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Démarche d’appui aux plans managériaux - pratique de la revue des cadres

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Processus de revue des cadres

Guide pratique

Version du 1er février 2017

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PRÉAMBULE

Présentation du document et des objectifs

Le présent document est un guide pratique détaillant le fonctionnement d’une revue des cadres, à destination de l’ensemble des ministères.

Ce document a pour objectif d’aider les différentes directions d’un ministère à mettre en place une revue des cadres, ou, le cas échéant, à adapter les pratiques existantes pour atteindre un niveau satisfaisant aux préconisations de la DGAFP (notamment concernant les contraintes juridiques). La revue des cadres est un processus qui est étroitement imbriqué dans d’autres processus RH et qui, selon les organisations, peut avoir des niveaux de maturité variables. C’est pourquoi : La description détaillée du processus de revue des cadres présentée

dans ce document fait mention d’étapes qui peuvent être fusionnées dans une seule et même étape. Cette éventualité sera précisée dans les modalités pratiques de chaque étape du processus.

Selon la taille de l’organisation, certaines étapes peuvent être superflues ou réduites.

Ce document prend en compte : • la diversité des contextes existant au sein des ministères ; • les différents niveaux de maturité des acteurs ministériels ; • la progressivité de la feuille de route de renforcement de la revue de

cadres ; • les bonnes pratiques ayant déjà cours au sein de certaines directions

ministérielles ; • les bonnes pratiques identifiées dans d’autres environnements (publics

ou privés) dans la mesure où elles sont transposables au sein des ministères.

• L’exercice de revue des cadres n’est pas standardisable. Il dépend étroitement :

• des enjeux RH propres à la structure de déploiement ;

• de la maturité des processus RH qui y sont en vigueur (en particulier des pratiques en matière de prévision des évolutions de compétences) ;

• de la culture managériale existant dans l’organisation.

• de la taille de l’organisation

• Par ailleurs, le processus de revue des cadres est un processus à maturation lente : il doit faire la démonstration progressive de son efficacité auprès de l’ensemble des acteurs, avec une logique de paliers à franchir.

Ce guide pratique contient :

• un « tronc commun » de pratiques vers lesquelles les directions ministérielles pourront s’engager à converger progressivement ;

• des variantes qui permettent à chacune des directions d’adapter une feuille de route selon son contexte particulier.

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PRÉAMBULE

• Introduction

• Définition et enjeux

• Partie 1 : Présentation du processus

• Principes-clés de la revue des cadres

• Processus de revue des cadres

• Acteurs de la revue des cadres

• Partie 2 : Présentation des étapes clés du processus

• Fiche pratique 1 : initialisation du processus de revue des cadres

• Fiche pratique 2 : documentation du profil du cadre

• Fiche pratique 3 : analyse des perspectives de parcours du cadre en amont de la revue des cadres

• Fiche pratique 4 : revue des postes

• Fiche pratique 5 : caractérisation des indicateurs démographiques

• Fiche pratique 6 : construction des scénarios

• Fiche pratique 7 : stratégie de couverture du périmètre

• Fiche pratique 8 : animation de la revue des cadres

• Fiche pratique 9 : communication de la revue des cadres

• Fiche pratique 10 : suivi de la revue des cadres

Sommaire

Retour sommaire Pour naviguer dans le document, utiliser les liens hypertextes insérés dans le sommaire, puis les boutons d’action « Retour sommaire » pour revenir au sommaire du document

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INTRODUCTION

Définition et enjeux

Recommandée par la circulaire du Premier ministre du 10 juin 2015, la revue des cadres est une démarche

d’accompagnement des cadres visant à préparer et à anticiper les prochaines étapes de leurs carrières, ainsi qu’à mieux connaître les profils par compétences des cadres, indépendamment des approches par corps ou par structure.

Elle permet de porter une attention personnalisée aux cadres et apporte de la visibilité sur les parcours professionnels possibles. Elle doit être présentée comme un outil de développement et d’accompagnement pour tous les cadres.

La réussite de ce dispositif de gestion des compétences dépend de la qualité de l’exercice d’évaluation annuelle. Il convient de porter une attention particulière à la manière de faciliter l’exploitation des comptes rendus d’évaluation professionnelle grâce aux SIRH, afin de permettre une actualisation fréquente.

Qu’est-ce qu’une revue des cadres ?

La revue des cadres repose sur une approche individuelle : elle vise à passer en revue les individus pour procéder à

une analyse de leur parcours et de leurs compétences afin de susciter une réflexion collective sur la meilleure manière de les préparer à leur(s) prochain(s) poste(s).

La revue des postes repose sur une approche organisationnelle : elle permet de repérer collectivement les postes « sensibles » pour l’organisation et d’anticiper les actions à mener pour les pourvoir (hypothèses de relève, plans de développement…)

La revue des postes et la revue des cadres peuvent être réalisées simultanément ou de manière séquencée.

Quelles différences entre revue des cadres et revue des postes ?

La revue des cadres est une pratique de gestion qui permet d’approfondir la connaissance par l’employeur de sa

population de cadres, grâce à un partage d’informations et un regard collégial et prospectif porté sur les différents postes proposés, ainsi que sur les compétences acquises ou à développer par les cadres dans une perspective pluriannuelle.

Elle se distingue en conséquence de l’évaluation statutaire qui demande au supérieur hiérarchique de porter un regard sur le travail déjà accompli, les objectifs atteints et les compétences démontrées sur un poste. L’évaluation est prévue statutairement et produit un acte réglementaire pouvant faire grief ou l’objet d’un recours en CAP.

Évaluation

Les revues de cadres peuvent aboutir sur la construction de viviers.

Ces viviers sont des regroupements de profils ayant des axes de développement similaires. Ils constituent

en ce sens un outil facilitant le développement des personnes qui composent ces viviers.

L’appartenance à un vivier ne peut en aucun cas constituer une condition pour accéder à une

formation ou à un poste.

Viviers

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Présentation du processus Partie 1

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Principes-clés de la revue des cadres

Étant donnée la grande variabilité des conditions de mise en œuvre d’un processus tronc

commun, 6 principes-clés ont été identifiés.

Une revue des cadres collégiale 1

Des profils de cadres documentés

et régulièrement actualisés

2

Une objectivation du regard porté

s’appuyant sur un référentiel de compétences partagé

3

Un accompagnement des cadres dans

le développement de leur parcours

4

Une transparence sur l’existence de la revue des cadres

et un partage franc de ses résultats

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Un périmètre de la revue des cadres bien délimité, permettant

d’assurer une bonne connaissance de la population concernée

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Principes-clés de la revue des cadres

La revue des cadres a vocation à être collégiale, c’est-à-dire à réunir autour d’une même table les membres du Codir d’une structure. Cette collégialité permet de partager l’appréciation des perspectives de développement des cadres en élargissant

les horizons du service ou de la filière où se trouve le cadre. Elle permet également d’harmoniser l’analyse de ces perspectives de développement entre les membres du Codir, en évitant éventuellement le biais des spécialités métiers et en favorisant les parcours transverses.

La collégialité doit également permettre une solidarité entre les membres du Codir dans la gestion des ressources rares (talents, compétences…) qui ne doivent pas être « accaparées » par telle ou telle filière ou dans la gestion des situations difficiles.

Point de vigilance : La collégialité doit faire une place prépondérante à la fonction RH (l’animateur du processus doit y être invité, notamment s’il n’est pas le représentant RH de la structure au Codir). La fonction RH sera souvent le porteur d’une vision moins « filiarisée » du développement d’un cadre. C’est la fonction RH qui doit inciter les membres du Codir, et plus généralement l’ensemble des

managers, à construire à la faveur du processus de revue des cadres une réflexion sur l’évolution de leurs métiers et des compétences correspondantes.

L’objectif est d’enrichir leur vision du développement des cadres et de la rendre plus prospective. Traditionnellement en effet, la vision managériale sera plus conservatrice en matière de développement. Elle préférera promouvoir des cadres ayant acquis des compétences immédiatement exploitables et opérationnelles dans leur filière, de préférence à des cadres ayant une forte appétence ou un fort potentiel pour cette filière, mais à l’expérience plus retreinte dans leur spécialité.

À noter : dans un premier temps et en vue d’évoluer vers une configuration collégiale, le responsable de la structure et son SG/DRH peuvent rencontrer un par un les membres du Codir pour faire une première analyse du périmètre de leurs cadres.

Une revue des cadres collégiale 1

Afin de conserver la mémoire des échanges, il est nécessaire de capitaliser des informations objectives liées à la

connaissance des cadres au sein d’un outil (de type tableur Excel, CV-thèque, base de données…). Pour préparer une revue des cadres, il est important d’archiver les informations objectives et pertinentes sur les

cadres : CREP, CV, compétences, parcours, projets professionnels, plan de développement, poste occupé et ancienneté sur le poste, etc. L’archivage de cette information permet de garder la trace de l’ensemble des informations relatives au parcours du cadre, indépendamment de la rotation sur les postes.

Pour que cette information soit la plus exploitable possible, il faut un minimum de standardisation des formats : mini-CV, référentiel des compétences, description des postes et description des parcours. Cette standardisation de l’information doit faciliter son exploitation dans la recherche de pistes de développement et éventuellement dans la comparaison entre plusieurs cadres.

À noter : Il est important que cet outil soit ré-actualisable et ré-actualisé de façon systématique (notamment

CV, fiches de poste ou souhaits de projet professionnel). L’ensemble des acteurs concernés (manager, RH, CMC…) doit ainsi avoir la consigne et le réflexe de

réactualiser ces bases. Le cadre lui-même peut être incité à enrichir les données de son CV ou de son projet professionnel le

cas échéant.

Point de vigilance : Toutes les informations nominatives relatives à un cadre consignées par écrit lors d’une revue des cadres ou présentes dans l’outil doivent être accessibles au cadre concerné sur sa demande(voir le principe « Une communication sur la revue des cadres »). Dans le cas d’un fichier informatique documentant le profil du cadre, il doit faire l’objet d’un agrément CNIL.

Des profils de cadres documentés et régulièrement actualisés 2

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Principes-clés de la revue des cadres

Pour pouvoir orienter avec pertinence le parcours professionnel d’un cadre, il faut pouvoir analyser les compétences qu’il a acquises tout au long de son parcours et les axes sur lesquels il peut encore se développer. Afin de faciliter la réflexion collective et d’objectiver l’analyse, il est souhaitable que les participants partagent

un langage et une compréhension commune des compétences-clés de l’organisation. Dans une dimension prospective, un faible nombre de compétences-clés devraient être discriminantes pour

orienter un cadre sur un parcours dans une structure donnée, le reste des compétences étant censées pouvoir s’acquérir sur le poste.

S’accorder sur 4 à 6 compétences « clés ». Ces compétences-clés pourront inclure des compétences managériales critiques pour le

développement du cadre comme pour celui de l’organisation. Pour plus d’efficacité, les « compétences-clés » doivent être spécifiques à chaque organisation.

À noter : Vouloir à tout prix promouvoir des cadres immédiatement opérationnels pour une filière conduit à restreindre

le nombre de candidats éligibles.

La revue des cadres a pour objectif d’enrichir les parcours de carrière en se basant essentiellement sur des compétences critiques dont l’acquisition doit se préparer par anticipation (au contraire de celles qui pourront s’acquérir sur le poste).

Une objectivation du regard porté

s’appuyant sur un référentiel de compétences partagé 3

La revue des cadres n’est pas tant un outil de sélection que d’accompagnement des cadres Elle permet d’identifier et de segmenter les parcours professionnels. Elle permet à ce titre d’impulser et de valoriser

les parcours transverses et ouverts (inter-directionnels, entre l’AC et les services déconcentrés,…) Il s’agit de regrouper des profils en fonction de leurs axes de développement visant à ouvrir les parcours

professionnels et permettant d’anticiper sur la préparation des cadres.

Par exemple : • Vivier de cadres destinés à occuper des postes clés ou « sensibles » (postes où les compétences

sont rares et/ou longues à construire) ; • Vivier de développement de profils de cadres que l’organisation a du mal à développer

« spontanément » (ex. directeurs de programmes, experts). Il est important de communiquer auprès du cadre sur les orientations envisagées pour lui, pour en renforcer la

concrétisation : Dans la mesure où ces recommandations iraient à l’encontre du projet professionnel du cadre, il est important

que la communication soit accompagnée par une démarche de conseil en carrière. Les recommandations devront être partagées avec le manager du cadre et transmises par ses soins afin que

celui-ci puisse s’attacher à développer sur les points identifiés.

Bonnes pratiques : Conserver les informations d’orientation d’un cadre permet de garder la mémoire d’une année sur l’autre

et de communiquer au cadre les raisons des propositions d’orientation. Les propositions d’orientation doivent être traduites de façon objectivable (prise en considération du

parcours passé) et motivante pour le cadre, avec le souci de valoriser son profil. Mettre en évidence les compétences-clés acquises en poste permet de faciliter la lecture du parcours

professionnel et constitue un moyen objectif et efficace de justifier des propositions d’orientation d’un cadre.

Les recommandations d’une revue des cadres n’ont pas valeur de décision de gestion. L’accès à un poste donné

ne peut être conditionné par l’appartenance à un vivier.

Un accompagnement des cadres dans

le développement de leur parcours 4

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Principes-clés de la revue des cadres

Lors de l’initialisation d’un processus de revue des cadres, il est conseillé de partir d’un périmètre restreint pour se donner le temps de bien connaître les cadres concernés.

Le choix du périmètre initial doit être discuté en Codir pour que chacun des membres valide les enjeux d’orientation

de la revue des cadres sur la population concernée (rareté de la ressource, criticité du poste, difficulté du parcours préparatoire…)

À éviter : procéder à l’examen de listes trop longues en ayant peu de temps pour approfondir les dossiers. Une revue des cadres peut ne pas examiner tous les dossiers de tous les cadres à chaque session.

Bonnes pratiques : • Se concentrer sur les cadres qui préparent une étape clé de leur carrière ; • Egalement évoquer les cadres qui ont récemment formulé spontanément des souhaits de parcours

professionnels, ou ceux qui doivent revoir leur orientation initiale (quelle qu’en soit la raison) ; • Suivre également les cadres en détachement, qui pourront faire l’objet d’une démarche d’entretien

régulier pour faire un point sur leur carrière. • Actualiser les informations sur les cadres et s’assurer de leur passage régulier en revue

Un périmètre de la revue des cadres bien délimité, permettant

de construire une bonne connaissance de la population concernée 6

L’existence d’une revue des cadres doit faire l’objet d’une communication précisant ses objectifs et ses règles du jeu.

Les recommandations de la revue des cadres doivent être partagées avec le supérieur hiérarchique du cadre.

C’est le supérieur hiérarchique du cadre qui doit être le relais de communication auprès du cadre.

À noter : • Toutes les informations relatives à un cadre donné consignées lors d’une revue des cadres ou présentes

dans l’outil doivent être accessibles au cadre en question sur sa demande. • Conformément à la législation, celui-ci a un droit de rectification sur les données personnelles le

concernant. • Dans le cas d’un fichier informatique documentant le profil du cadre, il doit faire l’objet d’un agrément

CNIL. • Les hypothèses de relève (liste des personnes susceptibles de prendre la succession du titulaire d’un poste

donné), quand elles existent, n’ont pas à faire l’objet d’une communication.

Une transparence sur l’existence de la revue des cadres

et un partage franc de ses résultats 5

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Vision globale du processus de revue des cadres

Présentation des étapes d’un processus de revue des cadres

Fiche pratique 6 Fiche pratique 7

Fiche pratique 8

Fiche pratique 9 Fiche pratique 10

Fiche pratique 2

Fiche pratique 3

Fiche pratique 4

Fiche pratique 5

Fiche pratique 1

Constru-

ction des

scénarios

Déroulement / planning

de la revue des cadres

Communi-

cation Suivi

I. Préparation II. Animation III. Gestion

B. D. E. C.

Préparation

des données

A.

Vision détaillée du processus de revue des cadres

Construc-

tion des

scénarios

C Communi-

cation D Préparation des données A B

Suivi E

Suivi

de la RDC

Communication

de la RDC

Construction des

scénarios

Parcours

professionnels

Viviers

6

Stratégie

de couverture

du périmètre

Animation

de la RDC

Préparation de la

communication

Plans de

développement

Recommandations

de parcours

professionnels

7

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Entretien

professionnel

Entretiens

de carrière

RDC

précédentes

Documentation

du profil du cadre

Création et

initialisation

d’une CV-

thèque

2

Analyse des perspectives

de parcours du cadre

Analyse des compétences

stratégiques

Analyse des parcours

Entretiens DRH

Animation management Revue

des postes

Description des

postes

Anticipation

des besoins

Hypothèses de

relève

Caractérisation

des indicateurs

démographiques

Stratégie

métier

GPEEC Bilan social

5

3

4

Initialisation

de la RDC

1

Constitution du

stock de

données

Création des

outils

Communication

sur le processus

RDC

Gouvernance

Cadrage

juridique

Indicateurs de

suivi

Restitution des

recommandations

de parcours et de

plans de

développement

I. Préparation II. Animation III. Gestion

Déroulement /

planning de la RDC

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Acteurs de la revue des cadres

Acteurs-clés

Acteurs de la revue des cadres

DRH/SG

• Animer la RDC de la préparation jusqu’au suivi en

s’assurant du bon déroulement des étapes *

• Acteur pivot de la revue des cadres, participe aux

revues et porte les politiques et les priorités RH

• Préparer la RDC par des entretiens avec les cadres et

accompagner certaines préconisations *

• Alimenter et réactualiser au besoin les données

concernant les cadres. S’assurer de la cohérence

avec les résultats des CREP.

• Faire le lien avec la formation pour s’assurer de la

concrétisation des résultats de la RDC

• Alimenter et réactualiser au besoin les données

concernant les cadres *

Rôles-clés du processus de revue des cadres

Codir de la structure

Managers

Cadres

• Valide les enjeux RH, fait la revue des cadres, partage

la connaissance des cadres, émet des

recommandations sur leurs parcours

• Alimentent la RDC par leur évaluation et leur

connaissance des cadres, accompagnent la mise en

œuvre des recommandations

• Formulent un projet professionnel auprès de la DRH ou

de leur manager, suivent ou échangent autour des

recommandations de la RDC

* NB : ce rôle peut également échoir à des référents Plans managériaux / Encadrement supérieur.

Animation de la revue des cadres

Conseiller mobilité carrière

Gestion RH

Formalisation des besoins de formation

Actualisation des données

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Fiches pratiques Partie 2

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Fiche 1 : Initialisation du processus de revue des cadres

Caractériser les enjeux RH prioritaires que la RDC doit servir : Mobiliser l’équipe de direction : partager ses enjeux, s’accorder sur les parcours à accompagner

prioritairement. Objectiver ces enjeux afin de permettre un suivi dans le temps.

Construire et outiller le processus selon un rythme adapté au ministère : Définir la gouvernance et le positionnement adéquat de l’animateur de la RDC. Identifier un périmètre pertinent pour la revue. Construire ou choisir les outils de la revue des cadres : format de recueil, compétences clés de

l’organisation. Définir un calendrier synchronisé avec les cycles RH (notamment revue des postes).

Recenser et capitaliser sur les éléments de connaissance des cadres : Engager une campagne d’entretiens notamment pour connaître les aspirations des cadres ciblés. Alimenter un outil de recueil, en lien avec la connaissance des postes.

Donner aux opérationnels les moyens de réaliser une revue efficace : Former les équipes d’animation et les acteurs clés au processus.

SOCLE COMMUN

Les variantes concernent en particulier la population de départ à cibler :

Cadres supérieurs sur le point de franchir une étape clé de leur progression de carrière :

Ex. : passage sur un niveau de poste donnant accès à un grade ou à un statut particulier,

accession à des postes clés / sensibles / critiques pour l’organisation et raréfaction des

compétences correspondantes.

Périmètre géographique restreint permettant un développement de la RDC dans un réseau

Segmentation de population permettant d’ouvrir la RDC à des populations présentes en administration

centrale et dans les services déconcentrés.

VARIANTES POSSIBLES

1

Construire le processus de revue des cadres, en mettant en place

les outils et la gouvernance adéquats

Livrables : • Enjeux RH prioritaires ; • Processus et outils afférents ;

• Feuille de route de déploiement.

Objectifs & livrables

À partir du moment où existe une revue des

cadres, elle doit faire l’objet d’une

communication qui précise ses objectifs et ses

règles du jeu.

L‘outil de recueil des informations sur les

cadres passés en RDC doit faire l’objet d’un

agrément CNIL.

QUESTIONS JURIDIQUES RECOMMANDATIONS

Débuter par un périmètre restreint sur des populations critiques et faire une feuille de route d’élargissement.

Prendre le temps de bien choisir les populations ciblées et valider en Codir la pertinence des parcours professionnels correspondants.

Communiquer auprès du cadre.

Animateur RDC SG/DRH

Codir structure

CMC le cas échéant

Gestionnaire de base de

données le cas échéant

Acteurs clés

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BONNES PRATIQUES

La DPJJ (MJ) a mis en place une revue des cadres afin de :

se rapprocher des cadres ;

mieux accompagner les cadres dans les réformes.

À noter : les IRP ont été associées à la démarche dès l’amont de la mise en place du dispositif.

• Le MCAS utilise les revues de cadres pour fluidifier les mouvements entre les services déconcentrés et

l’Administration Centrale.

1 Fiche 1 : Initialisation du processus de revue des cadres

Illustration Modèle de note de lancement d’une campagne de revue des cadres

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Objectifs

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Périmètre (cadres concernés)

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Description des étapes de la revue des cadres

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Calendrier des instances

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• Le MINDEF opte pour un périmètre large pour la revue des cadres (hors populations

militaires) sur 3 niveaux : dirigeants, cadres supérieurs et attachés

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Fiche 2 : Documentation du profil du cadre

Identifier les sources de données pertinentes et les standardiser le plus possible pour faciliter leur

intégration dans l’outil (CREP, CV, fiches de poste, souhaits de carrière, hypothèses de relève,

recommandations d’orientation …)

Conserver les informations objectives et pertinentes au sein d’un outil paramétré selon les besoins de la revue (de type cv-thèque)

Avant d’acquérir un outil plus performant (requêtes, etc.), il est plus simple de commencer par une

base de données de type Excel ou Access.

Paramétrer l’outil de manière à réaliser des extractions sur la base des compétences clés

Le cas échéant, obtenir l’agrément CNIL

Définir et mettre en œuvre un processus d’actualisation systématique, permettant d’alimenter l’outil

régulièrement (entretiens, centralisation des données existantes,…)

SOCLE COMMUN

Faciliter les échanges de la revue en s’appuyant sur des « fiches de synthèse » reprenant des

informations objectives et pertinentes pour chaque profil

Utiliser une grille de compétences partagée permettant d’homogénéiser le niveau d’information

recueilli sur chaque cadre, et de procéder plus facilement à des requêtes

Le processus d’actualisation des données peut prévoir que ce soit le cadre lui-même qui actualise ses

données personnelles, voire même son projet professionnel Cette actualisation peut s’effectuer dans le cadre des entretiens de carrière afin de susciter un

échange entre le cadre et son N+1

VARIANTES POSSIBLES

2

La base de données ou les fichiers archivant

des informations nominative sur le cadre

doivent faire l’objet d’un agrément CNIL

Sur sa demande, le cadre doit pouvoir avoir accès aux informations nominatives le

concernant (à l’exception de son inscription

dans des « hypothèses de relève », cf.

processus communication 3.1)

QUESTIONS JURIDIQUES

Disposer d’un outil agrégeant l’ensemble des informations

pertinentes pour préparer la RDC, et mettre à jour régulièrement

ces informations

Livrables : Dossier de préparation de la RDC

Outil ré-actualisable et interrogeable facilement (CV-thèque)

RECOMMANDATIONS

Commencer le travail de documentation le

plus en amont possible

Commencer par un outil simple avant

d’investir dans un SI : une base Excel ou

Access peut suffire

S’assurer que l’ensemble des acteurs

contributeurs puisse avoir accès à l’outil de

recueil pour la mettre à jour (ex. CMC)

Standardiser au maximum les données

Objectifs & livrables

Animateur de la revue

des cadres

SG/DRH

Gestionnaire de base de

données RH

CMC

Acteurs clés

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2 Fiche 2 : Documentation du profil du cadre

Illustration

La DGE (MEF) a mis en place pour ses corps techniques un logiciel (SUMATRA) dans lequel les

cadres peuvent renseigner leur projet professionnel

La DAP et la DPJJ (MJ) utilisent déjà des bases de données : un Excel pour la première, un SI Revue

des cadres pour la seconde (validé par l’arrêté du 23 juillet 2013).

Le MAAF déploie pour les cadres supérieurs un entretien annuel, éventuellement complété par le

bilan annuel de l’IGAPS suite à sa visite dans la structure. Une réunion des directeurs

d’administrations centrales (Codac) est ensuite organisée pour permettre une revue

complémentaire, en particulier pour les DRAAF, chefs de service et sous-directeurs en centrale.

DRH MININT : un annuaire des emplois fonctionnels de conseillers

d’administration recense les 563 postes actuellement concernés ainsi que des

informations sur l’agent et le poste occupé.

BONNES PRATIQUES

Informations issues du CREP

Analyse

croisée

CREP/

revue de

cadres

Hypothèses

de relève

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• Le MINDEF utilise une Cvthèque dont le modèle rénové est inspiré du RIME.

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Fiche 3 : Analyse des perspectives de parcours du cadre en amont de la revue des cadres

S’appuyer sur un outil régulièrement mis à jour, permettant de reconstituer le parcours professionnel

d’un cadre et les compétences qu’il a développées dans les différents postes qu’il a occupés.

Sélectionner entre 4 et 6 compétences clés permettant de caractériser les profils et facilitant la

définition des orientations de parcours professionnel

Enrichir systématiquement les fiches de postes des compétences (clés) attendues sur le poste.

En déduire des orientations de parcours professionnels pour les cadres.

SOCLE COMMUN

Définir des compétences clés propres à chaque niveau de poste.

Formaliser des parcours professionnels ouverts (inter-directionnels, alternant parcours en AC et en SD …)

permettant d’enrichir les perspectives de développement des cadres.

Organiser des dispositifs de mobilisation managériale (séminaires, réseaux de pairs, réseau d’alumni …)

permettant de mieux partager la connaissance des cadres, de mieux les exposer aux différentes perspectives d’évolution dans ou en dehors de l’organisation et de favoriser la mixité des cultures

professionnelles et les échanges indépendamment du statut.

VARIANTES POSSIBLES

3

En aucun cas, et même si les objectifs sont

différents, les compétences identifiées pour

construire l’orientation d’un parcours d’un

cadre ne peuvent être contradictoires avec

le résultat de ses évaluations professionnelles.

QUESTIONS JURIDIQUES

Analyser les compétences et le parcours passé d’un cadre pour en

déduire des perspectives de parcours de façon prospective

Livrables :

Identification et objectivation des compétences-clés acquises par un cadre et permettant d’orienter son parcours professionnel

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

Inclure le plus possible les cadres en détachement dans cette analyse pour faciliter leur retour

Inclure également les cadres en situation de transition professionnelle

Avoir une démarche proactive d’entretiens RH, notamment avec les détachés, pour connaître les souhaits professionnels des cadres (projets professionnels)

Rendre transparents et lisibles les parcours professionnels possibles dans l’organisation

DRH/SG

Animateur de la RDC

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Acteurs clés

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3 Fiche 3 : Analyse des perspectives de parcours du cadre en amont de la revue des cadres

Illustration

BONNES PRATIQUES

DB (MEF) : clarification des compétences attendues par niveau de poste (chef de bureau, sous-directeur)

DPJJ (MJ) : projet de contractualisation avec le cadre lors de l’inscription dans un vivier : le parcours

professionnel proposé inclut des postes dits « peu attractifs » que le cadre s’engage à accepter.

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Fiche 4 : Revue des postes

Passer en revue les postes d’une organisation pour identifier les problématiques de recrutement à

court et à moyen/long terme (quantité et qualité des candidats)

Identifier plus particulièrement les postes-clés (d’importance stratégique) ou sensibles (difficiles à

pourvoir) de chaque direction et valider cette évaluation en Codir.

Qualifier les compétences requises pour les postes en s’appuyant sur une compréhension et une

présentation commune des compétences clés.

Mettre au point un standard de description des postes, permettant de faire apparaitre facilement les

compétences acquises / requises

Définir des typologies de postes et mettre en avant les passerelles entre chacune, pour aider à

construire les parcours professionnels.

SOCLE COMMUN

4

Les hypothèses de relève étant hypothétiques

et préparatoires à des évolutions

d’affectation, elles ne sont pas soumises à

l’obligation de publication ou de

communication.

QUESTIONS JURIDIQUES

Passer en revue les postes d’une organisation pour identifier les

problématiques d’adéquation offre/demande sur le court et le

moyen terme

Livrables : Cartographie des postes-clés

Prévision des postes vacants et hypothèses de relève

Qualification / typologie des postes

Indicateurs démographiques

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

Disposer d’une bonne qualification des

postes pour objectiver les compétences des

cadres ayant occupé le poste permet de

bien objectiver les critères d’orientation des

parcours professionnel des cadres.

Au besoin réactualiser les fiches de postes

pour y faire apparaitre les compétences

acquises / requises et harmoniser le langage

d’une direction à l’autre

Faire préciser par les managers les

compétences développées sur un poste ou

dans le contexte particulier d’occupation du

poste (projet de transformation…)

Construire des hypothèses de relève permettant d’identifier :

Le délai au terme duquel le poste sera disponible

Les personnes susceptibles d’occuper ce poste à court / moyen terme

Construire ou choisir un référentiel de compétences partagé

VARIANTES POSSIBLES

Animateur de la RDC

SG/DRH

Codir

Managers

Acteurs clés

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4 Fiche 4 : Revue des postes

Illustration

BONNES PRATIQUES

La DB (MEF) a des exercices semestriels de « plan de charge » qui servent de revue des postes.

La DG Trésor (MEF) utilise les campagnes annuelles de mobilité pour faire des revues des postes.

Informations liées au poste Durée prévue dans le poste

Hypothèses de relève

NOM Prénom Intitulé de poste

actuel 2017 2018 2019

Candidats à la succession Prêts maintenant

Candidats à la succession Prêts dans 3 ans

Commentaires

Chef de bureau A

Chef de bureau B

Sous-directeur A

Sous-directeur B

Adjoint au chef

de service A

Adjoint au chef

de service B

Chef de service A

Chef de service B

Directeur de

projet A

Directeur de

projet B

Le MINDEF identifie, à l’occasion de la revue des cadres, les postes vacants ou

susceptibles de l’être sur l’année en cours et l’année suivante (par direction). Des

hypothèses de relève sont construites afin d’identifier des cadres supérieurs à proposer

au vivier des emplois fonctionnels, en fonction de leur réussite sur les postes tenus et

de leur potentiel.

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Le suivi d’indicateurs démographiques est d’autant plus important que la population à suivre est

nombreuse.

Fiche 5 : Caractérisation des indicateurs démographiques

Définir et suivre des indicateurs RH propres au ministère, en s’appuyant sur le bilan social , la stratégie

RH et les questions liées aux postes (pyramide des âges, attractivité des postes, taux de rotation sur les

postes, nombre de candidats moyen par recrutement…).

Suivre les ratios « classiques » de type parité hommes / femmes, nombre de contractuels engagés.

SOCLE COMMUN

Suivre le nombre de candidatures recevables sur les postes-clés ou sensibles pour anticiper les

problématiques d’attractivité ou les goulets d’étranglement dans les progressions de carrière.

Faire un zoom particulier sur les postes ou les profils futurs « leaders de transformation » qui ne sont pas

spontanément « formés » par l’organisation en interne.

VARIANTES POSSIBLES

5

Identifier les segments de population qui doivent faire l’objet d’un

accompagnement de parcours professionnels afin de mettre en

œuvre ou de respecter certaines politiques RH.

Livrables :

Indicateurs sur l’anticipation de l’adéquation offre / demande de postes par segment de population (cf. nombre moyen de

candidats pour des postes sensibles, ratio hommes / femmes, ratio

de contractuels…).

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

BONNES PRATIQUES

Lors de la mise en place de la revue des cadres, la DAP (MJ) a mobilisé les directeurs sur les

problématiques de RDC en communiquant sur les différents indicateurs RH propres à leurs

structures, de façon à les sensibiliser sur les problématiques de parcours et d’anticipation.

SG/DRH

Codir

Acteurs clés

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Fiche 6 : Construction des scénarios

Co-construire des parcours professionnels partagés réconciliant la vision RH, généralement plus

prospective, et la vision des métiers, traditionnellement plus conservatrice et plus soucieuse d’avoir des

profils immédiatement opérationnels.

Articuler la vision parcours avec une vision plan de développement (individuel et collectif).

Renforcer les dispositifs d’accompagnement et de formation des cadres supérieurs sur la base de ces

éléments.

SOCLE COMMUN

6

Les scénarios d’anticipation des parcours

professionnels sont des recommandations pour

les recruteurs, mais n’ont pas valeur de

décision de gestion.

L’accès à un poste ne peut être conditionné à

l’appartenance à un vivier.

Les hypothèses de relève étant hypothétiques

et préparatoires à des évolutions d’affectation,

elles n’ont pas à faire l’objet d‘une

communication.

QUESTIONS JURIDIQUES

Préparer des scénarios prospectifs de parcours professionnels pour

les populations qui sont à un stade critique de leur carrière, de

façon à répondre à la fois à leurs aspirations et aux besoins

anticipés de l’organisation.

Livrables :

Parcours professionnels prospectifs pour différentes catégories de

cadres à une étape clé de leur carrière.

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

Partir des postes-clés ou des postes sensibles

et des projets professionnels formulés par les

cadres de façon spontanée.

Généraliser la formalisation des parcours

professionnels pour accroitre la transparence

des parcours au sein de l’organisation.

Objectiver les orientations de parcours

professionnels en s’appuyant sur la lecture

des compétences développées par le cadre

tout au long de son parcours.

Inclure les parcours d’essaimage et de retour

d’essaimage (ouverture vers les SD, vers les

opérateurs,etc.).

Profiter de la RDC pour inciter les

opérationnels à développer une vision plus

prospective de leurs métiers et des

compétences associées.

Communiquer sur les parcours.

SG/RH

Animateur de la RDC

Responsable de

formation

CMC

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Managers

Acteurs clés

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6 Fiche 6 : Préparation des scénarios de parcours professionnels

Illustration

BONNES PRATIQUES

DAP, DPJJ (MJ) : travaux de formalisation de parcours professionnels à la suite d’une mise en place

d’un processus de RDC.

DGE (MEF) : Construction de parcours professionnels pour les attachés principaux préparant le TOUREX afin d’accroître l’attractivité de la direction.

MAE : Un « Comité des talents », réunissant Directeurs et la DRH, permet d’identifier les agents à

potentiel élevé pour constituer des listes pour des viviers de recrutements spécifiques et pour les

promotions.

MEEM : une mission spécifique rattachée au SG a pour rôle de recenser les besoins en formation,

d’identifier les managers et experts, d’évoquer certains besoins individuels au cours des revues de

services et des cadres.

Parcours-types officiers – DGGN (MINT)

DGGN (MININT) : 3 étapes pour la sélection et la gestion des officiers présentant

un haut potentiel :

« Potentiel en devenir » : identifiés en première partie de carrière

Constitution du vivier

Attribution du statut de haut potentiel

MINDEF : Formalisation des 4 étapes clés du parcours des administrateurs civils :

affectation au MINDEF, mobilité statutaire, retour de mobilité statutaire, accompagnement à la préparation aux emplois fonctionnels

Colonel Officier

généraux

Lieutenant colonel Colonel

Lieutenant Capitaine Chef d’escadron Lieutenant colonel

Ense

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Fiche 7 : Stratégie de couverture du périmètre 7

L’existence d’un vivier doit faire l’objet d’une

communication.

Un cadre peut demander les raisons pour

lesquelles il n’est pas inscrit dans un vivier.

L’accès à un poste ne peut en aucun cas être conditionné à l’appartenance à un vivier.

QUESTIONS JURIDIQUES

Répartir le passage en revue de la population-cible de la RDC sur

un calendrier pluriannuel (par vagues) de façon à optimiser le

temps de traitement des dossiers individuels.

Livrables : Segmentation des cadres de la population cible

Calendrier de répartition des dossiers sur plusieurs RDC

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

Elargir progressivement le périmètre de

population couverte : ne pas vouloir couvrir

trop vite (mais mal) l’ensemble de la

population cible. Ex. d’approches :

• Commencer par les populations sur le

point d’accéder à des postes sensibles

(ressources rares) / qui renforcent

l’attractivité de l’organisation

• Elargir aux postes-clés (à définir en Codir)

et aux viviers les alimentant.

• Se consacrer aux postes qui sont

structurants pour la transformation de

l’organisation et qui développent (ou ont

besoin) des leaders de transformation.

Traiter au fil de l’eau la formulation de projets

professionnels spontanés

Laisser une clause de revoyure une fois qu’un

cadre est passé en RDC

Animateur de la RDC DRH/SG

Codir

Acteurs clés

BONNES PRATIQUES La DPJJ examine ses cadres sur 3 ans, sur la base d’une segmentation en trois populations.

La DB traite ses hauts potentiels dans une session différente de la session consacrée aux autres cadres.

La DB et la DT raisonnent par étapes critiques du parcours d’un cadre (accès chef de bureau).

La DAP réfléchit à une stratégie de couverture lui permettant de voir plus régulièrement les cadres à

potentiel et les cadres en difficulté que les autres cadres.

La DRH MINT conduit des entretiens à chaque étape clé du parcours du cadre (année

suivant la sortie de l’IRA, accès au principalat, détachement, à 10 ans de la fin de

carrière).

Le MINDEF va étendre le périmètre des revues des cadres aux attachés

Définir une segmentation des populations de cadres à suivre en fonction des étapes critiques des

parcours professionnels (intégration, accès aux postes-clés, promotion statutaire…) de façon à

examiner en priorité les populations qui sont à ces étapes charnières.

Point d’attention : se concentrer a minima sur les cadres supérieurs

Suivre également les cadres qui ont une actualité particulière dans leur parcours professionnel (souhait

de mobilité, formulation d’un projet professionnel, transition de carrière).

SOCLE COMMUN

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Fiche 8 : Animation de la revue des cadres

Examiner les dossiers en réunion plénière et déterminer des scénarios de parcours professionnels

répondant à la fois aux aspirations des cadres et aux besoins de l’organisation ;

Appuyer ces recommandations de plans de développement et d’accompagnement individualisés ;

Préparer et consigner des argumentaires permettant d’objectiver les recommandations d’orientation et de valoriser les compétences des cadres ainsi que les parcours envisagés.

SOCLE COMMUN

En fonction de la maturité du collectif et de sa capacité à avoir des échanges collégiaux et

transparents, les réunions peuvent être préparées :

Lors de bilatérales : dialogue entre le DG, le SG et chaque directeur

En collectif : réunions associant les membres du CODIR et les acteurs RH

Il est possible d’impliquer les responsables formation dans l’exercice pour faciliter la mise en place de

parcours de développement individualisés. A minima, un processus de transfert d’information doit être

organisé.

VARIANTES POSSIBLES

8

Les informations nominatives consignées lors

d’une revue des cadres doivent pouvoir être

portées à la connaissance du cadre s’il le

demande (à l’exception des hypothèses de

relève)

QUESTIONS JURIDIQUES

Croiser les regards sur les cadres, pour alimenter la connaissance

de leur profil

Définir des recommandations de parcours professionnels et de

plans de développement pour les cadres

Livrables : Différents types de parcours professionnels pour des cadres

Plans d’accompagnement et de développement

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

Faire une revue des cadres sur plusieurs

sessions dans une même année, pour

permettre des découpages thématiques

S’assurer de la présence de l’animateur du

processus de revue des cadres à chacune

des sessions pour assurer la mémoire des

échanges

Privilégier un format présentiel pour la revue

des cadres (plutôt que de l’audio ou de la

vidéoconférence)

Animateur de la RDC DRH/SG

Codir

Acteurs clés

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8 Fiche 8 : Animation de la revue des cadres

Illustration

Exemple de plan de développement

Nom, prénom

Poste actuel

A. M.

Collaboratrice

Rôles futurs envisagés Responsable local (1 an)

Responsable régional (2 ans),

Directeur local (3 ans)

Besoins majeurs de

développement

Développer sa posture de dirigeante

Travailler en environnement multi-culturel

Acquérir une expérience dans le

management de projet

Plan de développement pour

les 12 prochains mois

1. Travailler sur un projet stratégique interne

2. Être mentorée par un responsable régional

3. Elargir son portefeuille projet

Responsable du suivi du plan A. S.

BONNES PRATIQUES

La DB et la DG Trésor (MEF) font des revues dans une configuration Codir.

La DPJJ et la DAP (MJ) font des revues en région en présence du directeur régional, des RH locaux et

de la SDRH centrale.

Le MCAS conduit chaque année depuis 2013 des revues des cadres de l’administration centrale. Les

résultats sont présentés et validés en CODIR-CODAC et exploités par le C3P. Au niveau déconcentré,

des entretiens sont réalisés par la MCDS dans chaque région (autorités concernées, membres de

l’équipe de direction et préfets de région). Le DGP procède également à des revues de cadres

annuelles.

Au MCC, une revue des carrières a lieu chaque année pour l'encadrement supérieur. En amont d'une

réunion plénière de revue des carrières, des réunions bilatérales ont lieu entre le haut fonctionnaire

chargé de l'encadrement supérieur et les S-DRH de chaque direction générale. Des bilatérales sont

également organisées entre le SG et chaque DG.

La DMAT (MININT) effectue systématiquement une revue des cadres en

administration territoriale lors des entretiens des préfets avec le SG ministère.

Le MENESR conduit une revue des cadres avec les membres de la direction, au

cours de laquelle les personnes susceptibles de rentrer dans le vivier des hauts

potentiels sont identifiées. Ils sont ensuite rencontrés individuellement pour valider

leur inscription.

Retour sommaire

Le MINDEF conduit des revues de cadres dans l’ensemble des directions, réunissant à la fois des opérationnels et des RH (Contrôle général des armées et chaque grand employeur du ministère)

sur une base biannuelle. Le MINDEF conduit ces revues de cadres sur la base d’une véritable

démarche de gestion des emplois et des compétences (GEC).

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Fiche 9 : Communication de la revue des cadres

Communiquer sur l’existence de la RDC, son fonctionnement et ses objectifs

Au sein de l’outil de recueil, recenser les informations objectives sur chaque cadre en les rédigeant de

manière positive et non-discriminatoire (notamment les compétences acquises)

Tenir à disposition du cadre les informations nominatives le concernant (recommandations de la RDC,

éléments d’analyse portés sur le profil, appartenance/non-appartenance à un vivier…)

Les hypothèses de relève n’ont pas à faire l’objet d’une communication

SOCLE COMMUN

9

Dès lors qu’il existe une revue des cadres, il

convient de communiquer sur son existence,

ses règles du jeu et ses objectifs.

Toute information nominative et consignée par

écrit lors d’une revue des cadres doit être

communicable au cadre sur demande,

notamment s’il est procédé à une analyse de

ses points de progrès

Les hypothèses de relève n’ont pas à faire

l’objet d’une communication

La revue des cadres produit des

recommandations et non des décisions de

gestion.

L’existence de viviers doit être communiquée

ainsi que l’appartenance d’un cadre à un

vivier (a minima sur sa demande).

Si un cadre le demande, il doit également

avoir une explication de sa non-appartenance

éventuelle à un vivier donné.

QUESTIONS JURIDIQUES

Rendre le plus transparent possible le processus de revue des

cadres

Livrables :

• Eléments de communication sur l’existence, les objectifs et les

modalités de la revue des cadres ;

• Restitution des recommandations de la revue des cadres aux cadres concernés ainsi que les motivations objectivables de ces

recommandations.

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS Présenter la RDC non comme un outil de

sélection mais comme un outil de

développement des cadres, en étant attentif

à produire des conseils d’orientation.

Élargir le périmètre de la RDC au-delà des

seuls « hauts potentiels »

Identifier de la façon la plus systématique

possible les aspirations ou projets professionnels des cadres.

Dans le cas où les recommandations de la

RDC ne coïncident pas avec le projet

professionnel exprimé par le cadre,

accompagner le cadre (et son manager)

par un dispositif d’appui spécifique (coach,

CMC,…)

Animateur de la revue

des cadres

Codir

Managers

Acteurs clés

BONNES PRATIQUES

DB (MEF) : la DB confie la communication des résultats de la revue des cadres aux managers

DPJJ (MJ) : un formulaire de participation à la revue des cadres est proposés au cadres

DPJJ (MJ) : le Codir formalise un compte rendu par écrit à partir duquel le manager ou le DRH communique les points de sortie de la revue au cadre.

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MINDEF : tous les agents dont le dossier est évoqué en revue sont informés de

l’analyse faite de leur dossier.

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Fiche 10 : Suivi de la revue des cadres

Définir des indicateurs de suivi permettant à la fois de suivre :

L’application des recommandations de la RDC sur le plan individuel : réalisation par les cadres des

actions issues de la revue (plans de développement, accompagnement,…).

L’apport de la RDC sur le plan organisationnel : postes comblés, élargissement des viviers,…

SOCLE COMMUN

Si les recommandations de RDC ne sont que peu suivies par les recruteurs ou par les recrutés, cela peut

questionner la crédibilité de la revue des cadres. Dans ces circonstances, il est nécessaire de construire

un plan d’action de remobilisation des acteurs de la RDC visant à :

1. Ralentir la phase de montée en gamme de la RDC ;

2. Mieux identifier et partager les enjeux prioritaires de la RDC ;

3. Renforcer l’équipe d’animation de la RDC, notamment sur la dimension suivi et mise en œuvre des

actions décidées en RDC ;

4. Renforcer la phase de préparation de la RDC ;

5. Renforcer la mobilisation, l’esprit collectif et la formation des membres de la RDC ;

6. Renforcer la mobilisation et la formation des managers de l’organisation.

VARIANTES POSSIBLES

Renforcer l’efficacité et la crédibilité, de la RDC dans le temps en

en mesurant les impacts

Livrables :

Indicateurs de suivi des plans de développement et d’accompagnement des cadres

Indicateurs de suivi des recommandations de parcours

professionnels des cadres (par les cadres , par les recruteurs)

Objectifs & livrables

RECOMMANDATIONS

Déduire les indicateurs des enjeux RH identifiés

Communiquer sur quelques résultats afin de valoriser la RDC (ex. : parcours transversaux réussis,

revalorisation de certaines filières,…)

10

BONNES PRATIQUES

DPJJ (MJ) : acceptation préalable par les cadres que leurs profils soient passés en revue

CGIET (MEF) : suivi des cadres « éloignés » du ministère

Animateur de la revue

des cadres

CMC

SG/DRH

Codir

Acteurs clés

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