Programme de l’épreuve de l’UE 11 de Contrôle de · PDF filede...

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  • Le programme de lUE 11 est trs dense. Il correspond 210 heures de cours et 18 ECTS.

    THMES SENS ET PORTE DE LTUDE NOTIONS ET CONTENUS

    1. Positionnement du contrle de gestion et identification du mtier (10 heures)

    Le contrle de gestion peut se dfinir comme un processus daide la dcision dans une or-ganisation, permettant une inter-vention avant, pendant et aprs laction. Il doit tre positionn par rapport au contrle stratgique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrle oprationnel.Il convient alors daborder le pilotage de lorganisation, non seulement dans une approche fonctionnelle, mais aussi dans une approche globale.

    Le contrle de gestion : dfini-tions, rle et place par rapport aux autres domaines disciplinaires et aux autres formes de contrle.Les missions du contrle de gestion : contrle pour qui ? pour quoi ? par qui ? partir de quoi ? Le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation.Le rle du contrle de gestion dans la communication et lanima-tion dune organisation.

    2. Contrle de gestion et modlisation dune organi-sation (45 heures)

    2.1 Contrle de gestion et thorie des organisations

    Montrer la contingence du contrle de gestion puis llargis-sement de son champ dapplica-tion en corollaire de lvolution des thories des organisations et des configurations organisation-nelles.

    Les impacts des diffrentes coles de pense sur lobjet et le champ du contrle de gestion Les reprsentations du fonc-tionnement de lorganisation (fonctions, processus, activits, matrices) et leur prise en compte par le contrle de gestion.

    2.2 La construction des modles de cots

    Prsenter les modles de calculs des cots comme une reprsen-tation (au sens de construction dimage) de lentit tudie.

    Mise en perspective par rapport au contexte : industrie ou presta-tions de services ; activits mar-chandes ou non marchandes.Les cots comme systmes de reprsentation des consomma-tions de ressources.

    2.3 Le processus de pro-duction des informations ncessaires la mise en uvre du contrle

    Saisir les principales caractris-tiques dlaboration et de diffu-sion des informations produites par la comptabilit financire afin de pouvoir les prendre en compte de faon pertinente en contrle de gestion.

    Les sources dinformations comp-tables.Les modalits de traitement et de prsentation comptables des donnes.

    Programme de lpreuve

    Programme de lpreuve de lUE 11 de Contrle de Gestion

    10 Programme de lpreuve

  • 11Programme de lpreuve

    THMES SENS ET PORTE DE LTUDE NOTIONS ET CONTENUS

    2.4 La prise en compte de donnes alatoires

    Intgrer dans les modles de contrle de gestion des donnes soumises des alas.

    Variable alatoire : fonction de rpartition et esprance math-matique (variable discrte et variable continue).Caractristiques et modalits dapplication des lois suivantes : binomiale, de Poisson, normale.Estimation ponctuelle et par intervalle de confiance dune frquence, dune moyenne.

    2.5 Contrle de gestion et performance conomique

    Identifier des critres de dcision et de pilotage des organisations (marchandes et non mar-chandes).

    La performance conomique : dfinition, critres, moyens.

    3. La mise en uvre du contrle de gestion dans des contextes stabiliss (90 heures)

    3.1 Les caractristiques des processus oprationnels stables et rcurrents

    Expliciter le pilotage dune orga-nisation structure en mettant lhypothse que les processus oprationnels peuvent tre considrs comme stables et rcurrents.Les outils de gestion sont relis diverses utilisations : aider la prise de dcision, valuer les conditions dexploitation, dfinir la tarification, mettre sous tension lentit locale, animer la structure

    Rgularit des processus et standardisation des produits et/ou des services.Caractristiques du processus de production (flux pousss, flux tirs).

    3.2 La dtermination des cots comme rponse diffrents problmes de gestion

    Cots prtablis, cots constatsCots de structure et cots lis lactivit pour la simulation et pour lvaluation du risque dexploitation.Cots spcifiques pour laide la dcision (abandon de produit, faire ou faire faire), pour lva-luation de la profitabilit des produits, pour la mesure de per-formance conomique des units de production.Cots complets calculs partir du modle des centres dana-lyse pour valuer lvolution des conditions dexploitation.Prise en compte du niveau dacti-vit : limputation rationnelle des charges de structure.Impacts des changements de prix sur les cots.Cots marginaux et diffrentiels pour laide la dcision (com-mande supplmentaire, utilisation optimale des capacits).

    Programme de lpreuve

  • 12 Programme de lpreuveProgramme de lpreuve

    THMES SENS ET PORTE DE LTUDE NOTIONS ET CONTENUS

    3.3 La structuration de lorganisation en centres de responsabilit

    Piloter lorganisation par les bud-gets sur la base dun dcoupage fonctionnel de cette organisation

    Approche fonctionnelle de lorganisation et les diffrents types de centres de responsabilit Hirarchie et dlgation des pou-voirs, dlgation de ressources et contrle de lutilisation de ces ressources.Prix de cession interne.

    3.4 Les outils et procdures de la gestion budgtaire

    La gestion budgtaire est un mode de gestion court terme qui englobe tous les aspects de lactivit de lorganisation qui comprend une priode de bud-gtisation puis une priode de contrle budgtaire.La budgtisation correspond la construction densembles cohrents de prvisions chiffres. Les budgets constituent un mode de mise sous tension dune organisation et ils permettent dassurer une bonne matrise des dlgations au niveau des entits locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent.

    Dmarches et pratiques budg-taires.Rles des budgets dans lorga-nisation et rle au regard de la stratgie adopte.Rles, modalits, pratiques du reporting.Rles et place des diffrents acteurs : gestion par exception, motivation, direction par objectifs, valuation des performances individuelles et collectives.La ngociation dobjectifs au sein de lorganisation : communication descendante et communication ascendante.Les outils de construction de budgets dans les domaines :- commerciaux : segmentation de marchs, prvisions des ventes, politique de prix ;- productifs : optimisation, goulot dtranglement, ordonnancement, planification des besoins en com-posants ;- des approvisionnements : modles de gestion des stocks avec ou sans pnurie, modles en avenir alatoire ;- de la gestion du personnel : pr-visions et analyse des variations de la masse salariale en volume, prix, glissement vieillesse et technicit ; impact de la rotation du personnel ; effet report, effet masse et effet niveau.Les budgets de trsorerie.Le budget dinvestissement.Les documents de synthse pr-visionnels.Les enjeux et les limites de la budgtisation.Les procdures budgtaires et lanalyse des carts pour mettre sous tension les acteurs : le bud-get comme outil dincitation.

  • 13Programme de lpreuveProgramme de lpreuve

    THMES SENS ET PORTE DE LTUDE NOTIONS ET CONTENUS

    Le contrle budgtaire dans le cadre dun centre de profit : dcomposition complte partir de lcart de rsultat.

    3.5 Les outils damlioration des performances

    Mettre en uvre des outils qui viennent en complment de ceux qui ont une orientation financire, en particulier pour amliorer la qualit et limiter les dlais.

    Les outils de gestion de la qua-lit : cercles de qualit, analyse de la valeur, diagramme dIshikawa, diagramme de Pareto.Contrle statistique de la qualit.Les tableaux de bord de gestion pour mettre sous tension les acteurs de lentit locale.

    4. Les rponses du contrle de gestion des contextes non stabiliss (65 heures)

    Il sagit de prsenter ce que peuvent tre les rponses du contrle de gestion, compte tenu par exemple, de la non-rcur-rence des processus opration-nels, de la difficult dtablir des prvisions au regard de linstabi-lit des marchs commerciaux, de lvolution des produits, etc.Au-del des outils et des mthodes tudis dans le point prcdent, et qui peuvent dans certains cas tre utiliss dans des contextes non stabiliss, il convient de prolonger la rflexion par des dmarches plus adap-tes.

    4.1 Les processus opra-tionnels dans des configu-rations organisationnelles nouvelles

    Caractriser un processus opra-tionnel non stabilis.Expliciter le pilotage dun proces-sus de production flexible.

    Flexibilit des processus, diffren-ciation des biens et des services.Caractristiques du processus de production : flux tirs, flux tendus, approvisionnements synchrones, gestion en juste temps.Vision de lorganisation centre sur le client et sa satisfaction : activits, processus, projets.Gestion de la chane logistique (supply chain).

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    THMES SENS ET PORTE DE LTUDE NOTIONS ET CONTENUS

    4.2 Lamlioration continue du rapport valeur/cots

    Montrer que le contrle de gestion sadosse de nouveaux outils dans une optique damlio-ration continue du rapport valeur/cots et de pilotage en temps rel.Il sagit non seulement damlio-rer la rentabilit et la profitabilit, mais aussi la qualit des produc-tions et prestations, les dlais.Les mthodes de cots base dactivits semblent adaptes ltablissement des cots de produits diffrencis et semblent faciliter une tarification diffren-cie. Lamlioration continue du rapport valeur / cots peut aussi prendre appui sur des dmarches dtalonnage concurrentiel ou de reconfiguration, de gestion de la qualit totale.

    Dfinition et usage des termes : valeur, utilit, cot.Mthodes de dtermination des cots fondes sur lanalyse des activits. Relations cots, activits et performance dans les cas sui-vants : sous-traitance, talonnage concurrentiel (benchmarking), reconfiguration (reengeneering)Mthode des cots cibles et ana-lyse de la valeur.Budgets base dactivits et de processus.

    4.3 Le pilotage