©  Robert  Branche  –  avril  2013  

SAVOIR  ACCEPTER  CE  QUI  NOUS  DÉPASSE  POUR  EN  TIRER  PARTI    

 

Diriger  est-­‐ce  décider,  et  pourquoi  penser  les  entreprises  sans  avoir  pensé  comment  elles  pouvaient  être  nées  de  l’évolution  du  monde  ?  

A   la   rentrée   d’octobre   sortira   mon   nouveau   livre.   Pourquoi  attendre  six  mois  alors  qu’il  est  aujourd’hui   terminé  ?  Parce  que  je  veux  lui  laisser  le  temps  de  «  se  reposer  »,  et  que  je  rédigerai  la  version   finale   cet   été.   Volonté   de   pouvoir   le   peaufiner   et   lui  adjoindre  quelques  dernières  réflexions.  

Mais  son  contenu  est  d’ores  et  déjà  figé,  ainsi  que  son  titre  et  sa  couverture  (cf.  la  photo  ci-­‐jointe).  

Pourquoi   ce   titre   «  Les   radeaux   de   feu  »  ?   Parce   que   la  métaphore  centrale  de  mon  livre  est  l’histoire  des  fourmis  de  feu  et  de  leur  capacité  à  créer  collectivement  un  radeau  pour  survivre  aux   inondations  (histoire  que  j’ai  résumée  dans  deux  articles  sur  mon  blog  :  La  force  de  la  tribu  des  fourmis  et  Peut-­‐on  être  sauvé  par   ce   que   l’on   ne   comprend   pas  ?).   Soyons   clair,   il   n’est  évidemment  pas  question  d’assimiler  les  hommes  à  des  fourmis  :  c’est   seulement   le   principe   collective   de   cette   propriété  émergente  qui  est  centrale.  

Sans   surprise,   ce   livre   est   un   prolongement   de   mes   livres  précédents,  et  les  lecteurs  assidus  de  mon  blog  peuvent  avoir  une  idée  de  son  contenu.  

A  l’origine  de  ce  livre,  se  trouve  une  double  interrogation  :  

-­‐ Pourquoi  pense-­‐t-­‐on   le  management  des  entreprises   comme  si   celles-­‐ci   étaient  un  produit  hors-­‐sol,   né  de  nulle   part  ?   Ne   serait-­‐il   pas   plus   pertinent   de   chercher   à   l’inscrire   dans   l’évolution   du  monde   depuis   son  origine  ?  Ou  formulé  autrement,  ne  sont-­‐elles  pas  plus  le  produit  du  monde,  que  celui  des  hommes  ?  

-­‐ Quelle  est   l’importance  de   la  décision  dans   la  direction  des  entreprises  ?  Est-­‐ce  que   le  poids  des  décisions  d’un  dirigeant  est  essentiel,  ou  sont-­‐elles  finalement  peu  de  choses  dans  la  marée  des  décisions  quotidiennes  prises  de  toutes  parts  ?  Si  oui,  peut-­‐on  diriger  sans  décider,  ou  presque  ?  

Un  voyage  au  pays  de  l’incertitude,  des  emboîtements  et  des  émergences  

Pour  lire  et  découvrir  la  totalité  de  mon  livre,  il  vous  faudra  donc  attendre  encore  six  mois.  En  forme  d’apéritif,  je  vais  en  évoquer  déjà  le  plan.  

Il  est  composé  de  deux  parties  de  taille  sensiblement  égales.  

Dans   la   première,   je   dresse   le   récit   des   quelques   quinze  milliards   d’années   qui   se   sont   écoulées   depuis   le   Big  Bang.   J’y   suis   à   la   recherche   de   constantes   qui   pourraient   sous-­‐tendre   son   évolution,   constantes   qui   seront  ensuite  utiles  dans  la  deuxième  partie.    

Nous  y  passons  successivement  au  travers  du  monde  minéral,  végétal,  animal,  humain  et  enfin  du  Neuromonde,  le  nouveau  monde  de  la  connexion  qui  est  devenu  le  nôtre.  Au  sortir  de  ce  voyage,  vous  verrez  que  trois  mots  en  sont  au  cœur  :  incertitude,  emboîtement  et  émergence…  

Dans  la  deuxième  partie,  je  commence  par  repositionner  l’entreprise  comme  étant  inscrite  dans  cette  évolution,  et  donc  comme  un  emboîtement  pris  dans  l’incertitude  et  les  émergences.    

Ensuite,  je  m’y  interroge  sur  la  capacité  à  la  diriger  dans  un  tel  contexte  et  tente  d’apporter  une  réponse  :    

-­‐ Comment  construire  une  stratégie  résiliente  :  peut-­‐on  le  faire  au  travers  de  matriochkas  stratégiques  ?    -­‐ Comment  agir  au  quotidien  :  peut-­‐on  définir  et  construire  une  ergonomie  des  actions  émergentes  ?    -­‐ Quel  profil  pour  le  dirigeant  :  comment  aller  vers  un  dirigeant  porteur  de  sens  et  de  compréhension  ?  

©  Robert  Branche  –  avril  2013  

Pour  finir  cet  «  apéritif  »,  voici  l’état  actuel  de  l’introduction  de  ce  livre.  

Peut-­‐on  comprendre  ce  qui  émerge  et  diriger  sans  décider  ?  

Quand  je  lis  des  traités  sur  le  management  des  entreprises,  j’ai  souvent  l’impression  que  leurs  auteurs  considèrent  que  l’entreprise  est  une  entité  tombée  du  ciel,  née  pour  toujours  et  qu’émettre  des  critiques  la  concernant  est  un  crime  de  lèse-­‐majesté.    

A  croire  que  les  penseurs  du  management  sont  créationnistes,  et  nient  l’évolution  !  Penseraient-­‐ils  qu’un  Deus  ex-­‐machina  est  venu  déposer  une  entité  parfaite  au  milieu  des  hommes  ?  Car  enfin,  l’entreprise  n’est  née  qu’il  n’y  a  que  quelques  centaines  d’années,  et  moins  de  deux  cents  ans  pour  sa  forme  actuelle,  c’est-­‐à-­‐dire  rien  au  regard  de  l’histoire  du  monde  qui  se  compte  en  milliards  d’années  pour  les  temps  du  minéral  et  végétal,  et  en  centaines  de  milliers  pour  l’homme.  

Pour  ma   part,   ne   croyant   pas   que   l’entreprise   soit   un   produit   hors-­‐sol   ou   qu’elle   ait   surgi   du   néant,   je   la   vois  comme  une  construction  contingente,  issue  d’un  passé  dont  on  ne  peut  faire  table  rase.  Elle  n’est  pas  réellement  un  construit  des  hommes,  elle  est  un  construit  du  monde.  Donc  pour  comprendre  l’entreprise,  il  faut  comprendre  le  monde.  

Voilà  pourquoi  mon  livre  accorde  une  place  importante  au  récit  de  ces  presque  quinze  milliards  d’années  qui  ont  vu   naître   successivement   le   minéral,   le   végétal,   l’animal,   l’homme,   et   tout   récemment   notre   neuromonde,   ce  monde  de  l’interdépendance  et  de  la  connexion.  

Je  ne  vais  pas  y  prendre  parti  quant  au  caractère  originel  ou  non  du  Big  Bang.  Je  laisserai  ce  point  aux  experts,  me  contentant  d’un  récit  depuis  cette  origine.  

Je  ne  chercherai  pas  non  plus  à  y  être  exhaustif,  mais  m’arrêterai  sur  les  points  saillants,  soit  parce  qu’ils  sont  les  témoins  des  lignes  de  force  de  l’évolution,  celles  que  l’on  retrouve  dans  les  entreprises,  soit  parce  qu’ils  sont  des  ruptures  signifiantes.    

J’y   montrerai   que   ce   qui   tisse   et   dirige   cette   évolution   est   le   trépied   de   la   croissance   de   l’incertitude,   de   la  multiplication  des  emboîtements,  et  des  émergences  de  nouvelles  propriétés.  

Afin   de   faciliter   la   lecture   et   de   préparer   le   passage   à   l’entreprise,   j’ai   choisi   d’émailler   ce   récit   d’une   série   de  commentaires   sur   l’entreprise,   commentaires   qui   sont   des   embryons   de   ce   qui   sera   repris   et   détaillé   dans   la  deuxième  partie.  

Au   cœur   du   monde   animal,   vous   y   découvrirez   les   fourmis   de   feu,   ces   êtres   apparemment   si   minuscules,   et  pourtant  capables  de  se  transformer  en  radeau  vivant,  ces  représentantes  de  la  puissance  d’une  énergie  collective,  et  de  la  petitesse  d’un  individu  face  à  elle.  Un  appel  à  la  modestie  face  à  la  force  du  groupe.  

Certes  nous  ne  sommes  pas  des   fourmis,  mais,  comme  une  fourmi  de   feu  peut,   tout  en  ne  sachant  toujours  pas  elle-­‐même  nager,  constater  qu’elle  participe  à  créer  un  radeau  qui  flotte,  le  dirigeant  d’une  entreprise  ne  devrait-­‐il  pas   admettre   que   la   puissance   de   celle-­‐ci   le   dépasse   et   qu’il   ne   sert   à   rien   de   la   contrôler   ou   de   prétendre   la  comprendre  ?  

Cette  modestie  et  cette  lucidité  ne  sont  pas  du  tout  un  abandon.  Elles  sont  acceptation  des  limites,  et  le  préalable  à  une  action  réelle  et  mature  :  le  management  par  émergence  est  un  levier  puissant  pour  apprendre  à  utiliser  et  orienter  ce  que  l’on  constate  et  que  l’on  ne  comprend  pas.  C’est  se  croire  tout  puissant  tant  dans  la  compréhension  que  dans  l’action,  qui  conduit  à  l’inverse  à  l’impuissance  réelle…  

C’est  à  l’explicitation  de  cette  nouvelle  façon  d’aborder  le  management  que  je  consacrerai  la  deuxième  partie  de  cet  ouvrage,  en  abordant  successivement   l’élaboration  de   la  stratégie  et  sa   traduction  en  chemins  stratégiques,  l’ergonomie  des  actions  émergentes,  pour  finir  sur  le  profil  du  dirigeant  et  son  mode  d’engagement.  

En  route  donc  à  la  suite  des  radeaux  de  feu…