PANORAMA - Sofaxis...l’employabilité durable des agents territoriaux constitue-t-elle l’un des...

NOV.2017

L’INFLUENCE DES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ SUR L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES AGENTS TERRITORIAUX OBSERVATOIRE 2016

PANORAMA

Avec le déploiement de la réforme territoriale, le secteur public local se trouve engagé dans des trans-formations fondamentales qui le reconfigurent dans son ensemble. La Loi NOTRe confie de nouvelles compétences aux régions et redis-tribue les attributions de chaque collectivité territoriale : les com-munes nouvelles se multiplient, l’intercommunalité se concentre. Dans le même temps, la diminu-tion régulière de la dotation glo-bale de fonctionnement incite les territoires à poursuivre leur modernisation et la rationalisation de leurs activités.

En évoluant, les attentes des usagers du service public local poussent à l’évolution et à la réin-vention de ce dernier, tout à la fois vers la digitalisation des services, pour des populations de plus en plus connectées et vers un renfor-cement de la relation de proximité, en particulier à destination des personnes les plus dépendantes, et ce en tous points du territoire. Tout comme la démographie fran-çaise est vieillissante, la population active territoriale vieillit également, notamment sous les effets conju-gués du recul de l’âge de départ à la retraite et du moindre rempla-cement des effectifs. C’est à cette Fonction publique territoriale qu’il revient de porter les mutations du secteur public.

PANORAMA 2017

Novembre2017

ÉDITO

Plus que jamais, la gestion des res-sources humaines s’impose ainsi comme la pierre angulaire d’une construction qui devrait parvenir à concilier transformation des orga-nisations, réduction des marges de manœuvre, développement de la qualité du service rendu à l’usa-ger et maîtrise de la qualité de vie au travail des agents. Sans doute l’employabilité durable des agents territoriaux constitue-t-elle l’un des enjeux les plus importants pour les prochaines années, alors même que se posent les questions du sen-timent d’appartenance, de la lisi-bilité des projets et de l’adhésion aux valeurs d’un monde local qui change ?

Bien au-delà des moyennes statis-tiques, la mise en perspective des absences pour raison de santé des agents territoriaux aux différentes étapes de leur carrière confirme combien chaque strate d’âge se distingue par des dynamiques d’ab-sences spécifiques : les plus jeunes générations connaissent souvent des absences courtes et fréquentes chez une part importante de ses représentants.

Les agents en seconde partie de carrière sont moins nombreux à s’absenter, moins souvent, mais plus longtemps. Prévenir l’usure professionnelle et soutenir l’en-gagement individuel et collectif, anticiper la survenance de situa-tions d’inaptitude, valoriser et par-tager l’expérience, pour permettre

à chaque agent d’exercer un métier utile et valorisant au service de son employeur au fil de sa carrière, du premier au dernier jour constituent un enjeu majeur. C’est sur l’en-gagement des agents dans leurs missions, sur leur adhésion aux pro-jets de leurs nouveaux employeurs que repose la réussite durable de la réforme territoriale.

Les principes de protection sociale prévus par le Statut de la Fonction publique font directement peser sur l’employeur territorial la majeure partie du coût des absences pour raison de santé. Au-delà des coûts directs (indemnités journalières, frais médicaux le cas échéant), c’est bien l’ensemble des coûts indirects (remplacement, désorga-nisation, perte de qualité du ser-vice rendu à l’usager, notamment) qui sont à prendre en considération dans la construction d’une politique de santé au travail. Le management des absences pour raison de santé, plus généralement la promotion de l’employabilité durable en consti-tuent sans doute aujourd’hui des chantiers essentiels.

Cette année, nous avons sou-haité faire évoluer sensiblement la forme du Panorama Sofaxis des absences pour raison de santé. Depuis plus de quinze ans, Sofaxis publie en effet chaque année ses notes de conjoncture sur les absences pour raison de santé, à l’attention des décideurs des col-lectivités territoriales.

Comme les années précédentes, cette note est le résultat de l’observation, année après année, d’un échantillon statistique inégalé (plus de 420 000 agents territo-riaux). L’édition 2017 du Panorama gagne en profondeur d’analyse, en s’attachant à rechercher, der-rière les chiffres, les facteurs expli-catifs des dynamiques d’absence. Il donne la parole aux décideurs territoriaux, au travers des ensei-gnements d’une enquête exclu-sive sur les pratiques « ressources humaines » réalisée auprès de leur collectivité mais aussi au travers de plusieurs entretiens. Enfin, il met en perspective les tendances consta-tées avec les études sur des sujets similaires récemment publiées par des organismes de référence.

En cette période riche d’évolutions à conduire, de décisions à formuler, de changements à opérer, puisse cette nouvelle formule du Pano-rama Sofaxis des absences pour raison de santé vous apporter des éléments d’appréciation éclairants et inédits. L’ensemble des équipes de Sofaxis se joint à moi pour vous souhaiter une excellente lecture du document.

Pierre SouchonDirecteur du Département Ingénierie Services

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CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE PYRAMIDE DES ÂGES SOUS TENSION

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE MAJORITÉ DE MÉTIERS TECHNIQUES

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX ET ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ

PANORAMA 2017

ÉTAT DES LIEUX DES AGENTS DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

Une pyramide des âges sous tension, influencée par les évolutions en cours : la réforme des retraites entraîne des carrières plus longues tandis que la réduction des marges de manœuvre génère des capacités de remplacement réduites.

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COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’ÉTUDE DES INDICATEURS

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’IMPACT FINANCIER

CONTRAINTES BUDGÉTAIRES ET PERSPECTIVES D’EMPLOI DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

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En l’espace de 10 ans, l’âge moyen des agents territoriaux a augmenté de 2,5 ans. Depuis 2008, cet âge moyen croît chaque année de manière régulière (de 0,3 à 0,4 an chaque année), mettant fin à la stabilité constatée les années précédentes (âge moyen constant entre 2005 et 2006 et entre 2007 et 2008).

Cette évolution à la hausse illustre le vieillisse-ment de la population active des collectivités depuis plusieurs années.

Novembre2017

La Fonction publique territoriale employait fin 2014, près de 1,9 million d’agents, parmi lesquels 1,5 million de titulaires. La population territoriale est féminine à 61 %. Trois quarts d’entre elle est de catégorie C. Les agents territoriaux exercent majoritairement (60 %) dans les communes. Un agent sur cinq est employé par une région ou un département et 14 % d’entre eux dans une structure intercommunale.

LE VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION ACTIVE DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

Pyramide des âges des agents territoriaux (CNRACL en 2015) en %

18

191817

12

9

5

1

1418

19

17

12

9

8

1

FemmesHommes

51 à 55 ans

Plus de 55 ans

46 à 50 ans

41 à 45 ans

36 à 40 ans

31 à 35 ans

26 à 30 ans

moins de 26 ans

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE PYRAMIDE DES ÂGES SOUS TENSIONPANORAMA 2017PANORAMA 2017

En 2015, les agents territoriaux âgés de plus de quarante ans représentent l’essentiel des effectifs, aussi bien féminins que mascu-lins. Sans doute le recul de l’âge de départ à la retraite et de l’entrée des plus jeunes dans la vie active, la réduction des marges de manœuvre budgétaires et son impact sur le renouvellement des postes vacants, expliquent cette tendance.

En mettant sous tension la pyramide des âges, le vieillissement de la population active des collectivités interroge les pratiques de gestion des ressources humaines. Com-ment garantir la qualité de l’employabilité des agents à tous les âges de leur carrière professionnelle ?

Comment valoriser les secondes parties de carrière ? Comment manager les relations intergénérationnelles au sein des équipes ? Comment assurer la transmission de l’ex-pertise et des compétences ?

Quels dispositifs mobiliser pour maîtriser les absences pour raison de santé et leurs impacts, aux différents âges de la carrière ?

44,2 46,7

2005 2015

Évolution de l’âge moyen des actifs territoriaux (CNRACL)

+ 2,5ans

L’âge moyen de départ à la retraite s’accroît régulièrement depuis 2011, année qui a connu un nombre important de départs de personnels pouvant bénéficier d’une retraite anticipée aux conditions établies avant la réforme des retraites de 2010 (départ anti-cipé pour les parents de trois enfants ou parents d’un enfant invalide à 80 %).

La modification des conditions, plus res-trictives, de ce dispositif au 1er janvier 2012 justifie sans doute pour partie la vague importante de départs pour des agents qui pouvaient en bénéficier.

La réforme des retraites de 2010 (loi n° 2010-1330 du 9 novembre 2010), repous-sant l’âge légal de départ à la retraite à 62 ans, devrait encore renforcer cette ten-dance au vieillissement, avec sur ces pro-chaines années une part croissante des agents de 60 ans et plus dans les effectifs employés.

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MODIFICATION DES CONDITIONS DU DISPOSITIF DE DÉPART ANTICIPÉ : 2011, ANNÉE CHARNIÈRE

CONJECTURES : L’IMPACT DE LA RÉFORME DES RETRAITES

46,9

46,7 46,7 Âge moyen des agents de la Fonction publique territoriale en 2015(Source : recueil statistique de la CNRACL)

46,5

ansans

Évolution de l’âge moyen de départs à la retraitedans la FPT (CNRACL)

61 ans

2011 2012 2013 2014

60 ans et 10 mois

60 ans et 7 mois

58 ans et 7 mois

62ans

160 à

172

10,27%

62ans

160 à

172

10,27%

Les 3 grands principes de la retraite dans la FPT

Âge de départ à la retraite(de 55 à 57 ans pour les agents de catégorie active*)*Emploi qui présente un risque particulier ou des fatigues exceptionnelles (source : service-public.fr)

Durée de cotisationen trimestres(selon l’année de naissance)

Taux de cotisation(11,20 % en 2020)

Le vieillissement de la population

active de la Fonction publique

territoriale, constaté ces dernières

années, peut sans doute trouver

une explication dans les

modifications apportées aux

dispositifs encadrant les départs

à la retraite.

Le cadre réglementaire, en

concourant à l’allongement du

temps de travail, laisse à penser

que le vieillissement se poursuivra

de façon plus ou moins prononcée

dans les années à venir.

Près de la moitié des effectifs de la Fonction publique territoriale exerce des métiers tech-niques, dont les caractéristiques exposent à des risques de pénibilité supérieurs à d’autres métiers.

8 métiers sur 10 exercés au sein des com-munes sont des métiers techniques, or plus de la moitié des collectivités au sein de la Fonction publique territoriale sont des com-munes : de fait, la part d’agents fortement exposés à la pénibilité est conséquente au sein de la Fonction publique territoriale.

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE MAJORITÉ DE MÉTIERS TECHNIQUES

Novembre2017

54 %

15 %

5 %

5 %

4 %

3 %

14 %

Communes

Départements

Centres d’actionsociale

Régions

SDIS

Métropoles

Autrescollectivités

Répartition des effectifs par type de collectivités (CNRACL)

Répartition des effectifs CNRACL selon la catégorie hiérachique

9 %

14 %

77 %C

AB

Répartition des effectifs par filière (DGCL décembre 2015)

23 %

47 %

4 %

6 %

1 %

10 %

5 %

2 %

1 %

1 %

Administrative

Technique

Culturelle

Animation

Sportive

Sociale

Médico-sociale

Incendie et secours

Police municipale

Autres

Les agents de la Fonction publique territoriale exercent une grande variété de missions au service de la population : voirie, espaces verts, action sociale, enfance/jeunesse, sécurité… Autant d’emplois soumis à diverses contraintes physiques et psychologiques qui peuvent affecter la santé des personnels. Les filières tech-nique et médico-sociale emploient à elles seules plus de 6 agents sur 10. Ces métiers dits « pénibles » : manutention manuelle de charges, postures pénibles et vibrations mécaniques sont parfois exercés dans un environnement physique agressif (agents chimiques dangereux, bruit et températures extrêmes), avec des rythmes de travail spécifiques (travail de nuit) ; ils nécessitent d’être accompagnés afin de préserver alors le mieux possible la santé des agents qui les exercent.

PROFIL DES AGENTS DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

DES AGENTS QUI TRAVAILLENT SURTOUT DANS DES COMMUNES…

…QUI APPARTIENNENT MAJORITAIREMENT À LA CATÉGORIE C…

…ET QUI EXERCENT DES MÉTIERS TECHNIQUES EXIGEANTS PHYSIQUEMENT

Ces métiers exigeants, exercés au quotidien, se caractérisent par une activité physique importante souvent pratiquée en milieu contraint : travail en extérieur (espaces verts, voirie…), chaud/froid, bruit, utilisa-tion de machines (entretien des espaces publics), répétition de tâches et de gestes (restauration collective, collecte des ordures ménagères) ou bien encore, par le port de charges lourdes avec une forte sollicitation du dos (métiers du bâtiment et de la petite enfance...).

Le travail peut également être psycholo-giquement difficile, facteur de stress et de fatigue mentale (relation aux usagers et aux publics difficiles). Ces contraintes phy-siques ou mentales exercent une usure d’autant plus prononcée sur une population qui vieillit et qui devra exercer son activité professionnelle plus longtemps.

PANORAMA 2017

LE MOT DE L’EXPERT

D’autre part, au niveau de la collectivité, car la pénibilité des métiers impacte directe-ment la performance : gestion administrative des absences, désorganisation au sein des équipes avec des aménagements individuels qui modifient le fonctionnement des services et modifient le travail des agents présents. Les répercussions sont également perçues par l’encadrement, en complexifiant les pra-tiques managériales pour organiser l’activité. À moyen terme, les conséquences se font res-sentir sur le moral des agents : démotivation, tensions, perte de sens, moindre implication et baisse de la qualité du service rendu à l’usager.

À l’échelle réglementaire, la pénibilité pro-fessionnelle se caractérise par une exposi-tion à des risques professionnels liés à des contraintes physiques marquées, à un envi-ronnement physique agressif ou à certains rythmes de travail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréver-sibles sur la santé du travailleur (ordonnance n° 2017-1389 du 22 septembre 2017 relative à la prévention et à la prise en compte des effets de l’exposition à certains facteurs de risques professionnels et au compte profes-sionnel de prévention).

La prise en compte des situations de pénibi-lité est une obligation réglementaire inscrite dans le code du Travail, qui complète les prin-cipes généraux de prévention : « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs… ». Pour les collecti-vités, cette démarche doit s’inscrire dans une réflexion globale et à long terme pour pré-venir l’usure professionnelle, à la croisée des thématiques de pénibilité, handicap, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compé-tences (GPEC), inaptitude et évaluation des risques professionnels.

FLORIE DEBAT, ERGONOME

En matière de pénibilité, quels sont les enjeux au sein de la Fonction publique territoriale ?Les agents publics sont particulièrement concernés par les problématiques d’usure professionnelle au sein des métiers des filières techniques, des métiers de la maintenance et d’entretien et du secteur sanitaire et social.

Dans ces métiers aux contraintes physiques, environnementales et organisationnelles im-portantes, s’ajoute l’impact du vieillissement des agents des collectivités. Ce cumul se véri-fie dans les absences avec une augmentation de la durée des arrêts, un nombre d’accidents plus important, mais surtout un nombre crois-sant de déclarations de maladies profession-nelles liées à des troubles musculo-squeletti-ques.

Un manque de prise en compte des facteurs de risque peut amener plusieurs difficultés :

D’une part, à l’echelon individuel, avec un nombre toujours plus important d’agents concernés par des restrictions d’aptitudes voire des déclarations d’inaptitudes. Cela se traduit souvent par des restrictions de mou-vements ou des capacités physiques qui en-traînent une répercussion jusque dans la vie privée. Lorsque la problématique est prise en compte trop tardivement, les possibilités d’aménagement de poste ou de reclassement sont très limitées.

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Vieillissement des effectifs et évolution de l’absentéisme arrivent tous deux en 3e position parmi les tendances ayant marqué significativement les collectivités territoriales au cours de ces trois dernières années.[sondage Sofaxis – juin 2017]

EN SYNTHÈSE Travailler plus longtemps, sur des

postes à pénibilité forte, exacerbe le

risque d’usure professionnelle pour

les métiers particulièrement expo-

sés, avec une incidence accrue sur

l’employabilité durable des agents.

L’employabilité durable est pourtant

l’une des réponses à la performance

des organisations publiques et au

maintien d’un haut niveau de qualité

de service public. Ces constats sou-

lèvent de manière aiguë les enjeux de

prévention et de gestion des absences

pour raison de santé, qu’il convient de

prendre en compte pour faire face au

défi lancé aux collectivités territoriales

par la démographie de leurs effectifs.

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX ET ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ

Novembre2017

La population active des collectivités territoriales vieillit, avec un âge moyen des personnels qui progresse chaque année. En est-il de même pour la population des agents présentant des arrêts pour raison de santé ? La pyramide des âges des agents absents suit-elle la même évolution ?Facteurs importants en matière d’absence pour raison de santé, l’âge et la pénibilité génèrent des absences au travail : quelles en sont les caractéristiques ?

Pour les hommes comme pour les femmes, l’âge moyen des agents qui connaissent des absences augmente entre 2006 et 2016, mais de façon plus modérée que l’âge moyen de la population active de la Fonction publique territoriale : + 1,3 an contre + 2,5 ans.

En 2006, 52 % des agents absents au moins une fois dans l’année pour raison de santé avaient plus de 45 ans. En 2016, cette pro-portion atteint 57 %.

Entre 2006 et 2016, la part des agents absents tend à diminuer pour les moins de 45 ans, tandis qu’elle augmente pour les plus de 45 ans. Ceci se constate de manière encore plus prononcée pour les hommes.

Le poids des filières techniques peut expli-quer pour partie cette tendance : les métiers à forte contrainte physique notamment génèrent davantage d’usure professionnelle, et ce dans des filières majoritairement masculines.

L’ÂGE MOYEN DES AGENTS ABSENTS AUGMENTE, À L’IMAGE DU VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION ACTIVE DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

UN PHÉNOMÈNE QUI S’OBSERVE PLUS PARTICULIÈREMENT CHEZ LES HOMMES LES PLUS ÂGÉS

Âge moyen des agentsabsents de la Fonctionpublique territoriale de 2006 à 2016 44,8

ans44,8ansen 2006

46,1ans46,1ansen 2016

45 ans et moins 46 - 50 ans

51 - 55 ans Plus de 55 ans

2006 2016

Répartition des agents absents selon leur classe d’âges - 2006/2016

47,8 % 43,4 %

17,4 % 17,3 %

18,0 % 18,9 %

16,8 % 20,4 %

Pyramide des âges des agents absents - toutes natures d’arrêts confondues de 2006 à 2016 (en %)

17,919,9

15,5

18,6

18,3

17,0

12,8

10,4

5,4

2,1

21,3

19,0

17,1

15,9

11,2

8,6

5,3

1,6

17,518,8

16,717,3

14,314,6

12,011,3

11,39,9

8,26,8

2,21,2

Hommes Femmes

51 à 55 ans

Plus de 55 ans

46 à 50 ans

41 à 45 ans

36 à 40 ans

31 à 35 ans

26 à 30 ans

moins de 26 ans

2006 2016 2006 2016

PANORAMA 2017

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Le recul progressif de l’âge de départ à la retraite dans les collectivités territoriales justifie la part grandissante du nombre de jours d’absence des agents les plus âgés. Ainsi, les agents de 60 ans et plus sont plus nombreux en activité en 2015 qu’en 2011 : de ce fait, la part de leurs absences est égale-ment plus importante : 9,4 % contre 4,2 %. Ce phénomène se vérifie également, mais dans une moindre mesure, pour les agents entre 50 et 59 ans.

L’influence de l’âge sur la durée des absences est tout autant visible chez les hommes que chez les femmes.

Les métiers à caractère pénible exercés par les agents territoriaux impactent plus for-tement les agents les plus âgés, pour les hommes comme pour les femmes. Ce sont les caractéristiques des métiers exercés qui influencent les absences au travail.

Les activités de maintenance des locaux, nettoyage, entretien des espaces verts et surveillance scolaire et périscolaire sont les plus accidentogènes et génèrent plus de la moitié de l’ensemble des accidents de tra-vail. Un agent de voirie et une ATSEM sont tout autant concernés par des probléma-tiques de santé au travail, notamment en ce qui concerne les pathologies du dos par exemple. L’avancée en âge va alors agir comme multiplicateur de risque.

L’exposition à ces facteurs sur le long terme favorise les effets négatifs sur la santé et augmente les probabilités de sur-venance de pathologies chroniques et de maladies professionnelles, en particu-lier de troubles musculo-squelettiques.

EN PARALLÈLE, LA DURÉE DES ABSENCES AUGMENTE CHEZ LES AGENTS LES PLUS ANCIENS

ÂGE ET EXPOSITION À DE FORTES CONTRAINTES PROFESSIONNELLES, FACTEURS DÉTERMINANTS DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ

Évolution du nombre de jours d’arrêts selon l’âge (en %)

2011

Moins de 30 ans 30-39 ans 40-49 ans 50-59 ans 60 ans et plus

2012 2013 2014 2015

3,4

14,9

32,1 32,6

13,9

31,4 31,1 30,0

4,2 3,1 3,0

13,0

5,9 7,3 %

3,0

12,1 12,1

8,4

2,7

9,4

45,4 45,5 45,4 45,4 45,8

Ainsi, la filière de rattachement, le métier exercé, mais aussi la qualité de l’organi-sation, comme celle du management sont déterminants dans la survenance de patho-logies liées au travail.

Si l’exposition au risque est importante dans la survenance d’évènements, l’âge est déter-minant en matière de durée de l’absence. En effet, si les agents dits « seniors » ne sont pas plus absents que les autres, leurs absences sont en revanche plus longues (plus de 2 fois en accident du travail et près de 2 fois en maladie ordinaire).

L’exposition aux facteurs de pénibilité d’un emploi accélère donc le vieillissement et est responsable d’une usure prématurée de l’état de santé, et ce tout au long de la car-rière professionnelle. De ce fait, lorsque l’ar-rêt survient, le temps de consolidation est supérieur à celui d’un agent plus jeune qui n’aura pas été exposé aussi durablement aux contraintes et à la charge de travail.

Ces mêmes caractéristiques, âge et pénibi-lité des métiers, sont régulièrement citées comme clés de compréhension des absences dans les études1 relatives aux questions de santé au travail.

1- (AYMING : baromètre de l’absentéisme ; ADRHGCT :

benchmark absentéisme).

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ : L’ÉTUDE DES INDICATEURS

Novembre2017

La diversité des métiers de la Fonction publique territoriale, aujourd’hui ajoutée au contexte d’une transformation institution-nelle majeure, rend nécessaire le suivi des agents tout au long de leur carrière, de manière à soutenir leur employabilité au regard des exigences des missions qui leur sont confiées.La prévention des risques auxquels sont exposés les agents dans le cadre professionnel, et plus largement une réflexion sur une politique globale en santé et qualité de vie au travail, doivent permettre de pré-server leur santé et de maîtriser au mieux les absences au travail.

Pour en limiter l’impact, la mesure des indicateurs d’absence constitue un prérequis indispensable à l’action dans la mesure où il n’y a pas de réponse unique et uniforme. Il convient de comprendre et analyser les différents phénomènes relatifs aux absences au travail pour mettre en œuvre les bons dispositifs, déployer les bons outils, solliciter les bons relais. Pour être pertinente, cette mesure des absences doit s’appuyer sur des indicateurs fiables et éprouvés.

Trois indicateurs clés renseignent sur les phénomènes d’absences pour raison de santé : sur une population étudiée, les agents (exposition) subissent des arrêts (fréquence) qui durent plus ou moins longtemps (gravité). C’est cette combinaison d’indica-teurs qui permet de mesurer les absences sur une période qualifiée.

Le taux d’absentéisme est un indicateur qui mesure le poids global des absences sur l’effectif étudié.

Ainsi, un taux d’absentéisme de 9,5 % en 2016 sur une structure de 100 personnes signifie une absence en moyenne de plus de 9 d’entre elles tout au long de l’année.

Hors congé maternité, le taux d’absentéisme 2016 est de 8,8 % et progresse ainsi de 2,3 % entre 2015 et 2016.

La maladie (maladie ordinaire et congés longue maladie/longue durée) est la première cause d’absence dans les collectivités territoriales. Elle représente près de 9 arrêts sur 10 en 2016.

Ce sont plus de 8 agents absents sur 10 (83 %) qui sont concernés par ces absences de courte durée ou de longue durée, qui constituent à elles seules près de 80 % du taux d’absentéisme.

« LE TAUX D’ABSENTÉISME S’ÉTABLIT À 9,5 % EN 2016 »

La maladie ordinaire est la nature d’absence qui présente la durée moyenne d’arrêt la plus faible, car constituée majoritairement d’arrêts courts.

À l’inverse, en congé longue maladie/longue durée, nature d’absence liée à des patholo-gies lourdes, la durée moyenne d’arrêt est la plus importante.

LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ SOUS L’ANGLE DE LA DURÉE DES ARRÊTS

LA MALADIE (MALADIE ORDINAIRE ET LONGUE MALADIE/LONGUE DURÉE) REPRÉSENTE LA PART LA PLUS IMPORTANTE DU TAUX D’ABSENTÉISME EN 2016

Taux d’absentéisme toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016

9,5

4,4

0,7

3,1

1,3

Tous risquesconfondus

Maladieordinaire

Maternité

Longue maladie/longue durée

Accidentdu travail

Durée moyenne d’arrêt (en jours) toutes naturesd’arrêts confondues et par nature en 2016

37

21

101

255

0,7

3

59


Maladieordinaire

Maternité


Accidentdu travail

PANORAMA 2017

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Toutes natures d’absences confondues, le taux d’absentéisme progresse globalement de 28 % depuis 2007.

Cette évolution est plus ou moins importante si l’on considère la nature des absences : l’augmentation atteint 44 % en maladie ordinaire et 15 % en congé longue maladie/longue durée, alors que les congés maternité enregistrent une baisse de 18 %, expliquée en partie par le vieillissement de la population active.

« L’ACCIDENT DU TRAVAIL ACCUSE LA PLUS FORTE PROGRESSION »C’est en accident du travail que la progres-sion de la gravité est la plus forte, avec 53 % de hausse sur la même période.

Autre indicateur de gravité, la durée moyenne d’arrêt affiche également une progression depuis 9 ans.

La gravité (la durée des absences) peut être considérée sous différents angles.

Sur la population totale étudiée :• Le taux d’absentéisme théorique est la part du temps

de travail perdu en raison des absences.• Le nombre de jours d’arrêt par agent employé repré-

sente le temps de travail moyen perdu par agent employé en raison des absences.

• Le taux de gravité renvoie au nombre de journées perdues pour 1 000 heures travaillées.

Sur la population absente :• La durée moyenne d’arrêt mesure la gravité moyenne

d’un arrêt.

LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ SOUS L’ANGLE DE LA DURÉE DES ARRÊTS

LA PROGRESSION LA PLUS FORTE CONCERNE LES ACCIDENTS DU TRAVAIL

Gravité

tout au long de l’année pour 100 agents employés en 2016

9,5 agents absents 9,5 agents absents

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

100

Évolution du taux d’absentéisme toutes natures d’arrêts confondues (base 100 en 2007)

128

+ 28%

en neuf ans

Évolution de la durée moyenne d’arrêt selon la nature de l’absence (base 100 en 2007)

100

119

101100

100121

100

140

Maladieordinaire

Maternité


Accidentdu travail

20162007

C’est en accident du travail qu’elle est la plus importante. Les arrêts pour accident durent donc plus longtemps, du fait notamment d’une progression des arrêts les plus longs pour cette nature d’absence.

L’évolution à la hausse de la gravité des arrêts en maladie professionnelle (consti-tutifs de l’accident du travail) contribue à ce phénomène.


Novembre2017

Indicateurs complémentaires de la gravité, la fréquence, qui correspond au nombre d’absences, et l’exposition, relative aux agents absents, complètent l’analyse des absences au travail pour raison de santé.

La fréquence (ou répétition des absences)mesure le rapport du nombre d’arrêts à l’effectif total étudié.

Soit 0,7 arrêt par agent employé en 2016 Soit près d’1 agent sur 2 arrêté au moins 1 fois en 2016

L’exposition (ou proportion des agents absents), exprimée en pourcentage, mesure la part des agents ayant présenté au moins 1 arrêt sur la période d’étude.

En 2016, la fréquence atteint 71 arrêts pour 100 agents employés.

Ce sont les arrêts en maladie ordinaire qui sont les plus fréquents (85 % d’entre eux) alors que les absences en accident du travail ne comptent que pour 8 % de l’ensemble.

Les arrêts en congé longue maladie/longue durée et en maternité complètent l’en-semble avec 4 % et 3 % du total.

REGARDS CROISÉSLa prise de conscience de l’importance du suivi des absences au travail est très inégale selon les secteurs professionnels.

L’enquête menée par l’Association des DRH de Grandes Collectivités Territo-riales souligne que 84 % des répondants « n’ont pas mené d’audit détaillé des causes d’absences », tandis que l’étude conduite par Ayming indique que 85 % des DRH interrogés « suivent particuliè-rement l’absentéisme ».

LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ SOUS L’ANGLE DU NOMBRE D’ARRÊTS ET DU NOMBRE D’AGENTS CONCERNÉS

Fréquence

pour 100 agentsemployés

71arrêts 71arrêts

Nombre d’arrêts pour 100 agents employés toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016

71

60

2

3

6


Maladieordinaire

Maternité


Accidentdu travail

Exposition

d’agents absents au moins une fois dans l’année

45%45%

LES ARRÊTS EN MALADIE ORDINAIRE SONT LES PLUS FRÉQUENTS

PANORAMA 2017

14/15

Proportion d’agents absents (en %) toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016

45

34

2

3

6


Maladieordinaire

Maternité


Accidentdu travail

Évolution de la fréquence et de l’exposition toutes natures d’arrêts confondues (base 100 en 2007)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

121121

PARMI LES AGENTS S’ÉTANT ARRÊTÉS AU MOINS 1 FOIS, LES 3/4 L’ONT ÉTÉ POUR MALADIE ORDINAIRE EN SYNTHÈSE

Une bonne compréhension des

absences recquiert l’analyse

croisée de ces trois indicateurs :

gravité, fréquence, exposition.

Enjeu au quotidien, le suivi des

absences vise à faciliter, à travers la

définition de seuils d’alerte, l’identifi-

cation des causes et la mise en œuvre

de plans d’actions pertinents, pour

optimiser l’organisation et maintenir

une performance élevée, œuvrer en

faveur de la santé et la qualité de vie

au travail des agents et garantir le

maintien d’un haut niveau de qualité

du service public.

La sensibilisation aux problématiques

liées aux absences gagne à être

collective et partagée par tous

(direction, encadrement, agents).

La compréhension de ces phéno-

mènes passe par la conjugaison

d’une approche quantitative (étude

des indicateurs) et d’une analyse

qualitative (pratiques, organisation,

méthodes de travail). C’est cette

analyse conjointe et contextualisée

qui permet une définition des mesures

à prendre.

Aujourd’hui, environ 1/3 seulement des collectivités sondées déclare suivre les données statistiques d’absences pour raison de santé au jour le jour dans une optique de prévention ou de contrôle (36 %), et de manière approfondie pour la mise en place d’une politique de prévention adaptée (31 %).[sondage Sofaxis - juin 2017]

En 2016, 75 % des agents qui se sont arrêtés au moins une fois dans l’année présentent des absences en maladie ordinaire, 14 % en accident du travail, 7 % en longue maladie/longue durée et 4 % en maternité.

Entre 2011 et 2013, la baisse des arrêts maladie de courte durée, notamment expli-quée par la mise en place d’un jour de carence, explique la chute de ces deux indi-cateurs.

Du fait des modifications législatives liées à la maladie ordinaire (suppression de l’appli-cation d’un jour de carence), cette tendance s’inverse en 2014 et en 2015.


Novembre2017

En 2016, quelles sont les caractéristiques des absences en maladie ordinaire ? Comment ces absences surviennent-elles ? Leur part importante dans les absences au travail pour raison de santé implique de s’intéresser tout particulièrement à cette nature d’arrêt. Les phénomènes d’absence en maladie ordinaire peuvent par ailleurs être symptomatiques d’une organisation, dans sa réalité ou au moins dans sa perception. À ce titre, la maladie est reconnue comme un marqueur du climat social d’une collectivité.

La maladie ordinaire est la première nature d’absence au travail pour raison de santé dans les collectivités territoriales. Elle repré-sente à elle seule en 2016 près de la moitié du taux d’absentéisme, plus de 8 arrêts sur 10 et les trois quarts des agents absents au moins une fois sur la période.

Avec 4,5 % de taux d’absentéisme en 2016, la maladie ordinaire accuse une hausse de plus de 40 % depuis 2007, alors que la fréquence et l’exposition affichent respectivement une augmentation de 27 % et de 25 %.

LA PRÉDOMINANCE DE LA MALADIE ORDINAIRE

Part de la maladie ordinaire dans l’ensemble des absences (en 2016)

GRAVITÉ FRÉQUENCE EXPOSITION

46 %

84 %75 %

durent seulement1 et 2 jours

des arrêts ne dépassent pas

7 jours

En 2016

59% 59%

22% 22%

Les conséquences en termes de désorgani-sation des services, de report de la charge ou de la non-exécution des tâches sont de ce fait importantes.

En 2016, les agents absents présentent majoritairement un seul arrêt sur l’année, mais un quart d’entre eux a été arrêté 2 fois (24 %) et ils sont 18 % à avoir présenté 3 arrêts ou plus.

LES ARRÊTS EN MALADIE ORDINAIRE SONT MAJORITAIREMENT COURTS

Répartition du nombre de jours d’arrêt selon la durée en maladie ordinaire (en % en 2016)

1 jour 2 jours 3 à 7jours

8 à 15jours

16 à 30jours

31 à 90jours

91 à 180jours

181 à 365jours

Nombre d’arrêts Nombre de jours d’arrêt

10

1

12

1

37

9

16

10 1114

11

32

2

17

1

16

REGARDS CROISÉSDe nombreuses études constatent une progression des absences pour raison de santé. Celle-ci est plus ou moins impor-tante selon les populations considérées. La maladie ordinaire demeure la pre-mière nature d’absence au travail pour raison de santé, quel que soit le secteur d’activité.

L’enquête menée par l’Association des DRH de Grandes Collectivités Territo-riales indique par exemple que la mala-die ordinaire pèse pour 53,6 % dans le TAT [taux d’absentéisme théorique].

PANORAMA 2017

16/17

La taille de la collectivité influe sur la durée moyenne d’arrêt et sur la fréquence. Plus l’effectif est important, plus la fréquence augmente.

En revanche, la gravité (ou durée des arrêts) présente une tendance inverse. De ce fait, lorsque les arrêts sont nombreux, ils sont souvent courts et répétitifs.

L’INFLUENCE DE LA TAILLE DE L’EFFECTIF

Répartition du nombre de jours d’arrêt selon la durée en maladie ordinaire (en 2016)

Moins de 10 agents

Durée moyenne d’arrêt Fréquence

10 à 29 agents 30 à 149 agents 150 agents et plus

28

23

1916

35,6

54,3

69,9

76,4 EN SYNTHÈSE Les arrêts en maladie ordinaire courts

et répétés peuvent engendrer des

perturbations organisationnelles

importantes. Ils impactent la distribu-

tion de la charge de travail, l’affecta-

tion des tâches, et les modalités de

leur réalisation, pouvant entraîner des

conséquences importantes sur la per-

formance du service rendu à l’usager.

Si plus d’1 décideur territorial sur 2 (58 %) déclare avoir sensibilisé le management à la gestion des absences pour raison de santé, moins d’1/4 en revanche (20 %) a mis en place des actions de sensibilisation à destination des agents. [sondage Sofaxis – juin 2017]

toute l’année en maladie ordinaire pour 100 agents employés en 2016

5 absents5 absents


Novembre2017

Le coût par agent : évaluer le coût des absences rapporté au nombre d’agents employés facilite l’estimation de l’impact financier des absences sur un effectif global.

Le coût par arrêt : distinguer le coût des arrêts selon les natures statutaires d’ab-sences permet de mieux identifier les impacts caractéristiques de chacun d’entre eux sur l’organisation (coût moyen ou maxi-mum).

Le coût indirect des absences : qualifier les impacts des absences sur l’organisation, la qualité du service rendu, le climat social, l’immobilisation des matériels, permet d’ap-précier leur coût global pour l’organisation.

Le coût direct des absences se répartit en :

• indemnités journalières qui correspondent au paiement du salaire de l’agent versé lors de son absence, (l’indemnité peut être versée à plein traitement ou à demi traite-ment en fonction des natures d’absences et de leurs durées) ;

• frais médicaux : prise en charge directe par l’employeur de toutes les dépenses à caractère médical liées à la pathologie consécutive à l’accident (frais de médecin, de pharmacie, d’examens médicaux, etc).

Le coût indirect des absences peut être apprécié selon plusieurs critères :

• Les coûts « amont » ou choix organisation-nels destinés à prévenir les absences.

• Les coûts « aval » qui caractérisent les effets indirects des absences (remplace-ment, gestion administrative, désorgani-sation).

• Les coûts supportés par l’organisation (surcharge de travail, déficit d’image, stress).

• Les coûts supportés par les usagers (perte de qualité du service, insatisfaction crois-sante, manque de communication).

En 2016, les absences auront représenté en moyenne 2 099 € par agent employé.

Ce coût moyen rapporté à l’effectif d’une col-lectivité permet d’estimer le coût global des absences pour celle-ci sur une année.

Ce montant, constitué du coût de chacune des natures d’absence, est corrélé au taux d’absentéisme : on y retrouve le poids pré-pondérant de la maladie ordinaire.

Le coût moyen par agent employé est cal-culé sur la base d’un salaire moyen annuel (source INSEE) et s’entend hors frais médi-caux et charges patronales incluses.

LES COÛTS DIRECTS DES ABSENCES PAR NATURE D’ARRÊT

LES DIFFÉRENTES MESURES DE COÛT …COÛT DIRECT …COÛT INDIRECT

Coût moyen par agent employé tous risques confondus et par nature en 2016 (en euros)

2099

912

175

663

349


Maladieordinaire

Maternité


Accidentdu travail

PANORAMA 2017

En application des règles prévues par le Statut de la Fonction publique territo-riale, l’employeur public supporte tout ou partie du salaire des agents absents et les frais médicaux relatifs à la pathologie contractée en cas d’accident. Ces deux natures de coûts ne déterminent pourtant pas à elles seules l’impact économique des absences. La criticité de l’emploi exercé, la nécessité d’en assurer la continuité, la capacité de report de la charge de travail sur le collectif interviennent également. L’absence d’un agent disposant d’une expertise peu partagée (habilitations, forma-tions, par exemple) peut ainsi entraîner des coûts indirects et des conséquences importantes sur la qualité du service rendu à l’usager. Parvenir à apprécier l’impact économique global des absences constitue un enjeu majeur pour la performance des organisations territoriales.

18/19

Les dynamiques d’absences en maladie ordi-naire recouvrent des réalités très différentes. Si les arrêts d’un jour représentent 10,2 % du nombre d’arrêts, ils ne génèrent que 0,1 % du coût total de cette nature d’absence. En revanche, les arrêts de 31 à 90 jours, pas sen-siblement plus nombreux (10,8 %), totalisent à eux seuls plus de 40 % du coût total.

En maladie ordinaire, les arrêts sont principa-lement courts : 60 % ne dépassent pas sept jours, les trois quarts sont inférieurs à quinze jours et ne cumulent que 3,5 % du coût direct. En revanche, par les effets perturbants et désorganisateurs qu’ils induisent, les arrêts courts et répétitifs peuvent être générateurs de coûts indirects.

Le coût moyen par arrêt se définit selon les caractéristiques statutaires de chaque nature d’absence. En maladie ordinaire, en congé longue maladie/longue durée comme en congé maternité, la durée d’arrêt est encadrée, de même que la part de salaire à plein ou demi traitement à prendre en compte. Il est ainsi possible de déterminer un coût maximum moyen pour ces typologies d’arrêt.

En accident du travail en revanche, la durée de prise en charge n’étant pas limitée, le coût maximum ne peut être déterminé. Celui-ci pourra ainsi varier, depuis un jour d’absence (indemnité journalière) jusqu’à recouvrir l’équivalent de plusieurs années d’absence. Les frais médicaux, variables selon les situa-tions, y compris à pathologie égale, ne sont pas pris en compte dans le calcul.

Les risques longs génèrent les coûts moyens les plus importants : congé longue maladie, congé longue durée et maladie profession-nelle.

LE RAPPORT DURÉE/COÛTS DIRECTS EN MALADIE ORDINAIRE

Coût moyen des arrêtsen 2015*

Coût moyen maximumdes arrêts*

Nature d’absence

Maladie ordinaire 1 148 € 21 428 €

8 472 € 10 549 €

28 528 € 68 759 €

65 424 € 137 517 €

3 370 €

2 676 € (pas de terme défini,l’accident se poursuit tant que l’état de santé de l’agent le nécessite)

*Calculé sur la base de la durée légale maximum du congé, tenant compte de la part des jours à plein et demi traitement et d’un salaire moyen annuel (sources INSEE), hors frais médicaux et charges patronales incluses.

3 528 €

19 062 €

Maternité


- Longue maladie

- Longue durée

Accident du travail

- Accident de service

- Accident de trajet

- Maladie professionnelle

Maîtriser les coûts des absences

en maladie ordinaire engendrés

sur l’organisation demande de

prendre en considération tout

autant les coûts directs

(indemnités journalières) que

les coûts indirects (effets induits

sur l’organisation et la qualité

du service à l’usager).

Répartition des arrêts maladie ordinaire selon leur durée

37,00%3/7 jours

12,34%2 jours

10,23%1 jour

16,36%8/15 jours

10,81%16/30 jours

10,77%21/90 jours

2,49%91/100 jours

1,12%181/365 jours

43,04%31/90 jours

24,43%91/180 jours

9,91%16/30 jours

19,12%181/365 jours

2,06%8/15 jours

1,16%3/7 jours

Répartition des coûts des arrêts maladie ordinaire selon leur durée


Novembre2017

Alors que la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux en-traîne un impact budgétaire immédiatement perceptible par la collectivité, l’ap-préciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects.Les études économiques sur le sujet enseignent que les coûts indirects représentent un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs.

Au sein d’une collectivité, la distribution des coûts indirects peut varier en fonction de son type d’organisation. À perturbation égale, les coûts indirects peuvent être plus ou moins importants selon la capacité d’un service à faire preuve de réactivité, d’anticipation et d’apprentissage. Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonction des enjeux de la santé au travail des agents et de la performance du service rendu à l’usager.

Le déploiement d’actions de Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (formation, gestion de la polyvalence) et le suivi régulier des dispositifs d’évaluation des risques professionnels (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels), même s’ils représentent un investissement en « amont », contribuent à maîtriser de manière efficace et mesurable les coûts indirects des absences pour raison de santé.

FABIEN JOBINIOT, CHEF DE PROJET ÉTUDES STATISTIQUES

Arrêts courts et répétés & désorganisation d’un service : une méthode pour apprécier les coûts indirects des absences ?

L’imprévisibilité des absences courtes et répé-tées peut devenir génératrice d’instabilité or-ganisationnelle (traitement des actions dans l’urgence pour tenter de maintenir la conti-nuité du service et la satisfaction des usagers, redistribution des tâches dans l’équipe). Par ses conséquences, elle soulève la question des coûts indirects des absences. Au-delà du seul versement des indemnités journalières, quel serait le coût réel des absences ?

Un programme de recherche conduit durant trois années entre Sofaxis, le Centre de Ges-tion Scientifique de l’École des Mines de Pa-ris et le laboratoire d’économétrie de l’École Normale Supérieure a permis de progresser dans la compréhension de ces enjeux et dans la capacité des organisations à les prendre en charge.

La question de l’évaluation des coûts indi-rects des absences est ancienne : elle renvoie aux questions de la présence et de l’absence au travail, des différences entre absence et absentéisme, de la motivation et du contrôle. En outre, elle interroge sur la nature de la référence à considérer, et met rapidement en évidence que seules certaines natures de coûts indirects s’apprécient correctement.

Le fonctionnement d’un service repose sur sa capacité à assurer une qualité de service, en dépit des événements qui en perturbent le fonctionnement (absences, défaillance de matériels…). Si la santé des agents est une priorité pour l’employeur public, et qu’à ce titre la réduction des évènements accidentels doit être recherchée, la satisfaction de l’usa-ger, la préservation de la santé des agents présents doivent être considérées de ma-nière essentielle. Quels seraient les caractères de l’organisation qui influeraient sur les dé-marches de maîtrise de la santé des agents, la qualité du service rendu à l’usager ?

En étudiant un nombre significatif de situa-tions d’absence, l’étude a mis en évidence qu’au-delà d’un certain niveau de perturba-tion, un « seuil de tolérance usager » pouvait être franchi, au-delà duquel l’usager percevrait durablement la perte de qualité du service, et que concomitamment, le franchissement d’un « seuil de surchauffe de l’organisation » en-traînerait une affectation durable de l’organi-sation : sur-sollicitation, épuisement, démoti-vation, absences en « cascade »…

L’étude enseigne que les absences pour rai-son de santé consistent en des probléma-tiques organisationnelles et culturelles (ma-nagement, valeurs…) autant que techniques (matériels, équipements, modes opératoires). La robustesse d’une organisation face aux si-tuations d’absentéisme pour raison de santé dépend de ses caractères (capacité à antici-per, à réagir, à improviser….) et qu’à ce titre, vouloir maîtriser les coûts indirects com-mande d’investir sur ces derniers.


PANORAMA 2017

20/21

Selon l’étude, une organisation peut être observée du point de vue de sa capacité à prendre en charge les coûts indirects des absences pour raison de santé, selon quatre caractères :

- élasticité, c’est-à-dire la capacité d’une orga-nisation à absorber une surcharge d’activité temporaire, consécutive à une absence ;

- réactivité, autrement dit la capacité d’une organisation à trouver rapidement des solu-tions lorsque des absences surviennent en dehors de toute planification ;

- plasticité, à voir comme la réponse de l’or-ganisation à l’occasion d’un changement, sa capacité à modifier son organisation, pour trouver de nouveaux schémas d’organisation plus adaptés, sans revenir aux modalités pré-cédentes. ;

- proactivité, c’est-à-dire la capacité d’une organisation à prévoir à l’avance de quelle manière elle va gérer les absences futures.

Les effets des coûts indirects peuvent alors être rassemblés selon deux visions : les coûts caractéristiques de l’insatisfaction de l’usager des services de la collectivité, et les coûts caractéristiques de la sollicitation - plus ou moins forte – de l’organisation du fait des absences constatées, qu’il importe de com-penser pour maintenir le fonctionnement de l’entité. Ces deux échelles de valeurs per-mettent d’estimer les coûts indirects, rassem-blées au sein d’un modèle qui réunit la vision politique de l’Autorité territoriale et la vision administrative opérationnelle de la Direction générale des Services.

CONTRAINTES BUDGÉTAIRES ET PERSPECTIVES D’EMPLOI DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

Novembre2017

L’enquête HoRHizons 2017 (Association des Maires de France et des Présidents d’Inter-communalité) présente, du point de vue des collectivités territoriales elles-mêmes, les grandes tendances de l’emploi territorial et des politiques RH dans un contexte de baisse des dotations et de réformes majeures.

« 74 % DES COLLECTIVITÉS SOULIGNENT L’IMPACT DES BAISSES DE DOTATIONS DE

L’ÉTAT SUR LEURS POLITIQUES DE RECRUTEMENT »

L’enquête HoRHizons le met en évidence : dans leur grande majorité, les collectivités estiment que la baisse des dotations aura une incidence sur les politiques de res-sources humaines : 58 % en attendent même un impact certain.

Selon ces mêmes collectivités, les recru-tements seront concernés en premier lieu (74 % des réponses), suivis de la pérenni-sation des contrats aidés, puis de la gestion des contrats. Les budgets de personnel et les choix opérés en matière de recrutement seront reconsidérés sous l’effet de la baisse des dotations.

Les enjeux de performance et de service rendu aux usagers émergent ainsi sous un jour nouveau pour les employeurs publics, rendant décisives les questions de réorgani-sation, mutualisation et redéfinition des prio-rités : comment faire aussi bien, voire mieux, avec moins ?

Selon l’enquête HoRHizons 2017, les dépenses de personnel tendent davantage à se stabiliser pour une bonne moitié des col-lectivités interrogées. 12 % des communes principalement supérieures à 20 000 habi-tants estiment pour leur part pouvoir réduire ce poste de dépenses.

En revanche, 1/3 des répondants envi-sage une hausse de leurs dépenses consécutivement à la réforme territo-riale, du fait d’une part des nouvelles mesures statutaires et indemnitaires, et d’autre part de l’augmentation du GVT (Glissement Vieillissement Technicité) qui intègre les effets d’ancienneté et d’avance-ment, ainsi que les flux d’entrées et de sor-ties des effectifs des collectivités.

Les principales causes de l’évolution des dépenses relevées par les collectivités inter-rogées sont : les nouvelles mesures statu-taires et indemnitaires (RIFSEEP : régime indemnitaire qui tient compte des fonctions, de l’expertise et de l’engagement profession-nel), le transfert de compétences, la mise en œuvre de la réforme elle-même et les modi-fications de la gestion des services publics.

LA RÉDUCTION DES MARGES DE MANŒUVRE DES RESSOURCES HUMAINES

Alors que le paysage territorial subit des transformations structurelles consé-quentes et d’importantes réorganisations, comment vont évoluer les politiques de ressources humaines dans les collectivités territoriales ?Dans ce contexte tout à la fois contraint et en transition, les collectivités soulignent les impacts budgétaires non négligeables attendus en matière de ressources hu-maines : les dépenses de personnel resserrées infléchissent les politiques de recru-tement. Ces changements ouvrent également le débat sur les grandes orientations à retenir, tant en termes de politiques d’harmonisation (temps de travail, régimes indemnitaires) pour les collectivités issues de fusion, qu’en termes de gestion des compétences (dispositifs de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compé-tences), de formation ou encore de préservation et d’amélioration des conditions de travail.

UN FORT IMPACT SUR LES POLITIQUES RH

DES DÉPENSES DE PERSONNEL EN STAGNATION

Impacts de la baisse des dotations de l’État sur la politique RH des collectivités

74%

56%

51%

43%

37%

32%

26%

19%

4%

1%

Le recrutement

La pérennisationdes emplois aidés

La gestion des contrats

La rémunération

Le nombre d’avancementet/ou de promotions

Le temps de travail

La formation

L’ouverture desprestations sociales

Autres

Ne sait pas

Évolution des dépenses de personnel

34%

51%

12%

3%En augmentation

En stagnation

En réduction

Ne sait pas

PANORAMA 2017

22/23

Premier poste impacté par les effets de la baisse des dotations, les recrutements, dans la mesure où ils sont massivement liés aux départs, peuvent être observés sous l’angle des perspectives de remplacement.

Ainsi, près de la moitié des collectivités terri-toriales interrogées envisage de ne pas rem-placer tous les départs prévus.

Près d’1 employeur sur 5 prévoit même de ne remplacer aucun départ.

Seuls 16 % des répondants prévoient de créer des emplois. Les créations de poste concerneront principalement des collectivi-tés intercommunales, au sein des services techniques ou des fonctions supports telles que juridique, RH, finances, informatique ou communication.

//CE QU’IL FAUT RETENIR

Reflet de la démographie française, la pyramide des âges des effectifs territo-riaux se concentre de plus en plus vers les strates d’âge les plus élevées.

L’allongement du temps de travail, conjugué à ce mouvement démogra-phique général, accentuera encore davantage cette tendance durant les prochaines années.

Les contraintes budgétaires, pesant sur les marges de manœuvre RH pour rem-placer et embaucher, associées à ces constats, participent à cette représen-tation d’une pyramide inversée dont la base s’étiole et le sommet s’étoffe d’an-née en année.

En parallèle, l’exposition à certains fac-teurs de risques professionnels caracté-ristiques de la pénibilité doit être prise en considération dans la prévention des absences pour raison de santé, et re-considérée au regard du vieillissement de la population active territoriale pour agir plus globalement en faveur de l’em-ployabilité durable des agents.

DES RECRUTEMENTS EN BAISSE

Volonté de remplacement

40%

10%

18%

14% Tous les départs

Deux sur trois10%

Un sur deux8%

Un sur trois

Aucun départ

Ne sait pas

REGARDS CROISÉSÉtat des finances locales en 2017

L’étude menée par La Banque Postale sur les tendances 2017 des dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales annonce une progression de 1,5 %, sur un rythme supérieur à celui de 2016, mais en deçà de la ten-dance 2010/2015. Cette accélération en 2017 résulte en premier lieu de la hausse des dépenses de personnel (+ 2 %). Si l’effectif devrait peu évoluer, en revanche, l’augmentation du point d’indice en juillet 2016 et février 2017 entraîne un impact sur les dépenses de personnel. De plus, le protocole « Par-cours professionnels carrières et rému-nérations » entraîne une revalorisation des grilles salariales qui produit des effets sur ce poste de dépenses.

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DES CARACTÉRISTIQUES D’ABSENCE DIFFÉRENTES EN FONCTION DE L’ÂGE DES AGENTS

L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME

PANORAMA 2017

ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ ET EMPLOYABILITÉ DURABLE : L’ÂGE, UNE VARIABLE POUR COMPRENDRE ET AGIR

Selon l’âge et l’étape de la carrière professionnelle, les absences pour raison de santé ne revêtent pas les mêmes caractéristiques : les leviers en faveur d’une employabilité durable doivent chercher à répondre plus spécifiquement aux enjeux soulevés par ces typologies d’absences.

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FOCUS SUR LA MATERNITÉ : UNE NATURE D’ABSENCE SPÉCIFIQUE

LES AGENTS EN SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE, UN ENJEU DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

CE QU’IL FAUT RETENIR

DES CARACTÉRISTIQUES D’ABSENCE DIFFÉRENTES EN FONCTION DE L’ÂGE DES AGENTS

Novembre2017

L’âge des agents exerce une influence sur les absences au travail pour raison de santé. Les caractéristiques des arrêts diffèrent selon la situation dans la carrière professionnelle. L’exposition au risque est différente : les agents les plus anciens dans leur emploi subissent le poids des contraintes de travail depuis plusieurs années et se trouvent, pour certains d’entre eux de ce fait exposés au risque de la maladie professionnelle, par exemple.

Les plus jeunes, du fait de leur manque d’expérience notamment peuvent aussi être confrontés à des situations inédites qui peuvent en conséquence les exposer à l’accident et leurs dynamiques d’absence en congé maladie ordinaire diffèrent également.

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge, toutes natures d’absences confondues (en 2016)

Moins de26 ans

26 à 30ans

31 à 35ans

36 à 40ans

41 à 46ans

46 à 50ans

51 à 55ans

Plus de55 ans

18

27 29 29 31

42

57

Duré moyenne d’arrêt Fréquence

37

1,71,8 1,8

1,7 1,7 1,7

1,6 1,6Les absences des agents les plus jeunes se caractérisent par une fréquence supérieure à la moyenne mais des durées d’arrêt moins longues.

Les arrêts sont majoritairement courts et répétitifs, et princi-palement pour de la maladie ordinaire.

Avec des caractéristiques d’absence médianes, les agents d’âge intermédiaire ne sont pour autant pas à négliger. Les actions en faveur de leur employabilité durable sont à prévoir en anticipant l’évolution de leur carrière afin que l’im-pact de l’âge et de la pénibilité du travail n’entravent pas leur employabilité.

L’enjeu pour ces agents réside dans la proposition d’une formation continue, des parcours professionnels adaptés et une reconsidération régulière des pratiques au regard des enjeux de la santé au travail.

PANORAMA 2017

EN SYNTHÈSE Garantir l’employabilité à tous les

moments de la carrière des agents

implique de différencier les actions selon

les enjeux. Chez les agents les plus jeunes,

l’accent pourra être mis sur la formation

initiale, le partage des valeurs et la prise

en compte de la sécurité au travail.

Chez les plus anciens, l’enjeu consistera à

maintenir les personnels dans leur emploi

en agissant sur le contenu du travail,

sa durée et son organisation.

Pour les agents d’âge intermédiaire,

il faudra anticiper les difficultés liées

à l’âge et à l’emploi, en préparant et

en adaptant dès maintenant l’emploi

de demain.

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge, toutes natures d’absences confondues (en 2016)

Moins de26 ans

26 à 30ans

31 à 35ans

36 à 40ans

41 à 46ans

46 à 50ans

51 à 55ans

Plus de55 ans

18

27 29 29 31

42

57

Duré moyenne d’arrêt Fréquence

37

1,71,8 1,8

1,7 1,7 1,7

1,6 1,6

26/27

Chez les plus anciens, les ab-sences ne sont pas plus nom-breuses que chez les agents plus jeunes. En revanche, les durées d’absence sont plus longues.

Plus touchés par les risques longs (maladie profession-nelle et congé longue mala-die/longue durée), les consé-quences combinées de l’âge et de la pénibilité expliquent ce phénomène, particulière-ment marqué après 50 ans.

Souvent mis en avant pour expliquer les conflits au sein des équipes de travail, les écarts de générationne sont pourtant pas toujours synonymes de tensions. Si les référentiels professionnels (rapport au travail, formation suivie, modes de management) diffèrent sur de nombreux points, jeunes et moins jeunes peuvent néanmoins se rejoindre sur les valeurs du service public qu’ils partagent, et se compléter efficacement (expériencetechnique d’un côté, maîtrise des nouvelles technologies de l’autre, par exemple).

Ainsi, moins de 2 collectivités interrogées sur 10 déclarentrencontrer des problématiques d’ordre intergénérationnelau sein de leurs équipes. [sondage Sofaxis – juin 2017]


Novembre2017

Réussir l’entrée des jeunes agents au sein des collectivités constitue un enjeu de performance pour les organisations publiques. Ce sont ces agents qui construiront le service public de demain et délivreront un service de qualité à la population. Faciliter l’intégration des jeunes, favoriser le transfert de compétences et promou-voir la synergie intergénérationnelle, donner du sens au travail et faire adhérer aux valeurs de service des collectivités, sont autant de défis importants pour les services RH. Dès l’entrée des jeunes recrues dans la collectivité et tout au long de leur car-rière, les actions mises en œuvre en faveur de la formation et de la santé au travail permettront de garantir leur employabilité durable.

Répartition des jours d'absence pour les agents de 30 ans et moins (En % en 2016)

78,5

20,7

0,2

0,6

Maladieordinaire

Maladieprofessionnelle


Accidentdu travail

1827

37

13 1621

1220

59

Maladie ordinaire

26 à 30 ans

Tous risques

Moins de 26 ans

Accident du travail

Moyenne tous agents

Durée moyenne d'arrêt des agents de 30 ans et moins (en jours, en 2016)

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge toutes natures d’absences confondues (en jours, en 2016)

31 à 35ans

36 à 40ans

41 à 45ans

46 à 50ans

51 à 55ans

Plus de55 ans

29 29 31

42

57


37

1,8

1,7 1,7 1,7

1,6 1,6

31 à 35ans

36 à 40ans

41 à 45ans

46 à 50ans

51 à 55ans

Plus de55 ans

29 29 31

42

57


37

1,8

1,7 1,7 1,7

1,6 1,6

Moins de26 ans

18

26 à 30ans

27

1,7

1,8

QUELLES CARACTÉRISTIQUES D’ABSENCES ?

Les absences au travail pour raison de santé des agents de 30 ans et moins se concentrent plus particulièrement sur deux natures d’ar-rêt, puisque près de 80 % des jours d’absence le sont en maladie ordinaire suivis par l’acci-dent du travail à hauteur de 20 %.

La durée moyenne d’arrêt de cette catégo-rie de personnel est inférieure à la moyenne de celle de l’ensemble de l’effectif : 18,1 jours d’arrêt en moyenne pour les agents de moins de 26 ans contre 37,3 jours pour l’ensemble. En revanche, en fréquence, la moyenne des plus jeunes est supérieure à la moyenne globale : les 26/30 ans pré-sentent une fréquence d’arrêt plus proche de 2 (1,83) contre 1,72 pour l’ensemble de la population étudiée.

Moins nombreux en effectif, les jeunes agents génèrent cependant de nombreux arrêts courts, notamment en maladie ordinaire. De ce fait, le coût direct de ces arrêts reste limité : arrêts courts pour des agents aux salaires de début de carrière. En revanche, cette typologie d’absence produit des perturbations organisationnelles plus importantes avec des coûts indirects lourds.

Limiter les absences des agents les plus jeunes consiste donc à agir sur la préven-tion des arrêts. Quel que soit le métier exercé, les jeunes agents sont exposés à des risques professionnels. Le risque est d’autant plus important du fait qu’ils méconnaissent parfois les caractéristiques des postes de travail et les dangers possibles.

En maladie ordinaire, indépendamment des phénomènes épidémiques pour lesquels les actions sont limitées au-delà de la vacci-nation, il est possible d’agir en direction de l’organisation et du management, en insistant sur le sens et l’intérêt du travail, du service et du partage des valeurs des collectivités.

« LES PLUS JEUNES ONT AINSI TENDANCE À S’ARRÊTER

PLUS SOUVENT, MAIS MOINS LONGTEMPS QUE LEURS AÎNÉS »

PANORAMA 2017

LES ABSENCES DES JEUNES POPULATIONS INTERROGENT :

28/29

Comment concevoir l’organisation des services pour réduire

l’impact des absences courtes mais répétées sur

le fonctionnement quotidien de la collectivité ?

Comment valoriser l’engagement et le sens

du service public ?

Comment adapter son mode de management aux spécificités

des jeunes générations ?

LES QUESTIONS QUI EN DÉCOULENT

Accroître la capacitéde l’organisation

à absorber l’impact des arrêts courts

(polyvalence, solidarité, traçabilité des actions).

Promouvoir l’adhésion aux valeurs du service public.

En accompagnant les nouveaux arrivants tout au long de leur intégration au sein

d’une même communauté de valeurs.

Former à l’exercice du management intergénérationnel.

Développer la capacité de tous à travailler ensemble en

valorisant la diversité des parcours et

la mixité des profils.

LES LEVIERSÀ MOBILISER


Novembre2017

Le rapport au travail n’est pas le même d’une génération à l’autre. Si la question des valeurs demeure centrale, la place du travail et son articulation avec toutes les dimensions de vie de l’agent ont changé. Pour déployer une organisation en phase avec les différents modes de fonctionnement à l’œuvre au travail et adapter le ma-nagement aux particularités générationnelles, il est nécessaire de bien comprendre ce qui caractérise les nouvelles générations et prendre en compte leurs spécificités.

ELINA ETCHETTO, CONSULTANTE ORGANISATION ET SANTÉ AU TRAVAIL

Comment parvenir, en tant que structure publique, à faire collaborer des agents mul-tigénérationnels ?

Voici quelques clés pour distinguer les diffé-rences de chaque génération et optimiser le management des plus jeunes générations aux caractéristiques bien spécifiques.

Les études réalisées permettent de catégori-ser le mode de fonctionnement professionnel de chaque génération, par le biais il est vrai, de certains stéréotypes. Il est donc important de nuancer ces enseignements et de s’en sai-sir avec précaution.

La génération X, ou « la génération du Baby Bust », est née entre 1960 et 1980, et prénom-mée ainsi en raison du faible taux de natalité par comparaison à la période du baby-boom. Respectueuse de l’autorité et de la hiérarchie, cette génération a également un esprit de compétition et un sens de l’organisation développés. Cependant, il semblerait qu’elle manque de transparence et de communica-tion concernant ses ressentis professionnels. Enfin, éloignée des nouvelles technologies, elle peut montrer des difficultés à s’adapter à un nouvel outil.

La génération Y, ou « digital natives », est née entre 1980 et 1995, au moment de l’appari-tion d’internet. Par conséquent, elle semble avoir une meilleure maîtrise des nouvelles technologies. Par ailleurs, son goût pour l’ap-prentissage et son ouverture d’esprit lui per-met une plus grande capacité d’adaptation. Cependant, elle semble privilégier l’individuel au collectif, et sa vie privée.

La génération Z, ou les « millenials », est née après 1995. Cette nouvelle génération, habituée aux voyages et à l’hyperconnexion, est jugée très débrouillarde et curieuse. De nature autonome, elle apprécie paradoxale-ment le travail collaboratif et est en demande forte de reconnaissance. Son esprit critique est fortement développé, alimenté notam-ment par les médias. La génération Z est stig-matisée comme impatiente et très exigeante envers la hiérarchie.

La littérature sur le sujet et les différents retours d’expériences de managers sou-lignent l’attention particulière que nécessitent les « millenials » en matière d’encadrement. Il est donc intéressant de s’interroger sur les différents leviers de management de cette jeune génération.

Cette population souhaite en effet un travail motivant qui offre des opportunités de déve-loppement personnel.

Elle aspire également à être autonome et souhaite bénéficier de flexibilité dans son organisation de travail. Paradoxalement, elle a besoin d’un encadrement proche, apportant des marques de reconnaissance et d’encou-ragement appuyées.

La génération Z est donc exigeante tant sur le contenu des missions que sur les conditions de travail, c’est pourquoi, notamment, il lui est difficile de s’engager durablement dans une structure.

La fidélisation de cette population est un enjeu majeur pour les politiques de ressources humaines.

X, Y, Z : TROIS GÉNÉRATIONS, TROIS PROFILS DIFFÉRENTS


PANORAMA 2017

FAIRE DE L’INTERGÉNÉRATIONNEL UNE FORCE

Ces jeunes générations, spécifiques à enca-drer, sont à considérer comme une valeur ajoutée non négligeable en termes d’innova-tions managériales.

D’une part, ces agents vont apprécier un management collaboratif. À travers différents échanges réguliers, entre le manager et le « millenial », l’enrichissement sera mutuel. Le manager pourra ainsi mieux comprendre ses équipes, valoriser le travail effectué, travailler sur les points forts et les axes d’amélioration de son agent… mais également de lui-même.

Les relations professionnelles entre deux générations, voire trois générations, sont à sécuriser d’un point de vue managérial. En effet, mixer les équipes peut permettre de faire évoluer les pratiques des aînés et de faire profiter aux juniors des savoir-faire des plus expérimentés. Un système de reconnaissance intergénérationnel peut ainsi germer. Les caractéristiques individuelles deviendront par conséquent un levier de management.

Cette relation au travail créera un lien privi-légié et permettra de suivre l’évolution pro-fessionnelle de la génération Z, en cohérence concertée avec les critères professionnels attendus réciproquement.

D’autre part, il est important de s’attarder sur le critère « souplesse des horaires de travail ». La génération Z est en effet très attachée à l’équilibre entre sa vie privée et sa vie profes-sionnelle. De ce fait, les heures supplémen-taires au travail ne seront a priori pas une source de motivation. Pour autant, elle n’hési-tera pas à s’impliquer.

Aussi, les jeunes ont l’habitude d’innover au quotidien à travers la création et la gestion des réseaux sociaux. L’objectif en termes de management est donc d’alimenter cette curiosité d’apprentissage et cette envie de se « montrer capable de ». Ainsi, ils seront force de propositions en termes d’innovation et se sentiront écoutés.

Le manager, en tant que garant et accéléra-teur de la dynamique d’équipe, doit favoriser un climat serein et susciter l’émulation entre les générations, notamment en supprimant les situations de tensions potentielles et en favorisant l’échange. Développer la capacité de tous à travailler en équipe passe préala-blement par une bonne compréhension du système de valeurs de chacun.

Aujourd’hui, le contexte socio-économique réclame de faire coïncider performance des organisations et santé des personnes avec une obligation de résultats.

Les jeunes agents, quant à eux, exigent au sein de leur activité professionnelle, un « plaisir de faire », et une écoute active de la part de l’encadrement. Il est donc intéres-sant pour les managers de se saisir de cette opportunité afin de continuer à déployer des leviers en matière de qualité de vie au travail. La collaboration intergénérationnelle en sera renforcée.

30/31

LE MANAGEMENT, LEVIER INDISPENSABLE À LA FIDÉLISATION DES JEUNES GÉNÉRATIONS


Novembre2017

L’INTÉGRATION, UNE ÉTAPE-CLÉ DANS LE PROCESSUS DE FIDÉLISATION

LES 5 CLÉS POUR RECRUTER ET ACCUEILLIR LA GÉNÉRATION Z

1 Parler vrai

Pour garantir la réussite du processus de recrutement de cette génération, il est préconisé de « parler vrai » au cours des différents entretiens. En effet, les « millenials » n’hésitent pas à s’exprimer ouvertement sur leurs ressentis (positifs et négatifs). Un entretien transparent sur les éventuels points négatifs du poste évitera donc les mécontentements, voire les démissions rapides.

Une fois les entretiens passés, il est important de maintenir le contact avec le jeune candidat. Ce dernier, hyperconnecté, ne cible pas qu’une seule structure, publique comme privée, il préfère par conséquent les processus de recrutement rapides.

Les « millenials » ont besoin de reconnaissance et de découvrir qu’ils sont attendus (ex : réunion d’information, déjeuner d’accueil, etc.). Ce type de dispositif ne peut que conforter leur motivation et leur engagement au sein de la collectivité.

Une fois la prise de fonction assurée, le manager aura tout intérêt à expliquer les objectifs de missions qu’il confiera à son jeune recruté. La génération Z a en effet besoin de donner du sens à ses actions pour s’investir.

Enfin, en l’aidant à se projeter dans son futur poste (système de parrainage, formations, etc.) l’agent pourra d’autant plus s’impliquer dans les tâches qui lui seront confiées.

2 Garderle lien

3 Créerune place

4 Donnerdu sens

5 Accom-pagner

PANORAMA 2017

Donner envie aux jeunes agents de s’engager à long terme pour leur collectivité, tout en maintenant leur motivation à niveau constant fait partie des nouveaux challenges des services RH. Pour relever le défi, l’intégration d’une nouvelle recrue dans l’organisation représente une étape majeure. Soigner l’arrivée de l’agent, l’ac-compagner pour qu’il trouve sa place dans la collectivité et prenne toute la dimen-sion de son poste concourent au développement d’un lien positif entre l’agent et son environnement de travail.

32/33

NICOLAS BARREAU, INGÉNIEUR HYGIÈNE ET SÉCURITÉ

L’intégration d’un nouvel agent au sein d’une structure doit lui permettre de trouver sa place dans la collectivité, à son poste de tra-vail et au sein d’un collectif. Dans la Fonction publique territoriale, un agent qui intègre la collectivité après un concours dispose d’une période de stage d’un an. Après promotion interne, cette durée est réduite de moitié. Cette période doit permettre à l’autorité d’in-tégrer au mieux le nouvel agent.

Une intégration réussie se caractérisera par une adhésion de l’agent aux pratiques, aux valeurs de la collectivité et à celles du service public. Rapidement, au cours de son intégra-tion, l’agent devra avoir le sentiment d’ap-partenir à un groupe, à un collectif de travail, notamment en faisant le lien avec les plus an-ciens de la structure.

Pour faciliter ce travail, de plus en plus de col-lectivités ont recours à un système de « tuto-rat » : elles désignent un référent (un « par-rain » ou une « marraine ») qui aura comme mission de guider le nouvel agent dans ses premiers jours à son nouveau poste de travail. Sans avoir de lien hiérarchique, il lui prodigue-ra conseils et bonnes pratiques pour réussir sa prise de poste.

Avant l'arrivée de l'agent

Le jour de l'arrivée

Durant les premiers jours

Le suivi tout au long de l'année

Informer les autres agents, en particulier l'équipe concernée.

Préparer le matériel et les équipements nécessaires.

Affecter un tuteur ou parrain au nouvel agent pour aider à l'intégration.

Prendre le temps d'un accueil de l'agent par son supérieur hiérarchique direct.

Détailler les principales règles de fonctionnementde la collectivité.Présenter le nouvel agent en réalisant un tour des locaux.

Faire découvrir à l'agentles tâches qui lui seront demandées.

Favoriser la transmissiondes connaissances et savoir-faire par le tuteurau nouvel arrivant.

Faire rédiger à l'agent un rapport d'étonnementqui retracera son intégration, les points positifs et les propositionsd'amélioration, dans le but d'améliorer en continu le processus d'intégration.

Assurer régulièrement un suivi de l'agent par le responsable hiérarchique, pour s'assurer d'une prise de poste réussie, mesurer la satisfaction et les besoins de l'agent au quotidien dans son poste de travail.

Les 4 étapes de l’intégration pour la collectivité, sont les suivantes :

EN SYNTHÈSE L’arrivée réussie d’un nouvel agent au

sein d’une collectivité réside principa-

lement dans son adhésion rapide aux

valeurs et aux pratiques de la collec-

tivité, ainsi que dans son intégration

dans le collectif de travail.


Principalement accompagnés d’un livret d’accueil, de journéesdédiées à l’accueil des nouveauxentrants ou bien encore de parrainage, la mise en place d’un parcours d’intégration existe dans moins de 4 collectivités interrogées sur 10 (39 % des répondants). [sondage Sofaxis – juin 2017]



Novembre2017

DÉVELOPPER LE SENTIMENT D’APPARTENANCE À TRAVERS LE PARTAGE DES VALEURS DU SERVICE PUBLIC

JULIE FOUQUET, PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL

L’importance des valeurs dans la définition des identités individuelles et organisation-nelles n’est plus à démontrer. Dans la Fonc-tion publique en particulier, elles contribuent à créer du sens et permettent aux agents de s’orienter dans l’exercice de leurs missions de service public. La question des valeurs se pose de manière prégnante aux responsables qui doivent apprécier comment concilier les valeurs traditionnelles avec les valeurs issues de la nouvelle gestion publique (performance, transparence et autonomie) pour guider l’ac-tion des agents au quotidien. Les évolutions que connaissent les structures publiques ac-tuellement peuvent impacter les valeurs et le vécu des agents.

Existe-t-il des différences entre le ressenti des jeunes fonctionnaires et celui des plus âgés et, le cas échéant, sont-elles sources de ten-sion ? Comment le management peut-il faire vivre les valeurs au quotidien tout en main-tenant une qualité de vie au travail, dans un contexte de fort changement ?

L’évolution des attentes des usagers et leurs incidences sur les organisations publiques Les collectivités font face à une demande croissante de réactivité voire d’immédiateté de la part des citoyens. Le bénéficiaire du ser-vice public tantôt citoyen, tantôt utilisateur, tantôt usager, peut exprimer des exigences très diverses vis-à-vis du service public. Les agents peuvent ainsi être confrontés à des représentations variées et des réactions du public parfois difficiles à gérer. Face à ce constat et ces évolutions, les collectivités se modernisent tant dans leurs pratiques que dans leurs outils : numérisation, gestion de projets, démarches qualité… Dans ce contexte, la conduite du changement devient un enjeu majeur de la gestion des ressources humaines pour accompagner les agents, tous profils confondus : les jeunes à travers la formation par exemple, les anciens à travers la recon-naissance de leur expertise, mais également par la prise en compte des difficultés qu’ils peuvent rencontrer dans cette nécessaire adaptation. Le dialogue et la concertation entre les différents acteurs semblent alors être au cœur des réflexions pour permettre à chacun d’être entendu et pris en compte. Des démarches en faveur du développement de la qualité de vie au travail, la mise en place d’une charte des valeurs, la formation du personnel, la communication sont autant d’actions et de démarches qui doivent permettre aux agents de donner du sens à l’action publique et de comprendre quelle est leur place au sein de ce système.

Les conflits de générations : les constatsLe renouvellement de la pyramide des âges amène les collectivités territoriales à recruter de jeunes agents pour renouveler certains de leurs postes et donc à faire travailler ensemble différentes générations : les jeunes recrues et les anciens. Les tensions ou les conflits entre générations peuvent s’expliquer par des di-vergences d’éducation et de culture. Selon une enquête de l’Insee, la durée des études a doublé en cinquante ans : plus diplômés, les jeunes ont également été formés très tôt à l’informatique, induisant des façons de tra-vailler différentes des plus anciens, ces écarts de pratiques pouvant être source de tensions.

Les pratiques apprises par les jeunes recrues sortant des écoles vont être davantage orien-tées sur l’autonomie, le travail collaboratif, le travail en réseau, le partage de l’information et la communication informelle. Ils auront aussi tendance à reconnaître moins facile-ment une légitimité assise uniquement sur un rapport d’autorité, ce qui peut parfois soulè-ver des difficultés, en particulier dans les sys-tèmes très hiérarchisés.

PANORAMA 2017

L’importance accordée aux valeurs rassemble toutes les générations. Si la pondé-ration de celles-ci diffère selon les âges, elle conserve pour chacun une place prépon-dérante dans le sentiment de bien-être au travail : les études sur le sujet ont démontré que le conflit de valeurs, autrement dit l’inadéquation entre ses propres valeurs et les valeurs véhiculées par l’organisation dans laquelle on travaille, constitue un facteur de risque psychosocial. Faire en sorte que chacun puisse adhérer aux valeurs portées par la collectivité, et partager tout particulièrement l’enjeu de qualité de service public, favorise l’engagement, en donnant du sens au travail réalisé.

34/35

Conflits de générations : comment les éviter ?La définition du cadre de référence : même si les différentes générations ont un fonction-nement et un cadre de référence distincts, la collectivité doit proposer son propre cadre de référence et le faire partager par tous, toutes générations confondues. Il s’agit là de définir les règles communes qui régissent l’activité, qui, approuvées dès le départ, favorisent le bien-être et le travailler ensemble.

Un recrutement adapté à l’équipe : il s’agit de recruter le candidat qui s’adaptera le mieux et le plus vite aux us et coutumes de l’équipe, à son environnement de travail, quel que soit son âge. Une période de test sous forme de stage ou encore l’apprentissage peut être un bon moyen pour tester les capacités d’adap-tation des candidats.

Favoriser la communication : multiplier les occasions d’échanges et de partages entre les différentes générations afin qu’elles ap-prennent à se connaitre dans des contextes professionnels (groupes de travail, réunions) mais aussi à des occasions moins formalisées, favoriser des formations internes multigé-nérations et proposer des parcours de for-mation continue est le meilleur moyen pour maintenir la motivation des plus anciens et une proximité des pratiques entre les diffé-rentes générations.

La mise en place d’un système de parrainage : ce type d’accompagnement des nouveaux arrivés (pas uniquement les jeunes recrues) permet de favoriser l’intégration en créant du lien.

Le rôle du managementPartager une vision commune des valeurs portées par la structure semble être la pre-mière étape d’un engagement partagé par tous, pour un travail faisant sens. La traduc-tion des valeurs dans les pratiques managé-riales et professionnelles doit permettre une appropriation par l’ensemble des agents. La fonction d’encadrement est déterminante dans le fonctionnement de tout collectif de travail. Dans un contexte marqué par les res-tructurations et les réorganisations, le rôle des encadrants de la Fonction publique s’avère stratégique, notamment dans leur capacité à donner du sens et à fédérer les équipes au-tour de valeurs et de projets communs.

EN SYNTHÈSE Les dirigeants ont un rôle à jouer en

plaçant au cœur des débats et du

management le sens des valeurs.

Plusieurs actions peuvent conduire

à cette appropriation et peuvent

permettre de porter les valeurs auprès

de tous :

• le partage d’un savoir commun

(en favorisant la transversalité entre

pairs dans les formations, des groupes

de réflexion ou de production…),

• échanger et s’interroger sur

ses pratiques professionnelles,

• construire des outils communs en

référence aux valeurs de la structure :

la production de documents de

référence, de chartes sont autant

d’outils qui favorisent l’appropriation

des valeurs.

28 % des collectivités interrogées ont mis en place des actions visant à développer le sentiment d’appartenance et d’identité du servicepublic. [sondage Sofaxis – juin 2017]

Novembre2017

FOCUS : UNE CHARTE DES VALEURS

Donner du sens à l’action : « Donner du sens, c’est faire comprendre aux tailleurs de pierre qu’ils ne sculptent pas des cail-loux, mais qu’ils contribuent à construire des cathédrales » à l’image de la fable de Peguy. La charte de management est un outil de communication interne qui permet, en lien avec les missions de la structure, d’acter le partage des valeurs et de rappe-ler l’importance du développement person-nel des agents et de leur accompagnement. Le développement personnel au travail peut être défini comme étant un processus de connaissance de soi qui permet de se sentir bien au travail.

QUEL CONTENU ?La définition des valeurs doit faire conver-ger les valeurs pratiquées : valeurs impli-cites qui structurent le comportement des managers sans qu’ils ne s’en rendent néces-sairement compte. Les valeurs déclarées : (issues d’un discours indiquant la direction dans laquelle la culture de la structure doit évoluer). Elles peuvent s’apparenter dans la Fonction publique aux valeurs constitution-nelles telles que l’égalité, la continuité de service, la neutralité.

Il est important que la définition des valeurs soit élaborée de façon participative, en réu-nissant les agents en groupes de travail pour rechercher les fondamentaux qui les carac-térisent. Une charte élaborée uniquement par la direction montrera le chemin sans pour autant que les agents ne se sentent engagés à la suivre. Elle risque de ne pas être partagée et ne constituera pas un docu-ment de référence. Il est important que les agents participent à la définition et qu’ils portent les valeurs de la charte.


FORMULER LES VALEURS

• Déterminer un cadre de référence• Motiver le collectif de travail et consolider sa cohésion en le rassemblant

autour de principes fédérateurs• Aider à la décision et à la régulation, inscrivant les actions de la collectivité

dans un cadre de référence commun et pérenne

Une charte des valeurs déclinée en charte managériale peut également être un outil permettant de guider les pratiques des encadrants dans leur prise de fonction et dans leur exercice au quotidien favorisant la connaissance et la maîtrise des poten-tiels et des talents de chacun. Cette charte doit permettre de donner des repères : elle énonce les « règles du jeu » pour orienter les décisions, les modes de concertation, un cadre clair grâce auquel les agents et les managers vont pouvoir exercer leurs mis-sions en transparence et cohérence.

La déclinaison des valeurs en « bonnes pratiques » : chaque valeur gagne à être illustrée par plusieurs normes de compor-tement qui renvoient à des manières d’agir dans des situations précises. Ces « bonnes pratiques » permettent de rendre la charte concrète et opérationnelle. Plus au quoti-dien, les cadres et les agents feront réfé-rence à la charte, plus elle vivra et donnera du sens.

PANORAMA 2017

36/37

FOCUS : UNE CHARTE DES VALEURS

Dans mes missions d’accompagnement et de « coaching » au sein de Bordeaux Métropole, je suis amenée à travailler régulièrement avec de jeunes cadres ou agents.

Ce qui caractérise ces jeunes – mais il est vrai que ce sont aussi des caractéristiques qu’on retrouve de plus en plus chez des agents plus âgés – c’est une vraie sensibilité aux théma-tiques du développement durable, de la soli-darité et de l’entraide et une nouvelle manière d’envisager les relations professionnelles. Ils sont aussi, pour une majorité d’entre eux, très sensibles à la notion de service public et aux valeurs qui y sont attachées : transparence, proximité et équité de traitement vis-à-vis des citoyens, usage vertueux des ressources et fonds publics... dès lors qu’ils ont réellement la possibilité de mettre réellement ces valeurs en œuvre.

Là où le bât blesse, c’est en effet quand les agents se trouvent « empêchés » d’exercer leurs missions et de délivrer ce service public avec le niveau de qualité attendu. Cet « empê-chement » est susceptible de se traduire par un véritable malaise, une démotivation voire générer de l’absentéisme quand les cadres et agents se rendent littéralement malades de ne pouvoir faire correctement leur travail.

INTERVIEW

LAURENCE ROSAZZA, DIRECTRICE DE LA MISSION QUALITÉ DES RELATIONS PROFESSIONNELLES DE BORDEAUX MÉTROPOLE

Pour les plus jeunes, qui ont notamment l’habitude, avec le numérique, d’avancer sans entrave dans leur sphère personnelle, se retrouver dans des environnements pro-fessionnels aussi « normés » et des systèmes de dépendance comme il en existe nécessai-rement au sein des collectivités territoriales, peut être perturbant et nécessiter une phase d’apprentissage. Les diverses contraintes (budgétaires, décisionnelles) qui s’exercent par ailleurs sur les collectivités peuvent éga-lement constituer des « irritants » quotidiens pour ces agents, qu’il est néanmoins pos-sible de lever, à mon sens, en s’interrogeant par exemple sur les moyens d’améliorer les échanges et de simplifier les circuits de vali-dation, quand c’est possible.

Dans leur approche des jeunes générations (mais là encore, cela est relativement trans-générationnel), les collectivités ont aussi tout intérêt à mobiliser ces leviers d’adhésion et de motivation que sont la diversité des métiers et missions offertes par la Fonction publique territoriale, les possibilités non négligeables d’évolution (horizontale et verticale) et de formation qui vont avec.

Dans les collectivités importantes en particulier, qui ont capacité à offrir de belles opportu-nités et un véritable parcours professionnel, ces leviers me semblent tout aussi importants à activer que l’adhésion aux valeurs du ser-vice public. Ils constituent aussi des facteurs de fidélisation des agents, contribuant à leur employabilité et à leur motivation dans la durée.

FOCUS SUR LA MATERNITÉ : UNE NATURE D’ABSENCE SPÉCIFIQUE

Novembre2017

Le congé maternité est une nature d’absence fortement corrélée à la py-ramide des âges. Dans la Fonction publique territoriale, les femmes sont majoritaires, elles représentent 61 % des effectifs. La part des femmes de 40 ans et moins atteint 28 % de l’effectif féminin et 16 % de l’effectif total. Poten-tiellement concernées par un congé maternité, elles représentent une part non négligeable de la population. En 2016, la maternité atteint 7,3 % du taux d’absentéisme global, ce qui représente près d’un agent absent toute l’année sur un effectif de 100.

Les congés pour maternité sont caractérisés par des durées pouvant être longues (112 jours minimum) auxquels s’ajoutent des dispositifs avant ou après le congé légal en fonction des situations. Au-delà de l’absence elle-même, l’agent peut alors formuler la demande d’un congé parental, majoritairement sollicité par les mères (96,2 % de l’ensemble).

Si le congé maternité peut s’anticiper, il s’agit d’un événement non neutre pour les organisations qui nécessite des méthodes de gestion efficace, à la fois dans sa di-mension d’absence, mais également dans sa dimension humaine et psychologique.

QUELS ENJEUX POUR LA COLLECTIVITÉ EMPLOYEUR ?

En congé maternité, l’absence est longue et nécessite une réorganisation du travail. Une redistribution des tâches peut intervenir dès la déclaration de la grossesse, pour per-mettre une adaptation du travail aux capa-cités physiques de l’agent et lui permettre d’assumer sa fatigue dans les meilleures conditions jusqu’à la date de début du congé. L’enjeu réside dans le passage de relais entre l’agent qui sera absent et l’aménage-ment mis en place durant ce temps, avant de prévoir, dans la plupart des cas, un retour à l’organisation préalable au congé maternité. Il sera parfois nécessaire de prolonger ou d’adapter l’organisation mise en place dans le cas d’un congé parental ou d’une reprise à temps partiel ou sur un poste aménagé.

Les absences qui surviennent doivent être prises en compte car elles impactent pour leur part l’organisation des collectivités à la fois lors du congé, mais aussi après le retour des agents concernés.

Depuis 6 ans, les indicateurs d’absence en maternité sont en baisse : il y a chaque année un peu moins d’agents qui génèrent un peu moins d’arrêts, sans doute le vieillis-sement de la population est-il également à l’origine du phénomène.

La congé de maternité peut s’achever par :- une reprise normale d’activité,- une reprise à temps partiel,- un congé parental.

La part de la maternité dans le taux d’ab-sentéisme diminue régulièrement depuis quelque années (10 % en 2010 contre 7 % en 2016), elle représente en 2016 moins de 1 % du taux global (0,7 %).

Évolution de la gravité, de la fréquence et de l'exposition en maternité (base 100 en 2007)

GRAVITÉ FRÉQUENCE EXPOSITION

100 100 100

8290

82

2007 2016

Le congé se décompose en deux périodes :la durée du congé s’apprécie en fonction du nombre d’enfants au foyer

Périodeprénatale

Dateprésumée de

l’accouchement

Périodepostnatale

Grossessepathologique14 jours

Couchespathologiques28 jours

PANORAMA 2017

38/39

Lors d’une absence liée à un congé maternité, une organisation de qualité permet de garantir la continuité du service et le maintien d’un bon niveau de performance. Dès l’annonce du futur congé, il convient de prendre en compte à chaque étape les changements ou adaptations organisationnelles à apporter. L’implication de toutes les parties prenantes est un des facteurs de réussite du bon déroulement des opérations à effectuer.

Dès qu’un agent a déclaré sa grossesse, un dispositif de protection se mobilise pour accompagner la future mère et son enfant à naître. Diverses mesures peuvent être prises selon les cas pour permettre le maintien dans l’emploi le plus longtemps possible dans les meilleures conditions de travail.

Certains risques professionnels peuvent justifier un aménagement du poste de travail ou encore une affectation sur un autre poste le temps de la grossesse :

- les risques liés à l’activité physique, port de charges lourdes, station debout prolongée, effort physique intense et exposition aux trépidations, sources de danger.

- les risques liés à l’emploi de produits chimiques, les risques biologiques et ceux liés aux rayonnement ionisants sont égale-ment à exclure.

Un changement temporaire d’emploi est possible en particulier en cas de travail de nuit ou en cas d’exposition à des risques par-ticuliers (risques biologiques, chimiques ou en milieu hyperbare, par exemple).

Le médecin de prévention joue un rôle important pour proposer des mesures indi-viduelles appropriées à chacun des cas particuliers pour la mutation ou la transfor-mation du poste de travail, mais également pour l’organisation des visites de reprise et de pré-reprise, afin de définir l’aptitude de l’agent à reprendre son emploi ou détermi-ner les besoins éventuels d’adaptation du poste.

des agents en congé maternité concernent des femmes entre 25 et 39 ans en 2016

91,4% 91,4%

L’agent déclaresa grossesse à son

responsable et à sa DRH.

DÉCLARATION DE LA GROSSESSE

PASSAGEDE CONSIGNES

RETOURDE L’AGENTCONDITIONS

INITIALES

RETOUR ÀL’ORGANISATION

INITIALE

RETOUR DE L’AGENT

TEMPS PARTIELSUR POSTE

AMÉNAGÉ OUAUTRE POSTE

CONGÉPARENTALTOTAL OU

POURSUITEDE L’ABSENCE

TEMPS DU CONGÉ/MAINTIENDU LIEN AVEC L’AGENT

RÉORGANISATIONDES ACTIVITÉS

DÉSIGNATIOND’UN REMPLAÇANT

ADAPTATION DU POSTE DE TRAVAIL

RÉAFFECTATIONDES TACHES

Le manager organise la continuité de service.

L’agent participe à la passation des

consignes de service.

Autant que possible, le manager maintient

un lien avec son agent en diffusant des informations,

sur la vie du service notamment.

Retour de l’agent selon des conditions

choisies ou nécessaires (état de santé, restriction

d’aptitudes…).

Le manager adapte et organise son

organisation en fonction de la situation

post congé maternité.


Novembre2017

Aujourd’hui majoritaires dans les effectifs de la Fonction publique territoriale, les agents en seconde partie de carrière sont une popu-lation fortement exposée aux absences longues. Sous l’effet croisé de la pénibilité des métiers exercés, du vieillissement de la population et du recul de l’âge de départ à la retraite, l’enjeu RH lié à cette part de la population est important.

Il ne s’agit pas seulement de prolonger les carrières des agents, mais de garantir qu’elles s’exercent dans les meilleures conditions de qualité d’emploi et de conditions de travail tout en respectant les aspirations de chacun en termes d’évolution des missions confiées. Il s’agit avant tout d’anticiper et développer les dispositifs d’accompagnement de la fin de carrière des agents concernés.

30 ans et moins

22 jours

Moyenne tous âges

37 jours

50 ans et plus

Durée moyenne d’arrêt toutes natures d’absences confondues selon l’âge (en 2016)

49 jours49 jours 22

jours37 jours

Durée moyenne d’arrêt en longue maladie/longue durée selon la strate d’âge (en % - en 2016)

213220

240

40 ans et moins

Moyenne

de 41 à 55 ans plus de 55 ans

Répartition des jours d’arrêt selon leur nature et l’âge des agents (en % - en 2016)

78,5

20,7

0,6

0,2

64,5

22,1

10,1

3,3

26 ans et moins55 ans et plus

Maladie professionnelle

Maladie ordinaire


Accident du travail

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge toutes natures d’absences confondues (en 2016)

31 à 35ans

36 à 40ans

41 à 45ans

46 à 50ans

51 à 55ans

Plus de55 ans

29 29 31

42

57

Duré moyenne d’arrêt (jours) Fréquence

37

1,81,8

1,71,7 1,7 1,7

1,6 1,6

Moins de26 ans

18

26 à 30ans

27

31 à 35ans

36 à 40ans

41 à 45ans

29 29 31

1,81,8

1,71,7 1,7

Moins de26 ans

18

26 à 30ans

27

Répartition des agents en maladie professionnelleselon l’âge (en % - en 2016)

3327

2111

52

1< à 1

Plus de 55 ans

51 à 55 ans

46 à 50 ans

41 à 45 ans

36 à 40 ans

31 à 35 ans

26 à 30 ans

Moins de 26 ans

DES AGENTS PLUS TOUCHÉS PAR DES DURÉES D’ARRÊT ET DES NATURES D’ABSENCE LONGUES

Concernant les congés longue maladie/longue durée, la durée moyenne d’arrêt pro-gresse régulièrement avec l’avancée en âge.

En 2016, la durée moyenne d’arrêt pour les agents de plus de 55 ans est la plus impor-tante et atteint 240 jours, ce qui est supérieur à la moyenne d’arrêt toutes strates d’âges confondues.

La durée moyenne est en maladie ordinaire 2 fois plus importante entre les agents les plus âgés et les agents les plus jeunes (27 jours contre 13 jours), elle est près de 5 fois plus importante en accident du travail (60 jours contre 12 jours).

En maladie professionnelle, l’âge exerce également une forte influence, puisque près de 6 agents absents sur 10 (59 %) en 2016 ont plus de 50 ans.

Cette proportion atteint 80 % des agents absents de plus de 45 ans.

Alors que le risque de contracter une mala-die professionnelle avance avec l’âge et que plus de 9 maladies professionnelles sur 10 sont des troubles musculo-squelettiques, l’intérêt de la prévention de ces maladies prend tout son sens au plus tôt de la carrière de l’agent et ce avant même que les patholo-gies n’apparaissent.

Les absences des agents en seconde partie de carrière se caractérisent principalement par des durées supérieures à celles de leurs collègues plus jeunes : plus de 2 fois plus que celle des agents de moins de 30 ans et 1,3 fois plus que la moyenne, toutes strates d’âges confondues.

Cet indicateur de gravité des absences se trouve supérieur chez les plus anciens dans toutes les natures d’absences (maladie ordinaire, accident du travail, congé longue maladie/longue durée).

Les agents les plus expérimentés sont aus-si ceux qui sont les plus impactés par les natures d’absence les plus longues : congés longue maladie, congés longue durée, mala-die professionnelle.

Ainsi, sur 100 jours d’absence, la part des jours liée aux congés longue maladie/longue durée atteint 10 % et dépasse 3 % en maladie professionnelle. À l’inverse, pour les agents les plus jeunes (26 ans et moins), cette pro-portion est inférieure à 1 % pour ces deux natures d’absences.

PANORAMA 2017

40/41

sont fiers du travail réalisé

Les agents en seconde partie de carrière

Enquête Sofaxis auprès de 21 000 agents territoriaux en 2è partie de carrière en 2015

85%

ont le sentiment d’être utiles86%86%

estiment faire un travail pénible physiquement69%

ressentent des douleursau travail67%

85%

69%

67%

DES AGENTS EXPÉRIMENTÉS, DONT L’ENGAGEMENT NE SE DÉMENT PAS

LES CHANGEMENTS PHYSIQUES LIÉS AU VIEILLISSEMENT

Au fil du temps, l’organisme commence à montrer des signes liés au vieillissement. Ils deviennent habituellement visibles et perturbants pour la première fois entre 40 et 50 ans.

Ces changements peuvent affecter en particulier :

• La vue, diminution de l’acuité visuelle et rétrécissement du champ de vision.

• L’ouïe, perte de l’audition ou difficulté à entendre dans un environnement bruyant.

• La diminution de la force musculaire, de la souplesse ou de l’amplitude gestuelle.

• La capacité de l’organisme (cœur, pou-mons) à transporter l’oxygène tend à se réduire.

• Des difficultés peuvent également survenir dans la posture générale de travail et le maintien de l’équilibre (travail en hauteur).

• Le dérèglement du sommeil en durée et/ou en qualité entraîne une moins bonne récu-pération physique durant la nuit.

• La thermorégulation peut être altérée, notamment dans un contexte de travail en température chaude ou froide.

L’ensemble de ces changements, entre autres, est fonction des capacités physiques et physiologiques de chaque agent. Ils sont cependant davantage prégnants dans des situations de travail pénibles ou nécessitant des efforts physiques importants.

BONNES PRATIQUES

LA FORMATION DES MANAGERS À LA GESTION DES AGENTS EN FIN DE CARRIÈRE

La formation est une condition essen-tielle à la réussite d’un dispositif de gestion des fins de carrière : sensibi-liser les managers aux difficultés au travail liées au vieillissement est es-sentiel, ceci dans le but d’identifier et de prévenir les situations de travail qui peuvent mettre les agents seniors en position difficile. Former les managers à des outils pratiques à utiliser dans la gestion de fin de carrière, comme l’entretien d’évaluation professionnelle qui permet, au-delà de l’appréciation technique du travail, de recueillir les besoins et les souhaits, de mesurer les décalages perçus entre l’état de santé et les exigences physiques de la fonc-tion. Sensibiliser l’encadrement aux dispositifs mis en œuvre au sein de la collectivité afin de pouvoir orienter les agents vers des solutions appropriées aux problématiques individuelles iden-tifiées, qu’il s’agisse d’aménagement de poste, de reclassement, de requa-lification de la fonction…

DES AGENTS EXPÉRIMENTÉS, MOTIVÉS ET ENGAGÉS QU’IL FAUT VALORISER

Les agents en seconde partie de carrière font preuve d’un engagement et d’une motivation importante dans leur travail. Le sens du service public et le sentiment d’être utile dominent largement auprès de ces populations. Ils ressentent cepen-dant de manière plus importante les contraintes physiques liées à leur activi-té professionnelle. Ces agents sont éga-lement attentifs à la qualité des relations de travail et à la qualité de vie au travail. L’enjeu pour la collectivité employeur est de maintenir la motivation de ses agents expérimentés. Pour cela, différents moyens peuvent être mis en œuvre, en développant les aptitudes individuelles par la formation notamment, et en valorisant l’expérience et le transfert de connaissance.

Chaque année, suite à un avis médical ren-du par la médecine professionnelle et pré-ventive, des milliers d’agents titulaires de la Fonction publique sont déclarés partiel-lement ou totalement inaptes à réintégrer leurs fonctions.

Dans de tels cas, les différents textes de loi stipulent clairement que les agents concernés doivent pouvoir bénéficier d’un aménage-ment de leur poste de travail ou, quand cet aménagement est impossible ou insuffisant, d’un reclassement professionnel.

L’employeur public a l’obligation de prendre en charge ces démarches d’aménagement et de reclassement. Il peut le faire en s’appuyant sur ses propres équipes d’experts (service RH, cellule handicap...) quand il en dispose. Mais pour les plus petites collectivités, souvent moins bien «dotées», elles ont naturellement tendance à se tourner vers leur Centre de

INTERVIEW

KARINE GAUTRONNEAU, RESPONSABLE DU SERVICE SANTÉ AU TRAVAIL ET RÉFÉRENTE HANDICAP AU CENTRE DE GESTION DÉPARTEMENTAL DE LA CHARENTE MARITIME

Gestion, si celui-ci détient les compétences nécessaires... Le Centre de Gestion intervient alors comme établissement « ressource » sur les plans méthodologique et technique, la col-lectivité gardant dans tous les cas son statut de coordinatrice des démarches engagées.

Dans le cas du reclassement, un suivi parti-culièrement rigoureux s’avère indispensable. Après une réunion de lancement organisée à l’initiative de la collectivité et en présence de tous les acteurs concernés (agent, élu ré-férent, médecin de prévention, ergonomes, assistant de prévention...), une véritable conduite de projet doit être mise en œuvre, avec pour objectif de réintégrer l’agent sur un poste correspondant à ses aptitudes.

Si les handicaps et les situations personnelles des agents sont à chaque fois uniques, notre expérience de ces démarches au sein du Centre de Gestion de Charente Maritime m’a permis d’identifier quelques critères indispen-sables à la réussite d’un reclassement.

Premier préalable : il faut que l’agent adhère au projet et qu’il soit mis au cœur du dispo-sitif. Son implication et sa détermination sont en effet primordiales, d’où l’importance de lui expliquer dès le départ ce qui va être fait par lui et pour lui, par qui et comment.

Deuxième « facteur clé de succès » : au-de-là de l’agent, la motivation et l’implication de tous les acteurs, à commencer par l’em-ployeur, sont indispensables pour surmonter les obstacles et avancer vers une solution.


AGIR EN PRIORITÉ SUR LES TROUBLES MUSCULO-SQUELETTIQUES, 1ÈRE CAUSE DE MALADIE PROFESSIONNELLE

Les TMS (Troubles Musculo–Squelettiques) regroupent des affections touchant les structures situées à la périphérie des articu-lations : muscles, tendons, nerfs, ligaments, bourses séreuses, capsules articulaires, vaisseaux…

Les parties du corps les plus fréquemment atteintes sont : le dos, les membres supé-rieurs (épaule, coude, poignet), plus rare-ment les membres inférieurs (genoux).

Les pathologies fréquemment observées sont les lombalgies, les cervicalgies, les douleurs articulaires, les tendinites (tendinite de la coiffe des rotateurs à l’épaule, épicondylite...) et le syndrome du canal carpien.

Malgré des causes variées, l’activité profes-sionnelle joue fréquemment un rôle dans la survenue des TMS, leur maintien ou encore leur aggravation.

Les TMS résultent d’un déséquilibre entre les capacités physiques du corps et les sol-licitations et contraintes auxquelles il est exposé. Ils s’installent le plus souvent de façon progressive après une longue période de sollicitation des parties corporelles tou-chées par la pathologie.

Les facteurs favorisant les TMS sont divers. Au cotés des activités professionnelles et extra–professionnelles, les facteurs indivi-duels jouent également un rôle.

85% 9% 85% 9% 2% 1% 2% 1%

Plus de 9 maladies professionnelles sur 10… sont des TMS

Affections périarticulaires

Affections chroniques du rachis lombaire

Affections dues au plomb

Réactions allergiques

3% 3% Autres

Novembre2017

PANORAMA 2017

Troisième point majeur : il est impératif d’en-visager de manière globale la situation de l’agent (aux plans professionnel comme per-sonnel) pour allouer les bonnes ressources et coordonner leur action, au bon moment. En-fin, une gestion de projet très rigoureuse et un cadencement sans faille, avec débriefing à chaque étape clé du projet, en présence de l’agent et des intervenants, est également indispensable pour prendre les bonnes déci-sions, ajuster l’accompagnement ou passer à l’étape suivante.

Une démarche de reclassement réussie est nécessairement pluridisciplinaire, globale, concertée et méthodique. Et la moindre faille dans cette alchimie (manque de communi-cation, atermoiements, mauvaise organisa-tion...) peut malheureusement compromettre les avancées réalisées sur un dossier, la mise en retraite pour invalidité ou le licenciement ne pouvant parfois être évité.

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85% 9% 85% 9% 2% 1% 2% 1%

Plus de 9 maladies professionnelles sur 10… sont des TMS

Affections périarticulaires

Affections chroniques du rachis lombaire

Affections dues au plomb

Réactions allergiques

3% 3% Autres

EN SYNTHÈSE En matière de prévention, plusieurs pistes peuvent être mises en œuvre :

• Évaluer les facteurs d’usure

professionnelle sur chaque

métier et établir une cartogra-

phie des postes à risque avec un

programme d’actions préventives

et correctives.

• Préparer la mobilité profession-

nelle des agents exerçant des

métiers usants en anticipant les

opportunités de réorientation

vers des métiers moins exposés.

• Construire un parcours de

formation et de montée en

compétences afin de faciliter

les changements de trajectoire

professionnelle.

• Mettre en place une GPEC* à

l’échelle de la collectivité pour

engager des mesures collectives

de suivi de carrière et anticiper

les évolutions dans les effectifs.

*Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Des dispositifs de maintien dans l’emploi existent dans plus de la moitié (52 %) des collectivités interrogées. Pour celles qui n’en sont pas pourvues, 10 % seulement envisagent d’en déployer prochainement. [sondage Sofaxis – juin 2017]

Novembre2017

CORENTIN ALLAIS, ERGONOME

Selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amé-lioration des Conditions de Travail), l’usure est un « processus d’altération de la santé lié au travail qui dépend du cumul et/ou de com-binaisons d’expositions de la personne à des contraintes du travail qui peuvent être de na-ture diverse ». L’usure peut apparaître suite à des situations d’hypersollicitation physique, cognitive et/ou psychique, des situations ré-pétées d’activités empêchées, des activités entravées, des situations d’hyposollicitation, des expositions à des nuisances physico-chimiques, à mettre en lien avec un processus de construction de la santé par des régula-tions, des marges de manœuvre (collectif, expérience, etc.) et des facteurs de construc-tion (sens, utilité, métier, etc.).

L’apparition de l’usure professionnelle (phy-siologique, psychologique, cognitive) peut être liée à l’exposition prolongée à des fac-teurs de risques ou des conditions de travail pénibles ou encore à un déficit de perspec-tives d’évolution professionnelle. Elle repré-sente un défi économique et social prégnant dans un contexte d’allongement de la vie pro-fessionnelle, posant la question de l’employa-bilité sur le long terme.

L’augmentation des restrictions d’aptitudes médicales et des déclarations d’inaptitude entraine la multiplication des situations de reclassements au sein des collectivités. Ces dernières nécessitent des moyens humains, organisationnels et des postes disponibles, dont le nombre n’est pas élevé en période de contraction budgétaire.

Le processus d’usure professionnelle se ma-nifeste par différents symptômes impactant la santé des travailleurs :

- légères douleurs physiques,- douleurs chroniques, - perte du sens au travail, - perte de la volonté d’investissement.

Ces symptômes, s’ils ne sont pas détectés et pris en charge au plus tôt (prévention pri-maire), peuvent conduire à une restriction progressive d’aptitude au poste, un désin-vestissement, un isolement social, voire à une inaptitude au poste de travail.

L’objectif est de détecter les symptômes assez rapidement, d’agir en prévention des risques professionnels.

ANTICIPER L’INAPTITUDE

Contexte et conjoncture actuelle La diminution des dotations attribuées aux collectivités territoriales impacte la capacité des institutions à développer des solutions de maintien et/ou de création de postes. Le nombre de postes pour les agents en situa-tion de reclassement est par conséquent en forte diminution.

En parallèle, le nombre de maladies profes-sionnelles et d’arrêts de durée importante augmente, ce qui fait de la gestion de l’inap-titude l’une des principales problématiques actuelles. La nécessité d’anticiper ces situa-tions et d’apporter des solutions en amont de l’inaptitude des agents est cruciale.


PRÉVENIR L’USURE PROFESSIONNELLE


Usure professionnelle et inaptitude

Source : ANACT 2014l’enjeu : agir si besoin, pour davantage

d’anticipation et de prévention

Employabilité

Sant

é

Premiers signesd’une pertubation Baisse de

l’engagement au travailDémotivation

Absences

Absences

Douleurs

Absencesprolongées

Restrictiond’aptitude

Exclusion del’emploi

Déclaration d’uneinaptitude au poste

de travail

PANORAMA 2017

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LES SOLUTIONS MISES EN PLACE

Pour agir efficacement contre l’usure profes-sionnelle, il est essentiel de :• actionner et articuler deux leviers complé-mentaires : la santé au travail et la gestion des parcours professionnels ;

• s’organiser collectivement en donnant un sens aux actions de prévention et d’améliora-tion par la mise en avant et la participation de chacun des acteurs de la ligne hiérarchique ;

• agir sur tous les maillons de la collectivité : sur les pratiques de prévention, de gestion RH, de conduite du changement, de mana-gement, de dialogue social, sans minimiser l’importance des coopérations entre ces dif-férents niveaux pour une démarche globale de prise en compte de l’usure professionnelle.

Pour favoriser une employabilité durable, il est nécessaire d’informer, en abordant la problématique sous un angle collectif et préventif :• construire une représentation commune de l’usure professionnelle, à tous les niveaux hiérarchiques ;

• repérer les signaux d’alerte par une analyse des données d’absentéisme et des remontées des agents ;

• agir collectivement (direction, partenaires sociaux, agents) pour repérer les facteurs de risques et passer d’une approche curative à une approche préventive ;

• analyser le travail pour le transformer, avant qu’il ne devienne délétère.

La prévention des risques professionnels et la construction de parcours professionnels constituent deux leviers déterminants pour prévenir l’usure professionnelle.

Des mesures curatives sont généralement mises en œuvre sur ces deux registres, au cas par cas (compensation ou reconversion). Né-cessaires, ces interventions trouvent leurs li-mites lorsque les situations de travail usantes perdurent.

D’autres actions, à caractère collectif, ciblées sur des métiers, services ou activités à risques peuvent être identifiées.

L’enjeu de la démarche de prévention de l’usure professionnelle est de progresser collectivement : des mesures correctives ponctuelles vers des mesures proactives afin d’anticiper l’évolution des métiers et des conditions de travail.

Après une gestion en réaction, il est temps d’anticiper les problématiques d’usure, afin d’endiguer l’inaptitude et d’agir en prévision des carrières professionnelles à long terme.

REGARDS CROISÉS

L’activité exercée, les métiers pratiqués et les filières d’appartenance influencent les absences au travail. Les agents les plus exposés aux contraintes de travail et à la pénibilité sont ceux qui sont les plus impac-tés par les absences au travail pour raison de santé.

L’association des DRH des Grandes Collectivi-tés Territoriales (ADRHGCT) observe ainsi de « fortes variations de taux selon les filières, les filières technique et médico-sociale étant de loin, les plus concernées » et précise que « des critères de pénibilité physique peuvent être évoqués ».

Pour l’association, « c’est dans les CCAS que le taux d’absentéisme est le plus dégradé. Les absences y sont en moyenne plus fré-quentes, plus longues et portées par une proportion d’agents plus importante que dans les autres types de collectivités ».

L’étude portée par Ayming (cf. P57) partage le même constat sur le lien entre usure pro-fessionnelle et absentéisme en constatant, pour le secteur privé, que « les salariés expo-sés plus longtemps à l’usure professionnelle présentent plus d’absentéisme et plus tôt en âge ».

Novembre2017

PANORAMA 2017


L’objectif consiste à développer une vision globale du suivi des agents, dès leur entrée dans la collectivité, d’anticiper les phénomènes d’usure professionnelle et d’accompagner chacun dans son parcours professionnel.

Les outils favorisant l’intégration des agents, l’évaluation des risques professionnels, la formation et la mobilité sont autant de leviers possibles au bénéfice de la santé au travail et de l’employabilité des agents territoriaux.

Moins exposés à des risques d’usure professionnelle que leurs aînés, les jeunes agents présentent des caractéristiques d’absence qui leur sont propres. Les facteurs d’em-ployabilité durable de ces jeunes générations résident dans des enjeux d’intégration et un rapport au travail renouvelé.

Au-delà de son caractère statutaire, le congé maternité fait partie des absences pour raison de santé qu’il convient de ne pas négliger : les femmes représentent 61 % de la population territoriale et 28 % d’entre elles ont moins de 40 ans.

Les agents en seconde partie de carrière font davantage face à des problématiques d’usure professionnelle : appliquer une politique de prévention dès le début de la carrière professionnelle, anticiper les besoins de mobilité et prévoir l’accompagne-ment en cas de reclassement, font partie des clés pour réussir une fin de carrière professionnelle dans de bonnes conditions.

Agir en faveur de l’employabilité durable suppose d’actionner les bons leviers en fonction de l’âge des agents : les caractéristiques des absences ne sont pas les mêmes selon l’étape de la carrière professionnelle : les actions efficaces sont celles qui tiendront compte de ces caractéristiques.

PANORAMA 2017

COMMENT FAIRE CONVERGER STRATÉGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET EMPLOYABILITÉ DURABLE DES AGENTS TERRITORIAUX ?

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ou Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et Compétences (GPEEC) constitue dans un contexte rapidement évolutif un levier puissant pour envisager les ressources humaines à l’échelle d’un territoire.

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S

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, UN OUTIL AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITÉ DURABLE


Novembre2017

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un dispo-sitif de gestion des ressources humaines qui permet d’adapter les emplois aux besoins de la structure à court et moyen termes, ainsi qu’aux évolutions des en-vironnements économique, social et juridique.

La GPEC permet d’accompagner le changement, grâce à ses outils de gestion prévisionnelle, sous plusieurs aspects :

• définir les actions à mettre en œuvre, pour que la structure s’adapte aux évolutions liées à ses environnements interne et externe ;

• anticiper les problématiques liées à la pyramide des âges ;

• adapter les compétences aux emplois ;

• minimiser les difficultés de recrutement ;

• optimiser les plans de formation ;

• développer les compétences des agents ;

• accompagner les changements liés à l’organisation du travail ;

• encourager la mobilité professionnelle des agents, les projets d’évolution professionnelle, ou encore améliorer la gestion des carrières.

Le secteur de l’emploi dans la Fonction publique territoriale est au cœur de mul-tiples enjeux, qu’il s’agisse des mutations aujourd’hui engagées dans le cadre de la réforme territoriale, de l’évolution des pra-tiques des technologies ou encore de la mise en œuvre de nouvelles normes de travail, mais aussi des changements dans l’attente des usagers vers toujours plus d’exigence et d’immédiateté dans les contacts et les résultats attendus. La nécessité d’adapta-bilité s’impose aux métiers de la Fonction publique et à ses agents. Un agent recruté en début de carrière sur un métier peut-il être sur la même fonction 30 ou 40 ans plus tard ? Le contenu du métier lui-même reste-t-il identique pour toute la durée du parcours professionnel ?

De plus, les agents eux-mêmes ont à faire face à un autre défi, celui de leur employabi-lité face au vieillissement. L’âge moyen des fonctionnaires territoriaux progresse en effet régulièrement un peu plus chaque année et cela dans un contexte de recul de l’âge de départ à la retraite imposé par les différentes réformes déjà engagées.

Des agents vieillissants qui vont devoir tra-vailler plus longtemps sur des métiers ter-ritoriaux souvent pénibles physiquement et parfois contraignants psychologiquement, sont autant de défis qui imposent d’antici-per les situations d’usure professionnelle et de préparer au mieux les fins de carrière et les remplacements à prévoir, c’est-à-dire de développer une stratégie prospective, donc de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Cette démarche préconise de prévoir l’évolu-tion des métiers dans la collectivité afin d’an-ticiper les besoins, les changements d’orga-nisation, et développer les compétences des agents pour améliorer leur employabilité à court et moyen termes.

GPEC

- Pérenniser- Développer- Anticiper

Enjeux de performance

- Intégrer- Personnaliser- Transmettre

Enjeux sociaux

- Limiter les risques- Anticiper les problèmes de santé- Limiter le stress

Enjeux desconditions de travail

PANORAMA 2017

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Pour réussir, la mobilisation de tous les acteurs est un prérequis essentiel, la mise en œuvre des actions se fera en fonction des caractéristiques propres de la structure. Il est indispensable en revanche que la direc-tion générale soutienne la démarche pour lui donner une meilleure légitimité. De même, l’implication et le soutien des élus apporte-ront un appui non négligeable au dispositif. Le rôle des managers de proximité est quant à lui prépondérant : ces derniers possèdent une vision complète du travail réalisé, de ses évolutions et de ses contraintes. Ils peuvent donc définir les besoins en moyens et en compétences pour la bonne réalisation de celui-ci dans le temps. Bien évidemment, il est indispensable d’associer les agents et de s’assurer de leur bonne compréhension et de leur adhésion à la démarche.

La méthodologie repose sur trois étapes principales :

1 la définition des compétences attendues au regard des exigences métiers ;

2 l’état des lieux des compétences exis-tantes ou en cours d’acquisition ;

3 le plan de développement des com-pétences en anticipant les évolutions probables, par la formation, la réorga-nisation ou le recrutement, dans le but de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation et les ressources dispo-nibles.

Une démarche de GPEC s’appuie sur dif-férents outils comme le référentiel métier, qui cartographie les différents métiers de la structure, la fiche de poste qui identifie les caractéristiques précises de l’emploi, la fiche d’évaluation annuelle qui permet de valider les conditions d’exercice des agents, mais aussi l’ensemble des outils du système d’information RH qui permet de connaitre, notamment, la pyramide des âges des agents selon les métiers, les départs à la retraite prévus ou encore le plan de forma-tion engagé.

La veille et le suivi de ces différents outils doivent s’inscrire dans la durée et s’adapter en continu, la mise à jour régulière du référentiel de compétences doit pouvoir permettre de rechercher et de détecter les compétences pour les affecter là où se trouve le besoin, mais aussi de prévoir le plan de formation indispensable à l’acquisition des compé-tences identifiées comme nécessaires.

EN SYNTHÈSE Un dispositif de GPEC s’appuie sur :

• une dimension collective pour

identifier en amont les questions

relatives à l’évolution des métiers,

des emplois et des compétences

et des effectifs, pour anticiper les

risques d’écart entre les besoins et

les ressources ;

• une dimension individuelle pour

anticiper et développer les capacités

d’évolution et d’employabilité de

chaque agent dans le cadre de son

parcours professionnel.

Des dispositifs de GPEC sont effectifs dans plus de 7 collectivités sur 10 interrogées lors de l’enquête. 1/3 des autres (32 %) envisage d’en déployer un rapidement. [sondage Sofaxis – juin 2017]


Novembre2017

LA RÉFORME TERRITORIALE : QUELLES OPPORTUNITÉS EN MATIÈRE DE GPEC ?

CYRIELLE CLAUDEL, CONSULTANTE EN RESSOURCES HUMAINES ET SANTÉ AU TRAVAIL

La loi NOTRe, dont l’objectif consiste à sim-plifier et clarifier les compétences des collec-tivités territoriales, « bouscule » l’organisation des différents échelons territoriaux et les im-pacts sur la gestion des ressources humaines sont nombreux. Les collectivités doivent s’adapter. C’est l’occasion pour elles de mo-derniser et dynamiser le fonctionnement RH actuel.

Face au phénomène de vieillissement des agents de la Fonction publique, les collectivi-tés doivent mettre en œuvre des actions afin d’anticiper la gestion des départs en retraite mais également l’organisation du temps de travail et les absences pour raison de santé.

La réforme est une opportunité pour les directions de repenser leur stratégie RH.La Fonction publique territoriale se trouve concomitamment confrontée à une contrainte budgétaire qui entraîne une réduction des effectifs pour une activité équivalente voire supérieure. Il devient donc pour cette raison primordial d’agir sur la gestion de ces res-sources en termes d’anticipation, de gestion des emplois mais également des compé-tences de gestion des agents.

C’est donc dans un contexte de changements importants que la mise en place d’une Ges-tion Prévisionnelle des Emplois et des Com-pétences apparaît aujourd’hui indispensable aux collectivités.

Les collectivités doivent repenser leur stra-tégie RH au travers de plusieurs dimensions :

C’est pour faire face à ces nouvelles orien-tations stratégiques que les RH doivent mo-derniser leur politique et s’orienter vers une gestion prospective, tant pour les effectifs, les compétences des agents, les évolutions de métiers, les mobilités, la formation, le re-crutement, la prise en compte des projets à venir, que pour les flux d’entrée et de sortie. La collectivité doit s’attacher à « positionner le bon agent au bon endroit ».

La GPEC, un levier pour la qualité de vie au travail et la réduction du taux d’absen-téisme.Il est aujourd’hui reconnu que différents fac-teurs liés aux conditions de travail et à la qua-lité de vie au travail des agents influent sur les absences pour raison de santé.

Par retour d’expérience sur les résultats ob-tenus lors de démarches de prévention des risques psychosociaux menées auprès de collectivités territoriales, les thématiques en lien avec le développement des compé-tences, l’insécurité de la situation de travail et les perspectives d’évolution sont des pré-occupations importantes pour les agents et sources d’insatisfaction. Ce risque entraîne une démotivation pouvant à terme favoriser les absences et le turn-over.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences agit également à un niveau individuel et permet de définir un parcours professionnel avec l’agent en accord avec ses aspirations.

Au-delà de l’évolution professionnelle sur un plan individuel, la GPEC permet également d’an-ticiper les départs ou les mouvements (évolution des métiers, de l’organisation…) et de ce fait pré-parer et accompagner ce changement.

Les nombreux outils de pilotage RH dévelop-pés dans le cadre d’une GPEC concourent à accompagner les parcours professionnels des agents. C’est bien en développant leur em-ployabilité que les collectivités pourront ren-forcer leur attractivité et faciliter les mobilités internes ou externes.

Mise en œuvre de nouvelles compétences

Évolution des métiers en termes de compétences et d’organisation

Évolutions organisationnelles

Responsabilité sociale

Qualité de service rendu

Renforcement du rôle du manager

Gestion du vieillissement de la population


PANORAMA 2017

D’OÙ VENONS-NOUS ? LE CONTEXTE ACTUEL ENJEUX + ET -

ÉVALUATIONDE LA DÉMARCHE

POINT SUR LES QUALIFICATIONS

GPECFORCES

ET FAIBLESSES

PROPOSITION D’ACTIONS/ACTEURS

OÙ ALLER ?

POINT SUR LES EFFECTIFS

POINT SUR LES COMPÉTENCES

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La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences, en tant que stratégie globale de ressources humaines, doit, dans une vision prospective, répondre à 3 questions-clés dans un environnement mouvant tel que le connaît actuellement la Fonction publique territoriale :

1 Au regard des évolutions sociétales à venir, quelles missions faut-il développer ?

2 Quelles missions actuelles va-t-il falloir

réorienter ?

3 Quelles missions devront être abandonnées ?

Le centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) propose à ce titre un répertoire des métiers complété de fiches prospectives métiers, dont l’édition 2016 re-cense et détaille 26 métiers sensibles ou en tension et 17 métiers à enjeux ou en forte évolution.

L’évolution des métiers au sein des collectivi-tés territoriales (à travers le développement de la digitalisation par exemple), le dévelop-pement des coopérations en mode projets, ou encore la prise en compte de la contrainte budgétaire rendent le recours à la GPEEC essentiel.


Novembre2017

Avec la création de communes nouvelles, l’extension des territoires des struc-tures intercommunales, notamment, les mutations territoriales en cours offrent des solutions nouvelles en faveur de l’employabilité durable des agents : des opportunités de mobilités professionnelles à l’échelle d’un territoire ou de métiers plus vastes. Que la mobilité soit volontaire ou contrainte, dans le cadre de la prise en compte des inaptitudes professionnelles, par exemple, l’inscrire comme un axe de la politique « ressources humaines » et mobiliser les outils de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, peut aider l’employeur à proposer des trajectoires de carrière aux agents de la collectivité, prévenir l’usure professionnelle, dans un contexte budgétaire contraint dans lequel les marges de manœuvre se trouvent limitées.

C’est à la suite d’un audit de climat social mené en 2013 et 2014 qu’il a été décidé de promouvoir une politique de mobilité beau-coup plus ambitieuse au sein du Conseil départemental. Dans le cadre de cet audit, de nombreux agents avaient déploré l’absence de règles claires pour encadrer les mobilités internes au sein de nos différentes structures. Nous nous sommes donc attelés à la tâche, dès l’année suivante, en commençant par mettre à jour et poser sur le papier toutes les modalités in-ternes et conditions attachées à ces mobilités. La publication de ces règles et l’affichage de la priorité donnée à nos agents titulaires et contractuels dans le cadre des procédures de recrutement ont fait l’objet d’un engagement formel du Directeur Général des Services. De-puis lors, nous avons veillé à examiner avec une bienveillance particulière et favoriser toute candidature émanant d’un agent du Conseil départemental sur un emploi vacant. Nous nous sommes également engagés à publier en premier lieu en interne et auprès du Centre départemental de gestion toute nouvelle offre.

INTERVIEW

NICOLAS LONVIN, DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DU CONSEIL DÉPARTEMENTAL DU PAS-DE-CALAIS

À partir de trois candidatures internes reçues pour un poste donné, il a aussi été décidé d’organiser un tour préliminaire de recrute-ment, avant tout contact avec des candidats externes, dans l’optique d’offrir le maximum de chances aux candidats internes. Une politique de mobilité aussi ambitieuse suppose évidemment de disposer d’un éven-tail suffisant d’opportunités professionnelles pour créer une dynamique au sein de la col-lectivité. C’est le cas dans le Département du Pas-de-Calais, qui comporte un grand nombre de structures et dans lequel il nous est pos-sible de proposer de véritables parcours pro-fessionnels à nos agents. Mais une telle poli-tique réclame aussi un investissement réel de la part de l’encadrement (services de départ et d’accueil) et un accompagnement RH pour donner toutes les chances de réussite aux agents en mobilité. Convaincre des managers des avantages d’une solution de recrutement interne ; permettre aux candidats internes non retenus de se projeter professionnellement en leur expliquant leurs points forts et points à améliorer ; mettre si

nécessaire en place des cursus de formation pour accompagner la prise de poste... Ces démarches sont naturellement plus lourdes qu’un recrutement externe mais aussi beau-coup plus fidélisantes pour les agents, car de nature à accroître leur engagement et leur employabilité durable au sein de la collectivité. Et même si les contextes sont assurément différents entre une mobilité choisie (candi-datures spontanées d’un agent) et une mo-bilité « subie » (dans le cadre d’une réorga-nisation ou une mutualisation par exemple), les facteurs clés de succès d’une mobilité de-meurent indubitablement :

1 un état d’esprit positif et une volonté d’aboutir de la part de tous les interve-nants ;

2 une souplesse organisationnelle et tem-porelle (pouvant passer par exemple par l’instauration de périodes de test de 3 à 6 mois lors de la prise de poste, ou l’acceptation d’une phase de « deuil » quand l’agent est contraint de quitter son poste de prédilection) ;

PANORAMA 2017

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3 une transparence maximale dans l’expli-cation des décisions et critères de choix retenus par les hiérarchies ;

4 enfin une anticipation maximale en termes de ressources humaines, pour construire des parcours professionnels pertinents et identifier dès que possible toute opportunité de vacance de poste au sein de la collectivité.

L’approche par le territoire : vers une nouvelle stratégie RH ?

Protéger l’employabilité des agents passe par la mise ne place d’une gamme plus étendue de parcours professionnels, et la multiplication de voies de (ré)orientation : les nécessités contextuelles (réforme territoriale) conjuguées aux évolutions culturelles (développement du travail col-laboratif en réseau) obligent aujourd’hui à sortir du cadre de la collectivité pour en-gager une réflexion dépassant la logique d’une organisation pensée dans son uni-cité, à sortir du cadre de la collectivité, pour engager une réflexion dépassant la logique d’une organisation pensée dans son unicité et ouvrir le champ des pos-sibles au-delà de ses frontières propres. Aujourd’hui, et sans doute encore plus demain, il s’agira de considérer l’organi-sation comme faisant partie d’un réseau plus large, et connectée aux autres orga-nisations qui le constitue.

Adopter une stratégie de mobilités pro-fessionnelles à l’échelle d’un territoire, où les opportunités d’emploi résultent d’une ambition partagée et d’une construction

commune à l’ensemble des acteurs d’un territoire est certainement l’une des clés de l’employabilité durable de demain.

Apporter des solutions d’employabilité durable, tant pour l’agent en début de carrière dont l’évolution professionnelle et le développement des compétences passent par la confrontation à des en-vironnements professionnels différents, que pour l’agent dont les restrictions d’aptitude ne doivent pas être synonymes d’une relégation, est le défi à relever par les employeurs publics. Étendre la variété des trajectoires professionnelles à offrir aux agents en structurant une politique RH à l’échelle d’un territoire pour facili-ter l’accès à des parcours professionnels inter-collectivités, voire inter-fonctions publiques, implique une coordination fine de l’ensemble des acteurs, la déclinaison d’outils partagés et le développement d’une vision RH trans-collectivités et même trans-structures publiques.

Passer d’une GPEC à une GPEC de ter-ritoire, constituer des cellules d’accom-pagnement à la mobilité et au maintien à l’emploi portées par l’ensemble des organisations présentes sur un territoire sont ainsi autant de voies de réflexion à conduire dès à présent et de manière concertée par les acteurs RH.


La GPEC devient ainsi un outil indis-pensable dans le paysage RH des collectivités territoriales, car elle s’ins-crit dans une démarche plus globale d’efficience du service public aux en-jeux multiples : maîtrise de la masse salariale, injonctions politiques et ju-ridiques, non remplacement systéma-tique des agents partant en retraite, allongement de la durée du travail et

report des départs, autant d’évolu-tions conjoncturelles et structurelles qui rendent plus cruciale encore la nécessité d’un outil au profit tout à la fois des agents et des collectivités, prenant tout son sens dans une vo-lonté stratégique globale de perfor-mance du service public rendu.

GLOSSAIRE

Novembre2017

LEXIQUE

Maladie ordinaire : congé accordé en cas de maladie dûment constatée et mettant l’agent dans l’impossibilité d’exercer ses fonctions (durée maximale de prise en charge : un an).

Longue maladie : congé accordé en cas de maladie rendant nécessaire un traitement et des soins prolongés, présentant un caractère invalidant et de gravité confirmée et comprise dans les groupes de pathologies reconnues dans les listes officielles (durée maximale de prise en charge : trois ans).

Longue durée : congé accordé en cas de tuberculose, maladie mentale, affection cancéreuse, poliomyélite, déficit immunitaire grave et acquis (durée maximale de prise en charge : cinq ans/huit ans si la maladie est contractée en service).

Accident du travail : l’accident, pour être imputable au service, doit être survenu dans l’exer-cice des fonctions ou à l’occasion de celles-ci et résulter de l’action violente et soudaine d’une cause extérieure provoquant une lésion du corps humain.

Trois types d’accident du travail existent :

• Accident de service accident en relation avec le service

• Accident de trajet accident survenu au cours des déplacements effectués par l’agent pendant le trajet d’aller et de retour entre le lieu de travail et :

- la résidence principale ;

- une résidence secondaire présentant un caractère de stabilité ou tout autre lieu où le fonctionnaire se rend de façon habituelle pour des motifs d’ordre familial ;

- le lieu habituel de restauration.

• Maladie contractée ou aggravée en service/Maladie Professionnelle maladie contractée ou aggravée en service, généralement reconnue par référence aux tableaux des affections professionnelles du code de la Sécurité sociale. Ces tableaux ne sont pas limitatifs. Il est possible de reconnaître un caractère professionnel à une affection non répertoriée.

La gestion de ces trois types d’accident est identique :

En accident de service, de trajet et maladie professionnelle, la durée de l’arrêt n’est pas limi-tée dans le temps et nécessite une consolidation de l’état de santé de l’agent pour envisager une reprise. Dans le cas de pathologie grave, l’arrêt peut se prolonger jusqu’à la mise en retraite de l’agent.

Au-delà des coûts d’organisation et de remplacement, la prise en charge des frais médicaux relatifs à l’accident est quant à elle due, tant que les soins sont indispensables, et également à titre viager si nécessaire.

PANORAMA 2017

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MÉTHODOLOGIE

La population concernée par l’étude regroupe un échantillon de 428 339 agents affiliés à la CNRACL, répartis dans 18 431 collectivités assurées pour toutes les natures d’arrêt (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée, accident de service). Le champ d’étude est constitué de l’ensemble des arrêts de travail déclarés entre 2007 et 2016.

INDICATEURS MESURES

Taux d’absentéisme : part du temps de travail perdu en raison des absences (exprimé en %). Il permet de visualiser directement le poids de l’absentéisme sur l’effectif étudié.

- Mode de calcul : [(nombre total de jours d’absence) x (5/7)/(effectif étudié x nombre de jours travaillés moyen par an et par agent)].

Fréquence : nombre d’arrêts pour 100 agents employés. Elle permet de mesurer l’occurrence des arrêts sur une population de 100 agents.

- Mode de calcul : [(nombre d’arrêts/effectif étudié) x 100].

Exposition : proportion d’agents absents (exprimée en %). Elle permet de déterminer la part des agents qui se sont arrêtés au moins une fois sur la période d’étude.

- Mode de calcul : [nombre d’agents absents/effectif étudié].

Gravité : durée moyenne d’arrêt. Elle permet de déterminer le nombre moyen de jours d’ab-sence par arrêt.

- Mode de calcul : [nombre de jours d’arrêt/nombre d’arrêts].

SOURCES DES DONNÉES

- Bases de données statistiques Sofaxis de 2007 à 2016

- Sondage Sofaxis – Enquête sur les enjeux RH dans les collectivités – juin 2017

- Recueil statistiques de la CNRACL 2015

- Rapport annuel sur la Fonction publique édition 2015 – DGCL

- La Banque Postale – Les finances locales note de conjoncture tendance 2017 – septembre 2017

- ADRHGCT – Premiers éléments de synthèse- benchmark absentéisme 2016 – aout 2017

- CNFPT - Répertoire des métiers du Centre national de la Fonction publique territoriale

- Ayming – 9è baromètre de l’absentéisme – Panorama de l’absentéisme en France en 2016 – septembre 2017

- Enquête HoRHizons 2017 - Association des Maires de France et des Présidents d’Intercommunalité.

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PANORAMA 2017

Courtier de référence en assurance des collectivités territoriales et des établissements de santé.Avec 30 ans d’expérience, Sofaxis est l’un des principaux courtiers français en assurances de personnes auprès des collectivités territoriales et des établissements hospitaliers. Sofaxis est l’interlocuteur de référence des dé-cideurs locaux en matière de protec-tion sociale, de gestion des ressources humaines et de performance publique. Avec plus de 500 collaborateurs sur deux sites, Bourges (Cher) et Orléans (Loiret), Sofaxis totalise 22 000 clients représentant près de 800 000 agents publics gérés, et a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de 67,9 M€ pour 499 M€ de primes collectées. À propos du Groupe ShamLe Groupe Sham propose à l’ensemble des acteurs de la santé, de l’action sociale et de l’action territoriale des solutions de gestion, de prévention et d’assurance des risques liés à leur activité, en France et en Europe, avec trois domaines de compétences com-plémentaires : l’assurance (Sham), le courtage (Sofaxis), le conseil et les ser-vices (Neeria). Avec plus de 920 col-laborateurs répartis sur 8 sites (Lyon, Vasselay, Orléans, Madrid, Barcelone, Turin, Rome et Dortmund), 32 000 structures clientes, le groupe a enre-gistré en 2016 un montant de 775 M€ de primes collectées.

Les notes sont consultables sur le site Internet : www.sofaxis.com

Retrouvez nos avis d’experts sur le blog Expertises Publiques :www.blog-expertises-publiques.com

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CONCLUSIONLes enjeux de l’employabilité durable concentrent aujourd’hui l’essentiel des préoccupations « ressources humaines » du secteur public local, et pour cause : sur l’engagement individuel et collectif des agents territoriaux au fil de leur carrière professionnelle, sur leur capacité à accomplir effica-cement les missions qui leurs sont confiées, repose la réussite des défis de la transformation du secteur public local.

Nous espérons que vous aurez trouvé dans cette édition du Panorama Sofaxis matière à alimenter les initiatives de votre collectivité : des indica-teurs nombreux et explicites pour mettre vos statistiques en regard avec les tendances nationales et soutenir l’essor des enjeux de l’employabilité durable dans le discours et les initiatives de l’encadrement ; des analyses approfondies, pour mieux percevoir le sens de l’évolution des indicateurs ; des témoignages, des retours d’expérience issus du monde territorial et de l’expérience de nos experts pour éclairer les modalités de mise en œuvre d’actions efficaces de gestion des ressources humaines.

Les statisticiens et consultants en santé au travail se tiennent à votre entière disposition pour recueillir vos avis et critiques sur ce document, poursuivre les échanges, vous apporter leurs conseils et envisager avec vous le sommaire de la prochaine édition de ce Panorama Sofaxis.

À très bientôt !

Pierre SouchonDirecteur du Département Ingénierie Services

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Publication réalisée et diffusée par : Sofaxis

Directeur de la publication : Pierre Souchon

Rédaction : Équipe statistique

Contact collectivités :Tél. : 02 48 48 15 15 - Fax : 02 48 48 15 16 [email protected]

Contact presse :

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