PLAN QUINQUENNAL

2012-2013

PLAN QUINQUENNAL2012-2017

Illustrations couvertures :

Aréna Pierre Lavoie, KalzipBixi, DevinciCapacity, AlutrecAnatergoarm TMA-500, Robotics DesignSora, Lito Green Motion

Train du Zoo de St-Félicien, FéricarDétritube, Véhicules InpakPasserelle Make-A-Bridge, MAADI GroupConteneur, Norcan aluminiumKargo Light, Precicad

Rédaction

Mireille ClusiauIsabel Auclair

Révision linguistique

Chantale Boulanger

Conception du couvert et infographie

Marianne Parent

Impression

ICLT


3

table des matières

Lettre du directeur général

Introduction

Partie 1 : Les assises du plan quinquennal• Le profil du CQRDA• L’originalité du modèle d’affaires en regard de l’autofinancement• Le sommaire des réalisations 2007-2012• Des projets structurants• Les enjeux et défis

Partie 2 : Les prospectives 2012-2017• Les objectifs et stratégies - Volet transfert

- Volet liaison- Volet administration

Partie 3 : Les perspectives financières 2012-2017

Conclusion

Annexe A - Le bilan détaillé des réalisations 2007-2012Annexe B - Les membres du conseil d’administrationAnnexe C - Les membres du comité scientifiqueAnnexe D - L’équipe du CQRDAAnnexe E - La galerie photos

Liste des tableaux

Tableau 1 : Contribution en biens et services des différents partenairesTableau 2 : Calcul du taux d’autofinancement 2010-2011Tableau 3 : Calcul de l’autofinancement des projets de RD en 2010-2011Tableau 4 : Projets déposés vs appuyés 2006-2012Tableau 5 : Ventilation des projets de RD par type de promoteursTableau 6 : Ventilation des projets de RD par axe de rechercheTableau 7 : Perspectives financières 2012-2017Tableau 8 : Perspectives financières 2012-2017

Liste des graphiques

Graphique 1 : Répartition des contributions par provenanceGraphique 2 : Répartition des investissements en RD par provenanceGraphique 3 : Processus de redevances au 30 avril 2012

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11192224

29293235

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39

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4

Lettre du directeur général

À l’aube de sa vingtième année d’existence, la planification de l’avenir d’un Centre de liaison et de transfert (CLT),

comme le Centre québécois de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA), est inéluctablement

liée à ses réalisations passées. Si l’on se fie à l’ensemble des bilans périodiques effectués par le ministère du

Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) depuis la mise sur pied du Centre

et, plus précisément, aux excellents résultats de la dernière évaluation, il est permis de croire que les actions

qu’il a entreprises se sont avérées parmi les éléments cruciaux ayant favorisé la projection de l’industrie des

équipementiers et celle de la transformation de l’aluminium du Québec, au diapason des marchés mondiaux.

Toutefois, l’ampleur de ces avancées impose des ajustements de plusieurs natures afin que l’élan qu’elles ont

suscité et dont l’industrie bénéficie ne soit pas ralenti. Malgré cette mouvance, la mise à profit de l’expertise que

le CQRDA a acquise au cours des années en matière de RD et le maintien des activités de liaison demeurent

des atouts indispensables à la poursuite de cette progression, mais laissent présager quelques défis de taille.

Parmi ceux anticipés au cours des cinq prochaines années, mentionnons, en premier lieu, la restructuration des

éléments de gouvernance du milieu de l’aluminium qui a cours en ce moment. En effet, les grands décideurs sont

à mettre sur pied une grappe industrielle qui devrait être effective prochainement. Nous suivrons donc étroitement

l’évolution de ce dossier et, par le biais de nos plans d’action annuels, nous adapterons au besoin nos stratégies

en fonction de cette nouvelle réalité. De par sa mission et selon les principes fondamentaux qu’il a toujours

appliqués, le Centre demeure ouvert à tout partenariat qui peut s’avérer profitable pour l’industrie de l’aluminium.

Un des exemples qui illustrent bien cet aspect est l’appui technique et financier du CQRDA, depuis 1993, à 128

projets liés à des collaborations avec les grandes alumineries, tant dans les projets des équipementiers, aux

partenariats universités-grandes entreprises qu’aux initiatives de soutien aux PME transformatrices, totalisant

une valeur de 26 294 913 $ et dans lesquels le Centre a investi 3 427 542 $.

Un autre défi d’importance est celui du financement des projets de RD. En 2011, nous avons rédigé un mémoire

où sont clairement établis les arguments justifiant une augmentation substantielle de l’enveloppe budgétaire

y étant consacrée. Essentiellement, nous faisons la démonstration suivante : Parmi les quelque 689 projets

soutenus par le Centre depuis sa fondation en 1993, certains se sont particulièrement distingués et ont permis

à leurs promoteurs et leur entreprise d’amorcer une progression technologique significative, leur donnant accès

aux marchés internationaux. Ce phénomène s’est accentué au cours de ce dernier mandat quinquennal,

occasionnant une croissance fulgurante de l’envergure des projets soumis et, conséquemment, une carence

sur le plan de l’aide financière disponible pour appuyer leur réalisation. Cette problématique remet sérieusement

en cause notre efficacité à prêter adéquatement main-forte aux promoteurs de l’industrie québécoise de la

transformation de l’aluminium et des équipementiers. Dans une période où notre contribution dans l’ascension

de cette industrie vers les hautes sphères des marchés internationaux est de plus en plus essentielle, ne serait-

ce qu’en termes de RD, principale raison d’être du CQRDA, la disponibilité de fonds y étant dédiés devient un

élément crucial.


5

Afin d’appuyer nos propos précédents, nous vous invitons à consulter l’annexe E du présent document. Elle

consiste en une galerie photos de plusieurs projets d’envergure appuyés techniquement et financièrement par le

Centre. Cet exercice devrait vous convaincre de l’à-propos de notre requête.

La relève constitue aussi une préoccupation. En effet, un changement de garde s’amorce à la direction du

CQRDA. Ce mouvement incite les actuels membres de la direction à faire usage de leurs connaissances et

expertises au profit de leurs successeurs en mettant la table pour que des orientations générales leur soient

suggérées et les moyens pour les mettre en œuvre accessibles. Il est indéniable que la manifestation d’un appui

concret de la part du MDEIE devant les défis qui s’annoncent rendrait possible pour les prochains dirigeants

l’atteinte des objectifs globaux de ce plan quinquennal tout en préservant la pérennité de l’organisme.

C’est donc sur les assises d’un bilan des cinq dernières années fort positif, exposé dans les pages qui suivent,

d’un mémoire relatant les faits saillants de ses réalisations depuis sa mise sur pied et des nouveaux défis

anticipés, que nous proposons au MDEIE les prospectives établissant les paramètres de la réalisation de notre

mission pour 2012-2017. Elles se basent également sur l’éventualité de l’attribution par le Ministère d’une

enveloppe budgétaire permettant leur pleine réalisation.

Souhaitons donc que les actions prévues dans ce plan permettent au CQRDA d’appuyer adéquatement l’industrie

de la transformation de l’aluminium et des équipementiers afin qu’elle poursuive sa progression. Espérons aussi

que notre intervention contribue à ouvrir les portes des grands chantiers qui s’annoncent aux remarquables

qualités structurales du métal gris et au savoir-faire des PME de notre industrie et que celles-ci aient encore les

moyens de se distinguer, de prendre leur place sur les marchés mondiaux et de créer des milliers d’emplois à la

grandeur du Québec.

Lucien Gendron

Directeur général

6

introduction

Depuis maintenant près de 20 ans, le CQRDA évolue en tant que seul centre de liaison et de transfert (CLT)

affecté au domaine de la transformation de l’aluminium au Québec. Ses réalisations ont indéniablement contribué

à l’avancement de cette industrie en offrant aux dirigeants de PME un appui technique et financier, en plus d’un

accès à une expertise scientifique de haut calibre. De par le contrat qui lie le CQRDA au MDEIE, son principal

bailleur de fonds, sa performance est périodiquement évaluée. C’est au terme de cette évaluation que le Ministère

saisit les principaux indicateurs qui ressortent du bilan pour énoncer les recommandations qui feront l’objet des

prospectives orientant les actions du Centre pour les 5 années à venir.

Entre les mois de juin et décembre 2011, le MDEIE a mandaté une tierce partie pour qu’elle procède à l’évaluation

qualitative et quantitative de la performance du Centre, en couvrant la période du 1er juin 2006 au 30 avril 2011.

Les conclusions de ce rapport dressent un portrait très positif quant à la qualité des opérations du Centre, tant

sur le plan de la RD, des activités de liaison ainsi que de l’administration des fonds que le Ministère lui alloue.

En décembre dernier, le Centre recevait la version finale du rapport d’évaluation dont voici quelques extraits

représentatifs de cette performance remarquable :

• Un taux de satisfaction de 91 % de sa clientèle par rapport aux produits et services reçus;

• Un effet levier moyen de 3,86 pour les cinq années évaluées;

• La présence de saines pratiques de gestion ainsi que des frais administratifs de 14,3 %, ce qui est inférieur

à d’autres organismes similaires;

• Dans l’ensemble, les résultats obtenus par le CQRDA indiquent une bonne performance : 7 des 8 critères

ont été atteints et un autre partiellement atteint, pour une note d’évaluation globale de 94 %.

Durant le dernier quinquennat, 281 projets ont été déposés par les promoteurs du Québec et analysés par le

comité scientifique du Centre. Celui-ci a retenu et appuyé 209 projets couvrant 5 axes de recherche. Le rapport

d’évaluation dénombre 17 brevets issus de la commercialisation de projets de recherche soutenus par le Centre.

Il mentionne également les 2 400 participants aux 18 activités de liaison initiées par le CQRDA ou organisées en

collaboration avec ses partenaires.

Plus particulièrement, au plan de la liaison, le Centre a investi beaucoup d’efforts dans l’organisation de grands

rassemblements nationaux et internationaux s’adressant aux acteurs des différents milieux qui se rapportent

à l’aluminium. Qu’on parle des représentants des grandes alumineries, des chercheurs, des universitaires,

des dirigeants de PME, des travailleurs, des partenaires nationaux et internationaux ou des éducateurs, ces

événements ont toujours suscité beaucoup d’intérêt et se sont avérés très pertinents. Ces dernières années,

plusieurs organismes ont emboîté le pas et créé des occasions de rencontre similaires aux réunions que le

CQRDA planifiait, ce qui a multiplié leur nombre et quelque peu dilué l’intérêt des participants. La direction du

CQRDA a donc opté pour une implication en partenariat dans la mise sur pied de ces congrès et colloques,

tout en se penchant sur des alternatives pour en arriver à un nouveau modèle d’activités de liaison innovateur et

mieux adapté aux besoins de sa clientèle.


7

Au chapitre de la RD, depuis sa fondation, le CQRDA a érigé une banque d’experts scientifiques à laquelle se sont

joints plusieurs nouveaux partenaires depuis les cinq dernières années. L’adhésion de certains d’entre eux est

le résultat d’une tournée des CCTT planifiée en vue d’élargir davantage ce réseau de ressources techniques et

scientifiques. Il s’agit d’une quête visant l’enrichissement du potentiel de l’aide disponible pour nos promoteurs,

ce qui demeure une préoccupation constante pour le Centre. Cette brochette de spécialistes qui offrent leur

expertise aux promoteurs a, de plus, la particularité de proposer à leurs utilisateurs les bénéfices fort appréciés

d’une interdisciplinarité de la recherche; c’est-à-dire d’une approche aux problèmes scientifiques et techniques

à partir des points de vue de spécialistes de disciplines différentes. Le Centre a su marier cette expertise à

l’ingéniosité et à la ténacité des promoteurs afin de maximiser les chances de réussite de leurs projets (voir en

annexe B, la galerie photos de projets d’envergure).

Voilà le contexte dans lequel s’inscrit le plan quinquennal 2012-2017. Vous trouverez dans les prochaines pages :

• Les assises de ce plan quinquennal;

• Les prospectives 2012-2017;

• Les perspectives financières;

• Un bilan détaillé des réalisations du Centre au cours du dernier quinquennat, en annexe A;

• Une vue d’ensemble du marché des produits de l’aluminium par le biais de photos des projets les plus

innovateurs mettant en valeur ses nombreuses qualités, en annexe E.

* Pour plus de précisions au sujet des accomplissements et réalisations du CQRDA depuis sa fondation ainsi que sur les objectifs qu’il

s’est fixés et qu’il compte mener à bien, un mémoire titré Le CQRDA : un acteur indispensable au développement de l’industrie

québécoise de la transformation de l’aluminium est disponible sur demande auprès du CQRDA.


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Partie 1 : les assisses du plan quinquennal / le profil du cqrda

LA MISSION

La mission du CQRDA est de contribuer à accroître les retombées économiques en soutenant activement le

maillage entre les établissements d’enseignement et les PME, de même qu’entre les entreprises reliées à la

production et à la transformation de l’aluminium par l’entremise de ses activités de liaison, de veille et de RD afin

de réaliser un transfert efficace des connaissances, des savoir-faire et des nouvelles technologies.

LES VALEURS

• Agir en intervenant proactif et reconnu en regard de son expertise dans le développement de l’industrie de

l’aluminium;

• Maintenir la confiance de la clientèle en assurant une gestion intègre des fonds publics;

• Assurer un traitement équitable des dossiers des promoteurs.

LES AXES DE RECHERCHE

Axe 1 Le développement de l’équipement et de la technologie relatif à l’aluminium et la mise en œuvre de la

nouvelle technologie au niveau des PME.

Axe 2 La formation et le perfectionnement des différentes catégories de personnel de l’industrie de l’aluminium.

Axe 3 La promotion de l’aluminium et le développement de nouvelles possibilités d’utilisation.

Axe 4 Les impacts de l’industrie de l’aluminium sur l’environnement des régions.

Axe 5 La productivité et l’ergonomie dans le secteur de l’aluminium.

LES OBJECTIFS GÉNÉRAUX

• Associer le potentiel des chercheurs des établissements et des centres de recherche au développement

industriel;

• Encourager la dynamique existante entre les producteurs et les transformateurs de l’aluminium;

• Favoriser la synergie entre les PME;

• Stimuler l’émergence de nouvelles utilisations de l’aluminium;

• Appuyer le développement du savoir-faire dans les domaines de l’équipement et des technologies;

• Soutenir la formation au sein de l’industrie de l’aluminium, notamment chez les PME.

LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Le CQRDA fonctionne avec une structure décentralisée. En effet, la direction générale est appuyée dans sa

gouvernance par le conseil d’administration composé de 17 membres (voir annexe B), provenant du milieu

universitaire, du collégial, de la grande entreprise, de la petite et moyenne entreprise et des associations. De

plus, un siège d’observateur est réservé pour le représentant du MDEIE. Par surcroît, un comité scientifique

rassemblant 22 spécialistes (voir annexe C), reconnus pour leur expertise et venant de partout au Québec,

s’assure de la rigueur scientifique, de l’exactitude des données techniques ainsi que de la faisabilité des projets

soumis par les promoteurs.

10

Le Centre assure également une présence continue sur le territoire québécois grâce à son réseau de 6 agents

de liaison. Le travail de ces derniers s’avère essentiel, puisque leurs réseaux de contacts respectifs et leur

expérience permettent aux promoteurs d’initier et de faire progresser les projets de recherche.

De plus, les activités de transfert que le Centre met de l’avant ont pour principal objectif l’amélioration de la

capacité des promoteurs à réaliser des projets innovateurs. Pour ce faire, il sollicite l’appui d’un large éventail

de partenaires et d’experts afin qu’ils partagent leurs ressources et leurs connaissances avec les initiateurs de

projets tout en demeurant au sein de leur organisation respective.

Il est important de mentionner que les résultats générés par l’ensemble des activités du Centre sont le fruit d’un

remarquable travail d’équipe effectué par le personnel du CQRDA (voir annexe D).

Cette structure décentralisée constitue un élément distinctif du CQRDA par rapport aux autres centres de liaison

et de transfert et est l’une de ses principales forces. C’est pourquoi la prochaine section présente de façon plus

spécifique ce mode de fonctionnement et son impact sur la façon d’appréhender la performance du Centre.


11

Le CQRDA est reconnu pour son modèle d’affaires singulier. Il repose sur un fonctionnement en réseau et un

partenariat exemplaire, et ce, tant au niveau de ses opérations courantes que de ses activités de RD.

Il peut compter sur l’apport en biens et services de différents collaborateurs et partenaires qui offrent au CQRDA

une aide d’une grande valeur qui n’occasionne aucune transaction financière, mais dont le concours est essentiel

à l’organisation des comités et des projets.

Au plan de la RD, l’approche du CQRDA est celle d’un centre de liaison et de transfert (CLT) qui ne prend

pas en charge les projets de RD pour les réaliser in vitro. Il incite plutôt les entreprises à se commettre et à

concrétiser leurs projets dans leurs installations, avec leur personnel et leurs ressources, en leur offrant, en plus

d’une aide financière, un soutien technique et scientifique. Le modèle d’affaires du CQRDA fait en sorte que les

infrastructures de recherche sont minimalistes et respectent l’autonomie de tous les partenaires. L’efficacité du

transfert mis en place par le CQRDA et impliquant différents partenaires issus d’une grande diversité de secteurs,

procure à sa clientèle la souplesse nécessaire pour obtenir l’expertise là où elle se trouve et au meilleur prix

possible.

Donc, ces projets ne pourraient se réaliser sans la contribution, difficilement évaluable mais néanmoins

indispensable, des universités, collèges et centres de recherche publics et privés. Dans bien des cas, cette

collaboration est le fruit d’ententes entre les institutions et le CQRDA, négociées sous forme de redevances pour

des subventions accordées par le CQRDA dans les premières années d’existence du Centre.

Or, ce modèle d’affaires, bien qu’il permette une efficacité et des économies importantes du fonctionnement

administratif, ne peut être évalué à sa juste valeur, si l’on s’en remet à un calcul de l’autofinancement strictement

basé sur des données financières. Selon cette logique, ce ratio se situe entre 15 et 20 % au CQRDA. Toutefois, si

on élargit notre réflexion en intégrant d’autres paramètres, celui-ci se situerait davantage à 42 %. Les paragraphes

suivants visent à démontrer ce constat, dans un premier temps, au plan des opérations et, dans un deuxième

temps, au plan de la RD.

L’APPORT DES PARTENAIRES EXTERNES

À la base, le taux d’autofinancement du CQRDA est calculé à partir de données précises tirées à même ses états

financiers annuels vérifiés. Toutefois, certaines contributions importantes échappent au périmètre comptable

auquel sont astreints les vérificateurs. En effet, ces derniers n’ont pas le choix d’agir ainsi puisqu’ils doivent

considérer seulement les revenus directs provenant, entre autres, des redevances et de quelques activités

de transfert ou de liaison. Pourtant, d’autres octrois, non comptabilisables dans la colonne revenus des états

financiers formels, procurent au CQRDA des ressources indispensables à son bon fonctionnement.

partie 1 : les assisses du plan quinquennal / L’originalité du modèle d’affaires en regard de l’autofinancement

12

C’est pour refléter cette réalité que, depuis plusieurs années, le rapport annuel fait état de la contribution en biens

et services de différents collaborateurs et partenaires en l’indiquant dans une note aux états financiers. Le tableau

1 ci-dessous montre ces contributions pour 4 des années financières de la dernière période quinquennale. Aux

fins de notre démonstration, si l’on s’en reporte aux états vérifiés pour l’année 2010-2011, la contribution en biens

et services des partenaires, incluant la contribution non comptabilisée de l’UQAC, est évaluée à 1 091 915 $.

Par ailleurs, au tableau 2 de la page suivante, on constate qu’en ajoutant ce montant aux revenus comptabilisés

pour l’année 2010-2011, on obtient un autofinancement global de 42 %. À elle seule, la contribution des

partenaires représente un ratio d’autofinancement de 32%.

1. Pour l’année 2010-2011, les autres contributions de l’UQAC sont des services n’apparaissant pas aux états financiers mais qui,

autrement rendus, nécessiteraient, d’une part, des déboursés non récurrents d’environ 75 000 $ en matériels et logiciels et, d’autre

part, des déboursés récurrents en coûts de réseau (téléphonie et Internet) évalués à 65 000 $. De plus, comme l’UQAC intègre notre

gestion administrative à son système, incluant les services de la paie, cet apport représente en salaire 76 000 $.

2. En 2009, l’affectation d’un nouveau secrétaire général, dont le salaire est presque entièrement déboursé par l’UQAC, a fait bondir cette

contribution, dont le vérificateur n’a pas tenu compte pour 2010-2011. Nous avons ajouté cette correction à la ligne C.

3. L’année 2010-2011 en a été une de changement administratif, de sorte qu’elle ne comporte que 11 mois d’opération.

Tableau 1Contribution en biens et services des différents partenaires

2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-20113

A

Contribution en services des différents

collaborateurs (note 9 ou 10 aux états

financiers (ÉF))916 240 $ 1 092 920 $ 1 035 620 $ 886 915 $

BPartie de A assumée en salaire par

l’UQAC(75 000 $) (75 000 $) (124 000 $) (70 000 $)

CAutres contributions de l’UQAC 1-2

en services non comptabilisées 171 000 $ 171 000 $ 171 000 $ 205 000 $

Total (A+C) 1 087 240 $ 1 263 920 $ 1 206 620 $ 1 091 915 $


13

Graphique 1Répartition des contributions par provenance

Il est entendu que dans l’hypothèse où une augmentation de la subvention du MDEIE était accordée au CQRDA,

ce taux d’autofinancement chuterait en proportion de l’ampleur de celle-ci. Cependant, cette baisse ne perdurerait

pas et le taux serait rétabli après 4 ans.

Tableau 2Calcul du taux d’autofinancement 2010-2011

Produits (ÉF 2010-2011 p.2)% de contribution

au financement

1 Subvention du MDEIE 2 009 486 $ 58 %

2 Autres produits 345 868 $ 10 %

3Participations en biens et services de différents

collaborateurs (ÉF note 9 p.13) 886 915 $ 26 %

4 Autre participation en biens et services de l’UQAC

(excluant un salaire inclus à la ligne précédente)205 000 $ 6 %

Total de l’apport des partenaires en biens et services

(Total 3+4)(1 091 915 $) 32 %

3 447 269 $

Subvention 2 009 486 $ 58 %

Autofinancement global (Total 2+3+4) 1 437 783 $ 42 %

14

LA DÉCENTRALISATION DES ACTIVITÉS DE RD

Tel que mentionné précédemment, l’approche du CQRDA, en ce qui concerne ses activités de RD, est d’amener

les promoteurs à réaliser leurs projets au sein de leur entreprise en leur associant, au besoin, des experts externes

qui eux-mêmes contribueront à leur réalisation à partir de leur organisation d’appartenance. Ce contexte donne

lieu, en 2010-2011, à une aide financière autre que celle du CQRDA de l’ordre de 41 % du financement total de

ces projets, tel que démontré dans le graphique 2 ci-dessous.

Nulle part dans les états financiers on ne fait mention de la participation d’autres institutions dans le financement

des projets de RD. Pourtant, il est clair que l’implication du CQRDA, aux yeux de ces partenaires, est un gage

de fiabilité, vu le sérieux et le professionnalisme investis dans l’analyse scientifique et technique ainsi que le suivi

auxquels les projets sont soumis.

Cependant, l’objectif d’atteindre un niveau d’autofinancement de 50 % fixé par le MDEIE rend nécessaire de tenir

compte de l’ampleur de ces investissements dans les projets de RD. Historiquement, cela se traduisait dans nos

différentes communications administratives avec le MDEIE par le calcul de l’effet de levier.

Graphique 2Répartition des investissements en RD par provenance

1. Le graphique 2 fait état des investissements relatifs aux projets acceptés par le conseil d’administration du centre pour

l’année 2010-2011, selon le budget de fonctionnement que le Centre avait établi. Toutefois, la note 8 des états financiers

diverge de ces chiffres, puisque le vérificateur y retranche les contrats qui n’avaient pas été signés au 30 avril 2011, en plus

d’y soustraire les projets annulés au cours de l’exercice, mais qui proviennent d’années antérieures.

2. Les autres investisseurs peuvent être Développement économique Canada, Rio Tinto Alcan, Alcoa, Alouette, des Centres

locaux de développement et des ministères québécois.


15

Tableau 3Calcul de l’autofinancement des projets de RD en 2010-2011

Produit Autofinancement

Subvention MDEIE 2 009 486 $

Autres produits 345 868 $ 15 %

Produits totaux aux ÉF 2 355 354 $

Autres investisseurs 2 511 018 $ 52 %

Produits totaux incluant les autres

investissements4 866 372 $

Si le CQRDA gérait les projets en ne considérant que la portion du financement provenant des autres investisseurs,

cela représenterait un autofinancement de 52 % sur l’ensemble des produits du CQRDA, comme l’indique le

tableau 3, comparativement à 15 % en s’appuyant sur le calcul en référence aux états financiers.

Cependant, pour inclure ces entrées aux états financiers du Centre, il faudrait que ce dernier soit plus impliqué

dans la gestion administrative des projets. Il appert toutefois qu’exécuter la gestion partielle ou totale des projets

est utopique et inefficace dans le contexte de projets de RD mis de l’avant par des PME. Utopique de penser

gérer autant de projets individuels reliés à autant de PME dans des secteurs d’activités tout aussi diversifiés;

inefficace parce que le coût des projets augmenterait significativement, réduisant d’autant plus la part de la

contribution financière du CQRDA.

Dans la perspective où le Centre obtenait un ajustement de subvention lui permettant de supporter la RD à

hauteur de 2 541 000 $ par année, l’apport provenant des autres investisseurs et de la participation réelle des

promoteurs augmenterait proportionnellement. Il est donc permis d’affirmer que l’autofinancement du CQRDA

atteindrait un taux de 50 % en considérant les arguments mis en valeur précédemment, relativement au modèle

de gestion que s’est donné le CQRDA qui est de toute évidence différent des autres CLT.

LES REDEVANCES

Avant de conclure cette partie, il importe de souligner la contribution des redevances à l’autofinancement du

Centre, car, à lui seul, ce retour des promoteurs permet une augmentation du taux d’autofinancement qui tourne

autour de 7 à 10 % selon les années. De plus, puisque les besoins ont augmenté et que la subvention est

demeurée la même pour les deux derniers quinquennats, les redevances ont partiellement corrigé la situation à

titre de revenus autonomes.

16

Lorsqu’une entreprise obtient un financement du CQRDA, il est spécifié dans le contrat qui scelle l’entente, que

celle-ci s’engage à rembourser l’aide financière perçue advenant que le développement du projet soit exploitable

ou commercialisable. Ce processus de redevances s’amorce deux ans après la fin du projet de RD ainsi financé,

par la signature d’un nouveau contrat qui stipule les modalités de remboursement.

Depuis 5 ans, le Centre a mis en place un processus rigoureux de récupération des redevances qui a permis

de conclure des ententes totalisant 2 240 300 $, dont les entrées sont réparties en moyenne sur 5 ans. De ce

montant, déjà 740 727 $ ont été remboursés et nous estimons qu’une autre somme évaluée à 800 000 $ sera

perçue d’ici 4 ou 5 ans. Chaque année, de nouvelles ententes de remboursement sont signées, alors que des

plus anciennes se terminent. Il faut également noter que 2 724 000 $ d’ententes de redevances en nature ont été

signées. Celles-ci contribuent à enrichir l’expertise du Centre, puisque plusieurs de ces projets sont universitaires

et que les chercheurs se sont engagés à donner l’équivalent de leur dû en temps au profit des promoteurs.

À ce jour, la tendance liée à cette récupération indique que le Centre peut compter sur une entrée annuelle de

fonds d’environ 150 000 $ par rapport à une enveloppe dédiée aux projets de RD de près de 1 000 000 $.

Par ailleurs, comme le démontre le taux élevé de satisfaction des membres du CQRDA révélé par une enquête

menée par le MDEIE dans le cadre de processus d’évaluation, l’aide du Centre est appréciée, ce qui incite les

promoteurs à s’engager dans le processus des redevances.

Le graphique 3 de la page suivante illustre bien le processus de redevances.


17

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Notes complémentaires au graphique 3 :

1. Le graphique représente l’état de la situation au 30 avril 2012 et porte sur tous les projets soutenus depuis

1993.

2. Sur les 699 projets approuvés, 514 sont terminés et 185 sont non terminés.

3. Parmi les 514 projets terminés, 321 sont sujets aux redevances et 193 n’y sont pas assujettis.

4. Parmi les 185 projets non terminés, certains attribués au cours des dernières années, deviendront sujets

aux redevances, si une fois achevé il s’avère apte à la commercialisation. D’autres projets ne seront jamais

terminés, puisque les promoteurs ont fait faillite ou encore les projets ont été annulés pour diverses raisons

en regard de nos politiques.

Par ailleurs, nous pouvons conclure de l’interprétation du graphique 3 que :

• La RD effectuée par les PME du Québec débouche sur la commercialisation dans une proportion importante,

ce qui permet aux promoteurs de rembourser l’aide reçue à même les revenus supplémentaires que leur

procurent ces innovations;

• Le modèle décentralisé d’aide à la RD qu’applique le CQRDA est efficace, puisqu’un grand nombre

d’innovations ayant recours à l’aluminium atteignent la commercialisation;

• Les projets non sujets aux redevances peuvent tout de même donner lieu à des retombées très intéressantes

pour l’industrie de l’aluminium et être la bougie d’allumage pour d’autres projets;

• L’une des retombées importantes est la formation de partenariats qui ont permis à l’industrie de la

transformation de l’aluminium et des équipementiers de prendre l’essor qu’on connaît;

• Ce processus est continu puisque l’expertise acquise lors d’un premier projet permet de raffermir les assises

internes au plan de la RD et amène, souvent, d’autres projets avec un défi technologique plus grand.

La démonstration faite dans la présente section, de la singularité du modèle d’affaires du CQRDA et de

l’appréciation de sa performance sous l’angle de son autofinancement, permet de conclure à son efficacité tant

sur le plan économique que sur celui des retombées. Les pages suivantes visent à apprécier les actions plus

spécifiques que l’opérationnalisation de ce modèle a permis de réaliser au cours du dernier quinquennat.


19

Les données contenues dans ce bilan quinquennal couvrent la période du 1er juin 2006 au 31 décembre 2011.

Au moment d’imprimer ce document, les précisions de l’année financière 2011-2012 se limitaient à ces dates.

Pour plus de détails sur les réalisations du CQRDA, veuillez consulter l’annexe A.

LE TRANSFERT EN QUELQUES CHIFFRES

* En raison d’une restructuration administrative, les instances décisionnelles responsables de l’approbation des

projets, se sont tenues trois fois au lieu des quatre fois habituelles.

Le tableau ci-haut indique la quantité des projets qu’il nous a été possible d’appuyer depuis le début du

quinquennat 2006-2012 versus les projets présentés. Sur les 289 projets déposés par les promoteurs, nous

avons dû en refuser 70 soit presque 25 %. Ceci est la conséquence d’une croissance de l’ampleur des projets

et des défis technologiques qu’ils comportent, associée à une subvention non indexée depuis 2004. Malgré

l’augmentation marquée des coûts administratifs, le CQRDA a maintenu l’enveloppe budgétaire dédiée aux

projets de RD grâce à d’ingénieuses stratégies administratives.

1. Les promoteurs Autres sont des organismes municipaux, des centres affiliés,

des collèges et des associations.

Tableau 4Projets déposés vs appuyés 2006-2012

Projets déposés Projets appuyés

2006-2007 53 52

2007-2008 33 29

2008-2009 53 34

2009-2010 69 36

2010-2011 41* 30 *

2011-2012 40 38

Totaux 289 219

Tableau 5Ventilation des projets de RD par type de promoteurs

PME 199

Universités 2

OSBL 8

Autres1 10

partie 1 : les assisses du plan quinquennal / le sommaire des réalisations 2007-2012

20

L’intervention du CQRDA en RD, presque exclusivement orientée vers les PME, est tout à fait en phase avec sa

raison d’être, telle que définie par le MDEIE, c’est-à-dire favoriser le transfert technologique vers les organisations

québécoises, plus particulièrement les PME. Si l’on tient compte des grands chantiers qui s’annoncent, le rôle

de soutien aux PME exercé par le Centre s’avèrera de plus en plus capital afin de leur permettre un accès à ces

opportunités et ainsi assurer leur santé économique et, par le fait même, des retombées d’importance au sein

de ce secteur d’activités.

Il nous paraît ici essentiel de souligner le fait que l’aluminium, s’il a longtemps été considéré comme un matériau

servant de remplacement pour d’autres métaux tels l’acier, occupe maintenant une place de choix dans les

alternatives des concepteurs et représente une valeur ajoutée à leurs projets et réalisations. C’est ce qui explique

l’importance de notre apport à l’axe 3 (67 % de l’ensemble des projets).

Par ailleurs, c’est dans le but de répondre aux besoins des grandes alumineries dans leurs efforts pour extraire

et manipuler de façon productive et sécuritaire le métal gris, que les équipementiers investissent et innovent sans

relâche. Au fil des ans, les équipementiers québécois se sont taillé une renommée qui les a propulsés sur les

marchés internationaux. Le CQRDA a toujours reconnu l’importance de ce secteur de l’industrie de l’aluminium et

durant le dernier quinquennat, près du quart des projets qu’il a soutenus était rattaché à ce secteur de l’industrie.

Tableau 6Ventilation des projets de RD par axe de recherche

Axe Définition NB de projets %

1Le développement de l’équipement et de la technologie relatifs à

l’aluminium et la mise en œuvre de la nouvelle technologie.54 24,7

2La formation et le perfectionnement des différentes catégories de

personnel de l’industrie de l’aluminium. 10 4,6

3La promotion de l’aluminium et le développement de nouvelles

possibilités d’utilisation.147 67,1

4 Les impacts de l’industrie de l’aluminium sur l’environnement des régions. 3 1,4

5 La productivité et l’ergonomie dans le secteur de l’aluminium. 5 2,4

Total 219 100


21

DES RÉALISATIONS SIGNIFICATIVES

Voici des chiffres qui en disent long sur l’application et les efforts que l’équipe du CQRDA a déployés à la

réalisation de chacun des volets de la mission qui lui a été assignée pour les 5 dernières années.

Plus de 2 600 interventions en appui aux promoteurs de projets de RD et de projets structurants pour l’industrie.

198 chercheurs provenant d’organismes de recherche publique impliqués dans les projets de RD.

17 brevets (Données disponibles seulement pour 2009 et 2010).

Contribution au démarrage de 18 entreprises transformatrices d’aluminium.

322 870 $ en prix et bourses remis aux étudiants de tous les niveaux d’enseignement.

Coordination de 5 stagiaires en design en provenance du Strate College de France dans des entreprises

membres du CQRDA.

Soutien technique et financier de 330 000 $ au Réseau Trans-Al.

Contribution active à la maison d’édition les Presses de l’aluminium (PRAL) qui a produit 10 ouvrages de

référence.

4 missions technico-commerciales internationales.

Organisation du congrès international Trans-Al de juin 2008, en partenariat avec le CTIF et le centre de

recherche espagnol INASMET-Tecnalia, où 180 acteurs du milieu de l’aluminium venant de 8 pays ont pu mettre

en commun leurs connaissances et expertises.

Maintien de plusieurs ententes internationales et création de 3 nouveaux partenariats avec des organismes

européens soit l’IHA, les Compagnons du Devoir du Tour de France et le Strate Collège.

Implication du Centre dans le comité d’organisation générale du Salon international la Vallée de l’aluminium

en affaires en mai 2011 en plus d’y organiser un séminaire sur le design en collaboration avec le CTIF, le Strate

Collège, le Cégep de Chicoutimi et l’UQAC.

Organisation de 10 lancements du magazine Al13 dans diverses régions du Québec.

22

L’aréna de l’Université du Québec à Chicoutimi

Depuis le printemps 2010, l’aréna de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) rutile sous l’éclat de sa toiture

en aluminium de type Kalzip; une première au Québec et la deuxième du genre au Canada. Kalzip est une

entreprise qui existe depuis plus de 40 ans.

Notons que l’idée d’une toiture d’aluminium a germé dans la tête du directeur général du CQRDA, lors

d’une mission en Angleterre en 2003 visant à identifier les techniques d’utilisations de l’aluminium dans les

infrastructures. Il a ensuite saisi l’opportunité d’appliquer cette technologie de pointe à l’aréna du campus de

l’UQAC. Les représentants de l’aluminerie Alcoa sont vite devenus les alliés de choix pour promouvoir, auprès

des maîtres d’œuvre du projet, le potentiel d’intégration de l’aluminium par le biais de la technologie Kalzip.

L’UQAC et ses partenaires ont été conquis par son aspect économique, principalement dû à la durabilité du

matériau.

Retombées :

• La familiarisation des architectes du Québec avec cette nouvelle technologie;

• Le transfert technologique vers la PME saguenéenne Construction Placo inc.;

• Les feuilles d’aluminium fabriquées à partir de lingots produits à l’Aluminerie de Bécancour (ABI);

• La vitrine technologique ayant suscité un vif intérêt (demandes de conférences et d’entrevues auprès de

magazines spécialisés);

• La demande de formation des ferblantiers;

• Un exemple concret à promouvoir dans le marché des stades sportifs (soccer, football, etc.) et autres édifices

publics qui représentent un vaste potentiel.

Le code des ponts

En octobre 2006, le CQRDA a initié une rencontre avec des représentants du ministère du Transport du Québec

(MTQ), du Conseil du Trésor, du ministère des Affaires municipales, du MDEIE, du milieu universitaire, de

l’industrie et du design dans le but de connaître les obstacles à une plus grande utilisation de l’aluminium dans

les infrastructures publiques. Un constat unanime est ressorti : la nécessité, avant toutes choses, d’écrire un

chapitre portant sur les normes d’utilisation de l’aluminium à l’intérieur du Code canadien sur le calcul des ponts

routiers.

partie 1 : les assisses du plan quinquennal / des projets structurants


23

Retombée :

• Parution, au printemps 2012, du chapitre en question rédigé par un panel d’experts coordonné par le

professeur Denis Beaulieu de l’Université Laval, reconnu internationalement dans les calculs de structure.

Les travaux ont été financés par le CQRDA et l’Association de l’aluminium du Canada (AAC).

Devinci et le BIXI

C’est l’histoire d’un succès international où la RD a été appuyée par le CQRDA depuis ses premiers modèles

de châssis de bicyclettes en aluminium en 1996, jusqu’à la fabrication du BIXI. Pour appuyer la réalisation du

prototype de ce projet, le CQRDA a accompagné ses concepteurs sur le territoire européen, là où ce genre de

produit était déjà en usage, afin de pratiquer une veille technologique.

Retombées :

• En 2010, BIXI a vendu son système à plusieurs grandes villes étrangères, dont Londres, Melbourne et

Washington; un peu plus de 9 000 des emblématiques montures d’aluminium roulent aujourd’hui dans

d’autres villes que Montréal;

• En lice pour l’obtention de contrats à San Francisco;

• Exposé au Chicago Athenaeum, le musée international d’architecture et de design des États-Unis, où il a

mérité le prix Good Design, décerné aux meilleurs produits conçus dans le monde;

• Premier prix de l’Edison Best New Products Awards (États-Unis); le choix du jury du Design Award (Allemagne)

et le prix bronze de l’International Design Excellence Award (États-Unis);

• La ville de New York a décidé de se doter de 10 000 bicyclettes BIXI qui seront usinées au Québec, chez

Devinci. La percée de BIXI à New York entraînera la création de quelques emplois en plus d’allonger la saison

de production de l’entreprise chicoutimienne.

24

Pour terminer cette partie sur les assises du Plan quinquennal 2012-2017, il importe de mettre à l’avant-plan

notre lecture des tendances au sein de l’industrie de l’aluminium en termes d’enjeux et de défis afin de mieux

positionner nos stratégies en regard de ceux-ci.

UNE INDUSTRIE À L’AVENIR PROMETTEUR

L’industrie de l’aluminium au Québec est divisée en trois grands secteurs :

• Les producteurs, dont les 3 grandes alumineries, Alcoa, Alouette et Rio Tinto Alcan, génèrent 95 % de

la production canadienne et 7 % de la production planétaire, permettant ainsi au Canada d’occuper le

troisième rang du palmarès mondial des pays générateurs du métal gris;

• Les équipementiers, qui répondent aux besoins industriels des alumineries et dont l’exceptionnelle expertise

est mise à contribution bien au-delà de nos frontières;

• Les entreprises transformatrices d’aluminium, pour la plupart des PME, qui produisent une diversité

difficilement quantifiable de produits et qui, grâce aux programmes d’aide à la recherche et au développement

tel celui du CQRDA, se surpassent toujours en innovant et en mettant en chantier de plus en plus de projets

où le métal gris s’illustre.

LES GRANDS PRODUCTEURS

Plusieurs facteurs sont à l’origine du choix de grandes alumineries de venir s’implanter au Québec. Leur appétit

énergétique est reconnu et les usines d’ici sont privilégiées à cet égard. En effet, elles bénéficient des avantages

de l’hydro-électricité, une énergie renouvelable, à des coûts fort avantageux, consentis par le gouvernement en

place, alors que la plupart des alumineries à travers le monde utilisent le charbon, une énergie fossile, importante

émettrice de gaz à effet de serre. La proximité avec les États-Unis, grand consommateur du métal gris, fait

également partie des avantages collatéraux de l’implantation des grandes usines en sol québécois.

Grâce à un parc d’usines maintenu à la fine pointe des avancées technologiques, les trois grandes entreprises

se démarquent et arrivent à conserver leur niveau concurrentiel. L’expertise qu’on y développe aux plans de la

main- d’œuvre, de la recherche et développement, des équipementiers et de la sous-traitance est, à ce jour,

inégalée sur la planète.

E&B DATA, une firme canadienne reconnue dans les études d’impact et de retombées économiques, affirme

dans un document titré Portrait économique de l’industrie de l’aluminium primaire au Québec - Septembre

2011 : « Par leur activité de RD interne ainsi que par leur implication dans les réseaux de recherche québécois,

ces sociétés participent au développement de produits et de procédés adaptés aux nouvelles exigences de ses

marchés d’utilisation. L’aluminium continue en effet à faire des percées à cause de l’importance croissante de

ses caractéristiques physiques aux yeux des utilisateurs (ex. : légèreté) et la diffusion de nouveaux procédés qui

facilitent son utilisation (ex. : soudage) ».

partie 1 : les assisses du plan quinquennal / les enjeux et défis


25

À cause de considérations concurrentielles et économiques, le reste de l’Amérique du Nord a cessé ses

investissements dans les alumineries au profit de la Chine et du Moyen Orient qui arrivent à fournir une large

part des besoins mondiaux à des coûts moindres. Ce qui les avantage : les coûts en énergie (le charbon) et

l’accessibilité à de la main-d’œuvre à bon marché.

Au Québec, c’est plus de 16 milliards $ que l’industrie de l’aluminium primaire a engagé dans son développement

entre 1985 et 2010 et, grâce à un investissement prévu de 15 milliards $ dans les 7 à 10 prochaines années, celle-

ci entend doubler sa production d’ici 15 à 20 ans. En plus de ces frais d’investissement, E&B DATA allègue que

l’industrie a également dépensé au Québec 2,4 milliards $ en 2010 seulement, dont 100 millions $ en recherche

et développement et sans inclure les coûts en électricité. Selon l’Association de l’aluminium du Canada (AAC),

l’impact de l’aluminium au Québec, du point de vue économique, peut se résumer dans ces statistiques :

• 11 000 emplois directs;

• 20 000 emplois indirects;

• 4 500 fournisseurs;

• 1 800 transformateurs d’aluminium;

• 1 000 entreprises manufacturières qui répondent aux commandes des alumineries, tels les équipementiers;

• 10 % de la valeur des exportations québécoises.

LES TRANSFORMATEURS

Peu de statistiques révélatrices visant le seul secteur de la transformation de l’aluminium existent. Une référence

disponible est celle du Réseau Trans-Al, un réseau d’affaires des entreprises qui œuvrent dans la transformation de

l’aluminium au Québec, qui, en tenant compte des données fournies par ses 159 membres, a pu comptabiliser :

• 8 300 emplois;

• 1 milliard $ de chiffre d’affaires.

En regard du fait que le total des entreprises qui sont classées en tant que transformatrices d’aluminium

dépasserait les 800, l’impact au niveau de l’employabilité et des investissements devient alors significatif.

LES ÉQUIPEMENTIERS

Encore là, toutes les statistiques concernant ce secteur d’activités ne sont pas disponibles. Les chiffres très

sommaires qui suivent viennent de la base de données du Réseau Trans-Al qui compte 26 équipementiers et

de ICRIQ.com-aluminium, un moteur de recherche desservant les industries québécoises. Les entreprises étant

libres d’y adhérer, il faut noter que ces deux sources ne comprennent pas toutes les entreprises québécoises de

ce secteur d’activités.

26

On peut donc dire que minimalement, on peut y compter :

• plus de 3 500 emplois;

• 500 000 $ de chiffre d’affaires et plus.

Il faut surtout mentionner que plusieurs entreprises de ce secteur de l’industrie se sont démarquées et sont

devenues des représentantes notoires de la capacité d’innovation et de la qualité de la main-d’œuvre québécoises

sur les marchés internationaux. Les opportunités de développement pour les équipementiers sont considérables,

si l’on tient compte des nombreux chantiers de construction d’aluminerie en cours et anticipés dans le monde

au cours de la prochaine décennie.

SOUTENIR LA CONCERTATION AU SEIN D’UNE GRAPPE INDUSTRIELLE DE L’ALUMINIUM

Plusieurs des acteurs de l’industrie de l’aluminium, dont les membres de l’AAC, le Réseau Trans-Al et les

principaux centres de recherche et de développement de l’aluminium concernés par la transformation, ont

manifesté leur intention de s’unir pour maximiser la synergie et les retombées de leurs activités respectives

en créant une grappe industrielle de l’aluminium qui devrait voir le jour prochainement. Parmi les visées de ce

regroupement, on invoque le doublement de projets soutenus en recherche et développement. À cet égard, le

CQRDA est conscient de l’atout que représentent ses 20 années d’expérience et de succès en matière de RD,

de transfert de connaissances et de liaison acquises au service de la PME transformatrice d’aluminium et des

équipementiers.

Il se propose donc de mettre l’épaule à la roue en s’impliquant dans le secteur RD des opérations de ce

consortium dédié au développement de l’industrie de l’aluminium. Il serait donc primordial que le Centre ait les

moyens de ces ambitions qui sont le reflet d’une volonté commune de tous les mandataires d’une industrie

devenue essentielle à l’essor de l’économie québécoise.

SAISIR LES OPPORTUNITÉS DANS LES GRANDS CHANTIERS PUBLICS

Quant aux grands chantiers qui s’annoncent au Québec, il est incontestable que les multiples propriétés

structurales et industrielles de l’aluminium devraient êtres prises en considérations par les concepteurs des

infrastructures s’y afférant. Appuyée par une activité soutenue en RD et en y adjoignant l’expertise et l’ingéniosité

des promoteurs québécois investis dans la transformation de l’aluminium et des équipementiers, son utilisation

conférerait un gage de qualité et de durabilité aux nombreux projets compatibles qui y seront développés.

SUIVRE LE RYTHME DES PME TOUJOURS PLUS INNOVANTES

Tous les projets que le Centre appuie n’œuvrent pas nécessairement dans un secteur en lien avec les besoins

des grands chantiers dont on parle plus haut. Depuis sa mise sur pied, le CQRDA a soutenu techniquement

et financièrement une multitude de projets d’une diversité inouïe allant des bicyclettes du promoteur Devinci,

dont le BIXI, aux bennes à ordures des Véhicules Inpak inc., des quais riverains de Technomarine à un système


27

d’estampage de l’aluminium à tiède de Verbom. La liste des innovations ingénieuses et qui ont permis au Québec

de resplendir sur les marchés internationaux est longue.

En outre, le Centre éprouve une grande fierté à ce que sa présence dans le paysage de la PME transformatrice

d’aluminium a insufflé, chez plusieurs promoteurs, la volonté de faire de la RD un élément stratégique de leur

développement et d’y investir des ressources de plus en plus significatives. Encore là, l’ampleur des possibilités

de poursuite d’échanges fructueux avec ceux-ci, permettant l’aboutissement de projets de grande envergure

comportant plus de défis techniques, est assujettie aux budgets dont disposera le Centre.

DÉVELOPPER LE RÉFLEXE ALUMINIUM PAR LA FORMATION DES CONCEPTEURS

L’industrie de l’aluminium offre des opportunités de carrière fort intéressantes, d’autant plus que les entreprises

auront un important manque à combler en main-d’œuvre qualifiée au cours des années à venir. Actuellement, le

bassin de main-d’œuvre disponible ne suffit pas à la demande des entreprises. En effet, l’industrie québécoise

devra recruter plusieurs nouveaux travailleurs, simplement pour remplacer ceux qui prendront leur retraite au

cours des prochaines années. L’enjeu principal est d’assurer la pérennité et le développement de l’industrie

métallurgique pour faire face à la mondialisation. Pour ce faire, les centres de recherche, universités, collèges,

écoles de métiers et PME doivent travailler de concert afin d’offrir aux ingénieurs, aux concepteurs et aux

techniciens des connaissances de fine pointe en matière de design et d’applications de l’aluminium. Ces

spécialistes ne pensent pas automatiquement à l’aluminium lorsqu’ils conçoivent une nouvelle application; ils

préfèrent se tourner vers d’autres matériaux qu’ils connaissent mieux. Des pas immenses ont été faits, il suffit de

penser, notamment à l’élaboration de normes pour l’intégration de l’aluminium dans les ponts et passerelles, aux

initiatives de formation dans les facultés de design et d’architecture; mais il reste encore des efforts à déployer.

C’est pourquoi il est primordial de poursuivre le développement d’activités de formation, d’ouvrages spécialisés

en français et de faire la promotion de l’aluminium sur le maximum de tribune.

TOUT BIEN CONSIDÉRÉ

L’avenir économique du Québec repose en grande partie sur le développement des PME, de la capacité et de

la ténacité des promoteurs dans leur visée d’innover et de se surpasser. Le CQRDA se fait un devoir d’honorer

cette détermination et d’adapter ses interventions aux défis auxquels ses 175 membres, transformateurs

d’aluminium et équipementiers, doivent faire face. C’est une volonté absolue de les servir adéquatement qui

motive le Centre à insister auprès des instances décisionnelles du MDEIE et du gouvernement du Québec pour

que les ressources financières qui lui sont allouées lui permettent de soutenir les promoteurs de ce secteur

d’activités en pleine expansion, de manière à ce qu’ils demeurent concurrentiels à l’échelle internationale, en

mettant à profit leur potentiel innovateur.

28

Les pages suivantes présentent le nouvel envol du CQRDA. L’environnement changeant oblige le Centre à innover

et à identifier des stratégies qui favorisent davantage le développement de l’aluminium dans les entreprises. Ce

plan stratégique élaboré autour d’objectifs et de stratégies en lien avec nos trois volets d’intervention reflète

la conjoncture d’un passé prolifique et de nouvelles réalités que le Centre anticipe pour le quinquennat 2012-

2017. Bien sûr, étant donné la vélocité des changements au sein de l’industrie, nous adapterons cette vision en

considération de cette évolution, lors de nos exercices de planification annuelle.

partie 2 : les prospectives 2012-2017


29

OBJECTIF 1

Susciter le développement de la capacité d’innovation de la PME et la soutenir de façon adéquate

financièrement et techniquement pour maximiser ses possibilités d’accéder à une classe mondiale.

1. Identifier les PME qui transforment l’aluminium ou seraient en mesure de le faire dans le cadre de leurs

activités.

2. Identifier les projets comprenant un défi technologique particulier, notamment en ce qui a trait à l’utilisation

de l’aluminium comme élément structural ou ayant trait au secteur des équipementiers, et mettre en œuvre

un encadrement approprié pour ces projets.

3. S’assurer que l’expertise scientifique mise à la disposition des promoteurs soit arrimée au projet.

4. S’assurer que les activités de RD contribuent à la réalisation de partenariats entre des chercheurs et des

entreprises québécoises.

5. Susciter et encourager la participation des promoteurs susceptibles de se qualifier aux chaires de recherche

impliquant notamment la transformation de l’aluminium.

6. Continuer de soutenir le Réseau Trans-Al, selon des modalités à préciser.

OBJECTIF 2

Favoriser le développement de nouvelles possibilités d’utilisation de l’aluminium.

1. Appuyer de plus en plus de projets à forte valeur ajoutée.

2. Donner suite à la lancée des initiatives déjà en cours auprès de tous les organismes publics afin que

l’aluminium soit systématiquement considéré dans la conception des projets d’infrastructures publiques.

3. Stimuler les nouvelles possibilités d’utilisation de l’aluminium qui favorisent le développement durable.

4. Promouvoir, auprès des décideurs et des associations et ordres professionnels, le chapitre portant sur

l’aluminium, nouvellement inclus dans le Code canadien sur le calcul des ponts routiers.

partie 2 : Les prospectives 2012-2017 / les objectifs et stratégies – Volet transfert

30

5. Collaborer à la création de différents programmes et activités de formation spécialisées s’adressant aux

professionnels du design, de la conception et de la fabrication, ainsi qu’aux travailleurs du milieu de la

construction et favorisant une utilisation pertinente et accrue de l’aluminium dans les projets où celui-ci peut

s’avérer performant.

OBJECTIF 3

Appuyer les promoteurs dans le développement de leur capacité à commercialiser leurs innovations.

1. Rassembler l’information disponible sur les programmes de soutien à la commercialisation pour que les

entreprises québécoises œuvrant dans le domaine de la transformation de l’aluminium en bénéficient.

2. Maintenir un partenariat avec des organismes publics et autres qui soutiennent techniquement et

financièrement la commercialisation d’innovations.

3. Appuyer les promoteurs dans leurs activités de relations publiques, tels les événements entourant leurs

lancements de produits, les conférences de presse, etc.

OBJECTIF 4

Intensifier l’engagement du Centre dans le développement de la relève scientifique et technique.

1. Reconduire en les adaptant au besoin les programmes de prix et bourses qui s’adressent aux étudiants des

niveaux secondaire, collégial et universitaire, qui démontrent un intérêt pour l’aluminium dans leurs travaux

et réalisations.

2. S’impliquer dans l’organisation et la supervision de stages en partenariat avec des organismes et industries

du domaine de l’aluminium au national et à l’international.

3. Développer des outils de conception permettant aux professionnels d’adapter leurs plans et devis à

l’utilisation de l’aluminium.

4. Contribuer techniquement à l’édition d’ouvrages pédagogiques, par la maison d’édition Les Presses de

l’aluminium (PRAL), appuyant différents programmes de formation.

OBJECTIF 5

Assurer une plus grande diffusion de l’information scientifique et technique.

1. Poursuivre la rédaction et la diffusion des feuillards techniques.


31

2. Collaborer à l’organisation de formations spécifiques sur les différents procédés de transformation de

l’aluminium.

3. Afin d’assurer une gestion efficiente de la maison d’édition Les Presses de l’aluminium (PRAL), voir à ce que

les paramètres scientifiques et économiques soient mieux pris en compte avant d’investir dans l’édition des

ouvrages.

4. À la suite de la commercialisation des projets, rendre accessibles aux promoteurs les acquis scientifiques et

techniques s’y rattachant, dans la mesure où ils s’avèrent légalement diffusables.

5. Assurer une plus grande diffusion électronique des documents corporatifs et des publications émis par le

Centre.

OBJECTIF 6

Contribuer à l’émergence de nouvelles PME.

1. Soutenir la croissance des PME en les assistant dans leur processus de relations publiques.

2. Fournir aux promoteurs des références de programmes complémentaires de financement appuyant les

projets de RD.

3. Soutenir des projets qui peuvent conduire à la création de PME ou à des partenariats avec des entreprises

existantes pour favoriser la création d’emploi.

OBJECTIF 7

Maintenir la vigilance dans le suivi des projets.

1. Soumettre aux membres du comité scientifique du CQRDA toutes les propositions de projets admissibles

des promoteurs pour analyse et approbation.

2. Encourager et documenter systématiquement les interventions de suivi des agents de liaison auprès des

promoteurs de projets de RD appuyés par le Centre.

3. Assurer une gestion rigoureuse de la progression des projets des points de vue technique et financier par

des visites régulières de la part des agents de liaison ou du directeur scientifique.

4. Par le biais des agents de liaison, demeurer à l’affût des projets à risques afin d’être en mesure d’intervenir

à temps, de rechercher les solutions techniques et d’offrir un accompagnement scientifique adéquat aux

entreprises qui en éprouvent le besoin.

32

OBJECTIF 1

En partenariat avec des organismes nationaux et internationaux, participer à l’organisation d’activités

favorisant les contacts entre les chercheurs et les promoteurs (PME) du domaine de la transformation de

l’aluminium et des équipementiers.

1. Procéder à une analyse approfondie afin d’optimiser la nature de l’implication future du Centre dans

l’organisation d’événements et de missions technologiques d’importance, en tenant compte du fait que

des organismes professionnels bien implantés dans le milieu et avec lesquels le CQRDA a eu l’occasion de

s’associer, ont à maintes reprises fait preuve d’efficacité.

2. Par souci d’efficacité et de pertinence, concentrer les ressources du CQRDA sur l’organisation de missions

ciblées s’adressant à des problématiques spécifiques.

OBJECTIF 2

Bonifier l’offre de services aux membres et associés.

1. Continuer notre action afin d’assurer un service efficace du Centre sur tout le territoire du Québec.

2. Développer de nouveaux partenariats et assurer le maintien des collaborations avec les organismes qui

transigent déjà avec le CQRDA.

3. Agir comme représentant de PME auprès de grandes organisations.

OBJECTIF 3

Promouvoir les réussites de RD.

1. Inciter les promoteurs à participer aux différents concours québécois, nationaux et internationaux, leur porter

une aide technique pour les modalités d’inscription et promouvoir leurs résultats dans nos parutions et

documents corporatifs.

2. Inviter nos promoteurs à partager le kiosque du Centre pour exposer leurs réalisations lors de congrès et

salons d’exposition.

3. Arrivée la phase de commercialisation de leur projet, inciter fortement les promoteurs à respecter la clause

de visibilité du CQRDA incluse dans le contrat les liant à celui-ci.

partie 2 : Les prospectives 2012-2017 / les objectifs et stratégies – Volet liaison


33

OBJECTIF 4

Consolider les partenariats internationaux existants et chercher à établir de nouvelles associations

bénéfiques pour les promoteurs évoluant dans le domaine de la transformation de l’aluminium et des

équipementiers.

1. Maintenir les échanges avec les différentes délégations générales du Québec et les ambassades canadiennes.

2. Réaliser certaines actions prévues dans le plan visant les partenaires français du Strate Collège, du Centre

technique des industries mécaniques (CETIM), de l’École supérieure de fonderie et du Centre technique des

industries de la Fonderie (CTIF).

3. Explorer des voies de collaboration avec les Compagnons du devoir du Tour de France.

4. Maintenir la collaboration avec l’Institut pour l’histoire de l’aluminium (IHA).

5. Continuer les liens avec l’Organisation internationale de la francophonie (OIF).

OBJECTIF 5

Développer des voies de partenariat et de concertation avec des organismes de l’industrie aux plans de

la veille et du soutien à la commercialisation.

1. Procéder régulièrement à des exercices de veille afin de demeurer au fait des services offerts aux entreprises

québécoises dans le but d’en faire la diffusion auprès des promoteurs.

2. Par le biais des diverses publications du Centre, diffuser auprès des promoteurs la liste des divers programmes

et opportunités visant la commercialisation d’innovations.

3. Participer financièrement à des chaires de recherche dans des projets impliquant les PME.

4. Poursuivre le partenariat avec I-CRIQ et continuer d’en faire la promotion.

OBJECTIF 6

Susciter et maintenir des liens avec d’autres organismes et industries.

1. Collaborer à la grappe industrielle sur l’aluminium en tant que répondant du dossier de la recherche et

développement.

34

2. Poursuivre les voies de collaboration avec le Pôle d’excellence québécois en transport terrestre et les centres

de recherche en transport avancé.

3. Maintenir les liens avec l’industrie aérospatiale par le biais de l’Association québécoise de l’aérospatiale

(AQA) et d’Aéro-Montréal et du CRIAQ.


35

OBJECTIF 1

Assurer une saine gestion de la RD supportée par le CQRDA.

1. Assurer l’efficience et l’efficacité de l’effet de levier des projets de RD.

2. Augmenter le budget de RD afin que le CQRDA soit en mesure d’accroître de façon marquée son

investissement dans un nombre significatif de projets majeurs.

3. Assurer une juste répartition du budget entre les différents volets d’activités en maintenant une large priorité

aux projets de RD.

4. Afin d’assurer une gestion efficiente de la maison d’édition Les Presses de l’aluminium (PRAL), voir à ce que

les paramètres scientifiques et économiques soient mieux pris en compte avant d’investir dans l’édition des

ouvrages.

5. Assurer une gestion intègre des fonds alloués.

OBJECTIF 2

Maintenir une saine gestion interne .

1. Instaurer un plan de communication répondant à la spécificité du mandat du Centre.

2. Poursuivre le recouvrement des redevances auprès des promoteurs du CQRDA.

3. Respecter les politiques du manuel de l’employé émis par le Centre.

4. Élaborer les politiques nécessaires tenant compte des meilleures pratiques du secteur en matière :

• d’équité;

• d’éthique;

• de développement durable;

• de contrôle de GES.

5. S’assurer que la relève et le transfert des compétences au sein du CQRDA s’effectuent avec un souci d’y

conserver la pérennité et dans le respect des pratiques et politiques déjà instaurées.

partie 2 : Les prospectives 2012-2017 / les objectifs et stratégies – Volet administration

36

Les défis et les enjeux au sein de l’industrie de l’aluminium exigent des stratégies conséquentes qui ont été

abordées dans les précédentes parties de ce document. Ces derniers mois, l’équipe du CQRDA a rédigé

un mémoire visant à démontrer de façon éloquente l’à propos de sa demande adressé au MDEIE pour une

augmentation substantielle de son financement. C’est donc sur ces prémisses que nous avons établi le budget

présenté dans les tableaux et explications des deux prochaines pages. Celui-ci s’appuie sur les hypothèses

suivantes.

LES REVENUS

C’est à la suite d’une réflexion et d’une évaluation des besoins en fonction de nos connaissances du

développement attendu de l’industrie de la transformation de l’aluminium que nous avons établi à 2 millions $

par année l’augmentation appropriée afin de répondre aux besoins en RD de l’industrie de la transformation de

l’aluminium et des équipementiers. Cette majoration ramènerait le budget du CQRDA à un montant global de

4,2 millions $ annuellement. Les autres revenus présentés au tableau 7 de la page suivante sont réalistes, étant

conséquents avec les entrées de la période 2007-2012.

Quant aux redevances, elles resteront sensiblement au même niveau pour les quatre premières années

du quinquennat puisqu’elles sont le résultat des investissements dans les projets soutenus avant 2012-

2013. Cependant, celles-ci devraient être majorées à la cinquième année du mandat proportionnellement à

l’augmentation des participations financières du Centre aux projets de RD.

LES DÉPENSES

Dans le tableau 7, on a comptabilisé les montants des salaires réels devant être attribués aux fonctions de

directeur général et de secrétaire général. Présentement, ces salaires ne sont imputés qu’à hauteur de 33

% au budget du Centre. Ces gestionnaires étant tous deux employés de l’UQAC, l’autre 66 % est assumé

par l’Université et le Régime de retraite de l’Université du Québec (RRUQ). Si cette contribution ne devait pas

être renouvelée en 2012 vu le départ à la retraite des deux titulaires présentement en postes, une dépense

supplémentaire de l’ordre de 165 000 $ devra être assumée par le CQRDA.

Les salaires de tous les autres employés sont inscrits en respect d’une évolution normale à l’intérieur des échelles

salariales appliquées.

Le fonctionnement organisationnel a été actualisé avec le souci de son maintien à un niveau de 6 % des dépenses.

Il en est de même pour la liaison/veille/documentation, qui demeure aux environs de 9 %.

Le secteur qui se doit d’être privilégié en rapport à la hausse de la subvention est celui de la recherche et transfert.

Il a été souligné et documenté que l’investissement direct aux projets de RD est à un point fixe depuis 10 ans

(environ 1M $/an). Pour arriver à maintenir cette enveloppe, le CQRDA a réduit sa participation dans les projets

partie 3 : Les perspectives financières 2012-2017


37

de 30 % à 25 % de leurs coûts globaux avec une limite de 100 000 $. Toutefois, cette action est insuffisante pour

emboîter le pas au rythme d’évolution de l’envergure et de la quantité des projets, affectant ainsi la capacité du

CQRDA à jouer son rôle de soutien adéquatement.

En prenant pour acquise une majoration prochaine du budget et comme le démontre la première partie Frais

reliés au support et suivi du tableau 8 de la page suivante détaillant les dépenses en recherche et transfert,

les sommes allouées aux projets RD se situent à un peu plus de 2,5 millions $ versus le million $ actuel. Un

des premiers impacts de cette majoration est l’embauche fort attendue d’une ressource supplémentaire dans

l’équipe de RD. Les autres dépenses sont planifiées en fonction du modèle établi par le Centre et demeurent

proportionnellement semblables à celles présentement assumées.

La partie Participation financière du CQRDA du tableau 8 montre la répartition possible des sommes dédiées

à la RD en regard des cinq axes de recherche mis de l’avant par le Centre. Ces données sont fondées sur les

statistiques des cinq dernières années.

Tableau 7

1 Créances douteuses sur les comptes à recevoir des redevances, frais de reprographie, de fournitures liée à la RD, les espaces locatifs du

secteur de RD et d’autres frais d’honoraires.

38

Tableau 8

1 Détail voir tableau précédent2 L’année de référence est 2009-2010, dernière année complète (12 mois) et vérifiée.3 Les produits sont présentés comme dans nos états financiers alors que les charges sont présentées sela la forme usuelle.4 Revenus liés aux activités de liaison.


39

conclusion

Après plusieurs mandats couronnés d’excellents résultats, aux termes d’évaluations ponctuelles, l’efficacité

du Centre de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA) dans la réalisation de son mandat

visant les domaines de la recherche et du développement, du transfert des connaissances, de la liaison et de

l’administration est maintenant une chose acquise. Toute cette ardeur investie à promouvoir les qualités de

l’aluminium et les possibilités infinies de sa transformation, à épauler les entreprises dans la réalisation de projets

toujours plus innovateurs et à créer des événements rassembleurs pour tous les acteurs qui interviennent dans

l’essor du secteur de l’aluminium, a contribué à élever celui-ci au rang des industries les plus prometteuses.

Tous les protagonistes qui évoluent dans les sphères du métal gris sont unanimes : nous sommes arrivés à un

tournant important de l’évolution de l’industrie québécoise de l’aluminium, qu’on parle de ses équipementiers

ou de sa transformation. Tous les éléments sont réunis pour qu’elle s’affirme énergiquement sur la scène

internationale en tant qu’un des principaux moteurs mondiaux de ce marché. Des alliances stratégiques sont à

se former afin d’établir une concentration des efforts vers la reconnaissance des propriétés infinies de l’aluminium

et de son essor. Le CQRDA se doit de faire sa part et de poursuivre inlassablement la mission pour laquelle il

a acquis une expertise sans égal, soit le soutien de la PME transformatrice d’aluminium par le biais de la RD,

le transfert des connaissances et les activités de liaison. C’est bien ce qu’il entend réaliser au cours des cinq

prochaines années et plus encore.

40

Annexe Ale BILAN DÉTAILLÉ DES RÉALISATIONS 2007-2012

Dans le cadre de son Plan quinquennal 2007-2012, et ce, en conformité avec les exigences de la convention de

financement entre le CQRDA et le MDEIE, le Centre s’était fixé des objectifs et des stratégies. Les résultats du

bilan des pages suivantes convergent vers un constat positif. Selon le Rapport d’évaluation de la performance

émis par le Ministère, le CQRDA a très bien rempli sa mission de centre de liaison et de transfert (CLT). Les

pages qui suivent présentent un bilan détaillé des activités réalisées et des résultats obtenus en regard du Plan

stratégique 2007-2012.

OBJECTIF 1

Soutenir les PME dans le développement de leur capacité d’innovation pour leur permettre d’accéder à

une classe mondiale.

a. S’assurer que l’expertise scientifique mise à la disposition des promoteurs est arrimée au projet.

L’appui aux agents de liaison postés partout au Québec a été intensifié pour garantir une présence assidue du

CQRDA et une incitation accrue des PME à se tourner vers l’aluminium.

Une tournée des centres collégiaux de transfert technologique (CCTT) par l’équipe de direction du CQRDA s’est

soldée par l’apport, dans 20 projets, d’une nouvelle expertise provenant de 5 CCTT.

Cette tournée a contribué à bonifier la banque d’experts affiliés au Centre issus de la recherche publique,

d’entreprises québécoises ou encore du milieu professionnel (architectes, ingénieurs, designers industriels, et

autres) qui se sont impliqués dans plus de 150 projets de recherche représentant des défis technologiques

pour la réalisation d’un nombre toujours croissant d’innovations.

Un recensement d’hyperliens donnant accès à des informations techniques ainsi qu’à la liste des services offerts

par l’ensemble des experts du réseau a été effectué sur notre nouveau site Internet.

b. Identifier les projets comprenant un défi technologique particulier, notamment en ce qui a trait à l’utilisation

de l’aluminium comme élément structural, et mettre en œuvre un encadrement approprié pour ces projets.

L’ajout de questions dans le formulaire de présentation de projet portant sur le défi technologique occasionne

une réflexion chez le promoteur et permet au Centre de bien cerner le défi en question.

Plus de 2 600 interventions de divers types en appui aux membres et promoteurs de projets ont été effectuées.

le BILAN DÉTAILLÉ DES RÉALISATIONS 2007-2012 / VOLET TRANSFERT


41

Afin d’appuyer les promoteurs dans la protection intellectuelle de leurs innovations, un comité formé à cet

effet a conclu à la pertinence d’inclure une certaine partie des frais d’obtention de brevets dans leur demande

de soutien financier.

c. S’assurer que certaines activités de RD, et non pas la majorité, contribuent à la réalisation de partenariats

entre des chercheurs universitaires et des entreprises québécoises.

198 chercheurs issus d’organismes de recherche publics ont été mis à contribution dans les divers projets de

RD.

Le CQRDA a contribué à la mise sur pied de 3 chaires universitaires de recherche industrielle et a soutenu

financièrement l’adhésion de PME :

• CIGELE de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) spécialisée dans l’étude du givrage atmosphérique

des équipements des réseaux électriques.

• La Chaire en conception de l’aluminium de l’Université de Sherbrooke.

• La Chaire de recherche CRUCIAL doit porter sur les conditions de l’industrie de l’aluminium et propose

d’alimenter les entreprises en informations stratégiques sur les marchés. Toutefois, le promoteur, soit l’UQAC,

éprouve de la difficulté à trouver un titulaire, ce qui fait que cette chaire tarde à se concrétiser.

d. Offrir un soutien au Réseau Trans-AL.

Le CQRDA a apporté un soutien technique constant ainsi qu’un appui financier de 330 000 $ au Réseau Trans-

Al.

De plus, le Centre a à maintes reprises offert de l’aide au Réseau Trans-Al dans l’organisation d’événements à

l’intention de ses membres. Les agents de liaison du Centre ont également prêté main forte au personnel du

Réseau lors de rassemblements régionaux de ses membres. En voici un exemple :

À la suite d’une idée de l’agent de liaison, régions Estrie et Drummondville, une journée sous le thème

L’aluminium, matière à innovation s’est révélée féconde en activités éclairantes sur les multiples possibilités

de transformation de l’aluminium et l’accessibilité de l’aide technique et scientifique. Cette journée a profité plus

de 70 participants, la plupart étant des représentants d’entreprises de la région estrienne. Orchestrée le

15 novembre 2011, en collaboration avec le Réseau Trans-Al et Défi Innovation Estrie, ce genre de formation

apparaît comme un modèle à reproduire dans les régions du Québec où la connaissance des grands avantages

liés à l’utilisation de l’aluminium tarde encore à se propager.

42

OBJECTIF 2

Favoriser le développement de nouvelles possibilités d’utilisation de l’aluminium

a. Appuyer des projets à forte valeur ajoutée.

Le Centre a soutenu des projets de RD à forte valeur ajoutée entre autres dans le domaine de l’efficacité

énergétique, le développement de fabrication à haut risque technologique et dans le domaine du transport

avancé, en collaboration notamment avec l’Institut du transport du Québec (ITAQ).

D’ailleurs, le CQRDA, avec les véhicules électriques en aluminium fabriqués particulièrement pour les

alumineries et les mines, a contribué activement à un avancement remarquable de ce secteur d’activités très

prometteur à court et à moyen terme.

Grâce aux efforts assidus du CQRDA auprès des promoteurs, on remarque une implication accrue des designers

industriels dans les projets de RD.

b. Poursuivre les représentations auprès du gouvernement du Québec et des organismes publics pour une

plus grande utilisation de l’aluminium dans les infrastructures publiques.

Le CQRDA a fait des représentations auprès de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) afin qu’elle considère

d’inclure l’aluminium dans son projet d’édification d’un aréna sur son campus. En conséquence, une toiture

d’aluminium à l’enseigne de la technologie Kalzip y a été installée.

Des rencontres avec les représentants locaux et provinciaux du ministère des Transports initiées par le Centre

ont eu lieu afin de leur présenter les résultats de l’étude Positionnement de l’aluminium dans la construction

des ponts au Canada effectuée avec la collaboration financière de l’AAC.

Des représentations dans le but d’établir les bases d’éventuelles collaborations dans la réalisation de pièces

extrudées pour la construction de ponts ont été faites. Des discussions avec des représentants européens

du domaine de l’extrusion fine ont également été amorcées pour la réalisation d’un transfert du savoir au profit

de l’industrie québécoise de l’extrusion.

c. Stimuler les nouvelles possibilités d’utilisation de l’aluminium qui favorisent le développement durable.

Le CQRDA a appuyé les démarches d’une entreprise québécoise auprès du centre de recherche espagnol

INASMET-Tecnalia, dont le président s’est rendu en Espagne pour évaluer le fonctionnement d’une usine pilote

et explorer les possibilités d’un transfert technologique dans le domaine du recyclage de l’aluminium.


43

Le Centre a favorisé et continue de soutenir l’implication de la PME Sotrem-Maltech dans le Consortium de

recherche et d’innovation en aérospatiale du Québec (CRIAQ) et le projet ENV-412 qui vise à augmenter la

recyclabilité des composantes en aluminium des aéronefs en fin de vie.

d. Poursuivre les démarches pour l’élaboration d’un chapitre portant sur l’aluminium dans le Code canadien

sur le calcul des ponts routiers.

Après en avoir initié la démarche, le Centre, en collaboration avec l’Association de l’aluminium du Canada, le

Centre a soutenu financièrement le comité responsable de la rédaction d’un chapitre sur l’aluminium à être

intégré au Code canadien sur le calcul des ponts routiers. Le processus de consultation étant terminé, sa

parution est prévue pour le printemps 2012.

e. Créer des activités de formation spécialisées, en collaboration, notamment avec des ordres professionnels.

Des démarches auprès des instances de certaines villes du Québec et des architectes ont été entreprises par le

Centre dans le but d’y introduire l’aluminium en tant que matériau de choix dans leurs projets d’aménagement

urbain et d’infrastructures.

Dans le cadre du Forum 2010 de l’Ordre des architectes du Québec, le CQRDA a organisé, en collaboration

avec le Centre du savoir sur mesure de l’UQAC, le CESAM, une demi-journée de formation sur l’aluminium et

l’architecture. Plus d’une quarantaine de participants ont assisté aux diverses conférences proposées.

Un comité formé du CQRDA, du Strate College de France, des services de formation continue Humanis du

Cégep de Chicoutimi et le CESAM de l’UQAC est à élaborer une formation destinée aux professionnels de la

conception (designers et ingénieurs).

OBJECTIF 3

Appuyer les promoteurs dans le développement de leur capacité à commercialiser leurs innovations.

a. Adapter le guide d’analyse technico-commerciale d’une innovation technologique, développé en

collaboration avec le Réseau universitaire de transfert technologique de l’est du Québec (RUTTEQ) afin

de l’intégrer au processus d’évaluation de projets.

Une étude approfondie du guide a été faite et les critères pertinents intégrés à la grille d’évaluation des projets

soumis au CQRDA. Une mise à jour constante du document est pratiquée, selon l’évolution de la technologie et

les besoins des promoteurs.

44

b. Délimiter le cadre d’intervention du Centre en ce qui a trait à la commercialisation.

Pour faire suite aux conclusions d’un comité formé pour se pencher sur l’à-propos d’une implication financière

du Centre dans la commercialisation des innovations de ses promoteurs, il a été décidé, qu’à défaut d’un tel

investissement, le Centre participe activement à la création d’un réseau solide entre les entreprises œuvrant dans

la transformation de l’aluminium et tous les organismes susceptibles de les appuyer dans la commercialisation

de leurs produits.

c. Développer un partenariat avec des organismes publics afin de soutenir financièrement la commercialisation

des innovations découlant des projets de RD.

Les agents de liaison et l’équipe scientifique du CQRDA demeurent à l’affût des programmes susceptibles d’aider

les promoteurs et assurent une diffusion constante des informations récoltées. Ils orientent, notamment, les

promoteurs vers le Réseau Trans-Al afin de leur faciliter l’accès et le partage d’informations sur la commercialisation.

De plus, en collaboration avec le CEE-UQAC, la maison Les Presses de l’aluminium (PRAL) a collaboré à l’édition

et a assuré la distribution du Répertoire des intervenants socio-économiques du Saguenay–Lac-Saint-Jean de

2009. Ce document répertorie, entre autres, les organismes de cette région ayant des programmes de soutien

à la commercialisation.

Le CQRDA voit aussi à la mise en lien des promoteurs avec des professionnels fiscalistes ou comptables, selon

leurs besoins, en vue de les aider à réclamer leurs crédits d’impôt à la recherche scientifique et au développement

expérimental.

La participation du Centre au comité organisateur d’un symposium sur le développement de produits, la

commercialisation et l’innovation et du troisième Symposi-Al de Sept-îles, au sein duquel il a organisé une

conférence sur la commercialisation présentée par le directeur général, corrobore son intention de respecter sa

vocation première en appuyant les promoteurs dans leurs démarches vers la commercialisation de leurs produits.

OBJECTIF 4

Contribuer au développement de la relève scientifique et technique.

a. Continuer les démarches auprès des organismes de formation pour intégrer davantage l’aluminium dans

les programmes.

Le CQRDA a fait la promotion auprès des professeurs de sciences de tous les niveaux scolaires, afin qu’ils

encouragent les étudiants à participer aux différents concours et bourses mis de l’avant ou appuyés par le

Centre. Il est à noter que durant les cinq années couvertes par ce bilan, la contribution du CQRDA à ces égards

s’élève à 322 870 $ et que le programme a été actualisé au fil des ans.


45

Le Centre a participé à la mise sur pied du programme Rêver l’aluminium s’adressant aux élèves du secondaire.

Fort de son très grand succès régional, ce programme connaîtra bientôt une expansion à la grandeur du Québec.

Le CQRDA participe annuellement aux activités de la Semaine de la métallurgie.

Le CQRDA a collaboré à l’instauration d’une formation en Développement de produits aux étudiants du

programme Technologies de la transformation de l’aluminium.

La mise sur pied d’un atelier s’adressant aux professeurs et aux étudiants des écoles d’architecture et de

design du Québec (UQAM et UDM), livré par le directeur scientifique du Centre, est devenue une pratique

annuelle. Plus récemment, il a récidivé auprès des étudiants en technique d’architecture du Cégep de Chicoutimi.

De plus, il a offert une assistance aux finissants du Département de design de l’Université de Montréal par la voie

d’un forum de discussion, à même le site Web de l’Université, de manière à répondre aux questions concernant

l’aluminium dans leur projet de fin d’études. Ces initiatives du CQRDA ont de plus en plus d’impacts sur l’intérêt

des futurs professionnels envers les possibilités de l’aluminium à l’étape de la conception des projets.

L’élaboration d’un plan d’action avec le Strate Collège de France sur le transfert réciproque des connaissances a

été achevée. Le plan a été mis en action par la venue de stagiaires français qui ont pu évoluer pendant quelques

mois dans des entreprises membres du CQRDA.

b. Soutenir et promouvoir le développement de stages technologiques pour les étudiants des niveaux

collégial et universitaire inscrits à des programmes scientifiques ou technologiques de l’aluminium.

Le Centre a soutenu techniquement et financièrement la tenue de stages technologiques orchestrés par le CEE-

UQAC.

Il a également coordonné l’intégration de 5 stagiaires en design du Strate Collège de France au sein

d’entreprises québécoises membres du CQRDA. Misant sur le succès remarquable de cette première cuvée,

l’expérience deviendra une récurrence annuelle.

c. Contribuer à l’édition de matériel pédagogique par Les Presses de l’aluminium (PRAL) dans différents

programmes de formation.

Le CQRDA a participé financièrement à l’édition d’ouvrages spécialisés par les Pral. Il s’agit de :

• La collection La Vallée de l’aluminium; trois ouvrages destinés aux étudiants des différents programmes du

domaine de l’aluminium (30 000 $);

46

• L’ouvrage Conception et fabrication d’une passerelle d’aluminium – cas type, en collaboration avec le Cégep

de Baie-Comeau (40 000 $);

• L’ouvrage Recueil de chroniques entrepreneuriales, en collaboration avec le CEE-UQAC;

• la parution annuelle de l’Encyclopédie de la recherche sur l’aluminium au Québec, en collaboration avec le

REGAL. Cet ouvrage documente les recherches universitaires québécoises dans le domaine de l’aluminium.

Le CQRDA a orchestré la signature d’une entente entre l’Institut pour l’histoire de l’aluminium de France (IHA)

et les PRAL, dans le but d’autoriser ces derniers à publier les cahiers thématiques de Pechiney. Le Centre s’est

également impliqué dans l’édition de la révision d’un ouvrage sur le collage, s’inspirant d’un des cahiers de

cette collection.

L’équipe scientifique du CQRDA participe à des comités de lecture lors de l’édition d’ouvrages scientifiques par

les PRAL.

OBJECTIF 5

Assurer une plus grande diffusion de l’information scientifique et technique.

a. Implanter au Québec un programme de formation en transformation de l’aluminium de haut niveau destiné

au personnel de l’industrie.

Le Centre a poursuivi sa réflexion sur l’adaptation éventuelle de la formation de l’Université de Trondheim à la

transformation de l’aluminium.

b. Collaborer à l’organisation de cinq formations sur les différents procédés de transformation de l’aluminium.

Le CQRDA a collaboré avec des centres de formation ainsi que le Réseau Trans-Al à l’élaboration et à la

diffusion des formations portant sur les thématiques suivantes :

• Le Collage de l’aluminium, en collaboration avec le Centre de formation professionnelle en métallurgie et

multiservices de Saguenay;

• Le rivetage;

• La durabilité de l’aluminium et les revêtements de surface;

• Le boulonnage avec la Commission scolaire des Rives-du-Saguenay;

• Le clinchage.

c. Orienter et soutenir les activités de la maison d’édition Les Presses de l’aluminium (PRAL).

Sur la période couverte par ce bilan, l’apport financier consacré aux éditions PRAL s’élève à près de 160 000 $


47

en biens, services et appuis à l’édition d’ouvrages spécifiques.

Encore plus...

La technicienne en métallurgie du CQRDA agit à titre d’experte au forum en ligne du Réseau Trans-Al et

comme référence pour Le Réseau conseil en technologie et en innovation (RCTI) et elle a fait plus de

500 interventions auprès de chercheurs, d’étudiants et d’entrepreneurs par le biais du service de référence du

CQRDA.

Une refonte du Feuillard technique, qui s’adresse principalement aux PME et aux établissements d’enseignement,

a été mise en œuvre. Cette publication suscite énormément d’intérêt. Pour preuve, l’hyperlien de celle-ci sur le

site nternet du CQRDA est un des liens les plus cliqués par les usagers.

OBJECTIF 6

Contribuer à l’émergence de nouvelles PME.

a. Appuyer des projets de RD en collaboration avec divers partenaires.

18 projets ont mené à la création de nouvelles entreprises.

Il faut également tenir compte d’une contribution à la création et au maintien de centaines d’emplois dans le

domaine de la transformation de l’aluminium.

Encore plus...

L’organisation de conférences de presse, en collaboration avec les promoteurs, et la réalisation de vidéos

promotionnelles concernant des projets de grande envergure comme le toit de l’aréna du Centre sportif de

l’UQAC et le train du Zoo de Saint-Félicien, en collaboration avec Rio Tinto Alcan, a aussi donné lieu à des

opportunités de reconnaissance et d’avancement pour certains des promoteurs concernés.

OBJECTIF 7

Consolider le processus de suivi des projets.

a. Documenter systématiquement les interventions de suivi des agents de liaison dans la base de données

de gestion des projets de RD.

Un suivi méticuleux de tous les dossiers de recherche et des projets en cours est pratiqué grâce à la mise à jour

constante de fiches de projets.

48

b. Procéder à une analyse formelle des projets ou des pratiques dont les effets ont dérogé aux attentes dans

une perspective d’amélioration continue.

Une communication constante est maintenue entre le Centre et les agents de liaison dans l’intention de les

appuyer dans l’encadrement offert aux promoteurs.

Une participation de l’équipe scientifique du CQRDA est offerte aux entreprises en assistance à leur comité

technique afin de les appuyer dans l’élaboration de leurs projets.

OBJECTIF 1

Poursuivre les efforts relativement à l’organisation d’activités favorisant les contacts entre les chercheurs

et les promoteurs plus particulièrement les PME.

a. Préparer et réaliser la tenue triennale des congrès TransAl.

Dans le but de mettre à profit le plus efficacement possible les ressources qu’il gère, le CQRDA a maintenu le cap

dans le domaine du développement de partenariats avec toutes les organisations ou entreprises susceptibles

de s’associer avec lui pour que l’industrie et le milieu de la recherche maintienne une communication constante

et productive.

Ainsi, en étroite synergie avec ses partenaires européens; le CTIF de France et INASMET d’Espagne, le CQRDA

a contribué à l’organisation de la 4ième édition du Congrès TransAl. Plus particulièrement, grâce à un appui

financier de divers partenaires québécois, dont Développement économique Canada et le MDEIE, une délégation

de 94 Québécois a pu prendre part, en juin 2008, à cet événement de haut niveau, et ce, à un tarif accessible

pour les PME. Il s’agissait de permettre au plus grand nombre d’entre elles de bénéficier de cette occasion de

se faire connaître sur les marchés internationaux et de tisser des liens d’affaires profitables.

Il va de soi que la mise en place d’un tel événement demande un investissement colossal tant sur le plan financier

qu’en terme de temps et d’énergie. Or, suite au constat de la surabondance de sollicitations auprès des

entrepreneurs pour ce genre d’initiatives, le Centre a initié, avec les principaux partenaires de l’industrie, une

réflexion dans le but d’évaluer l’offre globale d’activités. Dans cette foulée, il a donc fallu remettre en question

la tenue de certains événements, comme le 5ième Congrès TransAl, qui devait avoir lieu en 2011 au Québec. En

contrepartie, dans une optique de concertation, le Centre s’est impliqué activement dans l’organisation du

Salon la Vallée de l’aluminium en affaires, un événement international, coordonné par la Société de la Vallée

LE BILAN DÉTAILLÉ DES RÉALISATIONS 2007-2012 / VOLET liaison


49

de l’aluminium, qui s’est tenu en mai 2011. Chaque organisme représenté s’est vu confier la responsabilité

d’organiser une activité. C’est dans ce cadre que le CQRDA a présenté le séminaire Aluminium et design, un

alliage créatif, en collaboration avec le Strate Collège de France et les services de formation continue Humanis

du Cégep de Chicoutimi et le CESAM de l’UQAC.

Les résultats probants de cette concertation des acteurs du milieu autour de l’organisation d’un même événement,

portent à croire que c’est cette approche que nous devrons privilégier.

b. Tenir régulièrement des symposiums destinés aux alumineries.

Les bouleversements économiques des dernières années ainsi que la dynamique concurrentielle qui existe dans

le milieu des grandes alumineries ont différé la réalisation d’activités communes.

c. Préparer et réaliser la tenue de 2 colloques Synergie-Al.

Le CQRDA a organisé deux colloques Synergie-Al dont les deux principaux objectifs sont de multiplier les

échanges entre chercheurs et entrepreneurs et de promouvoir la relève dans la transformation de l’aluminium.

L’un a eu lieu en avril 2007 à Saint-Hyacinthe, en collaboration avec l’Institut des matériaux (IMI) du Conseil

national de recherches du Canada (CNRC), et l’autre en octobre 2009, à Montréal, en collaboration avec l’École

de technologie supérieure (ÉTS).

À la suite de Synergie-Al 2009, une réflexion sur l’intérêt de tenir d’autres éditions de l’événement s’est

imposée vu la multiplication des activités de liaison similaires dans le domaine de l’aluminium.

d. Préparer et réaliser des missions technico-commerciales.

Au cours de la présente période quinquennale, le CQRDA a organisé successivement deux missions technico-

commerciales très ciblées en Europe au profit de PME, l’une du Saguenay–Lac-St-Jean et l’autre de Québec.

La première, en avril 2008, a permis à l’ingénieur de l’entreprise Devinci ainsi qu’au dessinateur industriel

responsables du désormais célèbre BIXI d’aller parfaire leurs connaissances sur le système de vélos libre-service

en expérimentant et en observant la mécanique de celui de Paris et de Stockholm. La seconde, en novembre

2010, organisée au profit de Précicad lui a offert l’opportunité d’élargir son expertise dans la conception et la

mise en marché de véhicules électriques auprès d’entreprises françaises.

Au moment d’écrire ces lignes, le CQRDA est à organiser une autre mission technico-commerciale qui mènera,

à la fin-mars 2012, les représentants de sept d’entreprises québécoises à Ottawa, afin de leur faciliter l’accès

à des bailleurs de fonds tels le CRSNG. Des visites industrielles font également partie de l’itinéraire prévu.

50

En partenariat avec Serdex International, le Centre a organisé, en avril 2010, une mission technico-commerciale

en Italie où 4 entreprises ont bénéficié de visites industrielles et de centres de recherche, avec le potentiel de

retombées internationales.

Une réflexion semble nous mener à la conclusion que l’organisation future de missions technologiques

devrait se faire selon deux axes. D’une part, les missions d’envergure seraient confiées à des organismes

dont c’est la vocation. Dans ce cadre, la contribution du Centre se limiterait au recrutement et au soutien

financier des promoteurs intéressés. D’autre part, l’organisation de missions visant à répondre à un besoin très

ciblé d’un ou de quelques promoteurs du CQRDA demeurerait sous la gouverne du CQRDA.

OBJECTIF 2

Maintenir le nombre de partenaires sur cinq ans.

a. Assurer une présence du CQRDA sur le territoire québécois.

Diverses actions ont servi à faire la promotion de la vocation du CQRDA sur l’ensemble du territoire québécois

dont :

• La présence permanente de 6 agents de liaison et d’un conseiller scientifique dans 11 régions du Québec;

• La présence de l’un ou l’autre des membres de l’équipe du CQRDA à une centaine d’événements tenus à

travers le Québec;

• L’envoi massif de pochettes corporatives dans les CLD et autres organismes québécois d’aide aux PME;

• L’organisation de lancements, de séminaires et de conférences sur le territoire du Québec;

• La réalisation d’une campagne promotionnelle concernant le Répertoire Icriq.com-Aluminium.

b. Intégrer davantage les agents de liaison dans le suivi des effectifs (membership).

Le Centre est régulièrement en contact avec les agents de liaison pour les tenir informés sur l’état du membership

de certains partenaires et de leur permettre d’intervenir promptement.

c. Maintenir un taux de fidélisation de 90 %.

Le CQRDA a fait du maintien de la fidélité des membres une priorité. Leur nombre a varié entre 221 et 237, pour

une moyenne de 230 soit un taux de fidélisation moyen de 92 %.


51

OBJECTIF 3

Promouvoir davantage les réussites des projets de RD.

a. Implanter un prix d’excellence « innovation » destiné aux partenaires du CQRDA et leurs projets.

Le Centre demeure à l’affût de projets innovants et offre son aide aux promoteurs pour préparer les dossiers de

mise en candidature à divers concours et prix couronnant la performance et l’excellence de leurs produits (voir

en annexe la liste de quelques récipiendaires).

Un projet de prix « Partenaire » du CQRDA a été développé et devrait être lancé lors des activités entourant le

20ième anniversaire du Centre prévues à l’automne 2012.

Encore plus…

Le CQRDA déploie plusieurs initiatives pour mettre en évidence les réalisations des promoteurs. Ainsi, il offre à

ces derniers de partager des espaces ou encore son kiosque, lors d’expositions industrielles et de présenter une

conférence sur leur projet lors de congrès ou de séminaires.

Au plan des relations publiques, le Centre oriente régulièrement ses publicités corporatives sur la mise à l’avant-

plan des produits de ses promoteurs provenant de tout le territoire du Québec. Dans le même esprit, il assure

la diffusion, via son site Internet et lors d’activités publiques, d’une galerie photos. Il appuie régulièrement

l’organisation de conférences de presse.

OBJECTIF 4

Développer un modèle d’évaluation des retombées des activités de liaison.

a. Mandater une ressource spécialisée pour élaborer le modèle d’évaluation des retombées des activités

de liaison.

Un étudiant à la maîtrise a élaboré un cadre pour l’évaluation des retombées des activités organisées par le Centre.

Toutefois, il fait le constat que la cueillette d’informations, souvent gardées confidentielles par les promoteurs,

est problématique. Parallèlement à cette démarche, une méthode de collecte d’informations relativement à

l’évaluation des retombées des activités de liaison est mise en opération, tout de suite après l’événement et

quelques mois plus tard. Cette façon de faire a permis l’acquisition d’informations stratégiques importantes et

de constater des répercussions commerciales fort avantageuses pour les entreprises. Toutefois, la récolte de

données dans un horizon moyen terme engendre la confusion à savoir à quel organisme ou à quel événement

les retombées doivent être réellement attribuées.

52

OBJECTIF 5

Constituer un réseau international de l’aluminium.

a. Consolider les liens avec les partenaires internationaux.

Dans le but d’organiser des événements et des missions technologiques, le CQRDA a établi d’étroites

collaborations avec différents partenaires internationaux. C’est ainsi que pour l’organisation d’une mission en

Italie, un stagiaire en provenance de ce pays a été embauché et des liens ont été établis avec la Chambre de

commerce italienne à Montréal et l’Antenne économique du Québec à Milan.

Des échanges réguliers ont lieu avec les délégués commerciaux de la Délégation générale du Québec ainsi

qu’avec l’Ambassade du Canada à Paris.

Une entente de partenariat a été conclue avec les Compagnons du Devoir du Tour de France et l’Institut pour

l’Histoire de l’aluminium (IHA) de Paris. Le directeur général siège au sein du conseil d’administration à titre

d’administrateur de ce dernier.

Les liens sont maintenus avec le regroupement français : Entreprises Rhône-Alpes International (ERAI).

Un séminaire sur le design a été organisé par le CQRDA en collaboration avec deux organismes français; le

CTIF et le Strate Collège.

b. Continuer le développement des liens avec l’Organisation internationale de la Francophonie.

Le directeur général du CQRDA siège à titre de vice-président du conseil d’administration de l’Université de

Senghor en Égypte et a ainsi amené le Centre à superviser une stagiaire de cette université et à coordonner le

placement de deux autres au sein d’organismes évoluant dans la sphère du Centre.

Le CQRDA partage périodiquement avec les opérateurs de la Francophonie des informations sur la condition

de l’industrie de l’aluminium sur le territoire québécois ainsi qu’ailleurs dans la Francophonie.

OBJECTIF 6

Développer de nouvelles voies de partenariat et de concertation avec les différents organismes œuvrant

au sein de l’industrie, particulièrement au plan de la veille et du soutien à la commercialisation.


53

a. Organiser en partenariat des activités de liaison.

Les 18 activités de liaison et de formation organisées par le CQRDA au cours de ce plan quinquennal l’ont été

en collaboration avec des partenaires en provenance de diverses régions. En fait, c’est là l’essence même du

modèle d’affaires du CQRDA.

Des approches ont été faites par le Centre auprès de plusieurs organismes publics spécialisés dans la

commercialisation afin d’établir un réseau entre ceux-ci et les entreprises en transformation de l’aluminium qui

requièrent une aide dans la commercialisation de leurs innovations.

b. Appuyer des projets de RD en concertation avec différents partenaires.

Le Centre collabore étroitement aux initiatives d’appui aux PME des alumineries. Il est d’ailleurs à l’origine, avec le

CRIQ, de la mise en place d’Alcoa Innovation destinée exclusivement au développement de projets innovateurs

soumis par de petites et moyennes entreprises. Le directeur scientifique siège sur le comité scientifique et le

directeur général au conseil d’administration.

Les agents de liaison du Centre s’emploient à faire profiter les PME des services d’Alcoa Innovation, du bureau

de développement industriel régional de Rio Tinto Alcan et du programme Podium d’Alouette. 46 projets de RD

ou spéciaux mettent en relation le CQRDA et les alumineries.

Le directeur du développement des affaires du Centre s’implique dans les réunions du comité de l’Action

concertée de coopération régionale de développement (ACCORD) pour le créneau d’excellence aluminium du

MDEIE et pour laquelle le Centre a été identifié comme porteur de différents dossiers.

Le CQRDA a initié des représentations auprès du Fonds québécois de la recherche sur la nature et les technologies

(FQRNT) et du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada (CRSNG) dans le but de

créer des partenariats dans le financement d’activités diverses.

c. Établir un plan commun d’intervention en veille auprès des PME avec le CTA et en définir les mécanismes

de coordination.

Le Centre a mis en place une première collaboration entre le CQRDA et l’Institut canadien de l’information

scientifique et technique (ICIST) dans le but de bénéficier des sources d’information extraordinaires que détient

ce dernier pour alimenter une étude d’envergure commandée par le Centre sur l’utilisation de l’aluminium dans

la construction des ponts routiers dans le monde.

54

d. Développer un partenariat avec des organismes spécialisés dans la commercialisation des innovations.

Le CQRDA fournit des références d’organismes publics spécialisés dans la commercialisation à des entreprises

qui en formulent la demande. Il diffuse également auprès de ses membres et de ses employés des informations

concernant divers programmes et opportunités pour la commercialisation d’innovations. Il le fait par l’entremise

de différentes publications telles le magazine Al13, l’Actualité aluminium, le Bulletin Aluminium ou le site Internet

du Centre.

Encore plus…

Le CQRDA s’est activement impliqué dans le suivi de la recommandation numéro 1 de la Carte routière

technologique de l’aluminium visant à mettre en place des mécanismes devant assurer une meilleure coordination

des acteurs de l’industrie. Après plusieurs mois de pourparlers, le comité de suivi constitué des représentants de

l’industrie a convenu de mettre en place une grappe industrielle.

OBJECTIF 7

Développer les liens avec d’autres industries.

a. Développer les relations avec l’industrie du transport.

Une entente est intervenue entre l’AMETVS (maintenant Pôle d’excellence québécois du transport terrestre) et

le CQRDA visant l’échange de commandites lors de leurs événements respectifs. Une contribution du directeur

scientifique à titre de membre du jury des différentes éditions du Forum Innovation de l’organisme et d’autres

membres du personnel aux comités organisateurs du Salon des transports récréatifs et de l’innovation (STRI),

du Colloque sur les véhicules de transport en commun et du rail (VTC) et du congrès annuel.

Des relations d’affaires entre la direction du Centre et les représentants de l’Institut du transport avancé

du Québec (ITAQ) est à l’origine de 4 projets de RD en collaboration et un autre avec le Centre des

technologies aérospatiales.

Le CQRDA a soutenu des projets dans le domaine du transport avancé, notamment dans le développement

d’une moto électrique, le transport en commun et le transport minier.

Le Centre a participé activement à une conférence organisée par l’Association canadienne de génie civil, section

Québec, présentant les résultats de l’étude portant sur les ponts d’aluminium commandée par le CQRDA et

l’Association de l’aluminium du Canada.


55

Le CQRDA est membre de l’Association québécoise de l’aérospatiale.

b. Favoriser des relations avec des centres collégiaux de transfert de technologies (CCTT).

La direction du CQRDA s’est fait un devoir de visiter plusieurs CCTT dans le but d’inciter leurs professionnels

à participer à titre d’experts aux projets de recherche du CQRDA. Cette initiative a permis l’émergence de 20

projets en collaboration avec 5 CCTT.

c. Développer des relations avec les acteurs de l’industrie des autres métaux.

Le CQRDA a organisé à la demande du CTA-CNRC une tournée de 17 fonderies sur le territoire du Québec

afin de constater le type d’aide pertinente pouvant leur être dispensés par l’un ou l’autre.

OBJECTIF 1

Assurer une saine gestion du CQRDA.

a. Maximiser l’effet de levier des projets de RD.

L’effet de levier des projets de RD a conservé une moyenne de 7,8.

b. Maintenir un budget significatif pour la RD.

Le Centre a mis en place une série d’actions pour préserver l’enveloppe budgétaire de la RD tel l’instauration

d’un processus formel de récupération des sommes versées (redevances) pour lequel une ressource a été

mandatée.

Des représentations auprès de partenaires financiers potentiels ont été faites de manière à diversifier les

sources de revenus pour soutenir la RD, dont le CRSNG et le FQRNT.

Le Centre a procédé à la rédaction d’un mémoire à l’intention du MDEIE pour l’inciter à augmenter la

subvention allouée au Centre, ce qui aurait pour effet de lui permettre d’appuyer significativement les promoteurs

dans l’élaboration de leurs projets de RD, dont l’envergure atteint des niveaux inégalés.

Le BILAN DÉTAILLÉ DES RÉALISATIONS 2007-2012 / VOLET administration

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c. Assurer une juste répartition du budget entre les différents volets d’activités.

Un suivi budgétaire rigoureux a permis au Centre de compléter les 4 derniers exercices financiers équilibrés

avec des frais d’administration se maintenant à 14 % des dépenses totales. Ce qui est inférieur aux autres

organismes similaires, selon le Rapport d’évaluation 2007-2012 du CQRDA.

d. Assurer une gestion intègre des fonds alloués.

Une firme professionnelle externe offre l’assurance d’une gestion intègre des fonds alloués par une vérification

exhaustive et impartiale de l’état des comptes.

OBJECTIF 2

Poursuivre l’amélioration de la gestion interne.

a. Actualiser le Plan de communication.

La mise en œuvre des éléments contenus dans le plan de communication a permis :

• Une représentation du Centre à une centaine événements et activités sur l’ensemble du territoire québécois;

• Un soutien à la publication de 10 numéros du magazine Al13;

• Une distribution électronique trimestrielle du Bulletin Aluminium à plus de 1 900 abonnés;

• La mise en place d’une revue de presse électronique sur l’industrie de l’aluminium;

• Une refonte complète du site Web;

• Une fréquentation mensuelle du site Internet du CQRDA par plus de 2 000 internautes qui ont consulté plus

de 10 000 pages;

• Plusieurs milliers d’internautes ont ajouté le CQRDA dans leurs favoris au cours des 5 dernières années;

• 56 placements publicitaires;

• La mise à l’avant-plan des réussites des promoteurs comme une galerie photos incluse dans des publications

ainsi que sur le site Web du Centre, des conférences de presse, etc.

b. Poursuivre le recouvrement des redevances du CQRDA.

Des informations sur les modalités de remboursement de redevances au CQRDA sont données systématiquement

aux promoteurs dès leur première rencontre. Le délai prévu au contrat arrivé, le Centre applique systématiquement

les procédures de récupération des redevances.


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c. Compléter le développement et assurer l’implantation d’un tableau de bord en gestion.

Le CQRDA a implanté un tableau de bord en gestion se rapportant aux critères établis par le MDEIE lors de

l’évaluation 2002-2007.

Encore plus...

Le CQRDA a finalisé la réalisation d’un guide des employés décrivant les conditions de travail et les avantages

sociaux leur étant alloués.

Des rencontres individuelles avec les agents de liaison ont été réalisées afin de bien ajuster les attentes

mutuelles relatives aux actions à réaliser et aux résultats attendus.

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Annexe BLes Membres du conseil d’administration en date du 30 juin 2012

Bernard AngersPrésidentCentre québécois de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA)

Donald BhérerDirecteur généralCégep de Sept-Îles

Pierre BouchardPrésident-directeur généralSociété des Technologies de l’Aluminium du Saguenay inc. (STAS)

André BourassaPrésidentOrdre des architectes du Québec

Jacques CayaPrésidentRéseau Trans-Al inc.

Franco ChiesaDirecteur scientifiqueCentre de métallurgie du Québec (CMQ)

André DorionVice-recteur à l’administration et aux financesUniversité du Québec à Chicoutimi (UQAC)

Gilles DufourDirecteur, Développement de technologies, efficacité des procédés et laboratoireAluminerie Alouette

Lucien GendronDirecteur généralCentre québécois de recherche et dedéveloppement de l’aluminium (CQRDA)

Zaki GhavitianPrésidentOrdre des ingénieurs du Québec

Roger GosselinDirecteurHydro-Québec, Direction régionale SLSJ et Direction production

Andrew KirkVice-doyen à la recherche et aux études de 2e et 3e

cyclesUniversité McGill

Monique La RueDirectrice de l’innovation et du transfertMinistère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)

Hugues LajoieDirecteur Amérique du NordRio Tinto AlcanDéveloppement industriel régional – Québec-USA

Jean-Denis LapriseSecrétaire généralCentre québécois de recherche et dedéveloppement de l’aluminium (CQRDA)

Julien NadeauPrésident-directeur généralAlutrec inc.

Éric PotvinEnseignantCégep de Jonquière

Jean SimardPrésident-directeur généralAssociation de l’aluminium du Canada (AAC)

Frédérique-Myriam VilleneuveDirectrice de l’innovation et du transfertMinistère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)


59

Annexe cles Membres du comité scientifique en date du 30 juin 2012

Joseph LanglaisChef de services, R&D CastingRio Tinto Alcan, CRDA

Jean-Denis LapriseSecrétaire généralCentre québécois de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA)

Marc LefebvreVice-présidentThermalco

Pierre MartinChercheur scientifiqueCentre de la technologie de l’énergie (CANMET)

Jean-Marie SalaConseiller scientifiqueCentre québécois de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA)

Gilles SavardPrésidentConception GSR inc.

Jacques SimoneauVice-président exécutif, investissement Banque de développement du Canada

Yves ThibaultDirecteur développementTechnologie Dual-ADE inc.

Michel ToupinPrésident-directeur généralConstructions Proco inc.

François TremblayDirecteurRio Tinto AlcanCentre de recherche et de développement Arvida (CRDA)

Robert VoyerIngénieur, métaux légersHatch

Denis BeaulieuConsultant

Martin B. TaylorConsultant-Marketing et Stratégie des Entreprises

Dominique BouchardAgent de rechercheCentre des technologies de l’aluminium du CNRC (CTA-CNRC)

Normand BraultPrésidentStratogie inc.

Pierre ChampouxDirecteur transformation métalAlcoa inc. – Aluminerie de Deschaubault

François CharronProfesseurCentre de technologies avancées BRPUniversité de Sherbrooke

Isabelle DeschampsProfesseure titulaireResponsable des programmes en gestion de l’innovationÉcole de technologie supérieure

Maurice DuvalDirecteur scientifiqueCentre québécois de recherche et dedéveloppement de l’aluminium (CQRDA)

Nelson DubéDirecteur de la technologieSNC Lavallin

Donald GallienneDirecteur logistique de transport et produits finisAluminerie Alouette inc.

Lucien GendronDirecteur généralCentre québécois de recherche et de développement de l’aluminium (CQRDA)

Carl JobinPrésident-directeur généralMétallurgie Syca inc.

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Annexe dL’équipe du CQRDA

DIRECTION

Lucien GendronDirecteur général

Jean-Denis LapriseSecrétaire général

Maurice DuvalDirecteur scientifique

PERSONNEL

Mireille ClusiauChargée de projets aux communications

Sabrina DufourSecrétaire administrative

Monique MarquisTechnicienne en administration

Nathalie MénardSecrétaire de direction

Marianne ParentInfographiste

Jean-Marie SalaConseiller scientifique

Anne-Michèle TremblaySecrétaire-réceptionniste

Bertrand TremblayRédacteur en chef - magazine Al13

France TremblayChargée de projets à la liaison

Edith VilleuneuveChargée de projets RD

PRAL

Raphaëlle Prévost-CôtéSecrétaire-comptable

AGENTS DE LIAISON

Marcel DemersToutes les régions du Québec

Jean-Louis FortinMontréal et sa périphérie

Georges-Henri GouletRégion de l’Estrie et de Drummondville

Jean-Marc HouleChaudières-Appalaches / Bas St-Laurent /Gaspésie

Louis-Guy HudonSaguenay-Lac-Saint-Jean / Côte-Nord

Claude LafleurMauricie / Centre-du-Québec


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Annexe ela galerie photos


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637, boulevard Talbot, bureau 102Chicoutimi (Québec) G7H 6A4

Tél. : 418 545-5520Fax : 418 693-9279

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