ORSA : Quelques exemples de praques actuarielles8 page Gouvernance des risques Exemple de proﬁl...

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ORSA : Quelques exemples de pra4ques actuarielles

Présenta4on du 14 Mars 2014

Alexandre Guchet Michaël Donio Mar4al Lasfargues Jean‐Marc Boyer

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Au cœur du pilier 2 de Solvabilité 2, la démarche ORSA fait par4e intégrante de la stratégie de l’entreprise et incite les dirigeants à ini4er un processus de réflexion et à meKre en place un disposi4f de maîtrise des risques au regard de son ac4vité et des projets de l’entreprise, à prendre du recul par rapport au pilier 1, à développer un disposi4f de mesure et de pilotage adapté à son profil de risque u4le au processus de décision. A ce 4tre, l’ORSA induit une réflexion cri4que par rapport au disposi4f de ges4on des risques. Le présent document a été cons4tué par le groupe de travail ORSA de l’Ins4tut des Actuaires, avec la contribu4on d’actuaires rassemblant collec4vement l’expérience de plusieurs assureurs de la place et de cabinets de conseil. Il vise à décrire les différentes ar4cula4ons de l’ORSA en donnant quelques exemples illustra4fs de mise en œuvre de ce disposi4f au niveau des différentes étapes, ou les différentes pistes de réflexion. CAVEAT

Par ailleurs, nous rappelons que si le document donne quelques exemples concrets, il ne s’agit nullement de recommanda;ons ou de méthodes qui pourraient s’appliquer à tous les cas de figure. Il s’agit uniquement d’exemples illustra;fs permeCant de comprendre certaines applica;ons pra;ques des concepts théoriques présentés dans ce document.

Préambule

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CeKe présenta4on aborde successivement les sujets suivants :

Préambule

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Introduc4on 4

Gouvernance des risques 7

Plan stratégique : adéquation avec le Pilier, la couverture permanente et le BGS 11

Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles 29

Focus sur le mode de suivi du risque opéra4onnel 34

Bibliographie 39

Introduc;on 1 Gouvernance des risques 2 Plan stratégique : adéqua;on avec le Pilier I, la couverture permanente et le BGS 3 Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles 4 Focus sur le mode de suivi du risque opéra;onnels 5 Bibliographie 6

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L’ORSA se présente donc comme un macro‐processus dynamique itéra4f au cœur du système de ges4on des risques.

Introduc1on Défini4on de l’ORSA

L’ORSA concentre un grand nombre d’enjeux du pilier 2 de solvabilité II et incite les entreprises à :

  prendre en compte le Profil de Risque Propre de l’entreprise d’assurance, qui découle directement de son business model ;

  iden4fier et évaluer les risques internes et externes auxquels l’entreprise d’assurance est ou pourrait être soumise (à court, moyen ou long terme) ;

  démontrer la maîtrise con4nue de la solvabilité, y compris de manière prospec4ve ;   produire régulièrement et y compris en cas de changement significa4f du profil de risque ;   par4cipe à la construc4on du plan stratégique et aux décisions stratégiques.

Défini par l’ar4cle 45 de la direc4ve 2009/138/CE, l’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) cons4tue un ensemble de processus formant un ou4l d’analyse décisionnelle et stratégique visant à comprendre et évaluer de manière con4nue et prospec4ve la structure des risques liées à son ac4vité, sa capacité à les couvrir et à absorber les fluctua4ons de manière

con4nue et prospec4ve.

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Introduc1on Cadre et Objec4f de l’ORSA

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La Direc4ve souligne trois composantes de l’ORSA

Le respect permanent des exigences de capital et des exigences concernant les provisions techniques Mise en place de processus de surveillance (couverture du SCR/MCR, évalua4on des provisions techniques en fonc4on des facteurs de risque associés, …)

L’évalua4on du Besoin Global de Solvabilité Evalua4on de l’ensemble des moyens dont doit disposer l’assureur compte tenu des ambi4ons affichées par son plan stratégique et de son appétence au risque

L’analyse du caractère adapté des risques aux modèles d’évalua4on et hypothèses du pilier 1 Vérifica4on du caractère adapté des modèles et hypothèses du pilier 1 par rapport aux profils de risques et évalua4on des impacts des éventuelles divergences.

De manière concrète, la direc4ve iden4fie trois objec4fs qui perme`ront de bâ4r un disposi4f adapté, efficace et évolu4f et nourrir un dialogue avec les autorités de contrôle.


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Gouvernance des risques

  Exemple de profil des ac4vités :   Structure juridique du groupe ou de l’en4té   Structure de l’ac4onnariat   Structure organisa4onnelle : instances dirigeantes et de contrôle   Agréments détenus   Pays / zones géographiques d’exercice de l’ac4vité   Typologie des ac4vités

  Evolu4ons internes

  Exemples d’ou4ls d’analyse du profil de risque :   Cartographie des risques   Défini4on des poli4ques de risques, ainsi que leur affecta4on aux direc4ons impliquées

La gouvernance couvre un périmètre assez large qui vise notamment a : •  iden4fier les risques auxquels est soumis l’organisme assureur ; •  définir des processus et des poli4ques de risques et ; •  dans le cas d’un groupe, s’assurer de la répar44on des responsabilités entre le groupe et ses filiales ...

… Tout ceci en tenant compte du

profil des ac4vités et du profil de risque.

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Gouvernance des risques Comitologie et rôle des instances

L’organisa4on de la gouvernance des risques varie d’une entreprise à l’autre et peut impliquer plusieurs comités dont l’objet est d’organiser, mesurer, suivre et « réagir » en fonc4on des profils de risques.

Ci‐dessous un exemple possible d’organisa4on.

Comitologie

Organe d’Administra4on, de Ges4on et de Contrôle

(AMSB)

Comité de direc4on

Comité des produits

Comité Ac4f / Passif

Comité des inves4ssements

Comité des risques   AMSB   Définit l'organisa4on

de la ges4on des risques et les rôles et responsabilités

  Comité de direc4on

  Applique et supervise la poli4que de risque

  Comité des produits   Construit les produits,

leur tarifica4on, suit la commercialisa4on et des analyses de rentabilité

  Comité des risques   Suit au niveau

opéra4onnel l’iden4fica4on et la ges4on des risques

  Comité ac4f / passif

  Suit les risques technico‐financiers et de l’équilibre du bilan

  Comité des inves4ssements

  Suit la poli4que d’inves4ssement (compte tenu des aspects tac4ques, et des limites de risques fixées)

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Gouvernance des risques Poli4ques de risques

  Ges4on des risques   Ges4on des fonds propres   Contrôle interne   Externalisa4on   Compétence et honorabilité   Rémunéra4on   Conformité   Audit interne

La réglementa4on solvabilité impose aux organismes d’assurance de disposer de poli4ques écrites sur plusieurs

domaines ET Les poli4ques de risque peuvent notamment décrire :

  les catégories et méthodes de mesure des risques ;

  les catégories et familles de risques qui sont gérées ;

  le lien entre le risque, l’évalua4on du BGS, le SCR et les limites de tolérance fixées ;

  la fréquence et le contenu des stress tests réguliers ;

  les situa4ons déclenchant les stress spécifiques.

Ces poli4ques de risque incluent les poli4ques de souscrip4on, de provisionnement, de réassurance, de ges4on ac4f‐passif, d’inves4ssement, de liquidité, de concentra4on, et toute autre poli4que que l’entreprise es4me nécessaire.


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Exemple de démarche d’élabora4on d’un plan stratégique

Le plan stratégique définit la stratégie de l’entreprise le plus souvent sur un horizon de temps prédéfini : chaque année et sur une période allant de deux à cinq ans, dans la plupart des cas.

Si chaque entreprise établit son propre processus d’élabora4on du plan stratégique, celui‐ci fait souvent intervenir tout ou par4e des étapes définies ci‐après

Plan stratégique : adéqua1on avec le Pilier I, la couverture permanente et le BGS

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Les trois composantes de l’ORSA


Adéqua4on

•  Les organismes assureurs doivent s’assurer de la adéqua4on de leur profil de risque avec les hypothèses et modèles du pilier 1.

  Il peut en effet exister des écarts entre le profil de risque considéré dans le pilier 1 et le profil de risque réel de l’entreprise. Il y a lieu également de mesurer ces écarts et évaluer leurs conséquences en termes de besoin en capital.

Couverture permanente

•  Les organismes assureurs doivent s’assurer en permanence de la couverture des exigences de capital réglementaire.

  Plusieurs interpréta4ons sont possibles : ‐ s’assurer que les fonds propres couvrent

en permanence le SCR ;

‐ s’assurer qu’à l’horizon du business plan, le SCR est à tout instant couvert. A ce 4tre, ce`e deuxième approche conduit à considérer la couverture du SCR comme une contrainte supplémentaire au disposi4f.

Le besoin global de solvabilité

•  Un organismes assureur doit définir leur Besoin Global de Solvabilité , c’est‐à‐dire l’ensemble des moyens dont il doit disposer compte tenu du plan stratégique et de l’appétence qu’il a défini.

  Le Besoin Global de Solvabilité fait par4e intégrante du plan stratégique, être évalué sur la base d’une analyse prospec4ve en fonc4on des choix stratégiques qui auront été retenus et de son appétence aux risques. L'organisme assureur effectue une évalua4on appropriée compte tenu de la nature, l'ampleur et la complexité de ses risques.

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NIVEAU 1 Macros processus de l’entreprise, alignés sur le modèle de place, exemple : risques assuran4els, financiers, risques opéra4onnels, risque de réputa4on…

adéqua4on : Cartographie des risques

Pour l’analyse de son profil de risque, l’organisme assureur est amené via l’ORSA à établir une cartographie des risques et à iden4fier les risques qui ne sont pas bien (ou mal) pris en compte dans l’évalua4on du SCR dans le Pilier I.

Ainsi la cartographie des risques peut a

priori d’iden4fier trois niveaux de risque du plus général au plus

spécifique

NIVEAU 2 Risques découlant des ac4vités de l’entreprise, et décrites dans les poli4ques de ges4on de risques (y compris les moyens de mise sous contrôle de chacun des risques), exemple : risque vie, risque prévoyance, risque non‐vie…

NIVEAU 3 Pour chaque type de risque, détailler les conséquences inhérentes à chaque type de risque, par exemple pour le risque vie : risque de mortalité, longévité, rachat…


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Conformité : Cohérence entre le Pilier I et le profil de risque de l’organisme assureur

De manière concrète, les entreprises sont amenées à iden4fier tous les risques de l’entreprise y compris ceux qui ne sont pas pris en compte dans le pilier 1, que l’entreprise soit soumise à ces risques à la date de référence ou qu’elle le soit

poten4ellement dans le futur.

Risques pris en compte dans le pilier 1

  Risque mal calibrés dans le pilier 1, par exemple :

 Modélisa4on du risque de catastrophe non‐vie

Plan stratégique : conformité avec le Pilier I, la couverture permanente et le BGS

Risques non pris en compte dans le pilier 1

  Risque de liquidité

  Risque de réputa4on   Risque stratégique

  Risque souverain + quan4fiable

‐ quan4fiable

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Choix et défini4on des métriques

La concep4on d’un cadre de ges4on du Profil de Risque induit plusieurs étapes structurantes incluant notamment :

Défini4on des métriques de performance et de

risque

Choix d’un nombre limité de métriques

  Intelligibles par les par4es prenantes ;

  Cohérentes avec les risques sous‐jacents ;

  Adaptées aux ressources de l’entreprise.

On peut citer comme exemples de métrique : un niveau de VaR, de MCEV, de VIF, de probabilité de ruine…

  Améliorer la communica4on surtout pour les par4es ayant moins d’exper4se sur l’ac4vité d’assurance

  Assurer la cohérence entre l’appétence aux risques et le niveau global de risque accepté par l’entreprise ;

  Fournir une vision transverse des risques.  Harmoniser les processus préexistants de

ges4on des risques


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L’appétence aux risques

L’appétence aux risques est le niveau de risque agrégé qu’une entreprise accepte de prendre en vue de la poursuite de son ac4vité et de son développement. Ce`e limite globale est à priori déterminée par les instances de gouvernance de

l’entreprise et s’exprime sous la forme de mesures de risque et de limite.

Détenteurs de de`e Objec4f : que la probabilité de défaut

de la compagnie soit minimale Intéressés par : le niveau de capital

le spread, la nota4on.

Agences de nota4on Intéressées par : capacité de l’assureur à

sa4sfaire ses obliga4ons envers les assurés et les détenteurs d’obliga4ons, solidité

financière globale de l’entreprise.

Ac4onnaires et Analystes financiers

Objec4f : retour sur inves4ssement Intéressés par : perspec4ve de résultat, exposi4on au risque, créa4on de valeur,

perspec4ves court et long terme. CA/Senior management Objec4f : fournir un bon retour sur

inves4ssement aux ac4onnaires, respect des engagements vis‐à‐vis des assurés

et du régulateur.

Assurés / Adhérents / Sociétaires Objec4f : que la compagnie respecte ses

engagements Intéressés par : l’adéqua4on du niveau

de capital de la compagnie.

L’appétence au risque résultant est le reflet des priorités et de

l’influence de ces différentes par4es prenantes

Appétence au risque


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Parmi les dimensions de risque tradi4onnellement u4lisées pour définir l’appétence au risque on retrouve notamment :le taux de couverture de l’exigence de fonds propres, le résultat, la valeur de l’entreprise, la solvabilité, la capacité de

remboursement des créanciers, la liquidité et la réputa4on.

Cadre de valorisa4on La mesure est‐elle comptable ou économique ? Les mesures comptables permeKent d’être en adéqua4on avec les normes comptables (normes françaises ou en IFRS) et les mesures économiques (VaR, TVaR) sont davantage per4nentes pour mesurer le risque

Niveau de probabilité Certaines par4es prenantes sont intéressées par la varia4on des résultats autour de l’espérance (ac4onnaires), d’autres par le risque extrême (assurés, régulateur). Cela dépend aussi du type de risque : fréquence faible – sévérité forte ou fréquence forte – sévérité faible.

Horizon du risque Une mesure économique de type SCR est naturellement observée à 1 an, alors qu’une mesure liée au résultat de la compagnie est basée sur un horizon plus long terme : celui du plan stratégique de la compagnie. Globalement Solvabilité II privilégie les mesures à 1 an, mais la réforme insiste sur la nécessité de gérer le risque à un horizon plus long, à travers l’ORSA notamment.

Mesure de risque

On recense les mesures basées sur le résultat comptable (Earning‐at‐risk, EaR/résultats aKendus …), sur la valeur de l’entreprise (Capital‐at‐Risk, MCEV, ROE), sur la solvabilité (SCR, MCR, capital économique, marge de solvabilité, taux de couverture des exigences règlementaires), sur le ra4ng (capital économique), sur la liquidité (ra4o de liquidité, gap de dura4on ac4f‐passif, CashFlow‐at‐Risk) ou encore sur des critères qualita4fs (image, réputa4on…).

Une fois que les différents critères de risque à contrôler ont été choisis, l’entreprise rédige un document précisant la nature et le niveau des risques acceptés, l’organisa4on de l’intégra4on de l’appétence au risque au sein de l’entreprise, et les différents tableaux de bord perme`ant un suivi

pra4que et régulier de ces indicateurs.


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Profil de risque(niveau opérationnel)


Appétence au risque


Profil de risque(agrégé)

Profil de risque(niveau intermédiaire)

Autres contraintes

Tolérance au risque /Préférence de risque

(fonction 1)


(fonction 2)


(fonction N)

Limite de risque(processus A)

Limite de risque(processus B)

Limite de risque(processus X)

* Cet exemple n’a pas voca4on à s’appliquer à tous les organismes d’assurance et peut s’avérer plus per4nent pour certaines entreprises de taille significa4ve


Un exemple d’un schéma de l’appétence au risque pour un organisme assureur de taille significa4ve ayant développé de nombreuses branches d’ac4vité*.

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Le business Plan

Le business plan vise à détailler et évaluer les comptes de résultats et bilans prévisionnels en fonc4on des orienta4ons d’ac4vités, des perspec4ves de coûts, des éventuelles évolu4ons structurelles et des liens avec ses partenaires.

Comité des risques

Mise au point du plan

Comité des risques

Valida4on (ou non)

CA, Bureau, Comex

Revue du plan

Comité des risques

Business plan

Légende

Responsables produc4on

Rôle/étape

Livrables

Si non valida4on

Si valida4on

Le Business Plan doit prendre en compte les éléments suivants :

 La stratégie commerciale : poli4que de tarifica4on, lancements de nouveaux produits,…

 La stratégie de développement : fusion‐acquisi4on, rapprochements, partenariats commerciaux…

 La stratégie financière : profil d’inves4sseur (profil inves4sseur court/long terme, risqué/prudent,…), règles non‐dynamiques d’inves4ssement (alloca4on macro d’ac4fs, seuils de ROI,…), règles dynamiques d’inves4ssement et de pilotage de l’ac4vité (vitesse de convergence vers l’alloca4on cible, pilotage du S/P, …)

 Les ac4ons du management et décision de ges4on (changement dans l’alloca4on d’ac4fs, changement des bonus, des taux garan4s futurs, des taux de par4cipa4on aux bénéfices, changement dans la poli4que de dividendes, réduc4on des dépenses)


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Vision macro du processus de test d’un Business Plan

Business plan   Défini4on du business plan

Alloca4on stratégique

  Evalua4on des écarts à la cible

  Alloca4on des budget de risque

Appétence au risque et autres contraintes

  Défini4on de l’appétence et éventuellement des autres contraintes

Projec4ons pluriannuelles

Projec4ons centrales   Modélisa4on du scenario

central   Projec4on du scénario central

Projec4ons choquées   Modélisa4on des scenarii de stress   Projec4on des scénarii de

stress

f

Suivi et évalua4on des risques de stratégie et de réputa4on

Cadrage opéra4onnel   poli4ques de risques

Projec4on des indicateurs de l’appétence au risque

Défini4on du plan stratégique 1

Déclinaison opéra4onnelle 2

Input pour

l’évalua4on de la

solvabilité

Phase de projec4ons

Révision du Business plan si les projec4ons mènent à des situa4ons ne

respectant pas les limites prévues


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Les Stress tests

Les organismes assureurs doivent tester la résistance du bilan Solvabilité II à plusieurs scénarios d’évolu4ons possibles pour les différents facteurs de risque qui impactent celui‐ci.

Elaborer des scénarios de stress appropriés cons4tue un véritable enjeu.

•  En fonc4on des objec4fs et du périmètre, la défini4on des indicateurs permet de mesurer l’impact du stress. •  La difficulté de cet exercice est de mesurer les effets d’un scenario et d’en offrir une vision claire. •  Un indicateur ponctuel ne permeKra pas de mesurer les effets de corréla4on, tandis qu’un indicateur global risque d’être

difficile à lire.   Il sera ainsi peut‐être nécessaire de décliner les indicateurs sur des sous‐périmètres pour offrir une vision complète.

Défini4on des indicateurs

•  Un exercice de stress‐test ne peut pas être uniquement à finalité réglementaire •  Cet exercice doit être l’occasion de communiquer sur les limites des méthodes d’évalua4on des risques et sur les

chan4ers d’améliora4on éventuels à mener •  En conséquence les objec4fs doivent être définis précisément et doivent être lisibles pour les décideurs •  La réussite d’une campagne de stress test passe aussi par la limita4on à des objec4fs précis en nombre restreint

Les objec4fs visés

•  En fonc4on de l’objec4f, il est possible de mener le test sur un périmètre complet ou plus réduit •  L’avantage d’un périmètre réduit est la lisibilité et l’exploitabilité des résultats, le risque est de mal mesurer les

corréla4ons entre les ac4vités ou les secteurs, ou les effets croisés entre facteurs de risque, ou tout simplement d’être mal compris par les administrateurs sur les limites des résultats.

Défini4on du périmètre


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Les Stress tests

•  La nature des chocs doit être définie en fonc4on de l’objec4f et du périmètre d’étude •  La nature et l’amplitude des chocs doivent être adaptées à la nature de l’établissement (un franco‐français

stressera peu les cours de change), mais également en fonc4on de son adversité au risque. Les chocs simulés peuvent être exprimés en rela4f (choisis en fonc4on des varia4ons historiques de niveau des facteurs de risques) ou en absolu (choisis en fonc4on des niveaux historiques aKeints sur les différents facteurs de risque)

Défini4on des scénarios

Plusieurs démarches peuvent être envisagés : •  démarche quan4ta4ve sur la base de modèle •  démarche qualita4ve autour d’un pôle d’experts •  démarche à par4r d’un historique •  …

Choix de la démarche

•  Plus que sur les résultats bruts, l’analyse des résultats doit se concentrer sur les tendances dégagées et sur les niveaux aKeints par rapport aux limites et à la percep4on des risques pris que peuvent avoir les dirigeants

•  Les décisions qui découlent de ces exercices porteront tant sur le corpus de règles encadrant l’ac4vité (plan de con4ngences, limites de risques, etc.) que sur des déclinaisons opéra4onnelles

•  Les décisions peuvent prendre la forme de plans d’ac4ons con4ngeantes et/ou dans la durée

Analyse & décisions


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Le Besoin Global de Solvabilité

Le profil de risque de l’entreprise doit en par4culier être analysé au regard des moyens dont elle a besoin à l’horizon du plan stratégique en fonc4on de son appétence. Ces moyens sont évalués via le Besoin Global de Solvabilité (BGS).

Le Besoin Global de Solvabilité n’est pas uniquement l’évalua4on d’un capital mais d’un ensemble de moyens. Il se différencie du SCR règlementaire défini par le pilier 1.

la dimension prospec4ve et les contraintes qui découlent de l’appétence au risque y compris en situa4on de stress.

les risques jugés significa4fs pour l'entreprise et qui ne sont pas ou mal pris en compte dans le SCR, ainsi que la vola4lité de leur mesure.

l'appétence au risque de l'entreprise, via différentes métriques associées.

les ac4ons futures du management de ges4on du profil de risque.

Le Besoin Global de Solvabilité représente

pour l'organisme assureur l’ensemble des moyens nécessaires compte tenu de la

spécificité de son profil de risque, de son

appétence aux risques et du plan stratégique qu’il s’est fixé, il intègre

notamment :


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Le Besoin Global de Solvabilité : les budgets de risques

La no4on de « budget de risque » ne figure pas dans la règlementa4on Solvabilité 2 mais elle paraît un moyen u4le de décliner la poli4que de ges4on des risques, et les préférences de l’entreprise en ma4ère de risque, jusqu’au niveau de chaque

preneur de risque.

Exemple: Le déficit de BGS est égal à la valeur actuelle du pire des déficits annuels constatés, dans les scénarios stressés, par rapport à l’objec4f défini dans l’appétence au risque (ici 110% du SCR règlementaire)


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Le Besoin Global de Solvabilité : les budgets de risques

Exemple : En cas de déficit, des arbitrages sont nécessaires ( dérisking du bilan, modifica4on du mix produit envisagé, programma4on d’ac4ons futures du management en cas de dégrada4on à un certain seuil..etc.). Après négocia4ons et arbitrages, le BP finalement adopté doit perme`re d’envisager des excédents et d’ajuster le BGS aux réelles ressources

de fonds propres de l’assureur


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Le Besoin Global de Solvabilité : le budgets de risques

Un budget de risque correspond à une autorisa4on de prise de risque pouvant conduire à une dégrada4on, à une limite fixée d’une métrique pendant une période donnée.

  Les budgets de risque sont en général annuels alors que l’horizon de l’ORSA est plutôt celui du BP:   traduire en limites sur la première année les contraintes qu’on se donne à horizon du BP :

  un ou plusieurs scénarii annuels calibrés à la probabilité Y% (pour limiter le nombre de scénarii, on peut simuler des chocs simultanés sur l’ensemble des facteurs de risque, sauf pour les risques bi‐direc4onnels ‐ par exemple le niveau des taux en Assurance‐Vie)

  une limite sur le taux de couverture de la première année de Z% ( à priori Z>=X) permeKant de conserver une capacité suffisante de résistance à des chocs ultérieurs

  meKre en place un système de mesure permanente de la dégrada4on possible en simulant via des proxies l’impact de la réalisa4on du scénario Y, avec mise en place d’un système d’alerte en cas de risque de dégrada4on supérieure à la limite.

Exemple de métrique adaptée à l’ORSA : le taux de couverture règlementaire (1/2)

Un des aspects de l’appétence au risque peut être de maintenir un taux de couverture S2 règlementaire minimum de X%, dans Y% des cas (par exemple couvrir 110% du SCR dans 90% des cas sur 5 ans).

  Les budgets de risque correspondant à ceKe métrique seront alors définis comme des autorisa4ons de prise de risque conduisant à un taux de couverture limite de X% en cas de réalisa4on de divers scénarios calibrés à la probabilité Y%.


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Le Besoin Global de Solvabilité : le budgets de risques

Exemple de métrique adaptée à l’ORSA : le taux de couverture règlementaire (2/2)

Un des aspects de l’appétence au risque peut être de maintenir un taux de couverture S2 règlementaire minimum de X%, dans Y% des cas.

  Les budgets de risque peuvent être déclinés au niveau de chaque preneur de risque, à condi4on de prendre en compte les corréla4ons et les effets croisés entre risques. On peut par exemple :

* mesurer la contribu4on de chaque business au surplus [Fonds Propres – X%* SCR règlementaire] après choc, en affectant les diversifica4ons entre risques au sein du SCR règlementaire.

* mesurer la contribu4on de chaque facteur de risque à la dégrada4on de ce surplus en cours d’année, en affectant aussi les effets croisés.

La deuxième méthode permet de mieux aKribuer les effets sur le SCR règlementaire des facteurs de risque non présents dans le pilier 1


Introduc;on 1 Gouvernance des risques 2 Plan stratégique : la adéqua;on avec le Pilier I, la couverture permanente et le BGS 3 Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles 4 Focus sur le mode de suivi du risque opéra;onnels 5 Bibliographie 6

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Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles Types de simula4ons

Différentes simula4ons sont nécessaires dans la prise en compte des probléma4ques actuarielles de l’ORSA, des simula4ons infra‐annuelles et pluri annuelles.

Etude infra‐annuelle

 Nécessité de s’assurer en permanence de la couverture des exigences de capital réglementaire.

  Evaluer ses fonds propres SII et son SCR à tout instant, en fonc4on de l’évolu4on des différents facteurs de risque.

Une approche simplifiée par proxy dérivant d’une situa4on connue.

Etude pluriannuelle

  Simuler dans le temps l’évolu4on des fonds propres et du SCR, sur la base de scénarios mul4‐annuels des facteurs de risque.

  Prise en compte du facteur temporel (New business, réinves4ssements, par4cipa4on aux bénéfices,…)

Une approche simplifiée par des scénarios déterministes est acceptable sous réserve qu’elle puisse donner un niveau de sécurité équivalent. Elle est plus facile à me`re en œuvre que des méthodes à base de généra4on de scénarios stochas4ques monde réel*.

* CeKe affirma4on est d’autant plus exacte que les calculs de fonds propres et de SCR exigent ensuite des calculs stochas4ques en monde risque neutre.

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Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles Simplifica4ons de calculs

Compte tenu de la complexité des calculs induits par les probléma4ques de projec4on de l’ORSA, les organismes assureurs u4lisent des approxima4ons ou simplifica4ons de calculs qui se déclinent de plusieurs façons selon la probléma4que traitée.

Les illustra4ons ci‐après ont été données à 4tre d’exemple. Elles ne sont ni exhaus4ves, ni obligatoires.

Portefeuilles répliquants   Construire un portefeuille d’ac4fs financiers fic4fs sur le marché qui a la même valeur de marché que

le portefeuille de passif (ou que l’Ac4f Net Réévalué), ainsi que les mêmes sensibilités aux chocs financiers.

Assurance Vie Curve Fi}ng et Least Square Monte Carlo

  Retenir un certain nombre de « bons » facteurs de risques (niveau des ac4ons, des taux, des spreads..etc….)

  Simuler plusieurs réalisa4ons de ces facteurs de risque,   Evaluer la valeur recherchée à chaque point,   Ajuster un polynôme expliquant au mieux les résultats obtenus.

Assurance Non‐Vie

Dans la mesure où il n’y a pas de liens ac4f‐passif,   Déterminer les variables aléatoires qui affectent les différents postes de l’ac4f et du passif   Choisir le nombre op4mal de facteurs à modéliser   Déterminer les rela4ons éventuelles entre chacun de ces facteurs (dépendance linéaire, copules, …

etc)

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Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles Facteurs clés de succès de ces simplifica4ons

La mise en œuvre de proxies ou de méthodes de calculs simplifiés est condi4onnée par l’environnement de l’entreprise.

FACTEURS CLES DE SUCCES

Evalua4on chiffrée

Principe de

propor4onnalité

Domaine de validité

recherché

Maitrise de la jus4fica4on des

résultats

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Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles GSE

Les modèles d’ORSA conduisent à iden4fier des situa4ons de stress per4nentes. Certains acteurs ont parfois recours à un générateur de scénarios économiques (GSE) perme`ant de projeter l’évolu4on des facteurs de risques financiers sous la probabilité neutre (valoriser le bilan économique)

et/ou sous la probabilité historique (modéliser l’évolu4on des facteurs de risques financiers).

Exemple de structure de modèle intégrant un GSE

Introduc;on 1 Gouvernance des risques 2 Plan stratégique : la adéqua;on avec le Pilier I, la couverture permanente et le BGS 3 Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles 4 Focus sur le mode de suivi du risque opéra;onnels 5 Bibliographie 6

Agenda

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Focus sur le risque opéra1onnel Iden4fica4on des risques opéra4onnels

Dans le cadre du pilotage des risques, les risques opéra4onnels font par4e intégrante du disposi4f. Il y a lieu de les iden4fier d’apprécier leurs impacts poten4els.

Certains acteurs ont choisi d’ini4er une démarche de quan4fica4on du risque opéra4onnel

Processus

  Formalisa4on de la poli4que et des procédures et de leur applica4on

  Gouvernance

  Alloca4on quan4ta4ve de ressources

  Adéqua4on des compétences par rapport aux besoins   Exhaus4vité et efficacité des contrôles

 Ou4l informa4que

Profil de l’entreprise   Pra4ques de l'employeur, rela4ons avec les salariés, santé et

sécurité sur le lieu de travail

  Conformité

  Interrup4on d'ac4vité

  Sécurité et disponibilité du système d'informa4on

  Ges4on de projets

  Sous‐traitance, prestataires et fournisseurs

L'iden4fica4on des risques opéra4onnels se fait au niveau des processus et à l'échelle de l'entreprise.

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Focus sur le risque opéra1onnel Appétence et tolérance au risque

L'appétence par rapport au risque opéra4onnel représente le niveau de risque qu'une entreprise est prête à prendre dans le cadre de la poursuite de ses ac4vités et de la réalisa4on de ses objec4fs stratégiques.

Vue d'ensemble de la défini4on d'un cadre d'appétence par rapport au risque opéra4onnel

Surplus/ Déficit

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Focus sur le risque opéra1onnel Quan4fica4on du risque opéra4onnel

La quan4fica4on des risques opéra4onnels est faite à par4r de scénarios, ceci consiste à mesurer l'alloca4on de capital économique rela4ve au risque opéra4onnel à par4r des scénarios de risques sélec4onnés dans la phase d'iden4fica4on des

risques.

Enjeux de la quan4fica4on du risque opéra4onnel

  Approche paramétrique ou non paramétrique

  Prise en compte de plusieurs types de scénarios :   Scénarios de défaillances de processus individuels,   Scénarios transversaux

 Niveau de confiance à prendre en compte (99,5% à un an dans le cadre du Pilier I ou plus sévère dans le cadre de l’ORSA)

  Distribu4on de fréquence et distribu4on d’impact   Déterminer la loi la plus appropriée (Poisson, LogNormale, Pareto, Weibull, …)

  Incer4tude associée au niveau de perte unitaire résultant du risque

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Focus sur le risque opéra1onnel Diversifica4on des risques

L'agréga4on des risques doit tenir compte d'un effet de diversifica4on afin de produire une alloca4on de fonds propres au niveau d'une en4té ou d'un Groupe.

Définir des groupes homogènes de scénarios de risque du point de vue de leur corréla4on

En d’autres termes des risques qui ont un niveau de corréla4on paires par paires iden4que, on peut retenir par exemple la typologie des risques de niveau 1 comme élément de base pour définir ces groupes de risques

Cela permet d’obtenir un calcul de l'alloca4on de capital au niveau de l'en4té ;

Dans le cas ou le traitement des risques d'un groupe consolidant plusieurs en4tés majeures entre en considéra4on

Définir une matrice de corréla4on paire par paire des types de risques entre eux

Définir un niveau de corréla4on des risques de différentes en4tés entre elles

Simuler les corréla4ons ainsi définies sur des distribu4ons Gaussiennes

on génère n 4rages aléatoires de ces distribu4ons

Applique ceKe matrice de rangs aux 4rages sur les vraies distribu4on

Ceci permet de calculer l'alloca4on de capital au niveau agrégé

Exemple : La corréla4on par rang à par4r de copules Gaussiennes.

Introduc;on 1 Gouvernance des risques 2 Plan stratégique : la adéqua;on avec le Pilier I, la couverture permanente et le BGS 3 Focus sur les méthodes actuarielles dans le cadre des études infra et pluriannuelles

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Groupes : spécificités dans l’ORSA et au sein des risques 5 Focus sur le mode de suivi du risque opéra;onnels 6 Bibliographie 7

Agenda

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Bibliographie •  DIRECTIVE 2009/138/CE DU PARLEMENT EUROPÉEN ET DU CONSEIL « sur l’accès aux ac4vités de l’assurance et de la réassurance et leur exercice (solvabilité

II) » [2009]

•  CEIOPS [2008], Issues Paper « Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) »

•  EIOPA [2012], Final Report on Public Consulta4on No. 11/008 « On the Proposal for Guidelines On Own Risk and Solvency Assessment » •  CommiKee of Sponsoring Organiza4ons of the Treadway Commission, « Internal Control ‐ Integrated Framework »

•  RONCALLI T. [1998] “La structure par terme des taux zéro : modélisa4on et implémenta4on numérique », Thèse Université Montesquieu ‐ Bordeaux IV

•  DEVINEAU L., LOISEL S. [2009] « Construc4on d’un algorithme d’accéléra4on de la méthode des «simula4ons dans les simula4ons» pour le calcul du capital économique Solvabilité II », Bulle1n Français d’Actuariat, Vol. 10, No. 17, p. 188‐221.

•  BAUER D., BERGMANN D., REUSES A. [2010] « Solvency II and Nested Simula1ons – a Least‐Squares Monte Carlo Approach », Proceedings of the 2010 ICA congress

•  PLANCHET F., THÉROND P.E., JUILLARD M. [2011] « Modèles financiers en assurance. Analyses de risque dynamiques ‐ seconde édi1on», Paris : Economica

•  REVELEN J. [2009] «Replica1ng Portoflio et capital économique en assurance vie», Mémoire d'ingénieur, ISFA / Ecole Centrale de Lyon •  DEVINEAU L., CHAUVIGNY M. [2011] « replica1ng porRolios: calibra1on techniques for the calcula1on of the solvency ii economic capital», bulle4n français d'actuariat

(bfa). nb. 21, vol. 11, 59‐97.

•  ALGORITHMICS [2011] «Curve fiSng for calcula1ng solvency capital requirements under solvency ii : prac1cal insights and best prac1ces from leading european insurers ».

•  BARRIE & HIBBERT [2011] «A least squares monte carlo approach to liability proxy modelling and capital calcula1on ». •  LONGSTAFF F. A., SCHWARTZ E. S. [2011] «Valuing American op1ons by simula1on: a simple least‐squares approach. The Review of Financial Studies », Spring 2001, No. 1,

Vol. 14, 113‐147.

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