Processus et SI agilité, modélisation, déploiement · BPM : Business Process Management –...
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Processus et SI agilité, modél Hervé FI (prom Reconnaitre puis accepter la réalité s lisation, déploiement ILLOUX mo 78) sont les deux premiers pas du changement…
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Processus et SIagilité, modélisation, déploiement
Hervé FILLOUX(promo 78)(promo 78)
Reconnaitre puis accepter la réalité sont les deux premiers pas du changement…
agilité, modélisation, déploiement
Hervé FILLOUX(promo 78)(promo 78)
Reconnaitre puis accepter la réalité sont les deux premiers pas du changement…
Groupe Professionnel Supelec
� 01/07/2009 G9+ : Les TIC à l'horizon 2015 : Garder le cap pour rebondir� 10/06/2009 Atelier SI : Processus & SI : modélisation, déploiement, agilité� 06/05/2009 Atelier SI : Etat de l'art de la menace informatique� 06/05/2009 Atelier SI : Etat de l'art de la menace informatique� 07/04/2009 Piloter au travers d’un calculateur� 06/04/2009 Table ronde G9+ : La gouvernance des SI face à la crise� 31/03/2009 Atelier SI : le développement applicatif agile� 11/03/2009 Atelier Tel : La Convergence Tout� 03/02/2009 Innovation et SI d’un opérateur� 21/01/2009 Atelier SI : Le Business Service Management pour qui et pour quoi ?
� Contacts au sein du bureau– Michel Olive (1968), Président , chargé des relations inter– Stéphane Aubet (1994), Responsable Ateliers Télécoms et Webmaster – Hervé Filloux (1978), Responsable Ateliers SI
� Email : [email protected]
Groupe Professionnel Supelec - SI & Télécoms
G9+ : Les TIC à l'horizon 2015 : Garder le cap pour rebondirAtelier SI : Processus & SI : modélisation, déploiement, agilité
Etat de l'art de la menace informatiqueEtat de l'art de la menace informatiquePiloter au travers d’un calculateurTable ronde G9+ : La gouvernance des SI face à la criseAtelier SI : le développement applicatif agileAtelier Tel : La Convergence Tout-IP pour les réseaux d’entrepriseInnovation et SI d’un opérateurAtelier SI : Le Business Service Management pour qui et pour quoi ?
(1968), Président , chargé des relations inter-groupes et G9+(1994), Responsable Ateliers Télécoms et Webmaster
(1978), Responsable Ateliers SI
supelec.org
Par quoi commencer ?
� Ce que l’atelier ne devrait– Un cours… (fondamentaux– Un cours… (fondamentaux
des SI, la conduite de projet– …
� Ce que l’atelier devrait– Un échange sur les expériences
concret et du vécu !concret et du vécu !– Un partage sur des axes
pour le futur
devrait pas être…(fondamentaux du BPM, l’urbanisation(fondamentaux du BPM, l’urbanisation
projet…)
devrait être…expériences de chacun… du
axes de réflexion originales
Expérience BPM
� SFR– Près de 100 comités processus
souscription, cartes SIM et terminaux)souscription, cartes SIM et terminaux)de 250 à 8000 salariés et de
– Mise sous contrôle des processus
� (ISO 9000 – 2000)
� Schlumberger - Gemalto� Schlumberger - Gemalto– Mise en place et optimisation– Accompagnement de la certification– Processus supply chain management– Fusion de 2 entreprises (Axalto
processus animés en 5 ans (facturation,terminaux) tandis que SFR passaitterminaux) tandis que SFR passait30K à 10M d’abonnés GSM
processus supply chain management
optimisation de l’approche BPMcertification ISO 9001management(Axalto – Gemplus)
Programme du voyage…
� Concepts et définitions� Alignement du SI� Alignement du SI� Outils� Le BPM : un état d’esprit� Méthodes� Indicateurs de pilotage� Indicateurs de pilotage� Conclusion� Echanges / Questions…
Concepts et définitions
Le BPM : un état d’esprit
Indicateurs de pilotageIndicateurs de pilotage
Echanges / Questions…
Concepts
� BPM : Business Process Management– Gestion des Processus Métier –
– Méthode pour aligner efficacementclients
– Approche de management « holistiqueplacés au centre d’une réflexion globale
• Modélisation des processus métiersaspect applicatif qu'humain
• Meilleure vue globale de l'ensemble• Meilleure vue globale de l'ensemblel'entreprise et de leurs interactions
• Optimisation et, dans la mesuremaximum à l'aide d'applications
– Démarche d’optimisation continue– Le business est prioritaire ce qui
flexibilité, intégration avec la technologie
BPM : Business Process ManagementManagement par les Processus Métier
efficacement une organisation avec les besoins des
holistique » où les processus métiers sontglobale d’intégrationmétiers de l'entreprise, aussi bien dans leur
l'ensemble des processus métiers del'ensemble des processus métiers deinteractions
mesure du possible, automatisation aud'applications métier
qui implique continuellement : innovation,technologie…
Concepts
� BPI : BP Integration– BPI enables manufacturers to
operations with those of globaloperations with those of globaloffice systems with desktop productivity
� BPE : BP Excellence– BPE refers to the documentation,
business processes with the expressorganization.
– Benefits– Benefits• Documents and "institutionalizes" knowledge
vulnerability• Critically reviews and optimizes key business• Improves organizational knowledge of its• Automates and controls processes that• Improves organizational productivity
design BP that synchronize internaltrading partners by integrating back -trading partners by integrating back -
productivity and third-party applications
documentation, review, optimization and automation ofexpress aim to improve the productivity of your
knowledge and experiences, reducing organizational
business processes for effectiveness and efficiencyits intellectual property
that were previously difficult to manage
Concepts
� BAM : Business Activity Monitoring– Supervision des Activités Métier– Domaine des logiciels d’aide à la supervision– Acquisition, agrégation, analyse et
(typiquement des séquences deassociées à des processus d'entrepriseobtenues dans le contexte d’un processusactivités amont de BPM mais le BAMde l'existence d'une solution de BPM
– Le BAM consiste en une solution– Le BAM consiste en une solutionréel un résumé de la situation desopérations et la direction.
– Le but d'une solution BAM est, entreplus tôt grâce à un système d'alarmesdes cas, pouvoir agir de manière proactive
BAM : Business Activity MonitoringMétier (SAM)
supervision des activités de l’entreprise.et présentation en temps réel de données
valeurs temporelles et leur évolution)d'entreprise. Ces données sont souvent
processus d’entreprise modélisé par desBAM peut être employé indépendamment
BPM.d’entreprise destinée à fournir en tempsd’entreprise destinée à fournir en temps
des activités métiers aux responsables des
entre autre, de permettre une réaction aud'alarmes en cas de dérive et, dans le meilleur
proactive.
Concepts
� EAI : Entreprise Application– Intégration d'applications d'entreprise– Architecture intergicielle permettant
leurs échanges. On la placeinformatiques d'intégration métierSa particularité est d'échanger les données
� EA/BA : Entreprise/Business– Voir plus loin…
Application Integrationd'entreprise (IAE)
permettant à des applications hétérogènes de gérerdans la catégorie des technologies(Business Integration) et d'urbanisation.
données en pseudo temps réel.
Entreprise/Business Architecture
Concepts
� SOA : Service Oriented– Forme d'architecture de médiation
applicative mettant en œuvre des servicesapplicative mettant en œuvre des services– Le service est une action exécutée
« producteur ») à l'attention d'un « client– C’est une réponse très efficace aux
entreprises en termes de réutilisabilité,couplage entre les différents systèmesd'information.
– Popularisé avec l'apparition de standards– Popularisé avec l'apparition de standardscommerce (B2B ou B2C), basés.NET. Elles mettent en applicationAu sein de l'architecture orientéed'annuaire, de bus, de contrat et depoint central d'une architecture orientée
Oriented Architecturemédiation qui est un modèle d'interaction
services (composants logiciels)services (composants logiciels)exécutée par un « fournisseur » (ou
client » (ou « consommateur »)aux problématiques que rencontrent les
réutilisabilité, d'interopérabilité et de réduction desystèmes qui implémentent leurs systèmes
standards comme les Services Web dans l'e-standards comme les Services Web dans l'e-sur des plates-formes comme J2EE ou
application une partie des principes d'urbanisation.orientée services, on distingue les notions
de service, ce dernier étant le noyau et leorientée services.
Définitions
� Valeur : somme quepayer pour obtenir le produitpayer pour obtenir le produit(Mickael Porter)
� Il est désormais admis que la valeurniveau de sophistication techniqueperformance de l’entreprise
� Service : moyen d’apporter� Service : moyen d’apporterclients en facilitant l’obtentiondésirent atteindre sanscertains coûts et risques
les clients sont prêts àproduit qui leur est offertproduit qui leur est offert
valeur des SI réside moins dans leurtechnique que dans leur contribution à la
d’apporter de la valeur à desd’apporter de la valeur à desl’obtention des résultats qu’ils
en assumer pour autantrisques (ITIL)
Définitions
� Processus : ensembleinteractives qui transformeinteractives qui transformeen éléments de sortie (ISO
ProcessInputInputInputData coming from
another process
“Action, task, operation or decisionand procedures and provides
Process
ProceduresProceduresProcedures
another process
ensemble d’activités corrélées outransforme des éléments d’entréetransforme des éléments d’entrée
(ISO 9000)
ProcessOutputOutputOutput Resulting data
decision that takes an inputprovides an output”
Process
Définitions
� Système d’Information : ensembled’acquérir, stocker, traiter, transporterinformations de façon organisée
� Intérêt d’une modélisation en coucheinterdépendances – Gérer la propagation
Architecture métier
Stratégie
Architecture métier(processus, organisation, personnel)
Architecture logique(applications, logiciels)
Architecture d’infrastructure(matériels)
ensemble des éléments permettanttransporter et communiquer des
au sein d’une organisation
: Simplifier la complexité – Maîtriser lespropagation des impacts (top-down et bottom-up)
Gestion de projet
(processus, organisation, personnel)
Architecture d’infrastructure
Architecturede données
Informations métier
Business Architecture (BA)
� A blueprint of the enterpriseunderstanding of the organizationstrategic objectives and tacticalstrategic objectives and tactical
� The BA translates objectives� It provides an overall view of
� Processes are part of the BA� Processes are part of the BA
� All elements must be takenimpact processes performance
Business Architecture (BA)
enterprise that provides a commonorganization and is used to align
tactical demandstactical demands
objectives into operational realityof the future business
BA enabling the strategyBA enabling the strategy
taken into account because theyperformance � complexity
Business Architecture (BA)
Who : What organisationalstructure is needed to operateand manage the business.What competencies and skills
Data
� Secure…� Extend…
Companyobjectives
What competencies and skillsare needed?
What : what informationis needed to operate
� Deliver…� Minimize…� Develop…
Why : what are the productsand services which will besold. What are the markets /regions in which thecompany will operate?
is needed to operatemanage the business?
When
Business Architecture (BA)
Organization Where : whichlocations will thebusiness operate in?
Data FunctionsProcess
What will thebusiness do and
How : what computersystems will support thenew business andorganisation?
informationoperate and
Products & Services
business do andhow will it operate?
organisation?What technologyinfrastructure is neededto support the business?
operate andbusiness?
Enterprise Architecture (EA)
Source: bptrends, by Paul Harmon
Enterprise Architecture (EA)
Source: bptrends, by Paul Harmon
Entreprise Architecture (EA)Entreprise Architecture (EA)
Ce qui n’est plus remis en cause…
� L’optimisation des processusmenée de concert avecmenée de concert avec
AlignementOptimiser les
processusmétiermétier
Ce qui n’est plus remis en cause…
processus métiers doit êtreavec l’urbanisation des SIavec l’urbanisation des SI
Alignement Urbaniserle SIle SI
L’alignement implique une réflexion à deux niveaux et la maîtrise de leurs interactions
Stratégie Métiers
Environnement MétiersEnvironnement MétiersEnvironnement MétiersEnvironnement Métiers
Stratégie Métiers
Produits et ServicesMétier
DifférenciateursPrincipes degouvernance
Capacités de l’organisation
Besoins des métiers
Support des métiers, création de métiers
Alignement stratégique
Besoins liés aux
Structure
ProcessusSavoir-faire,
culture, modes de management
Besoins liés aux processus
Support aux processus
Amélioration des processus
L’alignement implique une réflexion à deux niveaux et la maîtrise de leurs interactions
Environnement TechnologiqueEnvironnement TechnologiqueEnvironnement TechnologiqueEnvironnement Technologique
Stratégie InformatiqueBesoins des métiers
Support des métiers, création de métiers
Alignement stratégique
Besoins liés aux
Stratégie Informatique
Produits et Services
informatiques
DifférenciateursPrincipes degouvernance
Capacités de l’informatiqueBesoins liés aux
processus
Support aux processus
Amélioration des processus
Architecture
Outils,méthodes, processus
Savoir-faire, culture, modes de management
Produits et Services
informatiques
Modèle de
Stratégie Informatique
Processus d’alignement - Problématique et enjeux
Organisationet
Management
AlliancesPartenaires et sous-traitants
UrbanismeArchitectureInfrastructure
DifférenciateursModèle de
gouvernance
LeLemodèlemodèle“métier”“métier”
� Aligner la Stratégie Informatiqueen cohérence sur chacun des 6L’alignement doit se traduiredomaines opérationnels
Produits et ServicesMétier
Modèle de
Stratégie Métiers
Intégration
Problématique et enjeux
DifférenciateurModèle de
gouvernance
Nouvellestechnologies
Mesure etpilotage de
laperformance
Budget
Informatique sur la Stratégie Métier, c’est agirdomaines opérationnels ci-dessus.par la mise en cohérence des
Processus d’alignement – Urbanisation des SI
Exemple d’une représentation «
Urbanisation des SI
Exemple d’une représentation « classique » source CIGREF
Métier
Processus d’alignement – Urbanisation des SI
Applicative
Fonctionnelle
Technique
: : : :
Description du métier
compréhensible par les
acteurs du métier
Urbanisation des SI
Description et structuration
fonctionnelle du système
d’information (Services)
Description et structuration
du système informatique
en composants logiciels
(Implémentation des (Implémentation des
Services)
Infrastructure de fonctionnement
du système d'information et des
composants logiciels et
applicatifs
: :
Approche par les attendus
Métier
Fonctionnelle
Processus d’alignement – Urbanisation des SI
Chaque couche détermine les spécifications attendues qui doivent être prises en compte par la couche de niveau inférieur
Technique
Fonctionnelle
:
Applicative
Transformer chaque couche pour augmenter
niveau supérieur tout en réduisant les contraintes
: : : :
Chaque couche
Urbanisation des SI
Chaque couche impose des contraintes à la couche de niveau supérieur et qui doivent être prises en compte tout en visant à les minimiser
Approche par les contraintes
augmenter le service rendu à la couche de
contraintes
contraintes
: :
Métier
Fonctionnelle
Systèm
e d’Information
Processus d’alignement – Urbanisation des SI
Systèm
e informatique
Fonctionnelle
Applicative
Systèm
e d’Information
Orchestrateur de
Services
Systèm
e informatique
Technique
: : : :
SOA : l’introduction de
Urbanisation des SI
Services
: :
de la couche Services
BPM : Les outils
Source: Business Process Trends journalVolume 3, Number 16
BPM : Les outils
� Des outils puissantscartographier, relier, pilotercartographier, relier, piloter– IDS Scheer – Mega – Igrafx
Ultimus – Avanteam - Valdys– …– Office Visio !– Intégration de ITIL, OSSAD,– Intégration de ITIL, OSSAD,
� Mais il y a énormémentSI (au sens large…) complexe
puissants qui permettent depiloter…piloter…Igrafx – Casewise – C-Log –Valdys…
OSSAD, BPML…OSSAD, BPML…
énormément de données pour uncomplexe
BPM : Les outils fournissent une vision globale
( CaseWise)
BPM : Les outils fournissent une vision globale
Et maintenant, que faire ?
� Une démarche lourdebasée sur ces beaux schémasbasée sur ces beaux schémas
– Une stratégie n’est valable que si elle est mise en
� Une urbanisation par le bas� Des développements court
voire jetables ?� Une modélisation massive�
– Qui organise, saisit et metqui peut être colossale ?
– Comment garantit-on que– Comment prouve-t-on que
type schéma directeurschémas conceptuels ?schémas conceptuels ?
œuvre (ce qui n’est pas évident chez les français…)
bas forcée et couteuse ?court-terme, opportunistes,
massive dans un outil ?met à jour la masse des données
c’est (bien) fait ?que c’est rentable ?
Agilité ? Souplesse ? Réactivité ?
� Faire évoluer ses processusrapidement, c’est possiblerapidement, c’est possiblecertain nombre de principes
Optimiser lesprocessusprocessus
métier
Agilité ? Souplesse ? Réactivité ?
processus et ses outilspossible si on respecte unpossible si on respecte unprincipes…
Urbaniserle SIle SI
Le BPM : un état d’esprit…
Respect
Equipe
� L’agilité : unconcept à lamode…
Le BPM : un état d’esprit…
Rigueur
Simplicité
RéalismeEquipe
Simplicité
� Keep it smart and simple– Cultiver l'art de maximiser– Cultiver l'art de maximiser
pas faire… Privilégier la paresse
� Bon sens et pragmatisme
simple !maximiser la quantité de travail à nemaximiser la quantité de travail à ne
paresse !
pragmatisme…
Simplicité
� Un outil pour unréférentiel cartographiqueréférentiel cartographiquemacro à 3 niveaux dedescription
+
uncartographique process
mapcartographique
de map
fiches process, SIPOC…
procédures (simples !),
RACI…
+ mapping services, SI, infrastructure…
June 18, 2009
Operational Processes
Management Processes
Process mapping
XXX BU
Process mapping
SALES
YYY BU
Process mapping
SALES
ZZZ BU
Process mapping
SALES
Support Processes
MARKETING
Process mapping
DEVELOPEMENT
Process mapping
SERVICES
Process mapping
BMM BU
MARKETING
Process mapping
DEVELOPMENT
Process mapping
SERVICES
Process mapping
BMM BU
MARKETING
Process mapping
BMM BU
Support Processes
PURCHASING
FINANCELEGAL
SECURITYMIS
COMMUNICATION
BMM MIS BMM Security
Process mapping
BMM Purchasing
Process mapping Process mapping
(On going) (To be started) (To be defined)
Operational Processes
Management Processes
Management Manual
ZZZ BU
Process mapping
SALESMANUF & INDUSTRIAL
ENGINEERING
Process mapping
INDUSTRIAL SUPPORT INDUSTRIAL SOFTWARE& PRODUCT ENGINEERING
INDUSTRIALENGINEERING
Process mapping
Support Processes
MARKETING
Process mapping
BMM BU
BMM Industrial Support
Process mapping
BMM ISPE
Process mapping
BUSINESS DEVELOPMENTGROUP
R&D
BMM BDG
Process mapping
SUPPLY CHAIN
BMM Supply Chain
Process mapping
SUPPLY CHAIN
Support Processes
SECURITY HR
COMMUNICATION
QUALITYENVIRONMENT
Security BMM HR BMM Quality
Process mapping Process mapping Process mapping
(To be defined)
Fiche process
SIPOC
RACI
Réalisme
� Dès le départ, un accord dechangement, car, c’est même
� La première priorité est de satisfaireet régulièrement des applications
� Une remise à plat des prioritésnécessairenécessaire
� Pragmatisme…
de principe sur l’inévitabilité dumême un avantage compétitif !
satisfaire le client en livrant tôtapplications utiles
priorités toutes les semaines, si
Travail en équipe et Respect
� Une organisation appuyée par– Co-création de valeur entre DSI, DG– « Process owners » responsables,– « Process owners » responsables,– Une charte de fonctionnement (simple– Analyse des parties prenantes
� Privilégier l’équipe et l’interaction– Une relation étroite entre la MOA et– Une équipe solidaire qui communique– Une équipe solidaire qui communique– On communique en face à face, de– Une confiance mutuelle entretenue– Les analyses sont communes– … mais des rôles et missions de chacun
Travail en équipe et Respect
par le managementDG et directions métier
motivés et moteursmotivés et moteurs(simple !) plutôt qu’un manuel d’organisation
l’interactionet la MOE
communique et collaborecommunique et collaborede préférence
entretenue
chacun respectés
Rigueur
� Un référentiel cartographique– Un outil…– Un outil…– Binôme : BPM team – Architecte– Maintien / transfert de la
• SFR : cartographie détaillée• SLB : process map + fiches
� Des revues de processus� Des revues de processus• SFR : mensuelles• SLB : trimestrielles
� Des acteurs à leur place
cartographique à jour
Architecte SI (+ Prod. + R&D)connaissance (KM, CLO…)
détaillée des flux SI logistiquesfiches process
processus rythméesprocessus rythmées
place (cf. RACI...)
Rigueur
� Une articulation simple– Codir – revues de processus– Codir – revues de processus– Un acteur chargé de faire
� Une planification du(développements, évolutionsdes priorités businessdes priorités business– Comité informatique hebdomadaire– Un skimming simple (REBAN)
simple des décisionsprocessus – comité informatiqueprocessus – comité informatique
faire le lien : « process support »
du « service portfolio »évolutions du SI…), en fonction
hebdomadaire si nécessaire(REBAN)
La revue de processus, pivot de la gouvernance
Objectives review
Key Process Indicators (or other monitoring disposi tions) / Data analysis
Process usage
Process documentation
Process related incidents and complaints review
Support resources (IT…)
Resources (HR, material, external services)
Internal auditsInternal auditsCustomer- supplier relationship (between processes and interf ace activities)
Review of Action Plan progress
Other (needs in term of communication, training…)
La revue de processus, pivot de la gouvernance
Key Process Indicators (or other monitoring disposi tions) / Data analysis
Process related incidents and complaints review
Resources (HR, material, external services)
supplier relationship (between processes and interf ace
Other (needs in term of communication, training…)
3 approches complémentaires
� Amélioration continue
� Saut quantique et qualitatif
� Revue des basiques� Car souvent les processus
raison de causes simples
3 approches complémentaires
processus dysfonctionnent ensimples…
Revue des basiques (6 Sigma)
� Lutte contre le 2ème principe
– Procédures opérationnelles à– Savoir dilué ou perdu que
niveaux assez vite ?– Equipements en état de
équipements faite correctement– Que mesure-t-on ? La mesure
Mesure-t-on au bon endroit ?Mesure-t-on au bon endroit ?– Plan d’action possible de remise
Revue des basiques (6 Sigma)
principe de la thermodynamique…
à jour ? Connues des opérateurs ?l’on pourrait remettre aux bons
de marche ? Maintenance descorrectement ?
mesure est-elle fiable et pertinente ?? Enregistre-t-on correctement ?? Enregistre-t-on correctement ?
remise à niveau rapide ?
Amélioration continue
� Revue de processus
� PDCA� Quick wins� Poka Yoke� …� …
� Objectif : certification ISO 9001Objectif : certification ISO 9001
Saut quantique et qualitatif : mode projet
� Démarche préférée : Lean– Voice Of the Customer– Voice Of the Customer
(Critical to Quality)– DMAIC– Equipe de pilotage (process
membre DSI…)– Planning– Planning– Charte projet, Business– Analyse des parties prenantes– SIPOC, RACI– Communiquer !
Saut quantique et qualitatif : mode projet
Lean 6 SigmaCustomer et exigences CTQCustomer et exigences CTQ
(process owner, GB ou BB,
Business Case, FCS…prenantes
Définitions
� Lean 6 Sigma– Méthode d’amélioration utilisant– Méthode d’amélioration utilisant
problèmes qui se posent au niveau– Moteur d’amélioration car elle
de rôles et de procédures augénérer des résultats en continu
– « Lean » constitue le complément• Six Sigma a pour but d'améliorer• Six Sigma a pour but d'améliorer
rework...)• Lean se propose d'améliorer
introduisant notamment la notion
utilisant les données pour éliminer lesutilisant les données pour éliminer lesniveau des processus…
elle instaure une toute nouvelle sérieau sein d’une organisation afin de
continu…
complément idéal à « Six Sigma » :d'améliorer la qualité des processus (réduction dud'améliorer la qualité des processus (réduction du
d'améliorer la productivité des processus ennotion d'optimisation du temps productif
Lean 6 Sigma : les 4 clés
Company Profitability
DelightCustomers
Company Profitability
Val
ue
Spe
ed
Qua
lity
31
Data & Facts
Team work
Val
ue
Spe
ed
Qua
lity
4
Company Profitability
ImproveProcess
Company Profitability
Pro
cess
flow
Var
iatio
n &
Def
ects
2
Data & Facts
Team work Pro
cess
flow
Var
iatio
n &
Def
ects
Et le système de mesures ?
� Le client a le :– droit d’avoir des tableaux– droit d’avoir des tableaux
services offerts– devoir de discuter cette
� Les tableaux de bordindicateurs métier auindicateurs métier auperformance habituelsd’appréhender la valeur
Et le système de mesures ?
tableaux de bord sur la QS destableaux de bord sur la QS des
cette QS avec la DSI !
bord du DSI combinent lescôté des indicateurs decôté des indicateurs de
habituels des SI � ceci permetvaleur d’usage
Le Balanced Scorecard
� Utilisé pour l’alignement l’alignement stratégique
� Inclut une vision process et une vision SI
Equilibre !
Le Balanced Scorecard : 4 perspectives
Robert Kaplan et David Norton (1990)…� Financière : comment nous perçoivent les actionnaires
– L’objectif de toute stratégie est d’assurer dans la durée– Les indicateurs financiers, orientés mesure de la
encore l’EVA, permettent d’évaluer la performance
� Client : comment nous perçoivent nos clients– L’amélioration de la rentabilité client est un passage
une augmentation du CA généré par chaque clientil faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurssatisfaction et de la fidélité des clients, mesure derentabilité par client…
� Processus Internes : quels sont les processus– La qualité des services délivrés aux clients est directement
est important d’identifier les processus clés susceptiblesest important d’identifier les processus clés susceptiblesrentabilité servie aux actionnaires. Cette catégoriela création de valeurs sans omettre les processus
� Apprentissage Organisationnel : comment organiser– Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable
3 chapitres : les hommes , les systèmes et les procéduresla formation des hommes pour accéder à ded’information et la mise en adéquation des procédures
Le Balanced Scorecard : 4 perspectives
actionnaires ?durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés.
Equilibre !
la rentabilité comme le ROI, le bénéfice d’exploitation ouperformance des actions engagées par le passé.
clients ?passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit parclient et par segment, ou par une accroissement de la clientèle,
indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de lade l’accroissement de la clientèle et de l’accroissement de la
processus internes clés de la réussite ?directement dépendante de la performance des processus . Il
susceptibles d’améliorer l’offre et par voie de conséquence lasusceptibles d’améliorer l’offre et par voie de conséquence lacatégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à
processus à cycle plus long comme ceux liés à l’innovation.
organiser notre capacité à progresser ?indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne
procédures . Le progrès à mesurer porte essentiellement surde nouvelles compétences, l’amélioration du système
procédures et des pratiques.
The 7 deadly sins of process improvement
� Process improvement not tied to� Management or right people not� Process improvement teams objectives� Process improvement teams objectives� People think that significant improvements
achieved through huge changes� Process designers underestimate
on people� People focus more on redesigning� No measurement system� No measurement system
implemented
The 7 deadly sins of process improvement
to the company strategynot involvedobjectives not clearobjectives not clearimprovements can only be
underestimate impacts of changes
redesigning than implementingsystem and infrastructuresystem and infrastructure
A well-managed Process
� Someone is responsible for the process• Process owner – Process coordinator
� Well-defined Internal relationships� Well-defined Internal relationships• Process mapping
� Clearly documented procedures,• Process mapping - Quality System
� Defined and monitored customer• Key indicators
� Defined and adapted process measures• Key indicators - BSC
� Process tuned to meet changingcontinuously improving
• Process reviews
processcoordinator – Process support
relationships between processesrelationships between processes
procedures, tasks and training requirementsSystem
customer-related quality measures
measures and objectives
changing customer requirements and is
Change
“ There is nothing as difficultthings because the reformerthose who benefit from thethose who benefit from thelukewarm support among thosenew order ”.Machiavelli - The Prince - 1513
June 18, 2009
difficult as changing the order ofreformer has enemies among all
the existing order and onlythe existing order and onlythose who might benefit from a
