pour tenir compte des enseignements des défis rencontrés par l’institution en matière de

recrutement ces dernières années et afin d’être sûr d’atteindre le taux de vacance cible de 5 % en

2011, la charge de recrutement pour 2011 a été limitée à 350 postes, qui correspondent à la capacité

d’absorption de l’institution. Ce chiffre comprend les postes de 2010 à reporter à nouveau, les

promotions internes par voie de compétitition, les départs et les nouveaux postes créés en 2011.

21. Exécution du budget 2010 : Le taux d’exécution à la fin novembre s’établit à 73 % (192

millions d’UC). L’annexe 3 présente l’historique des taux d’exécution du Budget administratif par

trimestre et par an.

1.5 Respect des engagements institutionnels

22. Les actionnaires constatent que la Banque est soumise de la part de ses PMR à une forte

demande d’intervention, comme en témoignent le niveau historique récent de l’AGC-VI et les

résultats des négociations relatives au FAD-12. D’un autre côté, les gouverneurs ont clairement

souligné la nécessité d’avoir une institution apte à s’acquitter efficacement de sa mission.

23. Lors des pourparlers de l’AGC-VI et des négociations du FAD-12, la Direction a pris des

engagements visant à renforcer l’efficacité institutionnelle et opérationnelle. Les principaux

domaines concernés sont : i) l’orientation stratégique et opérationnelle ; ii) la capacité d’exécution et

la gestion axées sur les résultats et l’efficacité du développement ; et iii) l’allocation des ressources et

la gestion financière. Des actions ont été entreprises à compter de 2010 en vue d’honorer certains de

ces engagements ; les efforts se poursuivront au cours de la période 2011-2013.

24. Plusieurs autres engagements pris à l’occasion des discussions de l’AGC-VI ont été honorés

ou sont en train de l’être en 2010. Il s’agit notamment de l’élaboration/révision des documents de

politiques relatives aux principaux centres d’intérêt, de la création des départements consacrés à

l’énergie et au changement climatique ainsi qu’à l’intégrité et à la lutte contre la corruption, de

l’élaboration d’un modèle de revenu et de cadres pour la qualité à l’entrée et pour la gestion axée sur

les résultats.

25. Les engagements pris lors des négociations du FAD-12 concernent essentiellement

l’orientation et l’efficacité opérationnelles ; ils devraient être pleinement honorés en 2011 ou durant

le premier trimestre 2012 au plus tard (annexe 4).

26. En 2011, la Banque continuera d’évaluer les progrès accomplis sur le terrain, comme indiqué

dans le cadre de mesure des résultats présenté aux plénipotentiaires du FAD à Abidjan en mai 2010.

5

Elle veillera en particulier à : i) maintenir l’élan dans la mise en œuvre du Plan d’action pour la

qualité et les résultats, en renforçant la qualité des stratégies et opérations à l’entrée et en revoyant

l’établissement des rapports de supervision pour souligner les progrès accomplis en matière de

résultats ; ii) se donner les moyens de renforcer sa capacité à rendre compte de sa contribution au

développement dans les PMR ; iii) mieux intégrer les opérations du secteur privé ; et iv) honorer les

engagements de la Déclaration de Paris et du Plan d’action d’Accra.

2 APERÇU DU CADRE DE PROGRAMMATION 2011-2013

2.1 Principes directeurs du Programme de travail opérationnel 2011-2013

27. À l’instar du document de programme et de budget pour 2010-2012, le programme de travail

opérationnel pour la période 2011-2013 est guidé par les principes suivants : sélectivité, opérations

de haute qualité, accent mis sur les produits et les résultats au niveau des pays, amélioration continue

de la création et de la gestion du savoir, et renforcement des capacités dans les PMR.

2.2 Principales priorités institutionnelles

2.2.1 Programme de décentralisation

28. Pour renforcer la décentralisation, la Feuille de route révisée propose de centrer l’action de la

Banque sur les questions suivantes pendant les cinq prochaines années : i) élargissement des rôles et

responsabilités des bureaux extérieurs, et de la délégation de pouvoir dans le processus de prise de

décision ; ii) amélioration de la passation des marchés et des sauvegardes fiduciaires dans les

opérations de la Banque ; et iii) promotion d’une meilleure coordination et d’une harmonisation

accrue de l’action des donateurs. La feuille de route de la décentralisation, qui devra au demeurant

être approuvée par le Conseil, propose également que le Bureau du COO soit responsable du suivi et

de l’évaluation régulière des progrès réalisés en matière de décentralisation.

2.2.2 Coordination et surveillance efficaces

29. La Direction reconnaît la nécessité de s’attaquer, de manière systématique, aux défis et

contraintes auxquels elle est confrontée dans l’obtention de résultats. À cet égard, le Comité de

coordination de la Haute direction (SMCC) continuera d’affiner son rôle de coordination et de

surveillance des principaux domaines d’intérêt de l’institution pour :

i) accélérer le processus de recrutement et d’immersion du personel ;

ii) veiller, grâce à un suivi étroit des rapports mensuels sur la performance, à l’exécution

harmonieuse du programme de travail et, en particulier, à celle de la matrice des actions

préconisées dans le cadre de l’AGC-VI ;

iii) faciliter la réaffectation des ressources : la Direction entend améliorer l’utilisation

efficace de la fongibilité élargie, dans le strict respect des réformes et des niveaux de

fongibilité approuvés par le Conseil ;

iv) promouvoir l’efficacité et les efforts tendant à réaliser des économies : les domaines

indiqués à la section 2.3.4 ci-après seront particulièrement ciblés et régulièrement

examinés afin de promouvoir l’efficacité et de générer une marge de manœuvre

6

financière et des ressources supplémentaires à redéployer dans de nouvelles activités

prioritaires imprévues.

2.2.3 Renforcement de la base des resources humaines

30. Dans un passé recent, la Direction a étudié plusieurs mesures susceptibles d’améliorer les

conditions de travail des membres du personnel. Toutefois, l’une de ses principales difficultés est sa

capacité à attirer, retenir et exploiter efficacement les capacités de ce personnel. Pour y remédier, elle

a entrepris la mise en œuvre d’une série d’initiatives axées sur : i) l’intensification des efforts de

recrutement et l’amélioration du programme d’immersion ; ii) la gestion de la performance ; iii) la

mobilité et les récompenses ; iv) le programme de départ du personnel mutuellement convenu et le

plan de gestion des cas ; et v) l’amélioration des styles de gestion et une communication efficace.

2.2.4 Productivité, gains d’efficience et économies de coûts

31. Les indicateurs de productivité actuellement utilisés (en attendant la mise en application du

système de comptabilité analytique) affichent des tendances positives en termes de coûts unitaires

par prestation essentielle (à savoir les prêts et les décaissements).

Tableau 1 : Indicateurs de productivité du Groupe de la Banque (2008-2011)

Indicateurs du Groupe de la

Banque

Coût par million d’UC prêté

(en milliers d’UC) *

Coût par million d’UC décaissé

(en milliers d’UC) *

2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011

Dépenses administratives totales 70,00 61,92 57,18 53,01 122,12 120,85 75,43 82,32

Dépenses opérationnelles 37,1 34,49 31,61 28,85 65,17 67,32 41,69 44,80

Dépenses de personnel 43,71 38,10 36,18 34,28 76,40 74,36 47,72 53,23

Frais de consultants 5,16 3,67 3,16 3,20 8,88 7,34 4,17 4,98

* Les chiffres pour 2008-2010 se fondent sur le programme de travail prévu et le budget approuvé, tandis que ceux de 2011 reposent

sur le budget proposé.

32. La Direction est déterminée à continuer à apporter des améliorations aux deux indicateurs au

cours du cycle triennal glissant. Toutefois, compte tenu de la forte volatilité de la conjoncture

économique cette année, elle a choisi de maintenir le niveau de productivité de 2010 lors du cycle

budgétaire suivant (voir la figure 1 ci-après). La Direction tient également à améliorer cet ensemble

d’outils d’analyse grâce à l’adoption progressive de la comptabilité analytique.

7

Figure 1 : Indicateurs de productivité (Séries triennales glissantes moyennes 2006-2013)

33. Pour contenir la croissance budgétaire et préserver son utilité dans l’optimisation de

l’efficience3, la Direction continuera de renforcer les activités destinées à en assurer la surveillance et

la maîtrise. Des mesures ont été prises pour l’identification des domaines se prêtant à des

contractions et à des arbitrages, parallèlement aux efforts concertés déployés à travers la Banque

pour sensibiliser les responsables à l’économie et à l’usage efficient des ressources. Ces mesures

comprennent l’alignement des programmes de travail, une stratégie soutenable des ressources

humaines, le suivi des dépenses sur les lignes budgétaires, la rationalisation des processus

opérationnels, la mise à profit de la décentralisation, la stricte gestion du budget d’équipement, et, le

bon rapport qualité-prix des TI et de l’investissement dans les télécommunications. En outre, il est

envisagé d’introduire une retenue d’incitation à la productivité4.

34. Programmes de travail : Les complexes ont eu recours aux redéploiements et arbitrages dans

l’exécution de leurs programmes de travail 2010, ainsi que dans la planification et la production

d’études économiques et sectorielles (EES) et autres produits. Cette initiative – combinée avec la

gestion ameliorée du recrutement de consultants, l’accélération du processus de recrutement du

personnel, les efforts additionnels pour rationaliser, faire des économies et gains d’efficience – a

entraîné une réduction de plus de 5,05 million d’UC du budget de la charge de travail, des salaires et

avantages, des budgets à gestion centralisée et des autres coûts directs et a été prise en compte dans

le budget proposé pour 2011 (voir annexe 8). Ce montant a été utilisé pour compenser en partie les

actions urgentes résultant d’engagements institutionnels irréversibles.

3 Dans la première édition de son rapport intitulé « Quality of Official Development Assistance Assessment », publié le 5

octobre 2010, le Center for Global Development a classé le Fonds africain de développement (FAD) au deuxième rang

(sur 31 partenaires du développement) pour ce qui concerne l‘« optimisation de l’efficience » avec laquelle est

acheminée l’aide au développement. 4 L’annexe 6 sur l’état d’avancement de la mise en œuvre des réformes budgétaires fournit de plus amples précisions sur

ce concept.

73,13

69,37 60,58

57,21 52,78

52,78

124,45 120,88

104,17

87,69

67,80

67,80

Indicateurs de productivité (Séries triennales glissantes moyennes 2006-2013)

Total des coûtspour 1 millionUC prêté-Prévu

8

35. Mettre à profit la décentralisation : Un nombre croissant d’activités liées à la supervision,

aux RAP et à la préparation de projets sont mises en œuvre par les bureaux extérieurs ; cette

tendance devrait se poursuivre. À titre d’exemple, il est prévu qu’en 2010, environ 30 % des

missions de supervision et 50 % des missions de préparation des RAP seront menées par le personnel

en poste dans les bureaux extérieurs. En 2011, ces chiffres passeront, respectivement, à 35 et 70 %

environ. En outre, afin de tirer le meilleur parti du personnel des bureaux extérieurs, FFCO, ORPF et

OAGL organisent des sessions de formation en collaboration en vue d’un transfert efficace des

connaissances ; cela devrait se traduire par des gains d’efficacité.

36. Lignes budgétaires : Une discipline budgétaire plus rigoureuse est appliquée en matière de

contrats, de missions, de recrutement de consultants, de communication, de dépenses liées aux

assemblées annuelles et de location de bureaux, grâce à l’application de mesures telles que le

contrôle des dérogations sur les titres de voyage, la révision des politiques, une meilleure négociation

des contrats et des prestations globales de services. Des économies de coûts et des remboursements

pour environ 2 000 000 UC ont été identifiés à la suite de ces mesures, ainsi qu’il est précisé à

l’annexe 5.

37. Dans le souci d’améliorer la qualité et le rapport coût-efficacité de la gestion des services de

voyage, la Banque a dernièrement lancé une consultation, avec comme objectif la possibilité de

disposer de deux agences : l’une implantée à la Banque, et l’autre à l’extérieur, en Tunisie ou dans un

autre pays. La Direction explorera également la possibilité de sélectionner des agents de voyage pour

s’occuper des déplacements dans les bureaux extérieurs, avec comme préoccupation la situation

géographique des bureaux concernés.

38. Rationalisation des processus opérationnels : Des mécanismes externes et internes

d’échelonnage continueront d’être utilisés pour déterminer la rentabilité des services fournis par les

départements prestataires de services. Comme exposé à l’annexe 5, des économies d’un montant de

1 900 000 UC ont été dégagées et prises en compte dans la réduction des besoins de ressources pour

2011.

39. Programme de départ du personnel mutuellement convenu (PDPMC) : Ce programme

remplacera le programme de départ volontaire (VSP) ; il sera utilisé pour les besoins de suivi de la

performance et de gestion du personnel. Il contribuera à réduire les dépenses globales à long terme,

en permettant le départ à l’amiable des membres du personnel qui souhaiteraient quitter la Banque

pour cause de maladie ou pour des raisons personnelles. L’objectif global est d’assurer l’efficacité et

l’efficience en gérant en amont les problèmes liés au personnel. La direction soumettra en 2011 à

l’approbation du Conseil d’administration un cadre pour sa mise en œuvre.

40. Budget d’équipement : Par le biais des deux organes de gouvernance des investissements en

capital, le Comité directeur des systèmes informatiques (ISSC) et le Comité directeur du programme

d’équipement (CIPSC), la Direction a introduit des limites dans la gestion des projets

d’investissement pour s’assurer que: i) les projets comportent une valeur ajoutée, ii) leurs cycles de

vie sont suivis de façon à y mettre un terme en temps opportun, et iii) les ressources restantes sont

reprises et redéployées ailleurs au terme de leur exécution.

41. Retenue d’incitation à la productivité : La Direction entend introduire en 2013 une retenue

d’incitation à la productivité, mécanisme devant permettre d’évaluer et d’encourager l’efficacité et la

performance des complexes. Cette retenue sera aussi une mesure efficace pour améliorer la

planification et la gestion des ressources. Une retenue annuelle sera appliquée à chaque complexe en

fonction de la note qu’il aura obtenue en matière d’efficience ; une prime récompensera la

performance et encouragera le respect des politiques. L’annexe 6 sur l’état d’avancement des

réformes budgétaires fournit de plus amples précisions sur cette initiative.

9

3 PROGRAMME DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL INDICATIF

3.1 Travailler avec une base de ressources plus large

42. Le programme de travail 2011 - 2013 sera mis en œuvre dans un contexte marqué par une

base de ressources élargie pour la Banque, suite à la 6e AGC et à l’aboutissement des négociations

sur la reconstitution des ressources du FAD–12. L’augmentation du capital de 200 % approuvée en

mai 2010 a permis de tripler le capital de la Banque et de le porter à près de 100 milliards de dollars.

Cette augmentation améliorera la compétitivité de la Banque sur les marchés de capitaux et l’aidera à

s’acquitter de son mandat, qui est de contribuer au développement des PMR. Bien que les

négociations sur la reconstitution des ressources du FAD-12 aient abouti à une augmentation moins

élevée que prévu des ressources, le Fonds restera en mesure de servir les pays à faible revenu.

43. Le Groupe de la Banque sera ainsi mieux placé pour consolider son rôle de principal bailleur

de fonds sur le continent et améliorer sa réactivité et la pertinence de ses interventions face aux

besoins croissants de ses pays membres régionaux, notamment les pays à faible revenu et les pays à

revenu intermédiaire. En particulier, le Groupe de la Banque mettra l’accent sur l’assistance à

apporter aux PMR pour leur permettre de retrouver les taux de croissance élevés enregistrés par le

passé, avant le déclenchement de la crise.

3.2 Prévisions de prêt du Groupe de la Banque

44. Les objectifs de prêt prévus par le Groupe de la Banque sur la période 2011-2013 sont

déterminés en fonction des ressources disponibles aux deux principaux guichets de financement et de

la demande effective de ressources émanant des pays emprunteurs. La demande de ressources non

concessionnelles devrait être inférieure au niveau enregistré durant la crise. Cependant, la demande

globale de ressources adressée au Groupe de la Banque devrait rester supérieure aux niveaux estimés

dans la Stratégie à moyen terme 2008-2012, en raison principalement de l’accent mis par les PMR

sur le développement des infrastructures et de l’intérêt accru manifesté par le secteur privé sur le

continent.

3.2.1 Prévisions du guichet BAD

45. Ces prévisions portent sur les prêts publics et privés de la BAD. L’augmentation générale du

capital de 200 % approuvée, avec 6 % de capital versé, correspond au scénario central prévu dans le

document de l’AGC-VI, dans lequel le volume de prêts soutenable (VPS) est estimé à environ 3,48

milliards d’UC par an pour la période 2011-2020. Ce montant a été ajusté à la hausse en juillet 2010

et porté à environ 3,6 milliards d’UC en raison de faits nouveaux enregistrés dans les opérations de la

Banque, notamment la révision à la baisse du programme de prêt 2010 et l’ajustement à la hausse de

la marge de prêt à 60 points de base à compter de 2011. Le volume de prêt soutenable pourrait

encore être ajusté en cas de nouvelle contraction du portefeuille prévisionnel de la Banque. En

moyenne, le volume de prêts soutenable de la Banque, pour les prêts publics et privés, devrait se

situer aux environs de 3,5 à 3,7 milliards d’UC par an sur les 10 prochaines années.

46. Conformément aux engagements pris dans le cadre de l’AGC-VI, la Banque s’emploiera à

consacrer une part accrue de ce volume de prêts soutenable (VPS) aux opérations non souveraines,

afin de renforcer sa légitimité pour tous les PMR, en particulier les pays à faible revenu (PFR). Cette

augmentation du volume de financement non souverain nécessitera un ajustement progressif de

l’allocation de fonds propres aux opérations du secteur privé (OSP), sur la base d’une évaluation du

portefeuille actuel du secteur privé et en tenant compte de la révision du cadre d’adéquation des

10

fonds propres de la Banque. Sur la base des projections de l’AGC-VI, la part des opérations du

secteur privé sur le total annuel des prêts de la BAD représentera environ 38% en 2011 et se

stabilisera à hauteur de 39% à partir de 2012. Sans l’ajustement évoqué plus haut, on court le risque

réel de dépasser la limite en vigueur de 40% d’affectation des fonds propres dès le début de 2012.

3.2.2 Prévisions du guichet FAD

47. Les négociations sur la reconstitution du FAD-XII ont abouti en septembre 2010, avec une

légère augmentation par rapport au volume des ressources du FAD-11. Le volume de la

reconstitution des ressources est estimé à environ 6 milliards d’UC, soit 2 milliards d’UC par an en

moyenne. Toutefois, pour tenir compte du niveau de préparation des propositions de projets

contenues dans la réserve, les projections du FAD tablent sur un volume de financement légèrement

inférieur à cette moyenne pour 2011, avec possibilité de rattrapage en 2012 en fonction de

l’amélioration du niveau de préparation à l’échelon des pays.

3.2.3 Prévisions du guichet FSN

48. Les projections du FSN partent de l’hypothèse que le Fonds devrait rester financièrement

viable et autonome. Il est prévu des prêts de 20 millions d’UC par an pour 2011 et 2012, et de 10

millions d’UC en 2013.

3.2.4 Objectifs de financement pour 2011-2013

49. Les objectifs de financement découlant des projections ci-dessus sont résumés dans le tableau

ci-après.

Tableau 2 : Objectifs de financement pour 2011-2013 (en milliards d’UC)

2011 2012 2013 2011-2013

BAD public 2,490 2,324 2,260 7,074

BAD privé 1,110 1,276 1,340 3,726

FAD 1,900 2,100 2,000 6,000

FSN 0,020 0,020 0,010 0,050

Groupe de la Banque 5,520 5,720 5,610 16,850

50. L’objectif global de financement pour 2011-2013 est estimé à environ 16,85 milliards d’UC,

dont 5,52 milliards en 2011, 5,72 milliards en 2012 et 5,61 milliards en 2013. Le volume de

financement prévu pour la période 2011-2013 se situera dans la même fourchette que celui de la

période précédente (2010-2012).

51. L’approche pour la détermination des objectifs de financement de la BAD et du FAD pour la

période 2011-2013 est tirée par la demande, sur la base d’une réserve réaliste de projets et de

programmes.

3.3 Domaines d’intervention prioritaires

52. La Banque a récemment lancé la revue de sa Stratégie à moyen terme 2008-2012, qui

permettra d’évaluer l’adéquation de ses objectifs opérationnels et de formuler des recommandations

sur la marche à suivre. Toutefois, l’examen préliminaire de cette étude et de la structure de la

11

demande reçue des PMR, les perspectives à long terme et la vision du Groupe de la Banque révèlent

que les axes stratégiques de la SMT resteront largement valables pour la période 2011 à 2013. La

Banque continuera donc d’orienter ses activités de manière sélective vers l’infrastructure, la

gouvernance, le développement du secteur privé et l’amélioration des compétences dans les

domaines de la science et de la technologie, tout en mettant l’accent sur l’intégration régionale, les

PRI et les États fragiles, ainsi qu’en portant une attention accrue aux changements climatiques, aux

écarts observés dans l’approvisionnement en énergie, à l’agriculture, y compris la sécurité

alimentaire, et à l’égalité entre hommes et femmes.

53. Les investissements du Groupe de la Banque dans le domaine des infrastructures seront

orientés vers la création d’un environnement propice à une croissance et une réduction de la pauvreté

durables, notamment en améliorant l’accès à l’alimentation en énergie et aux systèmes de transport

modernes, aux connexions TIC à haut débit ainsi quà l’approvisionnement en eau et à

l’assainissement. La Banque prêtera également attention au développement de l’infrastructure

agricole, notamment à l’aménagement de routes rurales et de systèmes d’irrigation et de stockage,

afin de promouvoir le renouveau du secteur agricole, conformément à sa stratégie du secteur

agricole, récemment approuvée. Toutefois, mettant à profit son expérience suite à la Réponse à la

crise alimentaire en Afrique, la Banque fournira également l’aide nécessaire aux PMR qui risquent

d’être touchés par l’insécurité alimentaire durant la période 2011 à 2013.

54. Conformément à ses engagements, la Banque continuera à promouvoir les opérations du

secteur privé et veillera à ce que les pays à faible revenu tirent parti de son portefeuille non

souverain, tout en préservant sa solidité financière. La gouvernance et la gestion du secteur public

continueront d’être un domaine important d’intervention. Enfin, la Banque maintiendra son appui à

l’enseignement supérieur, à la formation professionnelle, à la science et à la technologie - avec une

attention particulière aux centres d’excellence nationaux et régionaux - et à l’interaction entre le

développement humain et la production.

3.4 Programme opérationnel proposé

3.4.1 Programme indicatif de prêt

55. Programme indicatif de prêt par rapport aux objectifs de financement : Le programme

indicatif de prêt pour 2011 s’élève à 6,546 milliards d’UC, dont 4,923 milliards d’UC pour les

opérations du secteur public (en particulier le guichet public de la BAD et le FAD, y compris la FEF)

et 1,47 milliard d’UC pour les opérations du secteur privé. Le POI comporte aussi des opérations à

financer sur le Fonds spécial du Nigeria (FSN), pour un montant total de 25 million d’UC, et sur

d’autres fonds spéciaux à hauteur de 128 million d’UC (voir la liste des opérations à l’annexe 7a).

Ces fonds spéciaux comprennent, entre autres, les fonds IAEAR, PRI et FAPA. Ils fournissent des

financements supplémentaires pour certaines opérations et un appui aux activités du cycle des

projets.

56. Le programme indicatif de prêt 2011 représente environ 119 % de l’objectif de financement

(5,52 milliards d’UC), le facteur global de glissement implicite se situant autour de 19 %, proche de

la norme de 20 %. Cette marge de glissement permet de remplacer les opérations qui pourraient être

abandonnées en cours d’année suite, notamment, à des changements de priorités dans les pays. Elle

est généralement plus faible pour les programmes de prêt prévisibles et stables, comme ceux du

FAD, et plus élevée pour le programme de travail du secteur privé, éminemment volatil par nature.

12

57. Ventilation par instrument de financement : Comme cela apparaît à la figure 2 ci-après, les

opérations d’investissement resteront le principal instrument de financement en 2011, avec environ

68,5 % du volume de financement total. Quoique légèrement inférieure à l’année dernière (20 %), la

part des opérations à l’appui de réformes reste importante, représentant environ 18,4 % du

programme de prêt. Cela traduit la demande continue de concours à décaissement rapide, même

après la crise. Avec une part de 11,3 %, les lignes de crédit, les prises de participation et les garanties

administrées par le Département du secteur privé devraient légèrement diminuer par rapport à 2010,

tout en continuant de refléter une demande croissante de ressources du secteur privé. Les opérations

d’assistance technique représentent environ 1,8 %. Elles comprennent les ressources destinées au

développement des capacités et à la préparation des projets pour les PMR et les CER. Toutefois, il

convient de continuer à explorer activement les moyens d’optimiser l’utilisation de l’AT offerte par

la Banque et de mettre à profit ces ressources pour aider les PMR à préparer des programmes

pluriannuels d’investissement.

Figure 2 : Ventilation du POI de 2011 par instrument de financement

LLC = Lignes de crédit

EQY = Participations

GTE = Garanties d'emprunt

58. Ventilation par secteur : Pour ce qui est de la répartition sectorielle (voir figure 3 ci-après),

l’infrastructure restera le principal secteur en 2011, avec 59,7 % du programme de travail. Les

opérations multisectorielles, comprenant essentiellement les opérations à l’appui de réformes et à la

bonne gouvernance, représenteront 13,7 % du programme, étant observé que certaines d’entre elles

visent à instaurer un environnement porteur pour le développement du secteur privé. Les prêts au

secteur financier représenteront 9,6 %. Les autres secteurs d’intervention clés sont l’agriculture et le

développement rural (8,1 %), le secteur social (5,5 %) – y compris l’enseignement supérieur – et

l’industrie, mines et carrières (3,3 %).

13

Figure 3 : Ventilation du POI de 2011 par secteur

59. Les secteurs prioritaires de la MTS, notamment l’infrastructure, la gouvernance et

l’enseignement supérieur, représentent environ 76,6 % du programme indicatif de prêt 2011. Les

opérations du secteur privé représentent une part de 22,5 % de ce programme et couvrent plusieurs

secteurs comme l’infrastructure, la finance, l’industrie, les mines et carrières et l’agriculture.

3.4.2 Activités hors financement

60. La Direction continuera de prêter attention aux activités hors prêts, qui resteront un moyen

d’améliorer l’orientation et l’exécution des opérations de financement du Groupe de la Banque dans

les PMR. Ces activités couvrent principalement les domaines de la programmation et de la

constitution de la réserve de projets, les études économiques et sectorielles, la gestion du portefeuille

et l’élaboration de politiques.

61. Programmation et constitution de la réserve de projets : L’accent sera mis sur la préparation

et la mise en œuvre de nouveaux DSP pour remplacer ceux qui sont terminés, et sur la finalisation

des documents de stratégie d’intégration régionale (DSIR), actuellement en préparation. De même, la

Direction prend les dispositions nécessaires pour renforcer l’appui à la préparation de

programmes/cadres d’investissement dans les PMR, et apporter les ajustements nécessaires au

programme de travail, afin de constituer une réserve plus solide, à la mesure de l’augmentation de la

capacité de prêt de la Banque.

62. Études économiques et sectorielles : La Direction a déjà pris des dispositions pour améliorer

la planification et la qualité des EES. L’objectif est de produire un rapport phare par pays,

essentiellement axé sur des domaines qui viennent en appui aux activités fondamentales du Groupe

de la Banque. L’accent sera mis sur l’approfondissement de l’analyse de la demande, l’élaboration de

nouveaux modèles opérationnels et le traitement des questions importantes de programmation. Une

collaboration plus étroite entre les complexes des opérations et ECON sera indispensable pour

produire des EES de meilleure qualité. La liste des EES envisagées pour l’année figure à l’annexe

7(b).

14

63. Gestion du portefeuille : La Direction intensifiera la mise en œuvre du plan d’action pour la

qualité et les résultats et affinera ses orientations grâce aux actions suivantes : i) maintien du rythme

d’exécution du plan d’action pour la qualité et les résultats ; ii) renforcement des capacités de la

Banque à rendre compte de ses contributions au développement ; iii) amélioration de l’intégration

des opérations du secteur privé ; et iv) tenue des engagements découlant de la Déclaration de Paris et

du Programme d’action d’Accra.

64. Entre autres mesures destinées à améliorer la gestion du portefeuille, il est prévu : i) de

renforcer la qualité à l’entrée des opérations, en intégrant des revues de l’état de préparation à toutes

les opérations et stratégies pays de la Banque, en adoptant une série de normes de qualité à l’entrée

visant à donner des orientations techniques aux équipes pays pour la préparation des dossiers de

projets, en améliorant les procédures permettant de déterminer la catégorie environnementale et

sociale des projets et de respecter les garde-fous prévus, en adoptant et en diffusant un cadre logique

simplifié axé sur les résultats pour les opérations et en formant le personnel à la qualité des

opérations ; (ii) de revoir l’établissement des rapports de supervision pour se concentrer sur les

progrès accomplis en vue de résultats ; (iii) de renforcer l’appui aux pays faibles ; et (iv) d’améliorer

les mécanismes des rapports sur l’achèvement et les résultats des projets.

65. Élaboration de politiques : En 2010, la Direction a achevé ou porté à un stade de préparation

avancé divers documents de politique, de stratégie et d’orientation. Il s’agit de la Stratégie du secteur

agricole, approuvée en février 2010, de la stratégie de développement urbain, des directives sur

l’annulation des prêts, dons et garanties, des procédures d’approbation par le Conseil des opérations

du secteur privé, et des directives présidentielles sur les gouvernements de facto. Des travaux sont

également en cours pour la préparation ou la révision des documents d’orientation sur la gestion des

ressources naturelles, la divulgation de l’information, le développement du secteur privé, l’énergie et

la revue des stratégies des opérations TIC du Groupe de la Banque.

66. Les matrices d’engagement de l’AGC-VI et du FAD-12 comprennent un programme

important de politiques que la Direction s’est engagée à mettre en œuvre au cours de la période

2010-2011. Dans ce contexte, les actions relatives à l’élaboration/la révision des politiques dans le

cadre de ce programme seront principalement axées sur les points suivants : (i) révision de la

politique de crédit ; (ii) élaboration d’une politique sur les opérations à l’appui de réformes ; (iii)

révision du cadre d’engagement de la société civile ; et (iv) mise à jour des politiques de sauvegarde

environnementale et sociale. La Direction entreprendra également la révision de la politique actuelle

du Groupe de la Banque en matière de réduction de la pauvreté.

4 PROGRAMME DE TRAVAIL NON OPÉRATIONNEL INDICATIF

67. La matrice de la sixième augmentation du capital (AGC-VI) est au cœur de l’élaboration du

programme de travail non opérationnel indicatif (PNOI). Les activités prévues dans le cadre du

programme de travail de 2011-2013 visent à : i) renforcer la capacité de gestion des risques de la

Banque ; ii) rationaliser les processus internes et traduire dans les faits la nouvelle structure

organisationnelle ; iii) tirer profit de l’effort de gestion du capital humain ; iv) accompagner le

développement du secteur privé, et v) assurer une gestion prudente des ressources de la Banque en

renforçant la fonction de gestion de la performance à tous les niveaux.

4.1 Renforcement de la réactivité et de la plateforme institutionnelles

68. Les Services institutionnels sont de plus en plus adaptés aux besoins des clients, grâce aux

plans de renouvellement des TI, à la restructuration des fonctions RH, à l’aménagement de bureaux,

à l’investissement dans les bureaux extérieurs et à l’amélioration des services linguistiques.

15

69. Les systèmes informatiques se concentreront sur l’exécution des projets décrits dans le plan

d’action pour le renouveau informatique et sur la mise en œuvre des recommandations de l’audit TI,

qui englobe la disponibilité et la connectivité aux systèmes informatiques à Tunis et dans les bureaux

extérieurs, en vue d’aider à la réalisation du programme de décentralisation. Il veillera également à

ce que l’infrastructure et les applications TIC de la Banque soient en conformité avec les meilleures

pratiques reconnues et répondent aux besoins des clients.

70. À mesure que la Banque continue de prendre de l’ampleur, le Plan de continuité des activités

sera renforcé pour plus d’efficacité, par la mise en place du logiciel SharePoint, qui permettra

d’automatiser l’environnement de travail et de donner accès à tous les membres du personnel et leurs

familles.

71. L’augmentation de l’effectif des bureaux extérieurs, intervenue ces deux dernières années, a

entraîné des besoins supplémentaires en locaux à usage de bureau. En outre, suite à l’enquête sur la

sécurité des sites menée par l’unité de sécurité de la Banque en avril et juin 2010, respectivement

pour les bureaux du Nigéria et du Ghana, et conformément aux recommandations5 d'audit d’OAGL,

il est prévu, en 2011, d’augmenter l'espace de bureaux pour le Nigeria6 et de réinstaller les bureaux

7

du Ghana, du Maroc et de Madagascar dans des locaux présentant une plus grande sécurité.

72. La direction de la gestion des ressources humaines envisage de mettre en œuvre les

changements proposés en matière de mise en commun des ressources et d’amélioration de

l’orientation-client, en réduisant le cloisonnement entre les services et en favorisant l’orientation

stratégique vers une banque décentralisée et en expansion, axée sur le principe d’« une seule

banque ». Entre temps, les départs prématurés de la Banque restent un défi à relever et une étude sera

réalisée pour déterminer et proposer des mesures correctives. Enfin, le PDPMC évoqué plus haut

(paragraphe 39) permettra les départs à l’amiable, dans l’intérêt de la Banque et des membres du

personnel concernés.

4.2 Renforcement de la coordination, de la gouvernance et de la communication

institutionnelles

73. La coordination, la gouvernance et la communication institutionnelles passent par plusieurs

niveaux d’activités interdépendantes. Le Bureau du Président, assisté du Chief Operating Officer

(COO), en est la clé de voûte.

74. Le Bureau du COO héberge, depuis mai 2010, les Secrétariats du Comité de coordination de

la Haute direction (SMCC) et du Comité des opérations (OPSC) en vue d’améliorer la coordination,

la gouvernance et la cohérence institutionnelles pour des initiatives telles que la mise en œuvre de la

matrice de l’AGC-VI, l’élaboration de la stratégie à long terme, le programme de décentralisation, le

système d’établissement de rapports sur les résultats et le cadre de gestion du risque d’entreprise.

75. Le Bureau de l’éthique restera le point d’ancrage d’une culture d’éthique institutionnelle forte

et proactive, et s’emploiera à promouvoir la prise de conscience et la compréhension des valeurs

fondamentales de la Banque, ainsi que le respect des normes d’éthique.

76. Le Secrétariat général continuera d’améliorer ses prestations de services au personnel élu et

5 Rapport d’audit FR/2009/51 pour MGFO et Memorandum OAGL.1/M/09/06/2010/SE pour MAFO.

6 Compte tenu de la croissance du portefeuille et de l’augmentation des effectifs, le bureau actuel a été jugé trop exigu pour accueillir

le personnel nécessaire dans de bonnes conditions. En outre, ce bureau est en mauvais état et nécessite un travail important de

rénovation, en particuliers au regard des normes de sécurité. 7 (i) Maroc : Interférences nocives créées par l’installation d’une antenne relais GSM sur le toît de l’immeuble ; (ii) Madagascar :

vulnérabilité du bureau, due à la proximité (200 mètres) d’un dépôt de carburant ; et (iii) Ghana : insuffisances identifiées en matière

de sécurité des personnes et de sécurité incendie.

16

au personnel de la Banque en général. Une attention particulière sera accordée aux domaines

suivants : i) renforcement de l’appui au suivi des décisions des Conseils ; ii) suivi et rapports sur

l’application de la politique de diffusion de l’information de la Banque ; iii) renforcement de la

mémoire institutionnelle par le scannage et l’archivage des documents historiques de la Banque ; et

iv) mise à jour de la politique et des directives de la Banque en matière d’archivage.

77. Le programme de travail de l’Unité de la communication reposera sur : i) l’application de la

politique de diffusion de l’information via le site web ; ii) l’établissement d’une alliance stratégique

avec les parties prenantes, les organisations de la société civile / ONG et les organisations du secteur

privé ; iii) la mobilisation de connaissances et d’expertise à des fins de réseautage ; iv) l’alignement

et l’optimisation des procédures en vue de rendre la communication interne plus efficace. Pendant ce

temps, ERCU est en cours de restructuration en vue d’améliorer la communication sur les opérations

de la Banque et les résultats obtenus sur le terrain. Dans le cadre de cet exercice, deux cadres de

l’unité ont été récemment redéployés aux cabinets d’OIVP et d’OSVP8.

4.3 Renforcement des fonctions fiduciaires et de gestion du risque

78. Les fonctions fiduciaires et de gestion du risque représentent un thème transversal pour

plusieurs unités organisationnelles et couvrent des domaines tels que : les risques financiers et

opérationnels, la discipline dans l’utilisation des ressources, les services juridiques, l’assurance,

l’intégrité, la lutte contre la corruption et la sécurité.

79. Le complexe des finances : i) fournira une assistance au programme de décentralisation,

ii) consolidera le cadre des normes de fonds propres de la Banque, iii) renforcera les capacités

financières par la rationalisation du processus d’affectation du revenu net et de la reconstitution des

ressources, iv) améliorera l’évaluation du risque de crédit commercial en vue de favoriser une

croissance durable des activités du secteur privé, v) renforcera l’évaluation du risque de trésorerie,

vi) assurera le suivi et l’établissement de rapports en vue de préserver la solidité financière de

l’institution et vii) apportera une réponse appropriée aux chocs exogènes.

80. En particulier, la fonction de contrôle financier : i) renforcera sa capacité à gérer

l’augmentation rapide du volume des opérations du secteur privé et leur complexité, ii) répondra à la

demande de produits de prêt plus novateurs et plus souples, iii) réduira le niveau de risque

opérationnel et iv) contribuera davantage à la responsabilité fiduciaire de la Banque en rapport avec

le nombre croissant d’initiatives spéciales.

81. Dans le droit fil des réformes budgétaires (annexe 6) approuvées par le Conseil

d’administration le 15 juin 20079, le Département de la programmation et du budget (COBS)

continuera de se concentrer, pour l’essentiel, sur la promotion de la transparence, par la participation

accrue des cadres de direction (y compris ceux des bureaux extérieurs), des coordonnateurs de la

gestion du budget et des ressources et des points focaux du budget, aux activités relatives au

programme de travail, à la gestion des ressources et au suivi de la performance.

82. Outre ses activités habituelles, le Département du conseil juridique général et des services

juridiques jouera un rôle important dans la mise en œuvre des initiatives sur le changement

climatique et la création d’un Fonds vert pour l’Afrique. De même, GECL aidera OPSM à mettre en

place un programme fiable devant lui permettre de transférer les activités des prêts du secteur privé

vers les pays à faible revenu, tout en limitant les risques inhérents à cette catégorie de pays.

8 Le budget des relations publiques, géré de manière centralisée, connaît une hausse en raison de l’accroissement des

activités dans ce domaine pour toute la Banque. 9 Réf. ADB/BD/WP/2006/129/Rev.1/add.2 -- ADF/BD/WP/2006/150/Rev.1/add.2.

17

83. Le Bureau de l’Auditeur général continuera de s’acquitter de sa mission institutionnelle en

matière d’audit interne. Toutefois, le champ de ses activités sera élargi en raison de l’accroissement

du risque lié à la multiplication et à la diversification des opérations, des instruments de financement

et des bureaux extérieurs de la Banque. Un intérêt particulier sera porté i) aux opérations à haut

risque telles que l’appui budgétaire, ii) à l’accroissement du nombre de bureaux extérieurs audités et

iii) à l’évaluation des processus globaux d’évaluation des risques, en dehors de l’approche retenue

pour chaque audit.

84. S’engageant dans un partenariat sans précédent dans le cadre de la lutte mondiale contre la

fraude et la corruption, la Banque et certaines BMD ont signé un accord d’exclusion mutuelle de

toute entreprise ou personne reconnue coupable de malversations dans le cadre de projets de

développement financés par des BMD. Par ailleurs, pour combattre la fraude et la corruption de

manière plus efficace, la Division de l’intégrité et de la lutte contre la corruption, initialement

hébergée à OAGL, a été récemment érigée en département. Le nouveau département (IACD) mettra

l’accent sur : i) l’intégration de nouvelles techniques dans les activités de prévention et

d’investigation ; ii) la prise en compte des questions de fraude et de corruption dans les activités de la

Banque ; et iii) le renforcement de l’efficacité de la politique de la Banque en matière de

dénonciation d’abus.

85. L’Unité de la sécurité se chargera de la protection totale des quatre piliers de sécurité de la

Banque, à savoir les personnes, les biens, les informations et la réputation par : i) le programme

d’évaluation de la sécurité sur le terrain, qui fournit une analyse de risque approfondie sur

l’environnement sécuritaire de chaque bureau extérieur, élabore des mesures correctives dynamiques

et met en œuvre des mesures de renforcement de la sécurité, ii) le programme de formation en

gestion de crise sécuritaire, qui sera élargi aux bureaux extérieurs et lié aux aspects sécuritaires de la

continuité des activités, en vue de renforcer la capacité de réaction de la Banque face à des

événements sécuritaires importants dans un cadre décentralisé, iii) le programme relatif aux

situations sécuritaires à haut risque, qui fournira une méthodologie de protection contre des risques

sécuritaires spécifiques susceptibles d’affecter nos activités de base et de causer des dégâts

importants à la Banque, et iv) le programme de protection de la sécurité de l’information, qui

permettra de mettre en œuvre une sécurité TI stratégique, en vue de surveiller et de protéger nos

informations de manière appropriée, conformément à la stratégie à moyen terme de la Banque.

5 INCIDENCES DU PROGRAMME DE TRAVAIL 2011-2013 EN MATIÈRE DE

RESSOURCES

86. Le présent chapitre traite des besoins en ressources et de leur affectation pour l’exécution du

programme de travail indicatif décrit aux sections 3 et 4. Il analyse le budget proposé par les

complexes, les principaux inducteurs de coûts, ainsi que les dotations budgétaires des Conseils,

d’OPEV et de CRMU.

87. En résumé, le budget administratif global recommandé pour 2011 s’élève à 289,14 millions

d’UC, dont une provision de 14,60 millions d’UC (5,05 %) pour hausse des prix10

. La proposition de

budget administratif pour 2011 s’élève donc à 274,54 millions d’UC en termes réels, ce qui

10

Dans le contexte de l’exercice de préparation du budget, l’indice d’ajustement de prix comprend deux éléments :

l’impact de l’inflation et l’ajustement des salaires. Contrairement à l’indice d’ajustement de volume, il représente

l’augmentation des dépenses lorsque le volume d’activités reste constant. Ce principe s’applique dans le cas des dépenses

de personnel lorsque la base salariale d’une même population augmente sous l’effet de variations des rémunérations

(comme, par exemple, une augmentation de salaires). L’inflation de 4,3 millions d’UC utilisée dans le DPB en 2011 a été

obtenue en appliquant à toutes les lignes budgétaires (à l’exception des salaires et avantages) un taux de 4,5% fourni par

le Département des Statistiques de la Banque.

18

représente une croissance de 3,99 % en valeur réelle et de 9,52 % en valeur nominale par rapport au

budget de 2010.

5.1 Élaboration du cadre budgétaire

88. Les complexes ont été invités à : i) maintenir le statu quo par rapport à leurs budgets 2010

ajustés ; ii) hiérarchiser leurs programmes de travail en les alignant sur la SMT et les engagements

institutionnels pris dans le cadre de l’AGC-VI et du FAD-12 ; et iii) prendre en considération la mise

en œuvre des stratégies et politiques approuvées par le Conseil en 2009-2010. Les allocations

proposées ont tenu compte de ces enjeux ainsi que des efforts déployés en vue d’obtenir des gains

d’efficacité et des économies de coûts.

89. En outre, les complexes ont clairement identifé les domaines nécessitant des fonds

supplémentaires, en veillant particulièrement : (i) à la réalisation des programmes relatifs au résultat,

à la question du genre, au climat et à l’environnement ; (ii) à l’amélioration de l’infrastructure et des

plateformes de technologies de l’information ; (iii) au développement du potentiel humain ; (iv) à la

gestion du risque ; et (v) à la gouvernance institutionnelle.

90. À l’instar de 2010, où il avait été décidé de maintenir inchangé le budget réel, la Direction

reste déterminée à gérer les ressources de manière efficace. Fidèle à cet engagement, elle propose un

programme de travail qui sera largement financé par des économies réalisées, des initiatives de

redéploiement de resources et des gains d’efficacité ainsi que par une croissance réelle du budget en

2011. À titre d’exemple, la Direction envisage de s’attaquer de manière spécifique aux problèmes

inhérents à l’insuffisance des recrutements, qui est l’une des causes principales expliquant un niveau

de réalisation du budget plus bas que prévu11

. À cet égard, la Direction a subordonné la marge de

création de nouveaux postes à la capacité de recrutement de la Banque.

5.2 Principaux inducteurs de coût

91. Le tableau 3 ci-après présente les principaux éléments moteurs du budget 2011. L’annexe 8

décrit l’évolution des estimations de ressources pour 2011, entre la proposition de document cadre et

le projet de programme et de budget examinés par le Conseil d’administration et le Comité plénier,

respectivement les 29 septembre et 3 novembre 2010, et le présent document.

11

Même si les économies réalisées sur les salaires peuvent être transférées vers les coûts des missions et des services de

consultants, les dotations budgétaires destinées aux avantages (69 % des salaires) et aux frais généraux (45 % des

salaires) restent sujettes à une fongibilité limitée, conformément aux réformes budgétaires approuvées en 2007.

19

Tableau 3 : Principaux inducteurs de coût du budget de 2011

Catégorie En milliers

d’UC

Engagements irréversibles

Impact de l’augmentation des salaires de 2010 sur le budget des salaires de 2011 7 038

Coût de deux sièges supplémentaires au Conseil d’administration pour toute l’année 1 295

Bureau extérieur du Zimbabwe 898

Affinement de la structure organisationnelle12 en 2010 592

Facilité africaine de soutien juridique13 185

Implémentation de la nouvelle structure d’EADI14 pour une amélioration de la formation et du

renforcement des capacités 253

Pilotage de la préparation et de la publication des Perspectives économiques en Afrique 331

Obligations concernant l’immeuble d’Aniaman 2 050

Total 12 641

Réformes liées à l’AGC

Ressources humaines 916

Décentralisation 3 598

Capacité de gestion du risque et modèle de revenu 1 426

Création de trois bureaux externes hors d’Afrique 1 470

Total 7 410

Autres engagements

Mise en œuvre du Fonds vert pour l’Afrique 100

Technologie de l’information – implémentation des recommandations du rapport d’audit et de l’étude

de l’infrastructure 850

Réajustement des salaires de 2011 3 181

Total 4 131

Accroissement des capacités, de la charge de travail et des espaces de bureau15

Complexe de l’Infrastructure et du Secteur Privé (OIVP) – Energie, Climat et Opérations et

Commerce Régional 1 997

Complexe de l’Economiste en Chef (ECON)-– base de données et suivi des Objectifs du Millénaire

pour le Développement, et expansion d’ADOA à quelques opérations du secteur public 429

Complexe des Opérations Sectorielles (OSVP) - Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité

alimentaire et réserve de projets d’éducation supérieure, science et technologie 567

Intégrité et lutte contre la corruption 420

ORQR (Changement Climatique et Question du Genre)

ERCU (Communication et Relations Publiques)

OPEV

145

353

551

Espaces de bureau et sécurité 1 531

Total 5 992

Total des besoins en ressources 30 175

5.2.1 Engagements irréversibles

92. Lors du déploiement de son plan de consolidation en 2010, la Direction a identifié et mené

des actions importantes, axées sur les besoins en personnel, la présence accrue de la Banque sur le

terrain et le renforcement de la gouvernance institutionnelle et de la fonction de coordination des

réformes. Pour tenir compte de ces engagements, la Banque doit veiller à ce que des dotations

suffisantes soient inscrites au budget de 2011 et au-delà.

12

Neuf postes ont été créés. Voir document du Conseil réf. ADB/BD/WP/2010/41/Rev.1 13

Outre la contribution en nature, la Banque a détaché un membre de son personnel au poste de directeur p.i. 14

Voir document du Conseil réf. ADB/BD/WP/2009/222/Rev.1-ADF/BD/WP/2009/158/Rev.1. 15

Il s’agit essentiellement de la traduction en chiffres du coût des départements/unités créés en vertu de l’affinement

2010 (par exemple l’énergie et le changement climatique, l’intégrité et la lutte contre la corruption, les sauvegardes, etc.).

20

93. Impact de l’augmentation des salaires de 2010 : Cette dotation reflète l’incidence budgétaire

de l’augmentation des salaires de 2010, approuvée par le Conseil en juin 2010 sur la masse salariale

annuelle de 2011. Cette augmentation est en phase avec le nouveau cadre de rémunération qui vise,

entre autres, à récompenser le mérite, améliorer la compétitivité des salaires de la Banque et

compenser l’écart dû à la réduction des avantages sociaux.

94. Nouveaux sièges au Conseil d’administration : Cette dotation comprend, pour toute l’année,

les dépenses de personnel et autres charges relatives à la création de deux sièges supplémentaires,

approuvée par le Conseil des gouverneurs lors des Assemblées annuelles de 2010.

95. Bureau extérieur au Zimbabwe (ZWFO) et Fonds fiduciaire multidonateur (MDTF) : La

Banque a renoué avec le Zimbabwe : dans ce cadre, l’un des rôles stratégiques qu’elle joue est

l’administration du MDTF. La dotation budgétaire couvre les dépenses de fonctionnement du bureau

ainsi que les dépenses relatives au personnel que la Banque détachera auprès du bureau pour aider à

gérer le MDTF.

96. L’ajustement des salaires du personnel en 2010 et les dépenses liées aux nouveaux sièges du

Conseil, au Bureau national du Zimbabwe et au MDTF évoqués ci-dessus n’ont pas été inscrits au

budget 2010 initial. Ils ont été financés par les économies prévues sur les avantages du personnel.

97. Affinement de la structure organisationnelle : Les réaménagements de la structure

organisationnelle visent à stimuler la synergie opérationnelle et l’alignement, à favoriser une

coordination efficace pour une meilleure mise en œuvre et à améliorer la fonction de supervision

fiduciaire. Le financement proposé servira à couvrir les dépenses de personnel supplémentaire (neuf

postes ont été créés).

98. Facilité africaine de soutien juridique (FASJ) : La contribution en nature de la Banque

consiste à héberger ladite facilité dans ses locaux. La dotation budgétaire sert à couvrir, entre autres,

le loyer des bureaux et la communication. De plus, la Banque a détaché un de ses fonctionnaires, qui

fait actuellement office de directeur p.i. en attendant la nomination d’un titulaire par le Conseil de

direction de la FASJ.

99. Nouvelle structure d’EADI : Tel qu’approuvé par le Conseil en décembre 2009, le budget

couvre le coût d’une partie de l’effectif supplémentaire. Toutefois, pour limiter les dépenses, la mise

en place de la nouvelle structure sera étalée sur deux ans.

100. Perspectives économiques en Afrique : L’augmentation est destinée à couvrir le déficit de

financement créé par la redistribution des responsabilités de l’OCDE vers la Banque.

5.2.2 Engagements liés à l’AGC

101. Ressources humaines : La dotation budgétaire couvre le renforcement de la gestion de la

performance, la mise en place d’un système de gestion de cas, l’élaboration d’outils et de systèmes

d’amélioration des recrutements, et le financement de services de consultants pour étudier les

programmes de rétention et de bien-être du personnel.

102. Renforcement de la décentralisation : La dotation budgétaire est destinée à financer : i) la

rotation du personnel ; ii) l’ouverture progressive dans quatre États fragiles de bureaux extérieurs

dont les budgets seront sanctuarisés et subordonnés à l’approbation du Conseil ; iii) le renforcement

des fonctions fiduciaires et de passation de marchés d’ORPF dans les bureaux extérieurs ; iv) le

recrutement de chargés de finances et d’administration dans certains bureaux ; v) le renforcement de

la sécurité ; et vi) la prise de responsabilités plus importantes dans le pilotage de la coordination de

l’aide qui doit être effective pour certains bureaux dès 2011.

21

103. Capacité de gestion du risque : La dotation budgétaire couvre le coût du personnel

supplémentaire, des services de consultants et de la formation liés à la mise au point d’outils pour le

tableau de bord sur l’appétit du risque.

104. Ouverture de trois bureaux externes : Le budget proposé sera sanctuarisé Afin de réduire la

pression sur le budget 2011, la Direction envisage desormais d’étaler dans le temps l’ouverture des

ces bureaux : le premier sera opérationnel en avril 2011, tandis que l’ouverture des deux autres est

prévue en octobre de la même année. De plus, chaque Bureau sera doté d’une équipe de base initiale

qui sera ajustée en fonction des futurs retours d’expérience.

5.2.3 Autres engagements

105. Réajustement des salaires en 2011 : Cette rubrique englobe des propositions (3,18 millions

d’UC) concernant les PL internationaux et le personnel recruté localement ; ces propositions ont été

soumises à l’examen du Conseil ; les réajustements nécessaires seront effectués après la décision

finale du Conseil.

106. Fonds vert pour l’Afrique (AGF) : La dotation proposée servira à financer les services de

consultants devant travailler sur la création du fonds. Il s’agit notamment du processus de

préparation des procédures administratives et financières pour la constitution du Conseil de direction

et du Comité directeur de l’AGF, de l’élaboration d’un manuel des opérations, de l’établissement du

plan de travail et du budget, de la préparation des documents d’appui et des principes directeurs, et

de la mise en place du Secrétariat.

107. Technologie de l’information : L’investissement permanent dans la technologie de

l’information est essentiel pour la mise en œuvre de la stratégie de la Banque. La dotation budgétaire

tient compte du coût des investissements destinés à améliorer la connectivité et les flux

d’informations, et à renforcer les réseaux. Elle couvre également le coût du personnel supplémentaire

à recruter, mesure qui fait partie des recommandations de l’audit des qualifications.

5.3 Estimation des budgets des complexes

5.3.1 Complexes principaux

108. La présente section analyse les incidences budgétaires du Programme de travail. Les

différentes allocations aux complexes découlent de l’application par la Direction des critères

ébauchés dans les sections précédentes. Les propositions budgétaires par complexe sont présentées à

l’annexe 9 et leur ventilation en grandes catégories de dépenses à l’annexe 10.

109. Complexes opérationnels : Le budget global devrait passer, en valeur nominale, à 137,35

millions d’UC, soit une hausse de 5,06 % par rapport au budget ajusté de 2010.

110. Le budget d’ORVP est estimé à 51,36 millions d’UC (en hausse de 4,68 % par rapport au

budget ajusté 2010), dont 17,46 millions (12,28 %) pour les bureaux extérieurs. L’augmentation du

budget des bureaux extérieurs traduit le souci d’améliorer les ressources et, surtout, de renforcer les

fonctions de passation de marchés et les services fiduciaires de manière à répondre en partie aux

problèmes relatifs à la qualité du portefeuille et aux décaissements.

111. Le budget d’OIVP (39,61 millions d’UC) progressera de 3,44 millions d’UC (9,51 % par

rapport au budget ajusté 2010), essentiellement pour aider ce complexe à accroître les réalisations

attendues du programme de prêt, venir en appui de l’ « opérationnalisation » du nouveau

Département de l’énergie, de l’environnement et du changement climatique, consolider la mission

22

élargie du département d’ONRI, et aider OITC à faire face à une charge de travail accrue. Il y a

également une légère augmentation de la capacité d’OPSM, avec le récent déploiement de deux

jeunes professionnels parvenus en fin de parcours et de leurs postes.

112. La dotation budgétaire d’ECON devrait passer à 14,79 millions d’UC (en hausse de 9,23 %

par rapport au budget ajusté 2010), en partie pour couvrir les dépenses liées au renforcement d’EADI

(voir paragraphe 99). L’augmentation de ce budget est également justifiée par l’accroissement de la

charge de travail liée aux statistiques sur l’infrastructure, les objectifs du Millénaire pour le

développement, le PCI et l’élargissement de l’ADOA ; elle couvrira en outre certains projets du

secteur public et compensera le déficit de financement créé par l’OCDE, qui cesse de prendre en

charge le coût du rapport sur les Perspectives économiques en Afrique.

113. Le projet de budget pour OSVP tient compte de la nécessité d’accroître les opérations

relatives à l’ESST et à la sécurité alimentaire. L’ESST constitue un domaine crucial de la SMT, mais

sa performance est nettement inférieure à l’objectif fixé. En outre, la Direction a jugé que la sécurité

alimentaire requiert une attention urgente. En conséquence, la dotation budgétaire couvre le coût de

la charge de travail nécessaire pour constituer la réserve de projets qui doit permettre à la Banque de

s’acquitter de son rôle au titre du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire

(GAFSP). La dotation finance également l’accroissement du volume de travail lié au portefeuille de

gouvernance, compte tenu en particulier de l’impératif d’intensification et d’innovation des actions

pour le développement du secteur privé et financier. Toutefois, OSUS ayant quitté ce complexe dans

la cadre de l’affinement de la structure organisationnelle, la dotation budgétaire proposée pour OSVP

devrait légèrement diminuer (1,16 %), pour passer à 31,59 millions d’UC.

114. Services institutionnels – 30,65 millions d’UC : Le budget de CSVP devrait progresser de

1,50 millions d’UC (5,15 %) pour financer les actions destinées à l’amélioration de la gestion des

ressources humaines, la mise en œuvre de la stratégie informatique, en particulier l’amélioration des

réseaux informatiques sur les nouveaux sites à l’ATR comme dans les bureaux extérieurs, et une

charge de travail accrue du fait de l’ouverture planifiée, mais échelonnée, en 2011, de trois bureaux

externes et de quatre bureaux extérieurs dans des Etats fragiles.

115. Unités rattachées à la Présidence (UPRST)16

– 37,89 millions d’UC (hausse de 19,87 % par

rapport au budget ajusté 2010) : Le budget proposé pour la Présidence devrait diminuer ; toutefois,

UPRST bénéficiera d’une dotation supplémentaire de 6,28 millions d’UC, dont 1,61 million17

d’UC

pour l’ouverture et le fonctionnement de trois bureaux dans des Pays Membres Non-Régionaux, 1,21

million18

d’UC pour le travail de l’IACD sur le renforcement de l’intégrité et de la lutte contre la

corruption, et 1,92 million d’UC pour la consolidation de la fonction de suivi de la conformité et de

l’intégration des questions environnementales et de changement climatique dans le département

ORQR. Le solde est destiné à financer des actions touchant à la stratégie de communication et de

relations publiques de la Banque, la sécurité des personnes et des biens et les fonctions de

coordination institutionnelle.

116. Finances : Le programme de travail de FNVP devrait s’accroître, du fait de l’intensification

des activités liées au renforcement des capacités de gestion du risque et au modèle de revenu. Ainsi,

16

UPRST comprend PRST0, SAPR, IACD, STRG, COO0, OPSC, COBS, COEO, ORQR, les Bureaux dans les Pays

Membres Non-Régionaux, GECL, OAGL, SEGL, OMBU. 17

L’écart entre cette estimation et le montant présenté dans le Tableau 3 (Principaux Inducteurs de Coûts), soit 0,15

million d’UC, provient des dépenses générales réparties entre tous les Complexes. 18

L’estimation comprend le coût d’une personne affectée à IACD lorsque cette structure était encore une Division (avant

la modification de l’organisation de 2010), le coût présenté dans le Tableau 3 (Principaux Inducteurs de Coûts) et les

dépenses générales.

23

le budget du complexe augmentera de 1,58 million d’UC (7,78%) pour s’établir à 21,89 millions

d’UC.

5.3.2 Conseils et unités rattachées au Conseil d’administration

117. Le budget proposé pour les Conseils des gouverneurs, le Conseil d’administration, OPEV et

CRMU s’élève à 23,29 millions d’UC, soit une diminution de 1,35 % par rapport aux montants

ajustés de 2010. Le budget des Conseils des gouverneurs diminue de 1,65 million d’UC en raison de

la réduction du coût des Assemblées Annuelles de 2011 prévues à Lisbonne, tandis que celui du

Conseil d’administration augmente de 0,46 million d’UC pour couvrir principalement les dépenses

relatives aux deux nouveaux sièges du Conseil. Le budget d’OPEV, estimé à 4,64 millions d’UC (en

hausse de 17,47 %), a déjà été approuvé par CODE/Conseil d’administration.

5.4 Programme de travail indicatif de 2012-2013 et projections budgétaires

118. Le Programme de travail de 2012 sera axé sur les réalisations attendues dans les domaines

prioritaires de la SMT de 2008-2012, ainsi que sur les engagements pris au titre de l’AGC-VI et du

FAD-12, dont certains seront honorés en 2012. En conséquence, les programmes de travail présentés

par les complexes pour 2012 nécessiteront une augmentation du financement en valeur nominale

(6,77 %), en adéquation avec le solde de la marge budgétaire de la SMT pour 2012, à savoir 6,70 %.

Le budget administratif total de 2012 est estimé à 308,70 millions d’UC.

119. La Direction envisage d’élaborer une stratégie à long terme (SLT), conformément à

l’engagement pris lors des discussions sur l’AGC-VI. La SLT guidera les programmes de travail et

budgets de 2013 et au-delà. Les propositions soumises par les complexes, sur la base de l’hypothèse

du maintien de l’orientation stratégique de la Banque telle que préconisée dans le rapport du Panel de

haut niveau, atteignent un budget administratif total estimé à 332,65 millions d’UC, soit une

augmentation de 7,76 % du budget nominale par rapport au budget indicatif de 2012.

6 CADRE DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET D’ÉTABLISSEMENT DE

RAPPORTS

6.1 Cadre de suivi pour 2011-2013 et analyse comparative

120. Le processus d'amélioration continue du cadre de suivi, lancé par la Banque au titre des

réformes budgétaires approuvées en 2007, enregistre des progrès réguliers depuis trois ans. Au cours

de la période 2011-2013, la Banque intensifiera ses efforts pour enraciner dans ses processus la

culture du suivi de la performance.

121. La question du suivi des résultats sera réglée par le lancement du rapport de l’EAED

(Examen annuel de l’efficacité du développement) et ses mises à jour trimestrielles dans le cadre du

suivi des résultats ; cependant, le suivi de la performance continuera de se fonder sur les mises à jour

mensuelles produites par les complexes et sur les rapports trimestriels sur le budget et la performance

de l’institution. Le lien entre ces deux activités sera constitué par les indicateurs du niveau 4 et d’une

partie du niveau 319

de l’EAED, qui constituent des sous-groupes des KPI issus du cadre de suivi de

la performance.

19

Niveau 3 : La BAD gère-t-elle ses opérations efficacement ? Niveau 4 : La BAD se gère-t-elle efficacement ? – Cadre

d’évaluation des résultats du Groupe de la Banque ADB/BD/WP/2010/117/Rev.2 en date du 22 septembre 2010.

24

122. Au cours des trois prochaines années, la performance de la Banque sera suivie avec une

attention particulière dans les quatre domaines suivants :

Améliorer de manière continue les indicateurs clés de performance et de gestion (par

exemple, l’introduction de nouveaux indicateurs relatifs à l’accès aux financements verts et

à la capacité de la Banque à tirer parti du cofinancement). L’alignement avec les indicateurs

sectoriels de base (CSI), lancés récemment, sera recherché, bien que les indicateurs

historiques soient conservés pour suivre les tendances sur le long terme. L’annexe 11

présente la liste des KPI de l’institution et les objectifs annuels pour la période 2011-2013 ;

Tirer parti des informations fournies par le système de comptabilité analytique et ses outils

de base : l’organigramme technique de projets (OTP) et le système d’enregistrement du

temps des activités (SETA), en cours de mise en œuvre actuellement (voir l’annexe 6, où

figure un aperçu actualisé de l’exécution des réformes budgétaires). Ces outils permettront :

i) d’identifier le coût de chaque activité/produit ii) un processus de budgétisation plus

fiable ; iii) une réorientation des ressources vers les activités prioritaires ; iv) une

identification des produits livrables à faible coût/forte incidence et à coût élevé/faible

incidence ; et iv) une analyse de l’affectation des ressources selon différents axes (pays,

régions, secteurs et guichets de financement) ;

Tirer parti de la TI, en particulier des outils d’informatique décisionnelle, pour améliorer la

communication et le développement des capacités du personnel en matière de gestion et du

suivi de la performance. Une plateforme interactive et intuitive sous forme de tableaux de

bord personnalisables est en phase de test final et sera lancée bientôt ;

Renforcer la collaboration et le dialogue avec les autres institutions financières

internationales (IFI). Pour renforcer la crédibilité et la « comparabilité » de certains

indicateurs en vue d’établir des comparaisons appropriées, la Banque travaille plus

étroitement avec d’autres autres institutions de développement. L’annexe 12 présente

quelques données comparatives avec des institutions sœurs.

7 ESTIMATION DES RESSOURCES

7.1 Ressources générées en interne

123. Les principaux éléments qui composent le revenu net sont, pour les recettes, les revenus des

prêts et des placements, et, pour les dépenses, les charges financières, les dépenses administrative

nettes et les provisions pour pertes sur prêts. Les estimations sur ces différents éléments tiennent

compte d’hypothèses fondées essentiellement sur les programmes de prêt, les taux d’intérêt du

marché et la formule de partage des coûts. Ces hypothèses et la répartition des dépenses

administratives pour 2011 sont résumées à l’annexe 13(a).

124. Selon ces hypothèses, le revenu total des opérations du Groupe de la Banque variera entre

379,60 et 468,93 millions d’UC sur les trois prochaines années, comme résumé à l’annexe 13(b). Le

revenu net prévisionnel après couverture des dépenses administratives est de 85,78 millions d’UC en

2011 et devrait atteindre 131,60 millions d’UC en 2013. Le graphique de l’annexe 13 présente les

prévisions budgétaires et de revenu net du Groupe de la Banque en 2011.

125. Les prévisions de revenu net 2010 de la Banque avant répartition approuvée par le Conseil

des gouverneurs s’élèvent à 180,52 millions d’UC et laissent un revenu disponible pour répartition

25

de 224,85 millions d’UC, après élimination de l’impact des pertes latentes issues de l’évaluation des

prêts et des produits dérivés, et des gains sur la valorisation des macro swaps de couverture. Pour les

années 2011, 2012 et 2013, le revenu disponible prévisionnel s’élève, respectivement, à 150,65

millions d’UC, 159,34 millions d’UC et 197,57 millions d’UC. Ces revenus devraient permettre à la

Banque de poursuivre le renforcement de sa capacité à supporter les risques, tout en réaffectant une

partie de son revenu disponible à d’autres initiatives de développement.

126. Le FAD devrait enregistrer des déficits20

de l’ordre de 65,57 millions d’UC en 2010 et 66,02

millions d’UC en 2011. Ces déficits sont essentiellement dus à l’environnement actuel marqué par

des taux d’intérêt bas et à l’impact de l’amortissement de la décote sur l’encaissement accéléré des

billets à ordre. Le rendement de l’indice de référence utilisé pour le portefeuille opérationnel FAD,

qui réflète les taux Libor21

trois mois, a significativement baissé, passant de 5,32% en 2007 à 3,84%

en 2008, 0,93% en 2009 et 0,45% en 2010 (taux annuel à septembre 2010). Ces déficits sont

structurels22

et seront traités dans le cadre de l’évaluation de la viabilité financière à long terme du

Fonds. Toutefois, des mesures23

sont envisagées pour réduire le déficit au minimum et faire en sorte

que le Fonds atteigne le seuil d’équilibre dans les années à venir. La Direction continuera de suivre

de près les données et leurs hypothèses sous-jacentes.

127. Le revenu net du FSN devrait se situer entre 1,15 million d’UC et 1,86 million d’UC durant

la période du document du programme et du budget.

7.2 Fonds fiduciaires et cofinancements

128. Malgré l'AGC et le FAD-12, le besoin en ressources externes complémentaires demeure mais

des progrès ont été réalisés sur ce plan. Fin septembre 2010, le montant total des fonds bilatéraux

engagés s'élevait à 20,46 millions d'UC pour 55 nouvelles approbations, soit plus du double du

montant approuvé en septembre 2009 (voir annexe 14). La lenteur dans les décaissements des

ressources approuvées par les départements utilisateurs constitue un veritable défi. 147 opérations

financées sur fonds bilatéraux sont en cours dans 33 départements utilisateurs, et ce pour un montant

de 44 millions d’UC, avec un taux de décaissement de 16 %. Des progrès ont été réalisés en matière

de déliement de l’aide.

129. Les nouveaux fonds multidonateurs mis en place en 2010 comprennent le Fonds dédié à la

gouvernance et le Fonds d’assistance au secteur privé en Afrique (passé du statut de donneur

individuel à celui de multidonateur). D’autres fonds multidonateurs ont été initiés pour soutenir la

gestion des connaissances, l’enseignement supérieur, les sciences et technologies, l’intégration

régionale et la coopération sud-sud. La reconstitution du Fonds pour la Facilité Africaine de l’eau et

de l’IPPF-NEPAD est en cours. Concernant les 10 fonds thématiques gérés par les départements

techniques (OSAN, OPSM, OINF et ONRI), le taux d’engagement à fin septembre 2010 se situe à

moins de 30%. Des efforts accrus seront entrepris pour améliorer l’utilisation de ces ressources.

130. Lancé en août 2009, le système SAP de gestion informatique des fonds fiduciaires est

opérationnel pour les fonds bilatéraux. La couverture des Fonds thématiques sera effective à la fin de

l’année 2010. Le système permettra de continuer à rationaliser les processus et à améliorer le suivi

20

Les prévisions reposent sur les meilleures informations disponibles et sont susceptibles de changement. 21

La référence reflète les taux LIBOR en dollars des E.U. et en Euros en priorité, qui représentent plus de 90% du

portefeuille. 22

Comme les commissions sur les prêts FAD sont fixes, le FAD n’enregistrera un bénéfice que lorsque les taux d’intérêt

à court terme augmenteront. 23

Entre autres mesures, le portefeuille de placements du FAD détenu jusqu’à l’échéance a été réaménagé et légèrement

accru afin d’améliorer sa performance.

26

des progrès ainsi que la surveillance des aspects fiduciaires pendant la phase de mise en œuvre. Le

processus de revue interne sera renforcé, afin d’améliorer la qualité des opérations sur les fonds

bilatéraux et la programmation annuelle du travail.

131. Dans l’attente de la finalisation de la stratégie des partenariats de la Banque pour la période

2011-2015, la Banque continuera à diversifier sa base de mobilisation des ressources au-delà des

relations traditionnelles. Les nouveaux partenaires comprendront des fondations privées et des

entreprises à responsabilité sociale. Des mécanismes de financement innovants et dédiés, comprenant

une nouvelle facilité d’assistance technique, seront explorés. Des opérations de cofinancement

structuré seront améliorées avec des partenaires nouveaux, mais aussi traditionnels. En septembre

2010, des mécanismes de cofinancement avec la Corée ont été portés à 400 millions de dollars US.

Dans le même esprit, un cofinancement avec la Banque islamique de développement, s’élevant à 500

millions de dollars US, est en cours d’aboutissement. L’assistance renforcée au secteur privé en

Afrique (EPSA) II sera lancée en 2011. Le système d’information de gestion couvrant 140 accords

de partenariats avec plus de 75 partenaires sera amélioré pour permettre une gestion proactive des

partenariats à l’échelle du groupe de la Banque.

8 BUDGET D’ÉQUIPEMENT 2011-2013

132. Le taux d’exécution global du budget d’équipement au 30 septembre 2010 est de 57 %,

contre 73 % à fin septembre 2009.

8.1 Propositions de budget d’équipement 2011-2013

133. Le budget d’équipement proposé pour la période 2011-2013 devrait s’élever à 60,90 millions

d’UC, répartis en 40,02 millions d’UC en 2011, 16,90 millions d’UC en 2012 et 3,98 millions d’UC

en 2013 (voir le tableau 4 ci-après et les détails à l’annexe 15).

134. Sur l’enveloppe totale proposée en matière de budget d’équipement, 13,91 millions d’UC

(22,83 %) concernent le programme des TI et des systèmes, notamment l’amélioration de

l’infrastructure, l’appui TI aux opérations pour la décentralisation en cours, les innovations dans les

processus de travail, les ressources humaines, les systèmes de gestion financière de la Banque et les

solutions pour la gestion du savoir.

135. Le reste de l’enveloppe, soit 46,99 millions d’UC, sera réparti comme suit : 42,36 millions

d’UC (90,14 %) pour les bâtiments et les travaux de génie civil ; 3,46 millions d’UC (7,35 %) pour

d’autres projets ; 1,03 million d’UC (2,18 %) pour le mobilier de bureau ; et 0,15 million d’UC

(0,32 %) pour le matériel de bureau.

136. Le budget d’équipement proposé a fait l’objet d’un arbitrage par les comités de gouvernance

compétents.

27

Tableau 4: Programme d’équipement de la Banque proposé pour 2011-2013 (en milliers d’UC)

Type d’investissement Budget 2010 Budgets proposés

Budget total

proposé

2011-2013 ATR SIÈGE BE TI

Approuvé Révisé 2011 2012 2013 2011-2013

(a) (b) (c) (d) (e) (f)=(c)+(d)+(e) (g) (h) (i) (j)

Section 16 – Matériel de bureau 100 100 150 - - 150 150 - - -

Section 17 – Mobilier de bureau 400 400 1 027 - - 1 027 500 - 527 -

Section 19 – Matériel de TI & communication*

3 701 4 101 8 626 4 354 925 13 905 - - - 13 905

Section 20 – Bâtiments & travaux de

génie civil** 23 750 26 775 27 809 11 750 2 800 42 359 2 750 21 300 18 309 -

Section 23 – Autres projets 825 825 2 405 800 250 3 455 1 100 260 2 095 -

Total 28 776 32 201 40 016 16 904 3 975 60 895 4 500 21 560 20 930 13 905

Pourcentage

7,39% 35,41% 34,37% 22,83%

* « L’équipement de TI & communication a augmenté de 400 000 UC en 2010 sous l’effet du transfert du budget du projet approuvé en 2009

« Décaissement de prêt & gestion du portefeuille », pour accroître le budget 2010 consacré au « Projet de mise à niveau fonctionnel du SAP ».

** « Les dotations aux bâtiments et aux travaux de génie civil » ont augmenté de 3,025 millions d’UC en 2010, suite à la résolution du Conseil

B/BD/2009/23 - Projet « Etude louer ou bâtir dans les bureaux extérieurs – Rapport de la Direction » ADB/BD/WP/2009/156/Rev.1 -

ADF/BD/WP/2009/116/Rev.1.

137. Budget d’équipement TI : L’enveloppe de 13,91 millions d’UC destinée à la mise à niveau

des TI sera allouée au « Plan d’action pour le renouveau informatique et la mise en œuvre des

recommandations de l’audit » présenté aux Comités AUFI/CAHR par le mémorandum

ADB/BD/IF/2009/273 daté du 29 octobre 2009. Le plan d’action prévoit d’axer le cadre d’affectation

budgétaire sélective au titre des dépenses d’équipement dans le domaine des TI autour des trois

grandes priorités suivantes :

Modernisation de l’architecture TI : Les investissements, 7,68 millions d’UC (55,21 %),

serviront à moderniser l’infrastructure TI pour assurer la disponibilité et la connectivité des

systèmes TI à Tunis et à partir des bureaux extérieurs, soutenir la valorisation du capital

humain et l’élaboration de stratégies d’apprentissage, et renforcer les différents systèmes

d’information et les applications, afin d’améliorer l’efficience et de rationaliser les

processus de travail de la Banque.

Appui à la décentralisation : cette part de la dotation (3,63 millions d’UC, soit 26,10 %)

sera essentiellement consacrée aux investissements en TI destinés à soutenir la mise en

œuvre du Programme de décentralisation par : i) le déploiement de l’infrastructure TI de la

Banque dans les nouveaux bureaux extérieurs et : ii) le renforcement des compétences en TI

sur le terrain ainsi que l’affectation de ressources spéciales aux bureaux régionaux et aux

bureaux pays. L’investissement doit aussi couvrir le remplacement progressif des

installations de visioconférence et de communication des données sur l’ensemble du réseau

existant des bureaux extérieurs, afin d’anticiper leur vieillissement.

Amélioration des espaces de travail : Ce troisième niveau, dont la dotation s’élève à 2,6

millions d’UC (18,69 %), va accompagner la croissance prévue de la Banque et renforcer sa

capacité à fournir des services de qualité et une assistance plus large aux utilisateurs, au

profit d’un effectif accru aussi bien à l’ATR-Tunis que dans les bureaux extérieurs.

28

138. Programme d’investissement à l’ATR-Tunis et dans les bureaux extérieurs : L’enveloppe de

25,43 millions d’UC demandée pour l’ATR et les bureaux extérieurs permettra la réalisation des

actions suivantes :

ATR – La somme de 4,5 millions d’UC (17,70 %) sera essentiellement destinée à améliorer

les conditions de travail du personnel en lui procurant un environnement de travail

confortable et de qualité. Il est prévu notamment de remplacer le mobilier, l’équipement et

quelques véhicules qui ont atteint leur limite d’utilisation ;

Bureaux extérieurs – La dotation de 20,93 millions d’UC (82,30 %) est destinée à

l’ouverture, après approbation du Conseil, de 4 bureaux extérieurs (dans des États fragiles).

En outre, l’expansion de certains des bureaux existants se poursuivra, parallèlement à

l’augmentation des effectifs et à la construction de locaux. Enfin, il est prévu d’acquérir des

véhicules pour mieux soutenir l’activité, comme l’accroissement des missions de

supervision et de réalisation de rapports d’achèvement de projets.

8.2 Incidence du budget d’équipement sur le budget administratif

139. En 2010, les dépenses prévisionnelles d’entretien des équipements sont de 8,09 millions

d’UC en fin d’année. Pour 2011, le montant est estimé à 7,94 millions d’UC. Cette baisse s’explique

en partie par : i) des changements intervenus dans la composition du patrimoine ; ii) un pourcentage

de nouveaux équipements acquis ou prévus plus élevé qu’en 2010 ; et iii) de nouveaux équipements

nécessitant moins de dépenses d’entretien. L’allocation pour 2011 ne constitue pas une nouvelle

dotation budgétaire ; elle est déjà incluse dans le projet de budget administratif et n’est mentionnée

ici que dans un souci de suivi.

9 RÉHABILITATION DU SIÈGE À ABIDJAN

140. La rénovation du siège de la Banque a été approuvée par le Conseil d’administration24

le 15

juin 2009, pour un coût estimatif total de 47 millions d’UC. Sur ce montant, 11 millions d’UC

provenaient du redéploiement de crédits correspondant à des projets d’investissement achevés et 15

millions d’UC ont été approuvés comme dépenses d’investissement de 2010. En outre, 15 millions

d’UC et 6 millions d’UC sont inclus pour examen, respectivement, dans les budgets d’investissement

de 2011 et 2012. Un rapport d’avancement25

du projet a été distribué récemment aux Conseils.

141. En outre, la Direction est en pourparlers avec les autorités ivoiriennes en vue du transfert à la

BAD du titre de propriété du terrain sur lequel est construit le Siège et pour l’acquisition d’une

parcelle destinée à l’extension du bâtiment. Les travaux nécessaires et le coût de la réhabilitation de

la Cité BAD et des villas résidentielles seront évalués en 2011 et la proposition de budget

correspondant sera incluse dans le document du programme et budget 2012-2014.

142. Dès que la décision de revenir à Abidjan sera prise, la Direction soumettra à l’approbation du

Conseil une dotation budgétaire complémentaire spécifique, destinée à financer le coût du retour au

Siège. Ce budget sera distinct, sanctuarisé et son exécution limitée à la période de mise en œuvre de

cette décision.

24

Résolution B/BD/2009/14. 25

ADB/BD/IF/2010/240 ou ADF/BD/IF/2010/233.

29

10 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

143. Au cours de la période 2011-2013, la Banque conduira ses activités dans un contexte difficile.

La Stratégie à moyen terme (SMT) 2008-2012 reste valide et continuera à orienter le cadre de

programmation et d'allocation des ressources de la Banque. Toutefois, certains changements se sont

produits dans l’environnement de travail de la Banque depuis la formulation de la SMT, notamment

la crise financière internationale. Pour faire face à cette situation, ainsi qu’aux crises alimentaire et

pétrolière, la Banque a renforcé sa cote, ce qui a également conduit au récent triplement de son

capital par ses actionnaires. La Banque s’attend évidemment à réaliser plus que les années

précédentes. Ces propositions, qui ont été élaborées sur cette nouvelle toile de fond, traduisent un

programme de travail ambitieux pour 2011-2013. Elles montrent la voie à la Direction sur les

moyens de répondre aux demandes et attentes croissantes des actionnaires et des clients, d’honorer

les engagements pris au cours des négociations sur l’AGC-VI et le FAD-12, et de jeter les bases

d'une capacité durable à fournir de l’aide, tout en préservant l’intégrité financière de l’institution.

144. Les estimations relatives aux engagements irréversibles, aux engagements fermes et aux

autres engagements institutionnels montrent bien les pressions très fortes qui s’exercent sur les

ressources budgétaires. En conséquence, la Direction a entrepris des arbitrages serrés et a décidé de

mesures qui visent à limiter les coûts, afin d’atteindre ses objectifs en restant dans les limites de

l’augmentation réelle de budget demandée pour 2011, soit 3,99 % (9,52 % en termes nominaux).

L’augmentation de budget proposée laissera un reliquat de 6,70 % de la marge de manœuvre de la

SMT (10,69 %), qui permettra de financer le programme de travail prévu en 2012.

145. Ci-après le budget proposé pour mettre en œuvre le Programme de travail : (en million d’UC)

2011 2012 2013

Budget administratif 289,14 308,70 332,65

Budget pour imprévus 2,89 3,08 3,33

Budget d’équipement 40,02 16,90 3,98

146. Le revenu prévisionnel des opérations du Groupe de la Banque s’élève à 379,60 millions

d’UC en 2011, 405,97 millions d’UC en 2012 et 468,93 millions d’UC en 2013. Compte tenu d’une

croissance nominale prévisionnelle de 9,52 % du budget 2011 et d’un revenu prévisionnel des

opérations du Groupe de la Banque pour cette même année, le revenu disponible prévisionnel s’élève

à 150,65 millions d’UC en 2011. Cependant, les prévisions montrent que le guichet FAD devrait

afficher, pour chacune des trois années, un déficit de 67 millions d’UC en moyenne. La Direction

continuera à suivre de près ces données, leurs hypothèses sous-jacentes et leur incidence sur le

budget, et soumettra les recommandations appropriées à l’examen du Conseil.

147. La Direction invite les Conseils d’administration à examiner les Programmes de travail 2011-

2013 de la Banque, les besoins de ressources connexes et les principales affectations budgétaires

indicatives.

ANNEXES

Liste des annexes

Annexe 1 Exécution du Programme de travail et des budgets 2010

Annexe 2 Réalisations en matière de gestion des ressources humaines

Annexe 3 Historique de l’exécution du budget administratif :

- Annexe 3(a) : Ventilation par trimestre

- Annexe 3(b) : Ventilation par catégorie de dépenses

Annexe 4 Matrice de mise en œuvre du FAD-12 (jan.2011– déc. 2013)

Annexe 5 Gains d’efficacité et économies de coûts

Annexe 6 État d’avancement des réformes budgétaires

Annexe 7 Programme opérationnel indicatif 2011 :

- Annexe 7(a) : Programme indicatif de prêt 2011

- Annexe 7(b) : Études économiques et sectorielles proposées pour 2011

Annexe 8 Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel)

Annexe 9 Budget prévisionnel 2011-2013 :

- Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe

- Annexe 9(b): Budget prévisionnel 2011-2013 par département

- Annexe 9(c) : Aperçu des effectifs – par département

- Annexe 9(d) : Aperçu des effectifs – par lieu géographique (siège/ATR et BE)

Annexe 10 Budget prévisionnel 2011-2013 par catégories de dépenses

Annexe 11 Liste des KPI et objectifs institutionnels pour la période 2011-2013

Annexe 12 Comparaison avec les autres BMD

Annexe 13 Prévision de revenus opérationnel et net :

- Annexe 13(a) : Hypothèses et répartition des dépenses administratives

- Annexe 13(b) : Prévisions détaillées des revenus opérationnel et net pour 2010-

2013

Annexe 14 Utilisation des fonds fiduciaires

Annexe 15 Programme d’investissement proposé pour 2011-2013

Annexe 1

Exécution du Programme de travail et des budgets 2010

1/2

Indicateurs clés de performance (KPI) Unité

Réalisations en

novembre 2009

Objectif

pour

2010

Réalisations en

novembre

2010

Taux

d’exécution en

novembre 2010

Opérations de financement du développement

Total Financement du Groupe de la Banque Million

d’UC 5 316,17 5586 2 627,50

47%

Prêts publics BAD Million

d’UC 2 591,88 2645 604,36

23%

Prêts privés BAD Million

d’UC 1 074,25 1500 1 120,45

75%

Financements FAD Million

d’UC 1 650,04 1441 902,69

63%

Produits de gestion du savoir

Nouveaux DSPAR (1) Nombre 16 21 9 43%

Documents relatifs aux DSP (2) Nombre 7 25 18 72%

RPP Nombre 19 22 1 50%

EES et documents connexes Nombre 47 42 46 110%

Décaissements

Montant décaissements du Groupe de la Banque Million

d’UC 3 464,40 3500 2 211,54 63%

Montant BAD - public Million

d’UC 1 199,10 1300 838,84 65%

Montant BAD - privé Million

d’UC 686,37 700 344,22 49%

Montant FAD Million

d’UC 1 574,52 1500 1 023,55 68%

Montant FSN Million

d’UC 4,41 ND 4,94

Taux Groupe de la Banque (investissements

uniquement) % 26% 30% 18%

Taux de décaissement BAD - public % 30% 20% 18%

Taux de décaissement BAD - privé % 64% 50% 33%

Taux de décaissement FAD % 16% 20% 16%

Gestion du portefeuille

Projets à risque % 35% 40% 36%

Opérations supervisées deux fois l’an % 50% 40% 49%

Projets gérés par les bureaux extérieurs % 11% 14% 19%

Taux des prêts douteux (non souverains uniquement) % 1,34% <5% 0,79%

Efficience du processus

Laps de temps entre approbation et premier

décaissement Mois 12.1 12 11,08

Laps de temps pour l’achèvement de l’appel d’offres

(3) Mois 12.9 10 13,3

Établissement du RAP dans les délais % 96% 75% 96%

Thèmes transversaux

Prise en compte de la problématique du genre dans les

opérations (4) % 63% 100% 100%

Projets résistant au changement climatique (5) % 84% 100% NA

Ressources humaines (PL)

En poste sur le terrain (6) % 27% 30% 26%

Parité homme-femme (7) % 26% 27% 27%

Diversité en termes d’âge (8) % 42% 40% 44%

Taux d’attrition (9) % 15% 11% 33%

Budget et dépenses

Exécution du budget administratif % 73% 95% 73%

Dépenses des bureaux extérieurs % 12% 17% 12%

Dépenses des complexes des opérations (10) % 54% 60% 50%

Dépenses fixes de personnel (11) % 64% 70% 62%

Annexe 1

Exécution du Programme de travail et des budgets 2010

2/2

Indicateurs clés de performance (KPI) Unité

Réalisations en

novembre 2009

Objectif

pour

2010

Réalisations en

novembre

2010

Taux

d’exécution en

novembre 2010

Exécution du budget d’équipement % 65% 33% 58%

Nouveaux fonds spéciaux non liés

(bilatéraux/multilatéraux)

Million

d’UC ND 100 11,3

% des consultants opérationnels fournis par les fonds

spéciaux % ND 55% ND

(1) Les nouveaux DSPAR comprennent : les DSPAR proprement dits, les documents de stratégie d’assistance

conjointe et les documents de stratégie de revue intérimaires.

(2) Les documents relatifs aux DSP sont les revues à mi-parcours des DSP, les mises à jour de DSP et les

rapports d’achèvement.

(3) Ce KPI ne sera pas mesuré dans un proche avenir. ORPF compte affiner la définition et recueillir les données

utiles.

(4) Pourcentage des nouveaux projets et des nouveaux DSPAR qui identifieront au moins un indicateur de

réalisation en matière de parité homme-femme dans le cadre logique.

(5) Pourcentage de projets classés comme sensibles au climat, qui deviennent à l’épreuve du climat (leur

résilience climatique est accrue en réduisant leur vulnérabilité climatique).

(6) Pourcentage du personnel PL opérationnel (personnel PL des 3 complexes des opérations + personnel PL

d’ECON + personnel PL situé dans les unités 100% opérationnelles en dehors des complexe des opérations

(ADB/BD/IF/99/330)).

(7) Pourcentage de femmes de la catégorie professionelle

(8) Pourcentage du personnel âgé de moins de 45 ans (à l’exclusion du personnel des Conseils).

(9) Pourcentage du personnel PL quittant la Banque dans les 3 années du contrat par rapport à l’ensemble du

personnel PL quittant la Banque pendant la même période.

(10) Les opérations définies comme ORVP, OIVP, OSVP, ECON et les unités 100% opérationnelles situées en

dehors des complexes des opérations (OPEV, GECL.1, GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3 et

ORQR)

(11) Les coûts fixes de personnel comprennent les dépenses liées aux salaires et avantages.

N.B : Les indicateurs de décaissement du secteur privé sont exclusivement calculés en utilisant les données tirées

de SAP.

Annexe 2

Réalisations en matière de gestion des ressources humaines

1/2

Les efforts en matière de recrutement

En 2009, 279 nouveaux membres du personnel ont pris leurs fonctions, ce qui correspond à

17 % de l’effectif total en poste. De plus, 221 promotions ont eu lieu en cours d’année, à

l’issue d’un processus concurrentiel comprenant des entretiens avec un jury.

Entre le 1er

janvier et le 30 septembre 2010, 160 nouveaux membres du personnel ont pris

leurs fonctions. En outre, le 30 septembre, 47 candidats avaient passé le cap des entretiens, 27

d’entre eux ayant officiellement accepté l’offre d’emploi de la Banque. Au nombre des autres

actions en cours, on peut citer 70 entretiens prévus en octobre et le traitement de 828

demandes soumises par le canal du système de recrutement électronique lancé le 15

septembre.

Au cours de la même période de neuf mois, 23 personnes ont démissionné, ce qui représente

1,37 % de l’effectif total. Sur ce nombre, 16 agents, soit 0,95 % de l’effectif, ont démissionné

pendant leur premier contrat. Les chiffres correspondants mentionnés le 19 août 2010 étaient,

respectivement, de 20 et 14.

Plusieurs initiatives sont en cours de lancement pour améliorer le taux de rétention du

personnel, notamment l’amélioration du système de gestion de la performance, le cadre de

développement des carrières et la formation des cadres.

Formation des cadres

Un programme de formation des cadres se déroule actuellement dans le cadre des mesures

visant à améliorer les compétences en matière de gestion, à renforcer l’esprit d’équipe et, par

la suite, à stimuler le moral du personnel. Au 30 septembre 2010, 166 cadres et chefs d’équipe

avaient achevé le Module 1 du Programme de préparation à l’encadrement et de

perfectionnement des cadres (LMDP) de la Banque. En outre, 9 d’entre eux avaient achevé

une formation externe.

Efforts de recrutement

2007 2008 2009 2010

(au 30 septembre)

Personnel en poste EL/PL 783 846 988 1 014

GS 531 595 632 667

Total 1 314 1 441 1 620 1 681

Nouveaux employés

EL/PL 145 137 198 84

GS 111 93 81 76

Total 256 230 279 160

% des nouveaux

employés

19 % 16 % 17 % 10 %

Entre janvier 2007 et septembre 2010, 925 personnes ont été recrutées, ce qui correspond à

55 % de l’effectif total actuel.

Annexe 2

Réalisations en matière de gestion des ressources humaines

2/2

2009 2010 (au 30

septembre)

Promotions 221 84

En % de l’effectif total 13,6 % 5,0 %

Départs de membres du personnel en 2010 (jusqu’au 30 septembre)

Motif du départ Nombre % de l’effectif

total

Décès en fonction 2 0,12 %

Licenciement 2 0,12 %

Retraite anticipée 2 0,12 %

Fin de contrat 1 0,06 %

Départ à l’amiable ** 8 0,48 %

Non-renouvellement de contrat à l’initiative de la Banque 1 0,06 %

Non-renouvellement de contrat à l’initiative du membre du personnel 1 0,06 %

Retraite normale 35 2,08 %

Démissions* 23 1,37 % Au cours des 3 premières années de service (premier contrat) 16 0,95 %

Après plus de 3 années de service 7 0,42 %

Départ volontaire 16 0,95 %

TOTAL 91 5,41 %

* Au 19 août 2010 – date du rapport sur « L’analyse du taux de rotation à la Banque » – le nombre total de démissions

s’élevait à 20, dont 14 au cours des trois premières années de service.

** Le Programme de départ volontaire (PDV) a été principalement utilisé comme un moyen de renouvellement et de

rajeunissement institutionnels axés sur un effectif particulier, tandis que le Programme de départ du personnel

mutuellement convenu (PDPMC) prévoit des départs ciblés motivés par des raisons diverses, dans l’intérêt de la Banque

et du membre du personnel concerné. Alors que le PDPMC constituera un volet proactif de la planification des effectifs

et sera financé sur le budget de chaque année, le PDV a été financé par des économies budgétaires.

Les motifs de démission au cours des trois premières années de service (16 personnes) sont

présentés dans le tableau ci-après :

Raisons du départ Nombre

Personnelles - Études 1 Personnelles - Santé 1 Personnelles - Famille 2 Emploi du conjoint 2 Carrière 10

Total 16

Formation du personnel d’encadrement

Nombre

LMDP – Module 1 166

Formation externe 9

Total 175

Annexe 3

Historique de l’exécution du budget administratif

1/1

Annexe 3 (a) : Ventilation par trimestre

Annexe 3

Historique de l’exécution du budget administratif

1/1

Annexe 3(b) : Ventilation par catégorie de dépenses

Catégorie de dépenses 2007 2008 2009 2010

Salaires 97% 95% 96% 95%

Avantages 88% 86% 80% 66%

Consultants 79% 79% 85% 78%

Missions 83% 82% 85% 74%

Gestion centralisées & autres 83% 82% 85% 74%

Total 89% 87% 88% 78%

Les pourcentages sont calculés par rapport au budget ajusté, c’est-à-dire le budget en fin d’année, y

compris tous les transferts et reports; ils englobent les dépenses finales sur la fraction reportée. Pour

2010, nous utilisons les valeurs attribuées (réel + engagements) et le budget ajusté au 3 novembre

2010.

Avantages – L’exécution des avantages (budget qui bénéficie d’une fongibilité restreinte) est

étroitement liée à celle du budget d’ensemble (88/89% en 2007, 86/87% en 2008). Elle est

légèrement inférieure en 2009/10 car, à compter de 2009, les avantages du personnel des bureaux

extérieurs ont été alignés sur ceux du personnel du siège. Cette corrélation montre également qu‘au

stade de la planification, le ratio actuel avantages/salaires de 69 % est réaliste et que la sous-

exécution s’explique par un taux de vacance élevé.

Consultants et missions – Le faible taux d’exécution (inférieur au taux d’exécution du budget

global) traduit les difficultés liées au processus de planification interne et la tendance à accélérer les

transferts budgétaires vers ces catégories de dépenses en début d’année.

Gestion centralisée & autres – Le faible taux d’exécution s’explique en grande partie par le taux de

vacance élevé ; en fait, plusieurs dépenses à gestion centralisée (locaux de bureau, matériel de

bureau, matériel TI, consommations de services publics) ont un rapport direct avec les niveaux

d’effectifs planifiés de la Banque.

Annexe 4

Matrice de mise en œuvre du FAD-12 (Jan. 2011– Déc. 2013)

1/2

Enjeu Engagement Mesure Date cible

1. Orientation stratégique et opérationnelle

1.1 Rapport d’activités

Mise en œuvre des priorités

opérationnelles essentielles du FAD :

infrastructure, gouvernance, intégration

régionale et États fragiles

Allocation et utilisation des ressources, y

compris la mise en œuvre du pilier II de

la FEF et la modification éventuelle de

l’AFP

Rapport aux plénipotentiaires

RMP du FAD-12

1.2 Gouvernance

Adoption d’un cadre consolidé de gestion des risques fiduciaires

Évaluation indépendante des OAR

Adoption d’une politique consolidée sur

les OAR

Approbation du Conseil

Approbation du Conseil

Approbation du

Conseil

T3 2010

T1 2011

T2 2011

1.3 Opérations régionales

Évaluation indépendante des opérations régionales

Adoption du document cadre sur la

sélection et la hiérarchisation des projets,

prévoyant notamment un lien plus étroit avec la performance

Élaboration et adoption de 4 documents

de stratégie pour l’intégration régionale

Approbation du Conseil

Approbation du

Conseil

Approbation du Conseil

T4 2011

T1 2011

T4 2010

1.4

Développement du secteur

privé : nouveaux instruments

de financement

Achèvement et déploiement de

l’instrument de garantie partielle de

risque

Approbation du

Conseil

Rapport d’activité

T1 2011, RMP du FAD-12

1.5 Changement climatique

Mise en œuvre du Plan d’action sur le changement climatique

Adoption de la politique énergétique

Rapport d’activités au Conseil, RMP

Adoption de la

politique par le Conseil

RMP du FAD-12

T1. 2011

1.6 Genre

Mise à jour du plan d’action sur le genre

pour 2011 et au-delà ; adoption de la stratégie révisée en matière de genre

Rapport de synthèse sur la revue de

l’expérience internationale en matière de

genre

Approbation du Conseil

Approbation du

Conseil

T4 2011

T4 2010

1.7 États fragiles Évaluation indépendante de l’aide du

FAD aux États fragiles

Approbation du

Conseil

T2 2011

2. Efficacité du développement et gestion axée sur les résultats

2.8

Cadre de mesure des résultats

du FAD-12

Adoption du CMR révisé du Groupe de la Banque (2011-2013)

Adoption des directives concernant la supervision

Suivi de la mise en œuvre du cadre de

mesure des résultats du FAD-12 et révision des cibles/indicateurs (si besoin)

Approbation du Conseil

Approbation du Conseil

Rapport annuel au

Conseil ; rapport de la RMP

T4 2010

T1 2011

En cours ; RMP

2.9 Déclaration de Paris sur

l’efficacité de l’aide

Revue des règles et procédures internes et

adoption de la politique en matière d’efficacité de l’aide

Suivi de la mise en œuvre de la feuille de route sur l’efficacité de l’aide

Approbation du

Conseil

Rapport annuel au

Conseil, rapport de la RMP

T4 2010

En cours, RMP

3. Capacité d’exécution et efficacité institutionnelle

3.10 Ressources humaines (RH)

Adoption du Cadre de rémunération et du Plan de retraite du personnel mis à jour

Décentralisation des fonctions relatives

aux ressources humaines

Approbation du Conseil

Rapport d’activités au

Conseil

T1 2012

T1 2012

Annexe 4

Matrice de mise en œuvre du FAD-12 (Jan. 2011– Déc. 2013)

2/2

Enjeu Engagement Mesure Date cible

3.11 Décentralisation

Approbation de la feuille de route de la décentralisation

Mise en œuvre de la matrice de

délégation de pouvoirs pour la passation

de marchés, les sauvegardes fiduciaires et

les opérations

Approbation du Conseil

Rapport d’activités à la

Direction et au Conseil

T3 2010

T1 2011

3.12

Diffusion de l’information,

communication et implication

de la société civile

Adoption de la politique révisée de diffusion de l’information

Suivi de la mise en œuvre de la stratégie de communication

Adoption du cadre révisé d’implication

de la société civile

Approbation du Conseil

Rapport d’activités au Conseil

Approbation du

Conseil

T4 2010

T4 2010

T3 2011

3.13 Sauvegardes fiduciaires et

passation des marchés

Audit périodique (au moins une fois tous

les deux 2 à 3 ans) des bureaux extérieurs

par OAGL

Suivi de la mise en œuvre efficace des

sauvegardes fiduciaires du Groupe de la

Banque, soumission des rapports d’audit

des projets et respect, par les emprunteurs, des accords de financement

Évaluation annuelle indépendante de la

passation des marchés dans les opérations

du Groupe de la Banque (échantillon)

Rapport au Conseil

Rapport d’activités à la Direction et au Conseil

Rapport au Conseil

En cours

En cours

Annuel

3.14 Mesures de sauvegarde

environnementales et sociales

Adoption de la version révisée de la

politique et des directives opérationnelles

sur les mesures de sauvegarde environnementales et sociales

Approbation du

Conseil, rapport de la RMP

T4 2011, RMP

4. Allocation des ressources et gestion financière

4.15

Conditions de financement

pour les pays à financement

mixte

Adoption de conditions de financement

différenciées pour les pays à financement

mixte

Approbation du Conseil

T4 2010

4.16 Politique de reclassement Adoption de la politique de reclassement Approbation du

Conseil

T1 2011

4.17 Politique en matière de prêts

non concessionnels

Adoption de la politique révisée et des

directives opérationnelles sur les prêts

non concessionnels

Approbation du Conseil

T4 2010

Annexe 5

Gains d’efficacité et économies de coûts

1/2

A) Économies et recouvrements de coûts sur les postes de dépenses

Les économies et recouvrements de coûts spécifiques ci-après ont été obtenus grâce à la

maîtrise des postes de dépenses :

Un contrat de télécommunications nouvellement négocié a permis de réaliser des

économies annuelles de 140 466 UC et de 421 400 UC pour la période de trois ans

que dure le contrat, sur les appels internationaux vers nos dix principales

destinations ;

En ce qui concerne le coût des téléphones mobiles Blackberry, leur moyenne

mensuelle par ligne a été ramenée de 119 à 49 UC, entraînant une économie

annuelle de 381 360 UC ;

Des économies d’un montant de 614 000 UC, soit 20% du budget prévisionnel

total, ont été réalisées sur les nouveaux locaux de Zahrabed ;

La Direction a mis en place un processus efficace de suivi de la conformité aux

limites des frais de voyage, grâce à un contrôle des dérogations sur les titres de

voyage, ce qui a permis de réaliser des économies annuelles estimées à 500 000

UC ;

Conformément à notre politique visant à obtenir des remises auprès des

prestataires de services, nous avons reçu environ 76 000 UC d’AirPlus (notre

prestataire de services pour les paiements liés aux voyages) en 2010 ;

De même, nous avons reçu un remboursement total d’environ 325 000 UC

correspondant à des billets émis en 2009, non utilisés et non initialement portés à

la connaissance du Bureau des voyages ;

En outre, des mesures sont progressivement mises en place en vue de réaliser des

économies dans l’utilisation des services publics dans les locaux du Groupe de la

Banque. À titre d’exemple, alors que notre occupation de l'espace a augmenté de

plus de 10 %, nous avons enregistré une réduction d'environ 1 % sur la

consommation d'électricité et d’eau pour les neuf premiers mois de 2010 par

rapport à la même période en 2009.

B) Économies réalisées grâce à la rationalisation des processus opérationnels

La rationalisation des processus opérationnels a entraîné les économies spécifiques suivantes :

Grâce à la délégation des fonctions de recrutement aux bureaux extérieurs,

134 000 UC d’économies annuelles ont été réalisées ;

L’amélioration du processus de présélection a généré des économies annuelles

d'environ 820 000 UC ;

Par ailleurs, en utilisant les TI, grâce à un recours accru à la vidéoconférence pour

les interviews et les réunions, 870 000 UC d’économies nettes ont été réalisées ;

L’introduction récente du recrutement en ligne se traduira par des économies sur la

consommation de papier (estimées à 86 000 UC par an) et permettra, dans le

sillage de l’initiative « Banque verte », de réduire l'impact des activités de la

Banque sur l'environnement (équivalent de 852 000 pages). En outre, ce nouveau

processus permettra : a) de réduire les délais de recrutement d'au moins un mois ;

Annexe 5

Gains d’efficacité et économies de coûts

2/2

b) d’accroître la transparence dans le recrutement et d’améliorer la fiabilité des

capacités d’analyse et de communication d’informations, et c) d'organiser

efficacement le traitement des demandes d’emploi, de suivre l’efficacité des efforts

de recrutement de la Banque, et de permettre aux candidats et aux unités

organisationnelles de suivre le processus dans le système.

Annexe 6

État d’avancement des réformes budgétaires

1/4

Le Conseil d’administration a approuvé une série de réformes budgétaires le 15 juin 200726

.

Leur mise en œuvre a permis de : i) renforcer l’articulation entre les priorités institutionnelles

et l’affectation des ressources ; ii) améliorer la flexibilité budgétaire institutionnel par le biais

d’une fongibilité et d’une délégation de pouvoirs accrues; iii) mettre en place un nouveau

cadre de responsabilisation et de performances, en reliant les résultats aux indicateurs de

performances clés (KPI) ; et iv) introduire un cadre de programmation et de budgétisation

pluriannuel consolidé. L’objectif ultime de ces réformes était d’aller vers une extension de la

fongibilité budgétaire et vers un cadre de gestion décentralisé des ressources, au moyen d’une

stratégie fondée sur le système de budgétisation en unités de compte (UC), en vue d’obtenir

de meilleurs résultats sur le terrain.

Avec l’introduction du système de budgétisation en UC en janvier 2010, chaque VPU est

aujourd’hui tenue de : i) valider ses transferts budgétaires ; ii) recruter son personnel, à la

condition de respecter les politiques de RH, le ratio établi de coûts fixes et sa propre planification

de dotation en effectif approuvée ; iii) s’assurer que l’utilisation des ressources est enregistrée sur

les codes des extrants/activités (à travers les éléments OTP) pour établir le lien entre les dépenses

et les livrables, et iv) établir un rapport mensuel sur les performances réalisées par chaque

Complexe en comparaison des résultats attendus. Pour améliorer le suivi et la crédibilité des

données, un système d’enregistrement de la durée des activités a été introduit, et un cadre de

comptabilité analytique a été lancé.

Budgétisation en UC et fongibilité : Le principal objectif du cadre de budgétisation en UC est

d’imprimer davantage d’efficacité, de transparence et de flexibilité à l’affectation et à la

gestion des ressources. Actuellement, les dépenses budgétaires fongibles comprennent les

salaires du personnel, les missions, les dépenses de consultants, les frais de réception et de

représentation, et les dépenses du personnel de courte durée (STS). Les transferts de dotations

entre ces catégories budgétaires requièrent l’approbation des gestionnaires de centres de

coûts. Toutefois, les transferts de dotations entre ces rubriques et les budgets à gestion

centralisée ou au sein des budgets à gestion centralisée (loyers, réparations, entretien,

communications, autres dépenses institutionnelles, réunions et assemblées annuelles de la

Banque, etc.) exigent toujours l’approbation du Vive-Président (sur recommandation de

COBS).

Dans le cadre de la budgétisation en UC, COBS concentre désormais son attention sur un

suivi efficient et une utilisation efficace et rentable des ressources, tandis que les VPU ont été

investies de responsabilités supplémentaires et plus importantes en matière de planification et

de gestion budgétaire. À cet effet, COBS établit un plan d’action, à l’examen du SMCC

(Comité de Coordination de la Haute Direction), qui sera utilisé pour le transfert effectif de

connaissances et le renforcement de capacités dans les VPU et les bureaux extérieurs. Cela

comprendra notamment le réaménagement de la structure du coordonnateur de la gestion du

programme et des ressources, en vue d’instaurer une structure uniforme entre complexes. De

son côté, CHRM assure la conformité par rapport aux politiques RH en vigueur.

Contrôle des effectifs, planification du personnel et ratio de coûts fixes (RCF) : Le Conseil

a approuvé la suppression du contrôle des effectifs à compter de janvier 201027

. En

remplacement, la planification du personnel a été renforcée et le ratio de coûts fixes a été

introduit (RCF), comme moyens de contrôles compensatoires. Au cours de l’année 2010, les

26

Réf. ADB/BD/WP/2006/129/Rev.1/add.2 -- ADF/BD/WP/2006/150/Rev.1/add.2

27

Réf. ADB/BD/WP/2009/138 « État d’avancement de la budgétisation en UC » &

ADB/BD/WP/2009/187/Rev.1 « Document du programme et du budget 2010-2012 »

Annexe 6

État d’avancement des réformes budgétaires

2/4

VPU ont pu, par le biais de ces instruments, déterminer leurs besoins en personnel ainsi que

les actions nécessaires pour satisfaire ces besoins, tout en atténuant le risque de dépassement

des dépenses de personnel. Dans le même temps, SMCC valide le processus et assure de son

côté la surveillance au niveau institutionnel.

Système d’enregistrement de la durée des activités (SETA) : Le système d’enregistrement de

la durée des activités a été réintroduit en mai 2010 pour aider la Direction à disposer de

données plus crédibles sur le coût des résultats (c’est-à-dire les produits et les processus). Le

SETA, qui est l’intrant le plus important dans le système de comptabilité analytique (CAS), se

trouve en phase pilote et est actuellement utilisé par le personnel de catégorie PL des

complexes des opérations (y compris les bureaux extérieurs), ainsi que par CIMM et COBS.

Dès sa stabilisation dans ces unités, il sera étendu à d’autres membres du personnel des

opérations ainsi qu’aux complexes non-opérationnels. L’outil est convivial, compatible avec

Internet et enregistre le temps utilisé par le personnel selon des codes activité/rendement.

Toutefois, le principal défi est de vaincre le profond scepticisme qui s’est répandu à propos de

l’utilité de cet outil. Avec le soutien du Conseil d’administration, la Direction continuera de

faire tout ce qui est en son pouvoir pour surmonter cet obstacle.

Système de comptabilité analytique (CAS) : Le cadre du système de comptabilité analytique

viendra appuyer la budgétisation en UC par l’enregistrement du coût des activités et des

résultats, et renforcera, par la suite, la crédibilité de la formule de partage des coûts du Groupe

de la Banque. Les importantes données sur la détermination des coûts aideront par ailleurs les

gestionnaires des centres de coûts à : i) planifier de manière rationnelle et suivre les coûts des

activités et des résultats ; ii) mieux comprendre la structure des dépenses ; et iii) à faciliter

l’identification des opportunités pour plus d’efficacité. Ce système constituera par ailleurs un

appui pour une gestion plus efficiente des ressources et servira d’outil déterminant pour

l’obligation qu’ont les responsables de rendre compte.

Questions en instance

Les lignes qui suivent présentent les activités restant à réaliser pour achever les réformes

approuvées par le Conseil en juin 2007.

Expansion de la fongibilité budgétaire :

Décentralisation des avantages – La Direction étudie toujours la possibilité de décentraliser, à

l’avenir, la gestion d’une partie des avantages du personnel au profit des VPU. Mais, elle doit

au préalable s’assurer de l’existence de : i) la ferme discipline concernant les procédures de

planification et de recrutement du personnel, y compris la stricte adhésion aux politiques RH ;

et ii) des capacités nécessaires pour la gestion budgétaire, la gestion des programmes de

travail et des ressources dans les VPU.

Système de facturation interne – Ce système décentralisera le budget au profit des VPU en ce

qui concerne certaines dépenses faisant l’objet d’une gestion centralisée. À cet égard, il

faudra : i) une analyse approfondie des coûts/avantages ; et ii) un système de gestion de

l’information plus solide. L’examen de ce système par la Direction se poursuit.

Gestion budgétaire par pays :

Avec ce dispositif, les ressources relatives au programme de travail pays seront gérées par les

directeurs régionaux. Cette démarche est subordonnée à : i) des changements supplémentaires

à apporter aux processus des affaires existantes ; ii) une profonde restructuration de la matrice

Annexe 6

État d’avancement des réformes budgétaires

3/4

de délégation de pouvoirs ; iii) une meilleure coordination entre les complexes chargés des

opérations ; et iv) l’existence, dans l’ensemble de la Banque, de solides capacités de

programmation du travail et de gestion des ressources.

Retenue d’incitation à la productivité

Il s’agit ici d’une initiative qui incitera les complexes à trouver de nouveaux moyens

d’améliorer les efficiences et de réduire les coûts. Le mécanisme sera une méthode efficace

pour identifier, sur le plan institutionnel, les gains générés au niveau d’un centre de coût, qui

auraient été difficiles à détecter par d’autres méthodes.

En tant qu’outil de gestion efficace de la performance, la retenue d’incitation à la productivité

sera :

Un moyen d’encourager la comparaison interne : afin de récompenser les bonnes

performances et d’inciter au respect des politiques en vigueur ;

Soumise à l’action : en mettant l’accent sur les rubriques des lignes de dépenses

(indicateurs de performance) permettant que les actions du responsable aboutissent à

une réduction des coûts et/ou plus d’efficacité. Lors de la mise en œuvre, il utilisera

les indicateurs suivants : le taux d’exécution du budget, les dépenses cumulées en fin

d’année, les dépenses liées aux consultants, les dépenses de missions, les dépenses de

personnel temporaire, le personnel d’encadrement, lead/PL, et les reports à nouveau

des dotations ;

Simple : en utilisant un nombre limité de mesures simples à calculer ;

Pertinente : cadrera avec les priorités ou les initiatives institutionnelles.

Calcul du taux de la retenue liée à l’incitation

Le taux de retenue comprend une part fixe et une part variable. La part fixe est un taux de

retenue marginal, qui pourrait être considéré comme la contribution minimum de chaque

complexe au pool de ressources. La part variable est un taux différencié, dans la mesure où

elle est liée à la performance relative de la VPU par rapport à certains indicateurs d’efficacité.

La Direction peut fixer à l’avance le score total d’efficacité s’il veut fixer un plafond à la

retenue ou utiliser le mécanisme pour mobiliser des ressources.

Utilisation du montant généré par la retenue d’incitation

La retenue d’incitation à l’efficacité sera prélevée directement sur le budget approuvé des

VPU, et les fonds récoltés seront mis dans un panier/compte commun dont la « garde » sera

confiée à COBS. Au cours de l’année, le montant provenant de cette retenue sera réaffecté par

le SMCC aux VPU, en récompense de leur efficacité et de la réduction de leurs coûts.

Toutefois, le processus de réaffectation devra se dérouler selon des directives strictes, qui

seront définies dans les détails par la Direction avant le lancement du processus. D’une

manière générale, les principes suivants seront appliqués :

La réaffectation ciblera les priorités émergentes du fonds ; et

La VPU requérante devra montrer les efficiences et les économies de coûts et prouver

qu’elle a épuisé toutes les possibilités internes de redéploiement;

Annexe 6

État d’avancement des réformes budgétaires

4/4

COBS supervisera l’utilisation des ressources générées par cette retenue d’incitation et rendra

compte à la Direction des ressources non utilisées à une période qui sera déterminée à

l’avance (et précisée dans une directive). Il reviendra à la Direction de décider de la manière

de réaffecter ces ressources.

Transparence et calendrier d’exécution

Le dispositif de la retenue d’incitation à la productivité sera géré de manière transparente.

COBS prépare un document de réflexion à cet effet, qui fera l’objet d’une revue de la part de

tous les complexes avant d’être examiné par le SMCC. Le document présentera la méthode

détaillée de calcul de la retenue et les indicateurs d’efficacité choisis. Par ailleurs, lors de la

période d’élaboration du budget, les complexes seront informés par COBS du montant de la

retenue qui sera prélevé sur leurs budgets respectifs. Parallèlement, COBS fournira aux

complexes les données de base et le modèle utilisé pour déterminer cette retenue.

COBS a collecté des données sur la plupart des indicateurs d’efficacité et a déjà produit des

résultats préliminaires de retenue d’incitation. A partir de ce travail et sous réserve de

l’approbation par la Haute Direction, l’outil relatif à la retenue liée à la productivité sera lancé

à compter du budget 2013.

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

1/17

Annexe 7(a) : Programme indicatif de prêt 2011 (montant en million d’UC)

I – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC– Pays

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

1 Angola OSHD ORSB

Microfinance

Inst. Fund &

Capacity

Building Project

H00 Finance 12,5 12,5 12,5 LGI

2 Angola ONEC ORSB

Combined Wind-

Solar Generation

(22+4Mw)

Namibe

FE0 Power Supply-

Electricity 50 0 50 LLP

3 Benin OSGE ORWA

Quatrième

programme

d'appui

budgétaire

K00 Multi-Sector 20 20 40 60 LGB

S

4 Botswana OSAN ORSA Water Recycling

Project AA0

Agriculture

and Rural

Development

10 0 0 10 LLP

5 Botswana OITC ORSA

Kazungula

Bridge

(Multinantiona)

DB0 Transport 50 0 0 50 LLP

6 Burkina Faso OSGE ORWA Appui budgétaire K00 Multi-Sector 30 30 50 80 GGB

S

7 Burkina Faso OSHD ORWA Projet HEST IA0 Higher

Education 20 20 50 70 GLP

8 Burkina Faso OSGE ORWA Appui budgétaire K00 Multi-Sector 30 30 50 80 GGB

S

9 Burundi OSGE OREA Projet d'appui

institutionnel K00 Multi-Sector 0 10 10 10 GGI

10 Burundi OITC OREA Gitega-Ngozi

Road (Phase II) DB0 Transport 12 30 42 42 GLP

11 Cameroon ONEC ORCE

Aménagement

hydroélectrique

de Lom Pangar

FA0 Power Supply-

Electricity 44 44 44 LLP

12 Cape Verde OITC ORWB

Projet de

plateforme

électronique pour

l’Administration

(Data Center)

G00

Information

and

Communica-

tion

Technologies

30 5 5 35 LLP

13 Cape Verde OSGE ORWB

Programme

d’appui

budgétaire

(PASRP III)

K00 Multi-Sector 10 0 10 LGB

S

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

2/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

14 Cape Verde OITC ORWB

Projet extension

Aéroport de

Praia (Etude)

DB0 Transport 3 0 3 MIC

15 Cape Verde OITC ORWB

Projet

d’Extension de

l’Aéroport Praia

DB0 Transport 20 0 20 LLP

16 Centrafrique OSGE ORCE

Programme

d’Appui aux

Reformes

Economiques

Phase III (PARE)

K00 Multi-Sector 0 11 11 11 GSL

17 Centrafrique OSGE ORCE

Projet d’Appui

au

développement

des services

financiers en

milieu rural

K00 Multi-Sector 5 5 5 GSA

18 Chad OSAN ORCE

Projet

d'infrastructures

rurales,

pastorales et de

transhumance

AA0

Agriculture

and Rural

Development

10,4 10,4 10,4 LLP/

GLP

19 Comoros OSGE OREB

Projet de

renforcement des

capacités

institutionnelles

II (PRCI II)

K00 Multi-Sector 5,86 5,86 5,86 GGI

20 Comoros OSGE OREB

Programme

d'appui aux

réformes

économiques et

de gouvernance

financière II

(PAREGF II)

K00 Multi-Sector 0 2 2 2 GSL

21 Cote d'Ivoire OSHD ORWA

Projet de

développement

des RH / HEST

(en complément

du PVRH II

restructuré en

2010)**

I00 Higher

Education 20 20 15 35 GLP

22 Djibouti ONEC OREB

Etude des

ressources

géothermiques

du Rift Assal

pour la

production

d'électricité

FA0 Power Supply

- Electricity 0 6,7

ORRU

TF 6,7 GGS

23 Djibouti OSHD OREB

Projet de

réduction de la

pauvreté urbaine

II (PREPUD II)

I00 Other social 3 3 3 GSA

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

3/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

24 Djibouti OWAS OREB

Projet

d'alimentation en

eau potable et

d'assainissement

E00 Water Supply

& Sanitation 4,28 4,28 3

RWSS

I /

AWF

7,28 GLP

25 DRC OSAN ORCE

Projet d'appui

aux

infrastructures

rurales

AA0

Agriculture

and Rural

Development

54 54 54 LLP

26 Egypt OSAN ORNA

Drainage

Improvement

Programme

AA0

Agriculture &

Rural

Development

70 0 0 70 LLP

27 Egypt ONEC ORNA Energy Sector

budget support FA0

Power Supply

- Electricity 300 0 0 300 LSBS

28 Egypt ONEC ORNA Power Project FA0 Power Supply

- Electricity 335 0 0 335 LLP

29 Egypt OITC ORNA Sharm El Sheikh

Airport F00 Transport 200 0 0 200 LLP

30 Eriteria OSHD OREB

Skills

Development

and HEST

Project

IB0 Higher

Education 12,91 12,91 12,91 LLP

31 Ethiopia ONEC OREB

Small Scale

Renewable

Energy Project

F00 Power Supply

- Electricity 0 13,5

Clean

Techn

ology

fund

13,5 LLP

32 Ethiopia OITC OREB

Bedele - Metu &

Kombolcha -

Bati - Mille

Roads Upgrading

Project

DB0 Transport 135 135 135 LLP

33 Ethiopia OWAS OREB

Water Supply &

Sanitation

Programme

(WSS)

E00 Water Supply

& Sanitation 80 80 80

LLP/

GLP

34 Gabon OSAN ORCE

Projet d'appui

aux

infrastructures

rurales

AA0

Agriculture &

Rural

Development

70 0 0 70 LLP

35 Gabon OWAS ORCE Assainissement

Libreville E00

Water Supply

& Sanitation 100 0 0 100 LLP

36 Gambia OWAS ORWB

Gambia Rural

Water Supply

Project (RWSSI)

E00 Water Supply

& Sanitation 0 6 RWSSI 6 GLP

37 Gambia OSGE ORWB Governance

capacity building K00 Multi-Sector 2 2 2

GBL

G

38 Ghana OSGE ORWA

Poverty

Reduction

Support Loan

(IV)

K00 Multi-Sector 90 90 90 180 LSL/

GSL

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

4/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

39 Ghana ONEC ORWA Ghana Energy

Project FA0

Power Supply

- Electricity 60 60 60 LLP

40 Guinea OSAN ORWB

Global

Agriculture &

Food Security

Program

(GAFSP)

AA0

Agriculture &

Rural

Development

0 30 GASFP 30 GLP

41 Guinea OSHD ORWB

Enseignement

technique et

formation

professionnelle

axés sur les

TIMO

IAD Higher

Education 0 10 25 25 60 GLP

42 Guinea OWAS ORWB

Programme

d'urgence Eau

péri-urbaine et

rurale

E00 Water Supply

& Sanitation 0 15 50 65 GLP

43 Guinea OSGE ORWB

Programme de

réformes du

secteur public

K00 Multi-Sector 10 10 10 GSA

44 Guinea

Bissau OSAN ORWB

Global

Agriculture &

Food Security

Program

(GAFSP) /

PRESAR

AA0

Agriculture &

Rural

Development

0 30 GASFP 30 GSI

45 Guinea

Bissau OSGE ORWB

Programme

d'appui

budgétaire

K00 Multi-Sector 10 10 10 GGB

S

46 Guinea

Bissau OSGE ORWB

Projet Appui

Institutionnel K00 Multi-Sector 0 4 4 4 GGI

47 Kenya OSAN OREA

Livestock &

Disease Free

Zone Project -

DFZ

AA0

Agriculture

and Rural

Development

20 20 20 LLP

48 Kenya OSHD OREA

Employment

opportunities and

job creation for

poor population

project

I00 Other Social 20 20 20 LLP

49 Kenya OSHD OREA HEST Project I00 Higher

Education 50 50 50 LLP

50 Lesotho OSHD ORSA

Skill

enhancement

Study

I00 Higher

Education 0,9 0,9 0,9 GGS

51 Lesotho OSGE ORSA Budget support K00 Multi-Sector 7 7 7 LGB

S

52 Lesotho ONEC ORSA

Lesotho

Highlands Hydro

Power Project

I00 Power Supply

- Electricity 10 10 10 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

5/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

53 Liberia OSGE ORWB Budget Support

(over 3 years) K00 Multi-Sector 0 30 30 30

GGB

S

54 Liberia OSHD ORWB

Suppl labor

based public

works

I00 Other social 5 5 5 GLP

55 Madagascar OITC ORSB

Projet de

reconstruction de

la RN9 - Phase II

DB0 Transport 30 30 30 LLP

56 Malawi OSGE ORSB GPRSG.III K00 Multi-Sector 44 44 44 GGB

S

57 Malawi OSHD ORSB Support to SME

Development I00 Other social 10 10 10 GSA

58 Mali OITC ORWB

Technopole TIC/

Projet Techno

Mali - HEST

G00

Information &

Communica-

tion

Technologies

16 16 16 LLP

59 Mali OSGE ORWB

Programme

d’appui

budgétaire

K00 Multi-Sector 35 35 35 LGB

S

60 Mauritania OSGE ORNB

Projet d'appui

institutionnel en

matière de

gouvernance

K00 Multi-Sector 5 5 5 LBL

G

61 Mauritius OSGE ORSB

Debt Mgt

Capacity

Building (MIC

Grant)

K00 Multi-Sector 0,46 0 0,5 MIC

62 Mauritius OWAS ORSB

Plaines Wilhelm

Sewerage Project

- Phase II

E00 Water Supply

& Sanitation 46 0 0 46 LLP

63 Morocco OITC ORNB

Projet de

réparation des

ouvrages de

protection de 7

ports

DB0 Infrastruc-

tures 100 0 0 100 LLP

64 Morocco OSGE ORNB PADESFI 2 K00 Multi-Sector 100 0 0 100 LSL

65 Morocco ONEC ORNB Projet Energie

solaire 1 FA0

Power Supply

- Electricity 170 0 0 170 LLP

66 Morocco OWAS ORNB 12ème Projet

d'AEPA E00

Water Supply

& Sanitation 170 0 0 170 LLP

67 Mozambique OSGE ORSB PRSL III K00 Multi-Sector 60 60 60 LSL

68 Namibia OSGE ORSA

Capacity

Building to

Ministry Finance

Debt

Management

K00 Multi-Sector 1 0 0 1 MIC

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

6/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

69 Namibia OITC ORSA Transport Sector

Programme DB0 Transport 60 0 0 60 LSI

70 Niger OSGE ORWA Appui

institutionnel K00 Multi-Sector 10 10 10 20

LGI/

GGI

71 Niger OWAS ORWA RWSSI II E00 Water Supply

& Sanitation 20 20 20

LLP/

GLP

72 Nigeria ONEC ORWA Rural access FA0 Power 50 50 50 LSI

73 Rwanda OSAN OREA

Lifestock

Infrastructure

Support

Programme

AA0

Agriculture &

Rural

Development

25 25 25 LLP

74 Rwanda OSGE OREA General Budget

Support IV K00 Multi-Sector 15 15 15

LGB

S

75 Rwanda ONEC OREA

Rehabilitation of

Power Substation

project

FA0 Power Supply

- Electricity 10 10 10 LLP

76 Senegal OSGE ORWB Appui budgétaire

III K00 Multi-Sector 30 30 30

LGB

S

77 Senegal OSGE ORWB

Appui à

l'environnement

des affaires

K00 Multi-Sector 10 10 10 LGB

S

78 Seychelles OSGE OREA

General Budget

support (Multi-

year

Programming)

K00 Multi-Sector 12 0 0 12 LGB

S

79 Sierra Leone OSGE ORWB

Economic

Governance

Reform

Programme II

K00 Multi-Sector 0 16 16 16 GBL

G

80 Sierra Leone OSGE ORWB Institutional

support K00 Multi-Sector 0 4 4 4 GGI

81 Somalia OSGE OREB

Public Financial

Management &

State Capacity

Building

Programme

K00 Multi-Sector 10 10 10 GGI

82 South Africa ONEC ORSA Power Projects FB0 Power Supply

- Electricity 200 0 0 200 LLP

83 Sudan OWAS OREB

Water Supply &

Sanitation

Project in Darfur

Region

E00 Water Supply

& Sanitation 0 0 4 TBD 4 GLP

84 Swaziland OSAN ORSA Lower Usuthu

ProjectII AA0

Agriculture &

Rural 10 0 0 10 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

7/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

Development

85 Swaziland OSGE ORSA Budget Support

Loan K00 Multi-Sector 25 0 0 25

LGB

S

86 Tanzania OSAN OREA

Marketing

Infrastructure,

Value Addition

& Rural Finance

Project -

MIVARFP

AA0

Agriculture &

Rural

Development

40 40 85,6 125,6 LLP

87 Tanzania OSHD OREA

Alternative

Learning Skills

and

Development

Project - Phase 2

I00 Higher

Education 15 15 15 LLP

88 Tanzania OSGE OREA

Poverty

Reduction

Support Loan

K00 Multi-Sector 120 120 120 LSA

89 Togo OITC ORWA

Réhabilitation de

tronçons de route

de la RN1

DB0 Transport 30 30 30 GLP

90 Tunisia OSHD ORNA

Appui aux

reformes du

secteur de la

santé

I00 Health 50 0 0 50 LSA

91 Tunisia OSGE ORNA PAI2- Appui aux

réformes K00 Multi-Sector 100 0 0 100 LSL

92 Tunisia ONEC ORNA Power Project FA0 Power Supply

- Electricity 150 0 0 150 LLP

93 Tunisia OITC ORNA Autoroute Gabès

Ras Jedir DB0 Transport 175 0 0 175 LLP

94 Uganda OSAN OREA

Community

Agricultural

Infrastructure

Improvement

Programme - 3

(CAIIP0-3)

AA0

Agriculture &

Rural

Development

50 50 30 80 LLP

95 Uganda OSHD OREA

Rehabilitation of

Mulago

Teaching

hospital

I00 Health 46 46 46 LLP

96 Uganda ONEC OREA

Power

Transmission

Line

E00 Power Supply

- Electricity 40 40 40 LLP

97 Zambia OSGE ORSB PRBS.IV K00 Multi-Sector 15 15 15 LGB

S

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

8/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

SOUS-TOTAL I 2 613,0 0,0 4,5 0,0 1 524,9 0,0 0,0 107,0 1 631,9 25,0 495,6 118,2 4 888,1

II – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC - Multinational

98 Cameroon OITC ORCE

Mutinational -

Central African

Backbone

(Cameroun-

RCA-Tchad)

G00

Information

and

Communi-

cation

Technologies

3,33 6,67 10 10 LLP/

GLP

99 Centrafrique OITC ORCE

Mutinational -

Central African

Backbone

(Cameroun-

RCA-Tchad)

G00

Information

and

Communi-

cation

Technologies

10 10 10 LLP/

GLP

100 Chad OITC ORCE

Mutinational -

Central African

Backbone

(Cameroun-

RCA-Tchad)

G00

Information

and

Communi-

cation

Technologies

3,33 6,67 10 10 LLP/

GLP

101 Centrafrique ONEC ORCE

Projet

Interconnexion

Boali 3 (RDC-

RCA)

FA0 Power Supply

- Electricity 1,87 3,74 5,61 5,61 GLP

102 DRC ONEC ORCE

Projet

Interconnexion

Boali 3 (RDC-

RCA)

FA0 Power Supply

- Electricity 10 20 30 30 LLP

103 Kenya ONEC OREA

Multinational_

Ethiopia-Kenya

Interconnection

Power

F00 Power Supply

- Electricity 12 12 12 LLP

104 Kenya OITC OREA

Multinational_M

ombasa-Nairobi-

Addis (Phase III)

Mega-Moyale-

Agremariam

(Kenya/Ethiopia)

DB0 Transport 28,17 28,17 28,17 LLP

105 Madagascar OSHD ORSB

Multinational_AI

RIS-COI II

(RPG)

IBE Health 10 10 20 5 25 LSI

106 Madagascar OSHD ORSB

Multinational_In

situtional support

to higher

education in the

IOC countries -

(RPG)

IAD

Higher

Education

(Regional

Public Goods)

20 20 20 GGI

107 Multinational

_OREA OSAN OREA

Lake Edward and

Albert Fisheries

Devpt Project

AA0

Agriculture

and Rural

Development

25 25 25 LLP

108 Rwanda ONEC OREA

Mutinational_Pro

jet

Hydroélectrique

FA0 Power Supply

- Electricity 3,33 3,33 3,33 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

9/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

Rusumo falls

(Burundi/Rwand

a/Tanzania)

109 Tanzania ONEC OREA

Mutinational_Pro

jet

Hydroélectrique

Rusumo falls

(Burundi/Rwand

a/Tanzania)

FB0 Power Supply

- Electricity 3,33 3,33 3,33 LLP

110 Multinational

_OREB OSAN OREB

Etude de

faisabilité du

transfert d'une

partie des eaux

du lac Afambo

(Ethiopie) à

Djibouti

AA0

Agriculture

and Rural

Development

5

RWSS

I /

AWF

5 GGS

111 Multinational

_OREB ONEC OREB

Ethiopia-Kenya

Power

Interconnection

Project

F00 Power Supply

- Electricity 200 200 200 LLP

112 Multinational

_OREB OITC OREB

Mombasa-

Nairobi-Addis

Abba Corridor

Project (Phase

III)

DB0 Transport 150 150 150 LLP

113 Zambia OITC ORSB Multinational_K

azungula Bridge DB0 Transport 60 60 60 LLP

114 Multinational

_ORWB ONEC ORWB

Programme

Energie de

l’OMVG

(Gambie-Guinée

-Guinée Bissau-

Sénégal)

FA0 Power Supply

- Electricity 12 12 12 LLP

115 Multinational

_ORWB OITC ORWB

Projet de route

Boke-Quebo

(Etude)

DB0 Transport 5 5 5 GGS

116 Multinational

_ORWB OITC ORWB

Réhabilitation

Infrastructure

Ferroviaire

Mali/Sénégal

DB0 Transport 53 53 53 LLP

117 Multinational

_ORWB OITC ORWB

Route Kiffa-

Selibaby-Kayes

(Mauritanie/Mali

) - Etude

DB0 Transport 2 2 2 GGS

118 Multinational

_ORWB OITC ORWB

Pont de la

Gambie (Etude) DB0 Transport 6 6 6 GGS

119 Multinational ORQR Multi

Mainstreaming

MfDR through

the Communities

of Practice

K00 Multisector 8,7 8,7 8,7 GGI

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

10/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

(AfCoP)

SOUS-TOTAL II 0,0 0,0 0,0 0,0 25,2 610,3 38,7 0,0 674,1 0,0 5,0 5,0 0,0 684,1

III – OPERATIONS DU SECTEUR PRIVE

1

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Social /

Education IA0 Education 11 11 LLP

2

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2 Social / Health IB0 Health 10 10 LLP

3

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2 Social / Health IB0 Health 11 11 LLP

4

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

14 14 LLP

5

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

6

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

7

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

8

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

9

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

10

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

11

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

2

Agriculture and

Rural

Development

A00

Agriculture

and Rural

Development

10 10 LLP

12

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 30 30 LLC

13

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 28 28 LLC

14

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 25 25 LLC

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

11/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

15

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 25 25 LLC

16

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 23 23 GTE

17

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 EQY

18

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

19

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

20

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

21

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 28 28 LLC

22

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 20 20 GTE

23

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

24

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

25

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

26

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

27

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

28

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 GTE

29

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 EQY

30

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

31

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

12/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

32

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

33 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 20 5 FAPA 25 LLC

34 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 GTE

35 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 GTE

36 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

37 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 EQY

38 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 EQY

39 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 EQY

40 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 EQY

41 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

42 Afrique OPSM

4 Finance H00 Finance 18 18 LLC

43

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

44

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

19 19 LLP

45

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

46

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

47

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

48

Africa -

Middle

Income

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

13/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

Countries

49

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

50

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

51

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

2

Industry, Mining

& Quarrying B00

Industry,

Mining &

Quarrying

25 25 LLP

52

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure /

Communications G00

Information &

Communi-

cation

Technologies

20 20 LLP

53

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure /

Communications G00

Information &

Communi-

cation

Technologies

20 20 EQY

54 Afrique OPSM

3

Infrastructure /

Communications G00

Information &

Communi-

cation

Technologies

22 22 LLP

55 Afrique OPSM

3

Infrastructure /

Communications G00

Information &

Communi-

cation

Technologies

22 22 EQY

56

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

4

Itezhi-Tezhi

Hydro Power

Project

FA0 Power Supply

- Electricity 35 35 LLP

57

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply FA0

Power Supply

- Electricity 28 28 LLP

58

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply FA0

Power Supply

- Electricity 28 28 LLP

59

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply F00

Power Supply

- Electricity 15 15 EQY

60

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply F00

Power Supply

- Electricity 15 15 EQY

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

14/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

61

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply FA0

Power Supply

- Electricity 25 25 LLP

62

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply FA0

Power Supply

- Electricity 25 25 LLP

63

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Power supply FA0

Power Supply

- Electricity 25 25 LLP

64

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 25 25 LLP

65

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 15 15 LLP

66

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 25 25 LLP

67

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 19 19 EQY

68

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 12 12 LLP

69

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 13 13 LLP

70

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 25 25 LLP

71

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 15 15 EQY

72

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 15 15 EQY

73

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 25 25 LLP

74

Africa - Low

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

Transport D00 Transport 25 25 LLP

75

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

water supply &

sanitation

E00 Water supply

& Sanitation 12 12 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

15/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

76

Africa -

Middle

Income

Countries

OPSM

3

Infrastructure/

water supply &

sanitation

E00 Water supply

& Sanitation 15 15 LLP

SUB-TOTAL III 0,0 1 469,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5,0 1 474,0

GRAND TOTAL 2 613,0 1 469,0 4,5 0,0 1 550,0 610,3 38,7 107,0 2 306,0 25,0 500,6 128,2 7 046,3

GRAND TOTAL WITHOUT CO-FINANCING 2 613,0 1 469,0 4,5 0,0 1 550,0 610,3 38,7 107,0 2 306,0 25,0 6 545,7

IV – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC - Liste de réserve

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

1 Benin OITC ORWA Projet routier DB0 Transport 40 40 40 LLP/

GLP

2 Burkina Faso OWAS ORWA

Assainissement

des quartiers

périphériques de

Ouagadougou

E00 Water Supply

& sanitation 30 30 30 GLP

3 Burkina Faso OITC ORWA Projet routier DB0 Transport 75 75 75 GLP

4 Cote d'Ivoire OSGE ORWA

Programme

d'appui

budgétaire

K00 Multi-Sector 30 30 50 80

GGB

S/LG

BS

5 Cote d'Ivoire OITC ORWA

Projet de route

d'intégration

régionale

Boundiali-

frontière de la

Guinée

DB0 Transport 30 30 30 LLP

6 Egypt OSHD ORNA Nursing Project I00 Health 50 0 0 50 LLP

7 Egypt OSAN ORNA

Market Access &

Trade

Improvement

Project

AA0

Agriculture

and Rural

Development

70 0 0 70 LLP

8 Egypt OPSM ORNA

Benchmark

Power

International

FA0 Energy 141,4 0 0 141,4 LLP

9 Egypt ONEC ORNA Kom Ombo

Power Project F00

Power Supply

- Electricity 115 115 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

16/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

10 Egypt OWAS ORNA

Urban Water

Supply &

Sanitation

Project for Cairo

and Alexandria

E00 Water Supply

& Sanitation 100 100 LLP

11 Egypt OSAN ORNA

Farm level

Irrigation

Modernisation

Project

AA0

Agriculture &

Rural

Development

130 130 LLP

12 Ethiopia OSAN OREB

Agricultural

Growth

Programme

AA0 Agriculture 50 50 50 GLP

13 Ethiopia OSGE OREB

Protection of

Basic Services

III Programme

(PBS III)

K00 Multi-Sector 111,14 111,14 111,14 LSA

14 Gambia OSGE ORWB Budget support II K00 Multi-Sector 4 4 4 LSL/

GSL

15 Gambia OSGE ORWB Governance

capacity building K00 Multi-Sector 2 2 2

LSL/

GSL

16 Mali OSAN ORWB

Gestion des

ressources

naturelles

AA0

Agriculture &

Rural

Development

15 15 15 LLP

17 Mali ONEC ORWB Electrification

rurale F00

Power Supply

- Electricity 20 20 20 LLP

18 Mauritania OWAS ORNB

Programme

RWSSI - Phase

II

E00 Water & sanit 10 10 10 LLP

19 Morocco ONEC ORNB

Projet

d'électrification

rurale

FA0 Energy 65 0 0 65 LLP

20 Mozambique OWAS ORSB Greater Maputo

Water Supply E00

Water Supply

& Sanitation 20 20 20 LLP

21 Niger OITC ORWA

Projet de route

d'intégration

régionale « la

Transaharienne »

DB0 Transport 40 40 40 LLP/

GLP

22 Nigeria OSGE ORWA

Institutional

Support for

Fiscal

Decentralization

K00 Multi-Sector 20 20 30 50 LGI

23 Nigeria ONEC ORWA Rural access FA0 Power 50 50 50 LSI

24 Nigeria OPSM ORWA

Fonds de

garantie pour le

financement des

PME

H00 Financial

Sector 330 0 0 330 LLC

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

17/17

N° Pays

DEPT.

secto-

riel

DEPT

régional Titre du projet

Code

Secto-

riel

Descrip-tion

secteur

BAD

public

BAD

privé PRI FSS OAR OR RPC FEF

FAD

Total FSN

Co-

finan-

ce-

ment

Autres fonds

fiduciaires Coût

total

Instru-

ments

fin. Mon-

tants

Sourc

e

25 Togo OITC ORWA

Réhabilitation de

tronçons de route

de la RN1

DB0 Transport 30 30 30 GLP

26 Tunisia OSAN ORNA

Projet de

Développement

Agricole Intégré

2

AA0 Agriculture

Project 20 0 0 20 LLP

27 Tunisia OWAS ORNA

Wastewater

Transfer Project

to the South

E00 Water Supply

& Sanitation 50 50 LLP

28 Tunisia OITC ORNA

Projet

développement

chemin de fer

DB0 Transport 200 200 LLP

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

1/4

Annexe 7(b) : Etudes économiques et sectorielles envisagées pour 2011

N° Complexe DEPT Centre de

coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement

1 OIVP OITC OITC2 ESW - Supervision Mozambique Mozambique: Nacala I Road Corridor 2 ADB Admin. Budget

2 OIVP OITC OITC1 Economic and Sector Work Europe Business Opportunity 1 ADB Admin. Budget

3 OIVP OITC OITC2 Economic and Sector Work Multinational SUB SAHARAN TRANSPORT POLICY

PROGRAMME 1 ADB Admin. Budget

4 OIVP OITC OITC2 Economic and Sector Work Tunisia Etude économique sur le secteur des Transports 1 ADB Admin. Budget

5 OIVP ONRI ONRI1 ESW - Supervision Afrique SUPERVISION OF ONGOING IPPF PROJECTS 10 ADB Admin. Budget

6 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Joint Project ONRI/OPSM - MFIs access into national

and regional payment systems - Phase II (WA) 3 ADB Admin. Budget

7 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Joint Project ONRI/OPSM - MFIs access into national

and regional payment systems - Phase II (NA) 3 ADB Admin. Budget

8 OIVP ONRI ONRI1 ESW - Preparation Afrique Kazungula Bridge Project 3 ADB Admin. Budget

9 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Publication on Bank Group Regional Integration

Activities 2 ADB Admin. Budget

10 OIVP ONRI ONRI0 Economic and Sector Work Afrique Preparation of ARIA-V 1 ADB Admin. Budget

11 OIVP ONRI ONRI2 Economic and Sector Work Afrique Develop Trade and Regional indicators 1 ADB Admin. Budget

12 OIVP ONRI ONRI2 ESW - Preparation Afrique Implementation of Regional Payment System 1 ADB Admin. Budget

13 OIVP ONRI ONRI2 ESW - Supervision Afrique Review of ONRI Business plan 1 ADB Admin. Budget

14 OIVP OWAS OWAS1 Economic and Sector Work Cape Verde ESW RWSSI 1 ADB Admin. Budget

15 OIVP OWAS OWAS1 Economic and Sector Work Ghana ESW RWSSI 1 ADB Admin. Budget

16 OIVP OWAS OWAS2 Economic and Sector Work Tanzania ESW - WATER SECTOR ASSESSMENT 1 ADB Admin. Budget

17 OIVP OWAS OWAS2 Economic and Sector Work Zimbabwe ESW- Water Sector Assessment 1 ADB Admin. Budget

18 ORVP ORCE ORCE0 Economic and Sector Work DRC Country Economic Review 1 ADB Admin. Budget

19 ORVP ORCE ORCE0 Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget

20 ORVP OREA/OR

EB

OREA/

OREB Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget

21 ORVP OREB OREB0 Economic and Sector Work Ethiopia Enhancing Growth and Competitiveness 1 ADB Admin. Budget

22 ORVP OREB OREB0 Economic and Sector Work Sudan Country Economic and Politicial Review 1 ADB Admin. Budget

23 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Egypt Economic Sector work I: Energy in Egypt 1 ADB Admin. Budget

24 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Libya Economic and Sector Work - Study on SME

Development 1 ADB Admin. Budget

25 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Libya ESW.2 - Tourism development Study 1 ADB Admin. Budget

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

2/4

N° Complexe DEPT Centre de

coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement

26 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Libya Study on Libya Wealth Fund

27 ORVP ORNA ORNA0 Economic and Sector Work Tunisia Etude Economique et Sectorielle No 1 1 ADB Admin. Budget

28 ORVP ORNA/OR

NB EGFO Economic and Sector Work Multinational Regional Study on Energy Flagship 1 ADB Admin. Budget

ORVP

ORNA/OR

NB

ORNA/

ORNB Economic and Sector Work Multinational Regional Study based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget

29 ORVP ORNB ORNB0 Economic and Sector Work Mauritania Assistance Technique sur la Modernisation des marchés

publics 1 ADB Admin. Budget

30 ORVP ORNB ORNB0 Economic and Sector Work Algeria Private Sector 1 ADB Admin. Budget

31 ORVP ORSA/ORS

B

ORSA/

ORSB Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget

32 ORVP ORSA ZWFO Economic and Sector Work Zimbabwe Flagship report 1 ADB Admin. Budget

33 ORVP ORSB AOFO Economic and Sector Work Angola ESW on Clean Energy 1 ADB Admin. Budget

34 ORVP ORSB MWFO Economic and Sector Work Malawi Agricultural Input Subsidies 1 ADB Admin. Budget

35 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Zambia Growth Diagnostics for Zambia 1 ADB Admin. Budget

36 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Indian Ocean

Countries Flagship Study 1 ADB Admin. Budget

37 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Zambia Domestic Resource Mobilization Study 1 ADB Admin. Budget

38 ORVP ORSB ORSB0 Economic and Sector Work Malawi Developing Land and Irrigation Policies 1 ADB Admin. Budget

39 ORVP ORSB ZMFO Economic and Sector Work Zambia Macro Study on Zambia Revenue Generation Potential 1 ADB Admin. Budget

40 ORVP ORWA ORWA0 Economic and Sector Work Afrique de l'Ouest ESW "Economic brief on West Africa" 1 ADB Admin. Budget

41 ORVP ORWA ORWA0 Economic and Sector Work Côte d'Ivoire ESW: Fiscal Policy Diagnostics 1 ADB Admin. Budget

42 ORVP ORWA ORWA0 Economic and Sector Work Nigeria Infrastructure Action Plan for Nigeria 1 ADB Admin. Budget

43 ORVP ORWB ORWB0 Economic and Sector Work Senegal Infrastructure for Regional Integration 1 ADB Admin. Budget

44 ORVP ORWB ORWB0 Economic and Sector Work Cape Verde Marché Transport maritime 1 ADB Admin. Budget

45 ORVP ORWB ORWB0 Economic and Sector Work Liberia/Sierra

Leone/Guinea

Country Economic Report / Regional Infrastructure /

Extractive Study 1 ADB Admin. Budget

46 ORVP ORWB SLFO Economic and Sector Work Sierra Leone Private Sector & Labor Market 1 ADB Admin. Budget

47 ORVP ORWB SNFO Economic and Sector Work Senegal Private sector & Labor Market analysis 1 ADB Admin. Budget

48 ORVP ORWB/

ORWA

ORWB/

ORWA Economic and Sector Work Multinational Regional Flagship based on RISP ESWs 1 ADB Admin. Budget

49 OSVP OSAN OSAN4 Economic and Sector Work Multinational Agriculture Secteur review 2 ADB Admin. Budget

50 OSVP OSAN OSAN2 Economic and Sector Work Afrique Agriculture Sector work : Politque Agricole 1 ADB Admin. Budget

51 OSVP OSAN OSAN2 Economic and Sector Work Afrique Agriculture Sector work : Séminaire 1 ADB Admin. Budget

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

3/4

N° Complexe DEPT Centre de

coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement

52 OSVP OSAN OSAN4 Economic and Sector Work Multinational Forestry Sector Review 1 ADB Admin. Budget

53 OSVP OSFU OSFU0 Economic and Sector Work Afrique ANALYTICAL STUDIES FOR FRAGILE STATES 2 ADB Admin. Budget

54 OSVP OSFU OSFU0 Economic and Sector Work Afrique LESSONS LEARNT FROM THE

IMPLEMENTATION OF THE FSF 1 ADB Admin. Budget

55 OSVP OSGE OSGE0 Economic and Sector Work Temporary

Relocation Agency Consultant study for Index construction 1 ADB Admin. Budget

56 OSVP OSGE OSGE0 Economic and Sector Work Temporary

Relocation Agency Consultant strategy Partnership 1 ADB Admin. Budget

57 OSVP OSGE OSGE1 Economic and Sector Work Multinational Good Financial Governance in Africa 1 ADB Admin. Budget

58 OSVP OSGE OSGE2 Economic and Sector Work Botswana Diversification Diagnostics 1

Japan - Policy and

Human Resources

Development Grant

(PHRDG)

59 OSVP OSGE OSGE2 Economic and Sector Work Multinational Financial Sector Strategy 1 Norway (Ad hoc account)

60 OSVP OSGE OSGE2 Economic and Sector Work Namibia Competitiveness and Diversification Study 1

Japan - Policy and

Human Resources

Development Grant

(PHRDG)

61 OSVP OSHD OSHD0 Economic and Sector Work Afrique Amélioration de la performance du portefeuille 1 ADB Admin. Budget

62 OSVP OSHD OSHD0 Economic and Sector Work Multinational Africa Achieving MDG.3: Documentation of Best

Practices 1 ADB Admin. Budget

63 OSVP OSHD OSHD0 Economic and Sector Work Uganda Elaboration de la polotique sectorielle 1 ADB Admin. Budget

64 OSVP OSHD OSHD1 Economic and Sector Work Afrique Study on Poverty Reduction & Social Protection in

Africa 1 ADB Admin. Budget

65 OSVP OSHD OSHD2 Economic and Sector Work Gambia

ELABORATION DE LA POLITIQUE SECTORIELLE

EN MATIERE DE SCIENCE TECHNOLOGGIE ET

INNOVATION

1 France

66 OSVP OSHD OSHD2 Economic and Sector Work Multinational STI Skills Profile (Southern Africa)-ESW 1 ADB Admin. Budget

67 OSVP OSHD OSHD2 Economic and Sector Work Uganda

ELABORATION DE LA POLITIQUE SECTORIELLE

EN MATIERE DE SCIENCE TECHNOLOGGIE ET

INNOVATION

1 France

68 OSVP OSHD OSHD3 Economic and Sector Work Afrique

« BACKGROUND PAPER » EN VUE DE

L’ELABORATION DU DOCUMENT DE

STRATEGIE DE LA BANQUE EN MATIERE DE

SANTE DEVANT GUIDER LA BANQUE DANS

SON INVESTISSEMENT DANS LE SECTEUR DE

LA SANTE EN AFRIQUE

1 ADB Admin. Budget

Annexe 7

Programme opérationnel indicatif 2011

4/4

N° Complexe DEPT Centre de

coût Description de l’activité Pays Description Nombre Source de financement

69 OSVP OSHD OSHD3 Economic and Sector Work Afrique

FAISABILITE DE L’ASSURANCE MALADIE DANS

LES PAYS OU L’ACCES AUX SERVICES DE

SANTE EST TRES FAIBLE (ESW AVEC EDRE)

1 ADB Admin. Budget

70 OSVP OSHD OSHD3 Economic and Sector Work Mozambique

FEASIBILITY AND COST OF INTEGRATING

COMMUNITY HEALTH WORKERS IN THE

HEALTH HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

PLAN

1 ADB Admin. Budget

Annexe 8

Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel*)

1/4

Rubriques Document cadre Comité Plénier Projet actuel Observations

UC

%

Augmen

tation

UC %

Augmen-

tation

UC

%

Augmen-

tion

Budget de base 264 007 836 264 007 836 264 007 836

Plus:

a) Engagements irréversibles

Impact de l’augmentation des salaires 2010 7 037 844 7 037 843 7 037 843

Impact de l’ajustement des salaires

approuvé en juin 2010 sur la masse

salariale 2011

Nouveaux sièges au Conseil 1 295 491 1 295 491 1 295 491 Coût supplémentaire en 2011 des deux

nouveaux sièges

Bureau extérieur au Zimbabwe (ZWFO) 1 528 846 996 908 897 652

Le chiffre ajusté ne comprend pas le

coût du personnel de ZIM-Fund, qui

sera imputé directement au compte de

ZIM-Fund.

Affinement organisationnel 591 507 591 507 591 507 Coût indicatif lié aux 9 nouveaux postes

créés lors de l’affinement

Facilité africaine de soutien juridique – Contribution en

nature (selon le protocole d’accord) 184 721 184 721 184 721

Nouvelle structure d’EADI 748 083 355 823 252 718

Lors de l’approbation par le Conseil du

budget en décembre 2009, il a été

convenu que la nouvelle structure

devrait être effective au 1er janvier 2011.

Pour réduire les coûts, la Direction

envisage une répartition sur 2011 et

2012.

Perspectives économiques en Afrique

330 823 330 823 Pour assurer le financement qui n’est

plus fourni par l’OCDE.

Mise en œuvre des obligations relatives à l’immeuble

Aniaman 2 050 000 2 050 000 2 050 000

L’immeuble était loué par la Banque

avant sa relocalisation à Tunis. Aux

termes du contrat, la Banque doit

entreprendre certains travaux avant de

remettre les locaux au propriétaire.

Inflation sur toutes les dépenses, excepté les salaires 4 378 101 0 0

L’impact estimatif de l’inflation sera

financé grâce à des économies et gains

d’efficacité, d’où son montant nul.

Total 17 814 594 6.75% 12 843 117 4,86% 12 640 756 4,79%

b) Engagements fermes ou engagements à l’étude

Ajustement des salaires et avantages 2011 6 607 024 3 354 847 3 181 457

Ajusté à la lumière des consultations en

cours entre la Direction et les

administrateurs.

Annexe 8

Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel*)

2/4

Rubriques Document cadre Comité Plénier Projet actuel Observations

UC

%

Augmen

tation

UC %

Augmen-

tation

UC

%

Augmen-

tion

Fonds spécial CLIM DEV– Secrétariat & Secretariat Fonds

Afrique verte 2 065 808 100 000 100 000

Seules sont retenues les dépenses de

consultants destinées à la création des

fonds.

Coordination des donateurs et thématique par les BE -

Pilotage 190 000 190 000 190 000

Certains BE de la Banque reprendront

en 2011 la responsabilité de

coordination des groupes thématiques et

sectoriels dans les pays respectifs. Le

budget fourni couvre les dépenses liées

à la charge de travail additionnel, par

exemple le recours à des consultants.

Audit archit. IT / infrastructure réseau & competences TCI 911 500 395 750 850 403

Retour aux estimations du document

cadre. Toutefois, le montant est

légèrement inférieur, les salaires et

avantages des nouveaux postes portant

sur 9 mois au lieu de 12.

Location d’espaces supplémentaires et autres coûts 1 621 904 940 952 940 952 Réduction proposée : location pour 6

mois au lieu de 12 en 2011 à l’ATR.

Amélioration de la fonction de risque 1 149 000 1 663 935 1 425 712

Ajustée à la hausse pour tenir compte

des éléments supplémentaires, y compris

la dotation en effectif qui ne peut être

étalée. Salaires et avantages du nouveau

personnel pour 9 mois.

Total 12 545 236 4,75% 6 645 484 2,52% 6 688 524 2,53%

c) Autres engagements pris en compte

Coûts additionnels BE 2011 4 000 000 1 954 408 1 662 585

Rotation du personnel à destination/en

provenance des BE, conformément au

manuel des BE. Ressources

supplémentaires pour renforcer les

capacités. Suppression des dépenses

liées aux centres de services régionaux.

Coût institutionnel RH 2011 2 650 000 916 235 916 235

Report de la mise en application du

Programme de Départ du Personnel

Mutuellement Convenu, en attendant

l’achèvement de son cadre

Ouverture bureau externes (3 bureaux) 1 200 362 1 682 169 1 470 292

Hypothèse : l’un des bureaux sera

opérationnel pour 9 mois en 2011, tandis

que les autres seront ouverts en octobre

2011.

Renforcement de la sécurité (personnel, patrimoine de la Banque

& réseaux TI) 590 000 590 000 590 000

Annexe 8

Évolution du budget proposé pour 2011 (du document cadre au projet actuel*)

3/4

Rubriques Document cadre Comité Plénier Projet actuel Observations

UC

%

Augmen

tation

UC %

Augmen-

tation

UC

%

Augmen-

tion

Bureaux extérieurs États fragiles 834 069 1 790 348 1 596 582

Hypothèse : 4 bureaux extérieurs seront

ouverts en 2011, tandis que l’hypothèse

présentée au Comité Plénier prévoyait

l’ouverture de 3 bureaux cette année.

Gains d’efficacité 0 -800 000 -5 045 881

Gains d’efficacité identifiés

principalement dans les budgets du

programme de travail, des livrables

(ajustement de ceux-ci), des

conférences, des réunions et des frais

généraux de la Banque.

Total 9 274 431 3,51% 6 133 159 2,32% 1 189 813 0,45%

d) Budget lié à l’augmentation de la charge de travail

Accroissement de la charge de travail d’OIVP 2 846 554 1 997 013

Accroissement de la capacité du

nouveau Département de l’énergie et du

changement climatique, renforcement

des initiatives d’intégration régionale

(ICA, JSSO & ONRI), gestion du

portefeuille accru des transports

Augmentation pour ORQR & OPEV

Dont ORQR

ERCU

OPEV

906 378

307 297

0

599 081

1 048 668

144 879

352 847

550 942

Participation d’ORQR au forum sur le

changement climatique et le genre,

renforcement de la communication de la

Banque et accroissement de la capacité

d’OPEV

Travail lié à l’intégrité et à la lutte contre la corruption 612 759 419 852

Capacité accrue du personnel à traduire

dans les faits ce nouveau département

(ex-OAGL.2).

Charge de travail d’ECON 591 310 428 535

PCI-Afrique 2011, suivi des OMD,

statistiques sur l’infrastructure et

extension du mandat de l’ADOA à

certains projets du secteur public

(opérations régionales)

Initiatives d’OSVP 700 000 566 550

Préparation et suivi du GAFSP et

constitution de la réserve pour le forum

ESST & STI

Accroissement de la charge de travail d’ORVP 444 380 148 908

Capacité additionnelle du

personnel ORPF.2 et des chargés

d’administration et des finances dans

certains bureaux extérieurs.

Total

6 101 382 2,31% 4 609 526 1,75%

Total général 303 642 096 15,01% 295 730 977 12,02% 289 136 457 9,52%

* La différence (par exemple pour IACD, OPEV, ORQR, Risque/FFMA, etc.) entre le projet de budget actuel et la proposition soumise à CoWH est due à la budgétisation des salaires et avantages sur neuf mois pour les nouveaux

postes au lieu de toute l’année ainsi qu’une ouverture échelonnée en 2011 des bureaux externes et extérieurs.

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

1/3

Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe (en million d’UC)

Budget ajusté 2010 Budget proposé pour 2011

Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total

Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total

Augmentation

en montant

Augmen-

tation en %

BUDGET DES COMPLEXES

Programmes Régionaux et Pays (ORVP) 26,52 5,81 16,73 49,06

29,43 4,98 16,94 51,36 2,30 5%

Départements régionaux 15,72 2 3,23 20,95

16,69 1,41 2,97 21,08 0,13 1%

Bureaux Extérieurs 2,91 2,56 10,08 15,55

4,10 2,69 10,66 17,46 1,91 12%

Mobilisation des Ressources (ORMU) 0,71 - 0,32 1,03

1,26 0,13 0,28 1,66 0,64 62%

Partenariats et Coopération (ORRU) 0,93 0,15 1,33 2,42

0,91 0,15 1,37 2,43 0,02 1%

Politiques Opérationnelles et normes (ORPC) 1,9 0,56 0,4 2,86

1,29 0,24 0,32 1,85 (1,01) -35%

Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 4,35 0,55 1,36 6,26

5,18 0,35 1,34 6,88 0,62 10%

Opérations Sectorielles (OSVP) 18,84 7,81 5,3 31,96

19,31 7,52 4,76 31,59 (0,36) -1%

Infrastructure, Secteur Privé & Intégration Régionale (OIVP) 22,18 7,94 6,05 36,17

25,28 8,16 6,18 39,61 3,44 10%

Gestion du Savoir et Recherche (ECON) 6,5 1,9 5,13 13,54

7,43 2,38 4,98 14,79 1,26 9%

Gestion Financière (FNVP) 13,11 1,45 5,75 20,31

14,26 1,71 5,92 21,89 1,58 8%

Services Institutionnels (CSVP) 19,24 3,6 6,3 29,15

20,56 4,14 5,94 30,65 1,50 5%

Gouvernance & gestion institutionnelles (UPRST) 20,93 3,69 6,98 31,61

25,12 4,85 7,91 37,89 6,28 20%

Présidence & SAPR 1,82 0,6 0,53 2,95

1,82 0,58 0,48 2,87 (0,07) -2%

Relations Extérieures et Communication (ERCU) 1,59 0,73 0,68 3

1,91 0,63 0,60 3,13 0,13 4%

Unité de la sécurité (SECU) 1,12 0,23 0,59 1,93

1,22 0,18 0,51 1,91 (0,02) -1%

Intégrité & Lutte contre la Corruption (IACD) 0,64 - 0,26 0,9

1,46 0,21 0,44 2,11 1,21 134%

Unité de la stratégie (STRG) 0,35 - 0,14 0,49

0,56 0,04 0.12 0,71 0,23 46%

Chief Operating Officer (COO*) 5,52 0,71 1,39 7,62

6,94 1,99 1,96 10,88 3,26 43%

Bureaux Externes - - - -

0,84 - 0,76 1,61 1,61 -

Conseil Juridique Général & Services Juridiques (GECL) 4,2 0,54 1,43 6,17

4,44 0,50 1,22 6,16 (0,01) 0%

Bureau de l'auditeur Général (OAGL) 1,93 0,42 0,45 2,8

1,81 0.28 0,44 2,52 (0,28) -10%

Secrétariat Général (SEGL) 3,42 0,38 1,45 5,25

3,80 0,37 1,32 5,49 0,24 5%

Bureau du Médiateur (OMBU) 0,34 0,09 0,07 0,5

0,34 0,09 0,06 0,49 (0,01) -2%

Dotations Spéciales 25,78 - 2,83 28,6

33,30 - 4,76 38,06 9,46 33%

Programme des Jeunes Professionnels 5,22 - 2,83 8,05

6,53 - 2,71 9,25 1,20 15%

Gestion des Conflits du Personnel - - - -

0,59 - - 0,59 0,59 -

Plan de retraite du personnel 20,55

20,55

22,99 - - 22,99 2,44 12%

Ajustement des Salaires

3,18

3,18 3,18 -

Règlement des obligations relatives à l'immeuble Aniaman

2,05 2,05 2,05 -

Total budget des complexes 153,11 32,21 55,07 240,4

174,69 33,75 57,40 265,84 25,44 11%

Conseils et Unités Rattachées aux Conseils

Conseils des gouverneurs - - 5,06 5,06

- - 3,40 3,40 (1,65) -33%

Conseils d’administration 8,92 1,35 2,6 12,86

9,91 1,54 1,86 13,32 0,46 4%

Evaluation des opérations (OPEV) 2,28 1,13 0,53 3,95

2,48 1,53 0,63 4,64 0,69 18%

Vérification de la Conformité et Médiation (CRMU) 0,5 0,15 0,51 1,16

0,53 0,19 0,62 1,35 0,18 16%

Tribunal Administratif (TRIB) 0,24 0,26 0,09 0,59

0,26 0,25 ,.08 0,59 0,01 1%

Total Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 11,93 2,89 8,79 23,61

13,18 3,52 6,59 23,29 (0,32) -1%

(*) Y compris Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

2/3

Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe (en Million d’UC)

Budget proposé pour 2011 Budget proposé pour 2012

Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total

Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total

Augmen-

tation en

montant

Augmen-

tation en %

BUDGET DES COMPLEXES

Programmes Régionaux et Pays (ORVP) 29,43 4,98 16,94 51,36

34,06 4,98 18,2 57,24 5,88 11%

Départements régionaux 16,69 1,41 2,97 21,08

18,29 1,73 3,51 23,53 2,45 12%

Bureaux Extérieurs 4,10 2,69 10,66 17,46

5,56 2,12 11,21 18,89 1,43 8%

Mobilisation des Ressources (ORMU) 1,26 0,13 0,28 1,66

1,27 0,13 0,28 1,68 0,01 1%

Partenariats et Coopération (ORRU) 0,91 0,15 1,37 2,43

1,22 0,47 1,11 2,8 0,37 15%

Politiques Opérationnelles et normes (ORPC) 1,29 0,24 0,32 1,85

1,39 0,25 0,34 1,98 0,13 7%

Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 5,18 0,35 1,34 6,88

6,33 0,27 1,76 8,35 1,48 22%

Opérations Sectorielles (OSVP) 19,31 7,52 4,76 31,59

20,26 9,46 4,98 34,7 3,10 10%

Infrastructure, Secteur Privé & Intégration Régionale (OIVP) 25,28 8,16 6,18 39,61

26,12 8,7 7,73 42,54 2,93 7%

Gestion du Savoir et Recherche (ECON) 7,43 2,38 4,98 14,79

7,81 2,42 5,32 15,55 0,75 5%

Gestion Financière (FNVP) 14,26 1,71 5,92 21,89

14,6 2,21 5,85 22,66 0,77 4%

Services Institutionnels (CSVP) 20,56 4,14 5,94 30,65

21,08 4,81 6,16 32,05 1,40 5%

Gouvernance & gestion institutionnelles (UPRST) 25,12 4,85 7,91 37,89

27,98 6,6 8,61 43,18 5,29 14%

Présidence & SAPR 1,82 0,58 0,48 2,87

1,83 0,33 0,5 2,66 (0,21) -7%

Relations Extérieures et Communication (ERCU) 1,91 0,63 0,60 3,13

2,63 0,31 0,82 3,76 0,63 20%

Unité de la sécurité (SECU) 1,22 0,18 0,51 1,91

1,38 0,12 0,57 2,07 0,16 8%

Intégrité & Lutte contre la Corruption (IACD) 1,46 0,21 0,44 2,11

1,6 0,2 0,44 2,24 0,13 6%

Unité de la stratégie (STRG) 0,56 0,04 0.12 0,71

0,56 0,03 0,12 0,7 (0,01) -1%

Chief Operating Officer (COO*) 6,94 1,99 1,96 10,88

7,98 0,51 1,71 10,21 (0,68) -6%

Bureaux Externes 0,84 - 0,76 1,61

0,84 0,3 1,03 2,17 0,57 35%

Conseil Juridique Général & Services Juridiques (GECL) 4,44 0,50 1,22 6,16

4,58 4,11 1,52 10,2 4,04 66%

Bureau de l'auditeur Général (OAGL) 1,81 0.28 0,44 2,52

2,04 0,16 0,48 2,69 0,17 7%

Secrétariat Général (SEGL) 3,80 0,37 1,32 5,49

4,19 0,44 1,35 5,98 0,49 9%

Bureau du Médiateur (OMBU) 0,34 0,09 0,06 0,49

0,34 0,08 0,07 0,49 (0,00) -1%

Dotations Spéciales 33,30 - 4,76 38,06

34,78 - 2,57 37,35 (0,71) -2%

Programme des Jeunes Professionnels 6,53 - 2,71 9,25

6,58 - 2,57 9,15 (0,10) -1%

Gestion des Conflits du Personnel 0,59 - - 0,59

0,59 - - 0,59 - 0%

Plan de retraite du personnel 22,99 - - 22,99

24,43 - - 24,43 1,44 6%

Ajustement des Salaires 3,18

3,18

3,18

3,18 - 0%

Règlement des obligations relatives à l'immeuble Aniaman

2,05 2,05

(2,05) -100%

Total budget des complexes 174,69 33,75 57,40 265,84

186,68 39,17 59,42 285,27 19,43 7%

Conseils et Unités Rattachées aux Conseils

Conseils des gouverneurs - - 3,40 3,40

- - 2,95 2,95 (0,45) -13%

Conseils d’administration 9,91 1,54 1,86 13,32

9,91 1,51 1,71 13,13 (0,18) -1%

Evaluation des opérations (OPEV) 2,48 1,53 0,63 4,64

2,68 1,88 0,73 5,3 0,66 14%

Vérification de la Conformité et Médiation (CRMU) 0,53 0,19 0,62 1,35

0,53 0,29 0,62 1,44 0,09 7%

Tribunal Administratif (TRIB) 0,26 0,25 ,.08 0,59

0,28 0,24 0,1 0,62 0,03 5%

Total Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 13,18 3,52 6,59 23,29

13,4 3,92 6,11 23,44 0,14 1%

(*)Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

3/3

Annexe 9(a) : Budget prévisionnel 2011-2013 par complexe (en million d’UC)

Budget proposé pour 2012

Budget proposé pour 2013

Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total

Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total

Augmen-

tation en

montant

Augmentation

en %

BUDGET DES COMPLEXES

Programmes Régionaux et Pays (ORVP) 34.06 4.98 18.20 57.24

34.69 2.33 24.76 61.78 4.54 8%

Départements régionaux 18.29 1.73 3.51 23.53

18.38 1.33 4.11 23.82 0.29 1%

Bureaux Extérieurs 5.56 2.12 11.21 18.89

5.59 0.94 15.60 22.13 3.24 17%

Mobilisation des Ressources (ORMU) 1.27 0.13 0.28 1.68

1.27 - 0.30 1.56 (0.11) -7%

Partenariats et Coopération (ORRU) 1.22 0.47 1.11 2.80

1.42 0.01 1.67 3.10 0.30 11%

Politiques Opérationnelles et normes (ORPC) 1.39 0.25 0.34 1.98

1.39 0.01 0.56 1.96 (0.02) -1%

Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 6.33 0.27 1.76 8.35

6.64 0.05 2.52 9.21 0.86 10%

Opérations Sectorielles (OSVP) 20.26 9.46 4.98 34.70

21.83 5.59 6.26 33.68 (1.02) -3%

Infrastructure, Secteur Privé & Intégration Régionale (OIVP) 26.12 8.70 7.73 42.54

30.29 3.83 11.07 45.18 2.64 6%

Gestion du Savoir et Recherche (ECON) 7.81 2.42 5.32 15.55

7.81 0.54 9.80 18.15 2.60 17%

Gestion Financière (FNVP) 14.60 2.21 5.85 22.66

14.60 2.15 7.40 24.15 1.49 7%

Services Institutionnels (CSVP) 21.08 4.81 6.16 32.05

21.08 5.63 6.68 33.39 1.34 4%

Gouvernance & gestion institutionnelles (UPRST) 27.98 6.60 8.61 43.18

28.51 12.48 10.41 51.40 8.22 19%

Présidence & SAPR 1.83 0.33 0.50 2.66

1.83 0.69 0.54 3.06 0.40 15%

Relations Extérieures et Communication (ERCU) 2.63 0.31 0.82 3.76

3.07 0.73 1.12 4.93 1.17 31%

Unité de la sécurité (SECU) 1.38 0.12 0.57 2.07

1.38 0.55 0.61 2.54 0.46 22%

Intégrité & Lutte contre la Corruption (IACD) 1.60 0.20 0.44 2.24

1.60 1.06 0.50 3.16 0.92 41%

Unité de la stratégie (STRG) 0.56 0.03 0.12 0.70

0.56 0.06 0.13 0.75 0.04 6%

Chief Operating Officer (COO*) 7.98 0.51 1.71 10.21

7.98 0.37 2.44 10.79 0.58 6%

Bureaux Externes 0.84 0.30 1.03 2.17

0.84 0.52 1.16 2.53 0.36 16%

Conseil Juridique Général & Services Juridiques (GECL) 4.58 4.11 1.52 10.20

4.58 7.19 1.73 13.50 3.30 32%

Bureau de l'auditeur Général (OAGL) 2.04 0.16 0.48 2.69

2.14 0.26 0.55 2.94 0.26 10%

Secrétariat Général (SEGL) 4.19 0.44 1.35 5.98

4.19 0.90 1.55 6.64 0.66 11%

Bureau du Médiateur (OMBU) 0.34 0.08 0.07 0.49

0.34 0.14 0.07 0.56 0.07 14%

Dotations Spéciales 34.78 - 2.57 37.35

35.78 - 3.21 38.99 1.64 4%

Programme des Jeunes Professionnels 6.58 - 2.57 9.15

6.58 - 3.21 9.79 0.64 7%

Gestion des Conflits du Personnel 0.59 - - 0.59

0.59 - - 0.59 - 0%

Plan de retraite du personnel 24.43 - - 24.43

25.43 - - 25.43 1.00 4%

Ajustement des Salaires 3.18 - - 3.18

3.18

3.18 - 0%

Règlement des obligations relatives à l'immeuble Aniaman

- - -

Total budget des complexes 186.68 39.17 59.42 285.27

194.60 32.55 79.58 306.72 21.45 8%

Conseils et Unités Rattachées aux Conseils

Conseils des gouverneurs - - 2.95 2.95

- - 4.91 4.91 1.96 66%

Conseils d’administration 9.91 1.51 1.71 13.13

9.91 1.52 1.91 13.34 0.21 2%

Evaluation des opérations (OPEV) 2.68 1.88 0.73 5.30

2.68 1.75 0.83 5.26 (0.04) -1%

Vérification de la Conformité et Médiation (CRMU) 0.53 0.29 0.62 1.44

0.63 0.34 0.67 1.64 0.20 14%

Tribunal Administratif (TRIB) 0.28 0.24 0.10 0.62

0.28 0.39 0.11 0.78 0.16 26%

- - - - - - Total Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 13.40 3.92 6.11 23.44

13.50 4.00 8.43 25.93 2.49 11%

(*) Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

1/2

Annexe 9(b) : Budget prévisionnel 2011-2013 par département

Budget 2010

ajusté

Budget 2011

Proposé Variation en %

Complexes opérationnels

ORVP 49,06 51,36 4,7%

Bureau ORVP 1,44 1,76 22,1%

BE Etats Fragiles - 1,96

ORWA 2,47 2,33 -5,6%

BE 1,99 1,84 -7,5%

ORWB 2,75 2,75 -0,1%

BE 1,78 2,05 15,4%

OREA 2,44 2,38 -2,6%

BE 2,02 1,98 -1,7%

OREB 1,61 1,62 0,5%

BE 1,26 1,22 -2,8%

ORCE 2,67 2,77 3,8%

BE 2,25 2,1 -6,7%

ORNA 1,64 1,68 2,3%

BE 0,36 0,38 6.00%

ORNB 1,37 1,43 5,1%

BE 1,42 1,26 -10,9%

ORSA 1,9 1,71 -10,4%

BE 0,6 1,47 146.0%

ORSB 2,66 2,65 -0,2%

BE 3,88 3,17 -18,1%

ORRU 2,42 2,43 0,7%

ORMU 1,03 1,66 61,9%

ORPC 2,86 1,85 -35,4%

ORPF 6,26 6,88 9,9%

OSVP 31,96 31,59 -1,1%

Bureau OSVP 1,29 1,2 -6,5%

OSAN 11,61 12,13 4,5%

OSHD 9,46 9,36 -1,1%

OSGE 6,66 6,71 0,8%

OSFU 2,22 2,19 -1,4%

OSUS 0,73 -

OIVP 36,17 39,61 9,5%

Bureau OIVP 1,41 1,22 -12,9%

OPSM 11,33 11,68 3,1%

OWAS 6,54 6,44 -1,6%

ONRI 5,57 6,64 19,2%

ONEC 3,15 6,04 92.0%

OITC 4,42 7,59 71,9%

OINF 3,77 -

ECON 13,54 14,79 9,3%

Bureau ECON 1,28 1,3 1,8%

EDRE 3,88 4,24 9,3%

ESTA 3,91 4 2,4%

EADI 4,47 5,25 17,4%

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

2/2

Budget 2010

ajusté

Budget 2011

Proposé Variation en %

FNVP 20,31 21,89 7,8%

Bureau FNVP 1,19 1,13 -5.0%

SRPU 0,72 0,77 6,8%

FFCO 8,07 8,05 -0,2%

FFMA 5,44 6,94 27,5%

FTRY 4,89 4,99 2,1%

CSVP 29,15 30,65 5,1%

Bureau CSVP 1,15 1,2 3,7%

CLSD 4,99 4,94 -1.0%

CHRM 7,13 7,4 3,9%

CGSP 5,6 6,04 7,7%

CIMM 9,84 10,57 7,4%

SCOU 0,1 0,16 64,2%

CBKHQ 0,34 0,34 0,9%

UPRST 31,61 37,89 19,9%

PRST 2,95 2,87 -2,4%

ERCU* 3 3,13 4,4%

SECU 1,93 1,91 -1.00%

IACD 0,9 2,11 134,2%

STRG 0,49 0,71 46,4%

ORQR 3,51 5,43 54,8%

COBS 2,45 3,31 35,2%

COEO 0,39 0,51 30,8%

COO0 0,93 0,99 6,1%

OPSC 0,35 0,65 88,3%

Bureaux Externes - 1,61

GECL 6,18 6,16 -0,3%

OAGL** 2,8 2,52 -10.0%

SEGL 5,25 5,49 4,6%

OMBU 0,5 0,49 -2,2%

Dotations Spéciales 28,6 38,06 33,1%

Programme jeunes Professionnels 8,05 9,25 14,9%

Case Management - 0,59

Plan de retraite du personnel 20,55 22,99 11,9%

Ajustement des salaires - 3,18

Liduidation des obligations liées à Aniaman - 2,05

Conseils et Unités Rattachées aux Conseils 23,61 23,29 -1,3%

BGOV 5,06 3,4 -32,7%

BDIR 12,86 13,32 3,5%

OPEV 3,95 4,64 17,6%

CRMU 1,16 1,35 15,7%

TRIB 0,59 0,59 0,9%

Total du budget administratif 264,01 289,14 9,5%

(*) Le budget d’ERCU baisse légèrement en raison du redéploiement aux Opérations de deux de ses hauts cadres.

(**) Reflète le transfert de OAGL.2 pour former IACD. Le budget de OAGL.0 et OAGL.1 augmente en fait de 0,36 million

d’UC (+ 16%)

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

1/2

Annexe 9(c) : Aperçu des effectifs – par département

(au 08 septembre 2010)

Postes budgétisés Personnel en poste

Complexe Département GS PL Total GS PL Total

BDIR BDIR 20 60 80 20 56 76

Total BDIR 20 60 80 20 56 76

COO COO 1 5 6 1 3 4

COBS 8 16 24 6 16 22

ORQR 5 25 30 5 19 24

COEO0 1 2 3 1 1 2

OPSC 1 4 5 1 3 4

Total COO 16 52 68 14 42 56

CSVP CSVP 3 7 10 3 7 10

CGSP 44 24 68 41 22 63

CHRM 46 34 80 43 26 69

CIMM 72 48 120 64 45 109

CLSD 12 27 39 9 22 31

Total CSVP 177 140 317 160 122 282

ECON ECON 1 4 5 1 4 5

EADI 11 12 23 11 11 22

EDRE 4 24 28 4 19 23

ESTA 11 16 27 9 14 23

Total ECON 27 56 83 25 48 73

FNVP FNVP 2 5 7 2 3 5

FFCO 79 37 116 69 32 101

FFMA 10 33 43 10 30 40

FTRY 20 22 42 19 20 39

SRPU 2 4 6 2 3 5

Total FNVP 113 101 214 102 88 190

OIVP OIVP 2 6 8 2 5 7

OITC 4 54 58 3 43 46

ONEC 6 33 39 5 30 35

ONRI 8 25 33 8 22 30

OPSM 11 74 85 11 66 77

OWAS 9 43 52 9 39 48

Total OIVP 40 235 275 38 205 243

ORVP ORVP 4 6 10 4 5 9

ORCE 29 20 49 28 17 45

OREA 23 19 42 21 16 37

OREB 12 11 23 12 11 23

ORMU 2 12 14 2 6 8

ORNA 7 10 17 7 8 15

ORNB 12 11 23 6 9 15

ORPC 3 11 14 3 6 9

ORPF 28 47 75 21 41 62

ORRU 4 7 11 4 7 11

ORSA 8 12 20 7 10 17

ORSB 35 21 56 26 17 43

ORWA 22 15 37 21 12 33

ORWB 24 24 48 22 20 42

Total ORVP 213 226 439 184 185 369

OSVP OSVP 5 5 10 5 5 10

OSAN 14 83 97 12 78 90

OSFU 3 9 12 2 9 11

OSGE 9 33 42 8 28 36

OSHD 12 63 75 11 54 65

Total OSVP 43 193 236 38 174 212

AUTRES CBKHQ 2 2 4 2 1 3

CHRMO 87 87

48 48

SCOU 1 1 2 1 1 2

Total AUTRES 3 90 93 3 50 53

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

2/2

Postes budgétisés Personnel en poste

Complexe Département GS PL Total GS PL Total

UPRST PRST 1 1

1 1

GECL 13 38 51 12 26 38

IACD 2 10 12 2 10 12

OAGL 5 14 19 5 8 13

OMBU 2 2 4 2 2 4

SECU 15 9 24 9 5 14

SEGL 39 25 64 37 19 56

SAPR 9 7 16 8 5 13

ERCU 8 12 20 8 9 17

STRG 2 3 5

1 1

Total UPRST 95 121 216 83 86 169

URBD CRMU 2 4 6 1 3 4

OPEV 10 19 29 10 17 27

TRIB 2 2 4 2 2 4

Total URBD 14 25 39 13 22 35

Total général 761 1 299 2 060 680 1 078 1 758

Annexe 9

Budget prévisionnel 2011-2013

1/1

Annexe 9(d) : Aperçu des effectifs – par emplacement (Siège/ATR et BE)

Complexe

Postes budgétisés en 2008 Postes budgétisés en 2009 Postes budgétisés en 2010

Siège/ATR BE Total

Siège/ATR BE Total

Siège/ATR BE Total

PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS

BDIR 53 17 0 0 70 54 18 0 0 72 60 20 0 0 80

COO 18 7 0 0 25 21 7 0 0 28 52 16 0 0 68

CSVP 137 148 0 0 285 135 146 0 25 306 140 152 0 25 317

ECON 47 26 0 0 73 52 27 0 0 79 56 27 0 0 83

FNVP 80 86 3 19 188 88 85 5 21 199 96 93 5 20 214

OIVP 157 28 49 0 234 167 32 49 0 248 185 40 50 0 275

ORVP 107 37 92 194 430 119 37 104 174 434 115 39 111 174 439

OSVP 142 28 43 0 213 149 40 45 0 234 142 43 51 0 236

AUTRES 51 7 0 0 58 72 9 0 1 82 85 3 5 0 93

UPRST 90 88 0 0 178 105 93 0 0 198 121 95 0 0 216

URBD 17 5 0 0 22 22 12 0 0 34 25 14 0 0 39

Total

général 899 477 187 213 1 776 984 506 203 221 1 914 1077 542 222 219 2 060

Annexe 10

Budget prévisionnel 2011-2013 par catégorie de dépenses (en millions d’UC)

1/1

Composantes principales

Budget

ajusté

2010

Budget

2011

Augm.

par

rapport

2010

Augm.

%

Contribu-

tion à

augm.

Budget

2012

Augm.

par

rapport

2011

Augm.

%

Contribut.

à

augm.

Budget

2013

Augm. par

rapport

2012

Augm. % Contribut.

à

augm.

(a) (b ) (c=b-a) (d=c/a) (e=c/∑a)

(f ) (g=f-b) (h=g/b) (i=g/∑b)

(j) (k=j-f) (l=k/f) (m=k/∑f)

Dépenses opérationnelles directes 204,35

228,45 24,10 11,79% 9,13%

246,82 18,36 8,04% 6,35%

248,84 2,03 0,82% 0,66%

Dépenses de personnel, dont 166,31

180,10 21,80 13,11% 8,26%

200,31 12,21 6,49% 4,22%

208,32 8,01 4,00% 2,60%

Salaires 98,61

112,32 13,71 13,90%

119,13 6,81 6,06%

123,86 4,73 3,97%

Avantages 67,70

75,79 8,09 11,94%

81,18 5,40 7,12%

84,47 3,28 4,04%

Charge de travail 38,05

40,35 2,31 6,06% 0,87%

46,51 6,15 15,25% 2,13%

40,52 (5,98) -12,87% -1,94%

Consultants 15,74

18,44 2,70 17,12%

19,92 1,48 8,02%

15,73 (4,19) -21,05%

Personnel temporaire 1,51

1,05 (0,46) -30,74%

1,10 0,05 5,17%

1,11 0,01 0,60%

Voyages officiels 19,35

19,44 0,09 0,46%

23,89 4,44 22,86%

21,50 (2,39) -10,00%

Autres dépenses directes 1,44

1,42 (0,02) -1,33%

1,60 0,18 12,41%

2,19 0,59 37,06%

Dépenses de soutien 45,57

48,47 2,90 6,37% 1,10%

49,83 1,36 2,80% 0,47%

60,15 10,31 20,69% 3,34%

Gestion des ressources humaines 15,57

15,81 0,24 1,53%

16,31 0,50 3,15%

20,96 4,65 28,54%

Gestion des installations 19,11

21,91 2,80 14,66%

21,87 (0,04) -0,16%

23,83 1,96 8,94%

Gestion des systèmes TI et de la trésorerie 7,71

7,86 0,15 2,00%

8,23 0,37 4,64%

10,32 2,09 25,38%

Autres frais généraux (publication, reproduction,

etc.) 3,18

2,89 (0,29) -9,19%

3,42 0,53 18,40%

5,04 1,62 47,19%

Autres dépenses générales institutionnelles 14,08

12,21 (1,87) -13,30% -0,71%

12,05 (0,15) -1,25% -0,05%

23,66 11,60 96,26% 3,76%

Réunions officielles de la Banque 6,69

5,29 (1,40) -20,93%

5,38 0,09 1,65%

11,29 5,91 109,89%

Audit, services juridiques et services consultatifs 1,21

0,98 (0,23) -19,19%

1,10 0,12 11,90%

1,30 0,21 18,96%

Dépenses d’emprunt indirectes & prime de couverture 1,02

0,89 (0,12) -12,05%

1,19 0,29 32,86%

1,14 (0,05) -3,82%

Formation PMR & autres dépenses institutionnelles 5,16

5,04 (0,12) -2,27%

4,39 (0,65) -12,91%

9,92 5,53 125,94%

BUDGET TOTAL DE REFERENCE 264,01

289,14 25,13 9,52% 9,52%

308,70 19,57 6,77% 6,77%

332,65 23,94 7,76% 7,76%

Annexe 11

Liste des KPI et objectifs institutionnels pour la période 2011-2013

1/2

Indicateurs Unité Références Objectifs 2011-2013

2011 2012 2013

I – Opérations de financement du développement

Total financement du groupe de la Banque (1) million UC 5586 5520 5720 5610

Prêts BAD - public Million UC 2645 2490 2324 2260

Prêt BAD - privé Million UC 1500 1110 1276 1340

Financements FAD Million UC 1441 1900 2100 2000

Financements FSN Million UC ND 20 20 10

Capacité de mobilisation de financements du

Groupe de la Banque

Financements négociés par le secteur privé BAD Million UC ND 400 500 600

Engagements du secteur privé BAD dans les Pays à

faible revenu (2) % 24% 30% 30% 30%

Tirer parti des ressources du cofinancement Million UC ND 1000 1500 2000

II – Produits de la gestion du savoir

DSIR Nombre 4 1 0 0

DSP et documents connexes (3) Nombre 46 31 24 17

RPP Nombre 22 5 20 15

RPP préparés par les BEs % ND 25 30 35

EES et documents connexes Nombre 42 44 46 47

III – Produits du savoir économique

Publication (Livres, PT, mémoires, Flagships, rapport annuel

de la Banque Nombre 125 130 137 143

Soutien à la mesure des résultats et l'efficacité du

développement dans les opérations de la Banque (ADOA,

Soutien en statistique) Nombre 49 54 57 60

Développement des capacités et partage du savoir

(Formation, Renforcement des capacities en statistique,

Conférences, Séminaires, Eminent Conférenciers) Nombre 252 268 281 295

IV – Décaissements

Montant Groupe de la Banque (objectifs

provisoires) UA million 3500 3549 4125 4508

Montant BAD – public Million UC 1300 1322 1893 2151

Montant BAD – privé Million UC 700 730 920 1000

Montant FAD (4) Million UC 1500 1497 1312 1357

Montant FSN (4) Million UC ND 4.3 6.2 8.5

Taux groupe de la Banque (investissements

uniquement) % 30% 30% 30% 30%

Taux de décaissement BAD - public % 20% 20% 20% 25%

Taux de décaissement BAD - privé % 50% 50% 50% 50%

Taux de décaissement FAD % 20% 20% 20% 25%

V – Gestion du portefeuille

Projets à risque % 40% 40% 35% 30%

Opérations supervisées deux fois par an % 40% 50% 60% 60%

Supervisions conduites par les bureaux extérieurs % 15% 20% 25% 30%

Projets gérés par les bureaux extérieurs % 5% 20% 25% 30%

Nouveaux projets avec des indicateurs sectoriels de

base (CSI) ND N/A 75% 75% 75%

Taux de prêts douteux (non souverains uniquement) % <5% <5% <5% <5%

VI – Efficacité des procédures

Délai entre l’approbation et le premier décaissement Mois 12 11 11 11

Délai pour les acquisitions (biens et services) Mois 13 8 8 8

Délai pour les acquisitions (services) Mois 13 10 10 10

Établissement du RAP dans les délais % 96% 85% 95% 95%

VII – Thèmes transversaux

Intégration de la problématique hommes-femmes

dans les opérations (5)

% 100% 100% 100% 100%

Projets admissibles au financement de la lutte contre

le changement climatique (6) Nombre ND 3 5 7

Annexe 11

Liste des KPI et objectifs institutionnels pour la période 2011-2013

2/2

Indicateurs Unité Références Objectifs 2011-2013

2011 2012 2013

VIII – Ressources humaines (PL)

En poste dans les bureaux extérieurs (7) % 30% 30% 32% 35%

Équilibre hommes -femmes % 26% 27% 28% 30%

Diversité des âges du personnel (8) % 35% 40% 45% 45%

Taux d’attrition du personnel du départ prématuré (9) % 11% 11% 11% 10%

Taux d’attrition du personnel (10) % 1,75% 1,6% 1,5% 1,4%

IX - Budget et dépenses

Exécution du budget administratif % 95% 95% 95% 95%

Dépenses des bureaux extérieurs % 17% 17% 18% 20%

Dépenses des opérations (11) % 60% 60% 60% 60%

Dépenses fixes du personnel % 87% 87% 87% 87%

Nouveaux fonds spéciaux non liés

(bilatéraux/multilatéraux) MillionsUC 100 100 110 120

% Services-conseils pour les fonds fiduciaires % 53% 55% 55% 55%

Exécution du budget d’équipement % 33% 33% 33% 33%

X – Implémentation des engagements institutionnels (12)

Engagements AGC-VI Nombre ND 18 20 ND

Engagements FAD-XII Nombre ND 14 17 ND

1) Excepté les PPTE et l’assistance spéciale de la BAD au titre du FSS, FSN & d’autres dons ;

2) Ratio Exprimé en pourcentage du total PS des prêts BAD ;

3) Les DSP et les documents connexes sont les DSPAR, les stratégies d’évaluation conjointe, les stratégies de revue

intérimaires, les revues à mi-parcours, les mises à jour et les rapports d’achèvement des DSP ;

4) Les objectifs de décaissement du FAD et du FSN sont extraits du rapport de projections financières – 3T2010 – ALCO ;

5) Taux de nouveaux projets et de nouveaux DSPAR qui intègrent au moins un indicateur de résultat de l’égalité hommes-

femmes ;

6) Nombre de nouveaux projets admissibles aux instruments de financement de la lutte contre le changement climatique ;

7) Taux du personnel PL opérationnel (personnel de catégorie PL dans les 3 complexes opérationnels + PL d’ECON +

personnel PL dans 100% des unités opérationnelles hors des complexes des opérations (ADB/BD/IF/99/330)) ;

8) Taux du personnel PL âgé de moins de 45 ans (excepté les administrateurs) ;

9) Taux du personnel PL qui quitte la Banque au cours du premier contrat de trois ans, par rapport au taux de l’ensemble du

personnel qui quitte la Banque au cours de la même période ;

10) Taux du personnel PL qui quitte la Banque au cours du premier contrat par rapport au total du personnel PL en poste

(excepté le personnel élu) ;

11) Opérations reconnues comme celles d’ORVP, OIVP, OSVP, ECON, et 100% des unités opérationnelles hors des

complexes des opérations (OPEV, GECL.1, GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3 et ORQR) ;

12) Engagements contractés au cours du processus de négotiation de l’AGC et du FAD. COO supervisera leur mise en œuvre.

Annexe 12

Comparaison avec les autres BMD

1/1

Table 1.1 Table 2.1 BMD

Effectif

Effectif dans les

bureaux

Nombre de bureaux

exterieurs

% effectif

bureau ext

% de femmes

BMD Effectif Effectif dans

bureaux ext

Nombre bureaux

de femmes

bureaux

ext

% Bureaux

ext

% de femmes

BAsD s 2,412 519 26 21.52% 28% BAsD 2,602 523 27 20.10% 28% BERD 1,407 308 34 21.89% 33% EBRD 1,492 352 35 23.59% 33% BIAD 1,755 520 26 29.63% 41% IADB 2,000 520 26 26.00% 41% BAfD 1,491 269 23 18.04% 24% PL AfDB 1,654 284 25 17.17% 24% PL

Table 1.2 Table 2.2

BMD Dépenses admin

(‘000UC)

Nb de

projets

nouveaux

Valeur des prêts

(‘000UC)

Décaissement

(‘000UC)

Coûts admin

('000 UC) x UC 1 Mill.

Prêt

Coûts admin

('000 UC) x UC 1 Mill. Décaissement

BMD Dépenses admin

(‘000UC)

Nb. de

nouveaux

projets

Valeur des prêts

(‘000UC)

Décaissement

(‘000UC)

Coûts Admin ('000 UC)

x UC 1 Mill. Prêt

Coûts admin ('000 UC)

x UC 1 Mill.

Décaissement BAsD 234 86 7,052 5,914 33.18 39.57 BAsD 235 86 8,216 6,272 28.65 37.53 BERD 194 302 11,024 4,277 17.60 45.36 BERD 221 311 7,371 5,132 30.00 43.09 BIAD 306 131 7,460 4,772 41.02 64.12 BIAD 337 165 9,626 7,390 34.97 45.55 BAfD 186 133 3,528 1,861 52.72 99.95 BAfD 222.9 98 7,990 4,083 27.90 54.59 BM- MENA

69 17 1,008 492 68.45 140.24 BM- MENA

67 14 1,056 1401 63.47 47.84

BM-Afrique 186 93 3,645 2,112 51.03 88.07 BM-Afrique 199 99 5,093 2,733 39.05 72.77

Taux de change : dollar US et euro au 12/2008 Taux de change : dollar US et euro au 12/2009 *A l’exclusion des fonds fiduciaires bilatéraux et multilatéraux

* A l’exclusion des fonds fiduciaires bilatéraux et multilatéraux

Données 2009

Données 2008

COMPARAISON AVEC LES AUTRES BMD

2007 2008 2009 BAsD 19.60% 21.52% 20.10% BERD 22.00% 21.89% 23.59% BIAD 29.60% 29.63% 30.97% BAD 16.63% 18.04% 17.17%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

Taux de personnel dans les bureaux extérieurs

Annexe 13

Revenu des opérations et revenu net prévisionnels

1/5

Partnerships and Cooperation unit (ORRU)

Annexe 13(a) : Hypothèses et répartition des dépenses administratives

Les hypothèses à la base des revenus prévisionnels nets du Groupe de la Banque pour 2010-2013

sont résumées ci-après.

Programme de prêt

Les hypothèses de prêt sont résumées dans le tableau A13-1 ci-après et sont conformes à la

stratégie de la Banque à moyen terme. Le volume prévisionnel d’approbations du guichet BAD

s’éleve à 3,60 milliards d’UC en 2011, tandis que ceux du FAD et du FSN sont respectivement

estimés à 1,90 milliard d’UC et 20 millions d’UC.

Tableau A13-1 : Volume prévisionnel de prêts du Groupe de la Banque

(en millions d’UC)

2010 2011 2012 2013

BAD

Secteur public 1 288 2 490 2 324 2 260

Secteur privé 1 112 1 110 1 276 1 340

Total 2 400 3 600 3 600 3 600

FAD 1 441 1 900 2 100 2 000

FSN 1 20 20 10

Décaissements

Les projections de décaissement sont fondées sur les profils de décaissement historiques pour les

nouveaux engagements et les calendriers juridiques pour les prêts signés existants, ajustés en

fonction des informations connues sur l'exécution des projets.

Taux de rendement

Le taux de rendement des placements de la BAD et du FAD de chaque année correspond à la

moyenne pondérée de la rentabilité du portefeuille de placement et du portefeuille négociable

détenus jusqu’à échéance. Pour l’année 2010, les projections du revenu prennent en compte la

valeur des gains/pertes sur le portefeuille de placement, la dépréciation du portefeuille HTM,

ainsi que des gains/pertes non réalisés par rapport à la juste valeur des emprunts et des produits

dérivés au 30 septembre 2010, qui devraient rester inchangés jusqu’à la fin de l’année.

Les projections financières du FAD tiennent compte du manque à gagner résultant de l’Initiative

d’allégement de la dette multilatérale (IADM), mais reposent sur l’hypothèse d’une présentation

régulière de rapports à caractère spécial.

La part des dons dans les opérations du FAD devrait rester à 30% tout au long de la période.

Annexe 13

Revenu des opérations et revenu net prévisionnels

2/5

Charges financières

Les charges financières comprennent les charges prévisionnelles sur les emprunts existants,

calculés sur la base des encours et des taux contractuels d’emprunt, ainsi que les charges prévues

sur les nouveaux emprunts. Le coût moyen des nouveaux emprunts est censé rester constant à

Libor.

Provisions

Les provisions pour pertes sur prêts de la BAD et du FSN sont calculées selon la norme IAS 39

révisée et mise en œuvre en 2005. Le FAD présente des états financiers à vocation spéciale et

n’est pas soumis au provisionnement.

Les estimations de provisions pour la BAD supposent que les emprunteurs en situation de défaut

au 31 octobre 2010 le resteront sur la période 2011-2013.

Partage de coûts

Fondée sur les projections des activités opérationnelles et la taille relative de chaque institution

du Groupe de la Banque, la formule de partage des coûts est présentée au tableau A13-2. Ce

partage repose sur la formule révisée adoptée par le Conseil d’administration en date du 9

novembre 201028

.

Tableau A13-2 : Formule de partage des coûts du Groupe de la Banque

2010 2011 2012 2013

BAD 29,92% 29,69% 29,06% 28,92%

FAD 68,27% 68,50% 69,11% 69,25%

FSN 1,81% 1,81% 1,83% 1,83%

Répartition des dépenses administratives pour 2011

Les dépenses administratives inscrites au budget du Groupe de la Banque s’élèvent à 264,01

millions d’UC pour 2010, 289,14 millions d’UC pour 2011, 308,70 millions d’UC pour 2012 et

332,65 millions d’UC pour 2013. En 2011, 198,93 millions d’UC seront affectés aux dépenses

opérationnelles, 78,39 millions d’UC aux dépenses non opérationnelles et 11,82 millions d’UC

aux dépenses directes29.

En utilisant la formule de partage des coûts récemment approuvée, ces dépenses sont réparties

entre les trois institutions comme indiqué ci-dessus. L’affectation des dépenses administratives

du Groupe de la Banque pour 2011 par institution est présentée au tableau A13-3 ci-après.

28

ADB/BD/WP/2010/62/rev.3add.1/ 29

Ces dépenses concernent : i) les emprunts (0,75 million d’UC), la dépréciation des bâtiments (0,10 million d’UC)

et les dépenses du secteur privé (10,82 millions d’UC), qui sont directement imputés au guichet BAD, et ii) la

reconstitution du FAD-12 (0,15 million d’UC), imputée directement au FAD.

Annexe 13

Revenu des opérations et revenu net prévisionnels

3/5

Tableau A13-3 : Répartition des dépenses administrative du Groupe de la Banque pour 2011

(en millions d’UC)

PART DU BUDGET Budget

total BAD FAD FSN(*)

Total Budget dépenses administr. Groupe BAD 289.14

Moins les dépenses administratives directes 11.82

Sous-total 277.32 74.31 197.78 5.23

Amortissement à partager 4.68 1.25 3.34 0.09

Total frais à partager 282.00 75.56 201.12 5.32

Plus dépenses directes:

Dépenses administratives directes 11.72 11.57 0.15 0.00

Amortissement non partageable (BAD uniquement) 0.10 0.10 0.00 0.00

Total dépenses administratives 293.82 87.23 201.27 5.32

*) Si la part des dépenses administratives réelles du Groupe de la BAD imputable au FSN dépasse 20% de son revenu brut, l’excédent est à la charge de la BAD.

Annexe 13

Revenu des opérations et revenu net prévisionnels

4/5

Annexe 13 (b) : Revenu des opérations et revenu net prévisionnels pour 2010-20131 (en Millions d’UC)

2010 2011 2012 2013

ADB ADF NTF Total ADB ADF NTF Total ADB ADF NTF Total ADB ADF NTF Total

Revenu des prêts 291,86 64,23 0,63 356,72 269,84 70,35 1,08 341,27 297,17 76,89 1,61 375,67 334.99 83,85 2,02 420.86

Intérêts des placements 233,88 76,03 0,70 310,61 197,34 64,90 0,40 262,64 204,51 71,53 0,38 276,42 218.28 82,02 0,34 300.64

Autre revenu 12,00 - - 12,00 - - - - - - - - - - - -

Total revenu 537,74 140,26 1,33 679,33 467,18 135,25 1,48 603,91 501,68 148,42 1,99 652,09 553.27 165,87 2,36 721.50

Charges financières 183,15 - 0,02 183,17 221,78 - 0,02 221,80 241,09 - 0,02 241,11 245.04 - 0,02 245.06

Provision pour pertes sur prêts 16,26 - 0,01 16,27 2,50 - 0,01 2,51 5,00 - 0,01 5,01 7.50 - 0,01 7.51

Total dépenses

opérationnelles 199,41 - 0,03 199,44

224,28 - 0,03 224,31

246,09 - 0,03 246,12 252.54 - 0,03 252.57

Revenu des opérations 338,33 140,26 1,30 479,89 242,90 135,25 1,45 379,60 255,59 148,42 1,96 405,97 300.73 165,87 2,33 468.93

Part des dépenses administratives

75,09 171,49 0,27 264,01 87,57 201,27 0,30

289,14 91,57 216,73 0,40 308,70 98.48 233.69 0,47 332,65

Amortissement 4,68 - - 4,68 4,68 - - 4,68 4,68 - - 4,68 4.68 - - 4,68

Total dépenses

administratives 79,77 171,49 0,27 268,69

92,25 201,27 0,30 293,82

96,25 216,73 0,40 313,38 103.16 233.69 0,47 337,33

Gains/Pertes nets sur

placements (13,46) - - (13,46)

- - - -

- - - - - - - -

Dépréciation du portefeuille HTM

20,34 - - 20,34 - - -

- - - - - - - - -

Gains/Pertes non réalisés sur

dérivés (72,52) - - (72,52)

- - - -

- - - - - - - -

Dépenses diverses et

gains/pertes2 de change (12,40) - (12,40)

- - - -

- - - - - - - -

Escompte FAD à l’encaissement

(34,34) (34,34) - - -

- - - - - - - - -

Total des gains/pertes non

opérationnels (78,04) (34,34) (112,38)

- - - -

- - - - - - - -

Revenu net/Déficit 180,52 (65,57) 1,03 115,98 150,65 (66,02) 1,15 85,78 159,34 (68,31) 1,56 92,59 197.57 (67.82) 1,86 131.60

Revenu à imputer2 224,85 150,65 159,34 197.57 1

Ces prévisions sont fondées sur la meilleure information disponible au moment de leur estimation et sont susceptible de modification.

2 Pour la BAD, les revenus imputables en 2010 excluent les gains et les pertes sur les dérivés de FVO et non FVO (-72,52 millions d’UC), ainsi que les gains sur les swaps de macro-couverture (+28,20 millions d’UC) liés à des transactions qui devraient être détenues

jusqu'à l'échéance.

Annexe 13

Revenu des opérations et revenu net prévisionnels

5/5

Graphique 1 : Revenu des opérations et revenu nets prévisionnels

du Groupe de la Banque en 2011

92,25

201,27

0,3

293,82

242,90

135,25

1,45

379,60

150,65

-66,02

1,15

85,78

-100

-50

-

50

100

150

200

250

300

350

400

450

BAD FAD FSN Total

Mill

ion

s d

'UC

Dépenses administratives totales Revenu opérationnel Revenu net

Annexe 14

Utilisation des fonds fiduciaires

1/5

A) Nouvelles approbations par donateur (1er

janvier - 27 Septembre 2010)

N° Donateur Montant approuvé

(UC)

Part dans les

nouvelles

approbations

Nombre de demandes

1 Finland 8 324 706,26 40,68% 4

2 Korea 3 244 001,16 15,85% 6

3 DFID 2 364 366,59 11,55% 18

4 Norway 2 231 327,50 10,90% 4

5 Italy 794 721,10 3,88% 2

6 Japan 1 631 236,22 7,97% 1

7 Canada 621 839,43 3,04% 6

8 India 350 911,59 1,71% 2

9 France 302 487,92 1,48% 3

10 Nigeria 236 846,26 1,16% 3

11 Portugal 211 452,55 1,03% 4

12 Denmark 148 022,42 0,72% 2

TOTAL 20 461 918,98 100% 55

B) Nouvelles approbations par département utilisateur (1er

janvier - 27 Septembre 2010)

N° Départements utilisateurs Montant approuvé

(UC)

Part dans les

nouvelles

approbations

Nombre de demandes

1 OSAN 8 181 266,00 39,98% 3

2 OPSM 2 560 048,07 12,51% 5

3 EADI 2 645 821,02 12,93% 5

4 ORVP 1 631 236,22 7,97% 1

5 OSGE 1 116 135,82 5,45% 8

6 ORQR 918 505,54 4,49% 4

7 ORPF 855 836,79 4,18% 9

8 OITC 598 180,14 2,92% 1

9 ORWB 406 705,71 1,99% 3

10 CGSP 264 027,68 1,29% 1

11 TBD 236 846,26 1,16% 3

12 ONRI (ICA) 177 561,55 0,87% 1

13 OSHD 177 215,58 0,87% 4

14 OPEV 145 264,93 0,71% 2

15 ORNA 134 790,27 0,66% 1

16 GECL 119 482,24 0,58% 1

17 ORPC 114 218,07 0,56% 1

18 SACS 86 883,91 0,42% 1

19 ECON 91 893,18 0,45% 1

TOTAL 20 461 918,98 100% 55

Annexe 14

Utilisation des fonds fiduciaires

2/5

C) Fonds fiduciaires - Nouvelles approbations par année (tendance)

Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008 Année 2009

27 septembre

2010

Projection à

fin 2010

Nombre de

demandes 49 52 56 56 57 65 55 75

Montant en UC 7 514 213,65 6 621 739,63 9 423 575,81 7 763 112,15 13 368 399,40 12 185 051,04 20 461 918,98 24 000 000,00

Annexe 14

Utilisation des fonds fiduciaires

3/5

D) Taux de décaissement des fonds fiduciaires bilatéraux en cours -

Opérations approuvées de 2007 à 2010 par département utilisateur (en date du 4 novembre 2010)

N° Département Montant approuvé

en UC

Montant décaissé

en UC

Taux de

décaissement en

%

Nombre

d’opérations

1 CGSP 264 027,68 - 0,00% 1

2 CHRM 205 912,60 65 444,60 31,78% 2

3 CSVP 50 872,52 - 0,00% 1

4 EADI 3 169 459,87 459 825,10 14,51% 8

5 ECON 111 254,70 - 0,00% 2

6 EDRE 604 924,94 76 358,10 12,62% 3

7 ERCU 150 020,59 - 0,00% 1

8 GECL 119 482,24 - 0,00% 1

9 GHFO 158 472,58 80 324,38 50,69% 1

10 MZFO 397 439,10 38 288,20 9,63% 4

11 OAGL 275 202,49 - 0,00% 1

12 OITC 2 229 976,30 415 173,50 18,62% 8

13 OIVP 232 737,90 226 573,50 97,35% 1

14 ONEC 562 485,95 31 902,50 5,67% 2

15 ONRI 313 710,76 - 0,00% 2

16 OPEV 145 264,90 - 0,00% 2

17 OPSM 4 348 635,80 266 709,30 6,13% 10

18 ORCE 851 421,18 348 924,10 40,98% 3

19 OREA 697 209,97 285 411,40 40,94% 3

20 ORPC 324 410,40 165 914,40 51,14% 3

21 ORPF 901 190,60 4 606,50 0,51% 9

22 ORQR 2 925 359,60 570 539,20 19,50% 14

23 ORRU 224 447,30 128 337,30 57,18% 2

24 ORSB 98 553,60 48 435,60 49,15% 1

25 ORVP 1 631 236,22 220 852,60 13,54% 1

26 ORWA 1 007 846,66 845 348,10 83,88% 2

27 ORWB 618 424,40 14 383,58 2,33% 5

28 OSAN 9 354 660,52 304 525,70 3,26% 9

29 OSGE 3 290 018,00 1 199 221,60 36,45% 24

30 OSHD 1 349 207,40 78 862,90 5,85% 9

31 OWAS 3 943 537,90 1 271 856,30 32,25% 2

32 SACS 86 883,91 - 0,00% 1

33 TBD 268 773,51 - 0,00% 4

34 SAPR 268 983,51 199 177,76 74,05% 1

Total 41 182 045,60 7 346 996,22 17,84% 143

Annexe 14

Utilisation des fonds fiduciaires

4/5

E) Nouvelles approbations par fonds fiduciaire multidonateur et thématique

(20 octobre 2010)

N° Fonds fiduciaire thématique Montant

approuvé (UC)

Part dans

les

nouvelles

approbation

s

Nombre

opérations

approuvées

en 2010

1 NEPAD IPPF (Fonds pour le financement de la préparation de projets

d’infrastructure) 5 524 583,97 20% 11

2 Fonds de la FAE (Facilité africaine de l’eau) 14 371 267,22 51% 9

3 IAEAR (Initiative d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu rural) 5 000 000,00 18% 1

4 MDWPP (Programme multi-donateurs de partenariat dans le domaine de l’eau) - 0% 0

5 Fonds japonais pour l’assistance du secteur privé en Afrique (FAPA) 3 304 811,24 12% 6

6 Programme des Pays-Bas de partenariat pour l’eau (NWPP) - 0% 0

7 Fonds fiduciaire pour la microfinance - 0% 0

8 Fonds fiduciaire pour la migration et le développement - 0% 0

9 Fonds pour la forêt du bassin de Congo - 0% 0

10 Fonds fiduciaire pour la gouvernance (OSGE/ORRU) - 0% 0

TOTAL 28 200 662,43 100% 27

Annexe 14

Utilisation des fonds fiduciaires

5/5

F) Approbations par département responsable du fonds thématique

(1er

janvier - 20 octobre 2010)

N° Département Montant

approuvé (UC)

Part dans les

nouvelles

approbations

Nombre

opérations

approuvées

en 2010

1 OWAS 19 371 267,22 68,7% 10

2 ONRI 5 524 583,97 19,6% 11

3 OPSM 3 304 811,24 11,7% 6

TOTAL 28 200 662,43 100% 27

Annexe 15

Proposition du budget d’investissement

Proposition du programme d’investissement en équipement de la Banque 2011-2013 (en milliers d’UC)

1/3

2011 2012 2013 Total

ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI

Proposé

2011-

2013

Section 16 – Matériel de bureau 150 - - - 150 - - - - - - - - - - 150 - - - 150

100921 CGSP1-TRA Office Equipment 150

150 - - - - - - - - - - 150 - - - 150

Section 17 – Equipement de bureau 500 - 527 - 1 027 - - - - - - - - - - 500 - 527 - 1 027

100916 CGSP1-TRA Office Furniture 500 - - - 500 - - - - - - - - - - 500 - - - 500

1N00XX External Representation Offices - Furniture - - 177 - 177 - - - - - - - - - - - - 177 - 177

1N000X CGSP1- FO Office furniture

350

350

-

- - - 350 - 350

Section 19 – Matériel TI & Communications - - - 8 626 8 626 - - - 4 354 4 354 - - - 925 925 - - - 13 905 13 905

100928 SAP Fonctionnal Upgrade - - - 1 500 1 500 - - - 500 500 - - - - - - - - 2 000 2 000

100929 Surveillance &Vérification Software-OAGL - - - 25 25 - - - - - - - - - - - - - 25 25

100931 INTERNET/INTRANET - - - 60 60 - - - 40 40 - - - - - - - - 100 100

100932 CIMM0 - Enhancement of E-Recruitment & NPO - - - 50 50 - - - 50 50 - - - - - - - - 100 100

100933 General Bank Software - - - - - - - - 64 64 - - - - - - - - 64 64

100934 Security Enhancement - - - 50 50 - - - 50 50 - - - - - - - - 100 100

100940 Special Depts Hardware & Software acq - - - 150 150 - - - 150 150 - - - - - - - - 300 300

100944 Deployment of IT Equipment - - - 700 700 - - - 600 600 - - - - - - - - 1 300 1 300

100945 P8 FILENET Plateform DARMS Migration - - - 50 50 - - - 50 50 - - - - - - - - 100 100

100946 Server Consolidation Project - - - 420 420 - - - 320 320 - - - - - - - - 740 740

100947 ADB Client Desktop Automatic Backup - - - 30 30 - - - 25 25 - - - - - - - - 55 55

1N00XX Project Risk & Rating Assessment phase II - - - 200 200 - - - - - - - - - - - - - 200 200

101059 Storage Area Networking - - - - - - - - 200 200 - - - - - - - - 200 200

101060 Infrastructure Improvements - - - 150 150 - - - 250 250 - - - - - - - - 400 400

1N0018 Network Resilience & Security Enhancement - - - - - - - - 350 350 - - - 310 310 - - - 660 660

1N0020 Broadband Integrat. Comm. Bits Phases II - - - 300 300 - - - 300 300 - - - - - - - - 600 600

1N0022 IT IP PBX Installation & Enhancement - - - 650 650 - - - 200 200 - - - 200 200 - - - 1 050 1 050

1N0023 Video Conference Equipment Enhancement - - - 360 360 - - - 50 50 - - - 50 50 - - - 460 460

1N0024 Collaboration Tool -SharePoint - - - 600 600 - - - 250 250 - - - 250 250 - - - 1 100 1 100

1N0025 Business Process Management - - - 100 100 - - - 35 35 - - - 35 35 - - - 170 170

1N0028 ICT Provisioning for New Building in Tunis - - - 440 440 - - - - - - - - - - - - - 440 440

1N0029 Information Security Projects - - - 470 470 - - - - - - - - - - - - - 470 470

1N0030 BCP System & Automatic Alert Notification - - - 300 300 - - - - - - - - - - - - - 300 300

1N0034 ICT Provisioning Field Office Expansion - - - 414 414 - - - - - - - - - - - - - 414 414

1N0035 Enhancing Corporate Procurement Process - - - 200 200 - - - - - - - - - - - - - 200 200

Annexe 15

Proposition du budget d’investissement

Proposition du programme d’investissement en équipement de la Banque 2011-2013 (en milliers d’UC)

2/3

2011 2012 2013 Total

ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI

Proposé

2011-

2013

1N0038 Portfolio & Project Management System - - - 100 100 - - - - - - - - - - - - - 100 100

1N0040 African Economic Outlook - - - 250 250 - - - 100 100 - - - 30 30 - - - 380 380

1N0042 Summit Risk Modules - - - 182 182 - - - - - - - - - - - - - 182 182

1N0045 Misys Learning Suite - - - 90 90 - - - - - - - - - - - - - 90 90

1N0048 E-Learning For Staff & RMCs - - - 100 100 - - - - - - - - - - - - - 100 100

1N0054 Medigate Project - - - 70 70 - - - 20 20 - - - - - - - - 90 90

1N0060 Risk Dashboard - - - 300 300 - - - - - - - - - - - - - 300 300

1N0062 Risk Reporting Tools - - - - - - - - 300 300 - - - - - - - - 300 300

1N0063 Upgrade of Risk Analysis Tools - - - - - - - - 350 350 - - - - - - - - 350 350

1N0064 Development Results & Outcomes System - - - 150 150 - - - 100 100 - - - 50 50 - - - 300 300

1N00XX External Representation Offices - IT equipment - - - 165 165 - - - - - - - - - - - - - 165 165

Section 20 – Bâtiments & travaux de génie civil 2 750 15 300 9 759 - 27 809 - 6 000 5 750 - 11 750 - - 2 800 - 2 800 2 750 21 300 18 309 - 42 359

100918 CGSP1-TRA Office Building Outfitting 200 - - - 200 - - - - - - - - - - 200 - - - 200

100991 CGSP1 - PRISA (Projet de Rénovation de

l’immeuble du Siège à Abidjan) l - 15 000 - - 15 000 - 6 000 - - 6 000 - - - - - - 21 000 - - 21 000

101055 HQ-Réhabilitation Villas and Cité BAD - 300 - - 300 - - - - - - - - - - - 300 - - 300

1N0047 CGSP1-TRA Office space expansion 2 360 - - - 2 360 - - - - - - - - - - 2 360 - - - 2 360

1N0055 CGSP1-FO Outfitting expansion - - 750 - 750 - - 200 - 200 - - - - - - - 950 - 950

1N0056 CGSP1-FO Construction of ZMFO - - 4 000 - 4 000 - - - - - - - - - - - - 4 000 - 4 000

1N0057 CGSP1-FO Construction of SN MG and GAFO - - 3 900 - 3 900 - - 1 900 - 1 900 - - - - - - - 5 800 - 5 800

1N0059 CGSP1-FO Construction EG ET and CDFO - - - - - - - 2 900 - 2 900 - - 2 800 - 2 800 - - 5 700 - 5 700

1N0068 Fragile States - - 750 - 750 - - 750 - 750 - - - - - - - 1 500 - 1 500

1N00XX Outfitting & Instal. Ext. Representation Offices - - 359 - 359 - -

- - - - - - - - - 359 - 359

1N0070 Services for CHRM 190 - - - 190 - - - - - - - - - - 190 - - - 190

Section 23 – Autres projets 600 60 1 745 - 2 405 350 100 350 - 800 150 100 - - 250 1 100 260 2 095 - 3 455

100912 CGSP1-FO Vehicles - - 500 - 500 - - - - - - - - - - - - 500 - 500

100958 SECU0-Security Warden/Cores System 210 - - - 210 50 - - - 50 - - - - - 260 - - - 260

100959 SECU0-FO Security equipment Batch 5 - - 360 - 360 - - 150 - 150 - - - - - - - 510 - 510

101051 SECU0 ATR Security Equipment 100 - - - 100 50 - - - 50 - - - - - 150 - - - 150

1N0046 CGSP3-TRA Acquisition of vehicles 40 - - - 40 - - - - - - - - - - 40 - - - 40

1N0049 CGSP1-TRA UPS & Accessories 100 - - - 100 100 - - - 100 - - - - - 200 - - - 200

1N0050 CGSP1-TRA Simultaneous Interpretation eq 150 - - - 150 150 - - - 150 150 - - - 150 450 - - - 450

1N0051 CGSP1-Electrical and AC enhancements - 60 - - 60 - 100 - - 100 - 100 - - 100 - 260 - - 260

Annexe 15

Proposition du budget d’investissement

Proposition du programme d’investissement en équipement de la Banque 2011-2013 (en milliers d’UC)

3/3

2011 2012 2013 Total

ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI Total ATR Siège BE TI

Proposé

2011-

2013

1N0066 SECU0 - Security Equip External Offices - - 140 - 140 - - - - - - - - - - - - 140 - 140

1N00XX SECU0- Security Equip. FOs in Fragile States - - 140 - 140 - - - - - - - - - - - - 140 - 140

1N00XX SECU0- Security Equip. Enhanc. in existing Fos - - 105 - 105 - - - - - - - - -

- - 105 - 105

1N0067 Generators for Interational PL - - 500 - 500 - - 200 - 200 - - - - - - - 700 - 700

Total général 4 000 15 360 12 030 8 626 40 016 350 6 100 6 100 4 354 16 904 150 100 2 800 925 3 975 4 500 21 560 20 930 13 905 60 895