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Parcours client, parcours patient : l’expérience de service Sous la direction de Xavier Pavie
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Parcours client, parcours patient : l’expérience de service
N°
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Sous la direction de
Xavier Pavie
MorsMors
Avenue Bernard-Hirsch BP 50105 95 021 Cergy-Pontoise Cedex FranceTel. +33 (0)1 34 43 28 29essec-serviceinnovation.com
70, rue Cortambert75 016 Parisinnovationandsociety.com
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Parcours client, parcours patient : l’expérience de service
The Institute for Strategic Innovation and Services
ISIS, The Institute for Strategic Innovation and Services, est un centre de recherche et d’animation scientifique de l’ESSEC Business School à Paris et Singapour.Créé en janvier 2004, ISIS a pour vocation de faire émerger, stimuler et promouvoir l’innovation dans l’économie de la connaissance et des services du XXIe siècle, et cela en vue de contribuer à la croissance responsable et à la compétitivité des organisations. L’institut instruit les mécanismes d’innovation, capitalise sur les bonnes pratiques, accompagne les changements organisationnels et managériaux et élabore des instruments de mesure de la performance et de la capacité créatrice des équipes.ISIS anime un réseau international de partenaires économiques et universitaires tournés vers un objectif commun de développement de connaissances concrètes et de savoir-faire structurés. Au travers d’échanges continus avec les responsables économiques, une communauté se construit autour de la réflexion, de la diffusion et du partage d’expériences. Les « Matins de l’Innovation » ainsi que d’autres manifestations permettent à cette communauté de se réunir et de participer à une construction commune autour des enjeux et des méthodes de l’innovation dans l’économie des services.
essec-serviceinnovation.com
L’association Innovation & Société a pour objet d’encourager et de pratiquer l’étude de la responsabilité sociale de l’innovateur, qu’il s’agisse d’une personne physique ou d’une personne morale. Pour ce faire, elle réunit des chercheurs, enseignants, responsables économiques, représentants des pouvoirs publics et représentants de la société civile dans son ensemble autour d’un travail collectif de réflexion et d’animation scientifique sur les différentes composantes de l’innovation, sur les mécanismes de stimulation de l’innovation, sur l’évaluation des conséquences économiques, sociales et sociétales de l’innovation, sur la recherche et la formation à l’innovation, parmi d’autres. innovationandsociety.com
Parcours client, parcours patient : l’expérience de service
Sous la direction de
Xavier Pavie
Sous la direction de
Xavier Pavie
Xavier Pavie enseigne à l’ESSEC où il est également directeur de
l’Institute for Strategic Innovation and Services (ISIS). Diplômé
de sciences de gestion, il est aussi docteur en philosophie. Il est
l’auteur de plusieurs articles et ouvrages en management et
philosophie, notamment L’Innovation responsable, stratégie et
levier de croissance pour les organisations (Eyrolles, 2012).
L’ISIS tenait à remercier Hubert Joseph-Antoine, directeur du
service aux patients et de la communication à l’AP-HP, Arnaud
Masson, directeur marketing de la Générale de Santé, et Gwenaël
Meneux, directeur Customer Excellence chez AstraZeneca, pour
leurs contributions sur le thème « Parcours client, parcours
patient : l’expérience de service ».
Ainsi que Sophie Jacolin, www.voyelles.net, pour sa collaboration
à ce cahier.
Ce cahier est issu de la série « les Portes de l’Innovation »
SommaIre
INTroDUCTIoN ....................................................................................... 7
Définir le parcours client ................................................................................................ 7
Du patient à la patientèle .............................................................................................. 9
Des leviers de satisfaction médicaux et non médicaux ................................ 10
PoUrQUoI La NoTIoN De CLIeNT DeVIeNT-eLLe INCoNToUrNaBLe DaNS La SaNTÉ ? ............................................ 15
Le client, notion longtemps taboue en santé ..................................................... 15
Le marketing des services est né à l’hôpital ! ........................................... 17
Un secteur en mutation qui cherche de nouveaux relais
de croissance ........................................................................................................... 19
aU-DeLÀ DU PaTIeNT, CoNNaITre Le CLIeNT PoUr eNrICHIr SoN eXPÉrIeNCe ................................................................................. 25
De la culture patient à la culture client ...................................................... 25
Les techniques du marketing s’invitent à l’hôpital ............................... 27
Les spécificités du service à l’hôpital .......................................................... 28
Les spécificités de la relation laboratoire-prescripteur .................... 30
INNoVer DaNS L’oFFre De SerVICe eT Le ParCoUrS CLIeNT ..................................................................................................... 33
Segmentation de la clientèle et lignes de services .............................. 33
Des parcours clients fluides et efficaces .................................................. 34
Innover dans les modes de communication avec le client .............. 36
Une approche globale de la qualité de service ..................................... 38
S’inspirer des expériences étrangères ...................................................... 40
Conclusion : quelques conseils pour innover dans les
services en santé ................................................................................................... 42
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INTroDUCTIoN
Définir le parcours clientDans quelle mesure l’approche du parcours patient, classique
en santé, et celle du parcours client, familière dans le
marketing et les services, méritent-elles d’être rapprochées ?
Que pouvons-nous tirer de leur confrontation ?
Le parcours client est constitué par l’ensemble des interactions
ayant lieu à l’occasion d’une consommation ou d’un service,
dans tous les cas d’une relation. Il s’étend du premier contact
entre le client et l’organisation, avant l’achat, jusqu’à son retour
d’expérience. Il recouvre une grande diversité d’interactions :
physiques (visite du magasin, échange avec un vendeur…),
virtuelles (site Internet de la marque, réseaux sociaux…) ou
encore téléphoniques (service client…). La projection puis
l’analyse du parcours permettent d’illustrer les besoins du client.
La matrice de santé de Michael Porter montre combien sont
complexes les processus que l’organisation doit mettre en
œuvre pour accroître la satisfaction de l’usager. La complexité
est d’autant plus grande dans le domaine des soins que de
nombreux acteurs viennent s’y greffer.
Il y a forcément de la tension dans le parcours. L’enjeu,
comme dans toute organisation de service, est d’identifier les
points de tension de la façon la plus précise possible, afin de
les anticiper et de les améliorer – ceci pour garantir la qualité
de service et l’expérience client.
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La qualité de service est évaluée au fil des étapes du
parcours, depuis le début (souvent, la consultation d’un site
Internet) jusqu’au résultat, moment auquel la satisfaction
est déterminée. Précisons que la satisfaction du client est
égale à la qualité perçue moins les attentes. Comme le
montrent les théories du Net Promoter Score, elle n’entraîne
pas nécessairement une recommandation même si elle est
favorable. Il reste que l’objectif en fin de parcours est de
constater une satisfaction du client supérieure à ses attentes.
En santé, l’attente est d’être guérie. Comment susciter une
perception favorable au-delà de la guérison ? Sur quoi se
fonde cette perception, si ce n’est sur le soin ?
Il est primordial pour l’organisation d’être en capacité de
modéliser le parcours client de façon à définir les actions à
accomplir par ses collaborateurs pour maintenir un standard
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de qualité. L’exercice est d’autant plus complexe que les
attentes du client varient et évoluent dans le temps. Un
même client est tout à la fois citoyen, usager, patient et
consommateur. Il présente une multitude de facettes. De fait,
le parcours ne doit pas rester figé mais intégrer la variété des
clients.
Du patient à la patientèleLe patient est un individu qui a avec autrui une relation dont
la nature n’est pas nécessairement commerciale. On devient
patient lors d’interactions avec le système de santé comme
bénéficiaire, usager, consommateur, mais tout en demeurant
client. C’est pour désigner cette complexité d’interactions
que l’on parle de « patientèle ».
L’émergence du concept de patientèle résulte également
d’évolutions juridiques et technologiques. Citons ainsi le droit
à l’information institué par la loi Kouchner de 2002. Le patient
dispose d’informations sur lui-même qui lui permettent de
détenir autant de pouvoir que son interlocuteur et tendent
à le placer à un niveau d’égalité avec le médecin. S’y ajoute
une vulgarisation de l’information médicale, sur Internet en
particulier. Le rapport de pouvoir entre le corps médical et le
patient a même pu basculer, comme en a témoigné l’opposition
dans les années 1980 entre les militants d’Act Up et le corps
médical, celui-ci ne parvenant pas à accéder aux informations
relatives à une certaine frange de la population. Sur ce
basculement de pouvoir se greffe une relation commerciale.
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Pour autant, ce phénomène ne suffit pas à faire du patient
un expert des questions médicales. Nous ne sommes pas
capables de juger de la qualité des soins prodigués par un
médecin. Aussi nous en tenons-nous au constat de guérison,
qui correspond à notre attente. La perception et donc la
satisfaction sont un autre sujet.
Des leviers de satisfaction médicaux et non médicauxLes établissements de santé, bien souvent, négligent les
aspects non médicaux du service qu’ils dispensent. Ceux-ci
sont pourtant cruciaux, dans la mesure où ils font passer
le patient du constat de guérison à la satisfaction. On peut
alors parler d’expérience client ou d’expérience patientèle.
C’est le levier qui permet d’améliorer l’image de marque des
établissements de santé, et la satisfaction à leur égard.
Quatre principaux éléments ont un impact sur l’expérience du
patient. Ils sont d’une part de nature émotionnelle. Citons ainsi
les relations interpersonnelles avec les différentes catégories
de professionnels, qu’ils soient médicaux, paramédicaux,
soignants ou administratifs. Vient ensuite l’appréciation de
l’environnement physique, c’est-à-dire des locaux, de la
prestation « hôtelière » ou encore de la restauration. Les
deux derniers éléments qui déterminent l’expérience client
sont, d’autre part, de nature fonctionnelle. Il en est ainsi des
procédures administratives comme l’accueil, la coordination
des examens ou le déroulement de la sortie, et enfin du volet
technique des soins : compétences, pratiques professionnelles,
résultat clinique (efficacité des soins, amélioration ou maintien
de l’état de santé, réduction du stress ou de la douleur…).
C’est grâce à ces indices fonctionnels et émotionnels que se
gagne la confiance.
Les rela(ons interpersonnelles
L’environnement physique
La qualité technique des soins / résultat clinique
les procédures
La confiance
Indices fonc(onnels
Indices émo
(onnels
Une perception largement non médicale
Les établissements ne se différencient pas tant grâce aux
indices fonctionnels (procédures, qualité technique des
soins, résultat clinique) que grâce aux indices émotionnels
(relations interpersonnelles, environnement physique). En
effet, le patient n’est pas en mesure d’évaluer les premiers,
alors qu’il peut juger les seconds.
Cette situation est éminemment paradoxale. Elle signifie en
effet que les innovations non cliniques ont davantage d’impact
que la perception de la qualité des soins, et que l’image d’un
établissement prime sur ses innovations cliniques. Aux États-
Unis, ces critères sont déjà identifiés par les patients comme
des éléments différenciateurs : information des patients tout
au long de leur parcours, consultations à l’heure, etc.
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C’est grâce à ces indices fonctionnels et émotionnels que se
gagne la confiance.
Les rela(ons interpersonnelles
L’environnement physique
La qualité technique des soins / résultat clinique
les procédures
La confiance
Indices fonc(onnels
Indices émo
(onnels
Une perception largement non médicale
Les établissements ne se différencient pas tant grâce aux
indices fonctionnels (procédures, qualité technique des
soins, résultat clinique) que grâce aux indices émotionnels
(relations interpersonnelles, environnement physique). En
effet, le patient n’est pas en mesure d’évaluer les premiers,
alors qu’il peut juger les seconds.
Cette situation est éminemment paradoxale. Elle signifie en
effet que les innovations non cliniques ont davantage d’impact
que la perception de la qualité des soins, et que l’image d’un
établissement prime sur ses innovations cliniques. Aux États-
Unis, ces critères sont déjà identifiés par les patients comme
des éléments différenciateurs : information des patients tout
au long de leur parcours, consultations à l’heure, etc.
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Les éLéments « non cLiniques » comme axe de
différenciation
Le paradoxe n’est cependant pas total, car l’amélioration
des éléments non cliniques contribue à de meilleurs résultats
cliniques. En témoigne le cas du Shouldice Hospital de Toronto,
spécialisé dans le traitement des hernies, qui réalise 8 000
opérations par an. Il affiche un taux d’échec des opérations de
0,05 % contre une moyenne canadienne de 10 %. Le nombre
de journées d’indisponibilités professionnelles de ses patients
s’élève à huit, contre seize pour la moyenne canadienne.
Si la qualité des médecins de cet hôpital est reconnue, c’est
surtout parce que le Shouldice Hospital a mis en place une
politique innovante d’accueil du patient. Celui-ci est considéré
tout au long de son parcours de soins : il est tenu informé à
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chaque étape de sa prise en charge, de la préparation de
l’hospitalisation à l’examen de suivi un an après l’opération.
Sur le site Internet de l’hôpital sont publiés des témoignages
de patients qui expliquent le déroulement de la prise en
charge.
Autre exemple, les hôpitaux universitaires de la région
de Cleveland (Ohio, États-Unis) ont adopté l’outil en ligne
InQuicker pour réguler l’afflux de patients aux urgences
en permettant la réservation de rendez-vous pour des
pathologies bénignes. L’outil géolocalise le patient et l’oriente
vers les urgences de l’établissement le plus proche de l’endroit
où il se trouve.
Dans le Missouri, l’établissement pédiatrique Saint Louis
Children’s Hospital a repensé son parcours patient en fonction
des besoins de son public spécifique : les enfants et leur
famille. Un jardin de 740 mètres carrés a été aménagé sur les
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toits de l’hôpital pour permettre aux familles et aux enfants de
se promener, de se relaxer et de sortir du cadre hospitalier. Ce
jardin est aussi le cadre de spectacles de théâtre, concerts et
autres animations pour les enfants hospitalisés. Le restaurant
propose des menus personnalisables. Les repas sont livrés
par des personnels déguisés en personnages de livres pour la
jeunesse. Des salles de jeux ont été aménagées spécialement
pour les frères et sœurs des jeunes patients. Une mascotte
accueille les patients et leurs familles et incarne l’hôpital lors
de manifestations de santé publique, dans les écoles.
Tous ces exemples montrent combien il est important de
prendre en compte non seulement les innovations techniques,
mais aussi les innovations relatives au parcours de soins, au
parcours client et à la patientèle, qui ont en retour des effets
sur le volet clinique.
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PoUrQUoI La NoTIoN De CLIeNT DeVIeNT-eLLe INCoNToUrNaBLe DaNS La SaNTÉ ?
Le client, notion longtemps taboue en santéLe secteur de la santé a longtemps été réticent à parler de
client plutôt que de patient, pour des raisons culturelles
tout d’abord : la santé tend à être considérée comme « hors
marché », en France en particulier, où son coût pour le
patient est largement assumé par la communauté. En outre,
dans ce secteur où interviennent de nombreux acteurs et qui
est soumis à une forte réglementation, il n’est pas toujours
évident d’identifier le client ou de s’adresser à lui en tant que
tel. Ainsi les laboratoires pharmaceutiques n’ont-ils pas le
droit de communiquer sur leurs produits auprès de leur client
final, le patient, mais seulement auprès des prescripteurs, les
médecins.
Ce tabou de la dimension commerciale de la santé, observe
Gwenaël Meneux, directeur Customer Excellence chez
AstraZeneca, est à ce point intériorisé qu’il produit une
forme d’autocensure de la part de l’industrie pharmaceutique.
Celle-ci s’efforce de se démarquer de la perception du grand
public qui associe bien souvent le commerce à une activité
dans laquelle le client est exploité à ses dépens. Gwenaël
Meneux, quant à lui, associe avant tout la notion de client à
celle de satisfaction, et donc de réponse aux attentes. En cela,
elle est parfaitement légitime. Pour autant, elle reste ambiguë.
Le dictionnaire Larousse définit le client comme « une
personne qui reçoit d’une entreprise, contre paiement, des
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fournitures commerciales ou des services ». Cette description
ne s’applique pas en l’état à l’industrie pharmaceutique, tout
d’abord parce que la dimension du « contre paiement » est
occultée – même si elle est présente de façon indirecte. Par
ailleurs, plutôt qu’une fourniture commerciale ou un service, le
médicament est plutôt un consommable qui rend un service,
ce dernier étant profondément impliquant quand il touche à
la vie du patient. On peut donc considérer malgré tout que le
patient est le client d’AstraZeneca. D’ailleurs, le laboratoire se
donne comme indicateurs de performance la santé, le bien-
être et la satisfaction du patient. Celle-ci passe par l’efficacité
de la molécule, ainsi que par la prise en charge du patient s’il
doit être hospitalisé.
La santé, un marché à part… mais un marché tout de même
Dans le cadre hospitalier, la réticence face à la qualification
de « client » est largement partagée. C’est pourtant sans
scrupule que s’y réfère Arnaud Masson, directeur marketing
de la Générale de Santé, car sont en jeu des questions de
choix, de coût et de concurrence dans lesquelles le patient
exerce son pouvoir de client. D’ailleurs, comment ce
groupe hospitalier privé coté en Bourse pourrait-il occulter
la dimension commerciale de la santé, qui va de pair avec
la qualité médicale ? Certes, la santé évolue dans un cadre
relativement contraint qui n’en fait pas un marché comme
les autres. Elle n’en reste pas moins un marché. Les acteurs
publics et privés de la santé sont globalement soumis aux
mêmes règles du jeu législatives et réglementaires, mais
pas aux mêmes règles financières, les seconds devant tenir
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des impératifs de rentabilité. Toutefois, ces impératifs ne
s’étendent-ils pas de plus en plus au secteur public ? Qui plus
est, avec ses 106 établissements représentant 16 % du marché
de l’hospitalisation privée, un acteur comme la Générale de
Santé s’inscrit dans une logique de maillage et de partenariat
public-privé pour délivrer l’offre de soins dont ont besoin les
populations.
Le marketing des services est né à l’hôpital !Peut-être aurait-on moins de scrupules à s’intéresser au client
dans la santé si l’on se rappelait que le marketing des services
a été inventé à l’hôpital. Voilà une réalité que l’on tend bien
souvent à oublier, souligne Hubert Joseph-Antoine, directeur
du service aux patients et de la communication à l’AP-HP. Car,
rappelle-t-il, les concepts fondamentaux sur lesquels s’est
construit le service aux clients dans bien des organisations et
entreprises ont en partie été révélés à partir d’observations
de la relation patient-médecin effectuées par le sociologue
américain Erving Goffman pendant plusieurs mois au sein de
l’hôpital psychiatrique St. Elizabeths de Washington, et qu’il
relate dans son ouvrage Asiles1.
Goffman observe que le praticien entre en contact avec deux
données fondamentales : le client et « l’objet défectueux » (à
l’hôpital, le patient). Le succès de l’opération dépend de la façon
dont le « réparateur » parvient à maintenir une distinction entre
ces deux dimensions, tout en donnant à chacune l’importance
qui lui revient. En d’autres termes, il importe, à l’hôpital, de
distinguer le malade et la personne. La confusion trop souvent
1 Erving Goffman, Asiles, études sur la condition sociale des malades mentaux, Éditions de Minuit, coll. « Le sens commun », Paris, 1968.
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opérée entre les deux est lourde de conséquence.
Par son analyse de l’hôpital, Erving Goffman met en évidence
un certain nombre de concepts qui restent centraux dans les
services, au premier titre desquels celui de support physique. Ce
n’est plus le réparateur qui arrive avec ses outils chez le client,
c’est le client qui vient à lui et lui laisse l’objet à réparer, pour en
reprendre possession plus tard. Ainsi, le client devient l’invité. Le
praticien, quant à lui, doit travailler sous les yeux de la maisonnée.
Son atelier, en l’occurrence, n’est pas un milieu neutre et inoffensif,
mais un milieu agressif. L’auteur insiste bien sur ce point.
Autre concept bien connu dans le service qu’éclaire Goffman,
celui de l’intangibilité. Le « réparateur » est-il vraiment
compétent, se demande le client ? Agit-il dans mon intérêt ?
N’est-il pas trop cher ? Est-il discret ? La confiance que le
client porte au réparateur a besoin d’être soutenue par des
assurances sans cesse renouvelées.
Dans le cas spécifique de l’hôpital, la relation à l’autre présente
certaines particularités. Tout d’abord, le fait d’abandonner
son propre corps à un praticien pour qu’il le traite sur un
mode mi-rationnel, mi-empirique, représente à coup sûr
un des points cruciaux de la relation de service. Le client
s’intéresse de près à ce qui arrive à son corps et occupe une
excellente place pour observer ce qu’on lui fait. La solution du
comportement impersonnel, note Goffman, semble appliquée
particulièrement lorsque le médecin qui examine le malade
est accompagné de confrères et de subordonnés, lors de la
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visite par exemple, car il a des partenaires avec qui soutenir
une discussion technique sur le cas. Il s’agit alors de supprimer
l’existence sociale du malade.
Le praticien a très souvent avec son client un échange verbal
en trois volets. Il se compose tout d’abord d’une partie
technique, avec la prise de renseignements sur la réparation
envisagée. Puis vient une partie contractuelle durant laquelle
est donnée indication approximative et généralement
écourtée du coût du travail, des délais nécessaires et autres
détails semblables. La dernière partie est faite de civilités,
c’est-à-dire d’échanges de politesses accompagnées de
quelques amabilités et de menues marques de respect.
Nul doute que cette description éclaire encore d’un jour très
intéressant les pratiques actuelles !
Un secteur en mutation qui cherche de nouveaux relais de croissanceEn corollaire de l’approche par les services, l’approche de la
santé par le marché est devenue d’autant plus indispensable
que les évolutions actuelles de ce secteur et de son
financement remettent en cause les équilibres économiques
et la pérennité de ses acteurs.
Les mutations du secteur hospitalier
Le secteur hospitalier subit des mutations qui mettent en péril
l’offre privée et qui obligent l’offre publique à se montrer de
plus en plus attractive.
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Du point de vue de l’hospitalisation privée, ces mutations
concernent en premier lieu les règles du jeu imposées aux
acteurs. Dans la santé, deuxième secteur le plus réglementé
en France après l’industrie nucléaire, le prix des actes est
modifié par décret tous les ans. Quand le haut de compte
d’exploitation d’un groupe privé diminue de 0,5 % alors que
ses charges augmentent, il doit trouver ailleurs des relais
de croissance et des économies. En outre, les règles du jeu
nationales et les décisions locales prises par les agences
régionales de santé bouleversent l’équilibre fragile du secteur.
Deuxième champ en mutation, le marché. Le mode de
financement de la santé est de plus en plus contraint, avec
un recul de la prise en charge publique et une surcapacité
hospitalière structurelle. Qui plus est, la crise commence à
impacter la demande hospitalière. On voit ainsi des patients
décaler des opérations et s’interroger sur l’équation public/
privé, au vu notamment des dépassements d’honoraires. La
croissance hospitalière privée est estimée à 1 % pour l’année
2013. Quelles en sont les conséquences pour un groupe comme
la Générale de Santé ? Jusqu’à présent, son modèle économique
était fondé sur un prix régulé de la santé qui couvrait grosso
modo ses charges, les profits étant réalisés grâce aux services
d’hôtellerie. Or le développement de l’ambulatoire entraîne
une baisse des nuitées, et par conséquent une diminution de la
marge de ce groupe hospitalier privé. Parallèlement, les durées
moyennes de séjour tendent à s’écourter. En rationalisant les
opérations, il serait donc envisageable de traiter davantage
de clients en un temps donné et d’améliorer la productivité.
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Ces facteurs doivent être pilotés de façon fine. Aujourd’hui, le
coût de fonctionnement des hôpitaux et cliniques privés est
inférieur de 25 à 30 % à celui des établissements publics : c’est
dans ce gain de productivité que résident les marges, même
si elles sont relativement faibles.
Le paysage concurrentiel, lui aussi, connaît des
bouleversements profonds. Aujourd’hui, un certain nombre de
cliniques privées sont obligées de fermer leurs portes. L’offre
de soins privée s’est contractée de 20 % depuis huit ans (contre
-2 % pour le public). Le secteur public, lui aussi, rationalise son
offre, investit et réussit à gagner des parts de marché, par
exemple dans la maternité, en mettant en valeur les notions de
sécurité. L’excédent brut d’exploitation des cliniques privées
n’atteint que 2,5 %, ce qui limite les possibilités d’investir dans
de nouveaux matériels, qui sont comme nous l’avons vu très
appréciés des médecins mais faiblement perçus par les clients.
Les forces qui s'exercent sur un modÈLe en mutation
MARCHE EN MUTATION
¥ Nombre d’acteurs ¥ Environnement
réglementaire durci
CHANGEMENTS DE VOLUMES / TARIFS
¥ Ambulatoire / Moyen
Séjour ¥ Des tarifs stagnants
NOUVEAUX BESOINS MEDECINS / PATIENTS ¥ Une nouvelle
généra(on de médecins qui arrive
¥ Des pa'ents qui deviennent acteurs
CHANGEMENTS ENDOGENES
¥ Un modèle économique aYaqué
¥ Des leviers de rentabilité sous u'lisés
Mieux servir le pa'ent pour trouver de la rentabilité et pérenniser l’ac'vité de soins
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Le levier des services
Pour les patients comme pour les professionnels de santé, la
qualité optimale des soins est considérée comme un prérequis
et ne constitue pas un facteur de différenciation fondamental.
Le seul critère sur lequel l’établissement de santé peut jouer,
affirme Arnaud Masson, est la différenciation par le service,
de sorte que l’expérience devienne un élément clé de la
réputation de l’établissement et participe de façon vertueuse
à la qualité des soins. Il importe donc de mieux servir le client
pour trouver de la rentabilité et pérenniser l’activité de soins.
C’est ainsi que l’établissement peut générer le volume de
patientèle dont il a besoin pour continuer à investir dans des
équipements et dans une prise en charge optimale. Le soin
reste bien évidemment le socle de l’activité et s’appuie sur le
fondement de la relation médecin/patient. Le service, quant
à lui, est une opportunité de création de valeur partagée pour
continuer à délivrer une médecine de qualité tout en offrant
le choix au patient/client. In fine, on assiste à l’émergence
de la relation client dans la médecine impliquant les trois
acteurs fondamentaux que sont le patient, le médecin et
l’établissement.
N’allons pas croire qu’il s’agisse là d’une tendance circonscrite
au secteur hospitalier privé. En effet, la question du choix de
l’établissement de santé se pose bel et bien dans le secteur
public, comme en témoigne Hubert Joseph-Antoine. De plus
en plus, le patient se positionne comme un client qui entend
exercer son libre arbitre dans le choix d’un service, plutôt que
comme un usager qui n’aurait guère le choix.
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D’une enquête menée par l’AP-HP, il est ressorti que
l’expérience des patients était le déterminant premier du
choix de l’établissement de santé. Ainsi 40 % des patients
ont-ils un avis sur l’hôpital où ils souhaitent aller, choix qui
résulte à 63 % de recommandations faites par des proches.
Dans le cas où le patient a un avis, celui-ci est décisif à 80 %
sur la recommandation du médecin. Les médecins, quant à
eux, se forgent leur opinion sur les établissements de santé
à proportions égales sur la base de leurs relations avec
leurs confrères, de leurs interactions au quotidien avec les
établissements de santé (facilité à les joindre, à prendre un
rendez-vous…) et des retours de leurs propres patients. En
réalité, le choix de l’établissement de santé s’opère donc de
façon prépondérante, à plus de 70 %, à partir de l’expérience
des patients. Constat assez contre-intuitif pour l’AP-HP !
Docum
ent personnel et strictement confidentiel –
Interdiction de reproduction et de diffusion en interne ou en externe –C
ontenu préliminaire exclusivem
ent réservé
àla préparation de propositions qui seront le cas échéant com
muniquées et discutées avec les représentants du personnel, conform
ément à
la législation
McKinsey & Company - EUROGROUP 5|
La réflexion autour de l’attractivité de l’AP-HP vis à vis des patients concerne à la fois le patient et le médecin correspondant
SOURCE : Equipe projet, panel patients de 400 personnes en Île-de-France
N = 150 patients - % des patients interrogés passés par un médecin correspondant
Moins d’1 patient sur 2 a un avis a priori sur son orientation
Dans les cas où le patient a un avis, celui-ci est décisif…
Patientsavec avis 40%
Patientssans avis 60%
Influencedécisive dupatient sur lemédecin
~80%
Influence nulleou limitée dupatient sur lemédecin
~20%
Internet, TVet presse 7%
Autre médecin 30%
Proches 63%
Pour se faire un avis, 1 patient sur 3 s’informe auprès d’un autre médecin
Note : Les calculs ont été effectués sur un échantillon réduit et brut, pour mettre en évidence des grandes tendances
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Dans le secteur pharmaceutique, l’atout de la relation avec
le prescripteur
Dans le secteur pharmaceutique, où l’innovation thérapeutique
reste le déterminant essentiel, la différenciation passe avant
tout par la relation à valeur ajoutée avec le prescripteur, c’est-
à-dire le médecin, et dans une plus faible mesure – autant
que la loi le permet – avec le client final, le patient. Les
médecins sont l’unique décisionnaire dans la prise en charge
du patient. Ils prescrivent sur la base de leur diagnostic,
de leur connaissance du patient et des thérapies en cours
(caractéristiques des produits, recommandations des autorités
de santé). Les pharmaciens ne peuvent pas remettre en cause
leur prescription, mais assument un rôle croissant de conseil
dans le bon suivi du traitement, notamment en matière de
pathologies chroniques et d’automédication. Il importe donc
aussi de travailler la relation à leur égard. Quant au patient,
le laboratoire ne peut interagir directement avec lui pour lui
parler de ses produits, mais il est autorisé à lui apporter des
informations sur des questions relatives à l’environnement
de santé et à l’éducation thérapeutique. Il y a là un mode de
communication particulier à développer, qui peut contribuer
à faire la différence.
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AU-DELÀ DU PATIENT, CONNAÎTRE LE CLIENT POUR ENRICHIR SON EXPÉRIENCE
De la culture patient à la culture clientLes évolutions du monde de la santé font donc apparaître la
figure légitime du client, qui enrichit celle qui patient. Ce client
désire exercer un rôle actif dans le choix de l’offre de santé, ce
à quoi les professionnels répondent par une nouvelle approche
de l’expérience du patient/client. Encore faut-il apprendre à
connaître celui-ci, alors que l’on se concentrait hier sur la seule
figure du patient.
La connaissance client sous l’angle du marketing est une pratique
récente dans le secteur de la santé, qui devient incontournable
pour répondre aux attentes, enrichir l’expérience et construire
des parcours de satisfaction. Ce n’est pas un hasard si la
Générale de Santé a fait appel à un directeur marketing issu
du monde du transport pour traiter cette problématique.
En tant que responsable du programme de fidélité grands
voyageurs de la SNCF, Arnaud Masson était déjà confronté
aux notions plus ou moins conciliables de client et d’usager,
qui plus est dans un marché très réglementé. C’est d’ailleurs
aussi à la SNCF qu’Hubert Joseph-Antoine exerçait avant de
prendre ses fonctions à l’AP-HP. De l’avis d’Arnaud Masson, le
secteur de la santé est à l’aube d’une transformation radicale,
d’une même nature que celle qu’ont connue les secteurs des
transports, de la banque et des télécommunications.
Nous sommes donc au début de la révolution culturelle que
constitue l’approche client en santé. Le monde hospitalier
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se caractérise encore par une faible connaissance socio-
démographique de sa clientèle. Le soin ayant longtemps été
valorisé avant toute chose, le client reste relativement inconnu.
Le cadre législatif bride en outre les possibilités d’utiliser les
informations sur les patients, qui seraient pourtant nécessaires
pour apporter à chacun le bon niveau de service. Il y a là de
grandes marges de progrès. L’AP-HP s’y est déjà engagée
en menant une analyse approfondie des déterminants de la
satisfaction des patients, des médecins correspondants et
des professionnels médicaux et paramédicaux, dans le but de
construire un programme global d’amélioration de la qualité
du service. Voici les principales attentes qui en ressortent.
Huit déterminants de la satisfaction des patients ont été
identifiés : la planification de la sortie – moment de vérité
extrêmement révélateur sur l’organisation d’un service, les
soins et attentions des infirmiers, ainsi que leur politesse et
leur amabilité, la prise en charge de la douleur, l’accueil lors de
l’arrivée dans le service, le respect de l’intimité, l’information
donnée au patient, le confort et la propreté de la chambre, et
enfin la compétence et l’expérience des médecins.
Quant à la satisfaction des médecins correspondants,
trois principaux déterminants se dégagent : le délai moyen
d’obtention d’un rendez-vous, la facilité à joindre le service et
l’excellence du personnel.
Les professionnels médicaux et paramédicaux, enfin, citent
comme éléments de satisfaction l’ambiance d’équipe et la
qualité de l’organisation.
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C’est en réponse à ces attentes qu’a été construit un
programme extrêmement complet, que nous détaillerons plus
loin.
Les techniques du marketing s’invitent à l’hôpitalDe son côté, la Générale de Santé n’a pas hésité à employer des
outils classiques du marketing – plus qu’inhabituels à l’hôpital
– pour mieux comprendre les besoins et les attentes de ses
clients. Ainsi a-t-elle mis en application un indicateur de Net
Promoter Score, qui permet de mesurer le degré d’intention
avec lequel le client recommandera un établissement à un
proche ou un ami. C’est une excellente façon de mesurer la
satisfaction à l’égard de l’expérience. Une seconde question
riche d’enseignements est posée aux clients : quelle est
la principale raison qui vous a conduits à attribuer telle ou
telle « note de recommandation » ? L’essentiel est en effet
de pouvoir corriger et améliorer l’expérience. C’est d’ailleurs
vertueux économiquement, car toutes les études montrent
qu’un bon score de promotion est corrélé à une meilleure
rentabilité. La recommandation est fondamentale pour un
établissement de santé, au-delà de la qualité des soins qui
constitue une attente de base. Elle repose le plus souvent
sur des éléments expérientiels, non médicaux. Il est courant
que, dans leurs réclamations, les patients/clients mettent sur
le même plan la qualité de leur opération chirurgicale et le
contenu de l’assiette qui leur a été servie !
La Générale de Santé a également institué des focus groups
clients pour identifier les attentes et les besoins de ses patients
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en matière de services. Une première à l’hôpital !
Un effort d’industrialisation du service s’avère également
nécessaire dans un tel groupe, afin que le service soit d’une
qualité homogène et constante entre les établissements.
Cela passe notamment par une digitalisation de la relation
patients, grâce à laquelle des procédures uniformes sont
appliquées dans la conduite des démarches administratives,
de préadmission par exemple. Plus largement, cela passe
par le déploiement d’une véritable culture du client : mesure
systématique de sa satisfaction, prise en compte de ses
retours comme outils de management et d’incentive…
L’ensemble des organisations doivent s’emparer de cette
logique.
Les spécificités du service à l’hôpitalCette approche client doit cependant intégrer la particularité
de la relation de service qui se noue à l’hôpital entre le
patient/client et les professionnels de santé, et qui ne saurait
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être entièrement assimilée à une relation de service classique.
Ainsi, Hubert Joseph-Antoine identifie-t-il six dimensions de
service propre à cet univers.
Le choix constitue la première de ces dimensions. En effet, le
patient n’a pas choisi d’être hospitalisé. Son état de santé le lui
impose. Il n’a pas toujours choisi le lieu de sa prise en charge et
ne choisit pas ses soins. Il est donc dépendant et subit.
Seconde dimension, celle de la fragilité et la vulnérabilité. La
souffrance et l’angoisse placent le patient dans une situation
d’infériorité. Sa santé et sa vie étant en jeu, son attente est
extrêmement forte.
La relation de service à l’hôpital est en outre caractérisée
par un brouillage des repères. Le patient ne peut pas se
départir de ses réflexes de consommateur. L’expérience de
l’hospitalisation étant souvent nouvelle, il se raccroche à des
comportements connus et vécus dans d’autres contextes. Il
se saisit parfois de sa posture de consommateur comme d’un
contre-pouvoir face à une situation qui lui échappe, affirmant
qu’ayant payé (même indirectement), il a droit à un service.
Le rapport au temps est également très particulier dans le
contexte hospitalier. Ainsi les soignants et les malades ont-ils
une perception opposée du temps. Le patient passe son temps
à attendre, alors que les professionnels ont le sentiment de
passer le leur à courir. Il n’est pas aisé de travailler la relation
entre les deux alors que les vécus sont à ce point divergents.
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Le patient aspire par ailleurs à garder une certaine liberté. Il
veut rester « acteur de sa vie ». Il s’informe de plus en plus
sur sa maladie et ses conséquences, pour avoir le sentiment
d’être un interlocuteur à part entière. L’information est
probablement le sujet majeur qui lui permet de s’affirmer.
Dernière dimension enfin, celle de la singularité. Le patient est
contraint de se plier aux règles de fonctionnement de l’institution.
Sa chambre blanche, sans objet personnel, peut entraîner un
sentiment de dépersonnalisation. Il peut se sentir « morcelé » par
les différents soins et les différentes interfaces médicales.
En tenant compte de ces spécificités, l’AP-HP a fait le pari qu’elle
pouvait mettre à profit, au sein de l’hôpital, des méthodes et des
concepts classiques des univers de service, afin de progresser
dans différents domaines. Elle entend mieux connaître les
attentes et les besoins des patients, mais aussi des personnels,
afin de formaliser une offre de services et d’identifier les
parcours patients en intégrant les proches dans la réflexion.
Les moments de vérité de la relation de service devront être
particulièrement travaillés. Il convient pour cela de s’engager et
d’apprendre en équipe à partir des retours des patients. Enfin,
les espaces d’accueil et d’attente devront être améliorés.
Les spécificités de la relation laboratoire-prescripteurLa notion de service prend une tonalité différente pour un
laboratoire pharmaceutique. Le service n’intervient qu’en
second lieu après l’innovation thérapeutique. Aussi faut-il bien
comprendre quelle est la mission première de l’entreprise,
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explique Gwenaël Meneux, avant de décliner une politique de
services. Celle d’AstraZeneca réside dans le développement,
la production et la commercialisation de médicaments
innovants pour lutter contre des maladies parmi les plus
sérieuses et apporter aux patients un bénéfice réel pour leur
santé. Les services doivent contribuer à cet objectif, avec la
particularité que leur principal bénéficiaire, les médecins, tient
à préserver son indépendance et sa liberté de prescription.
En cela, il convient de respecter une hiérarchie dans les
niveaux de service apportés par un laboratoire. Le premier
niveau consiste à fournir aux patients le meilleur traitement
pour une pathologie donnée. Sans cette étape, la crédibilité
apportée par les services sera négligeable.
À un deuxième niveau, le laboratoire peut communiquer
aux médecins des informations fiables et exhaustives sur les
pathologies et les molécules, afin que le patient bénéficie de
traitements adaptés.
À un troisième niveau enfin, une fois les deux précédents remplis,
le laboratoire peut apporter des services additionnels aux
médecins et aux patients, voire faciliter le dialogue entre les deux.
Le laboratoire veille à proposer des services dans lesquels le
médecin peut garder la main, et qui facilitent les échanges
scientifiques entre pairs, via des sites modérés par des tiers.
Les programmes de services multicanaux d’AstraZeneca sont
certes jalonnés de contacts téléphoniques entre le laboratoire
et le prescripteur, mais suffisamment espacés dans le temps
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pour permettre au professionnel de santé de s’approprier
les services proposés et de garder la maîtrise du processus.
S’il accepte d’entrer dans le dispositif, le médecin a accès
à un certain nombre de services sous format numérique ou
papier. S’il le refuse d’emblée, des visites médicales classiques
ou d’autres types d’interactions lui sont proposées. À tout
moment, il peut sortir du programme. Au bout d’un certain
temps, le médecin adhérent est recontacté pour se voir
proposer une nouvelle série de services, proposition qu’il peut
bien sûr décliner.
L’objectif de l’ensemble de ces services est de délivrer une
expérience client cohérente, pour assurer une meilleure prise
en charge du client final, le patient. L’apport doit être réel pour
ce dernier, ne serait-ce qu’au regard de la bonne observance
de son traitement. Cela doit permettre à AstraZeneca de
toucher un plus large public de prescripteurs et de patients.
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INNOVER DANS L’OFFRE DE SERVICE ET LE PARCOURS CLIENT
Segmentation de la clientèle et lignes de servicesNous avons vu combien la notion de choix par le patient,
devenu client, devenait déterminante dans le secteur
hospitalier. Or, à l’hôpital comme face à toute offre de
service, le client se détermine en fonction de ses moyens
et de ses envies. En tant qu’offreur de services, il n’y a
aucune raison de ne pas lui proposer une gamme diversifiée,
estime Arnaud Masson. Un groupe qui accueille un million
de patients en cancérologie, chimiothérapie, radiothérapie,
dialyse, obstétrique et dans des services d’urgence ne saurait
proposer une expérience type à l’ensemble de ses clients. Pour
faire une analogie avec le secteur marchand, la répartition de
soins assurés par la Générale de Santé dessine des filières
ou des types de produits et services. La nature du service
n’est évidemment pas la même selon que l’on est un patient
ponctuel en maternité ou que l’on fréquente régulièrement
les centres de dialyse où intervient une notion de fidélité.
Des packages de services ont ainsi été constitués par la
Générale de Santé sur la base de la segmentation de la
clientèle opérée à l’issue des focus groups. La notion de
package est essentielle car elle facilite la vie des patients, qui
ont d’autres soucis avant une hospitalisation.
L’Eurostar se targue « d’offrir plus qu’un voyage d’un point A
à un point B », grâce à des repas élaborés par des chefs en
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première classe par exemple. Pourquoi la même logique ne
prévaudrait-elle pas à l’hôpital pour les clients qui en ont le
désir et les moyens ? Pourquoi des personnes qui fréquentent
habituellement les services d’hôtellerie et de restauration
devraient-elles dégrader leurs attentes et l’étendue de leur
choix lorsqu’elles entrent à l’hôpital ?
Des parcours clients fluides et efficacesUn établissement de santé est le maillon d’un réseau plus
large qui constitue la filière de soins. En amont, le patient
est en relation avec son médecin de ville, des structures de
diagnostic complémentaires, des pharmaciens ou encore des
centres de coordination. En aval, il peut être suivi par des
réseaux d’accompagnement, des réseaux de soins palliatifs,
des infirmières libérales, etc.
Un groupe privé d’hospitalisation, situé sur un maillon de la
chaîne, doit aussi s’intéresser à ce qui se passe avant et après
lui pour apporter le meilleur service au cours de l’expérience
qu’il délivre. Or, aujourd’hui, l’expérience patient/client est
morcelée et vise les soins bien plus que les services. Le
patient est demandeur d’une expérience intégrée, assurant
un continuum de services en amont et en aval, et accordant
autant d’importance aux aspects non médicaux que
médicaux. La Générale de Santé a mis en œuvre des services
pour y répondre, dont voici quelques exemples.
En amont de l’hospitalisation, l’établissement contacte le
patient avant son hospitalisation pour comprendre ses
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attentes et préparer son séjour à l’hôpital, organiser son
transport en taxi médicalisé, lui demander de quels services
il voudra disposer dans sa chambre (téléphonie, wifi…). Plus
largement, il œuvre à la prévention, comme le fait le centre
de sport médicalisé Cap Lille.
En aval de l’hospitalisation, il s’agira notamment de
raccompagner le patient chez lui et d’assurer un suivi de sa
situation, en planifiant si nécessaire des rendez-vous avec son
médecin traitant.
Cette logique tend à dessiner un « hôpital hors les murs », car la
relation débute avant l’hospitalisation et se poursuit après. Ce
type de services commence d’ailleurs à être préconisé par la
Haute Autorité de santé. Le développement de l’ambulatoire
demandera aux opérateurs de savoir maîtriser ces services
pour s’assurer de la qualité du soin, tant au regard de la
sécurité que du confort.
Au total, le parcours du patient pourrait être comparé au
parcours que l’on déroule à l’occasion d’un voyage : on se
renseigne au préalable, souvent sur Internet (dont l’importance
croît dans la santé), on effectue une préinscription ou une
préadmission (idéalement en ligne), après quoi on entre
dans le « dur » du service dont on apprécie les différents
aspects (rapidité, qualité des repas, divertissements). Puis
vient « l’après-vente » ou l’expérience postopératoire. Quant
à la fidélisation, question évidemment délicate en santé, force
est de reconnaître qu’elle existe dans le cas des maladies
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chroniques ou de la dialyse. Les patients sont alors attachés
à retrouver à chaque visite un même niveau de service.
un Parcours de soins, une exPérience de serVice
Innover dans les modes de communication avec le clientJusqu’alors, l’offre de services des laboratoires
pharmaceutiques était presque exclusivement proposée par
les réseaux de visite médicale et focalisée sur les prescripteurs.
La notion de patient avait tendance à s’estomper. Comment
un laboratoire peut-il interagir avec les médecins de façon
plus innovante et en évitant le conflit d’intérêts ? C’est une
des principales dimensions de l’innovation d’AstraZeneca. Le
laboratoire a mis en place divers outils de communication à
distance pour aider les professionnels de santé à mener des
échanges scientifiques entre pairs. La communication peut
revêtir un mode descendant de type webcast où des experts
présentent des exposés sur un sujet d’actualité, un mode
interactif, en multiplexe, où des sites récepteurs peuvent
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échanger avec un site émetteur, ou encore un mode hybride
associant multiplexe et streaming.
Le laboratoire soutient aussi des réseaux sociaux destinés
à des médecins (pneumologues, cardiologues), dont
l’élaboration et la modération sont assurées par une entreprise
tierce spécialisée. Ces sites permettent aux professionnels de
santé d’échanger sur leurs pratiques, parfois même sur des
cas patients. Parmi d’autres services, citons des outils d’aide
au diagnostic, comme une application iPhone sur le risque
cardiovasculaire.
Pour améliorer la communication médecin-patient, le
laboratoire privilégie le support papier. Le professionnel de
santé peut remettre à ses patients des fiches élaborées par
le laboratoire qui expliquent des pathologies complexes et
aident à la bonne observance du traitement.
Enfin, certains services visent directement les patients, comme
des fiches cuisine pour se familiariser aux règles hygiéno-
diététiques ou des serious games élaborés avec des sociétés
savantes pour sensibiliser les patients à leur pathologie. À titre
d’exemple, un jeu est en phase pilote en psychiatrie sur les
troubles bipolaires. Cet outil éducatif est destiné aux patients
et à leurs familles, relayé par les médecins. La problématique
majeure de cette maladie est la reconnaissance par le patient
de sa pathologie, et en particulier de l’entrée dans une phase
maniaque. Le jeu place un avatar dans différentes situations
de la vie courante et pointe les risques encourus sur l’humeur
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dans ces contextes. À la fin du jeu, un bilan permet d’identifier
les épisodes qu’a traversés l’avatar et de comprendre
les symptômes qui déclenchent l’entrée dans les phases
maniaques ou dépressives.
Enfin, l’innovation réside aussi dans la cohérence des
messages et la convergence des services. Le site Medclic.fr,
réservé aux professionnels de santé et clairement estampillé
AstraZeneca, dispense une information sur les produits du
laboratoire mais regroupe surtout des services qui facilitent
la pratique des médecins : vidéos d’experts, échelles
d’appréciation des troubles schizophréniques et bipolaires,
outils de sensibilisation des patients à leur pathologie, etc.
C’est donc une gamme de services d’information et de mise
en relation que décline le laboratoire, avec le souci constant
d’ouvrir son champ de préoccupation sur l’environnement de
la santé, au-delà des seuls produits.
Une approche globale de la qualité de serviceOn ne peut travailler la satisfaction client à l’hôpital – des patients,
des médecins et du personnel hospitalier – que si l’on traite en
parallèle tous ses déterminants dans le cadre d’une approche
globale de la qualité de service. Telle est la conviction d’Hubert
Joseph-Antoine, qui a guidé l’élaboration du programme
« Proches de vous » de l’AP-HP. C’est un dispositif large et touffu,
tant sont divers et complémentaires les leviers de la satisfaction
et les composantes de l’expérience client. Pour progresser en
particulier sur les déterminants de la satisfaction des patients,
l’AP-HP a décidé de travailler concomitamment sur sept axes.
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Le premier de ces axes est celui du partage des pratiques
et des expériences entre professionnels. Est par exemple
généralisé un usage qui existait dans quelques hôpitaux :
les rappels de rendez-vous par SMS. Second axe, le recueil
de l’avis des patients, des proches, des représentants des
usagers et des médecins correspondants. À cette fin,
l’AP-HP a mis en place un baromètre de satisfaction pour
l’ensemble de ses 650 services, portant sur les éléments qui
conditionnent le ressenti client. La mesure apparaît en effet
essentielle pour faire progresser la qualité du service. Vient
ensuite l’axe constitué par l’organisation des processus
de prise en charge des patients (hors soin). Il importe en
particulier d’améliorer la planification des consultations et des
sorties. Toutes les enquêtes montrent qu’il est extrêmement
difficile de prendre un rendez-vous à l’hôpital, souvent pour
des questions d’organisation qui pourraient facilement être
évitées. À cela s’ajoute la volonté de mieux communiquer avec
les patients, leurs proches et leurs médecins correspondants.
L’offre de soins, bien qu’elle soit extrêmement complexe,
doit être présentée de façon aussi claire que possible sur
les sites Internet. En 2012, l’AP-HP a réalisé dix fois plus de
mises à jour de ses sites qu’en 2011, preuve que la dynamique
est lancée. L’hospitalité des lieux d’accueil sera par ailleurs
accrue. Il faut rendre l’hôpital plus propre, plus accueillant,
plus chaleureux, et continuer à y développer l’offre culturelle.
Des bornes d’orientation seront implantées dans tous les
établissements de l’AP-HP, car, d’avis général, ce sont des
lieux où l’on se perd. L’ambition est également de déployer
de nouveaux environnements d’accueil dans les urgences et
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les grands plateaux de consultation. Les deux derniers axes
qu’entend approfondir l’AP-HP participent de la symétrie
des attentions : l’empathie dans la relation et le soutien des
équipes. Car on s’occupe d’autant mieux des patients que l’on
s’occupe bien des professionnels.
Il est en outre essentiel de valoriser les initiatives prises
par les équipes au profit de la relation avec les patients,
pour contrebalancer l’orientation largement technique et
scientifique qui prévalait jusqu’à présent à l’hôpital. C’est
l’objet de l’opération Trophée Patients initiée en 2012 par
l’AP-HP, qui sera reconduite.
S’inspirer des expériences étrangèresQuelles perspectives s’annoncent pour les services de demain
dans le domaine de la santé ? Il est utile de s’inspirer de
pratiques développées dans d’autres pays, comme le fait la
Générale de Santé. L’une des pistes qu’elle identifie réside
dans l’information des clients en temps réel. Le Newton-
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Wellesley Hospital aux États-Unis affiche par exemple
sur son site Internet la durée d’attente aux urgences. Cela
devient un vecteur de choix pour les malades. À cet égard,
les acteurs de santé privés ont tout intérêt à mettre en avant
la bonne performance de leurs services d’urgence. Les United
Lincolnshire Hospital au Royaume-Uni filment par webcam la
situation de leurs salles d’attente des urgences.
Autre piste, celle d’une offre de soins globalisée. L’hôpital
doit pouvoir s’adresser en plusieurs langues à des patients
issus d’horizons divers. L’hôpital d’Hambourg signale aussi
sur son site qu’il a conclu un partenariat commercial avec
la compagnie aérienne Lufthansa. Il propose d’établir des
devis en ligne, ce qui est particulièrement intéressant pour les
patients venant de l’étranger. Il fournit aux accompagnants
des patients le programme des spectacles de la ville.
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Conclusion : quelques conseils pour innover dans les services en santéPour finir, voici quelques conseils que Gwenaël Meneux tire de
son expérience du développement de services par un laboratoire
pharmaceutique, et dont la portée s’avère plus générale.
Il ne faut jamais perdre de vue la mission première de
l’entreprise. Ce n’est qu’une fois cette mission remplie que
l’on peut déployer une politique de services additionnels. Un
laboratoire, par exemple, a pour mission première de délivrer
des molécules innovantes.
Il importe par ailleurs que les objectifs de services soient
portés au plus haut niveau sur le long terme et déclinés au
sein de l’entreprise pour avoir un impact sur l’organisation. À
court terme, il est probable que ces services et innovations
aient un faible impact. Il sera toujours plus payant à brève
échéance, pour un laboratoire médical par exemple, de
renforcer la visite médicale ou de communiquer dans la
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presse professionnelle. C’est pourquoi ces services doivent
être portés par une vision de long terme et impulsés depuis
la tête de l’entreprise, pour irriguer l’ensemble des entités
(médical, marketing, vente, affaires réglementaires…). Il faut
être conscient qu’ils ont un impact sur l’organisation. C’est
la raison pour laquelle AstraZeneca a consolidé ces services,
jusqu’alors disséminés dans différents départements, au sein
d’une même direction appelée « Customer Excellence ».
Les « petites » innovations ne doivent pas être sous-estimées.
Des outils simples peuvent apporter un réel support aux
médecins ou aux patients. Une brochure grâce à laquelle le
professionnel pourra plus facilement expliquer à son malade
ce qu’est une exploration fonctionnelle respiratoire constitue
ainsi un vrai avantage et peut contribuer à faire la différence.
Enfin, il est indispensable d’effectuer une mesure constante
de l’intérêt et de la satisfaction du client. Cet aspect est
souvent négligé lors du lancement d’innovations. Le suivi a
posteriori de la satisfaction du médecin est essentiel, pour
adapter de façon réactive les services qui leur sont proposés.
Cela demande des outils de mesure adaptés, comme des
enquêtes d’impact.
MorsMors6 mm 6 mm4 mm
innovationandsociety.com
essec-serviceinnovation.comISBN : 978-2-36456-088-8
5€
Parcours client, parcours patient : l’expérience de serviceDans quelle mesure peut-on parler de client en santé ? En quoi cette notion peut-elle contribuer à améliorer la qualité de l’expérience vécue par le patient, mais aussi des soins qu’il reçoit ? Quelles sont les caractéristiques de la relation de service en santé, et comment innover afin qu’elle gagne en valeur ?
ISIS anime un réseau international de partenaires économiques et universitaires tournés vers un objectif commun de développementde connaissances concrètes et de savoir-faire structurés.Au travers d’échanges continus avec les responsables économiques, une communauté se construit autour de la réflexion, de la diffusion et du partage d’expériences.
Les « Matins de l’innovation » ainsi que d’autres manifestations permettent à cette communauté de se réunir et de participer à une construction commune autour des enjeux et des méthodesde l’innovation dans l’économie des services.
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