Positions de vie

Comportements productifsComportements productifs• Solidarité• Qualité• Partage de l’information et du savoir• Communication efficace• Développement de chacun• Négociation vs affrontement• Respect de l’autre• Leadership situationnel

Les apports de Les apports de

L’Analyse Transactionnelle L’Analyse Transactionnelle (A.T.)(A.T.)

Les positions de vieLes positions de vie

non OK – non OKPosition de désespérance

Abandon, retraitAUCUNE solution

non OK – OKPosition de soumission

Survalorisation de l’autreVOTRE solution

OK – non OKPosition de domination

Dévalorisation de l’autreMA solution

OK – OKPosition de collaboration

SolidaritéResponsabilité et responsabilisation

NOTRE solution

Comportements productifs

Seule la position de vie OK – OK assure l’apparition et le maintien de comportements organisationnels productifs

Structuration du tempsStructuration du temps

Echanges dans lesquels chacun est le plus authentique possible et manifeste des émotions vraiesIntimité

Echanges chargés presque toujours d’émotions négatives récurrentesJeux

Séquences gourvernées par des tâches à réaliser, des objectifs à atteindreActivités

Discussions sur des thèmes divers sans grande implication personnellePasse-temps

Echanges peu implicants, répétitifs, utiles pour maintenir un contact minimumRituels

Ne pas participer, être absent physiquement ou psychologiquementRetrait

CommentairesModes

Comportements non-productifs

Une organisation peut induire à son insu des comportements qui ne sont pas ceux attendus

Les Etats du MoiP

A

E

Pnf +/-Pno +/-

A +/-

Esp +/-

Eads +/-

Eadr +/-

L’Etat du Moi « P »

Fait à la place de l’autreRetarde ou empêche l’autonomiePno -

EncourageProtègePno +

Impose, menace, écrase, dévaloriseRéduit ou empêche l’autonomiePnf -

Fait découvir les normes, les règles.FormePnf +

Etat du Moi « A »

Se comporte en robotA -

Analyse la réalité, s’informeA +

L’Etat du Moi « E »

Soumis : nie ses besoins, se dévalorise, se taitRebelle : se met en danger, critique pour critiquerEad -

Ecoute, respecte les normesApprendEad +

Exprime ses émotions hors contexte adéquatEst envahissantEsp -

Exprime ses émotions (désir, attachement, joie – peur, colère, tristesse) de façon libreEst plein d’énergie

Esp +

Les transactions parallèles

Les transactions croisées

Les transactions à double fond


A AFavorise l’échange d’informations, l’examen des faits, la recherche de solutions


Pno AFavorise le développement de la confiance en soi


Pnf AFavorise l’apprentissage, la découverte des normes, la modélisation


Esp EspFavorise les échanges spontanés, le partage des émotions, de la réussite. Mobilise les énergies.


A EspFavorise l’échange des

émotions


Pnf EadsMaintient dans un état de dépendanceTue la créativitéEcrase et dévalorise l’autre


Pno EadsMaintient en état de dépendanceInfantiliseEmpêche la responsabilisation

AssertivitéAssertivité

etetCommunicationCommunication

L’assertivité - L’assertivité - DéfinitionDéfinition

• Reconnaissance de ses propres droits psychologiques

• et

• Reconnaissance des droits psychologiques de l’autre

L’assertivité - ConséquencesL’assertivité - Conséquences

• Affirmation de soi sans agressivité ni culpabilité

• Recherche d’alliances positives• Equilibre demander/recevoir• Capacité de dire « non »• Défense en cas d’attaque• Congruence entre « dire » et « faire »• Négociation active

La communication réussieLa communication réussie

• Fixation d’un objectif• Ecoute active• Position OK – OK (assertivité)• Synchronisation

Fixation de l’objectif• Enoncé positif• Contextualisation: Où? Quand?

Comment? Avec qui?• Résultat observable (mesurable)• Moyens pertinents• Timing de réalisation réaliste• Pas à pas éventuel

Ecoute active• Se taire• Ecouter• Observer les signaux non-verbaux• Reformuler

Position OK - OK• Pour mémoire

Les canaux sensoriels• V = Visuel• A = Auditif• K = Kinesthésique• O = Olfactif• G = Gustatif

Les prédicatsVerbes, adverbes, substantifs :

Non-sensoriels

Sensoriels

Synchronisation 1Synchronisation 1Synchronisation sur les

prédicats :

V V A AK K

Synchronisation 2

Synchronisation non-verbale :

Macro comportements : très visibles (mouvements des bras, de la tête et des jamnbes, façon d’être assis, etc.)

Micro comportements : moins nettement visibles (rythme respiratoire)

Synchronisation 3

Synchronisation sur les meta programmes

Les meta programmes

Programmes conduisant à appréhender la réalité

« Aller vers » vs « Eviter de »

• Aller vers : les buts à atteindre

• Eviter de : les problèmes, les choses à éviter

« Option » vs « Processus »

• Option : essentiellement les buts à atteindre

• Processus : essentiellement la séquence d’actions à conduire

« Cadre de référence interne » vs « Cadre de référence

externe »• Interne : réfléchit et agit en

fonction de ses critères

• Externe : réfléchit et agit en fonction des critères d’autres personnes

Les rôles managériauxLes rôles managériaux

Une équipe...Une équipe...

• Est une concentration de talents pour réaliser une mission, un projet, une entreprise,…

• Les talents d’une équipe ne sont jamais la somme des talents de ses membres.

• Les talents manifestés par une équipe sont une résultante des talents de ses membres.

• Toute équipe présente des talents forts et des talents faibles.

Les rôlesLes rôles

• Pour la facilité, les talents sont groupés en 8 rôles.

• Chaque rôle comporte 4 talents.

A la table des rôlesA la table des rôlesinitiateurinitiateur

initiateur• Avoir des idées originales.

• Expérimenter des idées nouvelles.

• Faire preuve d'audace.

• Se montrer ingénieux

A la table des rôlesA la table des rôlesinitiateurinitiateur communicateurcommunicateur

communicateur• Orienter l'action par

l'information.

• Stimuler l'attention.

• Favoriser les échanges d'idées.

• Faire preuve de pédagogie.


facilitateurfacilitateur

facilitateur• Etre à l'écoute du milieu

vécu.

• Soutenir les initiatives réalistes.

• Contribuer à la maîtrise de l'avenir.

• Repérer les problèmes sensibles.



excellenceexcellence

excellence• Veiller en permanence à la

solidité.

• Inciter au respect des engagements.

• Progresser dans la rigueur.

• Faire preuve de sens pratique




pilotepilote

pilote• Conduire l'action.

• Faire preuve de lucidité.

• Ajuster les options.

• Etre sensible aux réactions.




pilotepilotenavigateurnavigateur

navigateur• Etre un observateur attentif.

• Décider de manière réfléchie.

• Faire régulièrement le point.

• Convaincre par une argumentation claire.





stratègestratège

stratège• Garder la tête froide.

• Fixer une stratégie.

• Anticiper les évolutions.

• Faire preuve de rigueur.





stratègestratège

contrôleurcontrôleur

contrôleur• Exercer un contrôle strict

• Maîtriser les dérapages.

• Etre gestionnaire.

• Assurer l'efficacité du contrôle.

Le leadership Le leadership situationnelsituationnel

Le leader...Le leader...

Une vision simplisteUne vision simpliste

le jamais chefle jamais chef le chef douéle chef doué

Lewin, Lippitt & WhiteLewin, Lippitt & White

Résultats souvent élevés, rapidité. Parfois révolte ou désintérêt.

Activités imposées, contrôles fréquents, pas de discussion.Autoritaire

Bons résultats, consommation de temps importante.

Activités choisies de concert. Discussion des options.Démocratiqu

e

Production maigre, résultats aléatoires, ennui, boucs- émissaires.

Pas d’instructions, pas d’implication, pas de contrôles.Laisser-faire

EffetsDescriptions

Blake et MoutonBlake et Mouton• Les deux dimensions du leadership :

– Les tâches : activités à réaliser, résultats à atteindre – 1 à 9.

– Les gens : les collaborateurs, les relations avec eux – 1 à 9.

Managerial grid

http://images.google.be/imgres?imgurl=http://www.gridinternational.com/images/LeadershipGrid.jpg&imgrefurl=http://www.gridinternational.com/gridtheory.html&h=307&w=320&sz=20&tbnid=6D14v-VAf2YJpM:&tbnh=108&tbnw=113&hl=fr&start=2&prev=/images%3Fq%3Dmanagerial%2Bgrid%26svnum%3D100%26hl%3Dfr%26lr%3Dlang_fr%26sa%3DN

MANAGEMENT SITUATIONNELMANAGEMENT SITUATIONNEL

DIRIGER - S1

CONSEILLER - S2

SOUTENIR - S3

DELEGUER - S4

(Hersey & Blanchard)

SS11 –– DDII RRII GGEERR -- DDOONNNNEERR DDEESS II NNSSTTRRUUCCTTII OONNSS

3 2

4 ""FFAAII TTEESS ÇÇAA CCOOMMMMEE ÇÇAA””

CC OO M

MPP OO

RR TT EE

MMEE NN

TT EE NN

CC OO U

U RRAA GG

EE AANN T

T

9 1

1 9

CCOOMMPPOORRTTEEMMEENNTT DDIIRREECCTTIIFF

Style 1 : DirectifStyle 1 : Directif

• Le chef décide ce qui doit être fait (quoi?)• Il décide de la manière de faire (qui, où, comment, avec

quoi ?)• Il donne des instructions claires• Il pose des questions fermées pour contrôler si on a

compris• Il a l’initiative pour faire des propositions• Il contrôle et vérifie régulièrement• Il clarifie les instructions si nécessaire

SS22 –– CCOONNSSEEII LLLLEERR

3 « QU’EN PENSEZ-VOUS » ?

4 11

CC OO M

MPP OO

RR TT EE

MMEE NN

TT EE NN

CC OO U

U RRAA GG

EE AANN T

T

9 1

1 9


Style 2 : ConseillerStyle 2 : Conseiller

Le chef décide de la manière de faire (qui, quoi, où, comment, avec quoi ?)

Il demande quel est la réaction de son interlocuteur (questions ouvertes !)

Il répond aux réactions Il adapte ses instructions et fait en sorte qu’elles soient claires

et précises Il explique ses choix et ses décisions Il persuade le collaborateur de ses idées (vente !) Il controle et vérifie régulièrement et dirige si nécessaire Il clarifie les instructions si nécessaire Le collaborateur détermine avec le chef ce qui doit être fait

(quoi?) Il donne son idée sur la manière de faire

SS33 –– MMOOTTII VVEERR--SSOOUUTTEENNII RR

« COMMENT VA-T-ON 2 S’Y PRENDRE » ?

4 11

CC OO M

MPP OO

RR TT EE

MMEE NN

TT EE NN

CC OO U

U RRAA GG

EE AANN T

T

9 1

1 9


Style 3 : Motiver - SoutenirStyle 3 : Motiver - Soutenir• Le collaborateur détermine avec le chef ce qui doit être fait

(quoi?)• Le chef laisse le collaborateur décider de la manière de faire

(qui, quoi, où, comment, avec quoi ?)• Il aide le collaborateur à expliquer ses idées• Il encourage le collaborateur à prendre des initiatives (il montre

qu’il apprécie)• Il donne éventuellement son avis sur les alternatives proposées• Il écoute activement son collaborateur• Il répond aux réactions• Il soutient le collaborateur dans ses responsabilités• Il contrôle de temps en temps de manière ouverte• Il félicite• Ils discutent des aspects à améliorer et ils cherchent des

solutions

SS44 –– DDEELLEEGGUUEERR

3 2

« FAI TES-LE VOUS-MEME » ! 11

CC OO M

MPP OO

RR TT EE

MMEE NN

TT EE NN

CC OO U

U RRAA GG

EE AANN T

T

9 1

1 9


Style 4 : DéléguerStyle 4 : Déléguer

Le collaborateur détermine (avec le chef) ce qui doit être fait (quoi?)

Le chef laisse le collaborateur décider sur la manière de faire (qui, quoi, où, comment, avec quoi ?)

Il accepte les idées de son collaborateur Il reste disponible Il lui laisse prendre les initiatives Il montre explicitement sa confiance Il donne toute l’information à son collaborateur pour qu’il puisse faire son travail Il contrôle de temps en temps de manière ouverte Il laisse le soin à son collaborateur de s’auto-évaluer Il félicite si le résultat est atteint Il dirige là où les résultats ne sont pas atteints comme convenu - Il rappelle alors les accords

convenus

La “maturité” du collaborateurLa “maturité” du collaborateur

• Basé sur• La compétenceLa compétence (“savoir faire”)• La motivationLa motivation l’implication, la bonne

volonté (“vouloir faire”)• La confiance en soiLa confiance en soi (“oser faire”)

ConflitsConflits

etet

négociationnégociation

Le conflitLe conflit• Antagonisme :

– émotions– obstacle– récurrent

aannttaaggoonniissmmee

synergiesynergie

synergie vs antagonismesynergie vs antagonisme

Le conflitLe conflit

• Gestion préventive

• Identification des “zones à risque”

Gestion du conflitGestion du conflit• Reconnaissance des différences• Gestion des comportements• Ecoute• Recherche de l’équilibre• Gestion des émotions

Issue du conflitIssue du conflit• Evitement• Domination• Accomodement• Arbitrage• Collaboration• Compromis

La négociationLa négociation• Les niveaux conflictuels :

– Valeurs– Buts– Objectifs– Modes opératoires

MerciMercipour votre participationpour votre participation

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