2

Inhoudstafel

Inhoudstafel ............................................................................................................................................ 2

Introduction ............................................................................................................................................. 3

Objectif stratégique 1: Droit de propriété .............................................................................................. 6

Objectif stratégique 2: Responsables ensemble des jeunes et du quartier ............................................ 8

Objectif stratégique 3: Ce que nous faisons, nous le faisons bien. De la qualité. ............................. 10

Objectif stratégique 4: ‘Croître’ grâce au suivi et aux trajets................................................................ 12

Objectif stratégique 5: Plus de soutien à D’Broej et sa vision ............................................................... 14

Objectif stratégique 6: Le développement de l’organisation ................................................................ 16

Objectif stratégique 7: Tirer plus de profit de la diversité actuelle au sein de l’équipe, mieux préserver

la diversité existante, et se préparer à constituer un meilleur reflet du quartier ................................ 18

Annexe 1 : Vision de D’Broej ................................................................................................................. 20

Annexe 2 : Mission WMKJ’s bruxellois .................................................................................................. 22

Annexe 3: ‘Youth Engagement Continuum’ .......................................................................................... 24

Annexe 4 : Objectifs opérationnels de D’Broej ..................................................................................... 27

Annexe 5 : Action Stratégiques ............................................................................................................. 35

Annexe 6 : Indicateurs ........................................................................................................................... 41

3

Introduction

Le plan stratégique que nous vous présentons, marque les balises de l’évolution de D’Broej asbl

jusqu’en juin 2016. Les choix effectués sont le résultat d’un processus collectif et participatif qui a

duré plus d’un an. En plusieurs cycles les administrateurs et les coordinateurs ont fait des choix,

formulés sur base des opinions et des réflexions des collaborateurs, après quoi le personnel a été à

nouveau questionné sur la prochaine étape.

Enfin, ou plutôt sans fin, notre plan stratégique est un « work in progress » qui sera concrétisé

annuellement par des plans d’action pour les maisons de jeunes locales et l’équipe centrale,

s’adaptant à cette « matière» vivante avec laquel nous travaillons : des enfants et jeunes

grandissants dans un milieu en évolution.

“Youth Leadership” D’Broej ne serait pas D’Broej, si ce processus de planification n’était pas imprégné de notre mission.

Tout le processus du plan stratégique a démarré par une journée de vision le 18 décembre 2010, il y

a de cela plus d’un an. Notre vision émancipatrice y a été rafraîchie à l’aide du “Youth Engagement

Continuum”1 (YEC), le cadre pédagogique de référence pour notre organisation. Avec tout le

personnel, nous y avons examiné notre organisation et notre pratique actuels et avons réfléchi à

notre positionnement par rapport à ce modèle dans 4 ans.

Nous constations que d’broej accorde (à juste titre) une attention considérable au développement

des compétences individuelles des enfants et des jeunes. 80 à 90% de notre offre se situait donc au

niveau du « Youth Development » du « Youth Engagement Continuum ». Les animateurs ont exprimé

que dans les 4 ans à venir, nous devions aussi travailler aux compétences plus collectives des enfants

et des jeunes, afin que les enfants et les jeunes puissent jouer un rôle plus actif dans la maison de

jeunes, dans le quartier ou dans la société. Dans le « Youth Engagement Continuum » cela

correspond au « Collective Empowerment », et plus spécifiquement au « Youth Leadership »2.

D’après le personnel présent, cette ambition ne pouvait toutefois pas aller à l’encontre de notre

grande force actuelle étant le développement personnel (individuel) des enfants et des jeunes. Il

s’agira donc de chercher un meilleur équilibre entre les compétences individuelles et collectives dans

les 4 années à venir. Que ceci soit possible nous parût évident après la mise en place et la réussite

d’une dsaine d’activités et de projets, également partagés avec d’autres animateurs. Il s’est révélé

que beaucoup de nos ateliers et projets actuels, moyennant une réflexion et une préparation,

peuvent également contribuer au développement des compétences collectives des enfants et des

jeunes. De cette façon, un atelier vidéo peut avoir comme sujet « les droits des enfants », par lequel

1 Le « Youth Engagement Continuum » est une synthèse du travail de jeunesse et du développement

communautaire basée sur des expériences et des organisations existantes aux Etats-Unis. Il décrit 5 modèles organisationnels qui correspondent avec plus ou moins d’implication à l’organisation et à plus ou moins d’engagement social. Pour plus d’explications, voir l’annexe 3. 2 Le terme « leadership » en anglais a une signification plus vaste que les termes « animateur » ou « chef » issus

par exemple des mouvements de jeunesse traditionnels. Il s’agit aussi de participer à la réflexion et aux décisions, de porter des responsabilités, de se comporter de façon responsable, d’être porte-parole, d’avoir une autorité morale etc.

4

on approfondit un savoir (connaissances), un savoir-être (attitudes) et un savoir-faire (aptitudes)

sociétal en plus des compétences individuelles.

Concrètement, cela signifie que lors des 4 prochaines années, nous voulons développer les aspects

suivants dans nos activités, ateliers et projets :

Créer des opportunités au sein de notre programmation et organisation afin que les jeunes

acquièrent des expériences en tant que leader: leur faire partager des responsabilités, faire

participer à la prise de décision etc.

Donner aux jeunes une connaissance historique, sociale et culturelle concernant leurs

propres expériences et concernant les problèmes de leur communauté3 ou de leur quartier.

Développer les compétences des jeunes dans la résolution des problèmes et dans la prise des

décisions.

Faire collaborer les jeunes aux projets de communautés ou de quartier

Un processus participatif et démocratique D’broej est une organisation assez jeune avec de vieilles habitudes, issue de la fusion des WMKJ’s

(Werkingen Maatschappelijk Kwetsbare Kinderen en Jongeren) qui existaient parfois déjà depuis 30

ou 40 ans. C’est pour cela que la réalisation d’un plan stratégique commun était un exercice de

participation et de démocratie, un exercice d’équilibre entre une approche commune tout en tenant

compte des différents styles propres à chacun et de leurs contextes locaux différents.

Après le kick-off de la journée de vision du 18 décembre 2010, tous les membres du personnel ont

été questionnés (dans leurs équipes respectives) sur ce qu’étaient les points forts et les défis de leur

maison de jeunes locale et de D’broej en tant qu’ensemble, sur les opportunités externes avec

lesquelles nous devons tenir compte, et pour finir sur les ambitions qu’ils voudraient réaliser. Les

1300 données ont été résumées en 135 forces, défis, opportunités, menaces et ambitions essentiels

par l’équipe du plan stratégique dans laquelle aussi bien des coordinateurs, des animateurs, des

personnes du staff ainsi que des administrateurs étaient représentés. De là, 35 éléments essentiels

ont été choisis comme étant prioritaires par les administrateurs et les coordinateurs.

Sur base des 35 éléments essentiels prioritaires, 26 défis stratégiques potentiels ont été formulés par

l’équipe de la planification stratégique. Les administrateurs et les coordinateurs ont finalement

choisis 13 défis stratégiques dans lesquels nous devions investir en tant qu’organisation. Ces défis

ont été présentés en avril 2011 au personnel entier pour qu’ils puissent, d’après leur savoir-faire et

leurs connaissances du terrain, nous signaler comment nous pourrions réaliser ces défis et ce qui

était réalisable. L’équipe du plan stratégique en a fait un exercice de synthèse.

Nous avons constaté que la synthèse résultait trop en « points à corriger », sur base de l’évolution de

ce qui existe actuellement, encore un sujet trop peu accrocheur correspondant trop peu à notre

mission et qui « voyait vers l’avant ». Pour cette raison, il y a eu plusieurs sessions de rêves qui ont

été organisées avec des administrateurs, des coordinateurs et des animateurs pour réfléchir à

3 En anglais, « community » est utilisé dans le sens large du terme, et pas seulement pour la communauté

ethnique et culturelle, mais pour chaque communauté ou groupe auquel l’on appartient : communauté scolaire, quartier, sexe ou même l’orientation sexuelle.

5

l’application de ces défis : quelles étaient les objectifs sociétaux auxquels nous voudrions

contribuer ? Quel était au bout du compte l’effet recherché pour nos jeunes avec tous ces défis ?

De cette réflexion, une proposition d’objectifs à réaliser a été faite par l’équipe du plan stratégique.

Fin juin les administrateurs et les coordinateurs ont retenu 7 objectifs stratégiques. Sur base de la

richesse des objectifs, formulés en avril par le personnel, le staff a élaboré en septembre une

proposition d’objectifs plus opérationnels, qui suite aux remarques des dirigeants, a été validée fin

septembre par les coordinateurs et exposée à une douzaine d’acteurs externes.

Sur base des objectifs opérationnels et de l’intervention du personnel en avril, des actions

stratégiques et des indicateurs ont été élaborés. Les indicateurs ont été approuvés par les

coordinateurs le 22 décembre 2011.

Ce processus en soi a déjà mis beaucoup de changement en place dans l’organisation. Sans le

remarquer, il y a eu petit à petit une compréhension commune des défis et des objectifs de

l’organisation. Les organisations et les personnes qui autrefois pensaient peut-être plus d’après les

expériences de leur organisation, se sentent de plus en plus responsables pour l’ensemble. Le fait

que la réunion des coordinateurs s’intitule dorénavant l’équipe stratégique, donne le ton à cette

évolution silencieuse. Dorénavant, les coordinateurs sont tous responsables de l’ensemble, et non

plus seulement du fonctionnement de leur entité locale.

Work in progress Ce plan d’action n’est pas encore terminé. L’échelonnement et l’évolution pluriannuelle doivent

encore être élaborés dans les mois à venir par l’équipe stratégique. Et le plan d’action global doit

encore être adapté à chaque maison de jeunes.

Mais ici encore, l’affaire n’est pas close… Chaque année, un plan d’action sera rédigé par chaque

entité locale et supra locale sur base de l’analyse de la réalité et de l’évaluation de l’année écoulée.

Le fait que cela soit un travail progressif, ne signifie certainement pas que cela ne donne pas de

direction claire. Grâce aux indicateurs, nous faisons savoir à tout le monde précisément où nous

voulons nous positionner à la fin de ce plan d’action. Rendez-vous en juin 2016 !

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Objectif stratégique 1: Droit de propriété Les maisons de jeunes de D’Broej ne peuvent constituer des îlots isolés au sein des quartiers populaires de Bruxelles. Nous voulons fournir plus d’efforts pour donner de la place aux jeunes qui ont envie de prendre plus de responsabilités, tant au sein de la maison de jeunes que dans d’autres domaines. Nous voulons que les jeunes du quartier puissent s’approprier les maisons de jeunes de D’Broej, qu’ils s’y sentent chez soi. Ils peuvent y accomplir des tâches, aider à organiser des activités, participer à la politique et obtenir leur place au sein d’organes de direction. Il est indispensable de faire appel à plus de jeunes, de sorte que ces jeunes aient l’occasion d’introduire leur situation _la situation dans les quartiers défavorisés_ dans les maisons de jeunes. Nous voulons nous y mettre ensemble: d’abord nous voulons faire progresser les jeunes mêmes. D’Broej peut aider à leur donner un avenir plus chanceux. Nous sommes également convaincus du fait qu’ensemble avec les jeunes nous pouvons démarrer des projets qui changeront quelque chose dans le quartier: des ateliers, de petites solutions à de gros problèmes, des formations, la communication…

Description

# Nous trouvons que tous les jeunes qui sont motivés par la maison de jeunes, le quartier ou encore un autre domaine, doivent pouvoir trouver leur voie vers les maisons de jeunes de D’Broej. Ils peuvent accomplir des tâches, participer à des activités, participer à la planification ou à l’organisation de celles-ci, évaluer, se charger de certaines responsabilités. Ils peuvent aider en matière de logistique, aider à préparer un camp, exécuter un projet pour les jeunes ou d’autres habitants du quartier. D’Broej et les quartiers sont confrontés à de grands défis. Nous sommes convaincus que grâce à une meilleure relation et à un meilleur encastrement dans le quartier, nous pouvons atteindre de meilleurs résultats pour les jeunes et pour les activités de la maison de jeunes. Cela demandera des efforts, mais engendrera une grande richesse pour les jeunes et D’Broej. Dès lors, notre défi consiste aujourd’hui à faire appel à plus de jeunes et à plus de volontaires. # Les volontaires n’agissent pas seulement, ils réfléchissent aussi. Nous voulons veiller à ce que les jeunes puissent donner leur avis dans (et sur) la maison de jeunes, sur leurs besoins, sur le quartier. Nous voulons mieux intégrer l’avis des jeunes dans les décisions de la part de la maison de jeunes. Ils participeront aux moments de planification et on leur demandera activement leur avis lors de discussions sur notre vision. Nous considérons que, ce faisant, les jeunes se trouveront à nos côtés à la barre de l’organisation. Les jeunes seront ainsi mieux appréciés et la programmation et le travail de notre maison de jeunes répondront mieux à leurs besoins. Nous pensons également que nous pouvons ainsi former les jeunes à devenir les ‘decision makers’ dont la ville a besoin. La maison de jeunes aura en plus une relation nettement meilleure avec les jeunes dans la mesure où ce sont eux qui aideront à la gouverner. # L’intégration de plus de jeunes et de volontaires nous donne une meilleure vue sur la situation des quartiers. Grâce à une collaboration plus intensive, nous aurons plus d’information sur les problèmes dans les quartiers, les défis, les situations auxquelles sont confrontées les personnes vivant dans les quartiers populaires. Cela peut nous aider à élaborer, de concert avec les jeunes, des projets, des activités, des actions, des notes de signalisation etc.

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Cela permet aux jeunes _par le biais de la maison de jeunes_ de collaborer à l’amélioration du quartier et à la progression de ses jeunes. # Aide centrale Pour en venir là, nous proposons un coaching à ces jeunes. Ils sont suivis sur une base régulière, de sorte qu’on prête proactivement attention au rôle qu’ils peuvent accomplir dans la maison de jeunes. Leur trajet de croissance est suivi par un professionnel. Ce trajet de croissance peut entraîner le recrutement du jeune (ex-jeune) en tant que professionnel ou son insertion dans les structures de gestion de l’asbl (voir OS 4). Le but est qu’il y ait plus de professionnels chargés de l’encadrement et de l’insertion de plus de volontaires. Les employés des organisations travaillant avec des jeunes socialement vulnérables de D’Broej sont formés et accompagnés à cet effet afin de déterminer le trajet et d’assurer le coaching des enfants, des jeunes et des volontaires de leur maison de jeunes.

Indicateurs

Ind 1.1a Au Conseil d’Administration de D'broej siègent au moins 2 jeunes de 30 ans maximum. Ces jeunes sont ou étaient membres d’une organisation locale.

Ind 1.2b Dans chaque groupe d’orientation siège au moins 1 (ex-)jeune ou volontaire pour 5 EPT. Si la maison de jeunes dispose de 2 jeunes dans son groupe d’orientation local, l’un de ces deux sera une femme, d’ici fin 2013.

Ind 1.3a D’ici le 30 juin 2016, 25% de nos animateurs de jeunesse se chargeront du coaching de volontaires.

Ind 1.3b D’ici le 30 juin 2016, 2/3 de nos animateurs de jeunesse travailleront avec des volontaires. (Chaque membre du personnel doit être disposé à travailler avec des volontaires).

Ind 1.4a D’ici le 30 juin 2016, chaque maison de jeunes encadre, par EPT, 2 volontaires qui aident à préparer, exécuter et évaluer une activité.

Ind 1.4b D’ici le 30 juin 2016, les maisons de jeunes atteignent leur objectif en matière d’augmentation du nombre de volontaires (donc non seulement de ceux qui aident à préparer, exécuter et évaluer).

Ind 1.5 Il existe une politique du volontariat comprenant e.a. une définition de l’animateur-adjoint, du volontaire, du vacataire, de l’étudiant jobiste etc.

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Objectif stratégique 2: Responsables ensemble des jeunes et du quartier Les jeunes des quartiers populaires de Bruxelles sont confrontés à des problèmes ressortant de différents domaines de la vie: ils n’ont pas de chances égales dans l’enseignement, ils sont désavantagés en matière d’emploi, ils vivent dans de plus petites maisons, dans des quartiers peu valorisants, avec peu (ou pas) d’espace vert à disposition. Cette situation multi-problématique requiert une approche conjointe. Nous ne pouvons pas résoudre les problèmes des jeunes et de la vulnérabilité TOUT SEUL, chacun dans notre coin. Une approche plus cohérente doit nous permettre de mieux accompagner les jeunes, de mieux assurer le bien-être du jeune. Grâce à une approche plus cohérente, nous voulons veiller à ce qu’ils ne décrochent pas et qu’ils reçoivent l’aide qu’ils méritent. Une approche cohérente au sein de l’équipe et avec les partenaires (le quartier, l’école, les parents,...). # Nous sommes convaincus qu’en collaboration avec d’autres partenaires, nous serons en mesure de mieux accompagner les jeunes. Nous devons créer un réseau autour des jeunes afin d’obtenir un environnement de croissance cohérent. Une concertation régulière avec l’école peut s’avérer positive tant pour l’école que pour le jeune. Nous pensons également que nous devons avoir plus de contact avec les parents afin d’en arriver à un ensemble cohérent. Nous voulons placer le jeune au centre, et voir ensuite comment nous pouvons progresser grâce à l’aide des différents partenaires. Nous voulons travailler ainsi ensemble au bien-être de nos jeunes. Nous sommes également d’avis que de telle façon, la confiance en notre organisation de la part des parents et des organisations partenaires pourra s’accroître. # Nous voulons veiller à ce qu’il y ait au sein de chaque maison de jeunes des structures formelles qui assurent le suivi et l’accompagnement des jeunes. Nous ne voulons pas qu’un animateur se retrouve seul et doive chercher tout seul à trouver comment le jeune peut progresser. Nous pensons qu’il est positif de parler en équipe des jeunes dans la maison de jeunes (moyennant le respect du code déontologique) de sorte que nous réfléchissions en tant qu’unité au sujet des jeunes en question. C’est là qu’il faut établir un trajet, déterminant où nous voulons en venir avec notre jeune: formation, participation, projet, insertion en tant que volontaire, aide aux études, concertation avec les parents,... Une concertation en équipe conduira à de meilleurs résultats. # Nous voulons non seulement faire progresser les jeunes mais également attaquer les causes des problèmes. Nous voulons élaborer un travail socio-éducatif-de-quartier-de-jeunes. C’est pourquoi nous voulons commencer à réaliser des partenariats dans le quartier, axés sur l’amélioration de la situation dans les quartiers. La semaine d’action constitue un levier pour contracter de tels partenariats. D’Broej veut en venir à des partenariats durables avec des associations, institutions et autorités. Cela doit nous permettre de signaler ou d’exercer une pression si nécessaire et de réaliser des changements pour notre groupe-cible. # Pour certains problèmes sociaux structurels et collectifs, il n’y a pas de solutions structurelles et durables au niveau du quartier ou du jeune. C’est pourquoi D’Broej, tout comme nous essayons de prendre nos responsabilités, rappellera leurs responsabilités aux autorités politiques. D’Broej s’efforce à ce que les différentes autorités se sentent conjointement responsables des jeunes de Bruxelles.

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# La pauvreté dans les quartiers ne tient pas toujours compte des frontières dans notre ville. Nous estimons par conséquent être obligés à transgresser les frontières, également en ce qui concerne la langue. Nos jeunes ont tout intérêt à ce que nous engagions tous les moyens, dans notre quête de plus de ‘richesse de chances’. Cela signifie par conséquent également que nous mettrons sur pied des collaborations avec des collègues, organisations et experts francophones… Et ce, pour augmenter les chances de développement de nos jeunes dans l’environnement plurilingue dans lequel ils vivent.

Indicateurs

Ind 2.1a Concertation mensuelle avec rapport, lors de laquelle on discute des enfants et jeunes qui en ont besoin (par ex. parce qu’il y a des problèmes avec eux, ou parce qu’il leur faut une attention particulière).

Ind 2.1b Pour chaque participant inscrit de plus de 12 ans, il y a un plan standardisé avec un minimum de 3 inputs par an de la part du travailleur social de jeunes et des animateurs concernés (suivi par le coordinateur local).

Ind 2.1c Pour un groupe réduit de teenagers, choisis lors des réunions +12, les travailleurs sociaux pour jeunes réalisent un trajet social.

Ind 2.2a Il existe une façon formelle de garder le contact avec les parents, ce qui permet de les informer. A cette occasion nous pouvons leur demander leur avis, ou ils peuvent nous le donner.

Ind 2.2b Nous avons au moins un contact avec tous les parents de nos jeunes de moins de 18 ans.

Ind 2.3 Il existe une concertation structurelle entre la maison de jeunes et les écoles prioritaires (choix parmi des écoles primaires et secondaires).

Ind 2.4a Chaque animateur de jeunesse dispose de l’information ou sait où il peut la trouver afin de pouvoir orienter quelqu’un vers une autre instance.

Ind 2.4b Chaque maison de jeunes dispose d’une carte sociale pour la prestation d’aide.

Ind 2.5 Nous avons plus de collaborations structurelles et informelles. La réunion des politiques décide au moins une fois par an quelles sont les organisations/institutions prioritaires dans lesquelles nous voulons investir pour une collaboration durable.

Ind 2.6

2 x par an, nous discutons d’une note de signalisation, une fois lors de la réunion des politiques, une fois lors de l’excursion de 2 jours avec le personnel, et déterminons: • Les objectifs, actions et indicateurs de problèmes sociaux • Quels signes doivent être donnés et notre ‘agenda’ des organes de concertation

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Objectif stratégique 3: Ce que nous faisons, nous le faisons bien. De la

qualité. Il y a plein d’activités que nous faisons déjà bien. Généraliser ces ‘best practices’ et amener les autres activités à un niveau comparable, voilà un défi pour la période de gestion à venir. La qualité concerne le processus de la vision jusqu’à l’exécution. Nous avons choisi d’accorder une attention particulière à 2 piliers importants de notre vision, à savoir la ‘participation sociale’ et ‘le travail axé sur le quartier’ (les aspects ‘youth leadership’ du YEC, annexe 3). Nous allons constituer un manuel de qualité pour toutes nos activités dans lequel nous ferons la liste d’objectifs ainsi que de compétences à atteindre par groupe d’âge, complétés des méthodes permettant d’y travailler (modèle pédagogique). Pour travailler de façon qualitative, il est important d’organiser des concertations régulières (au niveau de l’équipe et entre le coordinateur et l’animateur de jeunesse) durant lesquelles la programmation est préparée à fond et évaluée. Cela nous permet d’expliciter les objectifs de notre travail et de voir des progrès. En guise de soutien, nous formerons et accompagnerons les coordinateurs afin qu’ils puissent apprendre à leur animateurs de jeunesse à travailler de façon ciblée. Nous voulons mieux faire ressortir les qualités des animateurs de jeunesse et améliorer la qualité de notre travail en collaborant plus en tant qu’équipe au départ de la complémentarité de compétences et de qualités. C’est ainsi qu’on engagera les membres du personnel là où ils sont forts (management de diversité et de compétence). Nous voulons avoir moins une relation ‘d’un animateur par groupe’ et mieux faire rentabiliser les compétences d’un animateur pour différents groupes.

Indicateurs

Ind 3.1

Plus d’activités répondent aux critères suivants de ‘youth leadership’: • Cultural and historical understanding • Community projects • Problem solvers and decision makers • Programming leadership

Ind 3.2a

4 fois par an, l’enfant a la possibilité de s’exprimer _en groupe (mais donc pas nécessairement dans chaque groupe d’atelier ou de projet)_ sur le fonctionnement de son groupe/son animateur de jeunesse/sa maison de jeunes et sur le quartier. Et 2 x par an, il peut faire des propositions pour la programmation.

Ind 3.2b Une fois par an, tous les jeunes de plus de 12 ans sont invités à un moment d’expression collectif (pour toutes les maisons de jeunes) sur les maisons de jeunes et les thématiques des jeunes.

Ind 3.3a Chaque maison de jeunes participe à la semaine d’action (donc pas nécessairement chaque groupe).

Ind 3.3b Par groupe d’âge (chaque enfant de cet âge ne doit pas nécessairement participer), il y a au moins 2 projets participatifs par an (parmi lesquels au moins un projet axé sur le quartier - ex. semaine d’action).

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Ind 3.3c Chaque groupe (un atelier ou groupe d’âge) fait au moins 1 fois par an 1 activité axée sur le quartier. Il s’agit d’une activité qui peut être trouvée et planifiée par l’animateur de jeunesse et éventuellement les volontaires.

Ind 3.4a

Un ‘WMKJ for Dummies’, s’adressant aux organisations travaillant avec des jeunes socialement vulnérables, sera élaboré en tant que manuel de qualité pour activités journalières, comprenant des compétences et objectifs plus précis par groupe d’âge et plus de méthodes/instruments pratiques pour pouvoir y travailler.

Ind 3.4b Chaque membre du personnel sait que ‘WMKJ for Dummies’ constitue le livre de base. Après un an de service, chaque membre du personnel aura eu une formation sur son contenu.

Ind 3.5 On discute de la programmation pour expliciter les objectifs (au niveau de l’équipe locale, la sous-équipe ou la concertation coordinateur-animateur de jeunesse).

Ind 3.6a Chaque membre du personnel est mis au courant de façon active des bonnes activités d’autres maisons de jeunes.

Ind 3.6b Chaque année, un document méthodologique (‘manuel’) est constitué sur base de 4 ‘best practices’, auquel chaque animateur de jeunesse peut accéder et dont il est activement mis au courant lors de la parution d’un nouveau document.

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Objectif stratégique 4: ‘Croître’ grâce au suivi et aux trajets

Chez D’Broej, nous croyons très fort en les personnes et en le potentiel dont les personnes disposent. Nous remarquons une grosse perte ou un manque d’utilisation du capital humain. Ce n’est pas notre truc. Chez nous, les enfants et les jeunes occupent une place centrale. Ces enfants et ces jeunes qui très souvent sont dépeints _par l’opinion publique_ en tant que ‘vauriens, gars dont on ne sait que faire’ disposent d’une multitude de talents et de qualités que nous voulons faire ressortir. Nous voulons connaître nos gens. C’est notre tâche, dans cette société de plus en plus droitière, de contribuer au développement individuel de nos enfants et de nos jeunes de sorte qu’ils puissent accéder à une vie ‘plus riche’ et qu’ils puissent disposer de suffisamment d’instruments et de compétences pour prendre leur propre vie en main. Les enfants et les jeunes qui ‘passent’ chez nous _dans le cadre d’une activité, d’un atelier, d’un projet ou d’une formation_ doivent rentrer chez eux plus forts (socialement parlant) que quand ils sont arrivés. Si nous voulons faire progresser nos hôtes, nos collaborateurs devront également croître et avoir l’occasion de perfectionner et/ou acquérir des compétences. Au cours des quatre années à venir nous voulons nous attacher à suivre les groupes d’enfants et de teenagers, à élaborer les trajets de nos volontaires4 et à élaborer un trajet pour chaque membre du personnel. Tous les mois, nous allons discuter et faire le suivi des groupes d’enfants et de teenagers, dans le but de dépister les talents, de découvrir les besoins et de nous attaquer aux difficultés. Il va de soi que chaque enfant ou jeune adolescent ne sera pas suivi individuellement, hormis ceux qui nécessitent un encadrement spécifique. Nos travailleurs sociaux de jeunes instaureront des trajets sociaux pour ceux qui en ont besoin. Nous organiserons en outre des discussions collectives suivies d’interventions pour la programmation du groupe entier. Un exemple: nous constatons des attitudes de harcèlement dans un groupe d’enfants. Nous organisons par conséquent une activité concernant le harcèlement et l’exclusion. Nous formons les présidents de cette réunion, développons un fil rouge pour la réunion et élaborons un cadre déontologique. Nous voulons, en outre, fournir des efforts afin qu’il y ait plus d’enfants qui puissent passer à nos groupes de teenagers. Pour l’instant nous perdons trop d’enfants âgés de plus ou moins 11 ans. Secundo, au début de cette période de gestion, nous rédigeons une politique du volontariat pour notre organisation. Cela nous permettra de faire le suivi de jeunes à partir de 15 ans et de proposer des trajets en faveur de leur développement personnel, en faveur de la maison de jeunes (en tant qu’animateur-adjoint, aide à tout faire ou autre) et du quartier (‘leadership’). Nous voulons nous y mettre avec plus de volontaires qu’actuellement, nous voulons mieux les former et les valoriser sur une base régulière. Nous faisons des efforts pour que les volontaires-cibles (les jeunes des quartiers) puissent évoluer en tant que professionnels et administrateurs et pour leur donner des responsabilités au sein des comités de pilotage (voir également OS 1). Certains animateurs de jeunesse seront formés à cet effet en tant que coach de volontaires. Cela nous donne en plus la possibilité d’élaborer plus d’activités, de mieux diversifier nos activités et, ce faisant, de mieux répondre à de nouvelles demandes et à de nouveaux besoins. Cela peut décharger partiellement les professionnels, de sorte qu’ils puissent se libérer (en partie) pour d’autres tâches (qui ne peuvent être réalisées par les volontaires).

4 Les jeunes peuvent travailler en tant que volontaire dans notre organisation à partir de l’âge de 15 ans.

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Tertio, nous nous attachons à définir des profils de compétences des différentes fonctions au sein de notre organisation. Par le biais de réunions de travail, nous inventarisons les compétences et les lacunes de notre personnel et nous détectons les besoins en matière de formation. Cela nous permet d’esquisser des pistes de croissance pour chaque membre du personnel. Nous voulons continuer à consacrer de l’énergie à la formation de nos animateurs de jeunesse et de nos coordinateurs de sorte qu’ils soient encore plus aptes à programmer une offre correspondant à la vision (voir également OS 3).

Indicateurs

Ind 4.1

Les compétences et lacunes de chaque membre du personnel sont connues (à partir de 1/2 EPT), et chacun d’eux a un Plan de Développement Personnel (PDP) comprenant des propositions de progression dont on discute et dont le suivi se fait au moins 2 x par an (c.-à-d. par le duo de coordinateurs et de coordinateurs locaux ainsi que par les coordinateurs locaux et les animateurs de jeunesse. Les membres de personnel ayant moins d’un mi-temps de prestation dans notre organisation, auront 1 entretien de fonctionnement par an.

Ind 4.2

Chaque nouvel animateur de jeunesse n’ayant pas encore atteint le niveau 2.1 et chaque coordinateur qui n’atteint pas le niveau 2.3 de l’autre langue du pays, suit une formation linguistique, et peut présenter annuellement ses progrès. (Si aucune évolution ne peut être présentée, il en sera question lors de l’entretien d’évaluation).

Ind 4.3 Chaque maison de jeunes a pour objectif un pourcentage d’enfants qu’elle veut voir passer aux groupes de teenagers.

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Objectif stratégique 5: Plus de soutien à D’Broej et sa vision Les quartiers où nous travaillons, les jeunes avec qui nous travaillons et, par conséquent, notre travail également, sont régulièrement l’objet de critiques véhémentes. Il règne une image partiale des jeunes dans nos quartiers, suite à quoi l’assise sociétale de notre travail n’est malheureusement pas évidente et est de plus en plus soumise à des pressions. Nous voulons voir des changements à ce niveau-là mais savons très bien que nous ne pouvons pas réaliser cela tout seul. C’est pourquoi nous sommes à la recherche de plus d’aide. Nous devons pouvoir entamer de nombreuses collaborations pour réaliser un changement. Et, nous devons pouvoir compter sur de l’aide et de la protection pour nos quartiers, nos jeunes et notre travail en ces temps durs. Nous voulons plus d’aide pour notre organisation et sa vision dans la mesure où nous croyons que notre vision et notre analyse de la société peuvent représenter une plus-value pour le débat social. Nous voulons plus de soutien de la part d’autorités, de l’opinion publique et d’organisations (dans les quartiers). Et nous voulons plus de soutien de la part de notre partenaire privilégié, les parents. L’aide ne va pas nous tomber du ciel. Nous partons activement à sa recherche. Un grand nombre de nos jeunes sont impliqués dans de chouettes projets qui sont trop peu connus. En mettant ces projets en évidence, en demandant des prises de position et en touchant ainsi l’opinion publique, nous voulons obtenir une image plus positive des quartiers dans lesquels nous travaillons ainsi que des jeunes qui y habitent. A nous aussi, on nous demande souvent de l’aide, et de mettre notre expertise à disposition. Nous devons pouvoir y répondre de façon pointue (en fonction de nos objectifs). C’est pourquoi nous déterminons combien de temps et combien de personnel nous pouvons investir dans quels partenariats, dans quels organes de concertation nous faisons entendre notre voix et à quelles demandes d’expertise et d’information nous répondons. L’une des formes que revête l’idée de plus d’aide, est constituée par l’augmentation de moyens (financiers). Actuellement, la majorité de nos subsides nous viennent de la COCON et d’Actiris. Nous continuons à nous efforcer tout autant à réaliser nos objectifs communs avec la COCON et Actiris. Mais nous voulons aller plus loin. Pour que notre travail de base puisse répondre aux besoins du terrain, il arrive que des solutions s’imposent qui dépassent les limites des domaines politiques et des communautés. C’est pourquoi nous continuons notre quête de subsides structurelles qui correspondent aux influences réciproques sur le terrain.

Indicateurs

Ind 5.1 Chaque membre du personnel a eu au moins une formation concernant notre vision et une formation concernant notre programme d’action.

Ind 5.2

Nous avons pu présenter notre programme d’action: • Au Conseil de la COCON • Au cabinet de la Jeunesse, de l’Enseignement et de l’Action Sociale • Aux échevins de la Jeunesse et des Affaires flamandes des communes où nous sommes actifs

Ind 5.3a Nous demandons au moins une fois par an aux parents de quelle façon ils veulent s’investir dans la maison de jeunes.

15

Ind 5.3b Lors de l’inscription, nous donnons une explication succincte aux parents sur notre vision et la façon de travailler qui en découle.

Ind 5.4 Plus de subsides structurelles venant de plus de sources différentes.

Ind 5.5b Plus de membres réguliers.

Ind 5.5c Chaque jeune a pris connaissance des grandes lignes de notre vision.

Ind 5.6a Nous touchons l’opinion publique au moins 10 fois par an par les médias (nationales, régionales, locales), à au moins 4 moments différents ou à l’occasion d’au moins 4 évènements différents.

Ind 5.6b Chaque MdJ est placée au moins 1x par an dans le point de mire, vue de l’extérieur (elle ‘brille’).

Ind 5.7 L’image des jeunes (en général, de nos jeunes) s’améliore dans le quartier.

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Objectif stratégique 6: Le développement de l’organisation

Le 1er janvier 2010, 7 organisations travaillant avec des jeunes socialement vulnérables se sont

rassemblées dans l’organisation fusionnée D’Broej. Chacune ayant sa propre histoire et sa propre

expérience. Autrement dit, nous sommes une jeune organisation, avec de vieilles habitudes. En nous

organisant de la façon la plus efficace possible, nous voulons faire usage de la richesse de ces passés

et de ces expériences des différentes organisations. Depuis 2 ans, nous travaillons dur à faire

concorder les différentes procédures, visions et façons de travailler des asbl séparées. Nous voulons

poursuivre ce processus dans le cours du présent plan pluriannuel et développer des procédures et

règlements internes qui soient clairs et sans équivoque et qui améliorent la cohérence, l’efficacité et

la qualité au sein de l’organisation. Cela permet aux travailleurs de base de se concentrer à 100% sur

leur travail avec les jeunes. Grâce à plus d’efficacité et de cohérence, nous développons également la

force d’impact potentielle résultant de l’amplification née de la fusion.

Nous structurons cet ensemble dans un organigramme, où chacun occupe une place claire et a des

responsabilités délimitées et où les relations mutuelles et la communication interne sont claires et

donnent lieu à plus de cohérence. Le but est de former un ensemble, comprenant une vision claire

sur le contenu et la pédagogie, connue de tous et appliquée par tous dans le travail concret avec les

enfants, les jeunes et les parents. Pour obtenir un ensemble qui représente plus que l’addition des

parties, il faut que les parties se reconnaissent (veuillent se reconnaître) également comme parties

d’un tout et se conduisent en conséquent. C’est pourquoi D'Broej veut améliorer la cohérence,

l’échange et la collaboration des organisations locales et de leurs membres de personnel en les

mettant mieux au courant de ce que font les autres afin qu’ils puissent y trouver de l’inspiration pour

leur propre travail. Le but étant que les collaborateurs des organisations locales se sentent plus

‘D’Broej’ et qu’ils considèrent (plus qu’actuellement) que le fait de faire partie de D’Broej représente

une plus-value pour leur travail. Ainsi, nous investissons également dans le maintien de notre

personnel et nous motivons nos collaborateurs à continuer à se développer au sein de l’organisation.

De point de vue matériel, cela signifie que nous unissons nos forces et implémentons une politique

commune au niveau de l’infrastructure et du matériel.

D’Broej sert aussi de point d’appui aux organisations travaillant avec des jeunes socialement

vulnérables n’ayant pas accédé à la fusion et entretient des liens avec un certain nombre

d’organisations soeurs francophones, qui se sont développés au cours de l’histoire. Ces organisations

sont également reprises dans notre organigramme afin de leur donner également une place claire

par rapport à l’ensemble et de pouvoir développer, ensemble avec elles, une politique transparente.

Nous insérons la garantie de rester suffisamment au courant de la réalité locale dans les différents

quartiers en impliquant de près, d’une part, les coordinateurs locaux dans la politique de

l’organisation et, d’autre part, en instaurant dans chaque organisation locale un comité de pilotage

fonctionnant bien et revêtant un rôle clairement délimité. Leur rôle consistera, au moins, à offrir des

garanties au niveau d’un encastrement solide au sein du quartier, de la participation des parents et

des jeunes, du contrôle et de la définition de la ligne interne (au niveau du contenu ainsi qu’au

niveau pédagogique) du soutien de l’équipe locale et de la représentation de l’organisation locale au

sein des structures officielles de D’Broej.

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Grâce à la fusion, une fondation solide a été créée, sur laquelle les organisations locales peuvent

continuer à bâtir. Mais l’expérience nous apprend que si, au niveau local, il n’y a pas suffisamment de

matériel pour participer à la construction, nous sommes trop vulnérables et la structure locale sera

facilement détruite. Dès lors, nous voulons pourvoir dans les conditions de base de chaque

organisation locale pour garantir un fonctionnement qualitatif. Nous allons redistribuer les moyens

structurels disponibles, garantissant par la suite la continuité pour le reste de la période de gestion.

D’une part, nous optons pour le maintien de toutes les organisations existantes et, moyennant la

redistribution des moyens, nous voulons prévoir au moins 3,5 PTE pour chaque organisation. Et,

d’autre part, nous voulons seulement fonder une nouvelle organisation à condition de pouvoir lui

garantir également les conditions de base minimales. Nous soutenons également les organisations

travaillant avec des jeunes socialement vulnérables ne faisant pas partie de la fusion, dans leurs

efforts de pouvoir disposer également des conditions de base minimales. Concernant la distribution

annuelle des moyens de fonctionnement, D’Broej va développer un système reconnu comme étant

équilibré et ‘équitable’ (entre local et superlocal, entre organisations locales, entre projets) en

fonction du développement de l’organisation et de ses tâches.

Mais nous allons également plus loin. Pour demeurer une organisation financièrement saine, une

redistribution des moyens disponibles ne suffit pas. Pour pouvoir répondre aux défis de l’avenir, il

nous faut plus d’aide financière ainsi que de l’aide financière plus diversifiée. L’indexation des

salaires risque de faire disparaître complètement l’équilibre entre le coût du personnel et les moyens

de fonctionnement. Ici, nous choisissons de ne pas licencier le personnel mais de chercher une autre

solution. Nous pouvons également garantir notre santé financière en créant plus d’équilibre entre les

différentes lignes de subsides.

Indicateurs

Ind 6.1a Plus de membres du personnel sont d’avis que le fait de faire partie de D’Broej représente une plus-value pour leur travail.

Ind 6.1b 80% du personnel trouve que les procédures et règlements actuels sont meilleurs qu’auparavant.

Ind 6.2

Chaque organisation locale dispose, avant le 30 juin 2016, d’au moins un propre local à ne partager avec personne d’autre et dispose de suffisamment d’infrastructure sûre (bail, usage) pour pouvoir réaliser ses activités. Et l’évolution future et la gestion sont comprises dans un plan d’infrastructure.

Ind 6.3

Avant le 30 juin 2012, il y a un organigramme avec des mandats. Avant le 30 juin 2013, le Conseil d’Administration et les comités de pilotage locaux seront complétés. Ensuite, l’organigramme sera annuellement mis a jour et chaque membre du personnel ayant au moins 1 an d’ancienneté connaîtra l’organigramme.

Ind 6.4 D’ici le 30 juin 2016, nous aurons 8% de revenus en plus (pour compenser les indexations de salaires).

Ind 6.5 Chaque organisation dispose d’au moins 3,5 EPT.

Ind 6.6 Pendant la période de gestion, les pertes/bénéfices nets cumulés sont réduits à zéro.

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Objectif stratégique 7: Tirer plus de profit de la diversité actuelle au

sein de l’équipe, mieux préserver la diversité existante, et se préparer

à constituer un meilleur reflet du quartier Qui veut agir pour faire changer les choses de façon positive dans le quartier, ou dans la ville, ne peut le faire avec un seul groupe bien défini de jeunes du quartier. Cela ne peut se faire avec rien que les enfants, ni avec rien que les garçons, ni avec rien que les filles. Cela ne peut se faire avec rien que des personnes adhérant à une seule conviction religieuse ou philosophique, ni rien qu’avec les jeunes écoutant tel ou tel genre de musique, ni rien qu’avec les jeunes suivant l’enseignement professionnel ou l’enseignement général. Nous ne pouvons d’ailleurs pas réaliser certains changements avec rien que des jeunes, nous devrons également faire appel aux adultes à cette fin. Et oui, parfois il s’avèrera même nécessaire de mobiliser des forces et compétences venant d’en dehors du quartier. Pour nous, toutes ces différences représentent une richesse potentielle grâce à leurs points de vue, expériences et compétences différents. Plus de subgroupes sont représentés dans la maison de jeunes, plus de facettes de la réalité et de notre entourage nous pouvons apprendre à connaître. Plus de subgroupes sont représentés dans la maison de jeunes, plus de groupes, compétences et expériences différents nous pouvons mobiliser pour notre travail et pour le quartier. Plus de groupes sont représentés dans la maison de jeunes, plus nous avons des contacts avec les différents groupes du quartier, de sorte que nous serons plus aptes à intervenir en cas de conflits et de tensions. Nous voulons que notre porte soit ouverte à tous les enfants et tous les jeunes du quartier. Le quartier est diversifié et chacun a droit à une maison de jeunes. C’est pourquoi, en tant que maison de jeunes, nous voulons créer une expérience positive de cohabitation en diversité, d’ouverture aux différences, et non pas d’expérience négative en matière d’exclusion ou de fermeture d’esprit. Mais nous constatons que certains groupes trouvent difficilement ou ne trouvent pas leur voie vers la maison de jeunes. C’est pourquoi, en tant que maison de jeunes, nous voulons apprendre comment nous pouvons atteindre de nouveaux groupes-cibles par le biais de 2 projets pilote. C’est pourquoi nous voulons également gérer plus consciemment, et aller à l’encontre de tous les mécanismes qui _consciemment ou inconsciemment_ excluent. Nous remarquons que pour les groupes de teenagers, qui représente un âge fragile dans tous les types de travail de jeunes, il est plus difficile de préserver la diversité. Lors du passage de l’enfant au teenager _lorsqu’il est parfois plus difficile de trouver sa place en tant que groupe minoritaire_ la diversité diminue. Nous sommes conscients du fait qu’il n’est pas évident de gérer les différences mais que cela demande des efforts et un entraînement soutenus. Il vaut mieux apprendre et s’entraîner en étant confronté avec les différences, tant au sein du propre groupe ou de la propre maison de jeunes qu’à travers les contacts et échanges avec d’autres groupes ou organisations. De cette façon, nous formons des jeunes disposant d’une ouverture d’esprit et capables d’intervenir en tant que médiateurs et de jeter des ponts entre les différents groupes du quartier et de la société. Nous sommes d’avis que nous pouvons mieux adhérer à la diversité du quartier, que nous pouvons améliorer le caractère distinctif de la maison de jeunes auprès des différents groupes du quartier et que nous pouvons mieux répondre aux divers besoins des jeunes et du quartier par le biais de la diversification du groupe de volontaires. De cette façon, nous espérons que plus de groupes du quartier reconnaîtront la maison de jeunes comme étant la leur et qu’ils verront qu’ils peuvent aider à bâtir et à modeler la maison de jeunes.

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Nous pensons que nous ne pouvons atteindre tout cela qu’à condition d’être nous-mêmes en tant qu’équipe un exemple de cette cohabitation en diversité. En montrant que nous pouvons faire preuve de respect les uns par rapport aux autres. En montrant que les différences au sein de l’équipe représentent surtout un avantage et nous permettent de devenir une meilleure équipe, plus polyvalente. Le fait de gérer consciemment cette diversité au sein de l’équipe nous rendra plus attentifs aux mécanismes et réflexes inconscients dont nous faisons preuve vis-à-vis des jeunes. C’est pourquoi nous voulons élaborer une vision autour du thème de la diversité afin d’en retenir plus en tant qu’équipe. Une vision donnant des réponses concrètes ou présentant des outils face aux questions et défis concrets auxquels cette diversité nous confronte dans notre travail quotidien. Nous voulons attacher ici une attention particulière à la diversité multiculturelle, la diversité linguistique ainsi que la diversité de genre et la diversité au niveau des compétences de l’équipe actuelle. Les coordinateurs des maisons de jeunes sont aidés à mettre cette vision en pratique à l’intention de leurs équipes respectives.

Indicateurs

Ind 7.1 Il y a une vision (théorique) et un plan (pratique) sur la diversité.

Ind 7.2 Moins de diminution de diversité lors du passage des groupes d’enfants aux groupes de teenagers (parce que des jeunes se sont ajoutés, ou qu’il y a plus de passage de l’un groupe à l’autre).

Ind 7.3 L’ensemble que constituent les travailleurs professionnels avec l’équipe de volontaires correspond mieux à la diversité dans le quartier.

Ind 7.4 Le personnel considère la diversité au sein de l’équipe plus en tant que richesse.

Ind 7.5 Il y a un document de synthèse des projets pilote qui ont atteint un nouveau public-cible des quartiers.

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Annexe 1 : Vision de D’Broej

Bruxelles est une ville tres jeune. Nullepart en Belgique la part relative des jeunes dans la population

est aussi élevée. Mais malheureusement le potentiel de ce jeune talent n’est pas exploité. La grande

majorité des enfants et jeunes habite dans les quartiers les plus pauvres de Bruxelles, où la densité

de la population est haute, et les espaces verts sont rares, où le taux de chômage est le plus

important, et l’état des logements est problématique.

D'BROEJ vzw, “Bruxelles s’Organise pour l’Emancipation des Jeunes”, veut contribuer - en

développant d’initiatives dans le temps libre - à l’émancipation (aussi bien individuelle que

collective) des enfants et jeunes des quartiers les plus défavorisés à Bruxelles: Etangs-Noirs à

Molenbeek, les quartiers de Chicago, Anneessens et Bockstael à Bruxelles-Ville, les quartiers de

Peterbos et Cureghem à Anderlecht, le quartier de Chambéry à Etterbeek, et le quartier Brabant à

Schaerbeek. Prenant leur environnement et leur vécu dans les quartiers Bruxellois comme point de

départ, nous voulons créer des espaces d’expériences positives, dans lequels les talents et

compétences des jeunes peuvent s’épanouir.

D'BROEJ réalise ces initiatives aussi bien directement envers les jeunes qu’à travers la mise

sur pied des et son soutien aux maisons de jeunes orientées vers ces quartiers. Ces maisons de

jeunes ont comme objectif de réaliser le potentiel citoyen de nos jeunes, en renforçant leurs

connaissances, aptitudes et attitudes, ainsi leur permettant de s’épanouir en tant qu’individu, et de

faire avancer leur position dans notre société. Afin de pouvoir signaler plus efficacement les

problèmes aux autorités compétentes, et d’imposer les préoccupations des jeunes à l’agenda

politique, nous nous engagerons dans de partenariats durables. Parallèlement D’BROEJ réalise un

pilier “bien-être jeunesse”, qui organise des campagnes préventives autour de problématiques

jeunes envers parents, ados et jeunes, et qui assure l’accompagnement et l’orientation individuel des

jeunes qui en auront besoin. Finalement, nous nous engageons à défendre les droits et intérêts des

jeunes afin d’améliorer structurellement leur position dans notre société.

Dans ce but, D’BROEJ coordonne et soutient ses 7 maisons de jeunes membres en tant

qu’asbl fusion: MJ Chicago (Bruxelles), Centrum-West (Molenbeek), Mini-Anneessens (Bruxelles),

Ratatouille (Schaerbeek), Association des Jeunes Marocains (Molenbeek), WMKJ A Place To Live

(Laken) et Peterbos (Anderlecht).

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D’BROEJ soutient en plus 4 autres maisons de jeunes à Bruxelles : WMKJ Foyer, Alhambra, La J et

WMKJ Chambéry.

Activités : (ici sont repris, dans la version néerlandophone, les activités que D’Broej peut développer, des

statuts de l’asbl)

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Annexe 2 : Mission WMKJ’s bruxellois

Pour qui? Pour tous les enfants et les jeunes qui bénéficient, pour différentes raisons, de moins de

chances dans la société. Nous rencontrons ce « public-cible » au sein des grandes villes et

notre travail s’effectue dans les quartiers où vit cette population.

Quel est notre but ? Nos objectifs se situent à un double niveau:

A. Les objectifs individuels pour les enfants et les jeunes : un jeune ayant été membre d’un

WMKJ devrait en être positivement influencé. Nous travaillons de manière innocente

mais engagée en vue de :

La résistance sociale, le savoir, la compréhension, les aptitudes, l’attitude :

Une fois pour toutes : les enfants et les jeunes que nous atteignons ne sont pas

« vulnérables » en soi, la société et l’entourage dans lesquels ils se trouvent les

rendent vulnérables. Avec nos activités nous voulons les préparer au monde.

L’épanouissement :

Notre public n’est pas défavorisé. Au contraire, il est plein de possibilités. Par nos

actions, nous voulons développer ce qu’il y a de mieux sur le plan créatif, social,

intellectuel, etc.

La prise de conscience

Une société est un travail humain et peut donc toujours être améliorée. Pour

participer à cela, il faut savoir ce qu’il en est. Nous incitons les enfants et les jeunes à

la réflexion critique.

Un lieu d’expérimentation et d’expérience positive

La taille des espaces de vie est limitée. Dans notre travail, ils ont l’occasion de

donner un sens personnel à cet espace, pour que les idées fleurissent, que leurs

ambitions se développent et que leurs désirs se réalisent. L’accompagnement et

encadrement sont prévus si nécessaire.

Le bien-être de l’individu :

Ceux qui connaissent le plus de problèmes et de difficultés pourront être soutenus

par les éléments les plus « forts ». Dans nos groupes, chaque individu doit avoir la

possibilité de trouver la place qui lui appartient pour saisir l’occasion qu’on lui offre.

B. Les objectifs collectifs s’inscrivent dans l’entourage et l’environnement des enfants et des

jeunes : notre public se trouve au sein de la société mais il n’arrive pas toujours à établir

des connexions avec celle-ci.

Pour remédier à cela notre organisation veut participer à :

La formation de la cohésion sociale :

Il ne faut pas séparer les jeunes de la société. Il faut les inscrire dans des

associations pour jeunes jusqu’à ce qu’ils soient assez adultes pour faire partie de la

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société. Celui qui voudra une place dans la société devra la mériter. Notre

organisation veut atteindre tous celles et ceux qui se sentent concernés.

Amélioration structurelle :

Ne pas vouloir éviter les jeunes qui traînent mais justement leur donner une place

dans notre association ; ne pas vouloir les occuper mais chercher à obtenir d’eux des

engagement ; ne pas vouloir résoudre les problèmes superficiellement mais

s’attaquer à leurs causes ; ne pas vouloir expliquer mais vouloir changer

Le développement durable du quartier :

Si notre travaille s'adresse essentiellement aux jeunes, il nous faut aussi collaborer

avec d'autres organisations du quartier. ‘Durable’ ne veut pas dire que nous ne

voulons pas nettoyer le quartier mais que nous voulons surtout nous développer avec

le respect de tous les habitants de ce quartier.

La création d’une image meilleure des jeunes et de leur quartier, entre autres dans

les médias, mais aussi dans le cadre même de vie des jeunes.

Comment réalisons nous cela? Nous proposons des activités de groupe durant le temps libre des enfants et des jeunes.

Notre organisation est un lieu de rencontre qui propose le choix entre divers ateliers et

projets

Etre un lieu « d’expériences positives » : nous voulons que notre public prenne et reçoive de

plus en plus de responsabilités au sein de notre organisation. Des activités diverses et

variées, que cela soit dans un lieu privé ou non, offre les possibilités de poursuivre les

objectifs individuels ou sociaux.

Nous travaillons par catégories d’âge différentes qui donnent la possibilité d’obtenir une

continuité dans notre travail.

Par les liens de participation entre les partenaires et le quartier nous voulons donner un

signal au gouvernement afin d’obtenir des reformes structurelles.

Un autre moyen que l’on peut considérer est le soutien aux initiatives venant des jeunes eux-

mêmes. Pour (et avec) notre public, il faut créer des occasions/ possibilités.

En quoi croyons nous ? Nous croyons aux compétences des participants et des collaborateurs et à la possibilité de

développer ces compétences.

La valeur d’une société multiculturelle.

Diversité : travailler avec un public cible divers et une équipe variée.

L’égalité du public ; quelque soient les dispositions, la nature ou les particularités de

l’individu. L’égalité exige une approche respectueuse de la part des accompagnateurs.

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Annexe 3: ‘Youth Engagement Continuum’

CADRE THEORIQUE

Comme cadre théorique p rovisoire d’engagement de jeunes, nous utilisons le ‘Continuum of Youth Engagement’ comme décrit dans ‘An Emerging Model for Working with Youth. Community Organizing + Youth Development = Youth Organizing’ N°1 Occasional Papers Series on Youth Organizing, de The Funders’ Collaborative on Youth Organizing.

Description du modèle

L’étude en matière de ‘positive youth development’ a engendré plusieurs impulsions importantes. C’était, d’une part, un stimulus au développement de nouvelles méthodes et techniques permettant de répondre au besoin des jeunes de participer à la société. D’autre part, on ne se limita pas aux problèmes individuels des jeunes. Au départ du champ de ‘positive youth development’, une série de techniques collectives ‘d’empowerment’ ont été développées. (Listen, 2003).

Différentes étapes du ‘youth engagement continuum’

Différentes étapes sont à distinguer dans le ‘youth engagement continuum’. Les étapes à distinguer sont les suivantes: ‘youth services’, ‘youth development’, ‘youth leadership development’, ‘youth civic engagement’ et ‘youth organizing’. Ces différentes étapes sont présentées ci-dessous.

‘Youth services’

On s’y charge essentiellement de l’offre d’aide et de soutien aux jeunes quand ils affrontent des problèmes. Ici, les jeunes sont considérés en tant que clients et non pas en tant que participants actifs. La réussite ou l’échec de l’intervention sont définis par le fait d’avoir, ou non, pu aider le jeune à résoudre ses problèmes personnels. Ces organisations se limitent à la prévention ou à l’intervention.

‘Youth development’

Les jeunes ont besoin d’une offre de services variée pour rester engagés. On part à la rencontre de jeunes à leurs propres lieux de rencontre. Au cours des activités, il est important d’attacher de l’importance à l’élargissement des compétences individuelles. Cela peut contribuer au développement d’une identité positive.

‘Youth leadership development’

On apprend aux jeunes à voir plus loin que leurs propres besoins personnels. Il est essentiel que les jeunes comprennent qu’ils ne sont pas seuls à être confrontés à certains problèmes, mais qu’ils font face à des problèmes similaires, ensemble avec d’autres (Listen, 2003). A ce stade, l’action collective consiste à développer un système d’aide réciproque. Grâce à cette dynamique, qui active le partage d’information et d’histoires personnelles, on découvre qu’on peut s’entraider (Steinberg, 1997 dans Breton, 2004). Si ‘l’empowerment’ est l’un des objectifs de l’organisation, on découvrira au long de cette phase qu’on peut avoir un avis et de l’influence sur les autres. Dans son programme, l’organisation devra attacher de l’importance au développement de ‘leadership’ chez les jeunes. Au sein de ce modèle, on plaide pour le fait de faire voir et apprendre à comprendre les dimensions historiques et culturelles des problèmes. Si on souhaite étendre la conscience des jeunes, cela signifie qu’on attache de l’importance au fait qu’une image négative de soi est liée à des facteurs sociaux, économiques et politiques (Breton, 2004). Les jeunes doivent être encouragés à participer au sein de l’organisation à la politique ou de collaborer dans les organisations de formation. Les entraînements de certaines compétences spécifiques ou dans le cadre de projets de quartier, peuvent fournir une contribution future aux capacités des jeunes. Il peuvent aider à résoudre des

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problèmes ou à prendre des décisions au sein de l’organisation. Cette phase concerne donc surtout la prise de responsabilités au sein de l’organisation même.

‘Youth Civic Engagement’

Le ‘youth civic engagement’ continue à bâtir sur les compétences que le jeune a acquises lors de la phase précédente. Ce qui caractérise cette phase, c’est que les jeunes sont impliqués dans la prise de décisions, tant au sein de l’organisation qu’en dehors de celle-ci. Ici, les jeunes vont décider ensemble à quels problèmes ils veulent s’attaquer. Au cours de cette phase, les jeunes évoluent de l’orientation ‘qu’est-ce que je peux faire moi-même’ vers ‘qu’est-ce que nous pouvons faire ensemble’ (Listen, 2003). Il s’agit là d’un élément crucial au cours de cette phase. Dans cette phase, on s’avance par conséquent plus loin que dans la phase précédente dans la mesure où il s’agit de prise de responsablité tant au sein de l’organisation qu’en dehors de celle-ci. Si ‘l’empowerment’ est le but de l’organisation, il faut aller plus loin que l’étape précédente. Le grand défi de cette étape consiste à continuer à bâtir sur la nouvelle perception qu’on a acquise de soi-même et de la société. Ce faisant, on réalise des changements ciblés grâce auxquels les jeunes seront aptes à accéder à des ressources essentielles. Dans cette phase, il y aura toujours la confusion dans le groupe concernant l’idée si l’on sera, ou non, impliqué dans l’action politique. Le groupe se concentrera par conséquent essentiellement sur la mobilisation et la préparation de l’action.

‘Youth Organizing’

Le ‘youth organizing’ compte sur le ‘leadership’ de jeunes travaillant sur les thèmes qui ont de l’impact sur les jeunes et leur quartier. Au moment où l’on a mobilisé un groupe de jeunes, il est important de décider en groupe quelles actions on va entreprendre. Selon Breton (1995) il sera uniquement question ‘d’empowerment’ lorsque ceux qui sont concernés par l’action ont également eu leur mot à dire à ce sujet. Les jeunes déterminent eux-mêmes quel thème ils vont traiter, à quelle stratégie ils vont recourir pour s’attaquer à ce problème et, à la fin, ils évaluent leur projet. Quand les jeunes sont impliqués dans la réalisation d’une enquête dans le quartier, une action directe,… cela contribue à leurs qualités de ‘leader’ individuelles et collectives. Pour déterminer les frais que nécessite l’organisation d’une action, il est important de vérifier si l’on peut compter sur l’aide de la communauté à laquelle on appartient. Le développement de liens avec le quartier local est l’un des moyens d’acquérir l’aide du quartier et de diminuer le prix de revient de l’action (Breton, Cox, & Taylor 2003 dans Breton, 2004). Pour avoir un effet ‘d’empowerment’ il est cependant essentiel que l’action soit suivie par la réflexion. Freire donne ici l’exemple de la pratique où il y a un mouvement constant de l’action à la réflexion et vice-versa. Sur base de l’évaluation de l’action, on peut décider si on est satisfait, ou s’il faut encore plus d’actions. On peut par exemple en venir à la conclusion qu’il faut des formes d’action plus radicales. De telles stratégies comprennent selon Sacks (1991 dans Breton, 2004) une certaine forme de confrontation directe. Au moment où l’on a attiré l’attention, on commencera à recourir plus souvent à la concertation et la négociation. Le développement d’une pression ciblée est une aptitude que les groupes réprimés de la société doivent développer pour obtenir ‘l’empowerment’. On développera plus facilement cette aptitude lorsqu’on a déjà été impliqué dès le départ dans la formulation de ce qu’on veut exactement obtenir, des moyens qui seront utilisés pour atteindre le but... Tant en matière de ‘youth organizing’, ‘youth leadership’, que ‘youth civic engagement’, on prête de l’attention à la culture et à l’identité. Le but final de ce type de travail avec les jeunes est le recrutement de jeunes qui réussissent à réaliser des changements dans le quartier. C’est essentiellement pour le groupe-cible de l’organisation travaillant avec des jeunes socialement vulnérables que cela me paraît personnellement indispensable. Au sein de cette organisation, les jeunes trouvent d’autres jeunes confrontés à des problèmes similaires. Ils y trouvent également une structure et un cadre où ils peuvent étudier et comprendre le monde qui les entoure.

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Processus de ‘Youth Organizing’

Le ‘youth organizing’ a connu, surtout au cours des années nonante, un très grand succès aux Etats-Unis. On pourrait utiliser la définition préliminaire suivante: le ‘youth organizing’ travaille sur base d’affiliation avec des jeunes autour de thèmes qui sont importants tant pour le jeune même que pour l’ensemble de la communauté. Les objectifs qu’on souhaite atteindre sont les suivants: changer les relations de pouvoir, créer des changements institutionnels significatifs et former des leaders.

Approche et stratégie Il est important de prêter de l’attention au changement et à l’amélioration tant de l’individu que du quartier. Les organisations sont considérées en tant que moyens permettant d’exercer une influence sur les problèmes qui se ressentent dans le quartier, par le biais d’action directe, d’enquêtes dans le quartier, de réflexion et d’analyse politique. Les jeunes sont considérés comme étant les figures-clés dans leur quartier pour travailler sur des thèmes qui ont un impact direct sur eux. Selon l’hypothèse de base de cette stratégie, le développement des jeunes n’est pas complet sans action politique. Le développement est lié au besoin d’organisation. Vu la position défavorisée du groupe-cible des organisations travaillant avec des jeunes socialement vulnérables, il ne s’agit là non pas d’un choix mais d’une nécessité. Du point de vue de l’organisation, il est dès lors important d’organiser des formations pour ses membres.

Affiliation La question qui se pose ici, ne concerne pas tellement le type d’affiliation mais plutôt son contenu. Le but est que les jeunes puissent faire partie à part entière d’une organisation. La participation aux projets doit permettre aux jeunes d’avoir une formation politique et doit élargir leur conscience. La motivation pour s’affilier à de telles organisations émane souvent du fait que le jeune a le sentiment de vouloir changer quelque chose dans son quartier. Ici, les jeunes sont également impliqués dans le recrutement de nouveaux membres. Le processus qu’on parcourt pour recruter des jeunes et les lier à l’organisation est aussi important que le nombre de membres.

Action directe

C’est l’élément de l’action directe qui fait que ce type de travail diffère du travail en faveur des jeunes habituel. On choisit un certain type de problème, sur lequel on va travailler avec les jeunes. Le but final est d’obtenir effectivement un changement. Les jeunes sont impliqués tant lors de l’analyse, de la planification, que de la réflexion sur les problèmes sociaux. La structure et le processus de la prise de décisions L’organisation essayera de constituer une voix externe pour les jeunes dans les organismes où des décisions sont prises ayant une répercussion sur la vie des jeunes. Au niveau interne, il est important que les jeunes soient impliqués dans les décisions qui ont un impact sur la stratégie et les actions de l’organisation. Ils doivent aussi être impliqués dans le processus qui détermine la vision de l’organisation.

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Annexe 4 : Objectifs opérationnels de D’Broej

SD1 : ownership

OD0 Participation

Au sein de la maison de jeunes, les jeunes/bénévoles aident à définir notre vision et participent à nos réunions de planification.

Cette planification prévoit la participation, la stimulation… de jeunes et de bénévoles.

OD1 Bénévoles

D’Broej a besoin de plus de bénévoles coresponsables d’un nombre croissant d’activités. Ces bénévoles deviennent par la suite des employés ou décideurs de l’organisation.

Ces bénévoles deviennent par la suite des employés ou décideurs de l’organisation.

OD2 Coaching et encadrement de trajet

Les jeunes et les bénévoles reçoivent un entraînement, sont régulièrement évalués à titre

professionnel et suivis de manière à déterminer le rôle qu’ils peuvent jouer dans la maison

de jeunes et leur trajet de croissance.

Plus il y a de professionnels, mieux est assuré l’encadrement et la participation d’un nombre

plus élevé de bénévoles.

OD3 Jeunes devenant leaders de quartier

Les jeunes et les bénévoles s’engagent à émanciper leur quartier et ses habitants/jeunes. D’Broej s’occupe d’animation socioculturelle en faveur des jeunes et de leur quartier.

OD4 Les jeunes s’épanouissent dans la maison de jeunes

Les enfants et les jeunes de la maison de jeunes et du quartier assument des responsabilités au sein de la maison de jeunes et de leur quartier. Ils y découvrent des fonctions (bénévoles ou professionnelles) d’animateur et de gestion de l’organisation. Nous souhaitons que tous les enfants et jeunes qui en ont la volonté et en sont capables puissent remplir un tâche dans la maison de jeunes et leur quartier (tout en laissant néanmoins de la place à ceux qui ne peuvent/veulent pas en faire de même).

Trajet d’épanouissement pédagogique (cohérence entre les actions en faveur des enfants, des adolescents et des jeunes)

OD5 Soutien central

Le personnel des ‘wmkj’ de D’Broej reçoivent une formation et un encadrement leur permettant d’établir un trajet pour les enfants, jeunes et bénévoles de leur maison de jeunes et de coacher ceux-ci.

Établir une charte de volontariat: cadre de bénévoles, tracer les limites des possibilités, des responsabilités, des droits, des devoirs, …: cadre de travail

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SD2: Responsabilité partagée

OD1 Tous ensemble pour notre (nos) jeune(s)

Nous établissons des partenariats pour permettre aux jeunes de s’épanouir sous toutes leurs facettes. Se sentir partiellement responsable des jeunes. Approche collective tant de la part de l’équipe que du quartier et des autres partenaires.

OD2 Un team soudé pour déceler la place du jeune

Les jeunes sont évalués régulièrement et professionnellement lors des réunions de l’équipe afin de leur permettre de parcourir un trajet. Les employés ont le savoir et les outils pour concrétiser cet objectif.

OD3 Tous unis pour faire progresser le quartier

Nous tentons d’améliorer la cohésion sociale et faisons de l’animation socioculturelle en faveur des jeunes et du quartier. Nous réalisons dans le quartier des partenariats pilotes qui ont pour objectif d’en améliorer la situation. La semaine d’action est un levier permettant d’établir des partenariats.

OD4 Signaler des lacunes et défendre des intérêts

D’Broej établit des partenariats durables avec des associations, des institutions et les autorités pour signaler des disfonctionnements, réaliser des changements en faveur de notre groupe-cible ou exercer une pression.

OD5 Bilingue

Pour réaliser des changements tant en faveur des jeunes que du groupe-cible en général, nous devons briser certains carcans et donc essayer de travailler avec des jeunes néerlandophones et francophones, comprendre qu’on ne progresse qu’en coopérant au-delà des frontières linguistiques, et cela tant sur le plan local (dans les wmkj comme quartier) que via les institutions et les autorités.

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SD 3 Quoi que nous fassions, faisons-le bien. Qualité (objectifs/vision et

réalisation pratique)

Description

Nous voulons que nos activités soient de qualité, aussi bien quant au contenu que quant à

l’exécution pratique :

OD1: Modèle pédagogique

D'Broej réalise un modèle pédagogique comprenant des objectifs et des méthodes adaptés à l’âge

des personnes concernées (concrétiser des “wmkj pour dummies”). Nous formons des coordinateurs

qui adaptent ce modèle à nos propres activités. Chaque section partielle réalise un projet

pédagogique spécifique adapté à son contexte et à son public-cible.

OD2: De la qualité grâce à la préparation et à l’évaluation

Nous voulons augmenter la qualité de nos différentes activités grâce à une meilleure préparation et

évaluation. Nous souhaitons assister des coordinateurs afin qu’ils puissent soutenir leur personnel en

préparant (dûment) chaque activité et en l’évaluant pour voir ce qui peut encore être amélioré. Nous

établissons à cette fin un scénario.

OD3: Rendre plus accessibles les bonnes pratiques

Nous voulons sauvegarder (gestion du savoir acquis) et rendre plus accessibles les bonnes pratiques

qui existent déjà dans le secteur.

OD4: Coopérer dans une équipe offrant des compétences complémentaires

Nous souhaitons mieux mettre en exergue les qualités des employés et augmenter la qualité de nos

activités en intervenant comme team formé sur base de compétences et de qualités

complémentaires.

Nous pouvons ainsi confier aux membres du personnel des tâches dans lesquelles ils excellent

(gestion de la diversité et des compétences). Nous ne cherchons pas tellement à établir une relation

du type “un animateur par groupe”, mais voulons plutôt rentabiliser dans plusieurs groupes les

compétences d’un seul et même animateur.

En embauchant du personnel, nous examinons de quelles qualités et compétences (supplémentaires)

l’ensemble du team a encore besoin.

En améliorant la coopération, nous voulons également transmettre concrètement des compétences

aux membres du personnel qui en ont besoin.

30

SD4: À chacun son plan/trajet

OD1 Possibilité de faire carrière au sein de l’organisation

Il doit être possible de faire carrière dans notre organisation. Non seulement du point de vue hiérarchique mais

aussi au niveau des responsabilités (p.ex. responsable d’un groupe de travail).

OD2 Chaque mois, chaque groupe est discuté et suivi Les animateurs discutent et suivent les jeunes d’une façon professionnelle et systématique lors de réunions

d’équipe afin de suivre/parcourir un trajet. Des interventions peuvent être défini si nécessaire (en fonction des

besoins et des difficultés).

OD3. Apprendre à notre personnel comment tracer des trajets pour enfants et pour

jeunes

Développement d’une politique de formation/training échelonnée, qui permet à nos employés de tracer des

trajets avec des enfants, des adolescents et des jeunes.

OD4 Connaître les compétences et développer celles qui manquent

D’ici fin 2013, nous voulons savoir – de tout membre de notre personnel – quelles compétences il (ne) lui faut

(pas) pour concrétiser notre vision. Ceci dans le but de faire acquérir les compétences encore manquantes via

une formation, un entraînement… Tout employé est coach et/ou bénéficie d’un coaching.

OD5 Suivi de chaque membre du personnel

Chaque membre du personnel est suivi depuis le moment où il a été embauché jusqu’à celui de son départ

(trajet) et éventuellement par la suite. Tout employé a chaque année droit à un entretien de fonctionnement et

d’évaluation au cours duquel il peut discuter de ses lacunes en matière de formation.

OD6. Politique de bénévolat avec trajets pour bénévoles Fin 2012, nous aurons développé un plan expliquant comment nous souhaitons mener dans notre organisation

une politique en faveur du bénévolat. D’ici 2015, chaque bénévole de notre organisation aura son trajet

individuel. Nous réalisons pour ce groupe-cible de bénévoles au minimum 1 projet pilote dans 2 ou 3 de nos

cellules.

OD7. Augmenter les connaissances linguistiques de notre personnel Nous voulons augmenter les connaissances linguistiques de notre personnel (bilinguisme, mais aussi leur

propre langue).

31

SD5: Plus de soutien pour D’Broej et sa vision

OD1: Les décideurs et organismes d’état connaissent notre plan politique

OD2: Toucher l’opinion publique et les faiseurs d’opinion

Les projets et les points de vue de D'Broej doivent pouvoir toucher l’opinion publique via les medias et doivent être en mesure d’atteindre un certain nombre de faiseurs d’opinion.

OD3: D’Broej touche plus de subventions structurelles (> 2 ans) de la VGC et d’Actiris. (Est

structurel, ce qui excède les 2 ans). Elle touche aussi plus de subventions de projet.

OD4: Déterminer avec précision les objectifs visés par toutes nos actions de

représentation externe

D’Broej déterminera les objectifs ou la vision (position) au niveau desquels elle veut trouver du soutien ou réaliser des progrès. C’est en fonction de cela que D’Broej décidera du temps et du personnel qu’elle compte investir dans des partenariats, des organismes de concertation dans lesquels elle compte se faire entendre, des Conseils d’Administration dans lesquels elle siégera, des questions (expertise, informations) auxquelles elle a l’intention de réagir.

OD5: Liens de coopération structurelle en fonction d’objectifs visés

OD6: Réfléchir pour chaque projet aux partenaires qui pourraient constituer une plus-

value.

OD7: D’Broej entretient des liens réguliers avec les parents

OD8: Financement à travers les frontières

D’Broej prend (ou soutient) des initiatives qui rendent possible le subventionnement par les deux communautés les projets et organisations qui travaillent au-délà des frontières linguistiques tant par la Communauté Flamande que Française.

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SD 6: Développement de l’organisation

OD1: Conditions de base minimales/redistribution et continuité

D’Broej veut que les conditions de base minimales d’activités de qualité soient réalisées au sein de

l’organisation, et cela aussi bien au niveau des effectifs (minimum 3,5 ETP), qu’à celui de

l’infrastructure et du fonds de fonctionnement de chaque maison de jeunes.

OD2: Organigramme et mandats précis

L’organigramme limpide de D’Broej attribue à tout le monde (AG, CA, staff, team de gestion y

compris le staff et les coordinateurs locaux, groupes directeurs locaux, etc.) une place et des

responsabilités bien définies et détermine clairement les rapports réciproques et les communications

internes, assurant ainsi une plus grande cohérence.

OD2.1 Création, soutien et mandat des groupes directeurs locaux:

Chaque action locale de D’Broej peut s’appuyer sur un groupe directeur très performant

dont le rôle est clairement délimité, tout au moins au niveau d’une robuste implantation

dans le quartier, de la participation des parents et des jeunes, de la protection et de la

concrétisation de la ligne philosophique et pédagogique interne, du soutien du team local et

de la représentation de l’action locale dans la structure de D’Broej.

OD2.2 Coordinateurs participant aux décisions d’ensemble

Faisant partie du team de gestion de D’Broej, les coordinateurs des actions locales

participent à la réflexion en fonction du développement de l’ensemble de l’organisation.

OD2.3 Ancrage et officialisation de la coopération des wmkj non fusionnels

(Chambéry, Foyer)

OD2.4 Déterminer la politique de notre organisation par rapport à notre relation

avec les asbl francophones.

OD3: Plus de soutien financier et plus grande diversification de celui-ci

OD4: Budget/répartition des moyens

D’Broej utilise un système de répartition des moyens disponibles considéré comme équilibré et

“juste” (entre le local et le supra-local, entre les actions locales, entre les projets). Ce système est

appliqué en fonction du développement de l’organisation et de ses tâches, et prévoit suffisamment

de moyens de fonctionnement pour assurer à tous les niveaux des résultats durables et de qualité.

Tout le monde sait clairement qui décide de quels budgets.

OD5: Procédures et règlements internes:

Les procédures et règlements internes clairs et univoques appliqués par de D’Broej augmentent la

cohérence, l’efficacité et la qualité de l’organisation.

OD6: Cohérence/dignité: le personnel / les actions locales se sentent plus D'Broej

D'Broej veut augmenter la cohérence, l’échange et la coopération entre les actions locales et son

personnel. Les collaborateurs des actions locales se sentent plus D’Broej et considèrent qu’être

membre de cette organisation donne une plus-value à leur travail.

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OD7: Plus d’animateurs pour jeunes pour encadrer les bénévoles

Conformément à son dessein d’attirer plus de bénévoles et de leur donner plus de responsabilités,

D’Broej veut atteindre d’ici à la fin de l’actuelle période de gestion une augmentation du nombre

d’animateurs pour jeunes qui ont troqué une partie de leur rôle d’animateur direct pour enfants et

jeunes contre un rôle axé un peu plus sur le coaching et l’encadrement de l’équipe des bénévoles.

OD8: une politique d’entretien, de stockage et de gestion/mise à la disposition de moyens

de transport

OD9: Vision philosophique et pédagogique

D’Broej a une vision philosophique et pédagogique très claire et bien connue, qui est appliquée dans

ses réalisations concrètes avec les enfants, les jeunes et les parents.

OD10: Stimuler les formations via une politique salariale

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SD 7: Mieux gérer et sauvegarder la diversité, se préparer à une diversité

encore plus grande

OD1: Vision respectée de la diversité

Nous voulons développer une vision respectée de la diversité (au moins au niveau du sexe, de la

langue et des rapports interculturels) parce que cette diversité et représentativité donnent une plus-

value à notre mission émancipatrice dans les quartiers. Pour y arriver, nous souhaitons apporter des

réponses et fournir des appuis concrets permettant de réagir aux défis lancés par la diversité.

OD2: Chaque maison de jeunes a son plan diversité

Nous voulons que toute maison de jeunes définisse ses objectifs et ses actions pour mieux

sauvegarder la diversité sexuelle et culturelle au moment du passage de l’enfance à l’adolescence, et

pour diversifier l’équipe des bénévoles (et dans certaines maisons de jeunes également le

personnel).

OD3: Des coordinateurs capables de tirer le meilleur de leur team diversifié

Nous voulons offrir aux coordinateurs les compétences et les outils (gestion de la diversité,

confiance, communication, apprentissage interculturel) par le biais de formations et d’entraînements

afin qu’ils puissent mieux gérer la diversité au sein de leur équipe et faire en sorte que les employés

évaluent plus positivement l’actuelle diversité sociale, linguistique et culturelle.

OD4: Acquérir de l’expertise et de l’expérience en matière de diversité

Nous souhaitons développer autour de ce thème une expertise interne et nous préparer à toucher au

cours des années à venir un public-cible encore plus diversifié. Nous ferons pour cela appel à une

expertise externe et tirerons les leçons de 2 projets pilotes que nous voulons réaliser.

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Annexe 5 : Action Stratégiques

1. Een maandelijks overleg om de jongeren en de groep op te volgen.

1. De voorzitters opleiden in:

Het gebruiken van een leidraad/tool voor de vergadering

Toe te passen deontologie in de bespreking

2. Op de vergadering evalueren we competenties

We halen een competentiekader uit onze pedagogische visie

We bepalen de prioritaire competenties

3. Op de vergadering worden interventies geformuleerd naar of voor:

Welzijnswerkers

Ouders

School

Partners

Groepsactiviteiten

Talenten/groeikansen

2. We schrijven onze visie uit

a) Vanuit Pedagogische principes:

vertrekkende van talenten, etc

met een beschrijving van de rol van de ouders

met een visie over tweetaligheid/toegankelijkheid

en een uitwerking van het diversiteitsdenken

b)Vanuit een (leeftijdsgebonden) ontwikkelingsmodel; c) Rekening houdend met de sociale context en specifieke noden van ons publiek definiëren we pedagogisch kader:

met competenties per leeftijdsgroep

met doelstellingen per leeftijdsgroep

d) Vanuit een maatschappelijke visie;

e) Vanuit het Youth Engagement Continuum definiëren we ons organisatieconcept, in functie van:

= dienstverlening

= instapactiviteiten

= regelmatige ateliers

= projecten

= vorming

= belangenbehartiging/signaalfunctie

= bewegingswerk

= animator in contact met meerdere groepen

= wijkfeest

= jeugdwelzijnswerk

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= kampen/vakantieaanbod

= contacten met de ouders

3. We schrijven een lokaal pedagogisch en organisatieproject

1. Vanuit een omgevingsanalyse

2. Vanuit een analyse van het bereikte publiek

3. Vanuit onze doelstellingen

4. Vanuit de sterktes en competenties van het team

5. Rekening houdend met de personeels- en financiële middelen

o hierin bepalen we lokale prioriteiten, en werkvormen

o bepalen we de groeilijnen volgens het YEC

o Bepalen we prioritaire competenties

4. Op de agenda van de teamvergaderingen staat:

1. Planning 2. Schrijven/opvolgen van het lokaal pedagogisch en organisatieproject 3. De lokale diversiteitsdoelstellingen 4. Aansturing van specifieke werkgroepen 5. Teambuilding 6. Teamvormingen en inhoudelijke discussie 7. Hoe we doorgroei van de leden mogelijk maken 8. Complementaire competenties in team 9. Halfjaarlijks worden de lokale maatschappelijke actiepunten beslist

a. in juni voor het komend werkjaar (projecten, programmatie voor volgend werkjaar) b. in december (opvolging, actiematig voor het lopende werkjaar) c. En wordt bepaald welke partners daarvoor aangesproken worden.

10. Beheer van infrastructuur 11. Evaluatie van de werking

5. Good practices gekend en bruikbaar maken

1. We brengen alle jeugdwerkers op de hoogte van interessante activiteiten uit andere

werkingen

2. Bepaalde activiteiten gaan we methodisch documenteren

3. We schrijven standaardprocedures uit.

6. (Twee-) maandelijkse werkbespreking tussen lokale coördinator en jeugdwerker

1. We vormen Coördinatoren in coachend leidinggeven

2. We maken een Leidraad

a. voor werkbesprekingen

b. voor functioneringsgesprekken

c. voor evaluatiegesprekken

3. We maken een competentiekader per functieprofiel.

4. Traject en opvolging van de personeelsleden

a. Competenties in kaart brengen

b. Vormings- en opleidingsnoden detecteren en opvolgen

c. Tweetaligheidsdoelstellingen opvolgen

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d. Groeipistes in organisatie

5. Opvolging van voorbereiding en evaluatie

6. Een draaiboek voorbereiding en evaluatie schrijven

a. Doelstellingen formuleren voor structurele activiteiten

b. Praktische voorbereiding verifiëren

c. Evaluatie van de activiteiten

7. Aansturen complementair team

8. Eén functioneringsgesprek per jaar per werknemer

9. Eén evaluatiegesprek per jaar per werknemer

7. Subsidiewerkgroep

1. Volgt huidige subsidies op 2. Zoekt meer en meer diverse structurele subsidies 3. Zoekt projectsubsidies

8. Raad Van Bestuur

1. Nieuwe leden werven 2. De leden vormen (visie, boekhouding, wetgeving, personeelszaken, subsidies)

9. Werkbesprekingen tussen coördinator en lokale coördinator

1. Opvolging doelstellingen algemeen en lokaal beleidsplan

a. Checklist met de indicatoren

2. Vorming doelgericht werken voor de lokale coördinatoren

a. pedagogisch kader

b. Youth Engagement Continuüm

3. Jaarlijkse personeelsbespreking (met duo-coördinatoren)

a. opvolging ontwikkeling competenties

b. groei in de organisatie

c. vormings- en opleidingsnoden

4. Halfjaarlijks bespreking van de financiën

5. Informeren over wat in andere jeugdhuizen gebeurt

10. Beleidsvergadering

1. Is collectief verantwoordelijk voor de uitvoering en opvolging van het beleidsplan

2. Beslissen mee over beleidskaders en visie:

a. Diversiteit

b. vrijwilligersbeleid

c. pedagogisch kader

d. groeilijn in YEC

3. Prioriteiten bepalen binnen de visie en het pedagogisch kader

a. doelstellingen en prioriteiten voor de jeugdwelzijnswerkers bepalen

b. bepalen waar collectieve ondersteuning zal rond worden georganiseerd (tools,

aanbod, vorming)

c. YEC-groeilijnen en evenwicht opvolgen

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4. Halfjaarlijkse bespreking financiën

a. in september: bijsturing huidig jaar en begroting volgend jaar

b. in maart: verslag voorbije jaar en begroting huidig jaar

5. Halfjaarlijkse bespreking collectieve vormingen

a. vanuit personeelsbespreking

b. vanuit werkbespreking coördinator-lokale coördinator

c. vanuit werkbespreking lokale coördinator -jeugdwerkers

d. vanuit teamvergaderingen

6. Halfjaarlijks de maatschappelijke actiepunten bepalen

a. Prioriteiten en doelstellingen in externe representaties en adviesorganen

b. wat we moeten signaleren

c. Thema van de Actieweek

d. plaats van Brom/Brom+ daarin

e. plaats van Bico daarin

f. jeugdwelzijnswerk

g. aan te spreken partners bepalen

7. Jaarlijkse bespreking organigram

8. Ervaringen uitwisselen

11. Vanaf 15-17 jaar hebben we een stappenplan naar vrijwilliger

1. Maandelijkse bijeenkomst van de vrijwilligerscoaches

a. Vrijwilligersbeleid "voeden" en toepassen

b. Vorming vrijwilligerscoach

c. Vrijwilligersvormingen

d. Interventies voor groeimogelijkheden

e. Werven vrijwilligers (ook ifv competenties)

f. Vrijwilligerscompetenties opvolgen

g. individueel

h. collectief

i. maatschappelijk

2. De halfjaarlijkse inspraakmomenten organiseren voor de vrijwilligersploeg

12. Halfjaarlijkse in/uitspraakmomenten voor alle groepen

1. Evaluatie van het intern functioneren van het jeugdhuis 2. Als venster op de wijk/mij (noden, problemen, kansen)

a. in juni om de projecten en programmatie van volgend werkjaar te voeden b. in december in functie van de actieweek en community-projects die beantwoorden

aan de noden van de wijk

13. VTO-beleid

1. Collectieve vormingen organiseren a. door de beleidsvergadering jaarlijks beslist b. door D’Broej centraal uitgewerkt en gegeven

2. Teamvormingsnoden

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a. door de teamvergaderingen halfjaarlijks beslist b. via duo-coördinatoren c. door lokale coördinator ism vormingsverantwoordelijke voorbereid d. voorbereiding en methodologie wordt gecentraliseerd

3. Individuele vormingsnoden a. door coördinator en jeugdwerker beslist op werkbespreking, functioneringsgesprek

of evaluatiegesprek b. rechtstreeks gecommuniceerd aan de vormingsverantwoordelijke c. vormingsverantwoordelijke stelt informatie ter beschikking d. uitvoering opgevolgd door lokale coördinator met jeugdwerker

14. Personeelsbeleid

1. Jaarlijks een geüpdatet organigram a. voorbereid door de centrale staf b. beslist op de beleidsvergadering c. op basis van jaarlijkse gesprekken tussen lokale coördinator en duo-coördinatoren.

2. Loopbaanbegeleiding a. Aanwerving b. VTO c. groei in organisatie van personeel d. eindeloopbaanbegeleiding

3. Competentieprofielen bepalen

15. DUO-COORDINATOREN

1. Jaarlijks organigram voorbereiden voor beleidsvergadering

2. Mandaten in organigram verduidelijken

3. Minimale basisvoorwaarden opvolgen

4. Subsidie-werkgroep sturen en opvolgen

5. Begroting voorbereiden voor beleidsvergadering

6. Principes van begroting bepalen

7. Procedures en reglementen vastleggen

8. Materiaalbeheer

9. Infrastructuurbeheer

10. Meetinstrument/registratiesysteem implementeren om indicatoren op te meten

16. STAFF

1. Debriefing werkbesprekingen tussen coördinator en lokale coördinatoren a. Gevolgen VTO-beleid (welke good practices moeten gedeeld worden) b. Agenda Beleidsvergadering bepalen en voorbereiden (welke good practices moeten

door het geheel besproken worden) c. Gevolgen Maatschappelijke Participatie d. Gevolgen Personeelsbeleid

17. Samenhorigheidsgevoel D’BROEJ

1. Jaarlijks 2-daagse D’BROEJ organiseren 2. Jaarlijks Beleids 2-daagse organiseren

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3. Huiselijke sfeer in het jeugdhuis creëren

18. Diversiteit

1. Opgevolgd op de maandelijkse overlegmomenten

2. Overgang kind => tieners wordt besproken op teamvergadering

3. Oprichten werkgroep interculturaliteit

4. Vorming diversiteit voor de coördinatoren

19. Communicatie

1. Communicatiebeleid opstellen 2. Website ontwikkelen 3. Documenteren van (het leven in) de wijk 4. Mailinglist/persbestand aanleggen

20. Meer steun

1. Ouders informeren over onze visie en pedagogisch project

2. Jongeren informeren over onze visie

3. VGC informeren over ons beleidsplan en visie

4. Team informeren over ons pedagogisch project

21. JeugdWelzijnsWerkers-overleg

1. Opvolgen maandelijkse vergaderingen waar de jongeren besproken worden.

2. Sociale kaart realiseren voor elke lokale afdeling

3. Signaalnota schrijven

4. Vertegenwoordigingswerk voorbereiden ifv doelstellingen

5. Individuele tieners (selectie) opvolgen in een welzijnstraject

6. Welzijnsnoden opvolgen

7. Contacten met welzijnspartners onderhouden

22. Beleidsplan

1. Lokaal vertalen 2. Voorstellen aan beleid 3. Halfjaarlijks opvolgen 4. Medewerkers in vormen 5. Volgend beleidsplan schrijven

41

Annexe 6 : Indicateurs

Ind 1.1a

Le Conseil d'Administration compte au moins 2 jeunes de maximum 30 ans. Ces jeunes sont ou ont été membres d’une maison de jeunes.

Ind 1.1b

Chaque groupe de pilotage local compte au moins 1 (ancien) jeune ou bénévole par 5 ETP. D'ici la fin de 2013, s'il y a 2 jeunes qui siègent dans le groupe de pilotage de votre maison de jeunes, l'une d'entre eux doit être une femme.

Ind 1.2a D'ici le 30 juin 2016, 25% des animateurs coachent des bénévoles.

Ind 1.2b

D'ici le 30 juin 2016, 2/3 des animateurs travaillent avec des bénévoles. (Chaque membre du personnel doit être prêt à travailler avec des bénévoles).

Ind 1.3a

D'ici le 30 juin 2016, chaque maison de jeunes encadre 2 bénévoles par ETP. Ceux-ci participent à la préparation, la réalisation et l'évaluation d'une activité.

Ind 1.4b

D'ici le 30 juin 2016, les maisons de jeunes atteignent leur objectif en termes d'augmentation du nombre de bénévoles (donc pas seulement les bénévoles qui participent à la préparation, la réalisation et l'évaluation).

Ind 1.5 Il existe une politique de bénévolat qui définit animateur-adjoint, bénévole, vacataire, étudiant jobiste, etc.

Ind 2.1a

Une fois par mois se tient une concertation, avec rapport, traitant des enfants et jeunes pour qui c'est nécessaire (parce qu'ils présentent des difficultés, ils demandent une attention particulière,..)

Ind 2.1b

Pour chaque participant inscrit de plus de 12 ans existe un plan standardisé, comportant au moins trois entrées par an émanant de l’animateur social (JIP) ou des animateurs concernés (suivi par le coordinateur).

Ind 2.1c Les animateurs sociaux (JIP) tracent un parcours d'intégration pour un

groupe réduit de jeunes, choisis lors des réunions +12.

Ind 2.2a Il existe un moyen formalisé de maintenir le contact avec les parents,

permettant de les informer, de demander ou de recevoir leur avis

Ind 2.2b

Nous disposons d'au moins un contact par avec tous les parents de nos -18 ans.

Ind 2.3 Il y a une concertation structurelle entre la maison de jeunes et les écoles prioritaires (choisies entre les écoles primaires et secondaires)

Ind 2.4a

Chaque animateur dispose des informations, ou sait où les trouver, afin de pouvoir orienter/aiguiller des demandes.

Ind 2.4b

Chaque maison de jeunes dispose d’une carte sociale des services d’aide sociale.

42

Ind 2.5 Il y a plus de collaborations structurelles et informelles. La réunion stratégique décide au moins une fois par an dans quelles organisations/institutions prioritaires nous souhaitons investir en vue d'une collaboration durable.

Ind 2.6 Une note de signalisation est traitée deux fois par an, une fois lors de la réunion stratégique et une fois lors des deux jours avec le personnel. Celle-ci définit: • Les objectifs, les actions et les indicateurs pour les problèmes sociaux. • Les signaux qui doivent être donnés et notre stratégie dans les organes de concertation.

Ind 3.1

Plus d'activités répondent aux critères suivants du "youth leadership": • Cultural and historical understanding • Community projects • Problem solvers and decision makers • Programming leadership

Ind 3.2a

Chaque enfant à la possibilité de s'exprimer quatre fois par an - en groupe (donc pas nécessairement chaque groupe d'atelier ou de projet) - sur le fonctionnement de son groupe, son animateur, sa maison de jeunes et son quartier. En outre, 2 fois par an il peut faire des propositions quant à la programmation.

Ind 3.2b

Une fois par an les jeunes +12 sont invités pour un moment collectif (pour toutes les maisons de jeunes) d'expression au sujet des maisons de jeunes et des thèmes touchant la jeunesse.

Ind 3.3a

Chaque maison de jeunes participe à la semaine d'action (et donc pas nécessairement chaque groupe).

Ind 3.3b

Au moins 2 projets participatifs (dont au moins un pour le quartier, p.ex. la semaine d'action) sont prévus par an et par groupe d'âge (chaque enfant de cet âge ne doit pas nécessairement y participer).

Ind 3.3c

Chaque groupe (d'atelier ou d'âge) réalise au moins une fois par an une activité pour le quartier. Cette activité peut être pensée et organisée par l'animateur et éventuellement les bénévoles.

Ind 3.4a

« WMKJ pour nuls » devient un manuel de qualité pour les activités quotidiennes, contenant des compétences et des objectifs plus précis par groupe d'âge ainsi que des méthodes et des instruments plus pratiques pour y travailler.

43

Ind 3.4b

Chaque membre du personnel sait que « WMKJ pour nuls » constitue le livre de base. Chaque membre du personnel a reçu, après un an de service, une formation sur le contenu du livre.

Ind 3.5 La programmation est discutée afin d'expliciter des objectifs (lors de la réunion d’équipe, des sous-teams ou des concertations entre le coordinateur et l’animateur)

Ind 3.6a

Chaque membre du personnel est activement mis au courant des bonnes activités des autres maisons de jeunes.

Ind 3.6b Chaque année un document méthodique ("manuel") est créé à

partir des 4 meilleurs pratiques. Chaque animateur y a accès et est activement mis au courant de la parution d'un nouveau document.

Ind 4.1

Les compétences et les lacunes de chaque membre du personnel (à partir d'un 1/2 ETP) sont connues. Chaque membre du personnel a un plan de développement personnel qui reprend des propositions afin de progresser et qui est traité et suivi au moins 2 fois par an (c'est-à-dire entre les deux coordinateurs et les coordinateurs locaux et entre le coordinateur et ses animateurs). Les membres du personnel qui prestent moins d'un mi-temps dans notre organisation reçoivent un entretien de fonctionnement par an.

Ind 4.2 Chaque nouvel animateur qui n'a pas encore le niveau 2.1. et chaque coordinateur qui n'obtient pas de 2.3. suivent une formation linguistique, et peuvent présenter annuellement leur progrès (la non-évolution fera l'objet d'un entretien d'évaluation).

Ind 4.3 Chaque maison de jeunes atteint son objectif en ce qui concerne le pourcentage d'enfants qu'elle veut voir passer dans les groupes d'adolescents.

Ind 5.1 Chaque membre du personnel a suivi au moins une formation sur notre vision et une formation sur notre plan stratégique.

Ind 5.2 Nous avons pu présenter notre plan stratégique: • Au Conseil de la Commission communautaire flamande • Aux cabinets de la Jeunesse, de l’Enseignement et du Bien-être • Aux échevins de la Jeunesse et des Affaires flamandes des communes où nous sommes actifs.

Ind 5.3a Au moins une fois par an nous demandons aux parents de quelle façon ils

souhaitent s'investir dans la maison de jeunes.

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Ind 5.3b Les parents reçoivent, lors de l'inscription, une courte explication sur

notre vision et notre méthode de travail.

Ind 5.4 Plus de subventions structurelles provenant de plus de sources différentes

Ind 5.5a Plus de membres réguliers

Ind 5.5b Chaque jeune a pris connaissance, en grandes lignes, de notre vision

Ind 5.6a

Nous atteignons l'opinion publique au moins 10 fois par an par un passage dans les médias (nationaux, régionaux, locaux), et ceci à au moins 4 occasions ou moments différents.

Ind 5.6b

Chaque maison de jeunes s'affiche au moins une fois par an de façon positive au monde extérieur ("brille").

Ind 5.7 L'image des jeunes (en général, de nos jeunes) améliore dans le quartier

Ind 6.1a Plus de membres du personnel sont d'avis que faire partie de

D'Broej constitue une plus-value pour leur travail.

Ind 6.1b

80% du personnel trouve que les procédures et les règlements actuels sont mieux qu'avant.

Ind 6.2 D'ici le 30 juin 2016, chaque maison de jeunes dispose de son propre local qu'il ne doit pas partager, et dispose d'une infrastructure (loyer, consommation) suffisante et sûre pour y réaliser ses activités. L'évolution et la gestion futures sont contenues dans un plan d'infrastructure;

Ind 6.3

D'ici le 30 juin 2012, il existe un organigramme qui reprend les mandats. Le conseil d'administration et les groupes de pilotage locaux doivent être remplis d'ici le 30 juin 2013. Ensuite, l'organigramme est mis à jour chaque année et est connu de chaque membre du personnel avec au moins 1 an d'ancienneté.

Ind 6.4 D'ici le 30 juin 2016 nous avons 8% de revenus en plus

Ind 6.5 Chaque maison de jeunes compte minimum 3,5 ETP

Ind 6.6 Le résultat net accumulé sur toute la période du plan stratégique est nul

Ind 7.1 Il existe une vision (théorique) et un plan (pratique) quant à la diversité

Ind 7.2 L’écart de diversité entre les groupes d'enfants et les groupes d'adolescents a diminué (suite à de nouvelles arrivées ou à une meilleure transition)

Ind 7.3 L'ensemble des professionnels et des bénévoles se reflète mieux la diversité du quartier.

Ind 7.4 Le personnel considère la diversité dans l'équipe plus comme une richesse.

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Ind 7.5 Il y a un document de synthèse des projets pilotes qui ont atteint un nouveau public cible dans les quartiers.