Les bureaux de projet Pourquoi ?

Pour qui ?

Lequel ?

Comment ?

Jean-François Beaulieu ing., MBA, PMP

21 mars 2011

Plan de la présentation

Pourquoi un bureau de projet ?

Mais qu’est-ce qu’un bureau de projet (BdeP) ?

Les types de BdeP

Les fonctions des BdeP

L’importance du positionnement

La question cruciale : quel type pour qui ?

Éléments d’une implantation réussie

Problématiques vécues par les BdeP

Vos questions

Échange : quel est votre vécu ?

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AVERTISSEMENT

Les opinions exprimées sont celles de Jean-François Beaulieu et n’engagent que lui !

La gestion n’est pas une science exacte…

Nomenclature, rôles et plusieurs idées basés sur la littérature disponible

Façons de faire basées sur mon expérienceGrande entreprise de produits 100% « custom »

PME manufacturière en hautes technologies

Centre de recherche appliquée

Groupe conseil en gestion et ses clients

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Pourquoi un Bureau de projet ?

Il n'y a pas moyen de contenter ceux qui veulent savoir le

pourquoi des pourquoi.

Gottfried Leibniz

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Pourquoi ?

Parce que ça marche ?

Données actuelles plus qualitatives que quantitatives

Demande d’information de plus en plus grande

Reddition de comptes

Gouvernance

Recherche d’économies possibles

De la part des participants et des partenaires

Capacité et complexité grandissante des systèmes informatisés de gestion de projet/portefeuille (EPM)

Spécialisation des rôles

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Et pourquoi maintenant ?

Le besoin avant l’organe

Bien des implantations de processus et d’outils de gestion de projet ne survivent pas à leur usage…

C’est bien beau les processus et les outils, mais il faut les nourrir…

Qui fait vivre et évoluer tout ça ?

Qui rend des comptes ?

Une situation de rattrapage

Analogie comptable

Idée : et si on faisait « pousser » l’organe en même temps que le besoin se fait sentir ?

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Mais qu’est-ce qu’un Bureau de Projet ?

Beau projet et drap neuf rétrécissent à l'usage.

Proverbe scandinave

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C’est quoi, au juste, un BdeP ?

Entité administrative ou groupe de gens

Caractéristiques communesFournissent des services et/ou des avis et/ou des livrables et/ou des directives et/ou …

À un projet et/ou un département et/ou une division et/ou une entreprise et/ou …

Dans les domaines de la gestion de projet et/ou de programme et/ou de portefeuilles de projet et/ou …

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Les fonctions des BdeP

VeilleMéthodologies

Outils

SoutienTechnique

Méthodologies

Outils

RéalisationPlanification

Suivi des efforts et des reste à faire

Suivi des livrables

Tâches « administratives »

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Les fonctions des BdeP (suite)

Maîtrise des processus

Pilotage des outilsÉvaluation

Planification et suivi des échéanciersTravail collaboratif

Gabarits

Fournisseurs de données

Formation des ressources

Contrôles qualité

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Les types de BdeP

Pas de typologie standardisée

Tendance courante : classer en 3 ou 4 types, selon les rôles et responsabilités assumés

Centre d’expertise

Centre de soutien

Centre de coordination des projets

Centre de gestion des projets

Centre : terme générique pour bureau, groupe, direction, vp, etc. selon le positionnement

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L’échelle de Beaulieu

Typologie n’est pas discrète, mais plutôt continue

But : guider dans les choix

Échelle cumulative

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Caractéristiques des niveaux

Services

Niveau

Méthodologie Planification

et suivi

Outils Données Contrôles

qualité

1Expertise

Veille partagée

SoutienMéthode

VeilleFormation

ConseilCas problèmes

2Soutien

PartagéeSoutienméthode et fonctionnel

SoutienSoutien et diffusion

Peu, orientéaide

3Coordination

ResponsableSoutienPilotage

Maintient et diffusion

Important

4Gestion

CentraliséeResponsable(RP souvent internes)

ContrôleContenu, maintient et diffusion

Responsable

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Constitution typique selon les niveaux

1 (expert.) : Membres répartis dans les unitésadministratives

2 (soutien) : Peu de personnel, attaché à un département existant

3 (coord.) : Personnel de coordination et de soutien dédié, groupe spécifique

4 (gestion) : Groupe (direction/vp) dédié, incluant les responsables des projets

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Le positionnement

Selon le rayonnement que l’on veut lui donner

Projet

Départemental

Corporatif

Efficacité relative du décloisonnement

Analogie qualité

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La question cruciale : quel type ?

A choisir entre deux maux, autant choisir celui que je

n'ai pas encore essayé.

Mae West

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Facteurs influençant le choix

Types de produits

Maturité en gestion de projet

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Facteurs influençant le choix

Importance des contrôles

Structure de l’entreprise

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Facteurs influençant le choix

Taille de l’entreprise

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Exemple 1 : Grande entreprise orientée projets

Produits personnalisés (4)

Très grande maturité en gestion de projet (4)

Contrôles très importants (3)Structure matricielle (4)

Taille grande (3)

Moyenne 4 � Centre de gestion de projets

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Exemple 2 : Petite entreprise de production

Produits standards (1)

Peu de maturité en gestion de projet (1)

Contrôles moyennement importants (2)Structure en « silos » (1)

Taille petite (1)

Moyenne 1 � Centre d’expertise

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Exemple 3 : Entreprise moyenne, produits mixtes

Personnalisation des produits avancée (3)

Maturité en gestion de projet moyenne (2)

Contrôles importants (3)Structure matricielle mixte (3)

Taille moyenne (2)

Moyenne 3 � Centre de coordination

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Limites de l’approche

Critères et évaluations empirique

Aucune pondération des critères

Ne tient pas compte de plusieurs facteursContraintes organisationnelles

Style de direction

Historique de l’entreprise

Marchés

Considérer comme un point de départ

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Éléments d’une implantation réussie

Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement

que changer le pansement.

Francis Blanche

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Prémisses de base

Trois points les plus importantsL’appui de la haute direction

L’appui de la haute direction

L’appui de la haute direction

Bien identifier les besoins – à court et moyen terme

Définir précisément le contenu

Annoncer le projet à l’avanceSon importance pour l’entreprise

Les liens avec les objectifs stratégiques

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Éléments importants

Traiter comme un projetClient

Responsable

Envergure

Échéancier réaliste

Budgets

Risques

S’adjoindre des spécialistesExternes – gp3

Internes

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Éléments importants (suite)

Participation active des Responsables de projet

Gestionnaires

Responsables fonctionnels

FormationResponsables de projet

Gestionnaires

Pilotes

Membres des équipes

Communication

Gestion du changement

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Problématiques vécues par les BdeP

Avoir des problèmes vous apprend à les gérer.

Oliver Wendell Holmes Jr.

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Problématiques vécues par les BdeP

Le syndrome de la police

Les rôles et responsabilités

Le manque d’effectifs

Le manque d’information

La sur-responsabilisation

Les systèmes parallèles

L’obsession de l’exactitude

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Vos questions

Je préfère quand le spectateur sort avec des questions plutôt

qu’avec des réponses.

Louis Malle

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Échange : quel est votre vécu ?

Deux hommes, s'ils veulent s'entendre, ont dû d'abord se contredire. La vérité

est fille de discussion, non pas fille de sympathie.

Gaston Bachelard

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Merci de votre attention, mais surtout de votre participation

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Références intéressantes

Building Project Management Centers of Excellence, D. Bolles, Amacom

The Project Management Office (PMO) : A Quest For Understanding, B. Hobbs, M. Aubry, PMI

The State of the PMO 2007-2008 : A Benchmark of Current Business Practices, Center for Business Practices, en ligne

Ingredients for a Successful PMO Implementation, R. Hossenlopp, en ligne

Building Value Through Sustainable Project Management Offices, M. Hurt, J. Thomas, Wiley InterScience, en ligne

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