PRESENTATION

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 1

PRESENTATIONPathologies des projets informatiques


Avant-propos


Avant-propos…

Pathologie des projets informatiques.

Notre sujet :

Pathologie : altération de la santé caractérisée par l'apparition de symptômes

• Quels symptômes ?• Etat de santé du projet informatique ?• Dysfonctionnements les plus graves ? Irréversibles ?• Existe-t-il des moyens de prévention ?


Résultat des projets informatiques selon Standish Group :1995 : Succès 16% ; Mitigés ou Échec 84% 2000 : Succès 28% ; Mitigés ou Échec 72% 2004 : Succès 29% ; Mitigés ou Échec 71%

0%

50%

100%

1995 2000 2004

Succès

Succès

Echecs etMitigés

Avant-propos…


Avant-propos… Résultat :


Avant-propos… Selon Jean-Louis GASSE - Phases successives du Projet informatique type :

• indifférence, • ignorance, • lancement, • enthousiasme, • désenchantement, • premiers craquements, • panique à bord, • abandon des objectifs, • recherche des coupables, • punition des innocents, • arrivée in extremis, • récompense de ceux qui n’ont rien fait

On comprend mieux que 70 % de PI ne sont pas des succès !

Selon Francis ODIER : • « Dans les projets pathologiques, tout l’art du management consiste à confier

à Monsieur X une tâche que Madame Y saurait mieux faire et vice versa ».

Ce qui laisse présager de l’importance à accorder aux RH

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Avant-propos… L’étude « des Pathologies des

projets informatiques » semble donc un sujet particulièrement :

Comment faire en 100 jours ?


Agenda – 5 parties :

I - IntroductionII - Management Structuré des ProjetsIII - Management des Equipes de ProjetsIV - Management de projets e-collaboratifV - Conclusion

Pathologies des projets informatiques


Introduction

Partie – 1


Partie 1 – Introduction

• But du projet• Les acteurs et moyens• Forces, faiblesses, opportunités, menaces• Fonctionnement équipe• Démarche projet• Production


Partie 1 – Introduction But du projet :

• Notre but : « construire une base de connaissance des pathologies des projets informatiques que nous avons vécus. »

• Cahier des charges :– Etude des dysfonctionnements des PI vécus :

Description, analyse, solutions de progrès, FCS– Livrables :

• Production du rapport • Production de la présentation (1h)

– Roadbook


Partie 1 – Introduction Les Acteurs et Moyens

Les forces en présences :• Une équipe de 6 personnes (initialement 9) • 2 coaches : Mélissa Saadoun et Jean Joskowicz• Le Directeur de l’IMI et MOA: Gérard Balantzian• 2 intervenants : Jacques Printz et Francis Odier

Moyens à notre disposition :• Salles de réunions de l’IMI• Salle de réunion de Suez-environnement• Plateforme collaborative : BSCW, e-Room,Mayetic• Courriels et Téléphone• Service reprographie de Suez et des Scouts de France


Partie 1 – Introduction Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

Matrice SWOT de l’équipe:• Forces : Compétences projets, Richesses des expériences PI pour certains

membres, Tous types de structures (TPE,…), Force dégagée par le travail collaboratif.

• Faiblesses : Equipe réduite, Engagements professionnels de chacun, Compétence rédactionnelle inégale, Peu d’expériences PI pour certains membres. travail en une seule équipe sur les 3 mini projets élaboration d’un questionnaire pour interviews : 2 interviews externes relecture croisée pour améliorer l’expression

• Opportunités : 2 coaches et Dir. IMI, intervenants experts, mise à disposition plateformes collaboratives, salles de réunions, service reprographie

• Menaces : fragilité de l’équipe (déjà réduite au minimum) à la moindre nouvelle défaillance. Coaches pas forcément disponibles (déplacements,…) ? (dans les faits ils l’ont été remarquablement !) réponse sous 2 jours maximum

•


Sur les 3 mini projets :Fonctionnement comme une seule

équipe de 6 plutôt qu’en équipe de 3:• Les 6 personnes ont constitué la base des

dysfonctionnements (quelque soit le mini projet auquel elles étaient affectées).

• Si certaines personnes ont été affectées à l’un des mini-projets toutes ont participé aux autres (relecture, avis, rédaction…).

Partie 1 – Introduction Fonctionnement équipe


Partie 1 – Introduction Démarche projet

Cette étude a été l’occasion de mettre en place une démarche structurée de projet , un management d’équipe et un travail e-collaboratif :

• Réunion de cadrage : – Relecture et compréhension du sujet– Attribution des rôles et des équipes– Mode de fonctionnement et d’échange (sélection

plateforme collaborative…)• Validation cahier des charges avec la MOA• Premier planning (provisoire), • Lancement : Définition du questionnaire et

réalisation des interviews – Identification des causes et effets HOT : Humain (Managérial), Organisationnels, Technique (Technologique)


Partie 1 – Introduction Démarche projet (suite)

• Planning détaillé sous MS-Project • Fiches de mission individuelles et suivi des temps.• Production : recherche, rédaction, analyse des cas de

dysfonctionnements de projets informatiques vécus.• Concertation : réunions de travail multiples : à l’IMI, à

l’extérieur ou par téléphone. 2 réunions de travail avec nos coaches.

• Suivi de projet : 3 Revues de Projets aux moments clés du projet suivies de comptes rendus et capitalisation, point hebdomadaire.

• Gestion d’équipe• Collaboration• Capitalisation

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 17Le 19 mars, début de chantier !

Partie 1 – Introduction Illustration de la démarche projet

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 18Etude des documents de la MOA!


Les travaux commencent… Collecte des infos, agitation du chef de projet…

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 20Rédaction du Cahier des charges…


Ouf le Cdc est validéle 31 mars dans les temps ! Rien n’est remis en cause.

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 22Rédaction du questionnaires, interviews, alimentation Roadbook,

préparation des revues de projet, base de connaissance, annexes…!

Questionnaire

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 23En plus le chef de projet nous demande de remplir les fiches de temps !

Questionnaire

Encore !Çà suffit !

Arrêtez !

24/04/23 Pathologie des projets informatiques 24Bon le rapport avance !

Questionnaire

Annexes


Le 15 juin le rapport est fini. Ouf dans les temps !

Questionnaire


Quelques éléments quantitatifs :

– Base de 39 dysfonctionnements de PI vécus– Grille d’aide au chef de projet

(31 Questions renvoyant sur les cas de dysfonctionnement et sur 25 Recommandations)

– Rapport 150 pages

– Présentation et Roadbook

Partie 1 – Introduction Production


112 activités planifiées et réalisées



+ de 400 heures de travail (hors coaches)



Répartition des dysfonctionnements



ManagementStructuré

des Projets

Partie – 2


Partie 2 – MSP

• Les 6 items du projet• Les Statistiques des

dysfonctionnements • Exemple d’illustration• Conclusion projet• Extrait de la grille d’aide au chef de

projet


Partie 2 – MSP: les Items

Les 6 items du projet : l’expression des besoins Les outils les 4 phases de MSP:

PlanificationLancementProductionPilotage


Partie 2 – MSP : les statistiques


Partie 2 – MSP : les chiffres


Partie 2 – MSP : Cas vécuSélection d’un progiciel de gestion hôtelière

choix d’une solution existante en AllemagneConstat: manque de fonctionnalités et non-conformité réglementaire

Causes :Organisationnelle : Aucune validation utilisateurs Technique : Progiciel non conforme techniquement aux métiers en France

Effets :Organisationnel :Désorganisation de l’hôtel pilote Humain :Démotivation des équipes

Solution: Création d’un comité utilisateurs et

Développement d’une nouvelle version

Facteurs clés de succès

Elaborer un cahier des charges solide.Valider la solution avec un comité utilisateurs.

Ce qui fonctionne dans un pays, ne convient pas obligatoirement à un autre pays (localisation).

.


Partie 2 – MSP : conclusion

• L’expression des besoins est une étape critique

• L’estimation de la charge de travail est un phase délicate

• La planification est un point clé• Le rôle du comité de pilotage est

déterminant


Partie 2 – MSP : Grille de recommandationsDémarche de projet Cas Questions Recommandations

Expression des besoins

C01C02C03C04C05

La MOA a-t-elle la compétence suffisante pour formaliser le cahier des charges ?

A-t-on fait valider le cahier des charges par la DG et les utilisateurs ?

Le cahier des charges prend-il en compte les spécificités des pays, locales, des organisations, de la culture d’entreprise, des langues, etc… ?

Mise en place d’un comité de pilotage du projet.

Formaliser clairement les objectifs et périmètre du projet.

Disposer de méthodes de conception et de réalisation.

Utiliser des normes. Validation formelle de la DG et des

utilisateurs du cahier des charges Intégrer les exigences qualités dès le début

du projet. Faire un suivi permanent, concrétisé par des

points d'avancements réguliers. Détermination de la DG à maintenir les coûts

délais et périmètre fixés. Découper le projet en unités gérables Effectuer les bons choix (ni trop ancien, ni

trop innovant) en matière de technologie Affecter les ressources à plein temps sur le

projet.

Découpage en phases et panorama des outils

C06C07C09

Existe-t-il une méthode de conduite de projet ? Dispose-t-on de normes, procédures et d'outils permettant d'assurer

un développement fonctionnellement satisfaisant et fiable ?

Phase de planification et gestion du temps

C11 Y a-t-il une définition claire des rôles et responsabilités respectifs MOA-MOE ?

Existe-t-il un planning du projet identifiant pour chacune des phases les tâches incombant à la MOE et à la MOA?

Phase de lancement

C13C12

La MOE dispose-t-elle de compétences et de ressources suffisantes dans les domaines suivants managériales, techniques et fonctionnelles ?

Est-ce que les objectifs et les missions sont compris par l'équipe projet ?

Phase de production

C16C17C14

Existe-t-il un dispositif de contrôles qualités (planning, production de l'équipe) ?

Existe-t-il une communication régulière entre MOA et MOE ?

Phase de pilotage C18 Les membres du comité de pilotage sont-ils représentatifs de la DG et des directions opérationnelles concernées par le projet ?

Existe-t-il un planning général et détaillé du projet ? Les outils utilisés pour suivre les délais et les coûts sont-ils

adaptés ?


Managementdes Equipesde Projets

Partie – 3


Partie 3 – MEP

• Les 5 items du projet• Stat. dysfonctionnement sur le projet• Exemple : Cas vécu• Conclusion projet• Extrait grille d’aide au chef de projet


Partie 3 – MEPLes 5 items du projet

• Gestion de ses priorités

Activité récurrente

Activité Projet

Vie familiale

Vie del’équipe



• Gestion de ses priorités– Catégoriser les activités (urgence,

importance) et adopter le traitement approprié.

– Commencer par les activités essentielles, il reste toujours un peu de temps pour les autres.



• Gestion des priorités collectives



• Gestion des priorités collectives– Vison partagée– Limiter le recours à des ressources

sensibles– S’autocontrôler : Comparer la trajectoire

et le point cible.



• Management d’équipe projet



• Management d’équipe projet– Maintenir la vision commune des

objectifs– Développer le « vouloir ensemble »

cohérence– Développer le « sentir ensemble »

cohésion



• Implication des utilisateurs

Bon ça y est !On a validé que ce serait

une 7 places !



• Implication des utilisateurs– Avoir des utilisateurs représentatifs et

mandatés– Partager les enjeux / objectifs entre

utilisateurs et équipe projet.– Impliquer les utilisateurs dès la phase

d’expression des besoins



• Soutien de la DG



• Soutien de la DG– Essentiel dans le cas de projets

stratégiques– C’est la garantie de disposer des moyens

de finaliser dans les délais avec le niveau de qualité attendu.

– Capacité à franchir les étapes difficiles


Partie 3 – MEP : Les chiffres


Partie 3 – MEP : Cas vécuProjet de mise en place de GED

Durant la phase de production, réduction du budget. Le chef de projet a tenté de maintenir la couverture

fonctionnelle mais cela a échoué

Causes :HumainesLeadership insuffisant du chef de projet Les priorités collectives n’étaient plus

partagées Chacun a tenté de se préserver

en remodelant ses prioritésOrganisationnelles Les utilisateurs n’ont pas été entendus

dans leurs attentes

Effets : Projet non déployé !HumainsPerte de légitimité du CP

- Par ses équipes- Par la direction

Démotivation des équipesInsatisfaction des utilisateursFaible mobilisation pour la mise enœuvre d’un projet V2

SolutionsAucune solution sur ce projet. Il a été arrêté.


Le chef de projet doit disposer du leadershipnécessaire pour conduire son équipe.

Il doit être reconnu en externe.Il doit avoir un poids suffisant vis-à-vis de la direction.


Partie 3 – MEP : Conclusions

Pour réussir un projet, il faut :• Partage de la vision• Equipe soudée avec leadership• Implication des utilisateurs

– Représentatifs– Disponibles

• Si projet stratégique, soutien de la DG


Partie 3 – MEPGrille d’aide au chef de projet

Démarche de projet Cas Questions Recommandations

Gestion de ses priorités

C19 A-t-on hiérarchisé les besoins par ordres de priorités, d'importance et de valeurs ?

La MOA a-t-elle validé les choix de priorités, délais et budget ?

La MOE a-t-elle validé la faisabilité des attentes de la MOA

Fonctionner en mode projet, les principaux intervenants se consacrent à 100% au projet. (suppression des anciens liens strates hiérarchiques durant le projet).

S’assurer de la bonne répartition des rôles entre MOA et MOE. Expliciter les rôles de chacun et les valider.

Disposer d'une MOA ayant l'autorité nécessaire et soutenue par la DG. Elle doit valider les orientations métier et les délais proposés par la MOE.

Communiquer régulièrement pour obtenir l'adhésion des utilisateurs.

Les préconisations de la MOE doivent être pragmatiques et réalistes.

Disposer d'une équipe motivée et compétente, rigueur et méthode dans la gestion du projet.

Mettre en place une gestion du changement afin de minimiser au maximum les réticences.

Gestion des priorités collectives

C20 Dispose-t-on d'une équipe fortement impliquée ? Les rôles de chacun sont ils clairement explicités ?

Management d'équipes de projet

C22 La MOE dispose-t-elle des compétences et ressources suffisantes dans les domaines managériales, techniques et fonctionnelles ?

Implication des utilisateurs

C26 La consultation et l'implication des utilisateurs a-t-elle été suffisante au cours des différentes phases du projet ?

Soutien de la DG C30 Dispose-t-on d'un soutien fort de la DG ?


Managementdes Projets

e-Collaboratifs

Partie – 4


Partie 4 – MPeC

• Les 5 items du projet• Stat. dysfonctionnements sur le projet• Exemple d’illustration : cas vécu• Conclusion projet• Extrait grille d’aide au chef de projet


Partie 4 – MPEC : 5 items

• Charte des valeurs de l’équipe • Charte d’utilisation de l’espace e-

collaboratif• Règle d’usage par équipe de projet de

l’espace e-collaboratif• Tableaux de bord• Capitalisation des connaissances


Partie 4 – MPEC : charte des valeurs de l’équipeLa charte des valeurs du projet permet :

• De s’accorder sur les valeurs partagées par les équipes • De mettre en évidence les différences culturelles à

respecter• De se mettre d’accord sur la façon de communiquer• De s’accorder sur la façon de travailler

Durant la réalisation de notre projet des valeurs nous ont guidés :

• la confiance• le respect • le travail d’équipe• le sens du devoir

En l’absence de valeurs ou de l’adoption d’une charte, le risque de conflit voir d’échec est majeur.


Partie 4 – MPEC : Charte d’utilisation de l’espace e-collaboratif

La charte d’utilisation de l’espace e-collaboratif permet de définir :

• Quelles personnes utilisent l’espace et avec quels rôles ? • Quelles procédures sont mises en places ?• Comment et quand mettre en œuvre les procédures définies ?

En l’absence de règles d’usage accessible et partagées par tous, le risque d’échec est majeur :

• Intervention malencontreuses de personnes non compétentes

• Non exécution de procédures définies


Partie 4 – MPE : Règle d’usage par équipe de projet de l’espace e-collaboratifPour qu’un espace de travail collaboratif gagne toute ses

lettres de noblesse, un minimum de services doit être proposé par la plate-forme collaborative :

• Définition des rôles de chacun au sein de l’espace• Système de notification • Système d’arborescence de dossiers et d’événements

commentés, autorisant les pièces jointes.• Notion de discussion ergonomique

Dans le cadre de notre projet nous avons expérimenté la plate-forme collaborative BSCW puis MAYETIC qui répondait mieux aux exigences.


Partie 4 – MPEC : Tableaux de bord

Le tableau de bord répond le plus souvent à des exigences de mesure de la performance des délais et ou des coûts.

• C’est un outil d’aide au pilotage permettant de prendre visuellement

et rapidement des décisions.

• Il apporte une vision instantanée de l’état d’avancement de l’activité.

C’est un instrument de progrès permettant de suivre, de comprendre et de réagir à un comportement du projet a condition de : Définir les bon indicateurs S’assurer de la remontée des informations


Partie 4 – MPE : Capitalisation des connaissances


Partie 4 – MPeC : les chiffres


Partie 4 – MPEC : Cas vécu

Refonte des sites web dans une structure associativePeu d’implication des collaborateurs.

L’équipe de communication à continuer le développement des sites sans tenir compte de l’avis des collaborateurs

Constat : mauvais usage et quasi abandon des sites web

Causes :Humaine :La DG décide hâtivement la refontede sites web. Elle minimise les différences culturelles Manque de communication Les utilisateurs n’ont pas été entendus

dans leurs attentes

Effets :Humain / organisationnelIncompréhension des collaborateursTension entre équipe de communication et collaborateursRétention d’informations ralentissant le projetdifficulté à s’approprier les nouvelles méthodes

Solution

Mise en place d’un comité utilisateursTemps d’échange hors entreprise


Tenir des compte des différences culturellesIl faut créer une synergie d’équipe dés le départ Communiquer pour réduire les incompréhensions


Gestion des émotions et des conflits :• Entreprise: Abolition des frontières physiques

et temporelles par la mondialisation et TIC accentuent la concurrence =>Homme : Perte de repères de certitudes

• Entreprise : Création de partenariat et d’un nouvel outil e-collaboratif Homme :Interrogation, engouement, manque de

visibilité, éloignement physique fonctionnel ou structurel, différences culturelles, non-dits,…

L’homme ressent des émotions positives ou négatives

Partie 4 – MPeC


Gestion des émotions et des conflits :

(Conflit de fond ou émotionnel dans l’entreprise)

Les 4 temps de la levée de crise :1. Description de la situation de manière factuelle2. Expression du problème sans généralisation ni accusation3. Proposition et négociation d’une solution4. Mise en évidence des conséquences positives de la

solution

La charte des valeurs de l’équipe projet trouve son expression ultime dans ce cas.

Partie 4 – MPeC

Augmentation du risque de conflits


Partie 4 – MPeC : Conclusions

Pour réussir un projet e-collaboratif, il faut :

• Etablir la charte de valeur du projet• Définir la charte et les règles

d’utilisation de l’espace e-collaboratif• Mettre en place d’un tableau de bord• Capitaliser les connaissances


Partie 4 – MPeCGrille de recommandations au chef de projet

Démarche de projet Cas Questions Recommandations

Charte des valeurs de l'équipe de projet

C33 Existe-t-il une charte des valeurs de l'équipe de projet ? L’ensemble des acteurs impliqués dans le projet ont-ils connaissance de la charte ?Y a-t-il eu suffisamment de temps consacrés aux actions de communications ?

Faire participer et rencontrer les utilisateurs pour prendre connaissances des cultures des équipes.Définir la charte des valeurs de l’équipe projet et obtenir la meilleure adhésion possible au projet collaboratif.Mettre en place des règles d’utilisation de l’espace collaboratif.Communiquer pour obtenir l'adhésion des utilisateurs.Définir des indicateurs de performance du projet.Impliquer les acteurs concernés dans l’alimentation des données du tableau de bord.Prendre en compte très tôt une méthode / procédure de capitalisation des connaissances.

Charte d’utilisation de l’espace e-collaboratif

C36 Existe-t-il une charte d'usage de l'espace collaboratif ?L’ensemble des acteurs impliqués dans le projet ont-ils connaissance de la charte ?

Règles d’utilisation par équipe de projet de l'espace e-collaboratif

C37 Les équipes utilisatrices ont-elles été formées à l'utilisation des outils collaboratifs avant de lancer le projet?

Tableaux de bord

C38 Existe-t-il un tableau de bord du projet ?

Capitalisation des connaissances

C39 Dispose-t-on de procédures et d’outils permettant de capitaliser la connaissance ?A-t-on mis en place une validation de la capitalisation des connaissances ?

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Conclusion

Partie – 4


Conclusion

• Respect des engagements prévus au cahier des charges :– Métriques :

• Une ou plusieurs solutions de progrès proposées : 97,4% ;• Un ou plusieurs facteurs clés de succès : 100%.

– Livraison:• Cahier des charges finalisé au 31 mars• Livraison au 15 juin du rapport et du ppt de présentation• Soutenance le 27 juin

• + Production d’une grille de recommandations pour le chef de projet


ConclusionAvec ce projet l’IMI nous a proposé :

– 1 sujet « Etude des pathologies des PI »

Mais en réalité ce sont 3 expériences complémentaires qui s’additionnent :– La richesse de l’étude proposée – La conduite du projet (structuré, managé

et collaboratif)– Le vécu du projet (Roadbook)


Conclusion

Avec l’IMI l’innovation rime avec…

L’IMI nous propose une vision des projets :

formation !


L’équipe IMI38FVous remercie !

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