PRÉNOM FONCTION TÉLÉPHONE ORGANISATEUR TÉLÉCOPIEUR...
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Appréciation de la performance : levier de destruction ou de mobilisation ? Pierre Boudreault, M.Sc., CRHA ® Pierre Boudreault, M.Sc., CRHA, 2013 ?
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Appréciation de la performance : levier de destruction ou de mobilisation ?
Pierre Boudreault, M.Sc., CRHA
® Pierre Boudreault, M.Sc., CRHA, 2013
2 mai 2013DELTA SAGUENAY - HÔTEL ET CENTRE DE CONGRÈS
27e COLLOQUE DE GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES
L’évaluationdu rendement :Pourquoi et comment ?
SYLVAIN BOUCHARD, présidentAvocat et conseiller en relationsindustrielles agréé Gauthier Bédard, S.E.N.C.R.L. [email protected]
GUYLAINE BERGERONDirectrice marché des particuliersCaisse Desjardins de [email protected]
MARIE-CLAUDE BOILYConseillère [email protected]
ÉRIC DUFOURC.A. associé, Stratégie et performanceRaymond Chabot Grant [email protected]
DAMIEN FERLANDDirecteur Centre du savoir sur mesureCESAM [email protected]
GILBERT GRENONDirecteur du Centre de Production Automatisée et Directeur du transfert et de l’innovationCégep de Jonquiè[email protected]
MARTIN JEANDirecteur des opérationsBureau de SaguenayLes conseillers Trigone [email protected]
JEAN-PAUL LAPOINTEConsultant [email protected]
GUY MORINConseiller aux entreprises Emploi-Qué[email protected]
PIERRE SIMARDPrésidentSyndicat des employés d’énergie électrique Québec section local 1926 (TCA Québec)[email protected]
2 mai 2013
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MERCI À NOS PARTENAIRES
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(incluant le dîner) | 220 $ (après le 12 avril 2013)
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6,5 HEURES RECONNUES
?!
Outil de destruction ?!
« La plupart des programmes d’évaluation du rendement dans nos organisations, si programmes il y a, sont controversés et sujets à la critique; ""ils sont souvent inefficaces et constamment en train d’être révisés… Certains sont si problématique que les critiques proposent simplement d’y mettre fin.»""""""
Edward E. Lawler III�University of Southern Califoria"
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Quelques constats!
• Emphase est placée sur la « technologie de l’appréciation de performance ».!
• La place de la stratégie ?!
• La direction dans son rôle de modèle…!
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Les ingrédients pour une�tempête parfaite…!
• Processus, formulaires et politiques : oui mais encore ?
• Cohérence autres pratiques et processus
• Développement et rémunération ?
• Le feedback (capacité du leader) : une guillotine ou bien un tremplin vers de nouveaux sommets ?
• Une participation à sens unique…
• De surprises en surprises...
• Quel suivi ? Ou comment garder le « singe » sur son épaule…
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Face à la complexité, la stratégie de l’autruche ?!
Trois expériences…
1. D’où l’on vient… l’effet de nos propres paradigmes sur l’appréciation que l’on fait de l’autre
2. Aveuglement volontaire, ou non, par rapport à la relation et aux émotions : la peur et l’expression des besoins
3. Jugements, biais, perceptions et interprétations face au climat, contexte et objectifs
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Vous avez dit paradigmes ?�une façon de voir et concevoir le monde
qui nous entoure!
Les émotions: �un éléphant dans la pièce !
http://www.youtube.com/watch?v=7d4gmdl3zNQ&feature=related!
!
La route des perceptions, des interprétations et leurs effets…!
http://www.youtube.com/watch?v=oSQJP40PcGI!
!
Une rencontre potentiellement… explosive !!
Appréciation!de la
performance!
Paradigmes!
Émotions! Perceptions et !interprétation!
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À la recherche d’une alternative…��
Edmond WELLS�!Entre ce que je pense, "
Ce que je veux dire,"Ce que je crois dire,"Ce que je dis,"Ce que vous avez envie d'entendre,"Ce que vous croyez entendre,"Ce que vous entendez,"Ce que vous avez envie de comprendre, "Ce que vous croyez comprendre,"Ce que vous comprenez,""Il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer (ou d’atteindre une appréciation équitable et partagée…)"Mais essayons quand même... "
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On garde le cap !!
• Les pistes déjà présentées par les conférenciers du matin!
• Être au clair avec notre intention : La mobilisation des membres vers la stratégie organisationnelle!
• Exploration d’un modèle alternatif… le feedforward !!
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Une parenthèse essentielle
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Comprendre la motivation personnelle…!!ü !Phénomène intrinsèque!ü !Initiée par :!
o l’autonomie!o La reconnaissance des compétences!o Un climat de travail positif empreint de collaboration.!
!… et la mobilisation d’équipe…!!ü !Les membres se sentent inspirés !ü !Atteinte d’objectifs communs!ü Joueurs trouvent un sens à l’effort conjoint!
Leviers de mobilisation arrimés à l’appréciation!
Ce que l’on recherche sur une base individuelle : !!
Quel type de rendement dois-je fournir ?!!
Quels comportements dois-je adopter ?!!
Trois phares par temps de brume : !!
1) Reconnaissance !!
2) Feedback (rétroaction)!!
3) Feed-forward (proaction)!
« La rémunération est un droit, �la reconnaissance est un cadeau »�Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School �
�!
!!Témoigner de la reconnaissance: !
!• C’est marquer son appréciation, !!• C’est souligner une contribution,!
• C’est valoriser : un comportement, une attitude, des résultats, des progrès, des efforts.!
Composantes de la rémunération globale
Le feedback!q Aborde les points positifs et les points à améliorer.!!q Donner du feedback: !!
ü C’est donner l’heure juste sur ce qui va bien et doit être!! !renforcé, et sur ce qui ne va pas et doit être amélioré.!
!ü C’est évaluer les résultats et les actions passés.!
Le feed-forward!
q Met l’accent sur l’avenir, sans faire allusion au passé.!
q S’appuie sur les améliorations que souhaite la personne. !
q Il consiste à la guider par des recommandations.!
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À l’état pur… �Dans le contexte d’un rencontre d’appréciation de
la performance!
1.!Choisir un
comportement à améliorer!
2.!Décrire ce
comportement simplement!
3.!Demander
pour du feedforward!
4.!Écoute
attentive sans émettre de
commentaire!
4.!Remercier
l’autre!
5.!Répéter le processus!
Un exemple pragmatique!
L’histoire de Vincent…!ü Responsable de l’installation et de la
configuration d’un nouveau serveur!
ü Oublie d’installer l’anti-virus. Le serveur devient infesté de multiples virus et « crash » à la moindre occasion!
ü Difficulté à diagnostiquer le problème et réparer les dommages : 2 jours de travail perdus et la phase de test est interrompue…!
Feedback ou feedforward ?!® Pierre Boudreault, M.Sc., CRHA, 2013
Un choix à titre de superviseur !!
FEEDBACK!
• Creuser sur ce qui est arrivé, les
conséquences et les impacts sur la cédule.!
• L’on rappel l’expérience négative et l’on met
l’emphase sur les effets passés.!
• Une question : Dans une situation comme
celle-ci, qui habituellement en connaît le
plus sur les faits, sur ce qui est arrivé et sur
les conséquences ?!
• Vincent ! De plus, les chances sont à l’effet
que Vincent regrette amèrement son erreur
et ne l’a répétera pas…!
!
!
FEEDFORWARD!
• Nous mettons l’emphase sur le futur.!
• Ici, il n’y a pas d’échec, seulement de la
proactivité.!
• Le patron de Vincent pourrait lui dire : !
« J’me souviens lorsque je travaillais à titre de
technicien; j’utilisais souvent une « check-list »
lorsque j’installais des serveurs. Il y avait
tellement de choses à considérer que je pouvais
oublier des étapes. En fait, se serait génial si
nous avions une liste standardisée pour les
installations futures ». "
!
10 bénéfices �du feedforward vs feedback!1. Nous pouvons changer le futur ! Qu’en est-il du passé ?!
2. Il est plus productif d’aider les gens à aller dans la bonne direction que d’essayer de démontrer qu’ils ont été dans l’erreur…!
3. Feedforward est bien adapté aux performants!
4. Le critère numéro un pour fournir du feedforward est de connaître la tâche.!
5. On ne le prend pas personnel!
6. Évite de renforcer les stéréotypes et les autocritiques!
7. Sortez du placard… Qui aime recevoir (ou donner) du feedback constructif ? !
8. Feedforward permet d’aborder les mêmes sujets que le feedback!
9. Tendance à être plus efficace et plus rapide que le feedback!
10. Peut être utilisé par les gestionnaires, les collègues et les équipiers!
Regard sur un futur cohérent et teinté de sens…!
Les éléments à la base d’une culture axée sur le feedfoward :
1- Quels sont les buts et objectifs stratégiques de l’équipe ou de l’organisation ?
2- En quoi ma contribution (mon travail) permet-elle l’atteinte de ces objectifs ?
3- Quelles sont les attentes face à mon travail (projet, produits, dossiers, clients) ?
4- Que dois-je continuer à faire ?
5- Que dois-je commencer à faire ?
6- Que dois-je arrêter de faire ?
Bâtir la performance sur la valorisation et la confiance !
Appréciation!de la
performance!
Paradigmes!
Émotions! Perceptions et !interprétation!
Appréciation!de la
performance!
Bâtir la performance sur la valorisation et la confiance !
Appréciation!de la
performance!
Appréciation!de la
performance!
Reconnaissance!
Feedback! Feedforward!
Discussion
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Références bibliographiques • Boyatzis, R. et McKee, A. (2005). Les nouveaux défis du leadership. Village mondial, 269
!pages.!
• Callan, V.J., Gallois, C., Mayhew, M.C., Grice, T.M., Tluchowska, M. et Boyce, R. (2007). !Restructuring the multi-professional organization: Professional identity and !adjustment to change in a public hospital. Journal of Health and Human Services "Administration, 29(4), 449-477. !
• Colfax, R.S., Rivera, J.J. et Perez, K.T. (2010). Applying Emotional Intelligence (EQ-I) in the !Workplace: Vital to Global Business Success. Journal of International Business Research, !9 (1), 89-98.!
• Covey, Stephen R. (1989). Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. "First Editions, 342 pages.!
• Erickson, R.A. et Roloff, M.E. (2007). Reducing attrition after downsizing: Analyzing the !effects of organizational support, supervisor support and gender on organizational !commitment. International Journal of Organizational Analysis, 15(1), 35-55.!
• Goldsmith, M. et al. (2001). Best practices in OD and Change. San Francisco, Jossey-Bass, !547 pages.!
• Goldsmith, M. (2003). Try Feedforward instead of feedback. The Journal of Quality and "Participation, 26(3), p. 38.!
• Goldsmith, M. (2007). What got you here won’t get you there. New York, Hyperion, 236 !pages.!
leo.hypotheses.org!
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Références bibliographiques (suite)
• Goleman, D., Boyatzis, R. et McKee, A. (2002). L’intelligence émotionnelle au travail. Village "mondial, 354 pages.!
• Goleman, D. et Boyatzis, R. (2008). Social Intelligence and the Biology of Leadership. !Harvard Business Review, September 2008, 74-81.!
• Gould, Stephen Jay (1983). La mal-mesure de l'homme: l'intelligence sous la toise des !savants. Éditions Ramsay Paris, 162-211.!
• Häsänen, L., Hellgren, J. et Hansson, M. (2011). Goal setting and plant closure: When bad !things turn good. Economic and Industrial Democracy, 32(1), 135-156.!
• Hergoz, V.L. (2001). Trust Building on Corporate Project Teams. Project Management "Journal, 32(1), 28-37.!
• Johnson, S. (2000). Qui a piqué mon fromage ? M. Lafon, 104 pages.!
• Langer, R. et Thorup, S. (2006). Building trust in times of crisis: Storytelling and change !communication in an airline company. Corporate Communications: An International "Journal, 11(4), 371-390.!
• Seo, M.G. et Sharon, N. (2005). Understanding the human Side of Merger and Acquisition: !An Integrative Framework. The Journal of applied Behavioral Science, 41(4), 422-443.!
emmanuel.caillaud.pagesperso-orange.fr!
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Références bibliographiques!
• Vachon, N. (2009). Reconnaissance, feed-back et feed-forward. Trucs pour tous, IC !Formation, 1(3), 2 pages.!
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• Zhao, H., Wayne, S.J., Glibkowski, B.C. et Bravo, J. (2007). The impact of !psychological contract breach on work related outcomes: A meta-analysis. !Personnel Psychology, 60(3), 647-680.!
Contact
Pierre Boudreault, M.Sc., CRHA
Consultant sénior, Leadership et stratégies organisationnelles (IC Formation)
Doctorant en administration des affaires (Université de Sherbrooke)
Tél : 438-863-4959
Courriel : [email protected]
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