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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONSLEXIQUE«UNE METHODE NOUVELLE POUR UNE ADMINISTRATION MODERNE»INTRODUCTION LE CADRE D’ELABORATIONI/ LE CONTEXTE
I1/ Le contexte externeI2/ Le contexte interne
II LE DIAGNOSTICII1/ FaiblessesII2/ ForcesII3/ Défis
III/ LA METHODOLOGIEIII1/ La démarcheIII2/ Elaboration du plan de développement stratégiqueIII3/ Elaboration d’un plan d’actions opérationnel
PARTIE I LE PLAN D’ACTIONOBJECTIF I AMELIORER LA QUALITE DES SERVICES RENDUS AUX USAGERS
Orientation 1 Amélioration de l’information fournie aux usagersOrientation 2 Amélioration de l’accueil et de l’orientation des usagersOrientation 3 Amélioration de la qualité des prestations rendues à l’usager
OBJECTIF II MODERNISER L’ADMINISTRATION FISCALEOrientation 1 Renforcement de l’informatisation de la DgidOrientation 2 Modernisation des structures et des équipementsOrientation 3 Gestion efficiente des ressources humainesOrientation 4 Adaptation de la législation et des procédures
OBJECTIF III CONTRIBUER A PORTER LE TAUX DE PRESSION FISCALE A 21,7 % EN 2012Orientation 1 Elargissement de l’assietteOrientation 2 Promotion du consentement à l’impôtOrientation 3 Renforcement du contrôle et du recouvrement
PARTIE II LE CADRE LOGIQUEPARTIE III LE CADRE DE MESURE DE RENDEMENTPARTIE IV LE BUDGET PREVISIONNEL
a/ Les principales ciblesb/ L’évaluation du budget1/ Les ressources humaines additionnelles2/ Les investissements
PARTIE V LA MISE EN ŒUVRENIVEAU I Application du plan d’actions
Le Bureau de la Planification, de la Stratégie et du Suivi (BUPS) Le Comité pour le Dialogue de Gestion (CODIG)
NIVEAU II Contrôle/audit NIVEAU III Evaluation NIVEAU IV Les recommandations
La mise en œuvreLa conduite du changementL’articulation avec les contrats de performance
ANNEXES
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TABLE DES MATIERES
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APIX Agence nationale pour la promotion de l’investissement et des grands travaux
ASCOSEN Association des consommateurs sénégalais
DAP Direction de l’administration et du personnel
BS Bureau de la stratégie
BCOM Bureau de la communication
BIMS Bureau de l’informatique et de la modernisation des services
DLEC Direction de la législation et du contentieux
BSRCC Bureau du suivi des recettes et de la centralisation des comptabilités
CEPOD Centre d’études de politiques pour le développement
CGI Code général des impôts
CMR Cadre de mesure de rendement
CNES Confédération nationale des employeurs du Sénégal
CNP Conseil national du patronat
CREDAF Centre de rencontres et d’échanges des dirigeants des administrations fiscales francophones
CSF Centre des services fiscaux
DCAD Direction du cadastre
DCI Direction du contrôle Interne
DEDT Direction de l’enregistrement, des domaines et du timbre
DGCPT Direction générale de la comptabilité publique et du trésor
DGD Direction générale des douanes
DGID Direction générale des impôts et des domaines
DI Direction des impôts
DVEF Direction de la vérification et des enquêtes fiscales
GAR Gestion axée sur les résultats
ISPE Instrument de soutien à la politique économique
MEF Ministère de l’économie et des finances
PAMOCA Projet d’appui à la modernisation du cadastre
PDSAF Plan de développement stratégique de l’administration fiscale
SIGFIP Système intégré de gestion des finances publiques
SIGTAS Système intégré de gestion de l’impôt
TPF Taux de pression fiscale
SIGLES ET ABREVIATIONS
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Action Levier d’intervention suffisant et adéquat pour atteindre les résultats visés.
Axe Enoncé spécifique de résultats à atteindre au cours d’une période définie en termes spécifiques et mesurables.
Cadre logiqueLe cadre d’analyse logique résume l’architecture du plan stratégique. Il fournit une vision desrésultats escomptés et des indicateurs de rendement retenus, compte tenu de la finalité etdes objectifs poursuivis.
Hypothèse Facteur actuel ou futur justifiant ou conditionnant une mesure corrective et fondant la pertinence de l’action proposée
Indicateur Mesure quantitative ou qualitative de la réalisation des actions.
Objectif stratégiqueIntention générale vers laquelle doit tendre les services et qui oriente les actions.
Orientation stratégiqueEnoncé indiquant une direction, un secteur d’activités et un ensemble de moyens et de stratégies qui seront déployés pour atteindre un résultat.
Plan d’action Document qui expose les axes et les résultats à atteindre au cours d’une période, les indicateurs requis pour leur mesure ainsi que les actions retenues en vue de contribuer àatteindre des résultats.
Planification stratégique Processus par lequel les hauts responsables d’une organisation déterminent les objectifsgénéraux à atteindre pour une période de cinq ans ou plus, ainsi que les politiques et les stratégies qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources nécessairesà la réalisation desdits objectifs.
Plan stratégique Processus consistant à choisir, compte tenu des prévisions, les objectifs à réaliser au coursd’une période donnée, à établir un plan d’actions et à exercer un contrôle permanent sur lesrésultats en vue de faire des évaluations périodiques et au besoin, de modifier les objectifs etle plan d’actions.
Résultats Changements descriptibles et mesurables, occasionnés par une relation de cause à effet :activités-résultats. Un résultat escompté est donc un changement d’état espéré dans le futur.
Risque Résultat négatif non désiré ou facteur mettant en danger l’atteinte des résultats fixés
LEXIQUE
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La Direction générale des impôts et des domaines, pour la première fois de son histoire, se dote d’un
Plan de développement stratégique. Ce document, fruit de nos résolutions et réflexions est surtout la
marque d’une nouvelle méthode orientée vers le résultat. La satisfaction de l’usager, une de nos
raisons d’être, est placée dans cette nouvelle démarche au centre de nos préoccupations tout comme
le renforcement des ressources de l’Etat pour une meilleure couverture des charges publiques. Ces
deux objectifs majeurs, finalité de l’action administrative, ne seront atteints que si l’administration
fiscale elle-même se modernise
NOS RESOLUTIONS
Une culture de l'ouverture et de l’efficacité fondée sur des principes partagés.
La DGID doit être dans tous ses métiers, une administration exemplaire. Elle vise à placer l’usager au
centre de ses préoccupations et améliorer son efficacité dans la mobilisation d’une contribution fiscale
juste pour le bien de tous les citoyens.
Ce double objectif a conduit à définir les principes qui doivent guider l’attitude de chacun de ses
membres.
NOS PRINCIPES D’ACTION
NOS ENGAGEMENTS
La DGID fonde son projet sur trois engagements :
- vis-à-vis des usagers, la qualité de l'accueil et des services offerts sera améliorée;
- vis-à-vis de l’autorité de tutelle, l’efficacité sera placée au centre des choix;
- vis-à-vis de ses agents, une gestion motivante des carrières et des rémunérations sera mise en oeuvre.
NOTRE ETHIQUE
Le respect de nos engagements est garanti par l'esprit d'équipe et l'adhésion de l'ensemble des agents
à une éthique fondée sur la transparence, le professionnalisme et la déontologie. La conquête de
nouveaux objectifs et la satisfaction de l’usager exigent la comparaison et la confrontation avec les
meilleures administrations afin de retenir les bonnes pratiques dans chacun de nos métiers.
Par ailleurs, l’administration encourage l’esprit d'initiative, la capacité de décision et de réalisation au
travers d'une large déconcentration des responsabilités fondées sur des règles de délégation claires.
Pour que celles-ci soient pleinement opérantes, la DGID met l'accent sur la promotion de l’esprit de
groupe, véritable levier de l’efficacité individuelle et collective et la reconnaissance des efforts
accomplis. Nos valeurs d’intégrité et de neutralité vont guider nos comportements au quotidien. Notre
référence sera ainsi affichée pour asseoir davantage l’image d’une administration respectée et reconnue.
Une méthode nouvelle pour une administration moderne
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NOS LEVIERS D’ADAPTATION
- L’innovation
Pour rompre avec une certaine culture administrative, la DGID doit être une administration de
référence en matière d'innovation, ce qui implique de sa part des efforts permanents d'innovation et
de progrès, la synergie des compétences et des talents.
- La réactivité
Pour saisir les opportunités et maîtriser sans délai les risques inhérents à ses activités, la DGID se doit
d'être réactive. Ce qui suppose une capacité :
- d'adaptation rapide de son organisation aux attentes des usagers et aux évolutions de
l’environnement juridique, économique et technologique ;
- de promotion de la responsabilité individuelle à tous les niveaux.
NOTRE METHODE : la gestion axée sur les résultats
Les résultats acquis par la DGID fondent sa stratégie de développement.
Concentrer les efforts sur des résultats attendus en contrepartie des moyens mis à notre disposition,
constitue le défi commun.
La gestion axée sur les résultats nous offrira alors un cadre cohérent de planification et de gestion
stratégique en améliorant les capacités et la responsabilité.
NOTRE REFERENCE : le plan de développement stratégique de l’administration fiscale (PDSAF)
Ce plan fixe le cap et recense les objectifs stratégiques sur la période 2008-2012. Cependant les
objectifs qu’il définit seront régulièrement mesurés.
Il sera suivi et précisé par des contrats pluriannuels de performance.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
La réussite de la démarche nécessite une appropriation du PDSAF par tous les agents. A cette fin, la
DGID s’appuiera en particulier sur une unité chargée du suivi et du soutien dans l’exécution dudit plan
et devra veiller à :
- la visibilité de ses objectifs stratégiques ;
- à la diffusion du Plan de développement stratégique ;
- l’implication totale de l’administration centrale et des responsables des services pour expliquer
et accompagner les agents dans la réforme ;
- à mettre en place un vaste programme de formation continue ;
- enfin, la mise en œuvre d’une politique dynamique de communication en interne comme en
externe.
Nous entrons dans une période de mutations importantes. L’administration se doit d’être suffisamment
outillée pour réaliser les différentes missions qui lui sont fixées.
Amadou BADirecteur général des impôts et des domaines
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I- LE CONTEXTE
I.1/ Le contexte externe
En dépit des performances encourageantes enregistrées, les programmes d’ajustementstructurel, pour des raisons liées aux coûts sociaux élevés, ont cédé la place à la Déclarationdu Millénaire. Par cette résolution des Nations Unies, la communauté internationale s’engageait à atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) d’ici 2015.
Durant cette même période, les dirigeants des pays africains faisaient la promesse de s’attaquer d’urgence à la pauvreté et de placer leur pays sur la voie de la croissance et dudéveloppement durable, à travers le NEPAD.
Au niveau communautaire, l’UEMOA s’est engagée, depuis sa création, dans la constructiond’un espace économique viable et propice au développement économique et social des paysqui la constituent. C’est dans cette perspective de favoriser les échanges intra - communautaires que les obstacles tarifaires ont été levés à travers la mise sur piedd’une Union douanière.
Cette Union douanière, instituant une zone de libre échange assortie d’un tarif extérieur commun, a entraîné des pertes de recettes importantes pour les Etats-parties au traitéde l’UEMOA. Ces pertes iront en augmentant avec l’approfondissement du processus de libéralisation économique marqué par la conclusion prochaine d’accords commerciaux avecl’Union Européenne et certains pays du Maghreb.
L’insertion progressive des économies de la zone dans la mondialisation se traduit, donc, parun fléchissement des recettes tarifaires alors que les Etats-parties sont engagés dans desstratégies de lutte contre la pauvreté qui occasionnent des dépenses publiques supplémentaires importantes. Dans ce contexte, il s’avère nécessaire de concevoir une politique coordonnée qui permettra sinon d’augmenter le niveau d’offres de biens publics aumoins de le maintenir stable. Ainsi, un programme commun de transition fiscale est adoptépar l’Union1 .
Les objectifs de la transition fiscale sont essentiellement d’ordre budgétaire et économique.D’une part, il s’avère impérieux d’assurer une mobilisation efficiente des recettes internespour financer, sur fonds propres, les politiques de lutte contre la pauvreté. D’autre part, lemarché communautaire doit être consolidé avec des entreprises privées compétitives capables de porter la croissance économique de la zone dans une dynamique soutenue etpérenne. Ainsi, les impératifs budgétaires devront être conciliés avec les exigences économiques. Par conséquent, l’Union sera amenée à mettre en place une véritable fiscalitédu développement avec un dispositif législatif harmonisé, cohérent et incitatif.
Ainsi, la Direction générale des impôts et domaines (DGID) sera fortement sollicitée. Elle serala pièce maîtresse de ce dispositif.
LE CADRE D’ELABORATION
1 Décision n°10/2006 portant adoption du programme de transition fiscale au sein de l’UEMOA.
INTRODUCTION
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I.2/ Le contexte interne
C’est dans cette parfaite convergence de vision pour l’amélioration des actions en faveur dessecteurs sociaux essentiels et de croissance, que le Sénégal s’est engagé à trouver dessynergies entre ses instruments de planification et les nouvelles préoccupations du développement. Le Document stratégique de réduction de la pauvreté a été adopté puisrévisé dans ce contexte particulier. Intégré à cet instrument de lutte contre la pauvreté, laStratégie de croissance accélérée (SCA) a l’ambition de générer la richesse nécessaire pourcréer suffisamment d’emploi sur le marché du travail et d’améliorer significativement lesconditions de vie des populations.
A travers le Programme national de bonne gouvernance (PNBG), le Sénégal s’est doté d’unprojet ambitieux de saine gestion financière. De même, les autorités, dans le cadre de l’ISPE(Instrument de soutien à la politique économique), sont engagées dans un programme triennal de réduction du déficit et d’amélioration de la croissance. L’importance des moyensrequis pour financer ces ambitieux programmes combinée à la baisse de l’aide internationaledans un contexte de transition fiscale confèrent à la DGID une place décisive dans la politique financière du Sénégal.
En outre, le système fiscal sénégalais est concurrencé par ceux des autres pays de l’UEMOA.Dans tous les Etats membres, les administrations fiscales se modernisent pour rendre un service de qualité aux usagers et attirer les investissements directs étrangers ; d’où l’impérieuse nécessité de jeter les jalons d’une modernisation plus rapide et plus accrue dela DGID.
La DGID est une administration au cœur de l’Etat. Elle assure des missions primordiales :l’assiette et le contrôle de l’ensemble des impôts, le recouvrement de recettes fiscales, la gestion du cadastre, de la publicité foncière et des domaines.
Compte tenu de son rôle central notamment dans la transition fiscale, la DGID doit se fixerles caps stratégiques pertinents pour assurer son développement dans des conditions optimales. Elle doit être au service de l’Etat et des usagers. Dès lors, l’élaboration d’un plande développement stratégique de l’administration fiscale s’impose.
Avec sa mission économique qui en fait le maître d’œuvre de la politique fiscale, la DGID sedoit-elle de contribuer à la création d’un environnement des affaires favorable à l’investissement, pour offrir de plus grandes opportunités aux différents acteurs de la vie socioéconomique. Cela exige des mises à jour institutionnelles, juridiques et économiques permanentes ; d’où la nécessité de la mise en place d’un plan de développement stratégiquepour faire de l’administration fiscale "une composante essentielle de toute stratégie de croissance favorable aux pauvres et de développement à long terme" 2.
II - LE DIAGNOSTIC
Depuis 2000, la DGID a connu des évolutions constantes qui lui ont permis de réaliser desprogrès dans de nombreux domaines et d’assumer ses missions de service public. Le contexte communautaire et international comme l’environnement économique et socialrequièrent un système fiscal adapté. Pour faire face aux contraintes de compétitivité de sonsystème, dans la période récente, le Sénégal a réalisé d’importantes réformes fiscales avecnotamment :
2 L’observateur de l’OCDE : Ce qu’implique la réalisation des objectifs du Millénaire pour le Développement,Octobre 2000.
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- la loi n° 2001-07 du 18-09-2001 : cette loi transpose dans le droit interne les dispositions des directives de l’UEMOA sur la TVA et les droits d’accises. Il s’agit d’une importante réforme de la fiscalité indirecte avec l’adoption d’un taux unique de 18% et la restriction significative du champ des exonérations.
- la loi n° 2004-12 du 06-02-2004 : une série de mesures issues du Conseil présidentiel de l’Investissement ont fait l’objet de cette réforme. Pour l’essentiel, ces mesures visent une amélioration du cadre de l’investissement ; le taux de l’impôt sur les sociétés passe de 35 à 33%, de nouvelles déductions sont admises en matière d’IS (primes d’assurances, amortissement des biens pris en crédit bail, abondements versés pour le personnel…), la fiscalité locale est réaménagée, des dispositions attractives sont introduites pour les organismes de placement collectif en valeurs mobilières, un impôt synthétique dénommé «contribution globale unique» est adopté…
D’autres réformes sont consacrées, en matière de droits d’accises sur certains produits, unenouvelle baisse du taux de l’impôt sur les sociétés pour satisfaire une exigence d’attractivitéet de compétitivité du secteur privé, ainsi que la suppression de la taxe d’égalisation...Cependant, la législation foncière et domaniale n’a pas subi le même mouvement de réactualisation que la législation fiscale.
Tous les acteurs (y compris à la DGID) s’accordent à reconnaître que la loi de 1964 sur ledomaine national, en ne permettant que la délivrance d’un titre d’occupation conférant undroit d’usage précaire, bloque nombre de projets d’investissement en ne permettant pas deles adosser à une garantie stable. Il en est de même du décret foncier de 1932. Un importanteffort de modernisation de la législation foncière et domaniale doit être entrepris. Il s’agira derépondre aux demandes des populations des zones rurales, aux exigences économiques etsociales, tout en conservant un équilibre entre les intérêts des différents acteurs y comprisl’Etat.
D’autres réformes institutionnelles initiées à partir de 2000 qui faisaient suite à celles entreprises dans les années 1990, s’articulent toutes autour de la recherche de l’efficacité et des performances de recouvrements dans la perspective de l’atteinte d’objectifscontraignants de recettes, de la modernisation des structures et des méthodes de travail, etenfin de l’amélioration de la qualité des services offerts aux usagers. Ainsi en est-il de la création du Centre des grandes entreprises avec l’objectif de sécuriser les recettes fiscales,de rendre des prestations adaptées à ce type d’entreprises et également de la spécialisationdans les autres centres des services fiscaux : création des bureaux de la fiscalité des professionnels et des particuliers et du Centre des professions libérales.
La mise en place en des Directions du Contrôle interne a permis à la DGID de disposer d’unestructure de contrôle, de conseil et de coordination.
Afin de renforcer les capacités et moderniser la DGID, deux projets structurants sont en coursde mise en œuvre : SIGTAS en matière d’informatisation et le PAMOCA pour moderniser leCadastre.
Toutefois, les progrès réalisés n’ont répondu que partiellement aux exigences du public pourdes prestations de qualité et aux attentes des agents qui avaient exprimé en 2006, lors d’unmouvement social, des exigences d’évolution. La volonté de réformer l’administration fiscaleà défaut d’y associer les principaux intéressés a montré ses limites.
Aussi adapter ses modes de gestion et de fonctionnement pour assurer un service public performant devenait pour la DGID un impératif absolu.
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L’analyse de l’existant a permis de dégager les points forts et les points faibles de l’administration fiscale.
II.1/ Faiblesses
Le diagnostic des modes d’organisation et de fonctionnement de la DGID révèle de nombreuses insuffisances. Ces lacunes portent tant sur le cadre institutionnel que sur les pratiques procédurales. Les faiblesses dans le pilotage des missions caractérisent le modede gestion de l’administration fiscale. Le manque de vision et de coordination constitue également un handicap majeur dans l’élaboration et l’application des programmes de modernisation jusque-là adoptés. C’est dire que l’insuffisance des résultats obtenus malgrétous les efforts qui ont été déployés est imputable à l’absence de pilotage stratégique.
La qualité du service rendu aux usagers est perfectible. L’accueil imparfait, la multiplicité desinterlocuteurs, le cloisonnement des services, la longueur et la complexité des procéduresnuisent à l’image de l’administration. Les usagers expriment vis-à-vis de l’administration uneexigence accrue d’efficacité et attendent une information adaptée à leurs préoccupations, desréponses rapides et une application uniforme de la loi.
La complexité de la réglementation et des procédures constitue un autre point faible du système fiscal sénégalais. L’effort de réforme doit être poursuivi, en insistant notamment surla simplification.
La diffusion interne et externe des textes à caractère fiscal n’est pas convenablement assurée. La DGID ne peut faire l’économie d’un effort de communication en direction dupublic et de ses agents si elle tient à une appropriation et une application conforme des mesures législatives et règlementaires.
L’organisation actuelle de la DGID (Cf. annexe 1) distingue les services rattachés et les services extérieurs de la Direction Générale. Les services extérieurs consistant en des directions elles même organisées en services centraux et services extérieurs.
Les services rattachés comprenaient un certain nombre de bureaux (législation et contentieux, administration et personnel, études et statistiques, informatique, formation, communication et relations avec le public). Ce sont des services chargés de tâches deconception ou d’appui.
Les services extérieurs de la DGID comprenaient les Directions :- du Contrôle interne- des Impôts- de l’Enregistrement des Domaines et du Timbre- du Cadastre- des Vérifications et Enquêtes fiscales.
Ce sont là des Directions techniques.A ce niveau, l’organisation a révélé des dysfonctionnements qui ont principalement pour nom:
- marginalisation des tâches de conception et d’appui, ce qui justifie que les services qui en sont investis aient été confinés au rang de simples « Bureau »;
- confusion entre les tâches de conception et d’exécution;- cloisonnement entre les différentes directions techniques donnant l’image d’une DGID
où se juxtaposent des missions sans liens fonctionnels véritables;- prolongement de cette insuffisance au niveau des centres des services fiscaux avec
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une ambiguïté quant à leur rattachement hiérarchique réduisant la compétence du chef de centre à la matière fiscale;
- cloisonnement entre les différents bureaux d’un même centre;- lignes hiérarchiques diffuses.
Ces dysfonctionnements méritent d’être corrigés, pour une DGID moderne et adaptée à sadouble mission de service à l’usager et de mobilisation des recettes par une répartition équitable de l’impôt. La création en 2008 de la Direction de l’administration et du personnel,de la Direction de la législation et contentieux et du Bureau de la stratégie constitue un débutde réponse.
II.2/ Forces
Des procédures inadaptées, le retard pris dans la modernisation du cadre et des outils de travail, le déficit de communication et de dialogue sont autant de facteurs qui ont limité l’efficacité de l’action de l’administration fiscale.
En dépit de cet environnement défavorable, la DGID a obtenu des résultats appréciables,grâce en particulier, à la qualité de ses ressources humaines. Celles-ci constituent le principal atout dont elle dispose. Son personnel manifeste une forte volonté de changement.Une bonne politique de gestion des ressources humaines constitue le levier essentiel surlequel il convient de s’appuyer pour réussir les mutations nécessaires.
L’administration fiscale dispose de grands atouts pour réussir sa mission. Le tissu fiscal estcaractérisé par l’existence d’importantes niches dont la fiscalisation effective contribuera àaccroître sensiblement les recettes.
Par ailleurs, les avancées technologiques constituent pour l’administration fiscale, une véritable opportunité. L’évolution des technologies rend nécessaire l’adaptation permanentedes méthodes de travail. Dans une administration où le traitement de l’information et la manipulation des documents en masse prennent une place essentielle, cette évolution constitue une opportunité à saisir : la dématérialisation des supports papier et le développement des réseaux informatiques offrent des perspectives de progrès importants àla DGID.
II.3/ Défis
Le tissu fiscal sénégalais s’est modifié en profondeur tant sur le plan géographique que surle plan économique avec des conséquences importantes sur le fonctionnement de ses services. La DGID doit s’adapter en révisant ses méthodes de travail et la répartition de sesmoyens.
Il faut mentionner la fraude et l’évasion fiscales. Ces phénomènes universels méritent une attention particulière dans les pays en développement compte tenu des habitudes culturelles,sociologiques et des importants flux d’investissement qui s’y observent de plus en plus.
III- LA METHODOLOGIE
III.1/ La démarche
Deux types de démarche ont été employés par le comité de rédaction3 durant les différentesétapes d’élaboration du document de plan :
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- la méthode participative ;- l’étude des meilleures pratiques.
La participation des acteurs et des partenaires a consisté à l’implication de ceux-ci depuisl’identification des problèmes, de leurs causes, des contraintes majeures ainsi que des perspectives de solution à apporter.
Leurs points de vue étaient indispensables à l’établissement d’un diagnostic exhaustif dumode d’organisation et de fonctionnement de la DGID, mais aussi pour dégager des propositions adéquates afin d’améliorer le service public des impôts et des domaines.
Au niveau interne, le comité a mis à contribution la quasi-totalité du personnel. Ainsi desfiches de fonction ont été transmises à tous les chefs de services, et des fiches de poste àchaque agent de la DGID. Le comité de rédaction a exploité l’ensemble des fiches.
En outre, des questionnaires ont été soumis à un échantillon homogène et représentatif de lapopulation de la DGID (200 individus de tous les services et tous les corps, soit 25% de lapopulation totale). Des entretiens avec un échantillon plus réduit, mais tout aussi représentatif, de personnes ressources de la DGID (100 individus) ont permis de confortercertaines tendances observées des premières enquêtes (Cf. annexes 5 à 13).
L’implication de tous les agents dans l’élaboration du Plan contribuera certainement à susciter une large adhésion indispensable à sa bonne exécution. Le comité a rencontré lesdifférentes structures de la DGID, notamment, l’Amicale des inspecteurs, celle des contrôleurs et des femmes et le syndicat autonome des impôts et des domaines.Au niveau externe, tous les partenaires de la DGID concernés de près ou de loin par les questions fiscales, domaniales et cadastrales ont été mis à contribution pour tenir compte deleurs préoccupations. A cet effet, le comité a rencontré les autorités ministérielles, notammentle Ministre d’Etat, Ministre de l’Economie et des Finances ainsi que le Secrétaire général duministère de l’Economie et des Finances, qui ont tour à tour décliné leurs attentes. Des rencontres ont été tenues avec la Direction générale de la Comptabilité publique et du Trésor(DGCPT), la Direction générale des Douanes (DGD), la Direction de l’Appui au Secteur privé(DASP) et l’APIX.
De même, des échanges approfondis ont eu lieu avec le Comité de Pilotage (COPIL) duContrat de performances MEF/DGID dirigé par l’Inspection générale des Finances et quiregroupe la plupart des services du Ministère de l’Economie et des Finances. Grâce à l’appuide la GTZ (coopération allemande), le COPIL a organisé un séminaire portant sur la gestionaxée sur les résultats (GAR) avec comme cas illustratif la DGID.
Par ailleurs, les membres du comité ont rencontré les représentants de l’Association desConsommateurs du Sénégal (ASCOSEN), le Forum civil, le Collectif des Journalistes économiques du Sénégal (COJES), le patronat (CNP, MEDS, CNES, UNACOIS JAPPO), lachambre des notaires.
En outre, le comité s’est inspiré des meilleures pratiques en matière d’administration et degestion fiscales, en Afrique et dans le monde. Il a effectué des voyages d’études auprès de
3 Le Comité de Rédaction du PDSAF était composé de MM. Pape Oumar Diallo, Ousmane Diouf, Ibrahima Ndiaye,Abdoulaye Niane, Macodou Sall, Ousmane Sonko, Inspecteurs des Impôts et des Domaines et de M. Ali Ghemri,Assistant technique. Le Comité de rédaction était appuyé par un Groupe de recherche composé de MM. El Hadji Dialigué Bâ, GorguiCissé, Cheikh Diba, Bassirou Diomaye Diakhar Faye, Abdoulaye Ndiaye, Mathiam Thioub, Inspecteurs des Impôtset des Domaines.
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certaines administrations sœurs pour s’imprégner de leur expérience en matière d’élaboration et d’exécution des plans stratégiques.
Il a été procédé à une revue documentaire portant sur les orientations fondamentales de lapolitique économique nationale et communautaire, notamment en matière fiscale. Il s’estappuyé sur les études menées au sein de la DGID, en particulier celle portant sur la modernisation et sur le rapport provisoire du cabinet CESIA relatif à la réforme des structuresde la DGID. Elle a permis de cerner le mode général d’organisation et de fonctionnement del’administration fiscale et d’évaluer les systèmes d’information et de gestion des relationsavec les usagers.
Les résultats et enseignements tirés du diagnostic soutendent l’élaboration du plan stratégique et des plans d’actions opérationnels.
III.2/ Elaboration du plan de développement stratégique
A partir d’un diagnostic de la situation, un Plan de développement stratégique a été élaboréselon une démarche participative, en s’appuyant sur les spécificités et les compétences del’ensemble des agents de la DGID. Le PDSAF n’en est pas moins ambitieux, alliant desactions de niveau central et local, des actions immédiates et concrètes et des actions sur lesmoyens et longs termes.
Le Plan détermine les objectifs généraux à atteindre pour une période de cinq (5) ans ainsique les stratégies et les actions à mener pour les atteindre. Cet horizon pluriannuel est indispensable pour inscrire nos projets dans la durée et ainsi réaliser les réformes envisagées.
Trois objectifs stratégiques ont été retenus, à savoir l’amélioration de la qualité du servicerendu aux usagers, la modernisation de l’administration fiscale et l’augmentation des recettes fiscales internes dans le budget de l’Etat afin de porter le taux de pression fiscale à21,7%.
Le Plan présente les moyens requis pour la réalisation des objectifs et fixe les échéancesainsi que les indicateurs de mesure des résultats.
III.3/ Elaboration d’un plan d’actions opérationnel
La mise en œuvre du Plan de développement stratégique implique l’exécution d’un plan d’actions opérationnel. Il comprend un cadre d’analyse logique, des tableaux retraçant lesobjectifs, orientations, axes et actions à mener ainsi qu’un cadre de mesure du rendement.
Le cadre logique, présenté sous forme de tableau, résume l’architecture du PDSAF en dégageant les résultats à court, moyen et long termes, les indicateurs, les risques et hypothèses de réalisation des activités. Le tableau synthétique présente un portrait généraldes objectifs, des orientations, des axes et actions, avec un échéancier et les services responsables. Le cadre de mesure du rendement permet de suivre l’état d’avancement desdifférentes activités du PDSAF et de recueillir l’ensemble des données nécessaires à l’évaluation des divers résultats selon les indicateurs retenus.
Afin de faciliter l’appropriation, des séances de restitution du contenu du document ont ététenues à tous les niveaux pour expliquer le plan, recueillir les appréciations afin d’en assurerla vulgarisation d’en faciliter l’appropriation.
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Les engagements stratégiques de la DGID visent :- à améliorer la qualité des services rendus à nos usagers; - à moderniser la DGID ; - à améliorer les recettes fiscales par l’élargissement de l’assiette pour une meilleure
équité fiscale.
Objectif I Améliorer la qualité des services rendus aux usagers
Un meilleur service à l’usager constitue l’un des caps stratégiques de la DGID qui cherche àmettre l’usager au centre des préoccupations de l’administration fiscale afin de favoriser lecivisme et l’équité devant l’impôt.
L’administration doit entreprendre une vulgarisation de la loi fiscale en initiant une autredémarche, une autre approche en direction des usagers. Une claire compréhension des obligations fiscales facilite leur respect. Les services devront aussi accorder une plus grandeattention à l’accueil, à l’orientation et à la qualité du service rendu à l’usager.
Orientation 1 : Amélioration de l’information fournie aux usagersIl s’agit de faire en sorte que le paiement de l’impôt soit perçu comme l’accomplissement d’undevoir civique auquel le contribuable adhère volontiers. Une administration efficace doit veiller à ce que les usagers reçoivent une information claire sur leurs obligations, les impôtset taxes qui leurs sont applicables et les dates des déclarations et de paiements. Les usagersdoivent également être informés, à temps, des changements intervenus dans la réglementation. La DGID devra utiliser tous les vecteurs de communication existants : TV,presse, radio, numéro vert, centre d’appel, SMS pour le rappel des échéances, tableaux d’affichage numérique… Pour une meilleure visibilité des documents produits par notre administration un logo de la DGID sera adopté et une charte graphique mise en œuvre.
Cette orientation comporte trois axes stratégiques : - l’amélioration de l’information au grand public ;- l’amélioration du dialogue avec les partenaires et les opérateurs ;- la promotion du civisme fiscal.
Dix (10) actions sont à entreprendre.
Elles vont de l’utilisation de tous les moyens de communication (la télévision, la radio, la presseécrite, site web, panneaux numériques, SMS), à la production de publications destinées à l’information (édition de brochures, rapports annuels destinés aux usagers…), en passant par lamise en place d’un numéro vert. En outre, des rencontres seront organisées avec les opérateurs économiques, ainsi que des manifestations (séminaires, forums, expositions…) etpropositions de rencontre aux responsables des entreprises nouvellement créées. L’introductiondans les programmes scolaires d’un cours d’initiation au civisme fiscal sera proposée au ministère de l’Education.
Orientation 2 : Amélioration de l’accueil et de l’orientation des usagersDans la recherche de l’amélioration des relations entre l’administration et les usagers et d’unmode de fonctionnement encore plus efficace, des services chargés de l’accueil physique et
LE PLAN D’ACTIONSPARTIE I
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téléphonique seront la vitrine de la DGID. L’usager doit être orienté, éclairé et conseillé maisaussi traité avec respect et considération par l’administration.
Pour une meilleure réception des usagers, quatre axes stratégiques ont été identifiés : - la mise en place d’un service d’accueil,- la responsabilisation de ces services d’accueil dans chaque site4;- l’amélioration de l’accueil physique et téléphonique ;- l’identification des services et des agents pour une bonne orientation des usagers ;
Ces axes se déclinent en douze (12) actions. Il sera créé un service d’accueil dans chaque site, avec un personnel bien formé et disposant du matériel adéquat pour assurer un bon accueil. Ce personnel sera chargé de laréception du courrier et des déclarations, de leur ventilation et de la distribution des formulairesqui devront être toujours disponibles. Les agents auront l’obligation de répondre à tous lesappels avant la quatrième (4ème) sonnerie, de lever l’anonymat5 et de garantir la confidentialitédes échanges6. De même, la possibilité sera donnée aux usagers de prendre rendez-vous. Ildevra être mis une signalétique dans tous les sites. Cela permettra un meilleur repérage desservices, réduira les errements des usagers dans les couloirs et la déconcentration des agents.Les usagers seront munis de badges pour faciliter les déplacements.
Orientation 3 : Amélioration de la qualité des prestations rendues à l’usagerL’administration fiscale doit s’efforcer de connaître et de comprendre les attentes et lesbesoins exprimés par les usagers. Cette compréhension permettra d’améliorer, au niveau detous les services de la DGID, la qualité et la rapidité du service rendu à l’usager.
Les axes stratégiques retenus sont au nombre de cinq (5) :- la diligence dans le traitement des demandes ;- la diligence dans la réponse aux courriers ;- la simplification des procédures ;- l’amélioration de l’écoute des usagers ;- le rapprochement des services aux usagers.
Dans le cadre de ces axes, neuf (9) actions sont prévues. Les délais de traitement des requêtes seront sensiblement réduits7 et les procédures simplifiées. La disponibilité des formulaires sera assurée et le temps d’attente au niveau desguichets sera réduit. Pour faciliter l’accomplissement de leurs démarches, les usagers doivent avoir un choix multiple d’accès à la DGID. La DGID entend mettre en place progressivement une voie d’accès par internet. Dans le cadre du présent plan, la procédurede télé déclaration sera mise en oeuvre. Par ailleurs, une adresse e-mail sera créée par service. Les agents devront répondre à tous les courriers papier dans les 30 jours, au courrier électronique dans les 48 heures à défaut, faire une réponse d’attente8. Certaines procédures seront d’ores et déjà simplifiées sans attendre l’élaboration du guide des procédures. Il est aussi prévu la création d’une structure de conciliation fiscale interne quienregistrera les récriminations des usagers, essayera de trouver des solutions amiables etproduira un rapport annuel. Des centres de services fiscaux départementaux seront créés afinde nous rapprocher des usagers.
4 Ce service consistera en un hall de réception conviviale, avec des agents formés aux techniques d’accueil et aptes à répondre aux requêtes simples.
5 L’agent qui décroche le téléphone devra décliner son identité, présenter son service et son poste et répondre avec courtoisie
6 Interdiction de recevoir en même temps deux usagers, de parler des dossiers dans les couloirs ou à l’extérieur du service
7 Voir plan d’action pour les délais proposés suivant les requêtes8 Réponse accusant réception de la correspondance, avec l’engagement d’y répondre dans un délai déterminé
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25PDSAF 2008 - 2012
Objectif II Moderniser l’administration fiscale
La modernisation de l’administration fiscale facilite l’atteinte des deux autres objectifs du plan:la fourniture de services de qualité aux usagers et l’amélioration des recettes internes dansle budget.
L’objectif de modernisation s’articule autour de quatre (4) orientations majeures.
Orientation 1 : Renforcement de l’informatisation de la DGIDLe PDSAF, dans l’optique d’une DGID performante, se propose d’intégrer tous les programmes informatiques internes déjà réalisés ou en cours de réalisation. Cette orientations’articule autour de deux (2) axes et de onze (11) actions. Il s’agit notamment du déploiementde l’application SIGTAS dans tous les CSF, de la numérisation du cadastre, de la dématérialisation du livre foncier, de la mise en place d’une base de données relationnelle.
La finalisation de ces projets et l’implantation de nouveaux logiciels de gestion (des matières, des ressources humaines…) sont deux axes essentiels pour la réussite de l’informatisation complète de la chaîne de traitement des données foncières, cadastrales, fiscales et domaniales.
La mise en place d’un système informatisé de gestion du renseignement et l’introduction dela messagerie électronique dans les relations avec les usagers constituent aussi un enjeu fondamental pour une utilisation optimale de l’outil informatique dans les procédures fiscales.
Orientation 2 : Modernisation des structures et des équipementsLa réforme des structures de la DGID a entraîné un redécoupage et une nouvelle configuration des services extérieurs9 de la Direction des Impôts avec, notamment, l’avènement des bureaux de recouvrement. Cette réforme doit être poursuivie par l’adoptiond’un nouvel organigramme avec en particulier de nouvelles structures (directions interrégionales, centres départementaux…) afin de renforcer l’architecture organisationnelleactuelle à l’horizon 2012
Le comité de rédaction du PDSAF après un diagnostic des structures actuelles de la DGID,a réfléchi aux contours que pouvaient prendre une future réorganisation :
- Au plan horizontal, une meilleure démarcation entre les services de conception et les services opérationnels, doublée d’une distinction entre les logiques de métier et d’appui,
- Au plan vertical, la mise en place directions nationales à compétence transversale d’une part, et de directions inter régionales, régionale et des grandes entreprises à compétence géographique d’autre part; ce qui permettrait une meilleure harmonie entre et au sein des services, de la base au sommet.
LES AVANTAGES ATTENDUS
- Identification des responsabilités : la compétence des différents chefs de services est totale et complète en ce qu’elle s’exerce effectivement en toute matière (impôt, domaines, cadastre) sur toute l’étendue sous son autorité. Conséquemment, ces chefs de services deviennent l’unique interlocuteur de la hiérarchie, elle-même harmonisée
9 Voir Arrêté n° 0955/MEF/DGID du 19/02/2007
26PDSAF 2008 - 2012
pour mieux se consacrer aux tâches de conception et de coordination. Enfin, vis-à-vis de lahiérarchie extérieure, la Direction générale est l’interlocuteur unique.
- Déconcentration effective des missions : les Directeurs devront disposer de pouvoirs de gestion assez larges aussi bien pour le métier que pour l’administration du budget et des moyens ; cela s’accompagnant naturellement d’une bonne organisation de la mission de contrôle interne des services.
- Amélioration du service à l’usager par une plus grande proximité : la déconcentration de certaines procédures et le déploiement des services jusqu’au niveau départemental devraient permettre de mieux répondre aux attentes de l’usager.
- Réaffirmation de l’autorité des chefs de services.
Face à l’ampleur des missions, la poursuite des réformes doit avoir comme corollaire le renforcement des moyens matériels et humains. Cette orientation déclinée en deux (2)axes comporte seize (16) actions.
Orientation 3 : Gestion efficiente des ressources humainesL’administration fiscale sénégalaise a besoin d’une gestion de qualité de ses ressources humaines. Le développement de l’expertise et des compétences, une organisation réelle des carrières et le respect des règles de déontologie sont les trois (3) axesretenus. Ces axes, déclinés en huit (8) actions visent à tirer le plus grand profit des ressources de la DGID.
Le renforcement des capacités est un volet capital de la modernisation. La formation continue, les échanges d’expériences et de connaissances pour s’approprier les meilleurespratiques fiscales à l’échelle internationale devraient permettre à nos agents de s’acquitter deleurs tâches avec plus d’efficacité. A ce titre, des programmes de formations adéquats sontproposés. A terme, l’objectif est d’atteindre et même dépasser en 2012 les normes du CREDAF soit six (6) jours de formation par an et par agent.
Enfin, le renforcement de l’éthique professionnelle par la création d’un environnement propiceau respect des règles de déontologie passe nécessairement par la réforme du système demotivation et de rémunération actuel de la DGID et, par un système de contrôle effectif desagents. C’est ainsi que la bonne gouvernance fiscale deviendra une réalité.
Orientation 4 : Adaptation de la législation et des procéduresCette orientation qui a trois (3) axes fondamentaux vise à unifier et moderniser la règlementation fiscale. De fait, le Code général des Impôts n’intègre pas toutes les mesureslégislatives d’ordre fiscal actuellement contenues dans d’autres textes (code des investissements, le régime des entreprises franches d’exploitation, code minier, etc.). A l’horizon 2012, toutes ces dispositions à incidence fiscale devraient se retrouver dans undocument unique afin de faciliter l’accès à l’information fiscale aux contribuables et auxagents.
L’adaptation de la législation fiscale aux exigences actuelles ne doit pas seulement se limiterà faire du Code général des impôts le recueil unique des mesures fiscales incitatives à l’investissement. Il s’agit aussi de poursuivre l’effort de simplification de certains impôts (impôtsur le revenu, patente…) et de modernisation de la législation foncière et domaniale.
Pour atteindre les objectifs visés, 8 actions ont été recensées.
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L’un des trois objectifs majeurs du PDSAF est d’accroître de façon significative le niveau desrecettes fiscales au Sénégal. Pour ce faire la Direction générale des impôts et des domainesentend, sans augmenter la charge fiscale des contribuables connus, appliquer les impôts ettaxes à un éventail plus large de biens, de services ou de revenus. Cet impératif renforcel’égalité devant l’impôt par l’élargissement de l’assiette fiscale.
Cet objectif s’exprime de façon quantitative à travers le taux de pression fiscale (TPF) qu’il estprévu de porter à 21.7% en 2012 ce qui devrait générer quatre vingt milliards(80.000.000.000) de francs de recettes fiscales supplémentaires. Le TPF fait partie des critères de convergence déclinés dans le Pacte de convergence, de stabilité, de croissanceet de solidarité de l’UEMOA, qui le définit comme le ratio des recettes fiscales sur le PIB nominal, tout en fixant un standard de 17% que les Etats membres doivent atteindre. En2007, le TPF corrigé (cf. infra) du Sénégal a été de 20.1% et la mise en oeuvre du PDSAFdevrait permettre de le porter à 21.7% dans un délai de 5 ans.
Pour mesurer l’augmentation des recettes induite par le PDSAF, le TPF demeure cependantun indicateur imparfait, pour au moins deux raisons :
- composent le numérateur du quotient toutes les recettes fiscales de l’Etat, y compris celles sur lesquelles la DGID n’a pas une influence déterminée (exemple : les recettes douanières) ;
- le taux est susceptible d’augmenter indépendamment d’une évolution positive des recettes fiscales ; il suffirait que le PIB qui constitue le dénominateur baisse dans une certaine proportion. De la même manière, nonobstant une augmentation substantielle des recettes, le taux pourrait demeurer stationnaire voire reculer si, dans le même temps, le PIB a également crût assez fortement.
Le PDSAF conservera tout de même un objectif de TPF, pour satisfaire aux exigences del’UEMOA, lequel objectif est calculé sur la base des deux hypothèses ci-après.
Première hypothèse
Le PIB nominal retenu dans le dénominateur est celui qui est conforme aux projections del’UEMOA concernant le Sénégal, fondées sur une hypothèse de croissance de 5%.
Deuxième hypothèse
Les projections de recettes figurant au numérateur du quotient proviennent des travaux de laDirection de la prévision et des études économiques (DPEE), à l’exclusion des chiffres del’année 2008 qui correspondent aux prévisions de la loi de finances de cette année. Ce sontdes projections qui concernent les trois administrations financières que sont la DGID, laDirection générale de la Comptabilité publique et du Trésor (DGCPT) et la Direction généraledes Douanes (DGD). Autrement dit, toutes les recettes fiscales de l’Etat, impôts directs etimpôts indirects, quel que soit le service qui les a en charge, ont été prises en compte.
Les statistiques de la DPEE s’arrêtant cependant à 2010, pour dégager les projections sur2011 et 2012, le taux moyen de progression des recettes au cours des trois années antérieures a été utilisé.
Objectif III Contribuer à porter le taux de pression fiscale à 21.7 % en 2012
36PDSAF 2008 - 2012
Retraitements
1° Les statistiques de la DPEE ont subi une correction puisque le TPF actuel du Sénégal, telqu’il est calculé par la DGCPT, n’intègre pas les recettes d’impôts locaux. Par contre, dans lecadre du PDSAF, les projections de TPF ont été faites compte tenu des impôts locaux, afind’aboutir aux projections les plus proches possibles de la réalité. Pour les impôts locaux, il aété retenu une marge de progression du recouvrement desdits impôts de deux milliards deFCFA de 2008 à 2010, cinq milliards de 2010 à 2011 et sept milliards entre 2011 et 2012.Cette évaluation s’appuie sur des critères alliant la perception par la DGID de l’étendue del’assiette sous-fiscalisée à la connaissance de la capacité, actuelle et à venir, des servicesd’assiette et de recouvrement.
2° Les recettes projetées intègrent également les effets attendus du PDSAF. Cette intégrationn’est cependant significative qu’à partir de 2009, dans la mesure où pour la première année(2008), le Plan commencera à produire assez faiblement des résultats en termes budgétaires, étant donné la longueur des délais propres aux procédures fiscales.
Pour quantifier les recettes supplémentaires qui seront générées par la mise en œuvre duPDSAF, les actions suivantes ont été prises en compte :
- il est attendu du PAMOCA cinq milliards de FCFA de recouvrements supplémentaires sur les années 2008 et 2009, provenant de la région de Dakar. De 2010 à 2012, il a été établi que si le Projet est doté des ressources adéquates les enquêtes cadastrales, étendues aux régions autres que Dakar, toucheront 40.000 parcelles par an, correspondant à une plus-value fiscale annuelle de un milliard de FCFA.
- si les mesures relatives au contrôle et au recouvrement proposées dans le PDSAF sont effectives, la DGID s’engage à doubler tous les ans le niveau des recettes issues des prises en charge, à partir de 2009 (Cf. annexes 2, 3 et 4).
Au total, c’est plus de quatre vingt milliards (80.000.000.000) de francs qui sontescomptés en termes de plus-values de recettes, du fait du PDSAF et par rapport auxprévisions de la DPEE.
Enfin, parmi les recettes intérieures supplémentaires nécessaires pour atteindre l’objectif de TPF fixé par le PDSAF, figurent les impôts directs. Or, dans l’organisation administrative actuelle du Sénégal, le recouvrement de ces impôts relève principalement d’unservice différent de la DGID, à savoir la DGCPT.
Il est cependant indispensable de tenir compte des impôts directs dans les plus-values projetées, dans la mesure où :
- un nombre important d’actions qu’entreprendra la DGID dans le cadre du PDSAF aura une incidence positive sur le produit de ces impôts, principalement l’impôt sur le revenu et les impôts locaux
- dans le système actuel, la DGID recouvre par ses propres services les impôts directs issus des prises en charge, même si ces recettes sont comptablement rattachées à la DGCPT. Et il est prévu que la mise en œuvre du PDSAF entraîne une progression substantielle desdites recettes.
37PDSAF 2008 - 2012
Pour atteindre cet objectif, trois (3) orientations stratégiques sont retenues : l’élargissementde l’assiette, le renforcement du contrôle et du recouvrement et la promotion du consentement à l’impôt.
Orientation 1 : Elargissement de l’assietteDans ce cadre, trois axes stratégiques ont été retenus portant sur les enquêtes cadastrales,la gestion du renseignement et des mesures législatives. Cette orientation contient troisactions dont la numérisation du cadastre et la gestion du renseignement.
Orientation 2 : Renforcement du contrôle et du recouvrement Cinq (5) axes ont été ciblés avec d’une part des mesures institutionnelles et d’autre part celles liées à la formation ou à l’organisation du travail. Quatorze (14) actions ont été définiesdont la création de brigades spécialisées, la mise en place d’un système d’informations fiscales et la rationalisation des procédures et des textes.
Orientation 3 : Promotion du consentement à l’impôtCette orientation comporte un axe unique d’ordre législatif qui se décline en cinq actions : lasimplification des modalités d’assiette de l’impôt sur les revenus fonciers, la suppression progressive du précompte pour les fournisseurs domiciliés au CGE, la plus grande liquiditédes certificats de détaxe, la diminution des taux d’imposition en matière immobilière et enfinla suspension automatique, sous condition, du recouvrement en cas de demande d’arbitrage.
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La mise en œuvre du PDSAF 2008-2012 s’inscrit dans le cadre de la Stratégie de Croissanceaccélérée (SCA), le Programme de Transition fiscale de l’UEMOA ainsi que les différents programmes économiques et financiers de l’Etat du Sénégal.
Le cadre d’analyse logique présenté au tableau ci-dessous, résume l’architecture du PDSAF.Il fournit une vision claire et ordonnée des actions, des résultats escomptés et des indicateursde rendement retenus, compte tenu de la finalité et des objectifs poursuivis. Ce schéma présente également les hypothèses et les indicateurs de risque qu’il conviendrait de suivretout au long du plan afin de s’assurer que les résultats visés seront atteints.
LE CADRE LOGIQUEPARTIE II
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48PDSAF 2008 - 2012
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49PDSAF 2008 - 2012
Les tableaux du cadre logique qui suivent constituent les outils de gestion des responsablesde l’action. Ils devront recenser pour toutes les activités, les moyens et les conditions requises pour les réaliser.
- Moyens : Quels moyens sont requis pour mettre en œuvre ces activités, par exemple : personnel, matériel, formation, études, fournitures, installations opérationnelles, etc. ?
- Moyens de vérification : Quelles sont les données et documents que les services doivent conserver pour permettre l’exercice des missions d’audit et decontrôle des résultats annoncés ?
- Hypothèses/Risques : Quelles sont les conditions requises avant que l'action commence ? Quelles conditions hors du contrôle direct du bénéficiaire doivent être réalisées pour la mise en œuvre des activités prévues ?
50PDSAF 2008 - 2012
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56PDSAF 2008 - 2012
Conduire et suivre un projet selon la GAR constituent un défi et suppose un engagement réel de chacun des agents. Il est important, pour la DGID, de surveiller l'étatd'avancement des différentes activités du PDSAF et de recueillir l'ensemble des donnéesnécessaires à l'évaluation des divers résultats anticipés, selon les principaux indicateurs retenus. Cette opération nécessite un travail important de la part de chacun pour recueillird’abord les données de départ, collecter et analyser ensuite les informations qui permettrontde suivre la progression du plan vers l’atteinte des résultats attendus à court, moyen et longtermes. Les responsables identifiés dans le CMR doivent s'impliquer dans cette démarche etcollaborer activement à générer les informations requises et les différents rapports trimestrielet annuel de rendement.
Les tableaux qui suivent présentent le CMR du PDSAF 2008-2012.
LE CADRE DE MESUREDE RENDEMENT (CMR)
PARTIE III
57PDSAF 2008 - 2012
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72PDSAF 2008 - 2012
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73PDSAF 2008 - 2012
Dans le cadre du PDSAF, il s'agit de procéder à une évaluation globale des besoins financiersprévisibles sur la période 2008-2012. Le budget devra par la suite être décliné par objectif,par année et par structure dans le cadre des plans d'actions opérationnels. Les contrats pluriannuels de performance comporteront aussi pour chaque période concernée une estimation des coûts.
A/ LES PRINCIPALES CIBLES
- La base de données
Initiée depuis à la fin des années 90, la mise en place d'une base de données relationnelle a été accélérée avec l'avènement du SIGTAS et du SIG cadastral. Les principaux éléments architecturaux existent : le logiciel Oracle IAS et BD, le matériel informatique, le réseau et les données. Ces dernières constituent le point faible du systèmedu fait de leur insuffisance et du manque d'applications spécifiques pour les prendre encompte.
Il s'agira donc de compléter la base par des opérations de collecte de données et par leurprise en charge avec des applications informatiques à développer.
- La dématérialisation du livre foncier
La dématérialisation du livre foncier est en réalité l'aboutissement de l'informatisation desconservations foncières et des bureaux des domaines. Avec l'outil informatique, les conservations foncières et les bureaux des domaines seront moins surchargés pour absorberle flux des morcellements et créations de titres fonciers. L'instruction des dossiers de bauxsera également plus diligente et la gestion des informations foncières et domaniales plusfacile et transparente.
Le système permettra à terme :- de tenir un fichier des propriétaires ;- des tables de baux actualisés ;- une situation des redevances domaniales maîtrisée;- une amélioration notable du recouvrement des redevances domaniales et des
droits d'enregistrement et de timbre ; - d'établir un tableau exhaustif des propriétés de l'Etat et des particuliers ;- d'éviter les consignations provisoires ;- de simplifier les procédures et de réduire les délais d'immatriculation.
- Le SIGTAS
Dans le cadre de la rationalisation de ses procédures de gestion, la DGID, a acquis en 2005,un progiciel de gestion des impôts et taxes, SIGTAS, intégrant les divers domaines de sacompétence.
LE BUDGET PREVISIONNELPARTIE IV
74PDSAF 2008 - 2012
L'implantation de ce progiciel, actuellement opérationnel dans certains CSF et au Centre desgrandes entreprises (CGE). A terme l'ensemble des services sera doté d'un système performant de gestion des impôts et taxes.
L'implantation du système pour les services fiscaux de la région de Dakar devrait se faire auplus tard au cours du second semestre 2008 avant de s'étendre sur l'ensemble des autresrégions du Sénégal en 2009.
L'exécution de ce plan requiert, toutefois, des préalables qui doivent impérativement êtrerésolus en vue de permettre l'implantation dans les meilleures conditions du système aussibien au niveau de la région de Dakar que dans les autres régions.
Pour ce qui concerne les centres des services fiscaux de la région de Dakar, la principale difficulté, réside dans l'indisponibilité des crédits devant permettre de finaliser lesliaisons informatiques entre les centres situés en dehors du bloc fiscal et le site central.
Les mêmes difficultés sont notées concernant les centres fiscaux situés dans les autresrégions qui, en plus des liaisons, nécessitent une réhabilitation pour abriter le SIGTAS.
- Le Plan cadastral national numérisé
Outil indispensable à l'existence d'un cadastre efficace, le Plan cadastral national sera unereprésentation parcellaire de l'ensemble des communes du Sénégal. Compte tenu de la complexité de notre régime foncier, il sera composé des plans cadastraux types à but fiscalet des plans topographiques et fonciers. Chaque localité sera découpée en sections cadastrales qui feront l'objet d'une feuille de plan normalisée. La numérisation du Plan cadastral national signifie sa réalisation, son exploitation et sa mise à disposition par voieinformatique.
Il connaît un début de réalisation avec l'acquisition, par la DGID, sur fonds propres, de la cartographie numérique des 40 villes les plus significatives du Sénégal que la mise en œuvredu PAMOCA permettra de conserver et d'étendre sur les autres localités du pays.
- La déconcentration de l'administration fiscale
L'exigence d'un service public de proximité ainsi que la nécessité d'un maillage fiscal de l'ensemble du territoire national rendent indispensable la présence de la DGID au niveau dela totalité des départements du pays.
La déconcentration de l'administration fiscale vise le rapprochement des services de lamatière imposable. Le rapprochement permettra le traitement exhaustif de l'assiette fiscale etune meilleure qualité des services. La déconcentration qui ira jusqu'au niveau départemental s'appuie sur un important programme de construction de centre des servicesfiscaux (CSF).
A ce titre, il est prévu de déployer 20 CSF à l'horizon 2012. L'estimation du coût de construction d'un centre et des équipements s'établit à environ 607 millions de Fcfa (7 millionspour l'équipement). Chaque site de la DGID (18) sera doté d'une structure d'accueil dont lecoût total est estimé à 135 000 000 FCFA.
75PDSAF 2008 - 2012
- Les ressources humaines complémentaires
La DGID souffre d'un déficit chronique en ressources humaines. Le programme spécial de recrutement dans la fonction publique des trois dernières années a permis de pallier partiellement cette insuffisance.
Néanmoins, la mise en œuvre du PDSAF rend nécessaire des prévisions de recrutement. S'agissant de la modernisation du Cadastre, un effort soutenu devra aussi êtreentrepris. Un fonctionnement efficient suppose l'affectation d'un géomètre par centre départemental.
Le PDSAF préconise de mettre en place une nouvelle organisation (Cf. supra orientation 2 de l'objectif II) qui nécessitera l'affectation de personnel additionnel. Il en va demême pour l'ambitieux programme de départementalisation de CSF et la dotation en servicesd'accueil fonctionnels.
- La mise en place de l'infrastructure technique
Le nouvel environnement induit d'une part, par le SIGTAS et d'autre part, par la numérisation du cadastre et l'informatisation de la conservation foncière, contribuera à modifier sensiblement les méthodes traditionnelles de travail des agents. Cet environnementnécessite des moyens importants en termes de mesures d'accompagnement : locaux adaptés, équipements informatiques, topographiques, cartographiques, moyens de transportet mobiliers de bureau.
- Le plan de communication
Informer le public sur le calendrier des obligations fiscales, associer les partenaires et présenter l'actualité de la DGID sont les objectifs assignés au plan de communication. Il comprendra notamment :
- des émissions mensuelles d'information et de sensibilisation en français et dans les langues nationales dans deux stations radio (Sud FM et RFM)
- l'organisation de journées nationales d'information sur les Impôts et Domaines et des campagnes d'affichage. Présentation à la presse des résultats de la DGID et l'état d'avancement du PDSAF et du contrat de performance ;
- des éditions de dépliants et de prospectus ;- des campagnes télévisées : diffusion de spots, sketchs et films institutionnels, etc.
- Le plan de formation
L'appropriation du PDSAF nécessite une mise à niveau technique, y compris dans le domainedu management et de l'accueil des usagers. Le volet formation constitue le levier principal dela conduite du changement.
Le plan est notamment orienté vers :- les formations techniques en particulier dans le domaine du contrôle ;- les actions visant à améliorer la réception des usagers ;- les formations au management, au contrôle de gestion et la gestion des ressources
humaines et budgétaires ;- les séminaires de suivi du PDSAF.
76PDSAF 2008 - 2012
B/ L'EVALUATION DU BUDGET
Pour les besoins de l'évaluation financière, les différents axes de la modernisation sont articulés autour des deux domaines suivants:
- les ressources humaines additionnelles
- les investissements qui regroupent :
l'informatisation comportant notamment la base de donnée relationnelle (BDR), la dématérialisation du livre foncier, le Plan cadastra! national numérisé et le déploiement du SIGTAS ;
les équipements .
Les plans de formation et de communication.
1/ LES RESSOURCES HUMAINES ADDITIONNELLES
Plusieurs actions prévues par le PDSAF nécessitent de prévoir des recrutements d'agents :- la construction de vingt (20) centres de services fiscaux au niveau départemental;- la mise en place de services d'accueil dans 18 sites de la DGID;- la mise en œuvre de la nouvelle organisation comportant en particulier la
création des directions interrégionales chargée de coordonner l'action de l'administration fiscale au niveau local;
- la mise à niveau des effectifs;- les besoins liés à la création de brigades spécialisées.
Au-delà des objectifs du PDSAF, la DGID doit, prendre en compte certains indicateurs de pilotage des ressources humaines tels que la situation des effectifs, la gestion des carrières,les mouvements du personnel (entrées, sorties)… Aussi, compte tenu de tous ces paramètres, il convient de définir les profils des postes et de planifier régulièrement lesbesoins en ressources humaines et leurs coûts.
1.1 - LES BESOINS
L'identification des besoins en ressources humaines de la DGID et la planification de leurrecrutement doivent nécessairement prendre en compte les agents qui seront admis à fairevaloir leur droit à la retraite durant la période 2008-2012. Le déploiement de l'administrationfiscale au niveau départemental, la mise en place d'une nouvelle architecture dans l'organisation de la DGID, le comblement du passif et la création de services d'accueil, constituent les autres éléments à prendre en considération.
1.1.1/ Les besoins liés aux départs à la retraite
De 2008 à 2012, cent cinquante et un (151) agents soit 17% des effectifs de l'administration fiscale seront admis à faire valoir leurs droits à la retraite. Il est nécessaire,dès à présent, de planifier le recrutement du personnel qui permettra de combler ce gap ennombre et en qualité.
Le tableau ci-après présente les révisions de départs sur la période du plan.
77PDSAF 2008 - 2012
Sources : Bureau de l'Administration, du Budget et de l'Equipement (DAP). 2008
Corps (catégorie) 2008 2009 2010 2011 2012 Total
Inspecteur des Impôts et des Domaines (A) 4 5 5 7 7 28
Contrôleur des Impôts et des Domaines (B) 1 3 6 4 6 20
Archiviste (B) - - - 1 - 1
Ingénieur Topographe (A) - 3 3 2 1 9
Topographe (B) 4 - 3 2 2 11
Agent d'assiette et de constatation (C) 3 4 2 4 6 19
Secrétaire d'administration (B) 1 - 2 1 1 5
Commis d'administration(C) 3 2 2 6 9 22
Commis d'administration(C) 3 2 2 6 9 22
Agent d'administration (D) 3 2 - - 1 6
Agent technicien statistique(C) - - - 1 1
Comptable(C) - - - 1 1
Dessinateur(C) - 1 1 - - 2
Secrétaire dactylographe (D) 5 7 6 4 4 26
Total 24 27 30 32 38 151
78PDSAF 2008 - 2012
Synthèse par catégorie
Catégorie A : 37
Catégorie B : 37
Catégorie C et D: 77
Répartition par année
1.1.2/ Les besoins liés à la création de centres départementaux des services fiscaux
L'accomplissement des différentes missions fiscales, foncières, cadastrales et domanialesnécessite un effectif en personnel minimum dont le nombre et la composition dépendent desspécificités de son périmètre de compétence.
Le PDSAF propose une classification des centres par ordre d'importance afin de faciliter ladéfinition des postes à pourvoir et les effectifs correspondants.
Le critère démographique constitue le premier élément d'appréciation.
Catégorie 1 : grands centres urbains ou plus de 100 000 habitants.
Catégorie 2 : centres urbains de 30 000 à 100 000 habitants.
Catégorie 3 : petites villes ou moins de 30 000 habitants.
Outre, le critère démographique, l'importance du tissu fiscal et/ou des enjeux financiers et fonciers constituent des éléments d'appréciations à prendre en compte pour déterminer lacatégorie du centre. Le critère de la proximité entre aussi en ligne de compte. Ainsi, lesbesoins en ressources humaines sont déterminés en fonction du nombre de centres à édifierchaque année et de sa catégorie
Les centres de catégorie 1 et 2 ont vocation à être dirigés par des cadre A. Les centres de catégorie 3 seront pilotés par des contrôleurs. Naturellement, tous les chefsde centre devront faire preuve de qualités managériales affirmées.
Pour assurer les besoins du service, la DGID peut opter pour un remplacement des agents à la retraite en nombreseulement sans considération de la catégorie ou des profils
Catégorie
A
B
CD
Total
2008
4
6
14
24
2009
8
3
16
27
2010
8
11
11
30
2011
9
8
15
32
2012
8
9
21
38
79PDSAF 2008 - 2012
Corps
Inspecteur des Impôts et Domaines
Inspecteur du Cadastre
Contrôleur des Impôts et Domaines
Total
Topographe
Agent d'assiette
Aide topographe
Dessinateur
Chauffeur
Secrétaire
Catégorie 1
> 1
1
> 4
>= 16
1
> 4
> 2
1
1
1
Catégorie 2
1
-
4
15
1
4
2
1
1
1
Catégorie 3
-
-
3
10
1
3
1
-
1
1
Classification des centres fiscaux et besoins en ressources humaines
Classification des centres fiscaux et besoins en ressources humaines
BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES SUR DE 2008 À 2012
Le PDSAF prévoit la mise en place de vingt (20) centres de services fiscaux (19 créations et une installation) à l'horizon 2012 (Cf. tableau infra) essentiellement de catégorie 3. Un centre de catégorie 1 (Guédiawaye) et quatre de catégorie 2 (Kédougou,Sédhiou, Kaffrine et Mbacké) sont prévus. Le CSF de Guédiawaye existe juridiquement maisl'infrastructure matérielle n'est pas encore disponible.
Années
Total
2010
2011
2012
Nombre de centres à créer
4
20
2
7
6
1
B
20
85
8
28
24
5
Total par catégorie
C
36
135
12
42
36
9
Effectiftotal
60
228
20
70
60
18
Catégorie
2
-
3
3
3
1
A
4
8
0
0
0
4
80PDSAF 2008 - 2012
Planification des constructions des CSF dans les départements
Départements Catégorie Echéances
1 Bakel 3 2010
2 Kédougou 2 2010
3 Mbacké 2 2010
4 Sédhiou 2 2010
5 Kaffrine 2 2010
6 Koungheul 3 2010
7 Linguère 3 2011
8 Podor 3 2011
9 Oussouye 3 2011
10 Vélingara 3 2011
11 Kébémer 3 2011
12 Bignona 3 2011
13 Kanel 3 2011
14 Bambey 3 2012
15 Tivaouane 3 2012
16 Guinguinéo 3 2012
17 Foundiougne 3 2012
18 Ranérou 3 2012
19 Gossas 3 2012
20 Guédiawaye* 1 2012
* Les textes de création de ce CSF sont déjà pris reste à mettre en place l'infrastructure.
81PDSAF 2008 - 2012
Catégorie A
SERVICES ADMINISTRATION CENTRALE
Catégorie B Catégorie C TOTAL
Documentation et Archives 1 1 1 3
Planification et de la Stratégie 4 1 1 6
Législation, Etudes et du Contentieux 5 5
Contrôle fiscal 6 3 1 12
Contrôle Interne 3 3
Ressources et Formation 2 2 2 6
Systèmes d'Information 1 1
Relations Publiques et Communication 1 1 2
TOTAL 1 23 8 6 38
LE RESEAU
Inter-région Sud 2 3 2 7
Inter-région Centre 2 3 2 7
Inter-région Nord 2
Région Dakar 2
Grandes Entreprises 1
TOTAL 2 9 13 2 30
TOTAL GENERAL 31 21 8 60
1.1.3/ Les besoins liés à la mise en place de services d'accueil.
Le PDSAF envisage de doter 18 sites de services d'accueil. Au niveau du bloc fiscal, le service d'accueil prévu dès 2008 comprendra 2 agents. Pour les autres sites, en 2009, unagent sera chargé de gérer ce service. Ces préposés devront avoir une certaine technicitédans le domaine des procédures (droits et obligations des usagers) tout en faisant preuved'aptitudes affirmées au dialogue. Le choix sera porté sur des agents d'assiette formés auxtechniques d'accueil.
Au total, la mise en place des services nécessite le recrutement de 19 agents d'assiette.
1.1.4/ la mise à niveau des effectifs
Les centres des services fiscaux comme les bureaux souffrent d'un déficit chronique en personnel. L'analyse de ce déficit a permis d'établir que sa résorption nécessitera le recrutement de 238 personnes réparties comme suit :
82PDSAF 2008 - 2012
1.1.5/ Les besoins liés à la création de brigades spécialisées
Le contrat prévoit la création de 4 brigades spécialisées: finance, transport aérien et deshydrocarbures, immobilier et une brigade de contrôle patrimonial chargée de la mise enœuvre des examens de situation fiscale personnelle.
Au total, ces structures nécessitent l'affectation de 20 inspecteurs.
SYNTHESE DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Grade Nombre
Inspecteur des ID 21
Inspecteur du Cadastre 4
Contrôleur des ID 29
agents administratifs 2
Topographe 27
Agent d'assiette 52
Aide topographe 34
Dessinateur 23
Secrétaire 15
Divers (commis, chauffeurs..) 31
TOTAL 238
Catégorie A Catégorie B Catégorie C/D TOTAL
Départs à la retraite 37 37 77 151
CSF départementaux 8 85 135 228
Organisation 31 21 8 60
Services d'accueil 0 0 19 19
Mise à niveau des services 25 59 154 238
Brigades spécialisées 20 20
TOTAL 121 202 393 716
83PDSAF 2008 - 2012
1.2 - RESSOURCES HUMAINES : LE COÛT FINANCIER DES RECRUTEMENTS DE 2008 À 2012
1.2.1 Les coûts moyens unitaires par categorie
Les coûts des agents à recruter sont calculés en fonction de leur nombre et de leurs revenusmoyens annuels intégrant l'ensemble des rémunérations courantes. L'apport du plan enterme de recettes fiscales devrait permettre d'amortir ces coûts sur la durée.
1.2.2 Le coût total des besoins en effectifs.
Au total, les besoins en ressources humaines de l'administration fiscale durant la période demise en œuvre du PDSAF s'élèvent à 716 agents pour un coût global de : 3 157 123 990 Fcfa.
2/ LES INVESTISSEMENTS (CF. TABLEAUX INFRA).
Les principales cibles du PDSAF ont fait l'objet d'une évaluation. Pour ce faire, le responsable du PAMOCA, les personnels du DAP, du BIMS et du bureau de la communication ont été mis à contribution.
Grade
CATÉGORIE A
CATÉGORIE B
CATÉGORIE C
CATÉGORIE d
TOTAL
Nombre
121
202
364
29
716
Coût total
1 113 200 000
1 008 384 000
1 006 096 000
29 443 990
3 157 123 990
2010 2011 2012 TOTAL
Départ retraite 158 916 000 164 196 000 176 572 000 737 932 000
Création CSF 309 248 000 255 864 000 305 948 000 871 060 000
Organisation 412 144 000 412 144 000
Accueil 52 516 000
Brigades spécialisées
184 000 000
Mise à niveau des services
299 681 100 300 109 790 899 471 990
TOTAL 1 179 989 100 720 169 790
208 2009
105 448 000 132 800 000
52 516 000
184 000 000
299 681 100
105 448 000 668 997 100 482 520 000 3 157 123 990
RÉPARTITION PAR ANNÉE DES COÛTS
84PDSAF 2008 - 2012
Les tableaux suivants présentent, pour chaque cible, le coût unitaire et l'évaluation globaleainsi que le planning des engagements prévus à la lumière des échéances fixées dans le planpour chaque action.
Le coût total des investissements s'établit hors rémunérations à : 37 674 619 400 FCFA.
En intégrant le coût global (3 157 123 990 FCFA) des recrutements proposés, le budget prévisionnel du PDSAF est estimé à un montant total de : 40 831 743 390 FCFA.
Les engagements annuels sur la période du plan s'établissent comme suit :
Année
2008
2009
2010
2011
2012
Montant
6 754 168 000
7 247 603 700
9 057 995 698
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La mise en œuvre du PDSAF doit se faire en s'appuyant sur un contrôle adéquat et une évaluation diligente. Le PDSAF recommande le suivi de certaines diligences.
Niveau I - Application du plan d'actions
La DGID mettra en place un service chargé de la planification, de la stratégie et du suivi et,un comité pour le dialogue de gestion. Ces deux organes veilleront à l'application conformedes différentes activités prévues dans le PDSAF. Ils assureront une assistance au management global de la DGID. L'Unité sera rattachée au Directeur général tandis que leComité se réunira de manière régulière.
1-1 : Le Bureau de la Stratégie (BS)
Il devra normaliser, diffuser, et veiller à l'utilisation des outils de la gestion axée sur les résultats (GAR) que la hiérarchie jugera nécessaire d'introduire dans le management de laDGID.
Le BS devra en particulier :
- gérer le volet du changement en élaborant le programme de mise en œuvre du PDSAF ;
- assurer la gestion du Cadre de mesure de rendement ;- préparer les futurs plans et contrats de performance DGID/MEF ;- préparer le plan de travail annuel de la DGID (déclinaison annuelle du PDSAF);- aider les différents services à se doter de tableaux de bord du service et de
suivi de leurs activités (état du personnel, des emplois, des finances et du fonctionnement technique et administratif);
- préparer le plan d'action par structure de la DGID;- exploiter les rapports d'activités mensuels, trimestriels, semestriels et annuels des
services ;- faire diffuser, au niveau de la DGID, les rapports d'activité semestriels et annuels des
différents services;- appuyer le CODIG dans le cadre du dialogue de gestion ;- organiser l'évaluation du PDSAF et du contrat de performance.
1-2 : Le Comité pour le dialogue de gestion (CODIG)
Le CODIG sera mis en place en 2008. Présidé par le Directeur du contrôle interne, il est unestructure de conseil pour les chefs de service de la DGID. Sa méthodologie de travail repose sur des entretiens à l'occasion desquels les responsables doivent fournir des explications circonstanciées sur leurs réalisations (Rapport d'activités semestriel ou annueldu service concerné) et soumettre à la discussion leurs plans d'actions annuels.
Un accent particulier est mis sur les responsabilités du Chef de service dans l'atteinte desindicateurs de résultats qui lui ont été assignés dans le programme déjà exécuté. De même,il est attendu du Chef de service qu'il fasse état de toutes les ressources (humaines et matérielles) qu'il juge nécessaires à la réussite de son programme futur.
LA MISE EN ŒUVREPARTIE V
89PDSAF 2008 - 2012
Suite aux différents entretiens dont le format (durée, contenu) est normalisé, le CODIGadresse un rapport complet au Directeur, supérieur hiérarchique du responsable concernéainsi qu'au Directeur général des impôts et des domaines. A la suite de ce processus, leDirecteur général valide le programme d'activité du chef de service. Le Rapport pourra servirà asseoir la notation de l'agent ou fonder une décision administrative.
Niveau II - Contrôle/Audit
Une responsabilité importante est dévolue à la DCI dans l'exécution du PDSAF en rapport avec sa mission de contrôle des services. La DGID veillera particulièrement à améliorer les interventions de la DCI par la mise en place d'un manuel d'inspection avant lafin 2008.
De même, la DCI devra élaborer le manuel des procédures de la DGID.
Ce manuel doit identifier toutes les fonctions essentielles exécutées par les services afin deles normaliser en précisant, notamment :
- les tâches exécutées ;- le processus d'accomplissement;- les informations liées à chacune d'elles, - les documents justifiant la réalisation des tâches.
Le manuel doit être diffusé et tenu à la disposition des structures administratives et des usagers.
Il sera mis un accent particulier à l'élaboration du plan d'action de la DCI qui devra s'attacherau contrôle de l'état d'exécution des différentes actions dégagées dans le PDSAF. A ce titre,lors de chaque contrôle, la DCI proposera systématiquement des recommandations précisespour corriger d'éventuels écarts décelés entre les réalisations et les résultats prévus.
Niveau III- Evaluation
L'évaluation est une étape essentielle dans la mise en œuvre du PDSAF et il est souhaitabled'y associer tous les partenaires.
A mi-parcours, en décembre 2010 et en fin d'exécution du Plan, en décembre 2012, l'évaluation sera assurée pour les objectifs 2 et 3 par l'IGF et pour l'objectif 1 par unConsultant qui devra travailler en étroite collaboration avec des représentants des ordres etorganisations professionnels, ainsi que les partenaires au développement ayant participé aufinancement des activités du PDSAF.
Chaque rapport devra en particulier fournir une réponse circonstanciée aux questions suivantes :
- Efficacité : les actions identifiées ont -elles été réalisées ? La logique de l'intervention est -elle respectée ?
- Efficience : les moyens ont-ils été utilisés de façon optimale pour atteindre les résultats prévus ? Quelles alternatives auraient produit une meilleure efficience ?
- Impact : Le PDSAF a-t-il permis d'atteindre les finalités à long terme qu'il s'était assigné (qualité des prestations aux usagers, modernité de l'administration, taux de pression fiscale) ? Quelles en ont été les conséquences imprévues (positives ou négatives)?
90PDSAF 2008 - 2012
- Durabilité : les impacts positifs décelés seront-ils durables ?
LES RAPPORTS D'EVALUATION SERONT RENDUS PUBLICS ET DISPONIBLES SURLE SITE DE LA DGID
Niveau IV Les recommandations
S'agissant de l'application du PDSAF, trois diligences sont proposées sur :
la mise en œuvre
Le PDSAF doit d'abord faire l'objet d'une approbation par les autorités ; à la suite de quoi, unplan de lancement doit être établi, et un plan de communication interne et externe adopté envue d'informer l'ensemble des acteurs du nouveau cadre de fonctionnement de la DGID.Ainsi, les différents partenaires et agents se sentiront concernés par sa mise en œuvre.
la conduite du changement
La mise en œuvre du PDSAF va induire des changements, des mutations dans les habitudes, les comportements et modalités de fonctionnement de l'administration fiscale. Unedémarche cohérente de changement s'impose alors, qui s'appuie sur des valeurs fortes dedialogue, de confiance et de transparence. Cette démarche a pour objectif, grâce à desmodes de fonctionnement internes plus participatifs, d'assurer les conditions de réalisationefficiente du Plan.
l'articulation avec les contrats de performance
Par ailleurs, la DGID doit engager une réflexion sur l'harmonisation du PDSAF avec lescontrats de performance qui vont désormais la lier avec les autorités ministérielles. Cescontrats peuvent être une déclinaison pratique du Plan. En effet, celui-ci peut constituer lesocle des contrats de performance. Il retrace le diagnostic, fixe des objectifs et détermine lesmoyens pour les atteindre, toutes choses indispensables à l'élaboration d'un contrat de performance. De même, le Plan peut servir de base aux contrats d'objectifs et de moyensentre le Directeur général et les responsables opérationnels. C'est dire qu'une mise en cohérence d'ensemble de ces deux outils stratégiques de gestion axée sur les résultats estune nécessité de premier ordre.
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ANNEXES
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96PDSAF 2008 - 2012
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103PDSAF 2008 - 2012
Valeur ddlSignificationasymptotique
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Significationexacte
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Significationexacte
(unilatérale)
Khi-deux de PearsonCorrection pour la continuitéa
Rapport de vraisemblanceTest exact de FisherAssociation linéaire par linéaireNombre d'observations valides
a. Calculé uniquement pour un tableau 2x2b. 0 cellules (,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 13,93
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Tests du Khi-deux
a. L'hypothèse nulle n'est pas considérée.b. Utilisation de l'erreur standard asymptotique dans l'hypothèse nulle.c. Basé sur une approximation normale.
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INTERPRETATION DU TABLEAU CROISE/ TEST DU KHI-DEUX/ MESURES SYMETRIQUES
Un questionnaire passé à un échantillon représentatif d’agents de l’administration fiscale montre l’existence d’une relation entre le cadre physique de travail et l’état psychologique du personnel, donc de leur performance.
On remarque que 64,3% de la population enquêtée affirme travailler dans des conditions psychologiques découlant d’un cadre physique peu favorable à l’épanouissementdes agents, ce qui constitue un frein à la productivité des agents.
Un test du khi carré a permis de confirmer la présence d’une relation statistiquement significative entre les deux variables.
Le coefficient Phi pour sa part, permet d’affirmer que la relation entre le cadre physique et l’état psychologique des agents semble être forte.
ANNEXE 12
104PDSAF 2008 - 2012
ANNEXE 13
APPRECIATION DE LA REMUNERATION SELON LA HIERARCHIE
Hiérarchie
DCBA
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30
20
10
0
Bien rémunéré
Mal rémunéré
AXES DE MODERNISATION DE LA DGID
Informatisation
Renforcement desmoyens
Poursuite des réformes
Développement descompétences
Unification des texteslégislatifs
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40
50
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70
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ImpressionGaël Imprimerie
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