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Plan d’Orientation Stratégique (POS) / UNA _ Nouakchott. Juin 2017

PLAN STRATEGIQUE 2017-2020

UNIVERSITE NOUAKCHOTT AL AASRIYA (UNA)


JUIN, 2017

FACULTE DES LETTRES ET SCIENCES HUMAINES

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ET ECONOMIQUES (Maquette)


TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................... 3

SIGLES ET ABREVIATIONS...................................................................................................................... 5

I - LE MOT DU PRESIDENT DE L’UNIVERSITE ....................................................................... 7

II – INTRODUCTION ........................................................................................................................ 9

III – MISSIONS, VISION ET VALEURS ................................................................................... 10

III.1 – Missions ........................................................................................................................... 10

III.2 – Vision ............................................................................................................................... 10

III.3 – Valeurs ............................................................................................................................ 10

IV – PRESENTATION ET CONTEXTE DE L’UNA .................................................................... 11

IV.1 – Présentation générale de l’UNA .............................................................................. 11

IV.2 – Organisation de l’UNA ................................................................................................ 12

IV.2.1 – Organisation administrative : ....................................................................... 12

IV.2.2 – Organisation académique : ........................................................................... 12

IV.3 – Contexte socioéconomique de L’UNA ................................................................... 13

1. Le secteur primaire (Agriculture, élevage et pêche) : ...................................................... 13

2. Le secteur secondaire (activités extractives, manufacturières, Bâtiment et Travaux

Publics) : .................................................................................................................................... 14

3. Le secteur tertiaire et l’administration : ........................................................................... 15

V – ANALYSE SWOT ....................................................................................................................... 15

V.1 - La gouvernance ............................................................................................................... 15

V.1.1 – Analyse diagnostique : forces et faiblesses .............................................. 15

V.1.2 – Analyse prospective : opportunités et menaces ..................................... 16

V.2 – La formation .................................................................................................................... 17



V.3 – La recherche .................................................................................................................... 19



VI – AXES STRATEGIQUES ET OBJECTIFS ........................................................................... 23

VI.1 - Axe 1 : Amélioration et renforcement de la gouvernance ........................... 23

VI.1.1 - Objectif 1 : Moderniser l’administration ................................................... 23

VI.1.2 - Objectif 2 : Améliorer les performances de l’Université ..................... 24

VI.1.3 - Objectif 3 : Optimiser la gestion financière : ......................................... 24

VI.2 - Axe 2 : Numérique ....................................................................................................... 25

VI.2.1 - Objectif 1 : Renforcer la connectivité Internet : ................................... 25

VI.2.2 - Objectif 2 : Améliorer la pédagogie universitaire : .............................. 26


VI.3 - Axe 3 : Formation ........................................................................................................ 29

VI.3.1 - Objectif 1 : Evaluer les programmes de formation et les

enseignements : ................................................................................................................. 29

VI.3.2 - Objectif 2 : Renforcer l’enseignement des langues : .......................... 30

VI.4 - Axe 4 : Recherche scientifique et innovation .................................................... 31

VI.4.1 - Objectif 1 : Améliorer l’organisation et la gestion de la recherche :

................................................................................................................................................... 31

VI.4.2 - Objectif 2 : Accompagner les structures de Recherche dans la

recherche des moyens : ................................................................................................... 31

VI.4.3 - Objectif 3 : Valoriser les résultats de la recherche : ........................... 32

VI.5 - Axe 5 : Patrimoine ....................................................................................................... 33

VI.5.1 - Objectif 1 : Assurer la préservation et la maintenance des

infrastructures et des équipements ............................................................................. 33

VI.6 - Axe 6 : Vie étudiante .................................................................................................. 34

VI.7 - Axe 7 : Professionnalisation et liens Université-Entreprises ....................... 35

VI.7.1 - Objectif 1 : Echanger avec les milieux professionnels,

universitaires : ..................................................................................................................... 35

VI.7.2 - Objectif 2 : Assurer le suivi de l’insertion des diplômés : ................. 35

VII – CONCLUSION ........................................................................................................................ 37

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 39


SIGLES ET ABREVIATIONS

SIGLES/

ACRONYMES SIGNIFICATION

AHU : Assistant Hospitalo-universitaire

ANRSI : Agence Nationale de la Recherche Scientifique et de l’Innovation

AUF : Agence Universitaire de la Francophonie

AQ : Assurance Qualité

BAD : Banque Africaine pour le Développement

BCI : Budget d’Investissement Consolidé

BU : Bibliothèque Universitaire

C2i : Certificat Informatique et Internet

CA : Conseil d'Administration

CAMES : Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur

CELLAQ : Cellule Assurance Qualité

CF : Conseil de Faculté

CHU : Centre Hospitalo-universitaire

CNESRS :

Conseil National de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique

CP : Comité de Parrainage

CPE : Cellule de Partenariat avec les Entreprises

CPS : Conseil Pédagogique et Scientifique

CPSR : Conseil Pédagogique, Scientifique et de Recherche

CSPU : Conseil Scientifique et Pédagogique de l’Université

DISI : Direction de l’Informatique et des Sciences de l’Information

EPA : Etablissement Public à caractère Administratif

FAD: Formation à Distance

FM : Faculté de Médecine

FNAR : Fonds National de la Recherche

FOADEL : Formation Ouverte A Distance et E-Learning

FOAD : Formation Ouverte A Distance

FSP : Fonds de Solidarité Prioritaire

FST : Faculté des Sciences et Techniques

IFGU : Institut de la Francophonie pour la Gouvernance Universitaire

IFIC :

Institut de la Francophonie pour l’Ingénierie de la Connaissance et la

Formation à Distance

IGE : Inspection Générale de l’Etat

IMROP : Institut Mauritanien de Recherche Océanographique et des Pêches

INSM : Institut National des Spécialités Médicales

IRD : Institut pour la Recherche et le Développement

ISESCO : Organisation Islamique pour l’Education, les Sciences et la Culture

ISET Institut Supérieur d’Etudes Technologiques

ISS : Institut Supérieur et Scientifique

IUP : Institut Universitaire Professionnelle

LGTR : Logistique et Transport

LMD : Licence Master Doctorat

MA : Maitre-assistant

MAEF : Mathématiques Appliquées à l’Economie et à la Finance

MC: Maitre de Conférences

MESRS : Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

MIND : Management Industriel

OIF : Organisation Internationale pour la Francophonie

OMPI Organisation Mondiale pour la Propriété Intellectuelle

OMRG : Office Mauritanien de Recherche Géologique


PA: Professeur Agrégé

PAT : Personnel administratif et technique

PH : Professeur Habilité

PHU : Professeur Hospitalo-universitaire

PNDSE : Programme National Développement du Secteur Educatif

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PRIMTAF :

Programme de Renforcement Institutionnel en Matière de Technologie pour

l’Afrique Francophone

PU : Professeur des Universités

REL : Ressources Educatives Libres

RGFP : Renforcement de la Gouvernance et des Formations Professionnelles

RXTL : Réseaux et Télécommunications

SNIM : Société Nationale Industrielle et minière

SOMELEC Société Mauritanienne d'Electricité

STA : Sciences et Technologies des Aliments

TD : Travaux Dirigés

TIC : Technologie de l’Information et de la Communication

TICE : Technologie de l’Information et de la Communication pour l’Education

TP : Travaux Pratiques

TSER : Technologies des Systèmes d’Energies Renouvelables

UCAD : Université Cheikh Anta Diop

UGB : Université Gaston Berger

UN : Université de Nouakchott

UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l’Education, les Sciences et la Culture

UR : Unités de Recherche

UNA : Université Nouakchott Al Aasriya

UVA : Université Virtuelle Africaine

UVT :

USTM:

Université Virtuelle de Tunis

Université des Sciences, de la Technologie et de la Médecine


I - LE MOT DU PRESIDENT DE L’UNIVERSITE

Dès sa création, l’UNA a repris la démarche qualité pour une bonne gouvernance, initiée à

l’USTM, et s’est engagée à innover pour faire sérieusement face aux grands défis que posent

les formations dans les domaines dont elle a la charge : Médecine, Sciences et Technologies,

Lettres et Sciences Humaines, Sciences Juridiques et Economiques, Sciences de Gestion,

etc. Eriger ces domaines en un pôle d’excellence, orienté vers nos priorités nationales de

développement et reconnu au niveau régional et à l’international, est un véritable challenge qu’il

nous faut relever à tout prix. Quatre axes ont particulièrement retenu notre attention :

L’amélioration de notre gouvernance universitaire, par la mise en

œuvre de la démarche qualité pour l’enseignement supérieur et la

recherche scientifique,

La définition de nos axes prioritaires, de nos objectifs institutionnels

et l’élaboration de nos plans d’orientation stratégiques,

L’amélioration de la qualité de nos formations en général, et le

renforcement de nos filières de formation professionnelle en

particulier, pour mieux assurer l’employabilité de nos diplômés.

La promotion, le développement et la maîtrise de l’usage du

Numérique pour moderniser notre administration et améliorer nos

pratiques en matière de pédagogie universitaire.

Nous avions donc raison, après un temps de réflexions, d’échanges et de préparation, de prendre le taureau par les cornes et d’avoir lancé une

démarche volontaire basée sur le principe des évaluations internes. Nous inscrire dans une ligne de progrès, par la mesure et l’amélioration

constante de nos performances est une option que nous avons désormais bien mûrie.

Nous avions donc bien raison de décliner, parmi nos besoins prioritaires,

le renforcement de notre gouvernance universitaire. Cette action figure, d’ailleurs, en première ligne, comme composante du projet

« Renforcement de la gouvernance et des formations professionnelles » (RGFP).


Améliorer notre gouvernance supposait mettre en place les moyens de la bonne gestion participative de l’administration, les outils de la

transparence et ceux de la communication.

La création d’un service Qualité et Pertinence, d’une Cellule Qualité composée de cinq membres, la formation à l’Assurance Qualité et à l’audit

interne d’une partie de notre personnel d’encadrement (administratif, académique, et pédagogique), sont des décisions fortes qui nous ont été,

en définitive, d’un très grand apport, notamment : la mise en place d’un Système de Management de la Qualité, les autoévaluations

institutionnelles de l’UNA et ses composantes, les autoévaluations des formations et de la recherche, les audits internes, les évaluations externes

de nos filières d’enseignement professionnelles et l’élaboration des fiches

de postes du personnel et des procédures de travail.

L’ensemble de ces jalons ont été patiemment plantés, en même temps que nous lancions un autre défi, ponctuel, de réaliser le transfert d’une

grande partie de notre Université, de son ancien site vers le nouveau campus universitaire d’une grande capacité et répondant aux normes

internationales.

Ce document de planification stratégique est le résultat tangible de la conjugaison des efforts déployés par tous les personnels, toutes

catégories confondues (administratif, académique et pédagogique), les étudiants, et les membres de la Cellule Qualité et du Comité de Pilotage

interne. Que ces acteurs de notre communauté, en première ligne de notre vie

universitaire, trouvent ici, l’expression de mes remerciements. Je les

encourage vivement à poursuivre leurs efforts.

Mes remerciements, sincères, vont aux membres du comité interne de rédaction de ce POS, pour leur précieuse contribution.

Enfin, qu’il me soit permis de remercier tous les partenaires qui nous ont

accompagné dans la réalisation de ce POS, et particulièrement la Coopération française.


II – INTRODUCTION

Le Conseil des Ministres a approuvé le 12 mai 2016 un projet de décret

portant création de l’Université de Nouakchott Al Aasriya (UNA) et fixant

les règles de son organisation et fonctionnement. Ce projet de décret a

pour objet la création d’un établissement public d’enseignement supérieur

(l’UNA) résultant de la fusion de l’Université de Nouakchott (UN) et de

l’Université des Sciences, de Technologie et de Médecine (USTM). Par

cette mesure, le Gouvernement entendait favoriser la rationalisation des

ressources pour assurer davantage l’efficacité de notre système de

l’enseignement supérieur.

Ce document est l’aboutissement d’une démarche qui aura d’abord débuté

par la formation et le renforcement des capacités d’une partie du

personnel de l’institution : formation à l’assurance qualité, à l’audit interne

et à l’autoévaluation.

Elle s’est ensuite étendue aux méthodes de préparation et de rédaction

d’un POS. Ainsi, toutes les composantes de l’UNA ont préparé et finalisé

en juillet 2017, leur POS.

Les actions sélectionnées dans le POS de l’UNA, sont inspirées du rapport

d’évaluation interne de l’Université et de ses composantes, rédigé par un

Comité de Pilotage interne accompagné par un évaluateur externe, dans

le cadre d’une convention de soutien par l’AUF, pour l’accompagnement

des institutions africaines dans leur volonté de modernisation de la

gouvernance universitaire.

Ce rapport d’évaluation interne est lui-même le fruit d’une démarche

d’auto-évaluation basée sur le référentiel CAMES. Cette évaluation a

permis de dégager sept axes :

La Gouvernance,

Le Numérique, La Qualité des formations et des enseignements,

La Recherche scientifique et l’Innovation, Le Patrimoine,

La Vie étudiante, La Professionnalisation et les liens Université - Entreprises.

Pour chacun des axes ainsi définis, nous déclinons un objectif global, des

objectifs spécifiques, des activités et des actions à réaliser.


III – MISSIONS, VISION ET VALEURS

III.1 – Missions

L’UNA a pour mission fondamentale de contribuer au rayonnement

scientifique, technologique et culturel de la Mauritanie et ce, en s’attelant

à :

Développer le savoir et la connaissance,

Assurer des formations initiales, fondamentales et professionnelles,

et des formations continues et délivrer des diplômes reconnus et des

certifications,

Promouvoir la recherche scientifique et proposer des prestations de

services et des expertises,

Préparer les jeunes diplômés à l’insertion dans la vie active.

La mise en œuvre des missions de formation (initiale et continue) et de

recherche se fondent sur les besoins prioritaires de développement de la

société et en collaboration avec les acteurs économiques. Cette

adéquation de nos deux cœurs de métiers (formation et recherche), y

compris tous les autres services à la société, constitue notre valeur

ajoutée.

III.2 – Vision

Construire un pôle attractif de compétences humaines, toujours innovant,

et ancré dans son environnement socio-économique national et régional.

III.3 – Valeurs

L’engagement collectif,

La bonne gouvernance,

L’ouverture et le partenariat,

Les services aux étudiants,

L’efficacité et l’innovation.

La bonne gouvernance nous donnera des ailes. Par notre engagement

collectif, nous nous ouvrirons au monde extérieur, à tous nos partenaires

industriels et académiques, nationaux et internationaux et, ensemble,

nous ferons preuve d’efficacité par l’innovation.


IV – PRESENTATION ET CONTEXTE DE L’UNA

IV.1 – Présentation générale de l’UNA

L’Université de NOUAKCHOTT AL AASRIYA a été créée en juillet 2016 en

tant que fusion de l’Université des Sciences, de Technologie et de Médecine et de l’Université de Nouakchott, pour répondre aux défis posés

par l’enseignement et la recherche en Mauritanie :

Le déficit, en diversité, qualité et quantité, des formations

fondamentales initiales notamment en : médecine, sciences exactes, expérimentales et technologiques, humaines et sociales, juridiques,

économiques et management,

L’absence de certaines formations professionnelles (LP et Master)

dans les domaines des sciences médicales, sciences humaines et sociales, sciences et technologies, droit, économie et management,

L’absence de l’offre en formation continue au profit des secteurs

public et privé (offres de suivi des employés diplômés, de mise à niveau, de recyclage, et de perfectionnement),

Le manque de structuration et d’organisation de la recherche- développement-innovation, dans les domaines de la médecine, des

sciences et des technologies, sciences humaines et sociales, droit et économie.

Elle a pour mission principale de former les cadres supérieurs dans les domaines dont elle a la charge. Elle a pour objectifs de :

Contribuer au renforcement de l’identité mauritanienne et à la promotion des valeurs universelles ;

Assurer la formation initiale et continue ;

Préparer les jeunes à l’insertion dans la vie active, en développant une offre de formation professionnelle qui répond aux besoins du marché

de travail ;

Développer la recherche dans les domaines des sciences humaines et

sociales, scientifique et technologique, médical et encourager l’innovation et la créativité individuelle et collective ;

Veiller à une large ouverture sur l’environnement socio-économique et établir des liens de coopération avec les organismes similaires dans le

monde ;

Initier les mutations technologiques et numériques dans les différents

secteurs de l’activité nationale et participer à toutes les actions de développement ;

Contribuer au rayonnement scientifique et culturel dans la sous-région

et dans le monde.


IV.2 – Organisation de l’UNA

IV.2.1 – Organisation administrative :

L’administration de l’Université comprend un organe délibérant dénommé

« Conseil d’Administration », assisté des organes suivants : i/- le Comité de Gestion ; ii/- le Conseil Pédagogique et Scientifique ; iii/- la

Commission des Marchés.

Elle comprend un organe exécutif (la Présidence), des Facultés et des Instituts.

IV.2.2 – Organisation académique :

L’Université compte environ 12 072 étudiants (2016-2017) encadrés par

472 enseignants chercheurs permanents soit un taux d’encadrement moyen de 1 enseignant chercheur pour 25 étudiants. Elle se compose de

cinq entités : la Faculté des Sciences et Techniques (FST : 3518 étudiants), la Faculté de Médecine (FM : 1009 étudiants), l’Institut

Universitaire Professionnel (IUP : 618 étudiants), la Faculté des Lettres et Sciences Humaines (3219 étudiants) et la Faculté des Sciences Juridiques

et Economiques (3708 étudiants).

Aux enseignants chercheurs permanents, s’ajoutent des enseignants

contractuels et des professionnels vacataires.

Le souci de l’Université d’être un levier du développement l’a

naturellement conduit à mettre l’accent sur plusieurs parcours pertinents de formation notamment professionnelle, en adéquation avec nos besoins

et donnant plus de chances, en aval, à l’employabilité des jeunes.


L’accent est mis fortement sur le côté « Applications » et la dimension « Professionnalisation » des formations : l’agro-industrie ; la nutrition et la

santé ; l’exploration, la gestion et le traitement des eaux ; la géologie minière ; la prospection géologique et minière ; les Méthodes

Informatiques Appliquées à la Gestion des Entreprises ; le Développement et l’Administration Intranet et Internet ; l’Electronique, l’Electrotechnique

et l’Automatisme ; les Techniques des Systèmes des Energies Renouvelables ; les Réseaux et Télécommunications ; les Mathématiques

Appliquées à l’Economie et aux Finances ; la Logistique et les Transports ; le Management industriel ; l’environnement et le développement durable ;

le tourisme et le patrimoine ; les bibliothèques, archives et documentations ; les banques, monnaie et finances ; et le droit des

affaires.

Malgré cette multitude de parcours, plusieurs aspects ne sont pas encore suffisamment couverts par les enseignements. Telles sont les raisons qui

ont conduit l’Université à envisager fortement d’organiser des audits (internes et externes) et de diversifier ses formations pour couvrir tous les

besoins des secteurs de l’économie nationale.

Il s’agit pour l’Université, en définitive, de rester solidement ancrée dans la société et assurer l’employabilité de ses jeunes diplômés.

L’Université dispose de trois écoles doctorales qui accueillent plus d’une centaine de thésards dont les premières soutenances sont programmées

en 2018.

Quant aux infrastructures, elles couvrent une surface bâtie de plusieurs

dizaines d’hectares et se composent de plusieurs locaux administratifs,

d’enseignements et de recherche.

Le Campus de l’UNA est en cours de finalisation des travaux de

construction pour accueillir l’ensemble des composantes (excepté l’IUP)

ainsi que la présidence. Il répondra largement aux besoins actuels de

l’UNA pour l’actuel POS.

IV.3 – Contexte socioéconomique de L’UNA

L’environnement socioéconomique de l’UNA est riche de bien des

potentialités que recèlent les secteurs, primaire, secondaire et tertiaire de

notre économie nationale.

Ces secteurs porteurs doivent être mis à profit par l’UNA pour les besoins

de l’adaptation des formations et de l’employabilité des jeunes diplômés,

les besoins de la recherche-développement et ceux de l’innovation :

1. Le secteur primaire (Agriculture, élevage et pêche) :

Ce secteur compte de nombreuses institutions nationales publiques,

essentiellement dédiées à la recherche (le CNARADA, le CNERV,

l’IMROP, le CNLA), des Organisations Non Gouvernementales nationales


(TENMYA) et internationales (le GRET), des organismes internationaux

(l’IRD), des parcs nationaux (le PNBA et le parc de Diawling), et des

associations professionnelles (l’APE). L’ISET de Rosso, institution

d’enseignement supérieur publique a pour mission l’enseignement et la

recherche agropastorale.

Ces structures ont contribué à la formation, par le biais de leur

implication dans des stages de découverte, d’immersion et de fin de

formation.

Le secteur primaire devra faire l’objet d’une attention particulière de

l’UNA, compte tenu de son rôle dans :

La sécurité alimentaire, l’alimentation et la nutrition et

l’amélioration des conditions de vie des populations ;

La recherche agricole (agriculture, élevage et pêche), avec une

part importante du volume des financements alloués à la

recherche dans ce secteur et une forte implication des chercheurs

mauritaniens.

2. Le secteur secondaire (activités extractives, manufacturières, Bâtiment et Travaux

Publics) :

Les entreprises de ce secteur (la SNIM, avec ses sept filiales ;

TASIAST ; les entreprises laitières ; les entreprises de l’industrie de la

pêche ; etc.) sont nombreuses. Certaines d’entre elles (SNIM et

TASIAST, par exemple) disposent de moyens financiers conséquents

pouvant appuyer la formation et la recherche.

Avec 32% du PIB, ce secteur est surtout représenté par les ressources

extractives non transformées. La stratégie industrielle de la Mauritanie

(PNUD, 2002) classe les entreprises industrielles en quatre groupes : i)

Les grandes entreprises d’exploitation des ressources naturelles (Fer,

pêcheries industrielles, or, pétrole, cuivre) ; ii) Les entreprises dont les

activités sont sur le marché local (4% du PIB) ; iii) Les entreprises

proto-industrielles (sidérurgie, petites imprimeries, petits ateliers de

construction), les plus nombreuses (plus de 3 000), et celles totalisant

le plus grand nombre d’emplois industriels (plus de 50 000), avec une

moyenne de 16 employés par entreprise ; iv) Les entreprises de

substitution à très court terme (secteur informel), comme les

transformations directes, à petite échelle, de matières premières et les

services d’artisanat.

Ce secteur pourtant actif et suffisamment productif, n’a pas de politique

en matière d’innovation, pour mieux faire face à la concurrence

internationale. En effet, la base productive des types d’industries

(minière et halieutique) qui produisent 95% des recettes d’exportation,


n’est pas suffisamment diversifiée. Ce secteur a donc besoin de la

recherche-développement et de l’innovation.

3. Le secteur tertiaire et l’administration :

Les télécommunications, tenues par trois opérateurs (MAURITEL,

MATTEL et CHINGUITEL) tiennent le haut du pavé. Plusieurs étudiants

diplômés des filières professionnelles de l’UNA travaillent dans ces trois

sociétés.

Les transports, les services et l’administration, connaissent un

développement important mais ils sont confrontés à des problèmes

d’ordre organisationnel. Ce constat devrait interpeller les acteurs de

l’enseignement supérieur pour des études approfondies du secteur et

une collaboration avec une bonne partie des disciplines de

l’enseignement supérieur (sciences, technologies, informatique,

sciences humaines et sociales). Cette collaboration s’impose car ce

secteur a la plus grande contribution dans le PIB (41%).

V – ANALYSE SWOT

Le recours à l’analyse SWOT a permis de dégager sept axes d’orientation

stratégique :

V.1 - La gouvernance

V.1.1 – Analyse diagnostique : forces et faiblesses

V.1.1.1 – Les forces

La création de l’UNA, pour former des pôles d’excellence en formation et

recherche, a conduit les responsables de l’Université à engager, sans tarder, une réflexion pour définir les voies et moyens de s’inscrire dans

une trajectoire d’amélioration.

La dynamique du changement, encouragée par la volonté du leadership sera confortée par une autonomie administrative et financière de

l’Université.

Cette autonomie sera renforcée par l’élaboration de nouveaux textes réglementaires, de fiches de postes et de procédures de travail

(procédures administratives, pédagogiques, académiques et financières), la création d’une Cellule d’Assurance Qualité (CellAQ) et la

formation d’une partie du personnel d’encadrement pédagogique et académique, pour répondre au souci d’une bonne gouvernance

universitaire.


La volonté du leadership se fonde sur deux forces majeures stimulantes :

Une synergie rendue possible par la participation des enseignants,

des étudiants et du personnel administratif et technique au niveau des instances de décision ;

Un campus spacieux offrant des infrastructures qui se veulent

modernes et la possibilité de grands aménagements pour mieux organiser l’enseignement et la recherche.

L’effort de transparence dans le processus de recrutement des enseignants offre des possibilités de disposer des meilleures

candidatures, et une plus grande chance d’assurer la qualité de l’encadrement, des enseignements et des formations.

V.1.1.2 – Les faiblesses

L’UNA souffre d’absences de compétences et de certaines qualifications spécifiques au niveau des personnels technique et administratif, et d’un

manque de suivi des activités et des missions de ce personnel. Les mesures de motivation et de sanction sont peu appliquées dans la

gestion des ressources humaines. En plus de ce handicap, les fiches de poste et les procédures, en cours

de finalisation, ne sont pas encore opérationnelles.

D’autre part, la communication, interne et externe, gagnerait à devenir

effective avec la mise en place d’un système d’information.

L’usage approprié des TICE et la culture de l’innovation en matière d’information, d’organisation et de gestion pédagogique, administrative

et financière, sont à encourager.

Le principe des activités génératrices de revenus, prévu par les textes comme la fonction de service, source d’autofinancement, est à

exploiter.

V.1.2 – Analyse prospective : opportunités et menaces

V.1.2.1 – Les opportunités

Deux opportunités à mettre à profit pour la valorisation de l’UNA :

La volonté d’impliquer l’ensemble des acteurs, pour des prises de

décisions concertées.


La position géographique de la Mauritanie (à cheval entre le Maghreb

et l’Afrique subsaharienne) et la diversité des regroupements régionaux

et internationaux auxquels elle appartient, créant ainsi des conditions

favorables à la mise en place de partenariats et la mobilisation de

ressources pour la formation et la recherche.

V.1.2.2 – Les menaces

L’analyse des risques devra prendre en considération deux dimensions :

Les tensions dues à la politisation de l’espace universitaire ainsi que

l’éloignement du campus universitaire et certains problèmes sociaux

des étudiants ; ces tensions appellent une gestion apaisée des conflits ;

L’insuffisance des ressources financières, consécutives à des coupes

budgétaires.

V.2 – La formation



Les étudiants mauritaniens sont, en général, très attachés à leurs

études et très motivés pour le niveau le plus élevé de diplomation, ce qui constitue un facteur majeur de motivation. Celle-ci, ajoutée à

certains points forts de la gouvernance comme le principe de transparence dans les opérations de recrutement d’enseignants peut

contribuer à améliorer la réussite des apprenants et la qualité des formations.

Il faut ajouter à ce tableau deux points forts qui méritent d’être

soulignés :

Un bon ratio moyen d’encadrement pédagogique (1 enseignant permanent pour 25 étudiants),

Un nombre suffisamment réduit d’étudiants en cours magistral dans les formations scientifiques, professionnelles et

technologiques, dans les TD et TP, par une organisation en effectifs raisonnables, facilitant le suivi des enseignements par les

apprenants.



L’implication des milieux professionnels n’est pas assez formalisée et

reste insuffisante. Cette situation, ajoutée à un faible usage des TICE impacte négativement la qualité des enseignements et des formations.

L’absence d’optimisation de moyens matériels et humains et de

passerelles entre les composantes de l’UNA, qui constituent une faiblesse dans l’application des prescriptions du système LMD,

contribue à augmenter les taux d’échec et d’abandon des étudiants. Par ailleurs, le manque d’informations statistiques sur le marché de

l’emploi et l’insertion des diplômés réduit la pertinence des offres de formation.

Enfin, une faiblesse majeure mérite d’être soulignée : l’absence de formation continue. Celle-ci, bien que figurant dans les textes

réglementaires, n’est pas encore mise en œuvre. Corriger ce défaut pourrait contribuer à apporter une plus-value aux prestations en

matière de formation continue et faciliter le rapprochement avec les milieux professionnels.

Au niveau des langues, il est important de constater la faible maitrise

de l’arabe et des langues étrangères vivantes par nos étudiants ce qui constitue un handicap pour la compréhension des cours, pour la

communication (exposés, soutenances, rédaction de mémoires, etc.), pour la documentation et la recherche documentaire et, donc, une

sérieuse difficulté pour l’insertion des lauréats.



L’intérêt des formations dans les domaines couverts par l’UNA et en

particulier en sciences et technologies, apparait très clairement dans les

déclarations officielles et les programmes de développement du secteur

de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique.

Cet intérêt porté par les pouvoirs publics, explique la construction, en

voie d’achèvement, d’infrastructures modernes pour l’offre

documentaire et l’enseignement à distance. Une cellule pour l’Offre

Documentaire et l’Enseignement à Distance (ODED) a été créée au

Cabinet du MESRS pour superviser l’achèvement de ces infrastructures

et leur utilisation future. La BUC et le CED seront partagés par toute la

communauté universitaire nationale, toutes disciplines confondues, et

ouverts à la consultation publique.



Parmi les principales préoccupations de l’UNA, on peut citer :

L’insertion professionnelle de ses diplômés. Celle-ci est confrontée à

des problèmes divers relatifs au marché de l’emploi (saturation dans

certains secteurs),

L’absence de liens formels et pérennes Université-Entreprises, qui

relève parfois des problèmes de disponibilité des milieux

professionnels et du faible niveau d’implication de leurs ressources

humaines dans les formations ; il s’y ajoute un manque d’incitation

suffisamment forte de la part de l’Université et des pouvoirs publics,

L’inexistence d’un Centre hospitalo-universitaire ; la création de ce

centre est essentielle pour assurer la qualité des formations

médicales.

V.3 – La recherche



La recherche à l’Université se déroulait de manière informelle. Les

enseignants-chercheurs y ont toujours accordé une grande importance,

sans toutefois être suffisamment engagés compte tenu du manque de

motivation et des moyens alloués. Les résultats obtenus par certains

enseignants-chercheurs impliqués dans les unités de recherche, sont

estimés à plus de 400 publications, entre 2010 et 2015. Ces

productions figurent toutes dans des revues internationales à comité de

lecture.

L’organisation et la structuration de la recherche sont en cours. Trois

écoles doctorales, avec neuf formations doctorales, ont été mises en place avec un système de cotutelle de thèse.

L’UNA soutient la mobilité des chercheurs et accompagne l’organisation

de séminaires et colloques scientifiques locaux et internationaux : le

Congrès international sur l’énergie, l’environnement et le

développement durable, le Colloque international de chimie, et le

Congrès International sur la Biologie et la Biodiversité, les congrès

régionaux de cardiologie ou d’autres spécialités médicales organisées


par la FM ; les Journées Internationales sur le Numérique (pour

partager d’autres expériences en matière du Numérique) ; les Ecoles

internationales de recherche en mathématiques, en 2016 et, enfin, des

colloques en lettres, sciences humaines, droit et économie.


Le taux d’engagement des acteurs pour la recherche reste faible,

compte tenu des moyens limités (matériels, financiers, contrats

insuffisants) et d’une motivation insuffisante.

Bien qu’elle ne soit pas un facteur limitant pour réaliser des travaux de

recherche, l’insuffisance des plateaux techniques est à déplorer

fortement, compte tenu du fait que l’UNA reste ainsi limitée quant à la

contribution de ses chercheurs dans la recherche-développement et

l’innovation. Il faut ajouter par ailleurs que dans certaines situations

l’espace physique n’est pas aménagé et/ou le matériel sommaire est

insuffisant.

Parmi les faiblesses, deux méritent également d’être notées :

Les enseignants-chercheurs, pour la plupart jeunes, n’ont pas

l’expérience et les compétences rédactionnelles suffisantes pour

soumettre des projets en réponse aux appels à projet

internationaux.

Le nombre de structures de recherche est élevé et doit

nécessairement être réduit, pour optimiser les moyens et rechercher la multidisciplinarité et l’interdisciplinarité.



L’accompagnement par le MESRS pour le démarrage des formations

doctorales et le dynamisme des chercheurs, qui en est suivi après la

mise en place des unités de recherche, constituent des atouts et créent

un environnement adéquat pour le développement d’une recherche

scientifique durable.

La mise en place d’un cadre légal et réglementaire et la création d’un

Conseil National de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique (CNESRS) constituent des opportunités à saisir par l’UNA.



Ne pas valoriser ou valoriser faiblement les résultats de la recherche est

un véritable non-sens et une menace sérieuse, pour une institution

comme l’UNA qui souhaite s’inscrire résolument dans la recherche-

développement et l’innovation.

Une recherche reléguée au second plan peut également faire courir le

risque d’un désintérêt des enseignants-chercheurs et d’une déperdition

des compétences.

La faible contribution de l’Etat (moins de 0.5% du PIB, pour l’ensemble

des institutions nationales de recherche), est un risque à corriger pour

l’Université (lobbying, contrats programmes). Il faudra envisager des

mesures préventives (autofinancement, recherche de partenaires

financiers).

Les analyses diagnostique et prospective montrent qu’il appartient à

l’UNA d’utiliser son potentiel, interne (en le renforçant par les moyens

et la motivation) et externe (par des projets novateurs et mobilisateurs,

inspirés des difficultés de nos secteurs économiques). La mobilisation de

l’ensemble des partenaires académiques et industriels à tous les

niveaux (national, régional et international) est un gage de réussite.

L’UNA devra envisager sérieusement des activités pour promouvoir

l’innovation, la vulgarisation et la valorisation de la recherche. Sa

contribution au développement économique du pays en dépend

fortement.


Gouvernance : 1. Dynamique de changement 2. Autonomie de l’Université (administrative et

financière) 3. Elaboration de textes réglementaires, de fiches de

postes et de procédures de travail 4. Démocratisation de l’université (certains postes

sont électifs), représentation d’enseignants et d’étudiants

5. Espaces et infrastructures suffisants pour organiser l’enseignement et la recherche

6. Principe de transparence dans les opérations de recrutement d’enseignants

Formation : 7. Développement de formations attractives (y

compris masters internationaux) 8. Recrutement de profils d’enseignants appropriés 9. Bon ratio d’encadrement pédagogique (1

enseignant permanent pour 24 étudiants) 10. Nombre réduit d’étudiants en cours magistral,

TD et TP, dans les formations professionnelles

Recherche : 11. Recherche structurée 12. Ecole doctorale-Cotutelle de thèse 13. Productions scientifiques 14. Organisation de rencontres scientifiques de

niveau internationale 15. Mobilité des enseignants-chercheurs

Gouvernance : 1. Insuffisances au niveau du suivi des missions et activités du

personnel 2. Conditions et compétences du personnel administratif et

technique, peu satisfaisantes 3. Absence de certaines qualifications au niveau du personnel

technique-maintenance insuffisante 4. Procédures écrites et fiches de poste non encore

opérationnelles 5. Communication insuffisante (interne et externe) 6. Absence de système d’information 7. Pas d’activités génératrices de revenus 8. Non application des mesures en matière de motivation et

de sanctions 9. Insuffisance des outils et de l’organisation en matière de

gestion pédagogique, administrative et financière 10. Absence de culture de l’innovation 11. Absence de stratégie en matière des TICE

Formation : 12. Implication des milieux professionnels à renforcer 13. Nécessité de développer plus de passerelles 14. Manque d’informations statistiques sur l’insertion 15. Innovation pédagogique à renforcer

16. Formation continue à renforcer 17. Faible maitrise des langues (arabe, français, anglais) Recherche : 18. Motivation des chercheurs à renforcer 19. Contrats de recherche à renforcer 20. Autonomie des UR à renforcer, y compris dans la rédaction

de projets et la participation aux appels d’offres internationaux

21. Budget de recherche à augmenter (moyens humains et matériels)

22. Nécessité d’optimiser le nombre d’UR (multidisciplinarité)

FORCES FAIBLESSES

Gouvernance : 1. Sensibilité de l’espace universitaire l’influence politique 2. Insuffisance des ressources financières 3. Problématique de l’éloignement 4. Certains problèmes sociaux des étudiants

Formation : 5. Manque d’incitations en direction des entreprises 6. Absence d’un Centre Hospitalo-universitaire 7. Problèmes d’insertion professionnelle (saturation du marché

de l’emploi dans certains secteurs)

Recherche : 8. Faible valorisation des résultats de la recherche 9. Faible mobilisation des moyens étatiques alloués à l’UNA

(moins de 0.5% du PIB, pour l’ensemble des institutions de recherche)

10. Risques de pertes de compétences

MENACES

Gouvernance : 1. Une Volonté de l’Etat pour la démocratisation de

l’enseignement Supérieur 2. Un nombre assez important de partenariats

potentiels

3. Une position géostratégique du pays favorable à la valorisation de l’UNA

Formation : 4. Un grand intérêt des pouvoirs publics vis-à-vis

des sciences et des technologies 5. Des infrastructures pour la documentation (BUC)

et l’enseignement à distance (CED)

Recherche : 6. Une Volonté des pouvoirs publics de promouvoir

et de renforcer la recherche 7. La mise en place d’un cadre légal et

réglementaire 8. La création d’un Haut Conseil de la recherche et

de l’innovation

OPPORTUNITÉS


VI – AXES STRATEGIQUES ET OBJECTIFS

Le recours à l’analyse SWOT a permis de dégager sept axes d’orientation

stratégique :

La Gouvernance,

Le Numérique, La Qualité des formations et des enseignements,

La Recherche scientifique et l’Innovation,

Le Patrimoine, La Vie étudiante,

La Professionnalisation et les liens Université - Entreprises.

VI.1 - Axe 1 : Amélioration et renforcement de la gouvernance

VI.1.1 - Objectif 1 : Moderniser l’administration

1. Réalisations actuelles :

En attendant la mise en place d’un système d’information, les

dispositions institutionnelles et les activités suivantes ont été

engagées : i/- mise en place d’une Direction de l’Informatique et des

Systèmes de l’Information (DISI), ii/- élaboration et début

d’exécution d’un plan d’action pour la promotion et l’usage du

numérique, iii/- formation d’une partie du personnel d’encadrement

pédagogique et académique à l’assurance qualité et l’audit des

formations, iv/- rédaction des fiches de postes et des procédures,

pour un suivi des activités du personnel.

2. Actions sélectionnées et indicateurs de suivi

Actions/activités sélectionnées

Indicateurs de résultat

Recrutement et affectation du personnel

Identifier les besoins Organigramme pourvu : Taux de pourvoi de

l’organigramme

Amélioration du mode de fonctionnement administratif des instances de

l’Université

Mettre en œuvre les

fiches de poste et les procédures de travail

Système de suivi des activités du personnel est établi :

Taux de satisfaction des acteurs concernés et des utilisateurs

Organiser le service de communication

Site Web et intranet fonctionnels : Evolution du nombre d’utilisateurs

Publication de brochures : Nombre de documents

Mettre en place un

système d’information

Gestion de la scolarité : Taux de satisfaction des étudiants

Gestion financière : Nombre de tableaux de bords

opérationnels

Gestion du courrier : Fluidité de l’information

Résultat : Une administration modernisée


VI.1.2 - Objectif 2 : Améliorer les performances de l’Université


La démarche qualité, adoptée volontairement par l’UNA, est en

cours de mise en œuvre à travers la Cellule Qualité (CellAQ). Cette

démarche a connu son début d’exécution avec la formation d’une

partie du personnel à l’Assurance Qualité et à l’Audit des formations.

Elle s’est poursuivie par l’autoévaluation de l’Université, conduite par

un comité interne de pilotage.

L’amélioration des performances se basera nécessairement sur

l’organisation et la tenue régulière des revues de direction, celles-ci

devant déboucher sur des prises de décision factuelles.

2. Actions sélectionnées et indicateurs de suivi

Pour achever la mise en place du SMQ basée sur l’ISO 9001:2015,

nous lancerons les actions suivantes :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Mettre à profit les recommandations du rapport de l’autoévaluation de mai 2016

SMQ établi :

Nombre de processus

opérationnels, Périodicité des revues.

Suivre les processus (pilotage, métiers et supports)

Organiser et tenir les revues de processus

Organiser et tenir les revues de direction

Résultat : Les performances de l’Université sont améliorées

VI.1.3 - Objectif 3 : Optimiser la gestion financière :


L’UNA d’une part, et chacune de ses composantes d’autre part,

disposent d’un service financier et comptable, avec des normes et

des procédures financières. Chacune de ces entités a mis en place

des dispositifs de contrôle budgétaire et de contrôle de gestion.

Le mécanisme de financement de l’UNA est entièrement dépendant

de l’Etat. L’institution est gérée suivant les procédures du plan

comptable national, dont les comptes sont certifiés annuellement

par un commissaire aux comptes relevant du Ministère chargé des

finances.

En l’absence d’un dispositif de contrôle budgétaire interne, les

instances étatiques de contrôle sont l’Inspection Générale d’Etat


(IGE), la Cour des Comptes, et l’Inspection Générale Interne (IGI)

du MESRS.

Quelques faiblesses méritent d’être relevées : l’absence de stratégie

de financement et de politique d’amortissement et le manque de

précision dans l’expression des besoins pour éclairer la répartition

des ressources disponibles.

2. Actions sélectionnées et indicateurs de suivi :

Le système de gestion financière étant déjà mis en place, il s’agit de

l’enrichir par de nouvelles actions :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Inclure la fonction de service dans le système comptable

Sources de financement diversifiées :

Taux d’évolution du budget,

Part d’autofinancement.

Aider à la recherche des pistes de financements

Aider à l’élaboration des requêtes de financements

Faire l’expression des besoins Moyens financiers bien répartis en interne : Taux de satisfaction des

besoins. Définir les critères de répartition

Faire les états financiers Contrôle interne en matière de

finances, amélioré : Nombre de contrôles effectués.

Réaliser le contrôle financier

Résultat : La gestion financière de l’Université est optimisée

VI.2 - Axe 2 : Numérique

VI.2.1 - Objectif 1 : Renforcer la connectivité Internet :


Le souci de promouvoir et de développer l’usage du numérique a

conduit à mettre en place un minimum d’infrastructures,

d’équipements, et de matériel pour assurer aux étudiants et au

personnel un Internet haut débit (34 Mbits), par la connexion filaire

et sans fil, sur le campus universitaire. Malgré ces dispositions, la

connectivité demande à être améliorée.


Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Organiser l’accès à l’internet Accès à l’internet amélioré :

Bande passante,

Taux de satisfaction, Nombre d’attaques.

Sécuriser les données

Résultat : La connectivité est renforcée et améliorée


VI.2.2 - Objectif 2 : Améliorer la pédagogie universitaire :


Un défi majeur : l’amélioration de la qualité de nos enseignements

et de nos formations, par la promotion, l’usage et le développement

des Technologies de l’Information et de la Communication pour

l’Enseignement (TICE).

Notre Université dispose déjà d’un Centre de Formation Ouverte, A

Distance et de E-Learning (FOADeL) dit Centre de Formation A

Distance (CFD), de l’Université Virtuelle Africaine, récemment équipé

et mis à niveau. Elle a élaboré un plan d’action pour le numérique

qui comporte de nombreuses activités allant de la mise en place

d’un dispositif dédié à l’enseignement à distance et le e-learning, à

la mise en ligne de contenus de cours interactifs, en passant par la

formation des enseignants et des étudiants.

A ce jour, nous avons déjà entamé la mise en place progressive du

dispositif pour l’usage du numérique au service de la pédagogie

universitaire : installation de serveurs, aménagement de 2 salles de

visioconférence, mise en place d’une plateforme Moodle, formation

des enseignants.

La mise en œuvre complète de ce plan d’action est un challenge que

nous comptons bien réussir avec l’aide de nos partenaires (l’AUF,

l’IFGU, la Coopération Française, l’UVT, le «E-Learning Center» de

l’Université Mohammed V), qui nous ont soutenu lors des journées

internationales sur le numérique que nous avons organisé à

Nouakchott, les 16 et 17 novembre 2015, pour partager les

expériences universitaires, en la matière.

Suite à ce partage d’expériences, particulièrement avec l’UVT, il

nous a semblé important de revoir et de renforcer notre dispositif

pour l’usage du Numérique. L’articulation de ce dispositif se fera

autour de quatre volets d’activités :

Un pôle portant sur les infrastructures, les aspects techniques et

technologiques : aménagements de locaux (salles équipées

d’ordinateurs et connectées à l’internet), installation de

plateforme (plateforme Moodle, plateforme de positionnement et

plateforme de certification) sur des serveurs locaux ;

Un pôle sur les formations : « formation et certification au C2i »

des formateurs et des étudiants et formation des enseignants sur

« Comment enseigner le C2i ») ;


Un pôle organisationnel, riche d’activités : publication de textes

officiels (arrêté, charte, etc.), sensibilisation, organisation

nationale, mise en place d’un système d’information pour la

certification, et généralisation de l’enseignement du C2i dans

toutes les institutions,

Un pôle sur les « Ressources pédagogiques » : mise en place

d’un centre de certification et la formation de ressources

humaines.

L’ensemble de ces quatre volets d’activités couvrent la période

programmée pour le POS de l’UNA, tout au plus jusqu’en 2019.


Actions de promotion et renforcement de l’usage du numérique par

les enseignants et les étudiants en vue d’améliorer la pédagogie et

la qualité des formations :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Volet 1 : Renforcement du dispositif technologique du CFD

Renforcer l’infrastructure (locaux) 2 salles par composante de l’UNA, équipées d’ordinateurs et connectées à l’internet

Renforcer le dispositif technologique pour l’usage des TICE

2 serveurs locaux

Plateforme Moodle installée sur 1 serveur local

Plateforme de positionnement et de certification installée sur 1 serveur local

Résultat : Le dispositif technologique pour l’Usage des TICE est renforcé

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Volet 2 : Formation C2i et certification

Former les enseignants à la pédagogie universitaire

Dispositif de formation à distance et de e-learning opérationnel :

Nombre d’enseignants formés, Nombre de tuteurs certifiés,

Nombre de titulaires du C2i, Nombre de contenus développés et mis

en ligne, Taux d’utilisation,

Taux de satisfaction

Former les enseignants à l’Usage du numérique (informatique, internet,

plateforme Moodle)

Former les étudiants à l’Usage du

numérique (informatique, internet, plateforme Moodle)

Inscrire les enseignants et les étudiants formés à la certification C2i

Résultat : La pédagogie universitaire est améliorée


Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Volet 3 : Organisation de l’usage des TICE (C2i)

Identifier et former les acteurs 7 acteurs identifiés :

1 Coordinateur national, 6 experts de contenus

Certifiés C2i, experts en IP

Jury C2i constitué

Sensibiliser la communauté universitaire

(enseignants, étudiants) sur l’usage des TICE (C2i)

Nombre de rencontres (séminaires,

ateliers, etc.) organisées

Coordinateurs nationaux et étrangers

(tunisiens, français) impliqués dans l’animation des rencontres

Rédiger les textes officiels utiles Nombre et nature des textes promulgués et publiés (décret et/ou arrêtés)

Charte qualité sur le C2i

Mettre en place un dispositif d’information,

de communication et de gestion du C2i

Site Web fonctionnel pour le C2i

Système d’information fonctionnel pour la

gestion et la planification

Nombre de sessions organisées / an

Nombre de certificat octroyés

Rapport(s) / bilans de compétences

Résultat : L’enseignement du C2i est bien organisé et bien géré

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Volet 4 : Ressources pédagogiques du C2i

Développer des ressources pertinentes (d’apprentissage et d’évaluation), adaptées pour la Certification C2i

Epreuves de certification (QCM et activités d’évaluation), conçues, produites et validées Equipe pédagogique constituée,

Améliorer en permanence les ressources pour l’enseignement et la formation au C2i

Espaces de contenus de cours modèles, hébergés sur les plateformes de l’Université et accessibles en ligne

Développer une version arabe du C2i, par traduction des contenus disponibles

Référentiel, ressources et documents d’accompagnement, Cinq équipes de trois enseignants chargées d’élaborer les espaces de cours C2i en langue arabe, Plateformes de positionnement et de certification, Base actuelle de QCM (composée de 800 QCM), traduite

Mettre en place un centre de certification C2i Centres de certification (équipé de 20 postes connectés à Internet pour la certification massive des étudiants et des enseignants d’une manière massive (estimation : 3000).

Former les ressources humaines pour le C2i Equipes techniques et administratives et responsables du centre de certification formés

Résultat : Les ressources (pédagogiques et humaines) sont disponibles


VI.3 - Axe 3 : Formation

VI.3.1 - Objectif 1 : Evaluer les programmes de formation et les

enseignements :


En attendant que le service Qualité et Pertinence soit pourvu d’un

responsable et doté de moyens, la Cellule Qualité de l’UNA a engagé

une démarche basée sur l’autoévaluation. Ainsi, des audits internes

des formations professionnelles ont été conduits par un Comité de

Pilotage. Plusieurs filières ont été auditées et ont concerné, entre

autres, l’institutionnel et les offres de formation. Par la suite, des

évaluations externes ont été programmées et réalisées par des

experts, spécialistes des formations auditées.

Des restitutions partielles ont été organisées et d’autres restitutions

interpellant le maximum d’acteurs concernés seront organisées pour

mieux communiquer et impliquer les personnels et les étudiants.

En retour, les responsables des filières de formation

professionnalisée concernées ont effectué des missions de

benchmarking.

L’évaluation des enseignements, une de nos préoccupations

majeures, est envisagée.


Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Partager les normes pédagogiques

avec les acteurs

Système d’évaluation pédagogique établi :

Taux de satisfaction des enseignants, Taux de satisfaction des étudiants,

Nombre de filières évaluées, Nombre de nouvelles filières mises en

place, Nombre de nouvelles filières accréditées.

Partager les résultats des auto-

évaluations et des audits externes

Réviser les programmes, sur la base

des données des audits, des enquêtes et des besoins du marché de l’emploi

Proposer des offres de formation suffisamment attractives et lisibles

Suivre la mise en œuvre effective des programmes proposés

Evaluer les enseignements par les étudiants

Résultat : Les programmes de formation et les enseignements sont évalués


VI.3.2 - Objectif 2 : Renforcer l’enseignement des langues :


L’importance du volet relatif à l’enseignement du français à

l’Université a conduit à lui accorder l’intérêt qu’il mérite, à travers

quelques actions engagées dans le cadre du projet français RGFP :

i/- Integration d'un module de renforcement de la langue française

dans les filières professionnelles, et ii/- actions de tutorat pour les

mémoires et les thèses, avec une attention particulière pour les

thèses de médecine.

La démarche suivie a d’abord été d’évaluer le niveau en langues des

étudiants puis, dans un deuxième temps, d’assurer la formation en

langues des groupes cibles, selon le niveau linguistique.

Compte tenu du caractère sensible de ce volet, il est prévu

d’apporter plus de moyens : mise en place de laboratoires de

langues suffisamment équipés, élaboration d’outils didactiques et

augmentation des crédits alloués aux langues. Naturellement, un

dispositif d’évaluation et d’amélioration des performances devra être

pensé et mis en place.


Actions de renforcement des moyens pour l’enseignement du

français.

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Mettre en place des outils didactiques performants (logiciels, laboratoires,

plateformes)

Enseignement du français, amélioré :

Evolution du niveau des étudiants,

Nombre d’étudiants admis au DELF,

Nombre d’outils didactiques mis en place,

Nombre de doctorants tuteurés

Améliorer le tutorat pour les mémoires et les

thèses

Mettre en place un dispositif d’évaluation et

d’amélioration des performances de l’enseignement des langues

Résultat : L’enseignement des langues est renforcé


VI.4 - Axe 4 : Recherche scientifique et innovation

VI.4.1 - Objectif 1 : Améliorer l’organisation et la gestion de la

recherche :


La recherche à l’Université est suffisamment structurée et organisée

pour donner des résultats satisfaisants : un Conseil Scientifique et Pédagogique et un comité d’éthique de la recherche, au niveau

central ; un Conseil Pédagogique, Scientifique et de Recherche par composante ; 3 écoles doctorales, 9 formations doctorales ; 4

laboratoires de recherche et 31 unités de recherche. Les Conseils aident au pilotage et à la mise en œuvre de la recherche.


Organisation de la recherche et de l’innovation :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Elaborer une stratégie de la recherche

scientifique (règles de fonctionnement, axes prioritaires, optimisation des structures, accréditation)

Recherche structurée :

Nombre de RI validés, Nombre d’axes prioritaires,

Nombre de structures mutualisées, Nombre de structures accréditées

Résultat : La recherche est mieux organisée et mieux gérée

VI.4.2 - Objectif 2 : Accompagner les structures de Recherche

dans la recherche des moyens :


L’UNA dispose, en matière de recherche scientifique, d’un fort

potentiel d’enseignants chercheurs suffisamment motivés et

d’institutions partenaires (au niveau national, régional et

international).

Les productions scientifiques sont estimées à près de 400

publications, entre 2010 et 2015. Ces productions, figurent toutes

dans des revues internationales, à comité de lecture.



Plan d’action pour allouer des moyens adéquats aux UR :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat

Mettre en place un dispositif de veille pour la recherche

de pistes de financements : appuis de l’Etat (BCI, PIP, MAED, etc.), organismes internationaux, Coopérations

bilatérales

Système de recherche amélioré :

Nombre de projets financés,

Nombre d’espaces aménagés, Nombre de partenariats

opérationnels, Nombre de mobilités

effectuées, Nombre d’abonnements aux

revues, Nombre de structures évaluées,

Nombre de chercheurs primés.

Aménager des espaces d’expérimentation : jardin, ferme, plateaux techniques communs et laboratoires de recherche

Activer des partenariats nationaux et internationaux et

renforcer la mobilité

Abonner les UR aux revues numériques

Instaurer des normes d’évaluation et de valorisation

des UR

Renforcer la maitrise de l’anglais

Résultat : Les moyens alloués aux structures de recherche sont augmentés

VI.4.3 - Objectif 3 : Valoriser les résultats de la recherche :


Les secteurs économiques du pays, particulièrement le secteur

primaire (agriculture, élevage et pêche) et secondaire (industries

extractives) ont un réel besoin de valorisation.

Les productions scientifiques des unités de recherche ne sont pas

valorisées. L’UNA affiche un désir fort de partage des résultats en

favorisant les échanges entre les chercheurs (rencontres nationales

et internationales), pour mieux faire connaitre les travaux et les

juger à leur juste valeur. Elle a mis en place un cadre de

collaboration avec certains opérateurs économiques, industriels et

sociaux (SNIM, SOMELEC, etc.) dans le but d’explorer les possibilités

de collaboration, en matière de recherche-développement et

d’innovation.

A cet effet, l’UNA ambitionne de mettre en place, en lien étroit avec

ses partenaires socioéconomiques, un centre en innovation,

valorisation et transfert. Ce centre aura pour mission d’accompagner

les chercheurs dans leur démarche de protection des brevets

déposés (propriété intellectuelle) et les assister aux niveaux

juridique et financier pour le montage de leur première entreprise


(Startup). Il diffusera auprès des entreprises les résultats de

recherche valorisables en vue de leur transfert technologique.

Le centre organisera des formations au sein de l’Ecole Doctorale et

animera des concours auprès des jeunes inventeurs afin de

promouvoir l’esprit d’entreprenariat et d’innovation.

Enfin, le centre gèrera les contrats avec les bailleurs de fonds et

constituera une source d’autofinancement.


Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Organiser des formations en innovation et valorisation

Nombre de manifestations organisées ; Nombre de modules de formation

opérationnels ; Nombre de chercheurs formés ; Nombre de projets incubés ;

Nombre de Start up créées ; Nombre de brevets déposés ; Nombre d’entreprises

partenaires intéressées ; Nombre de contrats gérés ; Taux de financement ; Taux de

satisfaction.

Organiser des concours d’innovations

Accompagner des projets incubés

Résultat : Le centre d’innovation, valorisation et transfert est mis en place

VI.5 - Axe 5 : Patrimoine

VI.5.1 - Objectif 1 : Assurer la préservation et la maintenance des

infrastructures et des équipements


L’UNA a la volonté de gérer efficacement son patrimoine mobilier et

immobilier, comme le montre le rapport du commissaire au compte

et certaines dispositions et activités réalisées : services dédiés au

matériel et à la maintenance ; inventaire de la Présidence ;

signature de quelques contrats de prestations, à titre individuel,

pour assurer le nettoyage et la maintenance ; aménagement des

bâtiments et des laboratoires, réalisés pour le compte de l’Institut

Universitaire Professionnel.

Ce programme prendra en compte le renforcement de la

bibliothèque par des locaux, des ouvrages et des moyens

informatiques de gestion.



Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Elaborer des procédures de gestion et

de maintenance du matériel et des équipements

Système de gestion du patrimoine

opérationnel : Nombre de procédures de gestion

élaborées, Nombre de procédures

informatisées, Taux de satisfaction des utilisateurs,

Tableaux de bord.

Mettre en place un système informatisé de gestion du patrimoine

(mobilier, immobilier et bibliothèque)

Résultat : Le patrimoine est préservé

VI.6 - Axe 6 : Vie étudiante


La présidence de l’UNA accorde une importance primordiale à la vie

étudiante et mettra en place, via les établissements, des actions

d’épanouissement, dans un cadre de vie agréable : bureaux d’accueil et

d’orientation, création de groupes de parrainage, assistance au travail et à

la réussite (tutorats).


Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Le cadre de vie des étudiants dans les établissements est plus agréable

Aménagement d’espaces de travail et de repos dédiés aux étudiants : salles de libre-service (informatique,

internet, multimédia, lecture), cafétéria, etc.

Appui à la création de groupes de parrainage, d’assistance au travail et à

la réussite (tutorats) : groupes créés de parrainage et

d’accompagnements (tutorats)

Encouragement et accompagnement

des activités scientifiques, culturelles, sportives, civiques et de loisirs : activités organisées

Résultat : Le cadre de vie des étudiants amélioré


VI.7 - Axe 7 : Professionnalisation et liens Université-Entreprises

VI.7.1 - Objectif 1 : Echanger avec les milieux professionnels,

universitaires :


Un dispositif pour développer les liens Universités-Entreprises

existe : Noyaux Pédagogiques des filières d’enseignement

professionnalisé, Service de Partenariat et d’insertion

professionnelle, Comité de Parrainage. Cependant, ce dispositif n’est

pas souvent fonctionnel.

Seules des rencontres Universités-Entreprises et des journées portes

ouvertes ont été organisées par l’Université, la FST et l’IUP.


Créer un cadre fonctionnel d’échanges et de partenariats avec les

milieux professionnels (structures, fonctionnement) :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Elaborer des partenariats efficaces (visites,

stages, projets de fin d’études, contrats, expertises, formation continue)

Cadre de partenariat établi :

Nombre de stages validés, Nombre de contrats signés,

Nombre de recrutements, Nombre d’expertises,

Nombre de sessions de formation continue,

Nombre de professionnels impliqués, Nombre d’incubateurs montés,

Taux de satisfaction des professionnels.

Résultat : Les échanges avec les milieux universitaires sont formalisés

VI.7.2 - Objectif 2 : Assurer le suivi de l’insertion des diplômés :


L’UNA a un réel besoin de conduire des enquêtes pour évaluer le

niveau d’insertion professionnel de ses diplômés sortants et de

s’enquérir, par ailleurs, des besoins des entreprises, en matière de

compétences pour l’emploi et de prestations de services.


Par ailleurs, il n’existe aucun lien formalisé entre les composantes de

l’UNA, les étudiants en formation et les alumni.


L’UNA a mis en place un système de suivi de l’insertion

professionnelle devant disposer d’une base de données et d’un

logiciel de gestion.

Elle accompagnera ses composantes pour organiser les activités

sélectionnées suivantes :

Actions/activités sélectionnées Indicateurs de résultat Réaliser des enquêtes pour évaluer le

niveau d’insertion professionnelle des diplômés sortants

Système de suivi de l’insertion

professionnelle : Taux d’insertion professionnelle des

diplômés par promotion, Nombre de participants aux forums,

Suivi des recommandations du forum (nombre de recommandations

réalisées).

Créer un forum d’échanges entre les étudiants, nouveaux et anciens

Résultat : L’insertion des diplômés est mieux suivie et assurée


VII – CONCLUSION

Si l’enseignement supérieur mauritanien a joué un rôle essentiel

d’ascenseur social et contribué à l’émergence, dans un contexte

économique difficile, de cadres de haut niveau (dont certains se sont

expatriés), il reste bien des défis à relever dans le contexte nouveau des

technologies émergentes. L’UNA l’a bien compris, pour avoir mis l’accent

sur l’employabilité de ses diplômés. L’étudiant, son savoir faire, son savoir

être et savoir devenir sont désormais au cœur de ses préoccupations.

Il est heureux de noter que la démarche volontariste, qui a été résolument

engagée, débouche sur ce plan d’orientation stratégique dont

l’opérationnalisation devra aboutir à la réalisation de nos objectifs.

La forte implication, l’esprit d’appartenance à la même communauté de

destin et la conjugaison des efforts, feront promouvoir et renforcer la

recherche développement à l’UNA.

En effet, l’innovation, que ce soit en recherche développement ou en

création d’emplois, participe bien souvent au développement d’activités

nouvelles susceptibles de générer des valeurs ajoutées en terme

économique et/ou social. Le développement des métiers porteurs passe

également par la promotion de l’entrepreneuriat au sens large : esprit

d’entreprendre, capacité d’entreprendre, création et développement de

l’entreprise. L’appui à la création et au développement de l’entreprise

reste un élément essentiel au déploiement des métiers porteurs. Des

politiques publiques en matière de formation professionnelle existent mais

l’impact de ces politiques sur le terrain reste faible en l’absence d’une

stratégie de renforcement des capacités des institutions de formations

professionnelles des jeunes et l’implication des entreprises dans la mise

en œuvre de référentiels métiers en adéquation avec les besoins du

marché.

Ce POS de l’UNA sera soumis aux instances universitaires compétentes,

notamment le CA, avant d’être définitivement formalisé puis soumis à

l’Etat et aux partenaires financiers.

Ce processus suppose l’examen de la matrice de cadre logique, la

planification annuelle, l’évaluation financière et les modalités de

réalisation, du pilotage et du suivi - évaluation.


Ce POS sera réalisé sur 4 ans (2017-2020). L’année 2017 a vu le

démarrage et la mise en œuvre de certaines activités, financées par le

projet RGFP ou sur fonds propre.

Une bonne partie du chemin vers la pertinence, a été parcourue par les

acteurs de l’UNA, unis dans une communauté de destin et forts de leur

sentiment d’appartenance à leur institution. L’autre partie du chemin reste

à faire : celle de la qualité et l’excellence pour ancrer définitivement l’UNA

dans la société et son développement.


BIBLIOGRAPHIE

1. ABDALLAHI – KHODJA, K., SADEGH, I., KEBAD, I. (Juin, 2003).

Eléments d’une stratégie d’action pour la relance de

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2. BENNOUNA M. (Juillet 2015 à Juillet 2017). Séminaires « Rédaction

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Secteur Educatif 2011-2020 (PNDSE II), Plan d’action triennal

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4. INSA EURO-MEDITERRANEE (2014). Plan stratégique 2014 – 2025.

Volet 1 : étude de faisabilité.

5. MANSOURI, I. Projet de développement 2015-2018. Université

HASSAN II de Casablanca.

6. UCAD (2011). Plan stratégique 2011 – 2016.

7. UNA et USTM - Comité de Pilotage. (août, 2016). Rapports

d’autoévaluation.

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