Oriot et Al. (2012)

LE BALANCED SCORECARD AU FILTRE D'UNE PME FRANAISEOu pourquoi les PME prfrent le sur-mesure Fabienne Oriot et Evelyne Misiaszek

Lavoisier | Revue franaise de gestion

2012/6 - N 225pages 27 43

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne l'adresse:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2012-6-page-27.htm--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Oriot Fabienne et Misiaszek Evelyne, Le Balanced Scorecard au filtre d'une PME franaise Ou pourquoi les PMEprfrent le sur-mesure , Revue franaise de gestion, 2012/6 N 225, p. 27-43. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Confrontes la ncessit dune prise de dcision rapide dansun environnement concurrentiel et incertain, de plus en plusde PME ont dsormais besoin de mettre en place dessystmes de management de leur performance stratgique.Bien que conu lorigine pour les grandes entreprises, leBalanced Scorecard pourrait offrir une rponse ce besoin.Une tude de cas conduite dans une PME franaise questionnedune part, lapplicabilit de ce modle normatif dans uncontexte spcifique de redressement et esquisse dautre part,le portrait dun tableau de bord stratgique sur-mesure model sur les besoins du dirigeant de cette PME.

FABIENNE ORIOTEVELYNE MISIASZEKUniversit de Toulouse, Toulouse Business School

Le Balanced Scorecardau filtre dune PMEfranaise

Ou pourquoi les PME prfrent le sur-mesure

DOI:10.3166/RFG.225.27-43 2012 Lavoisier

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28 Revue franaise de gestion N 225/2012

Confrontes une concurrence viveau niveau mondial et la ncessitdune prise de dcision rapide dansun environnement incertain et changeant,de plus en plus de PME expriment dsor-mais le besoin, pour survivre et prosprer,de disposer de systmes de management deleur performance stratgique (St-Pierre etDelisle, 2006). Ltude de ces systmesrpond un enjeu conomique et socialmajeur dans la mesure o les PME repr-sentent une force vitale de lconomie et delemploi dans la plupart des pays industria-liss (Marchand, 2009). Notre contributionsinscrit dans cette perspective et initie unerflexion exploratoire sur les besoins desPME en matire de systmes de manage-ment de la performance stratgique. Cessystmes sont dfinis par Chenhall (2005)comme une combinaison de mesures finan-cires et non financires ayant pour objectifdaider les dirigeants matriser leurs prio-rits stratgiques et leurs avantages comp-titifs. Le Balanced Scorecard (BSC), for-malis par Kaplan et Norton (1992), estconsidr comme le systme de manage-ment de la performance stratgique lemieux connu des chercheurs et des prati-ciens (Chenhall, 2005). Ce modle peut-ilconstituer une rponse aux besoins desPME ?Dans une premire partie, nous interrogeonslapplicabilit du BSC aux PME partirdune analyse synthtique de la littrature.Dans une deuxime partie, nous prsentonsune tude de cas, conduite auprs dunePME franaise. Dans une troisime partie,nous exposons les enseignements de ce cas.

I LE BSC LPREUVE DES PME :EXPLORER LAPPLICABILITDU MODLE

Le BSC a dabord t prsent dans unarticle de la Harvard Business Review(Kaplan et Norton, 1992), puis diffus lar-gement par plusieurs autres articles etouvrages (Kaplan, 2009)1. Conu lori-gine pour de grandes entreprises du secteurmarchand, il convient de se demander silest galement applicable aux PME.

1. Le silence discret de Kaplan et Norton

Kaplan et Norton (2001, p. 369) affirmentque le BSC est applicable aux petites entre-prises mais ny consacrent aucun dvelop-pement particulier. Parmi les trs nombreuxcas dapplication dont ils rendent compte, ilnexiste, notre connaissance, quun seulcas de succs dimplantation de BSC enpetite structure, chez Southern GardenCitrus (Kaplan et Norton, 2001, p. 19),entreprise de 175 salaris. Succinctementdcrite, cette exprience de PME , biaisepar le fait quil sagit dune filiale dungrand groupe agroalimentaire, ne donnemalheureusement aucune indication sur ladmarche de conception suivre dans cetype de contexte.Plus rcemment, Kaplan (2009) souligne queles organisations des secteurs public et nonmarchand constituent des opportunitsfutures dapplication mais leur silence per-dure sur les PME proprement parler. Selonnous, ce silence sexplique par le fait queKaplan et Norton considrent les PMEcomme des grandes entreprises en modlesrduits (Julien, 2005), auxquelles il serait

1. Kaplan (2009) rpertorie les publications majeures de Kaplan et Norton sur le BSC, les principales volutions dumodle et ses fondements conceptuels.

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donc possible dappliquer le BSC tel quel. Eneffet, le BSC est port par un discours (Mric,2003), qui le prsente comme un modle uni-versel et gnrique de performance, chap-pant la contingence, parce que suffisam-ment standard et prt lemploi, pour nencessiter quun effort dadaptation minimeen fonction des contextes (Bourguignon etal., 2002 ; Choffel et Meyssonier, 2005).Au-del de leur diversit, les PME, se diff-rencient pourtant par quelques caractris-tiques fondamentales, qui induisent desmodes de gestion diffrents des grandesentreprises (Julien, 2005 ; Torres, 2007), etqui conduisent sinterroger sur le faitquelles aient les mmes besoins que cesdernires en matire de systmes de mana-gement de la performance. Tout dabord, ledirigeant, souvent aussi propritaire, joueun rle dominant dans le management(Julien, 2005) ; il est au centre des systmesde coordination informels avec les acteursinternes et externes (Torres, 2007). Ensuite,les structures sont relativement simples etles ressources limites (Marchesnay, 1993).Enfin, la survie des PME est fortementdpendante de leur environnement lequel,souvent incertain, exige flexibilit strat-gique et ractivit des dcisions (Raymondet St-Pierre, 2005).Lobjectif exploratoire de notre contribu-tion est donc dinitier une rflexion autourde la question de recherche suivante : leBSC est-il applicable aux PME qui souhai-tent mettre en place un systme de manage-ment de leur performance stratgique ?Cette question nous semble utile dans lamesure o le BSC pourrait rpondre denouveaux besoins en mergence. Elle noussemble galement intressante parce quelleinterroge la contingence dun modle pr-sent comme universel par ses auteurs.

2. Les avantages et les limites du BSC en PME : un dlicat compromis

Cette question de lapplication du BSC auxPME est trs peu documente. Quelquesauteurs recommandent aux PME dutiliserle BSC, pour accrotre leur comptitivit etfaire face lincertitude de leur environne-ment (Tennant et Tanoren, 2005 ; Fernandeset al., 2006 ; Gumbus et Lussier, 2006 ;Naro, 2006 ; Santin et Van Caillie, 2006).Ils soulignent les avantages suivants : leBSC motive le dirigeant formaliser davan-tage sa stratgie ; il lui apprend choisir unsystme de mesures multidimensionnel ali-gn sur cette dernire ; il focalise son atten-tion sur un management dynamique desprocessus et des facteurs de performance.Les quelques recherches empiriques quianalysent le taux de diffusion du BSC auxPME, et ce dans diffrents pays, constatentcependant que ce dernier est trs faible(Germain, 2005 ; Tennant et Tanoren,2005 ; Rautenstrauch, 2006 ; Sousa et al.,2006). Ce constat reflte probablement lefait que le BSC nest que trs peu connu desPME. Mais il pourrait aussi reflter le faitque le BSC ne correspond pas leursbesoins. Plusieurs auteurs voquent en effetdes barrires rcurrentes sa mise en uvredans ce contexte : un manque de ressourcesfinancires, un manque de temps et de res-sources humaines comptentes, des pro-blmes de disponibilit des donnes dansles systmes dinformation (Hudson et al.,2001 ; Garengo et al., 2005 ; Tennant etTanoren, 2005). Ils soulignent galement ladifficult quil y a concilier une dmarcheperue comme complexe , mcani-se , dterministe , avec les besoins de simplicit , de flexibilit et de rac-tivit spcifiques aux PME (McAdam,2000 ; Germain, 2005 ; Naro, 2006).

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En rsum, les conclusions de la littraturesont contrastes mais laissent penser que leBSC pourrait sappliquer aux PME condi-tion de trouver un compromis entre, dunepart le cot et les contraintes de sa mise enuvre et, dautre part, les avantages struc-turants quil procure. Cependant la littra-ture ne donne, notre connaissance, aucunepiste concrte pour grer ce difficile com-promis. Quelques rares auteurs avancentdes propositions thoriques pour adapter leBSC aux PME, mais nen donnent pas devalidation empirique et se limitent le plussouvent changer le nom des axes dumodle ou leur sens de reprsentation(Garengo et al., 2005 ; Naro, 2006). Selon nous, la question gagnerait tre trai-te de manire inductive partir dune ana-lyse des pratiques des PME et de leursacteurs. Aussi avons-nous initi un pro-gramme de recherche dont lobjectif taitdexplorer les questions suivantes : quelssont les besoins des PME en matire de sys-tmes de management de la performancestratgique ? Existe-t-il des systmes demanagement de la performance stratgiquedans les PME et si oui, comment sont-ilsconus et utiliss ? (Oriot et al., 2010). Nousrendons compte ici dune tude de cas, issuede ce programme de recherche, qui permetdexplorer plus spcifiquement la questionde lapplicabilit du BSC aux PME.

II MTHODE DE RECHERCHE ET PRSENTATION DU CAS

1. Mthode de recherche

Notre programme de recherche se fonde surla mthode qualitative des tudes de cas,

afin de comprendre les systmes de mana-gement de la performance dans leurcontexte spcifique, partir des interprta-tions quen donnent les acteurs (Stake,2005). Nous avons tudi plusieurs PMEfranaises, slectionnes avec laide de par-tenaires professionnels, parce quellesavaient exprim le besoin dun systme demanagement de leur performance strat-gique, et initi en ce sens une dmarche deformalisation de leur systme de contrle.Ces PME avaient entre 50 et 250 salaris,un CA infrieur 50 millions deuros et untotal de bilan infrieur 43 millions deu-ros, selon les critres de la Commissioneuropenne (European Commission, 2003).Elles taient toutes juridiquement indpen-dantes, afin de ne pas tudier des pratiquesqui ne seraient que le prolongement decelles dune maison mre. Nous avonschoisi dexposer ici le cas de lune de cesPME, que nous avons nomme Micro S.A. des fins de confidentialit.

2. Brve prsentation du cas Micro S.A.

Lentreprise Micro S.A. a t cre en 2005par lactuel dirigeant, Monsieur Benot2, quia rachet les actifs dune socit familiale enfaillite. son arrive, Monsieur Benottrouve une entreprise moribonde3 quilest urgent de redresser : le parc de machinesest ancien, les employs sont dmotivs etles meilleurs risquent de partir. Toutefois,lentreprise dispose dun savoir-faire indus-triel reconnu et dun potentiel commercial.Spcialise dans le traitement de surface depices destines aux constructeurs de lin-dustrie automobile et leurs quipemen-tiers, elle emploie 90 salaris. Gographi-


2. Le nom du dirigeant a t chang des fins de confidentialit.3. Les expressions entre guillemets et en italique correspondent des citations extraites des entretiens.

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quement, elle se situe sur la route entre lesusines de ses clients et celles de leurs four-nisseurs de pice, ce qui est un atout concur-rentiel pour le traitement de pices volumi-neuses dont le transport cote cher. Ellevolue sur un march de niche et ses concur-rents sont de moins en moins nombreux,

compte tenu des investissements requis pourrester comptitif. son arrive, lintentiondu dirigeant est dabord de relancer len-treprise en expliquant au personnel lesenjeux essentiels sa survie et de retrou-ver la confiance perdue des clients grce lamotivation et la ractivit du personnel .

SLECTION DU CAS TUDI ET COLLECTE DES DONNES

Un cas exploratoire singulier mais porteur denseignements

La probabilit didentifier en France une PME ayant mis en place un BSC est relativementfaible (Germain, 2005). Le cas Micro SA a t choisi parce que son dirigeant tait le seul,parmi les chefs dentreprise rencontrs, connatre le BSC et avoir particip sa mise enuvre dans une autre PME o il travaillait prcdemment. Or, ce dirigeant a volontairement choisi de ne pas mettre en place le BSC chez Micro S.A.En capitalisant sur son exprience antrieure, il a invent un systme de management dela performance, qui la aid redresser lentreprise aprs plusieurs annes de perte. Le contexte de cette PME est spcifique, et le profil de son dirigeant lest aussi. Nanmoins,lexprience relativement rare (uncommon, Stake, 2005) de ce dirigeant offre lopportu-nit dun terrain dtude pertinent pour explorer notre question de recherche. Aussi noussommes-nous efforces de capter la singularit (uniqueness, Stake, 2005) de ce cas, sansrenoncer ses enseignements potentiels pour dautres cas.

Recueil et analyse des donnes

Afin de comprendre pourquoi le dirigeant de Micro S.A. na pas retenu le BSC et commentil a mis en uvre son systme de management de la performance stratgique, des entretienssemi-directifs ont t conduits in situ. Cest avec le dirigeant, galement directeur commer-cial et DRH, que nous avons conduit les entretiens les plus approfondis (3 entretiens dunedure moyenne de 3 heures), compte tenu dune part, de sa place centrale dans la dfinitionde la stratgie et dans la conception du systme de management de la performance, dautrepart, de son exprience antrieure de mise en place dun BSC en PME. Par souci de triangu-lation (Stake, 2005), nous avons galement conduit 1 entretien avec chacun des 3 membresdu comit de direction (directeur de production, DAF, responsable mthodes et processus).Tous les entretiens ont t enregistrs et retranscrits. Ils ont t complts dune analysedocumentaire (tableau de bord, comptes rendus de runions, outils de communication, etc.)et dune visite du site de production.Une analyse de contenu thmatique a ensuite t conduite par chacun des chercheurs, qui ontcompar leurs interprtations, afin daffiner leur comprhension du cas. Ces interprtationsont t confrontes celles des interviews afin de les valider.

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Il souhaite ensuite se diversifier auprsdautres segments de clientle pour pren-niser lavenir et tre moins dpendantdes constructeurs automobiles . g de 48ans, titulaire dun diplme dingnieur,Monsieur Benot a fait une grande partie desa carrire dans des groupes industrielsinternationaux et a occup des fonctionsvaries avec une trs bonne connaissancedes dmarches qualit. Il a volontairementchoisi de quitter le monde de la grandeentreprise pour celui des PME lorsquon luia demand de fermer des usines quil venaitde restructurer. Il a dabord pris un poste deresponsable R&D dans une autre PME de largion, o il a particip la mise en placedun BSC en tant que membre du comit dedirection, puis il a quitt ce poste pourracheter Micro S.A.

III ENSEIGNEMENTS DU CAS :ESQUISSE DUN TABLEAU DE BORDSTRATGIQUE SUR-MESURE POUR LE DIRIGEANT DE PME

Lanalyse du cas explor questionne, dunepart, lapplicabilit du modle normatif duBSC en PME et esquisse, dautre part, le por-trait dun tableau de bord stratgique sur-mesure model sur les besoins du diri-geant de la PME tudie, fruit dun processuscrateur de sens pour ses collaborateurs.

1. Un tableau de bord sur-mesure pour dpasser le formalisme du BSC

son arrive chez Micro S.A., MonsieurBenot trouve une entreprise qui fonc-tionne laveugle en matire de contrlede gestion. Du fait de son exprience engrand groupe, il ressent le besoin de profes-sionnaliser le management de cette PME etmet donc immdiatement en place ce quilappelle mon tableau de bord . Il est le

porteur du projet et ne veut surtout pasfaire appel une socit de conseil. Silconnat le BSC, il ne souhaite cependantpas sy rfrer explicitement et critiquelusage excessivement formalis qui enavait t fait dans son prcdent poste enPME, sous linfluence dun cabinet deconseil. Ce dernier avait, en effet, suivitoutes les tapes dun modle prformatutilis dans les grandes entreprises : Jemoccupais de la RD et le consultantmavait coll, moi tout seul, 7 indicateurs.Jy passais la moiti de la semaine ! Javaisautre chose faire. a marche pas commea en PME . Longue et coteuse, non-associe un rel besoin, cette mise enuvre de BSC stait solde par unchec : bon nombre dindicateurs sdui-sants sur le papier navaient jamais pu trealiments par le systme dinformation et ledirigeant avait perdu la confiance de sonmanagement qui redoutait quelque chosede monstrueux, trop de contrle ! Chez Micro S.A., dans un contexte de survieo le temps est compt, les ressources limi-tes et la confiance du management particu-lirement prcieuse, Monsieur Benot nadonc pas souhait appliquer cette dmarchedont il redoute le trop grand formalisme. Ilne dispose en effet ni du systme dinfor-mation, ni des comptences humainesncessaires, pour faire vivre tous les indica-teurs quexigerait le modle normatif. Cecas suggre ainsi que lapplication du BSCaux PME peut se heurter une limite detemps et de ressources. Il invite galement penser que la rigidit de la dmarche estpeu compatible avec les exigences de flexi-bilit stratgique et de ractivit de dci-sion, qui caractrisent les PME en environ-nement incertain (Raymond et St-Pierre,2005). Le dirigeant de PME a besoin de


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piloter son entreprise de manire dyna-mique, de faire voluer sa stratgie. Or, leBSC exige un investissement lourd, quilest difficile de renouveler frquemment etqui risque de gnrer une reprsentationmoins volutive (Oriot et Misiaszek, 2004).Il semblerait donc que le BSC soit difficile appliquer, tel quel, en PME du fait de sa pr-formalisation pense par et pour les grandesentreprises. Ainsi, Monsieur Benot prfreconcevoir lui-mme un tableau de bord sur-mesure , volutif en fonction de sesbesoins dinformation prioritaires. En PME,le management est centralis et personnalispar le dirigeant (Julien, 2005). Aussi nest-ilgure tonnant que ce tableau de bord soitenracin dans la vision que Monsieur Benota de lentreprise, model sur ses besoins, sesexpriences antrieures et son style demanagement. Il considre son tableau debord avant tout comme le reflet des enjeuxvitaux auxquels son entreprise doit faireface pour se redresser. Il le considre gale-ment comme un outil de communicationslective vis--vis de managers prouvs parla faillite, quil faut redynamiser, responsa-biliser et faire voluer vers une culture de laperformance. Il souhaite incarner un nou-veau style de management, davantagerationnel, en rupture avec celui du dirigeantprcdent, purement intuitif et dpourvu devision stratgique. Enfin, il est attentif nepas fragiliser la confiance de lquipe diri-geante en rigidifiant trop le contrle. Il vitesoigneusement de parler du BSC et estimelexpression tableau de bord plus neutre etmieux mme de favoriser la communica-tion avec ses collaborateurs.

En conclusion, au-del du manque de res-sources et de lexigence de souplesse djmis en avant dans la littrature, ce cascontribue souligner que le formalisme duBSC peut galement se heurter au principede confiance, si essentiel en PME (Julien,2005). Certaines drives dans la formalisa-tion du contrle peuvent en effet compro-mettre la confiance et la cohsion organisa-tionnelle (Guibert et Dupuy, 1997).Norreklit (2000) avait dj soulign que leBSC aurait du mal tre accept des orga-nisations dont il ne parlait pas le langage etne refltait pas les structures de pense desmanagers. En effet, un modle prformatne saurait tre aussi crateur de sens (Weick, 2001) quun tableau de bord sur-mesure, fruit dun processus de construc-tion collective port par les acteurs eninterne et fond sur leurs besoins rels.

2. Une combinaison dindicateurs et de mcanismes informels, reflet de la logique de performancestratgique du dirigeant

Lorsquil construit son tableau de bord sur-mesure, Monsieur Benot capitalise toute-fois sur sa connaissance du BSC, quilestime indniablement structurant, parcequil incite formaliser les objectifs strat-giques et leur associer un systme coh-rent dindicateurs. Ainsi, il clarifie dabordses enjeux stratgiques, puis choisit sesindicateurs en consquence. En ce sens, sontableau de bord peut tre qualifi de strat-gique4. Cependant, il nutilise ni le langagedu BSC, ni ses catgorisations normatives.Il souhaite rationaliser son managementsans le bureaucratiser et joue donc unrle de filtre critique par rapport au

4. Lexpression tableau de bord stratgique utilise dans ce texte ne correspond pas la traduction de BalancedScorecard ; nous parlons ici de tableau de bord stratgique sur-mesure du dirigeant .

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BSC, en flexibilisant en quelque sorte ladmarche formalise.Tout dabord, plutt que de dfinir la mis-sion , les valeurs et la vision delentreprise, puis den dduire des objec-tifs stratgiques prsents selon les quatreperspectives du BSC (Kaplan et Norton,2001), Monsieur Benot formule directe-ment un petit nombre d objectifs strat-giques prioritaires . Mais il ne parle ni de stratgie de croissance , ni de stratgiede productivit (Kaplan et Norton, 1996).Ces construits de stratgies gnriques sonten effet rarement mobiliss par les diri-geants de PME, qui prfrent parler de priorits stratgiques (Oriot et Bergeron, 2011). Ces priorits correspon-dent ici aux rsultats attendus pour redres-ser lentreprise et assurer sa prennit.Dune part, dvelopper lactivit en fidli-sant les clients et en se diversifiant afin derduire la dpendance vis--vis du secteurautomobile ; dautre part, rationaliser lescots et slectionner les clients rentables.De mme, Monsieur Benot na pas vouluformaliser par crit son diagnostic strat-gique de peur dentraver la ractivit dedcision de ses managers. Mais il consacrebeaucoup de temps se mettre bien dac-cord avec eux sur ces enjeux vitauxsimples . Enfin, de manire focaliserleur attention sur ces priorits, il associesystmatiquement, chacun des objectifs,un indicateur sur son tableau de bord.Pour atteindre ces objectifs, MonsieurBenot identifie ensuite des processus clset des leviers de performance. Mais il necartographie pas exhaustivement tous lesprocessus, il slectionne les deux plusimportants : le processus de production et leprocessus commercial de prospection desclients hors secteur automobile. De mme,

il slectionne quelques leviers critiques deperformance : la ractivit aux demandesclients, la qualit des prestations, laconfiance client, la motivation du person-nel. Ces facteurs de performance ne sontpas classs dans les quatre perspectives duBSC, mais ils auraient pu ltreEnfin, il ne formalise pas de carte strat-gique (Kaplan et Norton, 2001), mme siltablit clairement des relations entre cesleviers de performance et les objectifs stra-tgiques : Pour sen sortir, il faut djavoir le CA et a, cest une action commer-ciale. On a vendu la qualit de notre savoir-faire, notre ractivit, tre capable derpondre une commande mme le WE. Ilfaut avoir la qualit et avoir la confiance duclient, ce qui nous permet de vendre pluscher que les concurrents et dtre informsen premier lors de nouveaux marchs. Etpour obtenir la confiance des clients et lagarder, il faut que les salaris aient envie devous suivre, quils soient motivs. Mon-sieur Benot explique comment il interprtela logique de performance stratgique quisous-tend son organisation et qui sexprimesous la forme de relations entre des fins etdes moyens (Norreklit, 2000). Mais il nuti-lise pas les relations de causalit gnriquesdu BSC.Sur son tableau de bord, Monsieur Benotassocie ensuite des indicateurs certains deces processus et leviers de performance,mais pas tous systmatiquement, commele prconise le BSC. En effet, il prfre uti-liser des mcanismes informels de contrleet de coordination comme substituts oucomme complments certaines mesures.Ainsi, au processus de production, il faitcorrespondre des indicateurs de producti-vit main-duvre, machine et matire,indicateurs prospectifs de la structure de


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cots. Ces indicateurs ont lavantage dtrefacilement mesurables avec le systme din-formation existant.Par contre, il nassocie pas dindicateur auprocessus commercial de prospection. Ilprfre en effet superviser personnellementles actions de prospection de ses commer-ciaux, en organisant priodiquement desrunions, au cours desquelles ils apprennentensemble comprendre les besoins desnouveaux clients hors secteur automobile,et identifient parfois des opportunits stra-tgiques. Monsieur Benot parle de ce modede contrle comme du seul indicateur ,dont il souhaite disposer, alors mme quilny a pas de mesure ! La supervision directepeut ici se substituer lindicateur, parceque les commerciaux sont peu nombreux etque le dirigeant connat bien la fonctioncommerciale.Pour suivre la ractivit aux demandesclients et la qualit des prestations, MonsieurBenot utilise de manire complmentairedes indicateurs et des mcanismes informelsde coordination et de contrle. Il mesure,dune part, les retards de livraison et la non-conformit produits , autrement dit lerisque de dtrioration potentielle de ces fac-teurs. Il mobilise, dautre part, des mca-nismes informels de coordination qui fontoffice dindicateurs prcurseurs et qui luipermettent de dtecter plus rapidement lesproblmes potentiels. La ractivit est ainsigre en amont grce des relations troitestisses avec les clients, et favorises par laproximit gographique, ce qui accrot laprvisibilit des commandes. De mme, ledirigeant anticipe lvaluation de la qualiten organisant pour ses clients, des dmons-trations frquentes du savoir-faire industriel,des visites de lusine, des rencontres avec lepersonnel expert.

Enfin, sur les deux variables subjectives dela confiance client et de la motivation dupersonnel, Monsieur Benot a choisi de sub-stituer aux indicateurs des mcanismesinformels de coordination et de contrle.Dans le BSC de son ancienne PME, laconfiance client tait mesure par uneenqute de satisfaction sur la fiabilit delaquelle il met des doutes. Chez MicroS.A., plutt que dimaginer une mesurearbitraire, il prfre interroger personnelle-ment ses clients, avec qui il a tiss un rseaurelationnel prenne. De mme, tant quilna quun seul site grer, il prfre multi-plier les changes de face face avec sonpersonnel, expliquer chacun ses responsa-bilits vis--vis du client, plutt que demesurer arbitrairement la motivation. Dans la littrature, les auteurs qui recom-mandent le BSC aux PME soulignent lerisque dun dficit dindicateurs sur lesvariables immatrielles, mais ny voientque la consquence dun manque de res-sources et le signe dun contrle pauvre(Garengo et al., 2005 ; Tennant et Tanoren,2005). Au contraire, nous montrons que cepeut tre un choix dlibr du dirigeant quede ne pas tout mesurer et de capitaliser surses avantages spcifiques, puisquen PME,la coordination de proximit entre acteurspeut souvent se substituer la mesure.Limportant est que chaque variable cl soitbien sous contrle, quel que soit le mode decontrle utilis.En conclusion, alors que le BSC exige das-socier systmatiquement une mesure chaque objectif et chaque facteur de per-formance, postulant quon ne gre bien quece que lon mesure (Trbucq, 2011), cestdans une combinaison complmentairedindicateurs et de mcanismes informelsde coordination et de contrle que peut se


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reflter la logique de performance strat-gique du dirigeant de PME. Dans la PMEtudie, cette moindre formalisation est unchoix, le paradoxe tant que le dirigeantrinvente en quelque sorte, sans le dire etsans la reprsenter, une carte stratgiqueflexibilise, o contrle formel et contrleinformel sajustent et se compltent.

3. Un choix slectif dindicateursfocaliss sur les besoins prioritairesdu dirigeant

Le tableau de bord du dirigeant de MicroS.A. est compos dindicateurs financierset dindicateurs non financiers, lesquelssont en nombre plus important. Ces der-niers refltent, dune part, la polyvalence dudirigeant de PME (Julien, 2005), qui inter-vient aussi bien sur des activits opration-nelles que sur des dcisions stratgiques. Ilsrefltent, dautre part, ses multiples fonc-tions (DG, directeur commercial et DRH),la PME se caractrisant par un faible degrde spcialisation des managers (Julien,2005). Monsieur Benot utilise ainsi cer-tains de ses indicateurs diffrentes finali-ts, ce qui lui permet aussi den limiter lenombre : par exemple, lindicateur CA/effectif lui permet dvaluer tout la fois la disponibilit du personnel et lesbesoins en personnel intrimaire, de prvoirle niveau de CA quil doit dgager pourcouvrir les cots salariaux et enfin de mesu-rer la productivit de sa main-duvre. Le dirigeant de Micro S.A. na pas choisises indicateurs en fonction des quatre cat-gories prdtermines du BSC et lorsquonlui demande sil pourrait sy rfrer a pos-teriori, il ne parvient pas arbitrer entre lesdiffrents classements possibles pour cer-tains de ses indicateurs. Ces catgories nor-matives ne font pas sens pour lui. En effet,

le systme dcisionnel du dirigeant de PMEest fortement intgr et transversal, peucompatible avec la logique de cloisonne-ment fonctionnel (Naro, 2006), qui corres-pond au dcoupage du BSC en quatre axes. Monsieur Benot explicite, en revanche,dautres logiques de catgorisation qui sem-blent mieux correspondre ses besoins etintentions dusage. Il mobilise dune partune logique de seuil de rentabilit et dautrepart un dcoupage entre facteurs de perfor-mance externes et facteurs de performanceinternes (activit commerciale et clients dunct, ressources humaines et ressources deproduction de lautre). Ces catgories sontproches de celles dj identifies en PMEpar Bergeron et St-Pierre (2005). Ellesconfirment que la satisfaction clients est unemission prioritaire du dirigeant de PME(McAdam, 2000 ; Garengo et al., 2005),alors que le BSC poursuit, lorigine, unefinalit actionnariale (Norreklit, 2000).Enfin, le dirigeant slectionne ses indica-teurs, en se concentrant sur ce qui ne va pasbien ou qui fait peser un risque sur la per-formance ou sur les relations clients (pertesmatires, pannes machines, non-conformitdes produits, retards de livraison, etc.). Eneffet, mme si certains dysfonctionnementssont connus, ils doivent tre mesurs sur letableau de bord du dirigeant pour trereconnus de tous. Dans ce cas, lindicateura plus pour finalit de communiquer le pro-blme que de lidentifier et il est utilispour donner sens au plan daction visant le rsoudre. Porteur dun message, il credu sens (Weick, 2001) en rendant rep-rable une certaine ralit. Par exemple, chezMicro S.A. certains indicateurs ont permisde mesurer objectivement des problmesdorganisation de la production ou de gas-pillage des matires premires dtects par


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supervision directe et de justifier les plansdaction visant les rsoudre. linverse, Monsieur Benot refuse dutili-ser certains indicateurs classiques du BSCdes grandes entreprises (Kaplan, 2009),comme le turnover ou labsentisme, parcequils ne correspondent pas, chez lui, undysfonctionnement. Naro (2006) soulignelui aussi que ce type dindicateur peut trecontreproductif en PME : le managementrisque en effet dy voir un excs decontrle. En outre, contrairement auxgrandes entreprises, le dirigeant de PMEdispose souvent de linformation avantmme davoir la mesure, son lien aux acti-vits oprationnelles tant plus troit. Sonbesoin nest donc pas aussi systmatiqueque le laisse penser le modle normatif duBSC.Enfin, Monsieur Benot a le souci de fairevoluer ses indicateurs sans les accumuler.Veillant ne pas sdimenter les mesures, ila slectivement retenu 9 indicateurschocs , afin de focaliser lattention desmanagers sur les priorits : Pour unePME, linformation dtaille est un luxe, onna pas le temps. Dans le BSC de ma PMEprcdente, 35 indicateurs avaient t iden-tifis. Il y en avait tellement, je savais plusce que a indiquait. a na pas de sens. LeBSC, lorsquil exige de mesurer toutes lesdimensions de la performance en nutilisantque peu dindicateurs, enferme en effet lesmanagers dans une injonction contradic-toire : tre exhaustif tout en tant slectif.En combinant indicateurs et mcanismesinformels de contrle, le dirigeant de PMEpeut inventer une rponse cette doubleexigence dexhaustivit et de slectivit,parce que contrler ne se rduit pas mesu-rer. Les indicateurs sont utiliss pour souli-

gner les priorits stratgiques et les pro-blmes urgents rsoudre. Tout mesurerreviendrait dire que tout est important, dela mme manire, au mme moment, etdonc que rien nest vraiment important aubout du compte.

4. Un usage interactif du tableau de bord pour un apprentissage crateur de sens

Le modle des leviers de contrle de Simons(1995) diffrencie les systmes de contrlediagnostic, qui permettent le dploiementdune stratgie prexistante et stable, dessystmes de contrle interactif, qui favori-sent la formation de stratgies mergentesvia des processus dapprentissage. Conu lorigine comme un systme de contrlediagnostic (Kaplan et Norton, 1992 ;Simons, 1995), le BSC a ensuite t gale-ment prsent comme un levier de contrleinteractif par ses auteurs (Kaplan, 2009).Mais les avis divergent et le dbat est loindtre clos. Comme le rsument Naro et Travaill (2011), si le BSC semble pouvoirtre mobilis autant comme un systme decontrle diagnostic que comme un systmede contrle interactif, cest parce quil porteles reprsentations contingentes de sesconcepteurs, comme de tous ceux qui luti-lisent et qui, ce faisant, se lapproprient. Parconsquent, il convient de comprendre, pourchaque cas, lutilisation qui en est faite et lesobjectifs qui lui sont assigns.Ainsi, dans la PME o Monsieur Benottait prcdemment, le BSC avait une fina-lit de contrle diagnostic : le cabinet deconseil avait recommand dassocier desvaleurs cibles de performance chaqueindicateur, dindexer la rmunration desmanagers sur latteinte de ces valeurs, puisde corriger les ventuelles dviations. Chez


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Micro S.A., Monsieur Benot ne suit pasces recommandations pour construire sontableau de bord. En effet, elles ne corres-pondent pas dune part, son besoin deflexibilit stratgique et, dautre part, sonsouci de prserver la confiance de ses col-laborateurs. Avec des valeurs cibles syst-matiques, qui seraient perues comme unexcs de contrle, il redoute de reproduirela rigidit du BSC de son ancienne PME. Ilchoisit donc de nattribuer de valeurs ciblesqu certains de ses indicateurs, de manireslective, afin de souligner leur importanceet afin de garder la souplesse ncessairepour les ajuster facilement. Pour les mmesraisons, il nindexe pas les rmunrationssur lvolution des indicateurs, craignantdinciter les managers manipuler lesmesures : Le grand danger dun indica-teur cest que si les gens le vivent commeun outil de pression, ils vont essayer de sedbrouiller pour avoir de bons rsultats. Etvous avez tout faux . En outre, strictementutilis comme un levier de contrle dia-gnostic, le BSC risque de cloisonner laconception de la stratgie de sa mise enuvre, le temps de la rflexion de celui delaction (Naro, 2006), ce qui na gure desens en PME, o stratgies dlibres etstratgies mergentes doivent pouvoir seconjuguer en permanence (Mintzberg et al.,1999 ; Naro et Travaill, 2010).Ainsi, en reprenant Micro S.A., dans uncontexte relativement instable, le besoinquexprime Monsieur Benot est davantagecelui dun systme de contrle interactif(Simons, 1995), qui focalise lattention deses collaborateurs sur les incertitudes stra-tgiques, de manire faire merger desopportunits, avec leur aide et avec leuradhsion. Il construit donc un tableau debord sur-mesure par rapport cette finalit

dusage. son arrive, dans lurgence,certes, il dfinit dabord seul, ses prioritsstratgiques et son tableau de bord, mais aucun moment il nimpose autoritairementloutil. Ensuite, grce aux discussions quilanime autour des indicateurs, les managerssapproprient le tableau de bord, qui devientprogressivement une rfrence pour toutelquipe dirigeante. Ces discussions coll-giales sont aussi loccasion de revisiter lastratgie initiale et de donner sens lobjec-tif de diversification : certains marchs sontcarts car trop risqus, dautres opportuni-ts de marchs mergent. De mme, lesindicateurs rvlent des clients non ren-tables, et Monsieur Benot rengocie lesprix, ce que ses collaborateurs pensaientimpossible jusqualors. Lutilit du tableaude bord est ainsi confirme par le directeurde production : On a beaucoup discut eton a fait le mnage. On a sorti les produitsqui ne rapportaient rien, on a augment lesprix de vente, et Monsieur Benot a su tenirtte aux constructeurs, parce quon avaitenfin la preuve quils menaaient notre ren-tabilit. On a dcid ensemble dliminerles clients non rentables et de dvelopperdautres marchs. Les indicateurs ques-tionnent en effet les reprsentations que lesmanagers avaient des relations aux clients,jusqualors figes dans des habitudes pas-sives, et lgitiment leur volution. Ainsi, lesacteurs ressourcent leur systme interprta-tif et le remettent en cause de manirecontinue (Weick, 2001). La stratgiedevient un processus de construction col-lective, porteur de sens. De mme, lesdbats autour des indicateurs favorisentlapprentissage par Monsieur Benot desmtiers de sa nouvelle entreprise, dessavoirs oprationnels que ses collaborateursmatrisent et quils lui font partager.


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En conclusion, ce cas invite penser quunusage interactif des tableaux de bord strat-giques en PME (Naro, 2006 ; Messeghemet al., 2010) pourrait tre privilgi dans uncontexte de forte incertitude, quand il estessentiel de prserver la cohsion delquipe dirigeante et son aptitude chan-ger rapidement dorientation stratgique.Flexibilit stratgique et ractivit sontalors favorises par une moindre formalisa-tion, par des circuits de dcisions courts ettransverses, par la polyvalence des mana-gers et par leur forte implication dans lesactivits oprationnelles. Ce cas nous sug-gre aussi que les systmes de pilotage stra-tgiques des PME, quels quils soient,devraient tre conus sur-mesure par rap-port aux intentions dusage des dirigeants,lesquelles peuvent correspondre diff-rentes combinaisons de contrle diagnosticet de contrle interactif, susceptibles dvo-luer dans le temps. Ces systmes de pilo-tage, enfin, ne valent que ce que vaut lani-mation de gestion laquelle ils servent desupport et la dynamique dapprentissagecollectif quils alimentent : ils ne sont queprtextes tre intelligents ensemble(Lorino, 1997).

CONCLUSION

Dans le cas exploratoire tudi, le BSCnest donc volontairement pas appliqu. Ledirigeant, alors quil connat le modle etses principes structurants, a choisi de ne passy rfrer explicitement et joue un rle defiltre critique en construisant un tableau debord stratgique sur-mesure, outil qui laide redresser lentreprise et redynamiser sescollaborateurs.Nos rsultats questionnent donc luniversa-lit du modle normatif et incitent penser

que le BSC, tel que prformat loriginepour les grandes entreprises et prsentcomme standard par ses auteurs, nest passystmatiquement applicable en PME. Eneffet, dune part, sa mise en uvre peut seheurter aux caractristiques spcifiques desPME : ressources limites, exigence deractivit et de flexibilit stratgique.Dautre part, son excessif formalisme risquede mettre en danger la confiance du mana-gement, si cruciale en PME. Ce doubleconstat est encore renforc dans le cas tu-di, celui dune PME en redressement, o lenouveau dirigeant, en situation de forteincertitude, doit imprativement susciterladhsion de ses collaborateurs. Ce casunique, bien que riche denseignements, nenous permet cependant pas de gnralisernos rsultats qui devront ultrieurement tremis lpreuve dautres PME.Nos rsultats interrogent, toutefois, la trans-frabilit aux PME doutils de gestion nor-ms par et pour les grandes entreprises, ren-forant un scepticisme dj exprim(Marchesnay, 1993 ; St-Pierre et Delisle,2006), et ce dautant plus que les PME nontpas toutes le projet de devenir grandes etdadopter les outils des grandes. Cest auxsystmes de management de la performancede sadapter aux ralits des diffrentes PMEet non ces dernires de passer sous lesfourches caudines de modles prdfinis,quels quils soient. En fait, compte tenu deleur contrainte de ressources et de leur exi-gence de flexibilit, les dirigeants de PMEprivilgient les outils dont ils ont vritable-ment besoin (St-Pierre et Delisle, 2006).En ce sens, le cas tudi nous enseignequun systme de management de la perfor-mance stratgique, pour tre utile au diri-geant de PME, doit tre align sur sesbesoins. Nous invitons donc les dirigeants


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de PME construire des tableaux de bordstratgiques taills sur-mesure par rapport leur exprience, leur contexte spcifique etlvolution de leurs priorits stratgiques,qui utilisent le langage de leurs collabora-teurs et qui senracinent dans leurs repr-sentations cognitives. Ces tableaux de bordgagneront tre le fruit dun processus deconstruction collective port par toute unequipe dirigeante.Nos rsultats invitent enfin repenser lesmodes de diffusion des outils de gestion enPME et le rle des prescripteurs, quidevraient sattacher bien comprendre etclarifier les intentions dusage de chaquequipe dirigeante, sachant que toutes lesPME nont peut-tre pas besoin de sys-tmes de management de la performancestratgique. Celles qui en ont besoin sereconnatront peut-tre dans le cas tudi,celui dune entreprise confronte des

changements importants et rapides, avec unnouveau dirigeant porteur de projets ambi-tieux, et qui a dj une exprience desoutils de gestion, y compris en grandeentreprise. Le portrait que nous avonsesquiss dun tableau de bord construit sur-mesure pourra peut-tre, en ce sens, aiderles dirigeants de ces PME dun type parti-culier identifier, sils disposent ou nondun systme de management de la perfor-mance stratgique et sinon, leur donner despistes pour en construire un. Nous leur sug-grons alors de jouer sur une combinaisoncomplmentaire dindicateurs et de mca-nismes informels de contrle et de coordi-nation, pour penser un systme la foisexhaustif et slectif. Ce faisant, ils utilise-ront leurs avantages spcifiques pour pro-fessionnaliser leur management, avec flexi-bilit, tout en initiant un processus crateurde sens pour leur organisation.

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