ORGANISATION DES ENTREPRISES ET ELEMENTS...

Enseignement de Promotion et de Formation Continue

ULB-CCIB

ORGANISATION DES ENTREPRISES

ET ELEMENTS DE MANAGEMENT

BACHELIERS EN COMPTABILITÉ

Walter DALLE VEDOVE

Année 2013 – 2014

Organisation et Management

Walter DALLE VEDOVE 2

Table des matières

I.! INTRODUCTION ......................................................................................................... 6!I.1! Définir le terme « organisation » ............................................................................ 6!I.2! Deux choix délibérés ............................................................................................. 7!

I.2.1! Se concentrer sur les entreprises ................................................................... 7!I.2.2! Adopter une approche managériale de l’entreprise ........................................ 7!

I.3! L’approche managériale des organisations ........................................................... 7!I.3.1! Un monde en changement: le nouveau contexte des entreprises .................. 8!I.3.2! Structure ......................................................................................................... 9!I.3.3! Stratégie et structure ..................................................................................... 10!I.3.4! Structure et type d’entreprise ........................................................................ 11!I.3.5! Management, gestion des ressources humaines et structure ...................... 11!

I.4! Pourquoi étudier les entreprises ? ....................................................................... 11!I.5! Motivations .......................................................................................................... 12!

I.5.1! Fournir des clés de lecture ............................................................................ 12!I.5.2! Se situer dans son environnement professionnel ......................................... 12!I.5.3! Jouer pleinement son rôle de citoyen ........................................................... 12!

I.6! Fil rouge du cours ................................................................................................ 13 II.! LES ACTEURS CLES .............................................................................................. 15!

II.1! Une personnalité propre ..................................................................................... 15!II.2! Les 2 organes de décision prévus par la loi ....................................................... 16!

II.2.1! L’assemblée générale des actionnaires ou associés ................................... 16!II.2.2! Le conseil d’administration (CA) .................................................................. 16!II.2.3! Relations entre actionnaires et administrateurs ........................................... 17!II.2.4! L’administrateur délégué ou gérant (pour les Sprl) ...................................... 17!

II.3! Une identité, une mission, un but et des valeurs ................................................ 17!II.4! Les acteurs de l'entreprise .................................................................................. 18!

II.4.1! Les acteurs internes ..................................................................................... 18!II.4.2! Les acteurs externes .................................................................................... 19!II.4.3! Réconcilier les points de vue ....................................................................... 19!

II.5! Le management des ressources humaines ........................................................ 19 III.! LES 5 PARTIES CONSTITUTIVES ........................................................................ 21!

III.1! La genèse de l'organisation ............................................................................... 21!III.2! Les 5 parties de base des organisations ........................................................... 23!

III.2.1! Le centre opérationnel ................................................................................ 24!III.2.2! Le sommet stratégique ............................................................................... 24!III.2.3! La ligne hiérarchique ................................................................................... 24!III.2.4! La technostructure ...................................................................................... 26!III.2.5! Les fonctionnels de support ........................................................................ 27!III.2.6! Récapitulatif : un exemple d’organisation ................................................... 27

IV.! LES MECANISMES DE COORDINATION ............................................................. 29!

IV.1! 5 mécanismes de coordination des activités ..................................................... 29!



IV.1.1! L’ajustement mutuel ................................................................................... 29!IV.1.2! La supervision directe ................................................................................. 30!IV.1.3! La standardisation ...................................................................................... 30!IV.1.4! La réalité : un continuum de mécanismes de coordination ........................ 30!

IV.2! 3 types d’interdépendance ................................................................................ 31!IV.2.1! Le couplage de communauté ..................................................................... 31!IV.2.2! Le couplage séquentiel ............................................................................... 32!IV.2.3! Le couplage réciproque .............................................................................. 32

V.! CINQ VISIONS DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS ........................ 33!

V.1! L'organisation comme système d’autorité formelle ............................................ 33!V.2! L'organisation comme système de flux régulés ................................................. 35!

V.2.1! Le flux du travail opérationnel. ..................................................................... 36!V.2.2! Les flux régulés de contrôle. ........................................................................ 37!V.2.3! Le système d'information fonctionnel .......................................................... 40!

V.3! L'organisation comme système de communication informelle ........................... 43!V.3.1! Communication informelle et formelle ......................................................... 45!V.3.2! Importance de la Communication informelle sur le travail .......................... 46!V.3.3! Importance de la communication informelle pour le lien social ................... 47!V.3.4! Le réseau des communications informelles ................................................ 47!

V.4! L'organisation comme système de constellations de travaux ............................ 50!V.4.1! Compléments sur les relations informelles .................................................. 50!

V.5! L'organisation comme système de prise de décision ......................................... 55!V.5.1! Processus de décision ................................................................................. 55!V.5.2! Types de décisions ...................................................................................... 56!V.5.3! Exemple de processus de décision impliquant les différentes parties de l’organisation. .......................................................................................................... 59!

V.6! Conclusion ......................................................................................................... 61 VI.! CONCEPTION DE L’ORGANISATION .................................................................. 63!

VI.1! Changement de structure .................................................................................. 64!VI.2! Les 9 paramètres de conception ....................................................................... 64

VII.! CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL ......................................................... 66!

VII.1! La spécialisation du travail ............................................................................... 66!VII.1.1! La spécialisation horizontale ..................................................................... 66!VII.1.2! La spécialisation verticale .......................................................................... 67!VII.1.3! L'élargissement du travail .......................................................................... 69!

VII.2! La formalisation du comportement ................................................................... 72!VII.2.2! Pourquoi formaliser le comportement ? ..................................................... 73!VII.2.3! Formes bureaucratiques ............................................................................ 74!VII.2.4! Formes organiques .................................................................................... 75!

VII.3! Formation et socialisation ................................................................................ 77!VII.3.1! La formation ............................................................................................... 78!VII.3.2! La socialisation .......................................................................................... 79

VIII.! CONCEPTION DES UNITES ............................................................................... 81!

VIII.1! Le regroupement en unités ............................................................................. 81!



VIII.1.1! Définition des postes ................................................................................ 82!VIII.1.2! Regroupement des postes de base en unités élémentaires .................... 82!VIII.1.3! Regroupement des unités ........................................................................ 82!VIII.1.4! Les 4 effets positifs du regroupement ...................................................... 83!VIII.1.5! Les effets pervers du regroupement en unités ......................................... 84!

VIII.2! Les 6 bases de regroupement ........................................................................ 84!VIII.2.1! Le regroupement par spécialité ................................................................ 85!VIII.2.2! Le regroupement par processus de travail et par fonction ....................... 87!VIII.2.3! Le regroupement en fonction du moment ................................................. 87!VIII.2.4! Le regroupement par produit .................................................................... 88!VIII.2.5! Le regroupement par clientèle .................................................................. 88!VIII.2.6! Le regroupement sur une base géographique ou par localisation ........... 88!

VIII.3! Les critères de regroupement ......................................................................... 89!VIII.3.1! Le critère d’interdépendances de flux de travail ....................................... 89!VIII.3.2! Les interdépendances de processus ........................................................ 93!VIII.3.3! Les interdépendances d'échelle ............................................................... 93!VIII.3.4! Les interdépendances sociales ................................................................ 94!

VIII.4! Le regroupement par fonction ......................................................................... 95!VIII.5! Le regroupement par marché .......................................................................... 96

IX.! LA TAILLE DES UNITES ........................................................................................ 98!

IX.1! Nombre de subordonnés ................................................................................... 98!IX.2! Structure aplatie et structure pointue ................................................................ 99!IX.3! Taille des unités et mécanismes de coordination ........................................... 100!

IX.3.1! Il faut tenir compte des 5 mécanismes de coordination ........................... 100!IX.3.2! La standardisation permet d’accroître la taille des unités ......................... 101!IX.3.3! La complexite du travail a tendance a réduire la taille des unités ............ 102!

IX.4! Conclusion ...................................................................................................... 103 X.! CONCEPTION DES LIENS LATERAUX ............................................................... 105!

X.1! Les postes de liaison ........................................................................................ 105!X.2! Groupes de projet et comités permanents ....................................................... 105!X.3! Cadres intégrateurs .......................................................................................... 106!X.4! Structures matricielles ...................................................................................... 106!X.5! Lien avec les autres parametres de conception ............................................... 109

XI.! CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION ................................... 110!

XI.1! Pourquoi décentraliser ? ................................................................................. 110!XI.2! Définitions ....................................................................................................... 110!XI.3! Contrôle du processus de décision ................................................................. 111!XI.4! La décentralisation verticale ............................................................................ 111!XI.5! La décentralisation horizontale ....................................................................... 112!XI.6! Un continuum des différents types de decentralisation ................................... 112!

XI.6.1! Type A : centralisation verticale et horizontale ......................................... 113!XI.6.2! Type B : décentralisation horizontale limitée et sélective ......................... 113!XI.6.3! Type C : décentralisation verticale limitée et globale ............................... 114!XI.6.4! Type D : Décentralisation horizontale et verticale sélective. .................... 114!XI.6.5! Type E : Décentralisation horizontale et verticale .................................... 114



XII.! FACTEURS DE CONTINGENCE ........................................................................ 115!XII.1! Efficacite et structure ...................................................................................... 115!XII.2! Age et taille .................................................................................................... 115!XII.3! Le système technique .................................................................................... 116!XII.4! L’environnement ............................................................................................. 117!XII.5! Le pouvoir ...................................................................................................... 117

XIII.! LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANISATION ................................................. 120!

XIII.1! La structure simple ........................................................................................ 124!XIII.2! La bureaucratie mécaniste ............................................................................ 125!XIII.3! La bureaucratie professionnelle .................................................................... 127!XIII.4! La structure divisionnalisée ........................................................................... 129!XIII.5! L'adhocratie ................................................................................................... 131!XIII.6! Synthèse ....................................................................................................... 133

XIV.! STRATEGIE ET ORGANISATION ..................................................................... 138!XV.! ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................. 140!

XV.1! Evolution de la gestion des ressources humaines ......................................... 140!XV.1.1! Etape 1 : GRH informelle ........................................................................ 140!XV.1.2! Etape 2 : GRH formelle ........................................................................... 141!XV.1.3! Etape 3 : developpement des ressources humaines .............................. 141!XV.1.4! Etape 4 : coexistence de 2 modeles de grh ............................................ 141!

XV.2! les 5 modèles de GRH ................................................................................... 142!XV.3! Modeles de GRH et liens de subordination ................................................... 143!XV.4! Modeles et pratiques de GRH ....................................................................... 144!XV.5! Coherence entre configurations organisationnelles et modeles de GRH ...... 147!

XV.5.1! Caractéristiques des 5 principales configurations organisationnelles ..... 147!XV.5.2! Cohérence entre configurations et modeles de GRH ............................. 148!

XV.6! Direction des ressources humaines (DRH) ................................................... 148!XV.6.1! Services offerts par la DRH ..................................................................... 148!XV.6.2! rôles de la DRH ....................................................................................... 149

XVI.! MANAGERS ET MANAGEMENT ...................................................................... 151!

XVI.1.1! Qui sont les managers ? ........................................................................ 151!XVI.1.2! management .......................................................................................... 154!XVI.1.3! Compétences attendues des managers ................................................ 156!XVI.1.4! Histoire du management ........................................................................ 162!XVI.1.5! Considérations sur le manager .............................................................. 172

XVII.! EXEMPLE ......................................................................................................... 176!XVIII.! BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 177!



I. INTRODUCTION L’objet du cours est de comprendre comment les entreprises se structurent et fonctionnent pour atteindre leurs objectifs. Dans ce premier chapitre, nous définissons le terme « organisation » et resituons l'étude des organisations et des systèmes de management dans leur contexte économique et social. I.1 DEFINIR LE TERME « ORGANISATION » Le terme « organisation » a plusieurs significations. Dans ce cours, nous désignerons par « organisation » tout groupe d’individus qui coordonne ses activités selon une logique propre pour atteindre un but spécifique. Plus spécifiquement, on reconnaît l’existence d’une organisation aux 5 caractéristiques suivantes: toute organisation,

! dispose d’un ensemble de moyens structurés, ! constitue une unité de coordination, ! possède des frontières identifiables, ! fonctionne en continu, ! possède un ensemble d'objectifs partagés par l'ensemble de ses membres

(salariés, dirigeants, actionnaires, ...). De nombreuses entités possèdent ces caractéristiques. Notre société est constituée de nombreuses organisations. En voici quelques exemples:

1. Les entreprises (société commerciale ou indépendant) 2. Les associations sans but lucratif 3. L'ONU 4. L'OTAN 5. Le Vatican 6. Les ministères 7. L'armée 8. Les clubs associatifs (culture, sportif,!) 9. Etc!

Ces organisations ont en commun le regroupement, sur une base volontaire, de participants partageant un minimum d'objectifs communs et fonctionnant dans une structure déterminée (pas nécessairement démocratique) et légalement fondée.



I.2 DEUX CHOIX DELIBERES Dans ce cours, nous effectuons 2 choix délibérés : le premier sur le type d’organisation et le second sur l’approche adoptée pour les étudier. I.2.1 SE CONCENTRER SUR LES ENTREPRISES Nous nous limitons, ici, à l’étude des entreprises dans une économie de libre concurrence. Comme cela apparaîtra plus clairement dans la suite, ce choix est principalement dicté par l’importance socio-économique des entreprises.

I.2.2 ADOPTER UNE APPROCHE MANAGERIALE DE L’ENTREPRISE L’étude des organisations remonte au siècle dernier. Le chapitre 2 fournit un bref historique de l’étude des organisations. A sa lecture, on pourra s’apercevoir que plusieurs approches ont été proposées pour décrire la manière dont les organisations sont structurées et fonctionnent. Le choix d’une approche particulière est dicté, notamment, par la formation des différents auteurs. Ces différentes approches ne s’excluent pas nécessairement. Elles sont plutôt complémentaires. Dans ce cours, nous adopterons un point de vue particulier mettant l’accent sur le lien entre :

1. le fonctionnement d’une entreprise et sa structure

2. la stratégie et la structure

3. la gestion des ressources humaines et la structure Nous reviendrons plus loin sur cette approche. I.3 L’APPROCHE MANAGERIALE DES ORGANISATIONS L’approche managériale commence par donner un cadre général (voir Figure 2 plus loin) pour comprendre le fonctionnement des organisations et faire le lien avec le management. Le premier constat est simple : par essence, l’entreprise est un milieu ouvert sur son environnement (fournisseurs, clients, concurrents, voisins, !). Elle est fortement influencée par celui-ci.



I.3.1 UN MONDE EN CHANGEMENT: LE NOUVEAU CONTEXTE DES ENTREPRISES

Jean Brilman, dans son ouvrage "Les Meilleures Pratiques de Management", dresse le tableau d'un monde en perpétuel changement. Pour comprendre l’impact que cela peut avoir sur les entreprises, il décrit l’organisation comme le lieu de rencontre entre sa culture, ses technologies, sa structure sociale et physique et son environnement.

Figure 1 L'organisation et son environnement

Dans son introduction, Jean Brilman énumère, tour à tour, quelques grands défis modernes:

1. Le risque déflationniste lié à l'aggravation de la concurrence dans nombre de secteurs, ainsi que le poids croissant de la dette publique;

2. Le vieillissement de l'Europe;

3. La mondialisation et l'apparition de nouveaux concurrents;

4. Le développement rapide des nouvelles techniques de communication et d'information;

5. La surabondance d'informations;

6. L'accélération des changements.

A cette liste, nous pouvons ajouter les 3 points suivants :

7. L’importance croissante des risques sociétaux accompagnant la mondialisation ;



8. La nécessité d’améliorer la qualité des conseils d’administration des sociétés privées et publiques ;

9. La prise de conscience des limites du système financiers et de la nécessité de le

redéfinir plus ou moins profondément. Nous vivons une époque de changement importants et forts. Les entreprises doivent s’adapter à ce contexte mouvant. Leur capacité à s’adapter de manière plus ou moins rapide et appropriée à cette nouvelle donne conditionne leurs opportunités de croissance. En d’autres termes, elles doivent adapter leur stratégie à ces changements.

Figure 2 Cadre général du fonctionnement de l’entreprise I.3.2 STRUCTURE Le terme « structure » est pour nous synonyme d’organisation. Définir la structure de l’organisation, c’est répondre aux 2 questions fondamentales suivantes :

1. comment l’entreprise découpe le travail en un ensemble de tâches distinctes

2. comment elle coordonne ces différentes tâches pour atteindre ses objectifs. L’adaptation de l’entreprise à son environnement concerne bien entendu la manière dont elle divise et coordonne le travail. L’organisation évolue au rythme des grands changements sociétaux et technologiques. Il s’en suit que l’étude des organisations n’est pas figée mais dynamique.



I.3.3 STRATEGIE ET STRUCTURE Toute entreprise confrontée à une décision importante – stratégique, c’est-à-dire ayant des conséquences lourdes et pour laquelle il sera difficile, voire impossible, de revenir en arrière – peut utilement se poser les 5 questions clés suivantes:

1. D’où part-on ?

2. Où veut-on aller ?

3. Comment y aller ? " STRATÉGIE

4. Cela en vaut-il la peine ?

5. Qui fait quoi et comment ? La stratégie concerne l’étape 3 ci-dessus, à savoir comment on envisage d’atteindre les objectifs à partir de la situation existante. De manière plus précise, la stratégie consiste à développer un avantage concurrentiel durable (Michael Porter). C’est à postériori que l’on constate si on possède ou non un avantage concurrentiel: la comparaison des résultats du secteur est le critère utilisé. On possède un avantage concurrentiel si on fait de meilleurs résultats que la moyenne du secteur. Il faut alors savoir d’où provient cet avantage. Pour cela, il est indispensable d’analyser les activités de l’entreprise dans le détail. On peut, en effet, complètement définir la stratégie si on précise:

1. quelles activités sont nécessaires pour satisfaire les clients et les autres acteurs clés (personnel, etc!) ? # le « quoi ? »

2. quel volume d’activités pour chacune d’elles ? # le « combien ? » 3. quel lien existe entre ces différentes activités (par exemple, dans quel ordre et à

quel moment faut-il les exercer) # le « quand ? » En répondant à ces 3 questions, on touche de très près à la division du travail et à la manière de le coordonner. On perçoit donc bien que stratégie et structure sont intimement liées l’une à l’autre. Alfred Chandler a démontré que les modifications de structure résultent de changements dans la stratégie de l’entreprise.



I.3.4 STRUCTURE ET TYPE D’ENTREPRISE Comme cela apparaîtra plus tard, la structure détermine le type d’entreprise. Mintzberg a montré que l’on peut décrire 5 grands types d’organisation en fonction de la manière dont on divise et coordonne le travail. I.3.5 MANAGEMENT, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET

STRUCTURE Comme cela apparaîtra dans le cours, le choix d’un type d’organisation détermine, en partie, la manière dont les ressources humaines sont gérées et les techniques de management les plus appropriées. Le management concerne 2 niveaux distincts dans l’entreprise :

1. le département des ressources humaines (RH). C’est à ce niveau plus global que l’on pratique la gestion des RH.

2. le niveau individuel du manager face à son équipe. C’est véritablement à ce niveau que se pratique le management.

Nous verrons que la structure des entreprises détermine, en grande partie, le choix du type de gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Le manager doit inscrire sa démarche managériale dans ce contexte. Il a en outre besoin d’une latitude de liberté, limitée certes, mais indispensable pour pouvoir maintenir un équilibre constructif entre les aspects humains (l’entreprise est essentiellement constituée d’hommes et de femmes) d’une part, et les impératifs de résultat (rationalité), d’autre part. Cela constitue le principal challenge du manager. I.4 POURQUOI ETUDIER LES ENTREPRISES ? Revenons sur le choix d’étudier les entreprises. Trois raisons motivent notre choix :

• Les entreprises jouent un rôle économique très important en créant les richesses permettant aux états de jouer leur rôle redistributeur

• En tant qu’employeurs, les entreprises jouent un rôle structurant sur les individus et leur permettent de se réaliser professionnellement et socialement

• Les entreprises sont également les interlocuteurs privilégiés des employés (client ou fournisseur)

L’importance des organisations dans la vie sociale et économique n’est plus à démontrer. Les entreprises créent la richesse économique qui, par les mécanismes de redistribution des prélèvements (impôts et taxes) permet aux pouvoirs publics de jouer leur rôle.



I.5 MOTIVATIONS Au-delà de l’importance des entreprises, 3 motivations personnelles nous animent pour étudier les entreprises :

1. fournir des clés de lecture personnelles aux futurs employés que vous serez

2. vous aider à mieux vous situer dans votre futur environnement professionnel

3. jouer pleinement votre rôle de citoyen I.5.1 FOURNIR DES CLES DE LECTURE La première motivation est dictée par le fait que vous travaillerez pour l’essentiel des entreprises. La manière dont les entreprises sont organisées a un impact direct sur leur:

! stratégie ! gestion des ressources humaines ! communication ! manière de travailler ! façon de répartir le pouvoir ! etc!

Comprendre les organisations permet de mieux comprendre leur fonctionnement. Pour réussir, l’organisation doit être cohérente avec ses finalités et son environnement. Nous reviendrons sur le lien entre organisation et stratégie, d’une part, et entre organisation et gestion des ressources humaines d’autre part. I.5.2 SE SITUER DANS SON ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL La deuxième motivation est plus personnelle et concerne la sphère professionnelle. Comprendre les organisations permet également à chacun de se situer dans son environnement professionnel et d’être plus efficace. I.5.3 JOUER PLEINEMENT SON ROLE DE CITOYEN Enfin, la dernière motivation relève de la responsabilité citoyenne. Comprendre les organisations permet de mieux jouer son rôle de citoyen, de comprendre les enjeux et les propositions des milieux socio-économiques et du politique.



I.6 FIL ROUGE DU COURS S’occuper de l’organisation c’est répondre aux 2 questions clés suivantes qui nous accompagneront tout au long de ce cours :

1. Comment diviser le travail ?

2. Comment coordonner les activités, une fois la division du travail effectuée ? La nécessité de répartir le travail apparaît naturellement lorsque l’entreprise grandit et engage du personnel. La division du travail crée le besoin de coordonner les activités entre les différents acteurs par souci d’efficacité et de cohérence.



PREMIERE PARTIE

LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION

II. LES ACTEURS CLES Dans l'introduction, nous avons défini le terme organisation et choisi de nous limiter à l’étude des entreprises, en raison de leur importance socio-économique. Très tôt dans son développement, l’entreprise est confrontée à 2 besoins contradictoires :

1. diviser le travail

2. coordonner les activités Une entreprise se structure en définissant les tâches distinctes et la manière dont elle coordonne ces différentes tâches pour atteindre ses objectifs. Nous avons signalé que plusieurs points de vue peuvent être adoptés pour étudier les organisations. Dans ce cours, nous avons une approche particulière mettant l’accent sur les liens existant entre la structure de l’entreprise et :

1. son fonctionnement

2. sa stratégie

3. sa gestion des ressources humaines Dans ce chapitre nous analysons les principales caractéristiques de l’entreprise et de ses principaux acteurs. II.1 UNE PERSONNALITE PROPRE Les entreprises jouissent d’une personnalité propre reconnue par la loi : la personnalité morale. L’entreprise a des droits et des devoirs reconnus par la loi. Elle ne peut agir seule et a besoin d’un représentant capable de la représenter et d’effectuer les actes nécessaires. Il s’agit de l’administrateur - délégué (SA) ou du gérant (Sprl). Lors de sa fondation, l’entreprise reçoit des fonds d’investisseurs (actionnaires ou associés) pour exercer son activité. En contrepartie de cet apport de capital social, les investisseurs reçoivent des titres de propriété de l’entreprise (actions ou parts sociales) à concurrence des montants investis.



II.2 LES 2 ORGANES DE DECISION PREVUS PAR LA LOI Le code des sociétés prévoit plusieurs structures juridiques possibles (SC, SPRL, SA, etc !) et 2 organes de décision spécifiques :

1. l’assemblée générale des actionnaires ou associés

2. le conseil d’administration Cette dualité correspond à la division des rôles voulue par le législateur entre le rôle d’investisseur, d’une part, et celui de gestionnaire d’autre part. Grâce à cette division des rôles, il n’est plus nécessaire de savoir gérer une entreprise pour y investir. Cela rend le financement des entreprises plus accessible à un plus grand nombre. Les actionnaires chargent les administrateurs de gérer l’entreprise dans l’intérêt des actionnaires. II.2.1 L’ASSEMBLEE GENERALE DES ACTIONNAIRES OU ASSOCIES

L’assemblée générale (AG) réunit les propriétaires de l’entreprise. Ils fournissent le capital à l’entreprise et ont pour objectifs de rentabiliser leurs investissements. Les actionnaires ont des droits exclusifs prévus par le code des sociétés:

! approbation des comptes ! répartition du résultat ! modification du capital ! nomination et révocation des administrateurs ! rémunération des administrateurs ! modification des statuts ! continuité ou liquidation de l’entreprise ! éventuellement d’autres droits conférés par les statuts

II.2.2 LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA)

Les actionnaires délèguent la gestion de l’entreprise à des gestionnaires professionnels appelés « administrateurs ». Ceux-ci se réunissent au sein du conseil d’administration. Le CA gère de manière collégiale : le débat est prévu par la loi. Les administrateurs sont solidairement responsables de leurs décisions. En cas de désaccord, un administrateur doit faire acter sa réserve dans le compte-rendu et éventuellement démissionner si le désaccord est important et ne peut être résolu autrement. Les administrateurs sont responsables collégialement de l’avenir de l’entreprise. Ils définissent la stratégie (ou politique générale) de l’entreprise, gèrent les risques, organisent le contrôle et choisissent les top managers de l’entreprise.



II.2.3 RELATIONS ENTRE ACTIONNAIRES ET ADMINISTRATEURS Les administrateurs reçoivent de l’AG un mandat de gérer l’entreprise dans l’intérêt des actionnaires. Ce mandat leurs confèrent des pouvoirs très importants. Pour se prémunir contre le risque que les administrateurs gèrent l’entreprise dans leur intérêt plutôt que dans celui des actionnaires, ces derniers disposent du pouvoir de révocation des administrateurs. Cette révocation est immédiate et ne doit pas être justifiée (révocation ad nutum). Le conflit potentiel existant entre actionnaires et administrateurs a été étudié (théorie de l’agence).

II.2.4 L’ADMINISTRATEUR DELEGUE OU GERANT (POUR LES SPRL)

Le CA nomme un ou plusieurs administrateurs délégués (CEO, chief executive officer) chargés de la gestion journalière de l’entreprise. L’administrateur délégué est un administrateur ayant une tâche supplémentaire : gérer l’entreprise au jour le jour. II.3 UNE IDENTITE, UNE MISSION, UN BUT ET DES VALEURS L'identité de l'entreprise comprendra les métiers dans lesquels elle se spécialise. Les grands groupes ont diversifié leur portefeuille d'activités et le top management joue un rôle important en optimalisant la rentabilité du portefeuille d'activités (exemple: alimentaire, plastiques, électronique).



Chaque activité de base peut être gérée indépendamment et définie suivant 3 axes:

! ses technologies et savoir-faire ! les besoins des clients à satisfaire par les produits/services de l'entreprise ! la couverture géographique

La mission de chaque activité de base (métier) définit d'une manière courte et stimulante en quoi elle consiste. Utilisée tant en interne que vis-à-vis des clients, elle renforce l'identité et clarifie la nature de activités et, parfois, le niveau de qualité mis dans le produit/service offert. Le but (vision) de l'entreprise est l'idéal à atteindre pour l'organisation tout entière. Si bien communiqué et compris, Il peut jouer un rôle mobilisateur et de clarification très important pour l'ensemble du personnel. Le but donne en effet une direction claire pour l'entreprise sur le long terme. Le système de valeurs de l'entreprise reflète ce qui est important pour l'entreprise dans ses décisions et ses comportements. Il est censé jouer un rôle d'identification et de clarification des priorités. II.4 LES ACTEURS DE L'ENTREPRISE Les autres principaux acteurs de l’entreprise peuvent être regroupés en 2 catégories :

• Les acteurs internes

• Les acteurs externes Collectivement, les différents acteurs ayant un intérêt dans le bon fonctionnement de l’entreprise sont appelés les parties prenantes (stakeholders). Chacune des parties prenantes a une histoire, une perception, des valeurs, des objectifs et un pouvoir distincts et tente d’influencer le parcours de l’entreprise dans le sens désiré. II.4.1 LES ACTEURS INTERNES Les acteurs internes à l’entreprise comprennent :

• Les actionnaires

• Les administrateurs

• Le personnel (contrat d’emploi)

o Directeurs



o Managers o Opérateurs

A cela s’ajoute les représentants des employés (syndicats dans les entreprises où ils sont présents) et les organes prévus par loi dans les grandes entreprises (conseil d’entreprise, comité de sécurité et d’hygiène, !). En pratique, la gestion de l’entreprise – et donc son organisation – ne concerne que très peu ou pas les actionnaires. II.4.2 LES ACTEURS EXTERNES Les acteurs externes sont également intéressés, à des degrés divers, au bon fonctionnement de l’entreprise – et donc à son organisation. Parmi les principaux acteurs externes, citons :

• Les fournisseurs

• Les clients

• Les banquiers

• L’Etat et les pouvoirs publics

• Les collectivités

• Etc! Ces différents acteurs externes ont leurs propre agenda et objectifs. Ils disposent de plus ou moins de pouvoir de persuasion sur l’entreprise et tente d’infléchir le cours des choses en leur faveur. II.4.3 RECONCILIER LES POINTS DE VUE Le fonctionnement de l’entreprise apparaît bien plus complexe. L’entreprise doit tenir compte des intérêts particuliers des parties prenantes et essayer de les motiver à concilier leurs points de vue pour atteindre ses objectifs sans susciter des blocages ou des conflits préjudiciables. II.5 LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES La gestion des relations entre l’entreprise et son personnel est particulièrement importante. Dans les entreprises les plus grandes, un département spécialisé dans la gestion des ressources humaine (RH) traite ces matières.



Une évidence s’impose : l’entreprise (personne morale) ne peut rien entreprendre sans personnel qualifié. Certains savoir-faire critiques pour les activités de l'entreprise peuvent conférer un pouvoir particulier à leurs détenteurs. La spécialisation des tâches et la coordination des contributions de chacun imposent des contraintes sur le personnel. Des niveaux hiérarchiques sont définis. L'entreprise privée ne fonctionne pas sur le modèle démocratique: les managers et responsables opérationnels ne sont pas élus par le personnel et les décisions ne sont pas prises « à la majorité » des acteurs. Cette réalité introduit des contraintes qu'il faudra faire accepter par les individus. L’entreprise devra, dans la mesure du possible, tenir compte des motivations personnelles de ses employés et stimuler leur participation active. C'est à ce prix que sa performance sera optimale et que son évolution pourra se faire. Les gestionnaires des ressources humaines tenteront de faire coïncider le mieux possible les intérêts du personnel avec ceux de l’entreprise. Ils tenteront d’offrir un cadre permettant à chacun de s’épanouir. Les psychologues d’entreprise ont étudié ces aspects. En particulier, Maslaw a analysé la hiérarchie des besoins : les individus concentrent leurs efforts à satisfaire en priorité les besoins à la base de la pyramide (voir ci-dessous) avant de s’attaquer aux échelons supérieurs.

Figure 3 - Pyramide de Maslaw

III. LES 5 PARTIES CONSTITUTIVES Dans le chapitre précédent, nous avons brièvement décrit les acteurs internes et externes à l’entreprise. Nous allons à présent nous intéresser à l’organisation proprement dite et à la place qu’occupent les acteurs internes. Cela nous conduira à identifier les 5 grandes parties constituant l’entreprise. Dans les chapitres suivants nous étudierons comment ces 5 parties fonctionnent ensemble. III.1 LA GENESE DE L'ORGANISATION Le besoin de diviser le travail et de coordonner les activités grandit avec le développement de l’entreprise. L'exemple1 suivant illustre bien cette évolution.

1 Henry MINTZBERG, Structure et Dynamique des Organisations, Les Editions d'Organisation, 1982



Dans les structures les plus simples (exemple: TPE), les activités nécessitent relativement peu ou pas de coordination: les opérateurs - ceux qui effectuent le travail - sont autosuffisants.



A mesure que l'entreprise croît, la division technique du travail entre les opérateurs apparaît et le besoin se fait sentir de coordonner leurs activités. Il faut un cadre pour coordonner le travail des différents opérateurs spécialisés. Si la croissance se poursuit, d'autres managers apparaissent et il devient nécessaire d'introduire des managers qui encadrent d'autres managers. Une hiérarchie d'autorité apparaît. Au fur et à mesure que l'entreprise continue à se développer, elle standardise davantage ses façons de travailler et l'organisation s'enrichit de spécialistes en standardisation (analystes du travail, ingénieurs de méthode, !). Comme on le voit, la coordination des tâches devient de plus en plus complexe au fur et à mesure que l'entreprise se développe. III.2 LES 5 PARTIES DE BASE DES ORGANISATIONS Les entreprises sont constituées des 5 parties différentes apparaissant dans la figure ci-dessous (Référence : H. Mintzberg, op. cité) :

Figure 4 – Les 5 parties de base formant la structure des organisations

Décrivons à présent chacune de ces composantes de la structure des entreprises et les acteurs qui les composent.



III.2.1 LE CENTRE OPERATIONNEL Le centre opérationnel est le lieu où les produits et les services de l’entreprise sont fabriqués et vendus. Il est composé des membres de l'organisation – les opérateurs – dont le travail est directement lié à la production et à la commercialisation des biens et services :

! Achats des biens et des services directement nécessaires à la production (matières premières,!)

! Fabrication proprement dite des produits de l’entreprise et support direct à la

fabrication (maintenance, !.) ! Stockage et manutention des produits ! Vente et distribution des produits – service après-vente

III.2.2 LE SOMMET STRATEGIQUE Le sommet stratégique est composé du CA, de l’administrateur-délégué et des cadres supérieurs. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (les propriétaires, les groupes de pression, les administrations, les syndicats, etc!). Ils ont pour responsabilité :

! Le développement de la stratégie ! Le contrôle interne ! La gestion des risques ! La nomination des managers et les rémunérations ! Les politiques de l’entreprise : commerciale, RH, financière, production, IT, etc! ! Les relations avec l'environnement de l’entreprise (acteurs externes)

III.2.3 LA LIGNE HIERARCHIQUE La ligne hiérarchique relie le sommet stratégique au centre opérationnel. Elle englobe tous les cadres, du niveau le plus élevé - directement au-dessous du sommet stratégique - jusqu'à l'encadrement de premier niveau (par exemple les agents de maîtrise - contremaîtres) qui ont autorité directe sur les opérateurs.



L'existence d'un nombre plus ou moins grand de niveaux de cadres intermédiaires s'explique par la nécessité d'u contact étroit entre le cadre superviseur et le supervisé pour assurer une coordination efficace. Il semble que le nombre maximum moyen de supervisés que peut coordonner un superviseur se situe autour de 7. La tendance récente des 10 dernières années a été l'élimination de niveaux intermédiaires d'encadrement et la responsabilisation accrue des opérateurs. Cela est d'autant plus possible que les opérateurs sont plus formés et capable de s'autogérer dans une large mesure. L'auteur a personnellement vécu une situation où il supervisait directement 25 ingénieurs et techniciens de haut niveau aux USA. Les plus petites entités n'ont qu'un seul cadre qui est parfois également le seul propriétaire de l'entreprise. Un exemple classique de hiérarchie emprunté au domaine militaire - la chaîne de commandement de l'armée américaine:

Figure 5 – Exemple de chaîne de commandement militaire Le rôle du cadre ne se limite bien entendu pas à une simple supervision des opérateurs. Lui-même doit accomplir des tâches demandées par ses supérieurs et gérer les interfaces avec les autres groupes et l'environnement. Il lui revient de formuler et de



mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise dans sa propre unité et d'en gérer les performances. D'une manière générale, le cadre d'unité joue tous les rôles du cadre dirigeant dans le périmètre de son unité et dans les limites de l'autorité qui lui a été déléguée. Le cadre est au milieu d'un champ de forces comme montré sur le schéma suivant:

Figure 6 – Le cadre hiérarchique et son environnement Ces forces peuvent être très puissantes et limiter fortement son champ libre. Par exemple, les analystes peuvent standardiser les conditions de travail de manière très poussée. III.2.4 LA TECHNOSTRUCTURE La technostructure est composée des analystes et des employés qui les assistent. Ils agissent sur le travail des autres tout en étant dissociés du travail proprement dit. Leur rôle est de standardiser l'organisation. Ils s'occupent notamment de :

! Concevoir des techniques analytiques pour simplifier le travail des autres

! Planifier ! Former les opérateurs ! Développer des méthodes ! Concevoir des outils de mesure des performances ! Etc!



La standardisation permet à l'employé de faire un travail qui requérait les compétences d'un cadre. La standardisation permet, rappelons-le, de réduire les coûts et d'améliorer les performances chaque fois que cela est possible. Certaines activités se prêtent mal à la standardisation : le neurochirurgien, l'artiste, le chercheur, etc! Dans ces situations, le savoir-faire est difficilement standardisable et transférable à des opérateurs moins qualifiés. III.2.5 LES FONCTIONNELS DE SUPPORT Il s'agit des unités spécialisées, en dehors du flux de travail opérationnel, ayant pour mission d'assister les opérationnels. Dans l'entreprise, ce sont, par exemple, le service juridique, la cantine, l'infirmerie, les relations publiques, la réception, la recherche et développement, etc.! Elles diffèrent de la technostructure car leur rôle n'est pas de standardiser l'organisation mais d'assurer une fonction de support aux opérationnels. Une tendance récente vers l'externalisation de ces fonctions support a été observée dans les dernières années. Ces fonctions de support reflètent le désir de mieux contrôler ses propres affaires. Par exemple, en ayant son propre restaurant, l'entreprise réduit la durée des repas. Evidemment, ces activités de support ont un coût pour l'entreprise et sont sujettes à des économies potentielles par externalisation ou élimination pure et simple. III.2.6 RECAPITULATIF : UN EXEMPLE D’ORGANISATION Le schéma suivant montre comment les différents acteurs d’une entreprise industrielle peuvent être répartis entre les 5 composantes de l'organisation que nous venons de décrire.



Figure 7 – Quelques acteurs et unités des différentes composantes d’une entreprise industrielle Comme on le verra plus tard, la taille relative de ces 5 parties et la manière dont les acteurs sont répartis diffèrent d’un type d’entreprise à l’autre en fonction de son histoire, son secteur et ses valeurs.



IV. LES MECANISMES DE COORDINATION Dans le chapitre précédent, nous avons défini les 5 grandes parties constitutives de l’entreprise. Il s’agit d’un premier découpage du travail en groupes d’activités. Il est temps de se poser la question des mécanismes de coordination que l’on rencontre le plus souvent et qui permettent de s’assurer que l’entreprise fonctionne de manière cohérente pour atteindre ses objectifs. Certains mécanismes de base contribuent à la coordination des activités:

1. Les 5 mécanismes de coordination de base 2. Les interdépendances : mécanismes de couplage

IV.1 5 MECANISMES DE COORDINATION DES ACTIVITES Le schéma suivant décrit les 3 mécanismes de base utilisés pour assurer la coordination des activités des opérateurs:

1. l'ajustement mutuel

2. la supervision directe

3. la standardisation

$ standardisation des procédés $ standardisation des résultats (produits ou performance à atteindre) $ standardisation des qualifications

IV.1.1 L’AJUSTEMENT MUTUEL

Dans l'ajustement mutuel, la coordination entre opérateurs se fait par simple communication informelle entre ceux-ci. Le contrôle du travail reste entre les mains des opérateurs. Ce mode de coordination est particulièrement adapté pour les organisations les plus simples. Paradoxalement, il est également utilisé dans les organisations les plus complexes: il est en effet le seul mode de coordination qui marche dans des situations extrêmement complexes.

Figure 8 - l'ajustement mutuel



IV.1.2 LA SUPERVISION DIRECTE La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail.

Figure 9 - la supervision directe IV.1.3 LA STANDARDISATION

La coordination de diverses parties peut être prévue dès la conception du travail avant même que celui-ci ne commence. Elle peut, en effet, être prévue au stade de la planche à dessin. Les ouvriers qui travaillent dans une chaîne de montage n'ont nul besoin de se préoccuper de la coordination avec leurs collègues. Ils savent exactement à quoi s'attendre de la part des autres et font leur travail en tenant compte de cette connaissance. On parle de mécanisme de coordination par standardisation. La standardisation peut porter sur :

Figure 10 - la standardisation comme mécanisme de coordination

1. les procédés de travail 2. les produits : les résultats attendus du travail sont formalisés 3. les qualifications des opérateurs

IV.1.4 LA REALITE : UN CONTINUUM DE MECANISMES DE COORDINATION Il existe un continuum des mécanismes de coordination en fonction de la complexité des organisations comme illustré dans le schéma suivant:



Figure 11 - Un continuum de mécanismes de coordination IV.2 3 TYPES D’INTERDEPENDANCE L'interdépendance des membres d'une organisation peut être soit faible ou très élevée. Schématiquement, on a 3 types d'interdépendance croissante:

! le couplage de communauté, ! le couplage séquentiel, ! le couplage réciproque.

IV.2.1 LE COUPLAGE DE COMMUNAUTE Dans le couplage de communauté, les membres de l'organisation partagent des ressources communes mais sont, pour le reste, indépendants les uns des autres.

Figure 12 - Couplage de communauté

Exemples: professeurs partageant les mêmes bâtiments.



IV.2.2 LE COUPLAGE SEQUENTIEL Dans le couplage séquentiel, les membres travaillent à la suite les uns des autres, comme dans une course relais où le bâton passe de main en main.

Figure 13 - le couplage séquentiel

Exemple : chaîne de montage automobile IV.2.3 LE COUPLAGE RECIPROQUE Dans le couplage réciproque, les membres se donnent du travail les uns aux autres.

Figure 14 - le couplage réciproque

Exemple : personnel médical hospitalier (médecin – infirmière).



V. CINQ VISIONS DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS

Comment les 5 parties de base de l’organisation vues au chapitre III sont-elles reliées entre elles ? Comment fonctionnent-elles ensemble ? Les relations entre ces 5 parties sont diverses et complexes. 5 points de vue complémentaires sont nécessaires pour donner une image complète et expliquer comment la coordination se fait entre les 5 parties de base de l’entreprise :

1. l’organisation comme système d’autorité formelle 2. l’organisation comme système de flux régulés 3. l’organisation comme système de communication informelle 4. l’organisation comme système de constellation de travaux 5. l’organisation comme système de décision ad hoc

V.1 L'ORGANISATION COMME SYSTEME D’AUTORITE

FORMELLE Traditionnellement, on décrit une organisation par son organigramme. La Figure 15 représente un organigramme très simple d’une petite organisation. La plupart des organisations le trouvent toujours indispensable, et, inévitablement, le donnent avant tout autre élément quand elles veulent décrire la structure. L'organigramme est une description discutable. En effet, de nombreux spécialistes le rejettent, le considérant comme une description inexacte de ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation. Il ne donne pas une idée des relations de pouvoir et de communication informelle qui existent toujours dans les entreprises. L’organigramme est cependant utile : il donne des informations utiles, même si elles sont incomplètes et non représentatives des relations informelles et du pouvoir. L'organigramme est un peu comme une carte; une carte est en effet utile pour repérer les villes et les routes qui les relient, mais elle ne dit rien des relations économiques et sociales de la région. Ainsi, l'organigramme donne une image exacte de la division du travail et indique au premier coup d'œil:

1. quels postes existent dans l'organisation ;



2. comment ils sont groupés en unités ; 3. comment l'autorité formelle circule entre eux (selon quels canaux s'exerce la

supervision directe). On parle à juste titre de l'organigramme comme du squelette de l'organisation.

Figure 15 - L’organigramme décrit le flux d'autorité formelle. Il est important de comprendre l'autorité formelle décrite par l’organigramme pour comprendre le fonctionnement de l'organisation. Cette structure formelle conditionne la structure informelle (que nous allons décrire plus loin) de trois façons différentes:

1. le système informel emprunte les lignes de forces créées par le système formel ;

2. le système informel est en partie créé en réaction au système formel; 3. le système formel exige, au minimum, une conformité de façade des acteurs.



V.2 L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE FLUX REGULES La Figure 16 représente l'organisation comme un système de flux régulés: l'organisation est décrite comme un système bien ordonné de flux fonctionnant sans heurts. On a ici la vision favorite des premiers spécialistes en organisation, qui reste aujourd'hui la vision la plus répandue dans la littérature traitant des systèmes de planification et de contrôle. Dans cette description, on représente le flux des matières, des informations et des processus de décision en se limitant à la partie de ces flux qui est régulée, c'est-à-dire contrôlée de façon explicite et systématique.

1. flux du travail opérationnel, 2. flux des informations et des décisions de contrôle, 3. flux des informations fonctionnelles.

De fait, cette vision de l’organisation décrit l'usage de la standardisation comme mécanisme de coordination.

Figure 16 L’organisation comme flux régulés



V.2.1 LE FLUX DU TRAVAIL OPERATIONNEL. Le flux du travail traversant le centre opérationnel est représenté de façon schématique au bas de la Figure 16, par trois flèches qui symbolisent les fonctions de réception, de transformation et d'expédition. Les flux de travail sont très diversifiés d’un secteur industriel à l’autre. Ils décrivent les mouvements de matériels et d'information qui s’y produisent.

V.2.1.1 Exemple 1 : entreprise industrielle Dans une entreprise industrielle, on part des matériaux qui sont transformés -par exemple les pièces qui se déplacent le long de la chaîne de montage - comme les bons de travaux et les normes de production. Par contraste, de nombreuses entreprises de service transforment des informations, qui circulent sous forme de documents électroniques ou papier.

V.2.1.2 Exemple 2 : entreprise de services Dans une compagnie d'assurance, par exemple, les demandes de contrats sont reçues, examinées, acceptées ou rejetées, les polices d'assurance sont conclues, les factures envoyées aux assurés pour la collecte des primes, les chèques encaissés et les sinistres réglés. Le dossier représentant une police d'assurance est au centre du travail de l'organisation.

V.2.1.3 Exemple 3 : commerce de détail Dans un commerce de détail, circulent à la fois et dans des systèmes parallèles, des informations et des matériels: marchandises, argent, données sur les clients, etc. Dans un journal, par contre, matériels et informations circulent dans des systèmes séparés: le flux d'information aboutit à la rédaction du journal et nourrit le flux de travail matériel (le papier et l'encre) dans l'imprimerie. Parfois, le client est lui-même l'objet du flux de travail, comme dans les hôpitaux et les échoppes de barbiers. La régulation du flux de travail varie d'une organisation à l'autre. La figure 17 montre cette régulation dans une chaîne de montage.



Figure 17 Flux de travail régulé dans une chaine de montage Remarque : les flux régulés de travail, bien qu'ils soient caractéristiques du centre opérationnel, peuvent aussi exister à d'autres niveaux de la hiérarchie. V.2.2 LES FLUX REGULES DE CONTROLE. Les flux régulés de contrôle sont représentés dans la figure 18 par les flèches qui montent et qui descendent le long de la ligne hiérarchique.

Figure 18 - Les flux de contrôle (flèches montantes, descendantes et circulaires)



Les informations sur l'exécution du travail montent, et les ordres et les instructions descendent. A chaque niveau de la hiérarchie, on trouve des flèches circulaires qui représentent le rôle de décision de l'encadrement dans le système de contrôle.

V.2.2.1 Ordres et instructions (flèches descendantes) Les ordres et les instructions, venant du sommet stratégique ou d'un niveau intermédiaire, descendent le long de la ligne hiérarchique, en devenant de plus en plus précis. Dans le processus de planification par exemple, des plans « stratégiques » de nature générale sont élaborés au sommet stratégique; puis ils se transforment progressivement en programmes, en plans de financement, en budgets et en plans opérationnels (par exemple, campagnes de publicité et programmes de recrutement) et atteignent finalement le centre opérationnel sous la forme d'instructions détaillées. En fait, dans le système régulé, les décisions prises au sommet stratégique ont pour effet de créer des vagues de décisions de mise en œuvre qui vont s'élargissant à mesure qu'elles descendent la ligne hiérarchique.

V.2.2.2 Informations régulées (flèches ascendantes) Dans le sens ascendant, les informations sur les performances - en commençant par le centre opérationnel.- sont recueillies et codifiées pour informer le sommet stratégique sur l’exécution de la stratégie. Ces informations sont progressivement agrégées à mesure qu’elles remontent la hiérarchie, jusqu’à ce qu’elles atteignent le sommet stratégique sous la forme d’indicateurs synthétiques du fonctionnement d’ensemble de l’organisation. La Figure 19 montre quelques aspects des flux régulés de contrôle dans une entreprise industrielle : le système de planification – amplificateur et descendant – et le système d’information financier et de production – agrégateur et ascendant.



Figure 19 Une illustration des Flux Régulés de Contrôle

V.2.2.3 Décisions des managers (flèches circulaires) Dans le système régulé de contrôle, on trouve aussi spécifiés les types de décisions qui peuvent être prises à chaque niveau de la hiérarchie (flèches circulaires dans la figure 18). Par exemple, la limite d'engagement des dépenses peut être fixée à 500 " pour l'agent de maîtrise, 2000 " pour les directeurs régionaux, et ainsi de suite jusqu'au P-DG qui peut autoriser des dépenses d'un montant maximal de 15 000" sans avoir à demander l'autorisation du conseil d'administration. La figure 20 donne un exemple des décisions que peuvent prendre les acteurs dans une entreprise industrielle. Le travail de décision est découpé verticalement entre les différents membres du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique.



Figure 20 Un Système de Décision Régulé Quand on couple cette division verticale du travail de décision avec les flux d'information (ascendants et progressivement agrégés) et de directives (descendants et progressivement plus détaillés), on voit que les cadres des différents niveaux de la ligne hiérarchique peuvent interrompre ces flux pour prendre les décisions qui sont de leur ressort au niveau où ils se trouvent. C'est là la signification des flèches circulaires figurant sur la ligne hiérarchique dans la Figure 18. Les ordres qui viennent d'en haut peuvent être stoppés à un certain niveau de la hiérarchie, et traités à ce niveau, comme par exemple lorsque le PDG reçoit une plainte d'un consommateur et l'envoie au directeur régional des ventes pour qu'il prenne les dispositions nécessaires. Et les informations sur les «exceptions» (c'est-à-dire sur les situations rencontrées à un certain niveau et qui exigent une décision qui ne peut être prise à ce niveau), remontent la hiérarchie jusqu'à ce qu'elles parviennent à un décideur investi de l'autorité nécessaire. V.2.3 LE SYSTEME D'INFORMATION FONCTIONNEL Un troisième aspect du système de régulation est le flux d'information entre opérationnels et fonctionnels, par lequel ces derniers apportent informations et conseils qui servent aux décisions.



Ces flux sont représentés dans la Figure 21 par des lignes horizontales qui joignent la ligne hiérarchique, située au milieu, aux unités fonctionnelles techniques et logistiques, à droite et à gauche.

Figure 21 – Flux d’information (flèches horizontales) Par exemple, une des unités de la technostructure peut aider un cadre à élaborer un plan, et une unité logistique peut aider un autre cadre à traiter une exception qui a remonté la ligne hiérarchique. La figure 22 montre ces types de contacts à différents niveaux de la hiérarchie, entre les comptables de la technostructure et les opérationnels.



Figure 22 - Flux d'information entre la technostructure et la ligne hiérarchique C'est la plupart du temps la technostructure - en particulier les comptables - qui conçoit et gère le système d'informations utilisé par les opérationnels. En outre, certaines unités fonctionnelles sont spécialisées dans la collecte d'informations à l'extérieur de l'organisation pour les opérationnels. Une unité d'analyse économique peut collecter des informations sur l'état de l'économie pour les cadres dirigeants du sommet stratégique, et une unité de recherche-marketing peut donner au service des ventes des informations sur les habitudes d'achat des consommateurs. Les flèches épaisses situées dans la partie supérieure de la Figure 22 représentent la collecte de ces informations extérieures. Pour conclure, nous avons vu que l'organisation peut être vue comme un système régulé formé des flux harmonieux de produits, d'informations et de processus de décision. Ceux-ci comprennent les flux horizontaux de travail, dans le centre opérationnel et ailleurs, les flux montants et progressivement agrégés des informations sur les performances et les exceptions, les flux descendants et progressivement détaillés des instructions, ces deux flux étant interrompus en fonction des impératifs du système régulé de décision; et les flux horizontaux d'informations entre fonctionnels et opérationnels.



V.3 L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE COMMUNICATION INFORMELLE

On a progressivement pris conscience que la description par l'autorité formelle et les flux régulés ne peut expliquer complétement le fonctionnement des organisations. La réalité est plus complexe. Des recherches ont mises en évidence qu’il existe :

1. des centres de pouvoir non officiellement reconnus dans les organigrammes; 2. un riche réseau de communication informelle qui vient s'ajouter aux circuits

réguliers et parfois les contournent; 3. des processus de décision indépendants du système régulé.

Les observateurs font, depuis des siècles, la distinction entre le fonctionnement attendu et le fonctionnement inattendu dans l'organisation, comme l'atteste l'emploi des termes de jure (de droit, légal, officiel), par opposition à de facto (de fait, réel, mais non officiel). Alors que les deux premiers regards que nous avons portés sur l'organisation sont centrés sur l'usage formel de la supervision directe et de la standardisation, le système que nous traitons ici implique l'ajustement mutuel comme mécanisme de coordination. A titre d’exemple, la Figure 23 montre le flux des communications informelles dans une municipalité. Les deux éléments du sommet stratégique représentent le conseil municipal et le chef des services municipaux; l'élément contenu dans la ligne hiérarchique est l'adjoint de ce dernier; les quatre unités du centre opérationnel sont le département construction, celui des parcs, la police municipale et les pompiers; les quatre unités fonctionnelles techniques figurant sur la gauche sont la commission de service public, le département de service public, l'ingénieur et la cellule de planification; et les trois unités fonctionnelles situées sur la droite sont le service juridique, la bibliothèque, et les services financiers.



Figure 23 - Flux de communication informelle La figure 23 est un « sociogramme», c’est-à-dire un diagramme décrivant qui communique avec qui dans l'organisation, indépendamment des circuits formels. Le sociogramme de la Figure 23 révèle des choses intéressantes. En premier lieu, le chef des services, qui est comme on peut s'y attendre un point central dans le flux de communications, ne craint pas d'établir des relations en dehors des canaux formels. Ensuite, un coup d'œil aux contacts de l'adjoint nous suggère que le niveau qu'il occupe dans l'organisation est peut-être illusoire. Aucun contact n'apparaît entre lui et les unités du centre opérationnel, bien que l'organigramme indique qu'il en a formellement la responsabilité. Troisièmement, l'ingénieur qui est à la base de la technostructure est dans une position vitale et influence les communications organisationnelles. On a ici l'indication supplémentaire d'une faille dans l'organisation - un fonctionnel, situé en marge de l'organisation, occupe une position majeure de pouvoir. Comme on le voit dans cet exemple, le statut hiérarchique n'est pas le seul élément qui compte. L'ingénieur est considéré comme une personne de statut élevé dans les services municipaux à cause de son identité professionnelle, de son appartenance à une sous-culture professionnelle. Son statut élevé vient aussi du caractère central de son rôle fonctionnel dans le travail de beaucoup d'autres départements.



V.3.1 COMMUNICATION INFORMELLE ET FORMELLE Avant d'essayer d'expliquer pourquoi la communication informelle est si importante dans le fonctionnement d'une organisation, il nous paraît utile de présenter une des études fondamentales sur les relations complexes entre communication formelle et communication informelle. Trist et Bamforth (1951), du Tavistock Institute, ont analysé en détail l'organisation du travail dans les mines de charbon, en Grande-Bretagne, avant et après la mécanisation. Dans la période située avant la mécanisation, l'ensemble des tâches était confié à des groupes informels, qui réalisaient l'abattage du charbon en utilisant leur propre méthode du début à la fin; les communications étaient informelles et pour l'essentiel situées à l'intérieur du groupe. De fait, le mécanisme de coordination dominant était l'ajustement mutuel. L'introduction d'une technique nouvelle formalisa la division du travail. Les ouvriers furent séparés, non seulement en fonction des tâches spécialisées qui étaient maintenant les leurs, mais aussi en fonction de l'équipe à laquelle ils appartiennent et de leur position le long de la veine de charbon. Les moyens informels de communication et de coordination furent supprimés. En outre, l'ouvrier n'effectuait plus une tâche complète; il n'accomplissait plus qu'une opération isolée dans le temps et dans l'espace. Malheureusement, aucun mécanisme de coordination ne pouvait remplacer l'ajustement mutuel. On créa des postes d'encadrement, mais la supervision directe était inefficace à cause de la distance séparant les ouvriers, de l'obscurité et du caractère dangereux de l'environnement de travail. La standardisation du processus de travail, partie intégrante du nouveau système technique, était insuffisante pour assurer la coordination, et la standardisation des résultats n'était pas possible, parce que le produit ne pouvait être obtenu que par les efforts coordonnés des membres du groupe. C'est ainsi que le nouveau système a détruit le système de communication informelle sans créer à sa place de système formel. Les conséquences en furent une faible productivité et une aliénation considérable des ouvriers. Trist et Bamforth décrivent quatre mécanismes de défense utilisés par les mineurs pour faire face à la nouvelle situation: la création de petits groupes informels de travail; à défaut, le développement, par réaction, d'un individualisme par lequel pouvait être maintenue une zone personnelle et secrète; des accusations mutuelles portées entre eux par les ouvriers d'équipes successives au cas où des problèmes apparaissaient; et l'absentéisme. Trist et Bamforth proposèrent une solution qui prenait en compte à la fois le système social informel et le système technique formel. Les tâches à accomplir furent réorganisées de façon à permettre au nouveau système technique de fonctionner avec des mineurs travaillant dans le cadre des groupes petits, informels, et autogérés. Une flexibilité apparut dans l'allocation des postes de travail, la communication informelle fut restaurée, on assista naturellement à l'émergence, dans les groupes, de leaders quand c'était nécessaire, et la performance put être mesurée et donc standardisée. En fait, le système formel et le système informel furent remis en phase l'un avec l'autre.



Deux raisons principales expliquent l'importance de la communication informelle. L'une est directement liée au travail, l'autre est sociale. V.3.2 IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION INFORMELLE SUR LE

TRAVAIL

V.3.2.1 Nécessité de coupler la standardisation avec l’ajustement mutuel Une étude a montré que 60 % de la communication de face à face dans les organisations étudiées étaient directement liés au travail. Pour la plus grande partie du travail, l'exécution est tout simplement impossible sans un minimum de communication informelle. La vie est tout simplement trop complexe pour être complétement régulée. La standardisation doit être accompagnée d'ajustement mutuel, ne serait-ce que pour faire face à l'imprévu. Même dans les systèmes très simples et très stables, on ne peut pas utiliser des normes et des standards pour tous les aspects du travail. La meilleure illustration en est fournie par la grève du zèle, une des méthodes favorites utilisées par les salariés dont le travail est très standardisé (par exemple les douaniers, les aiguilleurs du ciel). Dans ce cas, ils suivent les standards à la lettre, et il en résulte le chaos. Le message est le suivant: il est pratiquement impossible à un système totalement régulé de fonctionner, faute de pouvoir recourir à la communication informelle. Il est tout simplement impossible à une organisation humaine de fonctionner comme une mécanique.

V.3.2.2 Les managers préfèrent les circuits informels Au niveau de l'encadrement, toutes les études montrent que les managers préfèrent les circuits informels et la communication directe aux documents du système formel (ils passent de 65 à 80 % de leur temps en contacts verbaux), et qu'ils consacrent à peu près autant de temps (environ 45 % en moyenne) en contacts hors hiérarchie qu'ils ne passent en contacts à l'intérieur de la ligne hiérarchique. Les circuits régulés sont souvent lents et peu fiables et les informations qu'ils transmettent sont souvent trop limitées. L'information ténue, intangible et de nature spéculative est tout simplement ignorée par le système formel d'information, bien qu'il soit certain que les cadres dépendent d'informations de cette nature. Le système formel, parce qu'il doit recueillir et agréger des données factuelles, est souvent trop lent pour le cadre.. De plus, l'agrégation progressive des informations fait que ce qui atteint le sommet stratégique est si abstrait et si vague qu'il en devient peu utilisable comme base de données sur laquelle asseoir des décisions spécifiques. Contrastant avec les informations fades du système formel, les informations verbales reçues par un cadre en dehors des flux régulés sont très riches de signification. Le cadre peut « lire » les expressions faciales, les gestes, le ton de la voix et il peut immédiatement pousser la recherche d'information dans les directions suggérées par ces indices.



II en résulte que les cadres vont au-delà du système formel pour obtenir la plupart de leurs informations. Ils créent leur propre réseau de contacts informels qui constitue leur véritable système d'information. Une étude des informations externes utilisées par les cadres montre que les sources personnelles sont perçues comme étant beaucoup plus importantes que les sources impersonnelles : 71 % contre 29 %. V.3.3 IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION INFORMELLE POUR LE LIEN

SOCIAL La seconde raison pour l'existence de communication informelle dans les organisations, est de nature sociale. Les gens ont besoin d'avoir des relations avec d'autres êtres humains, pour l'amitié ou pour "décompresser ". Une grande partie de la communication informelle peut être totalement indépendante du travail, comme dans le cas de l'entretien social «Bonjour, comment allez-vous? »; «Bien, merci»). D'autres communications informelles sont nettement «dysfonctionnelles» et interfèrent dans l'exécution du travail. Dans beaucoup d'organisations, des gens contournent le système régulé pour satisfaire leurs propres besoins. Ils laissent sciemment transpirer des informations importantes à l'extérieur et pratiquent la rétention d'information vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique. Mais ces derniers, eux aussi, utilisent l'information de façon «dysfonctionnelle». L'existence de systèmes d'information clandestins a été décrite. Les leaders recueillent ainsi des informations de nature politique et idéologique sur leurs subordonnés pour maintenir leur autorité. Dans de nombreux cas, cependant, la communication sociale apparaît comme essentielle au succès de l'organisation. L'étude de Trist et Bamforth montre que la communication sociale dans la mine de charbon est nécessaire : nécessaire au travail pour rassurer les ouvriers dans un environnement dangereux, nécessaire au café pour assurer la coordination entre les équipes. Les intrigues, les pressions et les distorsions peuvent exister dans l'organisation en dehors du système régulé. En fait, les niveaux les plus élevés de l'organisation ne peuvent pas imposer des règlements aux groupes de niveau inférieur contre leur volonté. Même les agents de maîtrise aident parfois les ouvriers à résister aux règlements imposés d'en haut. Certains changements ne peuvent être faits que par la persuasion et la négociation -essentiellement par la reconnaissance des relations entre le système régulé et le système social. V.3.4 LE RESEAU DES COMMUNICATIONS INFORMELLES Le système de communications informelles est varié et à circuits multiples.



Au lieu du flux d'informations bien ordonné qui remonte la hiérarchie pas à pas et que nous acceptons généralement comme modèle, l'information suit en réalité une grille de canaux enchevêtrés, souvent contradictoires et déconcertants, qui ne sont pas d'ailleurs des canaux au sens propre du terme. Les messages se compensent mutuellement et forment une galaxie. Le réseau de communication informelle peut être conçu comme un ensemble de canaux informels reliés par des «centres nerveux» - les individus qui sont aux carrefours des canaux, et qui communiquent directement, en dehors du système d'autorité formel.

V.3.4.1 Exemples de relations informelles Les Figure 24 à 27 décrivent 3 cas possibles de relations informelles. Dans le premier cas, deux pairs communiquent directement plutôt que de passer par leur supérieur hiérarchique commun, remplaçant ainsi la supervision directe du système d'autorité formel par l'ajustement mutuel du système informel.

Figure 24 - Communication informelle entre pairs Dans le second cas, qui est diagonal, un individu à un niveau de la hiérarchie, communique directement avec le subordonné d'un de ses pairs. Dans le troisième cas, un cadre est «court-circuité ~ quand son supérieur communique directement avec un de ses subordonnés pour éviter que l'information transmise ne soit agrégée ou distordue. L'usage de ces canaux directs est très répandu à tous les niveaux de la hiérarchie.

Figure 25 - Communication diagonale directe



Considérer l'encadrement comme une hiérarchie respectant l'organigramme, peut conduire à des mécomptes. En fait, le fonctionnement réel n'est pas constitué par la remontée d'informations passant par des filtres successifs et la descente de décisions et d'instructions passant par des amplificateurs successifs.

Figure 26 – Court-circuit de la ligne hiérarchique Des «tactiques de relations latérales» sont développées par les acteurs. Ainsi, les acteurs efficaces et de statut élevé dans le département des approvisionnements préfèrent parfois l'ajustement mutuel à la supervision directe et à la standardisation: pour résoudre les conflits qu'ils ont avec d'autres départements (en particulier l'engineering), ils évitent d'en référer à leur patron, d'appliquer la règle à la lettre ou d'exiger une acceptation écrite. Au lieu de cela, «pour huiler les rouages de la bureaucratie formelle», ils s'appuient sur l'amitié, l'échange de services mutuels, et sur leur propre pouvoir politique informel. La rumeur se développe sur un important réseau de communication informelle. Une étude sur les rumeurs en temps de guerre a montré que ce processus était remarquablement rapide, exact et complet. Une autre étude a montré qu’il était rapide, sélectif et discriminant dans une entreprise de 600 personnes. Dans le cas d'un problème de contrôle de qualité soulevé par un client, on observa que 68 % des dirigeants avaient reçu l'information, mais que seules 3 des 14 communications étaient passées par la hiérarchie.

V.3.4.2 L’importance des nœuds dans la communication informelle Certains individus jouent un rôle important dans les canaux de communication informelle. Plus que d’autres, Ils recueillent l'information de différentes sources et qui la transmettent de façon sélective. Ils sont les «centres nerveux» de la communication informelle. On les désigne comme les « nœuds» de la communication informelle Certains fonctionnels sont particulièrement importants dans ce domaine, à cause de leurs grandes possibilités de contact avec des membres de l'encadrement, nombreux et variés, à différents niveaux de la hiérarchie.



D'autres aussi sont importants parce que, situés à la «frontière ». Ils contrôlent les flux d'informations externes importantes pour l'organisation et jouent le rôle de «relais ». Par exemple, dans les laboratoires de recherche certains jouent le rôle de « relais techniques» et contrôlent l'apport d'informations scientifiques. Les agents d'approvisionnement jouent ce rôle vis-à-vis des informations sur les fournisseurs. II existe d'autres centres nerveux fonctionnels situés entre les départements et les reliant les uns aux autres, comme les ingénieurs qui transmettent l'information entre les départements de recherche et de marketing. Finalement, les cadres eux-mêmes servent de centre nerveux et de relais puisqu’ils sont situés non seulement dans le flux vertical d'information formelle, mais aussi dans les flux horizontaux, entre les analystes, les fonctionnels logistiques, les autres cadres et des personnes extérieures à l'organisation. Ainsi, dans une étude portant sur des administrations, ont a observé que tous les cadres - et 10 % des non-cadres - étaient des centres nerveux ou, pour reprendre leur terme, des «agents de liaison». Pour conclure, nous voyons que par contraste avec l'ordre et la hiérarchie des deux premières descriptions, la troisième suggère l'existence dans l'organisation de processus et de flux beaucoup moins ordonnés et beaucoup plus fluides. Mais il ne faut pas opposer entre elles ces trois visions du fonctionnement de l'organisation, ou séparer le formel de l'informel. Le juste terme est plutôt celui d'interdépendance: le formel conditionne l'informel, et l'informel a une grande influence sur ce qui marche dans le formel. On peut donc passer maintenant à deux visions de l'organisation qui mélangent formel et informel). V.4 L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE CONSTELLATIONS

DE TRAVAUX Dans le paragraphe précédent, nous avons vu l'organisation comme un ensemble de canaux de communication informels reliés par des centres nerveux. Nous allons voir maintenant qu'il existe dans ce réseau informel certaines structures qui sont reliées au système formel d'autorité. V.4.1 COMPLEMENTS SUR LES RELATIONS INFORMELLES Pour découvrir certaines de ces structures, voyons d'abord quelques éléments complémentaires sur les communications informelles.

V.4.1.1 Les coteries Les gens qui travaillent côte à côte et ont des intérêts communs communiquent beaucoup entre eux de façon informelle à l'intérieur de «coteries». On trouve souvent de telles coteries dans des départements qui ont une spécialité fonctionnelle et dans les flux de travail qui amènent les gens à être proches les uns des autres physiquement.



Parallèlement, une étude d'une administration fiscale américaine à montré que 64 % des rumeurs circulant parmi les salariés (la plupart d'entre eux non-cadres) étaient contenues à l'intérieur d'un même groupe fonctionnel. Par contraste, une autre étude a montré que pour les cadres, l'essentiel de la communication se fait entre fonctions et non pas à l'intérieur d'une fonction. Mais on a également observé l'existence de coteries chez les managers - ils passent la plus grande partie de leur temps avec un petit groupe de pairs. Le résultat le plus surprenant est l'existence, dans toutes les organisations, d'un groupe séparé de trois (parfois quatre) cadres dirigeants. Sur l'ensemble du temps passé en conversations à l'intérieur de l'établissement (par exemple, l'usine), le directeur peut passer la moitié du temps avec les deux autres membres de son groupe. Ces observations suggèrent que, dans les organisations, les individus ont tendance à travailler au sein de petits groupes de pairs, ou coteries, constitués sur des bases de relations horizontales et non verticales: aux niveaux les plus bas, ces groupes reflètent la spécialisation fonctionnelle ou la relation de proximité dans le flux de travail; aux niveaux plus élevés, ils dépassent les clivages créés par les spécialités et les fonctions. Une série d'études corroborent cette conclusion en établissant que l'organisation consiste en un agrégat de réseaux de communication distincts, ou coteries, situés à différents niveaux de la hiérarchie.

V.4.1.2 Spécialisation des coteries par niveau hiérarchique De plus, on a pu démontrer que chacun de ces réseaux véhicule des informations de nature particulière et que, donc, chaque réseau, est en quelque sorte spécialisé: «... l'ensemble de la hiérarchie devient la somme de réseaux de communication différents et spécialisés par sujets, le centre du réseau étant situé au niveau de la hiérarchie où le sujet peut ou doit pénétrer ». C'est ainsi qu’une nouvelle image émerge: les membres de l'organisation à un certain niveau de la hiérarchie ont affaire à des informations qui sont d'une nature différente de celles traitées à d'autres niveaux. Le contraste est important entre cette vision des choses et celle qui se dégageait du système régulé, dans lequel tous les niveaux traitent le même type d'informations, dans une forme qui est plus ou moins élaborée ou agrégée en fonction du niveau: le vendeur, le directeur régional des ventes et le vice-président chargé du marketing; elle concerne pour le premier chaque vente, pour le second les ventes hebdomadaires, pour le troisième les ventes trimestrielles. Mais les découvertes que nous venons d'examiner suggèrent qu'il en va tout autrement, et qu'en fait, les questions traitées à différents niveaux sont fondamentalement différentes. En fait, l'organisation peut être considérée comme un ensemble de constellations de travaux, qui sont autant de coteries quasi-indépendantes



d'individus travaillant sur des questions qui sont de leur ressort au niveau de la hiérarchie où ils se trouvent. Il existe un "couplage lâche" entre ces constellations de travaux: L'image qui se dégage est celle d'agrégats d'événements à l'intérieur de chacun desquels le couplage est fort et entre lesquels le couplage est faible. En fait, chaque constellation de travaux a la responsabilité d'une zone décisionnelle dans l'organisation: introduire une nouvelle ligne de produits, traiter de problèmes financiers, soumissionner pour des contrats, établir un programme de production, ou autre chose. On s'attend à trouver la plus grande partie de la communication informelle et de l'activité de décision contenue dans ces constellations de travaux, avec les centres nerveux assurant une grande partie de la communication entre elles et les relais qui recueillent l'essentiel des informations externes. De nombreux exemples illustrent la réalité de cette vision du fonctionnement de l’entreprise en constellations de travaux. Pour n’en citer qu’un seul, dans les entreprises de fabrication de matières plastiques, les problèmes de production sont traités au niveau du directeur d'usine, que les problèmes scientifiques sont traités par les chercheurs eux-mêmes ou leurs supérieurs (les chefs de groupes), et que les problèmes de marketing sont intermédiaires, traités par des chefs de produit situés au milieu de la ligne hiérarchique des ventes. Les constellations de travail vont du formel à l'informel, des groupes de travail qui apparaissent dans l'organigramme comme unités distinctes (par exemple le département «paye») à ceux dans lesquels des individus appartenant à des unités différentes ont des contacts informels sur certaines décisions; comme lorsque des chercheurs, des ingénieurs, des gens de la production et des vendeurs se rencontrent pour planifier l'introduction de nouveaux produits, (Bien sûr, un tel groupe peut aussi être quasi formel, institué comme comité de décision dans ce domaine). En fait, on peut s'attendre à ce que la plupart des constellations de travail situées dans le centre opérationnel correspondent au flux de travail et apparaissent comme unités formelles sur l'organigramme. Par exemple, comme l'indique la Figure 27,



Figure 27 Quatre Constellations de Travaux dans le Centre Opérationnel d'un Journal. Un journal comprend quatre constellations de travail opérationnelles distinctes, chacune d'entre elles fonctionnant de façon relativement indépendante au sein d'un système couplé de façon séquentielle. La constellation publicité vend l'espace publicitaire et la constellation éditoriale produit les articles; les deux combinent leurs produits et les envoient à la constellation imprimerie qui réalise le journal, qui est à son tour envoyé dans une constellation de circulation qui le distribue. De façon analogue, on peut s'attendre, pour les fonctions logistiques, à une correspondance exacte entre les unités formelles et les constellations de travail. Chacune de ces unités constitue en fait une constellation avec couplage interne fort, et i couplage lâche avec le reste de l'organisation. Par exemple, le restaurant d'entreprise et le département de relations publiques offrent chacun un service distinct et complet en soi. Pour la technostructure et la ligne hiérarchique, par contre, on peut s'attendre à ce que les constellations de travail soient moins formelles et chevauchent les lignes officielles des départements. Les analystes, par exemple, ont pour travail de changer celui des autres, et on peut donc s'attendre à ce qu'ils forment avec d'autres, et en particulier des cadres opérationnels, des constellations de travail pour la mise en œuvre de ces changements. Et les cadres opérationnels, comme nous l'avons vu plus haut, sont impliqués dans des réseaux complexes de relations -c'est-à-dire des constellations Je travail -non seulement avec des analystes mais aussi avec des fonctionnels logistiques et avec d'autres cadres. La Figure 28 décrit une organisation industrielle sous la forme de dix constellations de travail. Dans le centre opérationnel, il y a trois constellations couplées



séquentiellement au sein du flux de travail et correspondant aux unités de l'organigramme: un atelier de fabrication, un atelier d'assemblage et un département distribution. Au-dessus et à gauche du centre opérationnel, on trouve la constellation «administration de la production D », qui s'occupe de la planification et de la standardisation du travail de base et qui traite les problèmes qui surgissent directement dans l'atelier. Dans cette constellation, on trouve les agents de maîtrise et des analystes -ingénieurs, agents de planning, etc. Juste au-dessus, on trouve la constellation «nouveaux produits », avec des cadres de marketing de la ligne hiérarchique, des cadres d'étude de marché dans la technostructure et des ingénieurs de recherche et développement qui sont des fonctionnels logistiques. A droite, maintenant et totalement inclus dans la partie logistique de l'organisation, on trouve en haut les relations publiques, en bas le restaurant d'entreprise et au milieu, le département de recherche et développement (ce dernier appartient aussi à la constellation « nouveaux produits»). Enfin, on trouve dans la Figure 28 deux constellations reliées au sommet stratégique, la constellation «finance» qui associe des cadres dirigeants et des fonctionnels logistiques spécialistes en finance, et la constellation « planification à long terme » qui associe des cadres dirigeants, quelques membres du conseil d'administration et quelques analystes de haut niveau de la technostructure.

Figure 28 L'Ensemble de Constellations de Travaux. Bien entendu cette description reste très simplifiée. Elle ne montre que quelques-unes des nombreuses constellations de travail que l'on peut trouver dans toute entreprise d'une certaine taille, et elle ne montre pas les nombreux centres nerveux qui assurent le couplage nécessaire même faible -entre les différentes constellations, ni les relais qui lient chacune à l'environnement.



V.5 L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE PRISE DE DECISION

L'autorité et la communication dans les organisations ont pour objectif de faciliter la prise de décision. Nous allons maintenant examiner le processus de décision comme un autre flux traversant les 5 parties constitutives de l’organisation. Comme cela apparaîtra plus loin, les aspects formels et informels de l'organisation - l'autorité formelle, le flux régulé d'information, et le flux de communication informelle - se fondent les uns dans les autres pour déterminer le comportement de l'organisation. Une décision est un engagement dans l’action qui va nécessiter des ressources.et impliquer différentes parties de l’organisation. V.5.1 PROCESSUS DE DECISION Le processus de décision comprend toutes les étapes, depuis le moment où le stimulus, l'incitation à l'action, est perçu, jusqu'au moment où l'engagement est pris. Un processus de décision peut être décrit au moyen de sept types d'activités fondamentalement différentes, ou « routines », regroupées en trois « phases ».

1. Phase 1 : identification

a. prise de conscience b. prise de conscience c. diagnostic

2. Phase 2 : développement des solutions

a. Recherche b. Conception

3. Phase 3 : sélection

a. Passage au crible b. Evaluation – choix c. Autorisation

Dans la prise d'une décision, il y a d'abord la phase d'identification, avec la routine de prise de conscience au cours de laquelle est perçu le besoin d'entamer le processus de décision, et la routine de diagnostic au cours de laquelle la situation décisionnelle est évaluée.



Il y a ensuite la phase de développement des solutions, avec la routine de recherche, pour trouver des solutions toutes faites, et la routine de conception, pour développer des solutions faites à mesure. Enfin, il y a la phase de sélection, avec 3 routines: le passage au crible pour les solutions toutes faites, l'évaluation-choix pour une solution, et l'autorisation de la solution par des personnes qui n'ont pas été autrement impliquées dans le processus de décision. Un processus de décision donné peut comprendre une ou plusieurs de ces routines, voire toutes, chacune d'entre elles pouvant être répétée plusieurs fois. V.5.2 TYPES DE DECISIONS On peut ranger les décisions dans plusieurs catégories. Plusieurs critères peuvent être utilisés. Par exemple, les décisions peuvent être classées suivant le type de processus de décision utilisé, le domaine concerné ou en fonction de leur importance plus ou moins grande.

V.5.2.1 Classement par processus de décision Ainsi, on peut distinguer les décisions en fonction du processus de décision utilisé :

1. processus de routine ou décisions programmées 2. processus ad hoc

A un extrême, on a les décisions très standardisées prises à intervalles réguliers pour lesquels le processus de décision est préprogrammé. A l’autre extrême, on a les décisions très peu structurées prises à intervalles irréguliers suivant un processus de décision ad’ hoc, défini au cas par cas.

V.5.2.2 Classement par domaine fonctionnel Les décisions peuvent aussi été rangées en fonction du domaine fonctionnel concerné:

1. décisions de nouveau produit en marketing, 2. décisions d'investissement en finance, 3. décisions de recrutement en gestion du personnel, etc.

V.5.2.3 Classement par ordre d’importance

Les décisions peuvent aussi été rangées par ordre d'importance dans l'organisation:

1. les décisions opératoires 2. les décisions managériales 3. les décisions stratégiques.



V.5.2.3.1 Les décisions opératoires Elles sont prises de façon routinière dans des processus qui sont généralement programmés; elles sont exécutées rapidement, de façon quasi automatique, par des opérateurs ou par des fonctionnels logistiques subalternes agissant individuellement. Un opérateur sur tour prend une décision opératoire lorsqu'il démarre ou arrête sa machine, un bibliothécaire aussi lorsqu'il cherche la référence d'un ouvrage. De tels processus de décision appartiennent généralement au système régulé. Dans ces processus, la routine de prise de conscience est définie de façon très claire, un peu comme dans le cas du pigeon qui va chercher sa nourriture lorsque l'expérimentateur fait retentir une sonnerie. Le diagnostic et l'élaboration de solutions à mesure sont pratiquement inexistants; il n'y a qu'une recherche rapide de solutions toutes faites. En fait; toutes les phases d'une décision opératoire (identification, développement et sélection) sont pour une large part prédéterminées, en des termes tels que: « dans le cas A, faites X»; « dans le cas B, faites Y».

V.5.2.3.2 Les décisions managériales Elles sont de deux sortes: des décisions de coordination, et les décisions d'exception. Les décisions de coordination ont pour but de guider !es décisions opératoires. Un grand nombre des décisions administratives du système régulé tombent dans cette catégorie: planning, ordonnancement, budget. Ces décisions sont généralement prises de façon routinière à des dates prévues; elles sont même parfois programmées, moins programmées toutefois que les décisions opératoires. Certaines appartiennent à des catégories fonctionnelles déterminées: le budget marketing, le plan de recrutement, le programme de production. Elles sont prises par des cadres opérationnels, ou des analystes fonctionnels, ou par les deux ensembles, bien que les plus programmées d'entre elles puissent être prises par un simple employé de la technostructure, ou même par un ordinateur. Les décisions d'exception sont prises « ad hoc » c’est-à-dire de façon non routinière, mais elles n'ont pas, à la différence des décisions stratégiques, de conséquences d'ensemble très importantes. Elles sont moins routinières et moins programmées que les deux sortes de décision que nous avons examinées jusqu'ici. En tant que telles, elles comportent une étape distincte de prise de conscience, et leurs étapes de diagnostic, de recherche et de sélection sont typiquement plus élaborées que celles des décisions opératoires et de beaucoup des décisions de coordination. Elles peuvent aussi inclure la conception d'une solution faite sur mesure. Par ailleurs, les décisions d'exceptions chevauchent souvent les limites entre fonctions, comme par exemple quand des cadres de marketing et de production entrent en conflit sur une question de qualité du produit. On peut considérer qu'il y a 3 sortes de décisions d'exception: (i) la décision peut surgir à un niveau donné de la hiérarchie et y être prise, par exemple lorsqu’'un fournisseur régulier tombe en faillite et que le département achat doit entamer un processus de décision pour trouver un nouveau fournisseur;



(ii) la décision peut remonter la hiérarchie, comme lorsque la réclamation faite par un client à un vendeur remonte jusqu'au responsable des ventes pour qu'une action puisse être prise; (iii) la décision peut descendre la hiérarchie, comme lorsqu'une décision de nouveau produit prise au sommet stratégique implique l'achat d'une nouvelle machine par le directeur d'usine et le recrutement de vendeurs par le responsable des ventes. En fait, les décisions de type (i) sont prises à l'intérieur d'une même constellation de travail, alors que les types (ii) et (iii) appartiennent au système de décision régulé. Notons cependant qu'une décision d'exception donnée peut correspondre à chacun des trois modes que nous avons identifiés: un responsable des ventes peut recruter un vendeur a) parce qu'un vendeur a démissionné, le forçant à prendre une décision à son niveau, b) parce que ses subordonnés se plaignent de la surcharge de travail, ou c) parce que ses supérieurs ont décidé de lancer une nouvelle ligne de produit.

V.5.2.3.3 Les décisions stratégiques Elles sont aussi des décisions d'exception, mais, par définition, elles ont un impact important sur l'organisation. Voici quelques exemples de décisions stratégiques:

! une entreprise de conseil contrainte à la fusion après la perte de son plus important client

! un aéroport décidant de construire une nouvelle piste d'envol ! un agent de change décidant d'étendre ses activités à une nouvelle place

financière.

Il faut noter qu'aucune décision n'est stratégique en soi: tout dépend du contexte. L'introduction d'un nouveau produit est un événement majeur dans une brasserie, mais pratiquement insignifiant pour un fabricant de jouets. En fait, la même décision peut être de caractère stratégique, d'exception ou opératoire selon le contexte: décider du prix des produits est une décision stratégique pour un chantier naval; c'est, pour un restaurant, une décision d'exception prise en cas d'augmentation des coûts; pour une imprimerie, c'est une décision opératoire prise plusieurs fois par jour, par un employé, au vu d'une liste de prix standards. Les processus de décision stratégique sont les moins routiniers et les moins programmés de tous; ils prennent souvent des années et impliquent de nombreux membres de l'organisation, au sommet stratégique et ailleurs. La recherche montre que les processus de décision stratégique ont une structure très complexe associant les sept routines dont nous parlions plus haut; la plupart d'entre eux sont d'interprétation difficile.



Le diagnostic y est une routine clé, mais il n'est pas conduit de façon très systématique; de gros efforts sont consacrés au développement de solutions, en particulier au niveau de la conception, puisque les solutions doivent souvent être faites à mesure. La sélection est elle aussi un processus complexe, qui se déroule en plusieurs étapes. Pour ajouter à la complexité, chaque décision stratégique est d'ordinaire composée d'un grand nombre de décisions plus petites, au sein d'un processus continuellement interrompu, bloqué par des facteurs politiques et autres, ralenti ou accéléré par les décideurs eux-mêmes, et marqué par de fréquents retours en arrière. Une décision stratégique peut être suscitée par un changement dans l'environnement (par exemple quand la plainte d'un client indique l'existence d'un problème majeur pour un nouveau produit), ou par une initiative individuelle (par exemple lorsqu'un cadre décide simplement qu'il est temps de lancer une nouvelle ligne de produit). En général, les décisions stratégiques créent, par vagues successives, d'autres décisions dans la hiérarchie. De nombreuses décisions d'exception et de coordination doivent être prises pour les mettre en œuvre, comme lorsqu'une nouvelle ligne de produits requiert le recrutement de personnel, l'achat de nouvelles machines, et la préparation de nouveaux plans et de nouveaux budgets. Et, en fin de course, il en résulte une foule de changements dans les processus de décision opératoires: c'est la raison pour laquelle elles sont stratégiques. V.5.3 EXEMPLE DE PROCESSUS DE DECISION IMPLIQUANT LES

DIFFERENTES PARTIES DE L’ORGANISATION. La Figure 29 présente un exemple de processus de décision « ad hoc » contenant les divers types de décision discutés plus haut. L'exemple commence avec un vendeur, situé au point 1 dans le centre opérationnel.



Figure 29 - Exemple de processus de décision impliquant plusieurs parties de l'organisation

Il rencontre un client insatisfait du produit de l'entreprise et suggérant qu'une modification y soit apportée. Le vendeur, qui trouve la suggestion intéressante mais n'a pas autorité pour la traiter, la transmet au responsable des ventes (2). Celui-ci, à son tour, la transmet au directeur marketing (3) qui évoque le problème au comité de direction (4). De fait, le stimulus a pris naissance dans ce centre opérationnel et a parcouru l'entreprise en tant qu'exception, porté par le système régulé, le long de la ligne hiérarchique, jusqu'au sommet stratégique. On a, à ce moment, la prise de conscience formelle, et le président donne au directeur du département de la recherche opérationnelle (5) l'ordre de créer un groupe de travail pour faire le diagnostic de la situation et élaborer une solution. Le responsable de la recherche opérationnelle compose le groupe de travail avec des personnes appartenant à plusieurs unités, et de niveaux différents: le responsable des ventes (qui est un opérationnel), un fonctionnel du département recherche marketing et un comptable de la technostructure. Tous ensembles ils conçoivent le nouveau produit, chacun d'entre eux retournant dans son unité pour traiter de points particuliers, comme par exemple une estimation des coûts (6a) et du marché potentiel (6b). Peu après, le responsable de la recherche opérationnelle présente les résultats obtenus au comité de direction (7), lequel approuve la recommandation et autorise ainsi la décision stratégique. Maintenant la mise en œuvre commence avec des vagues successives de décisions d'exception et de coordination qui affectent chaque recoin de l'entreprise.



Par exemple, le département publicité développe une campagne pour le nouveau produit (8); le responsable des ventes, aidé par des analystes, prépare les nouveaux plans et budgets, et spécifie les besoins en personnel (9). Et un beau jour, dix-huit mois après le début du processus, le vendeur prend une décision opérationnelle retourner chez son client pour lui présenter le nouveau produit (10). V.6 CONCLUSION Pour conclure, chacune des cinq systèmes ne donne qu'une image incomplète du fonctionnement de l'organisation. Chacun est important mais c’est en les mettant tous ensembles - ce qui est fait dans la Figure 30 – que l’on obtient une image plus complète du fonctionnement de l’entreprise. On se rend ainsi compte de toute la complexité du fonctionnement réel de l'organisation.

Figure 30 Le fonctionnement réel de l'organisation



DEUXIEME PARTIE

LA CONCEPTION DES ORGANISATIONS


VI. CONCEPTION DE L’ORGANISATION Après avoir introduit les 5 parties constitutives de l’entreprise et son fonctionnement, nous abordons à présent les facteurs de conception des organisations. Concevoir l'organisation, c'est jouer sur les facteurs qui influencent :

! la division du travail, ! les mécanismes de coordination, ! le fonctionnement de l’organisation.

Nous nous intéresserons à nouveau aux facteurs qui affectent les 5 systèmes décrits dans le chapitre précédent, à savoir:

! Le système d’autorité formelle ! Le système de flux régulés ! Le système de communication informelle ! Le système de constellation de travaux ! Le système de prise de décision

sous l’angle de la conception de l’organisation de l’entreprise. Pour plus de clarté, voici le genre de questions que nous nous posons dans ce chapitre consacré à la conception des organisations :

1. Combien de tâches distinctes un poste donné doit-il contenir, et quel doit être le degré de spécialisation de chacune de ces tâches ?

2. A quel point le contenu du travail de chaque poste doit-il être standardisé ?

3. Quelles sont les aptitudes et les connaissances requises pour chaque

poste ?

4. Sur quelle base les postes doivent-ils être regroupés en unités et ces unités en unités plus grandes ?

5. Quelle doit être la taille de chaque unité; combien de subordonnés chaque

supérieur peut-il avoir ?

6. A quel point le produit de chaque poste ou de chaque unité doit-il être standardisé ?

7. Quels mécanismes faut-il créer pour faciliter l'ajustement entre les postes

et entre les unités ?



8. Quel pouvoir de décision doit être délégué aux cadres responsables des différentes unités ?

9. Quel pouvoir de décision doit passer des opérationnels aux fonctionnels et

aux opérateurs ? Concevoir une structure est difficile, car la elle représente les forces bien établies de l'habitude, de la tradition, et aussi du pouvoir. VI.1 CHANGEMENT DE STRUCTURE On suppose parfois qu'un changement de structure est une affaire relativement simple, peut être limité au changement de quelques positions sur un organigramme. La réalité est bien différente : toucher à ces forces suscite souvent de fortes résistances. Changer la structure c'est inévitablement interférer avec des comportements établis. Il est difficile d’imposer une structure de façon artificielle. Il existe des cas, bien sûr, où la structure formelle est si déphasée par rapport aux flux naturels de travail et de communication ou avec les besoins sociaux des salariés, que le changement de structure est facilement accepté. Plus souvent, la structure reflète les flux naturels de travail et de communication et représente les besoins réels, à tout le moins ceux du passé récent. Mais les conditions changent et par voie de conséquence les besoins organisationnels changent aussi. Nous reviendrons sur les motivations du changement d’organisation dans le chapitre consacré au lien entre la stratégie et l’organisation. VI.2 LES 9 PARAMETRES DE CONCEPTION La conception des organisations met en œuvre 9 systèmes ou paramètres regroupés en 4 groupes distincts :

1. conception des postes de travail

2. conception de la superstructure

3. conception des liens latéraux

4. conception du système de prise de décision comme cela apparaît dans la figure suivante.



Figure 31 - Les 9 mécanismes de conception de l'organisation Nous décrivons ces différents mécanismes de conception dans les chapitres suivants.



VII. CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL Trois paramètres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d'une organisation:

! la spécialisation du travail,

! la formalisation du comportement,

! la formation et la socialisation. VII.1 LA SPECIALISATION DU TRAVAIL Le travail peut être spécialisé de deux façons différentes, dans deux "dimensions" différentes :

1. la "largeur" du poste (diversité des tâches)

A un extrême, on a des postes qui exigent le passage incessant d'une tâche à une autre au sein d'une très grande variété. A l'autre extrême on a des postes qui ne comportent qu'une seule tâche extrêmement spécialisée que l'ouvrier accomplit répétitivement heure après heure, jour après jour. La spécialisation horizontale consiste à réduire la largeur du poste. L’élargissement du travail est son contraire.

2. la « profondeur » du poste (autocontrôle) La seconde dimension est la « profondeur du travail », le contrôle qui s'exerce sur le travail. A un extrême, l'ouvrier se contente de faire le travail sans réfléchir au comment ou au pourquoi. A l'autre extrême, celui qui fait le travail possède un contrôle total sur son travail. La spécialisation verticale consiste à réduire le contrôle exercé par le travailleur sur son travail. L’enrichissement du travail est son contraire. VII.1.1 LA SPECIALISATION HORIZONTALE La spécialisation horizontale du travail est la forme prédominante de division du travail; elle est présente dans toutes les organisations, et même dans toute activité humaine. Par exemple, au 10ème siècle, dans l'industrie textile en Angleterre, le travail était divisé en plusieurs opérations: filage, tissage, teinture et impression; chez les esquimaux, le travail de pêche au phoque est divisé entre les rameurs, le barreur et le harponneur. En fait, le terme «division du travail» a été forgé en 1776 par Adam Smith dans « La Richesse des Nations ». C'est dans cet ouvrage qu'on trouve son exemple célèbre sur la division du travail de fabrication des épingles:



VII.1.1.1 Accroître la productivité Les organisations divisent le travail (le spécialisent) pour accroître la productivité. Adam Smith note que dans une usine, dix personnes spécialisées sont capables de fabriquer environ 5 kilogrammes d'épingles par jour, soit environ 4 800 épingles par personne. «Mais s'ils avaient travaillé de façon séparée et indépendante, sans qu'aucun d'entre eux ait reçu une formation particulière pour ce travail, ils n'auraient certainement pas fait chacun plus de vingt épingles par jour, peut-être même pas une seule...».

VII.1.1.2 Source des gains de productivité Quelles sont les raisons d'un tel accroissement de productivité ? Smith en note trois: l'amélioration de la dextérité de l'ouvrier qui est spécialisé dans une tâche, le gain de temps (l'ouvrier ne perd plus de temps à passer d'une tâche à une autre), et le développement de nouvelles méthodes et de nouvelles machines grâce à la spécialisation. Chacune de ces trois raisons nous mène à un facteur clé qui relie spécialisation et productivité: la répétition. La spécialisation horizontale accroît la répétitivité du travail, ce qui facilite sa standardisation. Les produits peuvent être fabriqués de façon plus uniforme et plus efficace. La spécialisation horizontale a aussi pour effet de concentrer l'attention de l'ouvrier, ce qui facilite l'apprentissage. En donnant à chacun de ses membres une tâche particulière à accomplir, l'organisation dirige et limite leur attention à cette tâche. Le responsable de personnel s'occupe de recrutement, de formation, de classification et des autres questions de personnel. Il n'a pas besoin de s'occuper de comptabilité, d'achats, de planification ou de fabrication, toutes tâches essentielles au fonctionnement de l'organisation, car il sait que quelqu'un d'autre s'en occupe, ailleurs dans la structure. Des observations dans un centre hospitalier universitaire ont montré que les docteurs qui ont à la fois un travail clinique, d'enseignement et de recherche ont tendance à «brouiller» ces tâches au détriment de leur performance.

VII.1.1.3 L’adéquation des personnes aux tâches Une dernière raison en faveur de la spécialisation est qu'elle permet de mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Dans une équipe de rugby, on met les joueurs massifs à l'avant et les joueurs rapides en trois quarts. De même, les esquimaux mettent leurs meilleurs rameurs à la poupe et leurs meilleurs tireurs à la proue. VII.1.2 LA SPECIALISATION VERTICALE La spécialisation verticale sépare la réalisation du travail de son administration.



La figure 32 illustre une méthode utile pour décrire ce phénomène. Elle montre le cycle de travail de base, avec la réalisation du travail en bas à gauche et l'administration du travail - le système de rétroaction et de contrôle -en haut à droite. Dans un poste de travail spécialisé verticalement, l'ouvrier ne fait que le travail sans avoir le contrôle sur son activité. A mesure que le travail est enrichi, l'ouvrier a de plus en plus de contrôle sur l'activité, sur les décisions à prendre et même sur les buts et les standards qui guident les décisions.

Figure 32 - spécialisation verticale L'enseignement nous offre un bon exemple. Les étudiants qui utilisent un manuel ou qui copient leurs leçons mot à mot, ont un travail verticalement spécialisé: ils ne font que le travail lui-même. Par contraste, si les étudiants sont engagés dans des projets, leur "poste de travail" est enrichi et ils passent d'une situation de répondeur passif à une situation de participant actif. Les organisations spécialisent le travail verticalement parce qu'elles croient qu'il faut un point de vue différent pour faire le travail et pour déterminer comment il doit être fait. En particulier, si un poste de travail est spécialisé horizontalement, la perspective de l'ouvrier est très étroite et il lui devient difficile de relier son travail à celui des autres.



Le contrôle du travail est alors confié à un cadre qui peut coordonner ces activités en utilisant la supervision directe ou à un analyste qui utilise la standardisation. Ainsi, les postes de travail doivent souvent être spécialisés verticalement parce qu'ils sont spécialisés horizontalement; beaucoup de postes de travail (mais pas tous comme nous le verrons bientôt) sont spécialisés dans les deux dimensions ou pas du tout. VII.1.3 L'ELARGISSEMENT DU TRAVAIL Dans la conception des postes de travail, la spécialisation n'est pas une panacée. Au contraire, la spécialisation du travail est la source de nombreux problèmes, notamment de communication et de coordination. En médecine par exemple, la spécialisation n'a pas que des conséquences heureuses. Les grands progrès -par exemple la chirurgie à cœur ouvert, le contrôle de la tuberculose, les greffes d'organes -ont été permis par la spécialisation du travail de recherche et du travail clinique. La spécialisation a aussi créé toutes sortes de barrières artificielles: peu de médecins traitent le corps comme un tout; ils traitent plutôt les artères bouchées, les tensions psychologiques ou les déséquilibres du régime alimentaire.

VII.1.3.1 Un équilibrage nécessaire Si la spécialisation horizontale est poussée, l'organisation voit apparaître des problèmes d'équilibrage. Si, chez un coiffeur, les ouvriers sont spécialisés dans la coiffure des enfants, des hommes ou des femmes, on peut rencontrer une situation où un adulte est forcé d'attendre alors qu'un coiffeur d'enfants reste inactif. Evidemment, la taille est ici un facteur important: un volume de travail élevé facilite la spécialisation horizontale.

VII.1.3.2 Sentiments envers le travail et motivation personnelle Un autre problème sérieux, tout particulièrement dans le centre opérationnel, est celui des effets que la spécialisation poussée dans les deux dimensions peut avoir sur l'opérateur, sur les sentiments qu'il peut avoir envers son travail et sur la motivation qu'il a à bien faire son travail. Avec le développement du mouvement de gestion scientifique de Taylor après la première guerre mondiale, l'industrie américaine est devenue obsédée par la spécialisation. Dans toutes les entreprises les ingénieurs considéraient les facteurs suivants comme importants:

! Décomposer le travail en éléments les plus petits possibles de façon à réduire la qualification requise.

! Faire en sorte que le travail soit le plus répétitif possible.

! Minimiser les durées de manipulation et de transport.

! Créer des conditions de travail convenables.



! Augmenter la spécialisation.

! Stabiliser la production et réduire les changements de poste au minimum.

! Développer l'influence des ingénieurs dans l'allocation des tâches et des

postes. Plus tard, la spécialisation a été en partie la conséquence de la pénurie de main-d'œuvre: «Cette pénurie a encouragé la décomposition de travaux complexes en éléments simples qui pouvaient être appris plus rapidement par les ouvriers inexpérimentés et non qualifiés que l'industrie devait, par nécessité, employer» Les exhortations de Taylor en faveur de la spécialisation -« il faut retirer tout le travail intellectuel possible de l'atelier et le faire passer dans les départements de planification et d'ordonnancement» -ont abouti à créer des postes de travail ressemblant le plus possible à des machines, à mesure que les ingénieurs cherchaient à « minimiser les caractéristiques qui différenciaient le plus les ouvriers des machines ». Taylor lui-même, «comparaît souvent les ouvriers à des enfants et utilisait fréquemment l'analogie avec la salle de classe ». L’hyperspécialisation a été la source d'un gaspillage fantastique pour l'industrie et pour la société car on n'a pas utilisé convenablement la ressource la plus précieuse de l'entreprise: l'ensemble des capacités multiples et complexes des individus. Les personnes ne pouvaient plus être traitées que comme des moyens parce que «le sens du travail lui-même avait été détruit»; ils ne pouvaient plus prendre d'initiative. Au lieu de la motivation intrinsèque, les ouvriers devaient être «attirés par des récompenses et menacés de punitions ». Charlie Chaplin a popularisé la condition de ces robots humains dans son film « Les Temps Modernes » qui date d'avant la Seconde Guerre mondiale. Mais le problème subsiste en partie aujourd'hui. On a vu apparaître plusieurs mouvements visant à changer cette situation, connu sous le nom «d'élargissement du travail» pour la déspécialisation horizontale, et «d'enrichissement du travail» pour la déspécialisation horizontale et verticale, ou plus récemment, du mouvement pour la Qualité de Vie au Travail. Dans l'élargissement horizontal, l'ouvrier a des tâches d'exécution diverses liées à la production des biens et des services. Par exemple, dans le montage d'un petit moteur, on peut supprimer complétement la chaîne de montage et demander à chaque ouvrier de réaliser l'ensemble de l'assemblage, ou garder la chaîne de montage mais changer chaque ouvrier de poste périodiquement. Dans l'élargissement vertical, l'ouvrier est sur un poste comportant non seulement plus de tâches, mais où il acquiert également plus de contrôle sur son travail. Par exemple, un groupe d'ouvriers peut se voir confier la responsabilité du montage complet d'un moteur, ce qui représente une unité de travail naturelle, avec toute latitude pour décider de la méthode et du partage du travail. Par exemple, dans l’atelier de montage des moteurs de l'entreprise SAAB en Suède, 7 équipes de quatre ouvriers sont réparties le long d'un tapis roulant. Chacune effectue l'ensemble de l'assemblage d'un moteur à l'exception d'une partie de travail de pré assemblage.



L'ensemble de l'opération dure trente minutes. Chaque groupe peut s'organiser comme il l'entend: ou bien chaque ouvrier monte l'ensemble du moteur, ou bien il travaille en moyenne 7,5 minutes sur chaque moteur.

VII.1.3.3 L'élargissement du travail est-il payant ? Les partisans répondent par l'affirmative, et appuient leur conclusion sur des rapports d'expériences véritablement enthousiastes. Cela concerne naturellement les postes les plus étroits, les plus monotones, ceux qui sont spécialisés à un degré presque pathologique. Mais des observateurs plus détachés parlent aussi d'échecs. En fait, le résultat d'un élargissement du travail dépend du travail dont il est question. Pour prendre deux exemples extrêmes, élargir le travail d'une secrétaire qui dactylographie la même lettre à longueur de journée chaque jour ne peut qu'améliorer les choses. A l'autre extrême, élargir le travail d'un médecin généraliste (en y intégrant le travail de l'infirmière et du pharmacien par exemple) ne peut avoir pour résultat que de frustrer le médecin et de nuire au patient. En d'autres termes, le travail peut être trop étroit ou trop large. Le succès d'un changement de la conception du travail dépend clairement de la nature de celui-ci, et de son degré de spécialisation. En second lieu se pose la question des coûts et bénéfices inhérents à toute opération de re-conception du travail. L'élargissement du travail est payant dans la mesure où les bénéfices provenant d'une meilleure motivation des ouvriers dépassent les pertes dues à une moindre spécialisation. Ainsi, pour déterminer si l'élargissement du travail est payant, il faut d'abord examiner, pour chaque poste, l'efficacité technique et la motivation de l'ouvrier, puis voir comment ces deux facteurs s'équilibrent dans la modification envisagée. Cet examen requiert pour chaque poste un travail important. L'élargissement du travail n'est donc pas plus une panacée que la spécialisation.

VII.1.3.4 Préférences personnelles des travailleurs Jusqu'ici, nous n'avons examiné le bénéfice de l'élargissement du travail que du seul point de vue de l'organisation. Du point de vue du travailleur, la spécialisation peut être perçue comme positive ou négative. Ce qui est bon pour l'un est mauvais pour un autre. Certains travailleurs préfèrent les postes de travail spécialisés et répétitifs. Les ouvriers les plus âgés et ceux qui ont le plus d'ancienneté montrent plus de tolérance pour les travaux de routine, probablement parce qu'on apprécie plus les habitudes à mesure qu'on vieillit. Les ouvriers des milieux urbains acceptent plus facilement le travail spécialisé et tout cas moins facilement l'élargissement du travail.



Mais peut-être est-ce la personnalité qui explique le mieux les différences entre travailleurs, et notamment une dimension que les psychologues appellent «la tolérance de l'ambiguïté ». Quelques études suggèrent que "l'ambiguïté est fréquemment associée à la tension, la pression, l'insatisfaction "; les individus sont très différents quant à leur tolérance pour cette ambiguïté; certaines personnes ont un besoin élevé de structure et de clarté. VII.2 LA FORMALISATION DU COMPORTEMENT La formalisation du comportement est le moyen utilisé par l'organisation pour limiter la marge de manœuvre de ses membres. La formalisation du comportement est le paramètre de conception par lequel les processus de travail de l'organisation sont standardisés. Le comportement peut être formalisé de trois façons différentes:

1. la formalisation liée au poste 2. la formalisation liée aux flux de travail 3. la formalisation par règlements

VII.2.1.1 La formalisation liée au poste.

Dans ce cas, l'organisation décrit chaque poste de manière détaillée. On indique au titulaire du poste quelles sont les phases du travail, leur ordre, leur durée, etc. Exemple:

1. Quand du matériel est retiré du stock, notez si la quantité qui reste est supérieure au minimum requis. Sinon.

2. Déterminez le volume des ventes prévu pour les k prochains mois par le

département des ventes.

3. Inscrivez ce volume dans la « formule de quantité à commander» et rédigez un bon de commande pour la quantité obtenue par la formule.

VII.2.1.2 La formalisation liée au flux de travail.

Au lieu de spécifier chaque poste, l'organisation peut décrire le travail lui-même, c’est-à-dire l’ensemble des activités à réaliser. Les opérateurs de presses d'imprimerie reçoivent avec chaque commande une liasse d'instructions, et les musiciens d'un orchestre travaillent à partir de partitions qui spécifient pour chacun le rôle qu'il a dans une symphonie donnée.



VII.2.1.3 La formalisation par règlements ou procédures. Enfin, l'organisation peut créer des règlements valables pour toutes les situations -tous les postes, tous les flux de travail, tous les salariés. Ces règlements peuvent spécifier qui peut ou ne peut pas faire quoi, quand, où, avec qui et avec la permission de qui. Exemples :

1. port du costume et cravate 2. Les réclamations doivent être adressées au département HR sur le formulaire

94 X Z, dactylographiées en simple interligne.

3. Les dépenses excédant 100 " doivent être approuvées par le superviseur direct.

Les règlements peuvent régir toutes sortes de comportements, des salaires à l'épaisseur des moquettes. Ils sont généralement écrits et peuvent être rassemblés en un «manuel de procédures », la bible de l'organisation formelle.

VII.2.1.4 Effets de la formalisation Les 3 moyens utilisés pour la formalisation - par poste, par flux de travail ou par règlement – ont pour effet de réguler le comportement de la personne. Pour ce qui concerne la formalisation du poste et du flux de travail, le pouvoir passe de l'opérateur à celui qui conçoit les spécifications, c’est-à-dire à la technostructure. La formalisation va également de pair avec la division horizontale du travail: les travaux les plus étroits et les moins qualifiés sont aussi les plus simples, les plus répétitifs, les plus susceptibles d'être très formalisés. VII.2.2 POURQUOI FORMALISER LE COMPORTEMENT ? Les organisations formalisent le comportement pour en réduire la variabilité, et en fin de compte pour le prédire et le contrôler.

VII.2.2.1 Coordination des activités La raison essentielle est la coordination des activités. La standardisation du contenu du travail est un mécanisme de coordination très puissant. La formalisation du comportement est utilisée lorsque les tâches requièrent une coordination précise et soigneusement prévue à l'avance. Les pompiers ne peuvent pas se permettre, chaque fois qu'ils arrivent sur le lieu d'un incendie, de s'arrêter pour décider qui attachera le tuyau à la borne d'incendie et qui montera à l'échelle. De même, les pilotes de ligne doivent absolument être certains de leurs procédures d'atterrissage bien avant la descente.



Dans l'organisation totalement formalisée tout le monde sait exactement ce qu'il faut faire dans chaque cas. Quelques organisations approchent en fait d'assez près ce niveau de fiabilité: le train suisse quitte la gare à la seconde prévue et la poste distribue chaque jour des millions de lettres virtuellement sans aucune perte. Ce sont des organisations dont le centre opérationnel a été presque parfaitement isolé, et il fonctionne dans des conditions aussi proches de la certitude qu'il est humainement possible.

VII.2.2.2 Stabilité et efficacité La formalisation du comportement est aussi utilisée pour assurer une stabilité qui conduit à une production efficace, comme dans l'usine automobile, par exemple. On spécialise d’abord de manière horizontale pour permettre la répétition, puis on formalise pour imposer les procédures les plus efficaces.

VII.2.2.3 Autres raisons Les organisations formalisent aussi le comportement pour des raisons plus discutables reflétant une préférence particulière, sans plus. Dans la structure très formalisée les choses sont bien en ordre, chaque personne à sa place dans l'organigramme, tous les processus de travail sont prédéterminés, toutes les éventualités prévues, etc ... VII.2.3 FORMES BUREAUCRATIQUES Les organisations qui utilisent essentiellement la formalisation du comportement pour réaliser la coordination sont appelées des bureaucraties. Le mot «bureaucratie» a une origine très simple: il vient de bureau au sens de pièce, ou du meuble qui s'y trouve, ou de la fonction qui est assurée par les personnes qui y travaillent. Mais ce mot a acquis une signification particulière dans la littérature en théorie de l'organisation et en sociologie : il désigne un type particulier de structure (Max Weber). Mais le mot a aussi pris un sens péjoratif que nous ne retiendrons pas ici. « Bureaucratie» fait penser à des règles rigides, à une organisation impersonnelle et résistante au changement. Toute organisation d’une certaine taille est bureaucratisée à un certain point : on y observe des comportements plus ou moins stables fondés sur des rôles et des tâches spécialisées. Voici quelques caractéristiques de l’organisation bureaucratique :



1. Les activités sont distribuées de manière très formelle; 2. L'autorité est distribuée d'une façon stable. Des règles définissent strictement

les moyens à la disposition des personnes investies d'une autorité ; 3. Toute précaution est prise, de façon méthodique, pour assurer l'exécution

régulière et continue des droits et des devoirs définis dans les règles de l’organisation; seules sont employées des personnes possédant les qualifications réglementaires ;

4. il existe un système hiérarchique très ordonné : les postes plus élevés

supervisent les postes subalternes ; 5. La gestion est fondée sur des documents écrits (les dossiers) qui sont

conservés; 6. une formation approfondie et une expertise particulière sont nécessaires pour

gérer l’organisation; Les observations réalisées sur des entreprises de divers secteurs ont montré qu’il existe un lien fort entre standardisation, spécialisation et formalisation. Une organisation qui a un score élevé en spécialisation, standardisation et formalisation a déjà parcouru un long chemin dans la voie de la régulation du travail de ses employés. Leur comportement a été structuré par les spécifications attachées à leur rôle, par les procédures qu'ils doivent suivre pour faire leur travail et par les documents précisant ce qu'ils doivent faire. Ces mêmes études ont montré qu’Il existe en fait plusieurs sortes de structures bureaucratiques:

! les bureaucraties centralisées, ! lez bureaucraties décentralisées.

En conclusion, nous dirons qu'une structure est bureaucratique (centralisée ou pas) si son comportement est prédéterminé et prévisible, c'est-à-dire standardisé. VII.2.4 FORMES ORGANIQUES A l’inverse des bureaucraties, il existe des entreprises qui ont un score faible dans la dimension "structuration des activités" et où les comportements ne sont ni très spécialisés, ni très formalisés. En 1966, Burns et Stalker ont trouvé que les structures de type bureaucratique conviennent aux organisations qui opèrent dans des circonstances stables, mais que les organisations qui ont besoin d'une capacité d'innovation à un environnement changeant, requièrent un type de structure très différent. Ils ont qualifié ce type de structure d'organique. Les structures organiques ont les caractéristiques suivantes:



1. importance d'un savoir et d'une expérience spécialisés pour l'accomplissement de la tâche de l'organisation;

2. la nature «réaliste » de la tâche individuelle, qui est perçue comme

déterminée par la situation d'ensemble de l'organisation;

3. l'ajustement et la redéfinition continuelle des tâches individuelles par interaction entre les membres de l'organisation;

4. la suppression de la «responsabilité» conçue comme un champ limité de

droits, d'obligations et de méthodes. (On n'a pas le droit d'évacuer les problèmes vers le haut ou le bas ou sur le côté en disant qu'ils sont de la responsabilité de quelqu'un d'autre);

5. le niveau d'engagement pour l'organisation de la plupart de ses membres, au-

delà de toute définition technique;

6. la structure en réseau du contrôle, de l'autorité et de la communication. Chaque individu a une conduite de travail dont la sanction vient plus de la communauté d'intérêt supposée avec le reste de l'organisation pour la survie et le développement de l'entreprise, et moins d'une relation contractuelle entre lui-même et une entité impersonnelle représentée par son supérieur hiérarchique direct;

7. la personne qui est à la tête de l'organisation n'est plus supposée être

omnisciente; la connaissance technique et commerciale sur la tâche à accomplir ici et maintenant peut être située n'importe où dans le réseau; et l'endroit où elle est située devient, de ce fait, le centre d'autorité, de contrôle et de communication;

8. l'importance des communications latérales plutôt que verticales dans

l'organisation; la communication entre personnes de rangs différents ressemble p]us au conseil qu'au commandement;

9. le contenu de la communication consiste plus en information et en conseil

qu'en instructions et en décisions;

10. l'implication dans les tâches de l'organisation et dans «l'éthique technique» du progrès matériel et de la croissance a plus de valeur que la loyauté et l'obéissance;

11. l'importance et le prestige attaché aux affiliations à des milieux techniques et

commerciaux externes à l'entreprise, ainsi qu'à l'expertise valable dans ces milieux.

Dans pratiquement toutes les dimensions, on a ici l'opposé de la bureaucratie de Weber: la structure organique est caractérisée avant tout par des relations de travail lâches et informelles -les problèmes sont réglés à mesure qu'ils surgissent. Alors que la structure bureaucratique met l'accent sur la standardisation, la structure organique est caractérisée par l'absence de standardisation. Cela ne veut pas dire



que la structure organique est dépourvue de hiérarchie. En fait, comme on le verra plus loin, on distingue 2 types de structures organiques :

! la structure organique fondée sur l’ajustement mutuel

! la structure organique fondée sur la supervision directe. De nombreuses recherches ont montré l'existence du type organique de structure. Par exemple, dans une étude portant sur des entreprises industrielles d'une région de Grande-Bretagne, Joan Woodward, a trouvé deux fois plus de structures organiques que de structures bureaucratiques. Et elle a remarqué que certaines d'entre elles étaient organiques à dessein alors que d'autres l'étaient devenues malgré des efforts faits pour les formaliser. D'autres ont attiré l'attention sur certaines organisations où sont encouragées la concurrence entre les unités et la négligence des rapports formels, de façon à encourager l'initiative. C'était, par exemple, l'approche du Président Franklin D. Roosevelt qui a créé, pour ses programmes d'aide sociale, une structure administrative qui laisserait pantois n'importe quel étudiant conventionnel de l'administration publique... D'après tous les critères habituels, c'était désorganisé; pour la même raison, ça marchait VII.3 FORMATION ET SOCIALISATION Le troisième aspect de la conception des postes concerne la détermination des exigences d'un poste de travail donné : les connaissances et les aptitudes exigées du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent être les siennes. Une fois ces exigences définies, l'organisation peut :

! soit établir des procédures de recrutement et de sélection lui permettant de choisir parmi les candidats celui qu'elle recrute en fonction de ces critères,

! soit créer des programmes pour amener les personnes recrutées à satisfaire

aux exigences du poste. Dans les deux cas, l'objectif est le même: faire en sorte que le titulaire du poste «internalise» les comportements requis, les fasse siens, en fasse une seconde nature, avant de commencer le travail. De plus, l'organisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses techniques : les rotations entre postes, la participation à des conférences, les programmes de développement d'organisation, etc. On appelle :

1. formation les processus par lesquels on enseigne les connaissances et les aptitudes liées au travail

2. socialisation le processus par lequel sont acquises les normes de

l'organisation.



Dans les deux cas, il s'agit de «l'internalisation» par les individus de comportements standardisés. VII.3.1 LA FORMATION Lorsqu'un corps de connaissances et un ensemble d'aptitudes liées au travail sont fortement rationalisés, l'organisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et d'apprentissage facile -c'est-à-dire des postes non qualifiés -, puis les coordonner entre eux en s'appuyant sur la formalisation des comportements. Une automobile est une machine complexe, en assembler les divers éléments est un travail important. Mais, au fil des années, ce travail a été décomposé en des milliers de tâches simples, de sorte que des ouvriers de qualification minimale peuvent aujourd'hui en réaliser l'assemblage. La formation est, par conséquent, un paramètre négligeable dans la conception d'une usine d'assemblage automobile: elle n'intervient qu'au cours des quelques premières heures pour de nombreux postes. Cependant, lorsqu'un travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalisées, le travailleur doit passer un temps important à les apprendre. Dans certains cas, bien entendu, ces exigences de poste ne sont pas formalisées et doivent être remplies « sur le tas » : L’ouvrier est d'abord « apprenti » auprès d'un « maître » qui a lui-même appris le métier de la même façon. Mais, lorsque les connaissances et les aptitudes nécessaires ont été -au moins en partie -identifiées, l'individu peut être formé avant qu'il ne commence son travail. On parle alors du caractère professionnel du travail; la formation est dans ce cas un paramètre de conception important. "Spécifier" les aptitudes et les connaissances, c'est, bien entendu, la même chose que les "standardiser". La formation est donc le paramètre de conception qui permet à l'organisation d'utiliser le mécanisme de coordination que nous avons appelé la standardisation des qualifications. A tous ceux qui doutent de l'existence d'un lien entre professionnalisme et standardisation il nous suffit de citer un professionnel dont le travail est d'une complexité exceptionnelle. A propos de chirurgie cardio-vasculaire, Frank Spencer (1976) décrit ses "recettes chirurgicales" de la façon suivante: « Le terme «recette» est un terme de jargon qui a été forgé par mes collaborateurs sur la base de l'analogie entre la description d'une opération et celle d'une recette de gâteau... » Une opération complexe, comme celle qui consiste à réparer une tétralogie de Fallot, peut être décomposée en dix à quinze étapes successives dont chacune comporte deux à cinq éléments essentiels. Si chacun de ces éléments peut être symbolisé par un mot, les étapes essentielles d'une opération peuvent être facilement représentées par une série de six à dix chaînons contenant trente à quarante symboles chacun. L'ensemble peut être appris par cœur de façon à pouvoir être récité en une à deux minutes la veille de l'opération. La mémorisation est un aspect crucial; à l'opposé de la consultation de notes, elle permet d'avoir rapidement une vue d'ensemble de la chaîne de symboles, un peu comme on récite l'alphabet. Quand les éléments essentiels sont parfaitement mémorisés, prendre des décisions lors de l'opération, et particulièrement lors d'événements imprévus, devient beaucoup plus facile.



La formation des professionnels demande beaucoup de temps. Elle est généralement faite en dehors de l'organisation, et souvent dans une université. (Il y a bien entendu des exceptions, par exemple les forces de police forment généralement leur propre personnel.) En effet, la formation elle-même exige souvent l'intervention de personnes ayant une compétence particulière; si l'organisation ne dispose pas de telles personnes, la formation doit être faite en dehors de la technostructure par une association professionnelle ou une université. Dans ce processus, bien sûr, l'organisation perd une partie du contrôle qu'elle a, non seulement sur la sélection de ses personnels, mais aussi sur les méthodes qu'ils utilisent dans leur travail. Quand ceux qui sont en formation ont fait la preuve qu'ils ont les connaissances et les aptitudes requises, ils sont agréés par l'association professionnelle, puis recrutés par l'organisation. Les programmes de formation professionnelle ne peuvent, bien entendu, que rarement donner toutes les aptitudes et toutes les connaissances nécessaires. Il en existe toujours une partie qui ne peut être ni spécifiée ni standardisée. C'est pourquoi la formation professionnelle s'accompagne généralement d'une période d'apprentissage sur le tas avant que l'individu ne soit considéré comme complétement formé. Tel est le cas, notamment, pour les chirurgiens. VII.3.2 LA SOCIALISATION La socialisation est le processus par lequel le nouvel arrivant apprend le système de valeurs, les normes, et les comportements de la société ou du groupe qu'il vient de joindre. Une grande partie de ce processus se déroule de façon informelle dans l'organisation; et une partie en est même réalisée par des groupes informels en contradiction avec les normes qui régissent le système d'autorité formelle. On appellera ici socialisation le paramètre de conception par lequel l'organisation socialise ses membres pour son propre profit. Une partie de la socialisation est faite en dehors de l'organisation, lors de la formation professionnelle. Les étudiants en droit, par exemple, n'apprennent pas uniquement les lois et la jurisprudence, mais aussi plus subtilement ce que doit être le comportement d'un juriste. On parle de "savoir être". Mais la plus grande partie de la socialisation est liée à la culture de l'organisation et la socialisation est donc essentiellement le fait de l'organisation elle-même. Quelques organisations conçoivent des programmes qui ont la socialisation pour seul objectif. Les jeunes recrues, fraîchement émoulues de leur école de commerce, sont souvent mises "en formation" (comprenez "en socialisation") dès leur arrivée dans une grande entreprise. On les envoie de département en département, durant des périodes assez longues pour apprendre le travail, et suffisantes pour leur permettre de percevoir la culture de chaque département. Souvent, cette socialisation du début est accrue, plus tard, par des programmes conçus pour renforcer l'allégeance des individus à l'organisation. Par exemple, ils sont conviés à des réunions ou invités à écouter des discours inspirés, prononcés par les dirigeants de l'entreprise; ou bien, on les change de poste de façon à ce qu'ils soient attachés à l'organisation toute entière plutôt qu'à une de ses parties. Dans les



entreprises multinationales, ce type de pratique crée des réseaux de communication informelle qui servent à intégrer les objectifs des filiales à ceux de l'entreprise dans son ensemble. Les programmes de socialisation interne sont particulièrement importants pour les postes difficiles ou distants: responsables de filiales à l'étranger, agents de la CIA, ambassadeurs, membres de la police montée canadienne. Dans ces cas, le besoin de coordination est crucial, et l'organisation veut être sûre que l'individu qui travaille de façon autonome agira dans l'intérêt de l'organisation. La nature du travail et la distance empêchent d'avoir recours à la formalisation du comportement ou à la supervision directe. L'organisation doit donc s'appuyer sur la formation et tout particulièrement sur la socialisation. Les gardes forestiers des Etats-Unis, par exemple, sont exposés à de nombreuses techniques de formation et de socialisation, en raison du caractère isolé de leur fonction. Les organisations qui utilisent beaucoup la socialisation sont qualifiées de "normatives", comme par exemple, le Parti communiste et l'Eglise catholique. Anthony Jay, dans Machiavel et le Management nous donne une excellente illustration de l'usage fait de la socialisation par l'Eglise catholique: Saint Augustin a édicté la seule règle que doive suivre un chrétien: «Aime Dieu et fais ce qu'il te plaît.» Ce qui est sous-entendu ici est bien sûr, que si vous aimez Dieu, vous ne voudriez faire que ce qui Lui est agréable. De la même façon, les jésuites ne sont pas contrôlés constamment et la Société ne leur envoie pas de mémos tous les jours. La formation longue et intense qu'ils ont reçue à Rome garantit que, où qu'ils aillent ensuite et quelle que soit la durée pendant laquelle ils ne voient pas d'autre jésuite, ils agiront en conformité avec les normes de la Société.


VIII. CONCEPTION DES UNITES Dans le chapitre précédent, nous avons vu comment les postes de travail peuvent être déterminés en termes de spécialisation, de formalisation, de formation et de socialisation. 2 questions évidentes se posent ensuite à l'organisation une fois les postes déterminés:

1. comment faut-il regrouper ces postes de travail pour former des unités ? 2. Et quelle doit être la dimension des unités ?

Ces deux questions concernent la conception de la superstructure de l'organisation. VIII.1 LE REGROUPEMENT EN UNITES Le regroupement en unités est la base du système d'autorité formelle et de la hiérarchie de l'organisation. L'organigramme est une image symbolique la hiérarchie. Il représente le résultat du processus de regroupement progressif des unités les plus petites en unités plus grandes jusqu'à l'unité d'ordre le plus élevé qui est l'organisation elle-même, comme illustré dans la Figure 33. Par exemple, les soldats sont groupés en escadrons, les escadrons en compagnies, les compagnies en bataillons et ainsi de suite en passant des régiments aux brigades, aux divisions puis aux armées.

Figure 33 - regroupement des unités



En liant ce processus avec ce que nous avons vu précédemment, nous pouvons décrire la conception de l'organisation en 3 étapes successives :

1. la définition des postes ; 2. le regroupent des postes en unités élémentaires ;

3. le regroupement des unités en une hiérarchie complète.

Les étapes 2 et 3 constituent la définition de la superstructure de l’entreprise. VIII.1.1 DEFINITION DES POSTES La première étape procède du sommet stratégique vers les niveaux les plus bas de l’organisation :

1. L’entreprise définit ses besoins ; les buts à atteindre et les missions à accomplir ;

2. Elle choisit le système technique nécessaire à l’accomplissement de ses

besoins, en fonction de son métier ; 3. L'organisateur définit ensuite les tâches à faire. Cette procédure va pour

l'essentiel du haut vers le bas, des besoins généraux aux tâches spécifiques. 4. L'organisateur combine ensuite ces tâches en postes de travail en fonction du

degré de spécialisation et de formalisation désiré, et détermine le type de formation et de socialisation qui est nécessaire pour le poste.

VIII.1.2 REGROUPEMENT DES POSTES DE BASE EN UNITES ELEMENTAIRES La seconde étape consiste à regrouper les postes de base en unités de premier ordre. VIII.1.3 REGROUPEMENT DES UNITES La troisième étape consiste à regrouper progressivement les unités d’ordre inférieur en unités d'ordre plus élevé, jusqu'à ce que la hiérarchie soit complétement construite. Ce processus va du bas vers le haut de l’organisation. En pratique, l'organisateur prend de nombreux raccourcis; il passe souvent directement des missions aux unités en fonction de la connaissance préalable qu'il a des structures. En d'autres termes, la conception de l'organisation se fait rarement dans le vide; elle procède souvent de la connaissance des structures passées. En fait, la création d'une organisation est un phénomène beaucoup moins fréquent que la modification d'une organisation, réalisée en changeant un peu une structure existante.



Dans la pratique :

! à mesure que les buts et les missions changent, la re-conception de la structure est commandée du sommet;

! à mesure que le système technique du centre opérationnel change, la

modification se fait à partir de la base. VIII.1.4 LES 4 EFFETS POSITIFS DU REGROUPEMENT Le regroupement en unités n'est pas fait pour le plaisir de créer un organigramme ou pour savoir qui travaille à quelle tâche dans l'organisation. Le regroupement est en fait un mécanisme de coordination fondamental, qui a au moins quatre effets importants.

VIII.1.4.1 Une supervision commune à tous les postes L'effet peut-être le plus important qu'a le regroupement est de créer une supervision commune entre les postes et entre les unités, avec la nomination d'une seule personne responsable de toutes les actions. Par ailleurs, c'est en reliant entre eux tous ces responsables d'unités en une superstructure que l'on crée le système d'autorité formelle. Donc, le regroupement est le paramètre de conception par lequel la supervision directe est incorporée à la structure comme mécanisme de coordination.

VIII.1.4.2 Partage des ressources Le regroupement amène généralement les postes ou les unités à se partager un certain nombre de ressources: budget, espace et équipement.

VIII.1.4.3 Mesure unique des performances Le regroupement est généralement associé à une mesure unique de performance pour l'unité, au niveau de laquelle les coûts et les contributions peuvent être mesurés; le fait qu'une seule mesure soit effectuée pour l'ensemble, encourage les divers éléments de l'unité à coordonner leurs activités.

VIII.1.4.4 Stimulus de l’ajustement mutuel Enfin, le regroupement favorise l'ajustement mutuel. Les membres d'une même unité sont souvent à proximité les uns des autres, ce qui encourage les communications informelles et donc l'ajustement mutuel. Il est bien connu, par exemple, que les membres d'une même unité ont tendance à développer un esprit de corps et à traiter les autres en "étrangers".



Le regroupement en unités est un paramètre de conception très puissant2. Il stimule 2 mécanismes de coordination : la supervision directe et l'ajustement mutuel. Il peut également créer les conditions permettant la coordination par la standardisation des résultats en suscitant la mesure de la performance de l'unité. VIII.1.5 LES EFFETS PERVERS DU REGROUPEMENT EN UNITES Mais si le regroupement encourage fortement la coordination et la communication à l'intérieur de chaque unité, il crée des problèmes de coordination entre unités différentes. Les unités sont différenciées selon plusieurs dimensions: leurs buts, leur horizon temporel, le style des relations interpersonnelles et la formation de la structure. Par exemple, un département de production peut être plus orienté vers l'efficacité que vers la créativité, avoir un horizon temporel court, se préoccuper plus de l'exécution du travail que des sentiments de ceux qui l'effectuent et avoir une structure fortement bureaucratique. Par contraste, un département de recherche peut être à l'opposé sur chacune des quatre dimensions. Cette différenciation peut être renforcée par l'existence de "jargons" propres à chaque unité. Il peut arriver que les membres des départements de recherche et de production soient incapables de se comprendre les uns les autres. En conséquence, chaque département peut se replier un peu plus sur lui-même et sur ses problèmes propres, et se distancier d'autant du reste de l'organisation. Le regroupement en unités encourage la coordination à l'intérieur des groupes aux dépens de la coordination entre les groupes. VIII.2 LES 6 BASES DE REGROUPEMENT Sur quelles bases les organisations peuvent-elles regrouper :

! les postes de travail en unités ? ! les unités en unités plus grandes?

Il existe 6 bases de regroupement :

1. par spécialité 2. par processus de travail et par fonction

2 Remarque : 2 autres mécanismes de coordination - la standardisation des méthodes et celle des qualifications - créent une coordination quasi automatique. Ces 2 mécanismes peuvent donc être utilisés indépendamment des postes de travail.



3. par produit 4. par moment

5. par clientèle

6. sur base géographique ou par localisation

VIII.2.1 LE REGROUPEMENT PAR SPECIALITE Les postes de travail peuvent être regroupés en fonction du savoir ou de la compétence nécessaires: les hôpitaux regroupent les chirurgiens dans un département, les anesthésistes dans un second et les psychiatres dans un troisième. La Figure 34 montre à titre d'exemple l'organigramme d'un centre hospitalier universitaire. Le regroupement peut aussi être fait en fonction du niveau de la compétence ou du savoir: ouvriers qualifiés d'un côté, ouvriers non qualifiés de l'autre par exemple.


Figure 34 - Regroupement dans un centre hospitalier


VIII.2.2 LE REGROUPEMENT PAR PROCESSUS DE TRAVAIL ET PAR

FONCTION Les unités peuvent être définies sur base du processus de travail ou de la nature de l'activité. Par exemple, une entreprise industrielle peut créer des ateliers de moulage, de soudure et d'usinage. Une équipe de football peut séparer les joueurs de l'avant des arrières, lors de l'entraînement. Le système technique est souvent l'élément central de ce regroupement. Le regroupement peut aussi être effectué par fonctions: achats, finance, recherche, personnel, ventes et marketing, production, etc., Les fonctions les plus classiques sont la production (souvent incluant les achats et la logistique), les entes, le marketing, la recherche et développement (R&D), la finance, le personnel et l’IT. Certains de ces groupes sont opérationnels et d'autres fonctionnels. La pratique courante qui consiste à rassembler toutes les unités opérationnelles d'un côté et toutes les unités fonctionnelles de l'autre est un autre exemple de regroupement par fonctions. La Figure 35 montre l'organigramme d'un centre culturel où le regroupement est effectué par processus de travail et par fonction.

Figure 35 - Le regroupement par processus de travail et par fonctions VIII.2.3 LE REGROUPEMENT EN FONCTION DU MOMENT Le regroupement peut également être effectué en fonction du moment où est effectué le travail. Différentes unités effectuent le même travail de la même façon mais à des moments différents, comme dans le cas du travail par équipes successives (travail « par pauses »).



A noter qu'il peut être utile dans ce cas de faire en sorte de différencier le travail des différentes équipes: un département informatique peut travailler en temps partagé le jour, quand les utilisateurs sont nombreux, et travailler par lots la nuit. Dans les cabinets de conseil, le travail est souvent découpé par projets et les équipes constituées en fonction des projets en cours. C’est le cas également dans la méthode conventionnelle d'extraction du charbon : les équipes sont responsables d'un cycle de production complet comportant différentes phases du travail. VIII.2.4 LE REGROUPEMENT PAR PRODUIT Le regroupement est effectué en fonction du produit fabriqué ou du service rendu. Une grande entreprise industrielle peut avoir des divisions pour les différentes lignes de produits comme cela est illustré dans la figure 36. De même, un restaurant peut séparer nettement le bar d'un côté et les tables de l'autre.

Figure 36 - Exemple de regroupement par produits VIII.2.5 LE REGROUPEMENT PAR CLIENTELE L'organisation peut aussi opérer un regroupement par type de clients. Une compagnie d'assurance peut avoir des départements commerciaux différents pour les polices individuelles et les polices collectives. Parallèlement certains hôpitaux ont des services différents pour les clients «publics» et les clients «privés». VIII.2.6 LE REGROUPEMENT SUR UNE BASE GEOGRAPHIQUE OU PAR

LOCALISATION Les groupes peuvent être formés sur la base de la région dans laquelle ils conduisent leurs opérations. Par exemple, une boulangerie industrielle peut avoir des installations de production dans vingt régions différentes de façon à pouvoir livrer partout du pain frais.



Le regroupement peut également être fait, de façon très différente, en fonction de l'endroit associé au travail: dans le montage d'un avion, des équipes différentes travaillent sur les ailes et le fuselage; et en médecine, le regroupement peut se faire en fonction de la partie du corps humain qui est traitée (la tête en psychiatrie, le cœur en cardiologie). Bien entendu, comme toute typologie, celle que nous venons de présenter a ses zones de flou. Les deux bases de regroupement les plus importantes sont le regroupement par marché (comprenant le groupement par produit, par client et par localisation) et le regroupement par fonction (comprenant le groupement par compétence, par processus de travail et par fonction). Avant de présenter chacun d'eux en détail, il nous paraît nécessaire de discuter des critères que les organisations utilisent pour opérer les regroupements en leur sein. VIII.3 LES CRITERES DE REGROUPEMENT Quels sont les critères utilisés pour choisir le regroupement ? Les organisations utilisent 4 critères principaux pour regrouper les positions et les unités:

1. le critère d'interdépendance des flux de travail, 2. le critère d'interdépendance des processus de travail, 3. le critère d'économie d'échelle, 4. le critère des relations sociales.

VIII.3.1 LE CRITERE D’INTERDEPENDANCES DE FLUX DE TRAVAIL Pour être efficace, le regroupement doit refléter les interdépendances naturelles qui existent entre les flux de travail (revoir les 3 types d’interdépendance vues au chapitre V). Des regroupements « naturels » et « artificiels » sont possibles comme illustré dans la figure suivante pour une entreprise textile.



Figure 37 – Exemple de regroupement par flux de travail

Le regroupement non naturel (a) est source de conflit. Cela peut être résolu par une réorganisation suivant le cycle naturel (b) des flux de travail, c’est-à-dire en regroupant toutes les activités liées à un flux de travail sous une direction unique. Il existe un autre avantage à regrouper les activités selon le flux naturel de travail en «tâche psychologiquement complète». Par exemple, dans le regroupement sur une base de marché, les membres de chaque groupe ont le sentiment de l'unité territoriale. Ils contrôlent un processus organisationnel bien défini. La plupart des problèmes qu'ils rencontrent peuvent être résolus simplement, par ajustement mutuel ou par l'action du responsable hiérarchique de l'unité. Lorsque l'organisation ne suit pas les lignes naturelles des flux de travail, des ouvriers et des cadres de départements différents et donc d'allégeances différentes doivent coopérer, et comme ils ne le peuvent pas, les problèmes doivent être traités à un niveau supérieur de la hiérarchie, par des responsables qui sont plus éloignés du flux de travail.

VIII.3.1.1 Traiter les interdépendances Une autre façon de regrouper les tâches consiste à minimiser les coûts de communication et de coordination, en s'attaquant aux trois interdépendances (voir chapitre V) en allant de la plus complexe - qui est aussi la plus coûteuse - à celle qui est la plus facile à traiter:



1. d'abord l'interdépendance réciproque, 2. puis l'interdépendance séquentielle, 3. et enfin l'interdépendance de communauté.

VIII.3.1.2 Les interdépendances résiduelles

Il reste cependant des interdépendances «résiduelles» qui nécessitent des regroupements d'ordre plus élevé et qui aboutissent donc à la construction d'une hiérarchie. La figure suivante illustre ce phénomène de regroupement successif aux cinq niveaux d'une entreprise hypothétique: les deux premiers regroupements sont effectués sur la base du processus de travail, le troisième par fonction, le quatrième



Figure 38 - Niveaux multiples de regroupement par produit et le cinquième par pays. A chaque niveau on trouve des groupes fonctionnels. Les interdépendances les plus fortes, de nature réciproque, se trouvent au bas de la Figure 38 : tournage, fraisage, perçage au niveau de l'usine. Le niveau suivant traite les interdépendances séquentielles (fabrication, assemblage); c'est aussi largement le cas pour le niveau immédiatement supérieur qui est chargé du développement des produits qui, dans le cas de la production de



masse, passe généralement par les phases successives de conception, de fabrication puis de vente dans les départements de développement, de production et de marketing. Au-dessus de ce niveau on a essentiellement des interdépendances de communauté: les divisions chargées des différents produits et les filiales des différents pays sont indépendantes les unes des autres sauf en ce qui concerne les ressources financière communes et le recours aux services de certaines unités fonctionnelles. Dire que le regroupement doit être fait sur la base des interdépendances des flux de travail ne résout pas le problème de l'organisateur: reste la question de savoir quelles sont ces interdépendances. La question des interdépendances des flux de travail ne se pose pas seulement dans le centre opérationnel mais concerne l’ensemble de la structure. VIII.3.2 LES INTERDEPENDANCES DE PROCESSUS Les interdépendances liées aux processus de travail sont également importantes. Par exemple, l'opérateur d'un tour peut avoir à consulter un collègue qui fait le même travail que lui sur une ligne de produit différente (c'est-à-dire sur un flux de travail différent) pour lui demander quel outil il faut utiliser pour un travail donné. Il existe en fait des interdépendances liées à la spécialisation, qui favorisent le regroupement par fonction. Dans certains cas, Il peut être plus avantageux de regrouper les postes de travail par processus, aux dépens de la coordination des flux de travail. C’est le cas de spécialistes de même discipline qui lorsqu’ils sont regroupés, apprennent les uns des autres et se développent professionnellement. Dans ce type de regroupement, les spécialistes pointus se sentent «entre eux » et apprécient que leur travail soit jugé par leurs pairs et des supérieurs qui connaissent vraiment leur discipline. VIII.3.3 LES INTERDEPENDANCES D'ECHELLE Le troisième critère de regroupement est lié aux économies d'échelle : des groupes peuvent être formés pour atteindre une taille suffisante pour un fonctionnement efficace. Par exemple, chaque département d'une usine a besoin de maintenance; mais cela ne justifie pas nécessairement la création d'un poste ouvrier de maintenance dans chaque département (c'est-à-dire le regroupement par flux de travail). Il se peut qu'il n'y ait pas suffisamment de travail pour justifier l'existence d'un tel poste pour chaque département. Si tel est le cas on créera un département de maintenance central pour l'usine.



Une telle démarche encourage, bien entendu, la spécialisation : alors que le responsable maintenance pour chaque département se doit d'être un généraliste, les membres d'un département central pourront se spécialiser. Cette question - concentrer ou disperser les services - se pose dans de nombreux cas:

! faut-il avoir un « pool » de dactylos ou attacher les dactylos à chaque utilisateur ?

! Une université doit-elle avoir une bibliothèque centrale ou une bibliothèque pour chaque unité d'enseignement et de recherche ?

! L'entreprise doit-elle avoir un groupe de planification stratégique au siège social ou un pour chaque division ou bien les deux ?

! Doit-on avoir un central téléphonique ou un système qui permette au public d'appeler directement les différents postes dans l'organisation ?

Cette question a été formulée mathématiquement et la conclusion est la suivante: La dispersion est favorable lorsque la charge de travail et le coût du service augmentent plus rapidement que le coût du capital et les vitesses de transport et d'ajustement. Dans des conditions opposées c'est la concentration qui l'emporte. VIII.3.4 LES INTERDEPENDANCES SOCIALES Le quatrième critère pour le regroupement n'est pas lié au travail lui-même mais aux relations sociales qui l'accompagnent. Par exemple, l'étude des mines de charbon par Trist et Bamforth montre clairement l'importance des facteurs sociaux: les ouvriers devaient former des groupes de façon à faciliter le support mutuel dans un environnement dangereux. D'autres facteurs sociaux peuvent entrer dans la conception des unités :

! lorsque le travail est ennuyeux, les ouvriers devraient être proches les uns des autres, de façon à faciliter les interactions et éviter l'ennui.

! Les personnalités entrent en jeu, également, comme facteur important dans la conception de l'organisation. Les individus préfèrent être regroupés avec ceux avec lesquels ils s'entendent bien.

En conséquence, la conception de chaque superstructure finit par être un compromis entre les facteurs « objectifs» que sont les interdépendances de flux et de processus de travail ainsi que les économies d'échelle, et les facteurs « subjectifs» que sont les personnalités et les besoins sociaux. Les organigrammes sont conçus sur papier mais ils doivent fonctionner avec des personnes bien réelles. Bien sûr, le chef de l'équipe des ventes devrait être le subordonné du directeur régional, mais comme ils ne peuvent pas s'entendre, on indiquera sur l'organigramme qu'il est subordonné du directeur des achats. Cela peut paraître bizarre mais on n'a pas le choix. Toutes les structures sont remplies de compromis de cette nature.



Dans de nombreux cas, bien s'entendre pousse à la spécialisation, non seulement parce que les spécialistes de même discipline développent à cause de leur travail des styles de pensée voisins mais aussi, et c'est peut-être plus important, parce que ce sont souvent des traits de personnalité communs qui les ont amenés à choisir leur spécialité. Les extravertis recherchent les postes de marketing ou de relations publiques, les personnalités analytiques se retrouvent dans la technostructure. Il est parfois meilleur de les maintenir séparés, au moins sur l'organigramme. Les quatre critères que nous venons de voir sont ceux qui sont principalement utilisés par les organisations pour regrouper les postes de travail en unités. Voyons maintenant comment ils s'appliquent au regroupement par fonction et au regroupement par marché. VIII.4 LE REGROUPEMENT PAR FONCTION Regrouper par fonction - sur la base des compétences, des processus de travail ou des fonctions au sens habituel du terme - c'est se préoccuper essentiellement des interdépendances de processus et des économies d'échelle. En regroupant sur la base de fonctions, l'organisation peut rassembler les ressources humaines et matérielles des différents flux de travail. Elle encourage aussi la spécialisation en établissant des profils de carrières qui restent à l'intérieur d'une zone donnée, en permettant aux spécialistes d'être supervisés par un des leurs, et en les rassemblant pour encourager leurs interactions. Les unités ainsi constituées peuvent être meilleures pour le respect des coûts et des délais en raison du niveau d'excellence technique plus important. La structure fonctionnelle présente les défauts suivants :

1. L'accent mis sur une spécialité étroite restreint la perspective, et amène les individus à limiter leur attention à leurs propres moyens et non aux buts plus larges de l'organisation.

2. les spécialistes on tendance à rester entre eux ce qui rend plus difficile la

communication entre fonctions différentes 3. la performance est difficile à mesurer dans une structure fonctionnelle. Quand

les ventes baissent, qui est responsable: le marketing parce qu'il n'a pas poussé suffisamment ou la production pour les défauts du produit? Ils rejetteront le blâme l'un sur l'autre, et personne n'acceptera la responsabilité du résultat d'ensemble. Quelqu'un est supposé s'en charger à un niveau plus élevé.

En fait, il manque à la structure fonctionnelle un mécanisme qui permette la coordination du flux de travail. La structure est incomplète: on doit lui ajouter des mécanismes de coordination.



La tendance naturelle est de résoudre les problèmes de coordination en leur faisant remonter la hiérarchie jusqu'à ce qu'ils atteignent un niveau où les fonctions se rencontrent. Cependant, un tel niveau peut être très éloigné du problème de départ. Bien entendu, la supervision directe n'est pas le seul mécanisme de coordination que les structures par fonction peuvent utiliser. Quand le travail est peu qualifié, elles ont plutôt tendance à utiliser la formalisation. On peut donc conclure que les structures fonctionnelles - et notamment lorsque le travail de base est peu qualifié - ont tendance à être les plus bureaucratiques. Le travail a tendance à y être plus formalisé et à exiger une structure administrative plus élaborée: plus d'analystes pour formaliser le travail, plus de personnel d'encadrement et peut-être plus de personnel de liaison pour coordonner le travail entre les différentes unités fonctionnelles. Ainsi, quelques-uns des gains réalisés par une meilleure utilisation des ressources humaines et matérielles sont perdus à cause du besoin de personnel supplémentaire pour réaliser la coordination. Dans l'autre sens, les structures bureaucratiques qui comportent des opérateurs non qualifiés ont tendance à être organisées sur une base fonctionnelle. En cherchant par-dessus tout à rationaliser leurs structures, ces bureaucraties préfèrent opérer des regroupements sur la base des processus de travail utilisés, puis coordonner l'ensemble par la formalisation du travail et la prolifération des règles. De cette façon, toutes les relations sont rationnelles et cohérentes, au moins sur le papier. Les problèmes restants peuvent toujours être résolus par la hiérarchie, à condition qu'ils demeurent en nombre raisonnable. VIII.5 LE REGROUPEMENT PAR MARCHE Dans le regroupement par marchés, chaque unité accomplit toutes les fonctions nécessaires à un ensemble de produits, de services, de clients ou de localités. On crée des unités relativement autosuffisantes traitant de flux de travail différents. Le regroupement par marchés présente plusieurs avantages qui militent parfois en faveur du passage d'une structure par fonction à une structure par marché.

1. chaque unité a tendance à s'identifier au marché qu'elle sert, et sa performance peut être plus facilement mesurée en ces termes

2. les barrières entre les spécialistes n’existent plus. Toutes les personnes,

quelle que soit leur discipline, travaillent ensemble pour atteindre les résultats les meilleurs. Elles sont très proches les unes des autres et a essaient de résoudre les problèmes du début à la fin.

3. les interdépendances séquentielles et réciproques les plus importantes sont

contenues dans les unités. Seules restent alors les interdépendances de communauté: chaque unité tire ses ressources et utilise certains services qui viennent de la structure commune, à laquelle en retour elle contribue par ses surplus et ses profits.



4. Bien entendu, puisque l'ajustement mutuel et la supervision directe sont contenus dans chaque unité, l'organisation a besoin de moins de formalisation et elle est donc moins bureaucratique.

5. la structure par marché peut accomplir plus de tâches et changer plus

aisément, car l'indépendance relative entre les éléments lui donne plus de flexibilité. Des unités peuvent y être ajoutées ou en être supprimées avec plus de facilité. Chacun des magasins d'une chaîne peut être fermé, généralement sans grandes conséquences pour les autres. Mais fermer un département spécialisé d'un grand magasin peut le conduire à la faillite. Il existe des chaînes de magasins qui ne vendent que du pain ou du lait, mais un supermarché ne peut pas se permettre de ne pas vendre l'une de ces deux denrées.

La structure par marché présente quelques inconvénients :

1. la structure par marché est moins « mécanique » et est par conséquent moins capable d'accomplir correctement une tâche répétitive: la spécialisation par processus de travail y est moindre.

2. une décroissance des communications entre spécialistes de même discipline 3. les spécialistes sentent leur valeur professionnelle diminuer, en partie parce

qu'ils sont jugés par un supérieur généraliste et non par un pair de la même discipline

4. la structure par marché consomme plus de ressources que la structure

fonctionnelle -au moins dans les unités de base sinon dans la hiérarchie administrative -parce qu'elle doit multiplier les personnels et les équipements ou accepter de perdre les avantages la spécialisation. Ainsi, si l'organisation a 2 projets qui demandent chacun un ingénieur électronicien à mi-temps et un ingénieur électromécanicien à mi-temps, l'organisation qui est purement par projet (marché) doit soit embaucher deux ingénieurs électriciens -et réduire la spécialisation- soit embaucher deux ingénieurs électroniciens et deux électromécaniciens - et subir les coûts de la duplication.

5. la structure par marché ne peut pas aussi bien tirer parti des économies

d'échelle que la structure fonctionnelle, parce qu'elle est moins spécialisée. En regroupant par marché, une organisation privilégie la coordination des flux de travail aux dépens de la spécialisation par processus et des économies d'échelle. Si les interdépendances de flux de travail sont importantes et que la standardisation ne peut pas les traiter, l'organisation essaiera de les contenir dans les unités d'une structure par marchés de façon à faciliter la supervision directe et l'ajustement mutuel.



IX. LA TAILLE DES UNITES Dans la conception de la superstructure, le second problème fondamental est celui de la taille des unités:

1. combien de postes faut-il inclure dans une unité de premier ordre ? 2. et combien d'unités de premier ordre dans une unité d'ordre plus élevé ?

Cette question peut être reformulée de deux façons différentes:

1. combien chaque supérieur doit-il avoir de subordonnés (ou encore quelle doit être la surface de contrôle de chaque supérieur) ?

2. quelle doit être la forme de la superstructure:

a. pointue avec beaucoup de petites unités et une faible surface de contrôle,

b. ou bien aplatie avec des unités de taille importante et une surface de

contrôle élevée ? IX.1 NOMBRE DE SUBORDONNES Les recherches récentes indiquent que le nombre idéal de subordonnés varie de 1 et 14 subordonnés et est en moyenne de 10. Ce nombre est plus important pour les agents de maîtrise des entreprises de fabrication de masse. On trouve en moyenne 50 subordonnés, ce nombre pouvant être nettement supérieur dans certains cas. Des exemples extrêmes existent où ces moyennes sont très largement dépassées. Dans certains de ces cas, il n'existe aucun lien entre les activités des subordonnés. Le concept de surface de contrôle est enraciné dans la culture administrative. La plupart des consultants le considèrent comme un élément essentiel de leurs propositions de changements. Beaucoup d'énergie a été dépensée pour réduire la surface de contrôle sans résultat sur les performances administratives. En fait, la définition de la surface de contrôle est plus complexe qu’il n’y paraît :

! comment définir qui doit-on compter dans les subordonnés ? ! doit-on inclure les assistants, et ceux dont le travail est évalué par le cadre en

question bien qu'ils ne soient pas ses subordonnés ? ! comment tenir compte des aspects du travail du cadre qui ne sont pas liés à

la supervision: collecter des informations, développer des contacts, etc. ? ! est-ce qu'une faible surface de contrôle est nécessairement associée à une

supervision qui s'exerce «de près» ou est-ce qu'en fait dans un tel cas le supérieur a beaucoup d'autres activités en dehors de la supervision?



Le contrôle la supervision directe n'est qu'un facteur parmi d'autres quand on décide de la taille des unités dans une organisation. IX.2 STRUCTURE APLATIE ET STRUCTURE POINTUE Une structure pointue (Figure 39) a une longue ligne hiérarchique avec, à chaque niveau, des groupes relativement petits.

Figure 39 - Structure pointue

Une structure plate est composée de groupes d'effectifs plus importants et comporte un nombre plus faible de niveaux hiérarchiques, comme dans la Figure 40.

Figure 40 - Structure aplatie

Quelle structure choisir ? Dans la structure pointue le temps qu'un manager doit consacrer à la supervision proprement dite peut être réduit. Il dispose donc de plus de temps pour la prise de décision et l'activité externe. D'après plusieurs observations, la structure pointue émerge comme la plus efficace, peut-être parce qu'elle permet un flux de communications et de décisions plus ordonné, que les cadres peuvent mieux comprendre les problèmes parce qu'ils disposent de plus de temps, et parce que chaque décision est soumise à l'examen successif de plusieurs niveaux hiérarchiques.



La forme de la structure peut avoir un impact psychologique. Les différences de statut sont plus marquées dans la structure pointue et les besoins de sécurité des individus y sont mieux assurés dans la mesure où le supérieur hiérarchique est plus disponible. D'autres études ont montré que la structure pointue apparaît comme plus frustrante pour les individus qui recherchent l'autonomie et la réalisation personnelle parce qu'elle conduit à une supervision qui s'exerce de trop près. Dans la structure plate, les acteurs sont plus satisfaits de leur autonomie et de leurs possibilités de réalisation personnelle, ils sont moins anxieux et tendus, et plus efficaces. Les cadres dirigeants semblent plus satisfaits dans les structures pointues alors que l'encadrement subalterne est plus heureux dans les structures aplaties. Les structures pointues accroissent chez les subordonnés les sentiments de dépendance de soumission et de passivité. Il est clair qu'il peut y avoir plus de liberté dans la structure aplatie où l'existence de contacts relativement distants entre le supérieur et ses subordonnés force ces derniers à réussir ou à évoluer par eux-mêmes. Dans les structures aplaties, les gens sont encouragés et même poussés à atteindre les limites de leurs capacités, et parfois à développer des capacités qu'ils ne se connaissaient pas. Les partisans de la structure aplatie ne souhaitent pas allonger la structure. La création d’un échelon intermédiaire supplémentaire risquerait de retirer de l'autorité aux directeurs. Les partisans veulent que ces derniers restent des hommes d'affaires qui ne comptent que sur eux-mêmes et qu’ils aient le maximum de possibilités de décider par eux-mêmes. IX.3 TAILLE DES UNITES ET MECANISMES DE COORDINATION La confusion provient essentiellement du fait que l'on ne considère que la supervision sans voir qu'il existe d'autres mécanismes de coordination: la standardisation et l'ajustement mutuel. En fait, la littérature traditionnelle du management sous-entendant que tout le contrôle et toute la coordination résultent de la supervision directe. IX.3.1 IL FAUT TENIR COMPTE DES 5 MECANISMES DE COORDINATION En réalité, les 5 mécanismes de coordination vus précédemment sont dans une certaine mesure substituables l'un à l'autre. Par exemple, le travail d'un cadre peut être «institutionnalisé» par la standardisation. L'ajustement mutuel entre les membres d'un groupe de travail peut être utilisé à la place de la supervision directe. Un tel remplacement d'un mécanisme de coordination par un autre peut affecter de façon substantielle la taille de l'unité. Ainsi, on peut concevoir que la taille de l'unité varie pour une large part en fonction des mécanismes utilisés pour coordonner le travail.



IX.3.2 LA STANDARDISATION PERMET D’ACCROITRE LA TAILLE DES UNITES Plusieurs observations conduisent aux résultats suivants :

1. la taille des unités est d'autant plus grande que la standardisation est plus utilisée pour coordonner les activités.

La supervision directe de chacun est alors moins nécessaire. Chaque supérieur peut alors avoir un plus grand nombre de subordonnés. Ce raisonnement explique les observations sur la très grande taille des unités de premier niveau dans les industries de production de masse.

2. la taille des unités est la plus grande là où le travail est le plus standardisé, dans le centre opérationnel des organisations les plus bureaucratiques.

Comme on le voit dans la figure suivante,

Figure 41 - Taille et structure les unités de premier niveau les plus grandes dans la production à l'unité et dans la production en continu n'atteignent même pas la moyenne de la taille des unités dans



la production de masse. En couplant cette observation avec le fait que les entreprises de production de masse sont bureaucratiques et que les autres sont organiques, on voit une relation évidente: la taille des unités est la plus grande là où le travail est le plus standardisé, dans le centre opérationnel des organisations les plus bureaucratiques.

3. Le raisonnement peut être étendu aux standardisations des qualifications et des produits.

Dans le cas des qualifications, le raisonnement consiste à dire que plus les employés sont qualifiés et moins ils ont besoin d'être supervisés; plus grande peut être alors la taille des unités. C'est le cas dans les hôpitaux et les universités. Plus les produits sont standardisés plus la taille des unités peut être grande. Les banques et magasins à succursales multiples ont des surfaces de contrôle très élevées précisément parce que chaque succursale est la copie conforme des autres, ce qui facilite la standardisation.

4. L'appartenance à une unité de grande taille ne libère pas automatiquement l'individu du contrôle étroit.

C'est peut-être vrai pour le contrôle exercé par le supérieur direct mais pas nécessairement pour le contrôle exercé par la technostructure, la formation et la socialisation. En fait, les individus les plus étroitement contrôlés sont ceux des grandes unités, composées d'opérateurs non qualifiés dans les centres opérationnels des organisations très bureaucratiques. Même les managers y sentent le poids du contrôle. L'encadrement subalterne est plus satisfait dans les structures aplaties que dans celles où une standardisation excessive n'est pas venue remplacer la supervision directe comme mécanisme de coordination. IX.3.3 LA COMPLEXITE DU TRAVAIL A TENDANCE A REDUIRE LA TAILLE

DES UNITES La taille des unités est d'autant plus petite que l'organisation a plus recours à l'ajustement mutuel à cause de l'existence d'interdépendances entre tâches complexes. Cette relation peut être expliquée de deux façons différentes. Toutes autres choses étant égales, plus les tâches sont interdépendantes et plus le supérieur devra passer de temps avec ses subordonnés pour coordonner leurs activités, que ces activités soient complexe ou pas. Le supérieur devra passer plus de temps pour superviser et guider les activités et être disponible pour donner conseils et avis à ses subordonnés. Le supérieur ne peut alors avoir qu'un faible nombre de subordonnés. Mais il existe une autre explication, plus subtile, de la relation entre petitesse de la taille des unités et interdépendances entre tâches complexes. Ces tâches sont difficiles à superviser et donc on assiste à un accroissement de l'ajustement mutuel



au lieu d'une supervision directe. Les membres de l'unité doivent communiquer les uns avec les autres directement et souvent; la taille de l'unité ne doit donc pas être trop grande si l'on veut que ces contacts soient possibles. Plusieurs travaux montrent l'existence d'une relation entre la petitesse d'un groupe et des facteurs comme la cohésion et la participation, la taille optimale pour le consensus étant de cinq à sept membres. L'une de ces études montre qu'au-delà de dix membres, un groupe a tendance, qu'on le veuille ou non, à se fractionner en cliques dont chacune aura son meneur, même si le "supérieur" d'une clique n'est pas beaucoup plus qu'un porte-parole. Par conséquent, lorsque les tâches sont complexes et interdépendantes, la taille des unités est nécessairement petite. Remarques

1. Ce dernier point montre que l’on ne peut se contenter d’élaborer la taille des unités "en chambre", il faut effectuer les recherches sur le terrain directement.

2. La plupart des études qui prouvent l'existence d'un lien entre la petitesse des

unités et la présence de tâches complexes et interdépendantes viennent de l'observation de groupes dont les membres sont des professionnels. Mais comment peut-on réconcilier ces observations avec la première hypothèse qui nous dit que le professionnalisme (c'est-à-dire la standardisation des qualifications) conduit à une taille d'unité élevée ?

La réponse est la suivante: les activités des professionnels sont toujours complexes, mais elles ne sont pas toujours interdépendantes. Il y a en fait deux types d'activités de nature professionnelle -indépendantes et interdépendantes - et elles exigent des structures très différentes. Dans le premier cas, la standardisation des qualifications traite la plupart des interdépendances; il y a donc besoin de peu d'ajustement mutuel et les professionnels peuvent travailler indépendamment les uns des autres en unités de grande taille. C'est ce qu'on trouve dans la plupart des cabinets d'audit et dans le système éducatif où chaque professionnel sert ses propres clients. Dans l'autre cas, il reste des interdépendances qui ne peuvent pas être traitées par la standardisation des qualifications et il doit donc y avoir une quantité considérable d'ajustement mutuel: les professionnels doivent travailler en unités petites et informelles; c'est le cas dans les laboratoires de recherche et les entreprises de conseil. IX.4 CONCLUSION Nous venons d'étudier 4 facteurs dont la présence accroît la taille des unités:

1. la standardisation (sous ses trois formes possibles);

2. la similarité entre les tâches accomplies à l'intérieur d'une unité donnée;



3. le besoin d'autonomie et de réalisation personnelle ressenti par les membres de l'unité;

4. le besoin de réduire la distorsion des informations lorsqu'elles circulent, de

haut en bas ou de bas en haut Nous avons vu 4 facteurs dont la présence fait décroître la taille des unités :

1. le besoin de supervision directe de près;

2. le besoin d'ajustement mutuel entre tâches complexes et interdépendantes;

3. le volume du travail qui incombe au supérieur en dehors de la supervision directe;

4. le besoin qu'ont les membres de l'unité d'avoir fréquemment accès à leur

supérieur pour des conseils et avis.


X. CONCEPTION DES LIENS LATERAUX Ce chapitre concerne les mécanismes de renforcement de l’ajustement mutuel. La supervision directe et les 3 formes de standardisation ne suffisent pas toujours à assurer la coordination. L’ajustement mutuel est alors le mécanisme privilégié. Les entreprises ont développés des mécanismes de liaison favorisant les contacts directs entre individus pour mieux assurer l’ajustement mutuel lorsque celui-ci s’avère nécessaire.

1. postes de liaison ;

2. groupes de projets et comités permanents ;

3. cadres intégrateurs ;

4. structures matricielles.

X.1 LES POSTES DE LIAISON Lorsque la coordination entre 2 unités nécessite des contacts très intenses, l’organisation peut créer un poste de « liaison ». Le titulaire a pour mission d’assurer ces contacts directement en court-circuitant la hiérarchie. Le titulaire d’un tel poste n’a pas d’autorité formelle mais devient un centre nerveux de l’organisation avec un pouvoir informel considérable. Le succès de ce poste tient plus à la compétence qu’au statut. Les titulaires de ces postes développent des objectifs, des comportements et des conceptions à mi-chemin de ceux des 2 unités qu’ils relient. Exemples :

! Entre opérationnels : Ingénieurs développement reliant la production et les ventes

! Entre fonctionnels et opérationnels : comptables conseillant les opérationnels

X.2 GROUPES DE PROJET ET COMITES PERMANENTS Les réunions de travail sont le moyen très fréquemment utilisé par les entreprises pour faciliter l’ajustement mutuel. Elles peuvent avoir un caractère limité dans le temps ou devenir permanentes.



Un groupe de projet est un comité créé pour accomplir une tâche particulière limitée dans le temps et qui est dissout lorsque la tâche est accomplie. Le comité permanent est un groupement multi-départemental stable qui se réunit de manière régulière pour discuter de sujets d’intérêt commun. Exemples :

! Comité de planification de la production ! Comté directeur

X.3 CADRES INTEGRATEURS Lorsque les postes de liaison, les groupes de projet et les comités permanents ne suffisent pas, l’entreprise peut désigner un cadre intégrateur, c’est-à-dire un poste de liaison avec une autorité formelle. Le cadre intégrateur n’a pas autorité sur une unité complète. Il a souvent une autorité formelle sur une partie des activités. Parfois il n’a aucune autorité formelle sur les personnes avec lesquelles il travaille mais simplement un pouvoir d’influence. Cela rend sa mission plus difficile. X.4 STRUCTURES MATRICIELLES Aucune base de regroupement des unités ne peut contenir toutes les interdépendances. Les regroupements fonctionnels posent des problèmes de flux de travail. Les regroupements par marché ralentissent les contacts entre spécialistes. Les interdépendances résiduelles peuvent être traitées de différentes façons, comme on l’a vu précédemment :

1. créer plusieurs niveaux de regroupement dans la ligne hiérarchique 2. créer des départements fonctionnels (groupes de spécialistes conseils) 3. utiliser les mécanismes de liaison décrits ci-dessus.



Figure 42 - Structures créées pour traiter les interdépendances résiduelles L’entreprise peut également utiliser une structure matricielle lorsqu’elle ne souhaite pas privilégier une base de regroupement par rapport à une autre. Dans ce cas, elle crée une double structure d’autorité et sacrifie le principe d’unité de commandement. La structure matricielle peut être stable et permanente ou changeante (travail par projet, par exemple).



Figure 43 - Matrice tridimensionnelle de Dow Corning (Stable)



Figure 44 - Structure matricielle par projets (changeante) La structure matricielle peut être très efficace pour développer des activités nouvelles et pour coordonner des interdépendances multiples et complexes. Ce n’est cependant pas une structure appréciée pour ceux qui ont besoin de sécurité et de stabilité. X.5 LIEN AVEC LES AUTRES PARAMETRES DE CONCEPTION

1. Plus les mécanismes de liaison sont utilisés, plus faible est la taille moyenne des unités

2. Certains mécanismes de liaison ont pour conséquence la prolifération des

cadres (exemple : structure matricielle)

3. Les mécanismes de liaison sont plus utilisés quand le travail est à la fois:

a. Spécialisé horizontalement, et b. Complexe, et

c. Très interdépendant.


XI. CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION

La structure est dite centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l’organisation, à la limite dans les mains d’un seul individu. La structure est dite décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes. XI.1 POURQUOI DECENTRALISER ? La centralisation est le mécanisme le plus puissant pour coordonner les décisions dans l’entreprise. Pourquoi décentraliser l’organisation ?

1. Traiter la diversité et la complexité Un seul centre ne peut comprendre toutes les décisions, parfois très complexes (limitations cognitives). Avoir le pouvoir de décider ne confère ni l’information ni la capacité intellectuelle nécessaire à la prise de décision.

2. Répondre plus rapidement aux conditions locales 3. Motiver le personnel

Cela est particulièrement le cas des personnes intelligentes et créatives et du personnel d’encadrement. XI.2 DEFINITIONS La décentralisation peut être:

1. verticale : la dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique. 2. horizontale : le passage du contrôle des processus de décision à des

personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique. La dispersion du pouvoir de décision peut prendre 2 formes : 1. sélective : décisions différentes prises à des endroits différents de la structure 2. globale : blocs de décisions prises au même endroit de la structure.



XI.3 CONTROLE DU PROCESSUS DE DECISION La prise décision est un processus en plusieurs étapes comme le montre la figure suivante :

Figure 45 - Le processus de décision Le pouvoir d’un individu est donc déterminé par l’influence qu’il a sur ces diverses étapes du processus de décision. Il est au maximum quand il contrôle toutes les étapes. Le processus est alors complétement centralisé. Dans la plupart des cas, le processus est décentralisé. Un processus de décision est décentralisé au maximum lorsque le décideur ne contrôle que le choix. Il perd du pouvoir :

! à côté de lui, au profit de ceux qui recueillent l’information et le conseillent ; ! au-dessus de lui, au profit de ceux qui autorisent sa décision ; ! au-dessous de lui, au profit de ceux qui exécutent sa décision.

XI.4 LA DECENTRALISATION VERTICALE La décentralisation verticale est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique. 3 questions se posent, à savoir :

1. Quels pouvoirs de décision faut-il déléguer ?

2. Jusqu’à quel niveau faut-il déléguer ?

3. Comment coordonner (contrôler) l’usage fait de ces pouvoirs délégués ? Les entreprises ont tendance à déléguer plus les décisions de production et de marketing que les décisions financières et juridiques. En fait, les décisions ont tendance à être déléguées là où se trouve l’information nécessaire. Par exemple, les décisions de R&D nécessitent une expertise particulière et sont souvent déléguées dans ce département.



La décentralisation verticale sélective est intimement liée à l’existence de constellations de travaux. L’entreprise a dans ce cas recours à l’ajustement mutuel pour coordonner les décisions. Dans les organisations où les unités sont regroupées sur base des marchés, la décentralisation verticale est globale car c’est le seul moyen pour conférer aux unités les pouvoirs nécessaires à leur fonctionnement quasi-autonome. La régulation se fait essentiellement via les systèmes de contrôle des performances. XI.5 LA DECENTRALISATION HORIZONTALE La décentralisation horizontale concerne le transfert du pouvoir de décision vers les analystes de la technostructure, les fonctionnels de support logistique et les opérateurs. Les 4 formes de décentralisation horizontale sont résumées ci-dessous :

1. le pouvoir est dévolu à un seul individu, généralement en fonction de la fonction qu’il occupe

2. le pouvoir passe à un nombre réduit d’analystes à cause de l’influence de la

standardisation sur les décisions prises par d’autres 3. le pouvoir peut aller à des experts qui s’appuient sur leur savoir 4. le pouvoir peut, enfin, être dispersé à tous les membres de l’organisation.

Forme plutôt rare, l’entreprise n’étant pas une démocratie au sens politique du terme.

XI.6 UN CONTINUUM DES DIFFERENTS TYPES DE

DECENTRALISATION Les 5 types principaux de décentralisation sont repris dans la figure ci-dessous :



Figure 46 - Les 5 types de décentralisation

XI.6.1 TYPE A : CENTRALISATION VERTICALE ET HORIZONTALE Le pouvoir de décision est concentré entre les mains d’un seul individu, le cadre qui est au sommet de la hiérarchie (administrateur-délégué ou gérant). Le patron conserve le pouvoir formel et informel. Il prend lui-même toutes les décisions importantes et en coordonne la mise en œuvre par supervision directe.

XI.6.2 TYPE B : DECENTRALISATION HORIZONTALE LIMITEE ET SELECTIVE Ce sont les organisations bureaucratiques qui coordonnent leurs activités non qualifiées par standardisation des procédés de travail. La structure est verticalement centralisée. Le pouvoir est concentré aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie, en particulier dans le sommet stratégique.



Cependant, les analystes formalisent les comportements et peuvent acquérir du pouvoir informel : il y a décentralisation horizontale. Les analystes étant peu nombreux, cette décentralisation est très limitée. XI.6.3 TYPE C : DECENTRALISATION VERTICALE LIMITEE ET GLOBALE Ce sont les organisations divisées en unités constituées sur la base des marchés appelées divisions. Les responsables de division ont reçu délégation une bonne partie des pouvoirs formels concernant les décisions à prendre dans leur unité. XI.6.4 TYPE D : DECENTRALISATION HORIZONTALE ET VERTICALE

SELECTIVE. Dans la dimension verticale, le pouvoir relatif à différents types de décisions est délégué à différentes constellations de travaux à différents niveaux de la hiérarchie. Dans la direction horizontale, les experts fonctionnels acquièrent du pouvoir dans les décisions à caractère très technique. La coordination à l’intérieur des constellations et entre différentes constellations est essentiellement réalisée par ajustement mutuel. XI.6.5 TYPE E : DECENTRALISATION HORIZONTALE ET VERTICALE Le pouvoir est largement situé dans le centre opérationnel. Il s’agit d’organisations dans lesquelles les opérateurs sont des professionnels dont les activités sont coordonnées par standardisation des qualifications. A la limite, on pourrait dire que le centre de pouvoir se situe à l’extérieur de l’entreprise, dans les écoles professionnelles qui forment les opérateurs et les associations professionnelles qui leur imposent des normes.


XII. FACTEURS DE CONTINGENCE Dans le chapitre précédent, nous avons vu 9 paramètres de conception de l’organisation. Comment l’entreprise choisit-elle chacun de ces paramètres ? Les recherches dans ce domaine ont permis d’identifier 4 groupes de conditions - ou facteurs de contingence – qui sont associés à certaines configurations des paramètres de conception :

1. l’âge et la taille de l’entreprise ; 2. le système technique qu’elle utilise dans son centre opérationnel ; 3. quelques aspects de son environnement ;

4. certaines relations de pouvoir.

XII.1 EFFICACITE ET STRUCTURE De nombreux auteurs ont montré qu’il existe une relation entre structure et performance. Ils ont comparé les entreprises à performances élevées à celles des entreprises à faibles performances, la performance étant identifiée au profit de l’entreprise. Ces études ont montré que le succès de l’entreprise n’est lié à aucun paramètre de conception pris isolément. Cependant, il existe une relation forte entre certaines combinaisons des paramètres de conception et la performance de l’entreprise. Ces combinaisons changent en fonction de la situation de l’entreprise. En fait, pour que la structure soit performante, 2 conditions doivent être réunies:

1. la conception de la structure doit être en phase avec sa situation, et 2. il faut qu’il y ait une cohérence interne entre les différents paramètres de

conception XII.2 AGE ET TAILLE De nombreuses recherches ont été effectuées pour étudier les effets de l’âge et de la taille des entreprises sur leur structure et leur performance. En voici les 5 conclusions principales:

1. Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. 2. La structure d’une organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.



3. Plus la taille d’une organisation est grande, plus sa structure est élaborée : les tâches y sont plus spécialisées, les unités plus différentiées et la composante administrative plus développée.

4. Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande. 5. Plus l’organisation est grande, plus est elle formalisée.

Une autre conclusion intéressante nous indique que le développement des organisations se fait par étapes distinctes. A mesure que les organisations grandissent, elles passent par des périodes de transition structurelle. Ces transitions sont des changements de nature plus que des changements de degré. Etape 1 (a) : structure artisanale ; Etape 1 (b) : structure entrepreneuriale ; Etape 2 : structure bureaucratique ; Etape 3 : structure divisionnalisée ; Etape 4 : structure matricielle. XII.3 LE SYSTEME TECHNIQUE La technologie influence fortement la structure de l’organisation, notamment le centre opérationnel. Le développement récent des technologies de la communication et de l’information (TIC) continue à influencer considérablement les organisations à tous les niveaux. Le système technique peut être :

! Plus ou moins régulé. Plus il est régulé plus il a d’influence sur le travail des opérateurs

! Plus ou moins sophistiqué, c’est-à-dire plus ou moins difficile à comprendre

Trois résultats importants ont été observés :

1. Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre opérationnel est bureaucratique.

2. Plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative

est élaborée. Plus es fonctionnels du support logistique sont nombreux et qualifiés, plus grande est la décentralisation sélective leur conférant des pouvoirs. L’organisation utilise alors plus de mécanismes de liaison pour coordonner leur travail.

3. L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de

bureaucratie en structure organique.



XII.4 L’ENVIRONNEMENT Les caractéristiques de l’environnement dans lequel vit l’entreprise influencent également la structure de l’organisation. Les principales observations réalisées par les chercheurs qui ont étudié ces influences sont résumées ci-dessous :

1. Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

2. Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée

3. Plus l’organisation sert des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base des marchés

4. Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à

centraliser sa structure de façon temporaire.

5. S’il existe des disparités dans l’environnement, l‘organisation a tendance à créer des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon sélective vers ces constellations. On adapte la structure à chacun des « sous-environnements ».

XII.5 LE POUVOIR Un certain nombre de facteurs de pouvoir entrent également en ligne de compte en plus des facteurs de contingence décrits précédemment. Les études menées sur ces facteurs de pouvoir conduisent aux résultats suivants :

1. Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.



2. Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations à adopter des structures très centralisées.

3. Des effets de modes existent en matière de structure (et de culture) qui

poussent les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation.

Pour une discussion plus élaborée sur le pouvoir, voir l’ouvrage d’Henry Mintzberg sur le sujet.


TROISIEME PARTIE

LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

(ou types d’organisation)


XIII. LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANISATION Voyons à présent quels sont les différents types d’organisation ou de configurations organisationnelles. Mintzberg a dégagé 5 configurations structurelles de base :

1. la structure simple ;

2. la bureaucratie mécaniste ;

3. la bureaucratie professionnelle ;

4. la forme divisionnalisée ;

5. l’adhocratie. Les éléments d’analyse que nous avons vus précédemment – les mécanismes de coordination, les paramètres de conception et les facteurs de contingence – se regroupent naturellement pour donner ces 5 configurations d’organisation.

On peut expliquer cette correspondance en considérant les forces qui agissent sur la plupart des organisations comme l’illustre la figure suivante.



Figure 47 - les 5 forces agissant sur l'organisation Comme on le voit, l'organisation est tirée dans cinq directions différentes. L'organisation est amenée à se structurer selon l'une des 5 configurations selon la force dominante.

1. le sommet stratégique pousse à la centralisation grâce à laquelle il peut conserver le contrôle sur les décisions

2. la technostructure pousse à la standardisation - notamment celle des

procédés de travail, qui est la forme la plus puissante de standardisation -parce que la conception des standards est sa raison d'être.

3. Par contraste, les membres du centre opérationnel cherchent à minimiser

l'influence de l'encadrement et des analystes sur leur travail. Ils poussent à la décentralisation horizontale et verticale et, s'ils y parviennent, ils travaillent de façon relativement autonome en coordonnant leurs activités par la standardisation des qualifications. Les opérateurs exercent une pression en faveur du professionnalisme, c'est-à-dire du recours à la formation par des organismes extérieurs dans le but d'améliorer leurs compétences.



4. Les cadres opérationnels eux aussi recherchent l'autonomie, mais ils ne peuvent y parvenir que d'une façon très différente; par une décentralisation verticale limitée qui leur permet de concentrer le pouvoir aux dépens du sommet stratégique, et si c'est nécessaire, du centre opérationnel. Par conséquent, ils exercent une pression en faveur de la balkanisation de la structure, de sa division en unités constituées sur la base de marchés dans lesquels ils peuvent exercer un contrôle sur leurs propres décisions, en étant seulement soumis à la standardisation des produits par le contrôle de leurs performances.

5. Enfin, les fonctionnels de support logistique, acquièrent de l'influence dans

l'organisation, non pas quand ils sont autonomes mais quand l'organisation a besoin de leur collaboration, de leur expertise. Ceci arrive lorsque l'organisation est structurée en constellations de travaux qui coordonnent leurs activités par ajustement mutuel au sein d'un ensemble où le pouvoir est décentralisé de façon sélective.

Selon que les conditions jouent en faveur de l'une ou l'autre de ces 5 forces, l'organisation prend la forme d'une Structure Simple, d'une Bureaucratie Mécaniste, d'une Bureaucratie Professionnelle, d'une Structure Divisionnalisée ou d'une Adhocratie. Considérons, par exemple, une entreprise cinématographique. La présence d'un grand directeur jouera en faveur de la centralisation et encouragera l'utilisation de la Structure Simple. S'il y avait plusieurs grands directeurs cherchant chacun leur autonomie, la structure serait balkanisée et prendrait la forme Divisionnalisée. Si, au lieu de cela l'entreprise employait des acteurs et des cameramen hautement qualifiés pour produire des films industriels complexes, elle serait fortement incitée à décentraliser plus avant et à adopter une structure de Bureaucratie Professionnelle. Par contraste, si elle produisait en masse des «westerns spaghettis», elle serait fortement incitée à se standardiser et à devenir une Bureaucratie Mécaniste. Mais, si par contre elle voulait innover, elle serait soumise à des forces très intenses appelant les directeurs, les metteurs en scène, les acteurs et les cameramen à collaborer, et serait fortement incitée à adopter la structure d'une Adhocratie. La PME ne peut devenir une grande entreprise que si elle change profondément sa culture et apprend à maîtriser la standardisation.



Figure 48 - L'évolution organisationnelle suit une séquence immuable Une barrière virtuelle existe entre la structure entrepreneuriale et bureaucratique. Beaucoup de PME ne parviennent pas à franchir cet obstacle est demeurent des petites entreprises. La certification qualité est un outil puissant pour apprendre à maîtriser la culture de l’écrit si utile à l’apprentissage de la standardisation. Exercice : décrivez les conditions nécessaires pour que chacune des 5 stratégies puisse être déployée avec succès et conduire au type de configuration organisationnelle ad’hoc.



XIII.1 LA STRUCTURE SIMPLE La structure simple apparaît lorsque le sommet stratégique réussit à imposer sa stratégie de centralisation aux 4 autres parties constitutives de l’organisation. Elle ne peut exister que si les conditions favorables à son développement et à son maintien persistent. La structure simple est caractéristique des PME exerçant des activités simples et peu standardisées.

Figure 49 - La structure simple

Principales caractéristiques de la structure simple



XIII.2 LA BUREAUCRATIE MECANISTE

Figure 50 - La bureaucratie mécaniste

Principales caractéristiques de la bureaucratie mécaniste



Figure 51 - Organigramme d'une grande entreprise sidérurgique



XIII.3 LA BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE

Figure 52 - La bureaucratie professionnelle

Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle



Figure 53 - organigramme d'un centre hospitalier universitaire



XIII.4 LA STRUCTURE DIVISIONNALISEE

Figure 54 - Structure Divisionnalisée

Principales caractéristiques de la Structure Divisionnalisée



Figure 55 - Organigramme d'une entreprise divisionnalisée



XIII.5 L'ADHOCRATIE Les 4 configurations précédentes sont très efficaces dans leur champ d’application respectif mais elles ne sont pas capables d’innovations sophistiquées. L’adhocratie est une forme d’organisation particulièrement bien adaptée aux activités de recherche et développement sophistiquées. Elle permet de fusionner les travaux d’experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets travaillant sans à-coups. Il s’agit d’une organisation complexe et pourtant moins structurée que les 4 autres. L’adhocratie est fortement organique par nature avec peu de formalisation des comportements. Les interdépendances sont fortes et les mécanismes de liaison fréquemment utilisés pour encourager l’ajustement mutuel à l’intérieur et entre les équipes qui sont situées à divers endroits de l’organisation (ligne hiérarchique, support logistique, !). L’organisation est décentralisée de manière sélective. L’adhocratie ne s’appuie sur aucune forme de standardisation pour coordonner ses activités. Des 5 configurations, l’adhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques de gestion : unité de commandement, régulation des flux, ! L’information circule de manière flexible et informelle. L’adhocratie recrute des experts hautement qualifiés et doit leur donner du pouvoir. Ces experts, contrairement à la bureaucratie professionnelle, doivent innover et créer de nouvelles connaissances. Dans l’adhocratie, les experts travaillent dans des équipes pluridisciplinaires. Le regroupement se fait sur base des fonctions et des projets (matrice fonctions/projets). Les cadres sont nombreux dans l’adhocratie. La distinction entre opérationnels et fonctionnels est moins importante : les cadres deviennent des membres des groupes de projets où ils travaillent et sont chargés d’une responsabilité de coordination. On distingue 2 formes d’adhocratie : opérationnelle et administrative.

1. L’adhocratie opérationnelle L’adhocratie opérationnelle innove et résout les problèmes de ses clients. Elle fonctionne sur base de projets clients. Les activités de développement et de production sont confondues dans un seul effort : planification, conception et exécution sont difficilement distinguées.

2. L’adhocratie administrative



Dans l’adhocratie administrative, le développement et la production sont séparés de diverses manières : production sous-traitée, automatisation de la production, ! Cela permet de développer une structure particulièrement adaptée à l’innovation, isolées des préoccupations du centre opérationnel.

Figure 56 - L'adhocratie

Principales caractéristiques de l’adhocratie



Figure 57 - Organigramme d'une compagnie pétrolière XIII.6 SYNTHESE


Figure 58 - Le pentagone des forces



QUATRIEME PARTIE

STRATEGIE ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES



XIV. STRATEGIE ET ORGANISATION Il existe un lien très fort entre la structure et la stratégie de l’entreprise. Le sommet stratégique a pour mission de définir la politique générale de l’entreprise et de doter l’entreprise des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. La stratégie de l’entreprise concerne toujours l’allocation des ressources de l’entreprise. Dans tout problème de nature stratégique, les responsables de l’entreprise se posent 5 questions clés qui ont une influence sur la structure de l’organisation :

1. Quelle est la situation actuelle, le point de départ ?

2. Quelle est la situation vers laquelle l’entreprise souhaite évoluer, c’est-à-dire son objectif ?

3. Comment l’entreprise compte-t-elle y parvenir ?

4. Quels sont les risques et les avantages correspondants ?

5. Quelle organisation (qui fait quoi) doit-on mettre en place pour mettre en

œuvre les décisions ? Comme on le voit, les questions 1 et 5 ci-dessus font référence à la structure (actuelle pour la question 1 – future pour la question 5) de l’organisation. Souvent, l’organisation actuelle permet moyennant des ajustements mineurs de réaliser les objectifs de l’entreprise. Parfois, cependant, des changements majeurs de l’organisation sont nécessaires. Les études menées sur ce lien montrent que les changements de structure dans les organisations trouvent leur origine dans un changement stratégique important. Ce changement stratégique a pour but de réaligner l’entreprise suite à un changement technologique, une initiative de la concurrence, une modification majeure dans l’environnement politique, social et/ou économique de l’entreprise. Les décisions stratégiques entraînent parfois un changement majeur de structure. Rappelons que ce type de changement n’est jamais simple. Il implique :

1. un rééquilibrage de l’ensemble des facteurs que nous avons vus dans les chapitres précédents

2. la recherche d’une cohérence interne entre les différents systèmes et la

situation vécue par l’entreprise



Voici quelques exemples de décisions stratégiques qui impliquent un changement important de l’organisation :

1. élargissement du métier de l’entreprise ;

2. diversification géographique significative des activités de l’entreprise ;

3. intégration/exploitation d’innovations technologiques majeures ;

4. crise économique profonde se traduisant par une chute très significative de la demande ;

5. décision de désinvestir dans un secteur d’activités ;

6. fusions et acquisitions.


XV. ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans les chapitres précédents, nous avons mis l’accent sur le fonctionnement de l’organisation. Le rôle du département des ressources humaines (RH) a progressivement évolué et est devenu plus stratégique dans de nombreuses entreprises. La gestion des ressources humaines (GRH) doit être cohérente avec la structure et le fonctionnement de l’organisation. Nous développons ces 2 points dans ce chapitre. XV.1 EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES Le champ d’action de la GRH a évolué progressivement depuis le siècle dernier à nos jours. La GRH s’est progressivement formalisée et étendu son champ d’action de la gestion du personnel au développement des ressources humaines. Plus récemment, elle a pris un rôle plus stratégique.

XV.1.1 ETAPE 1 : GRH INFORMELLE La GRH informelle présentait l’avantage de sa flexibilité mais l’inconvénient majeur de sa subjectivité.

GRH

InformelleGRH formelle

Administration du personnel

Développement des RH

Modèle hard

Modèle soft

< 1960 1960 - 1980 1990 2000

GRH

InformelleGRH formelle

Administration du personnel

Développement des RH

Modèle hard

Modèle soft

< 1960 1960 - 1980 1990 2000



XV.1.2 ETAPE 2 : GRH FORMELLE Plus de formalisme a été injecté dans les années 1960 – 1980 pour palier cet inconvénient. La GRH est devenue plus rigoureuse et systématique. Elle est également plus complexe et rigide. Elle s’est beaucoup préoccupée des tâches classiques d’administration du personnel :

1. gestion des contrats de travail 2. règlements, procédures 3. conventions collectives 4. etc!

Dans cette conception de la GRH, les « clients » du département HR étaient les syndicats et le personnel. Ce mode de fonctionnement fondé sur un principe d’équité interne (traiter chacun de manière équitable sur base objective) s’est beaucoup développé dans les grandes entreprises (effectifs importants). Les négociations sont encadrées et formalisées. XV.1.3 ETAPE 3 : DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES On est ensuite passé à une conception plus stratégique de la GRH dans le stade « développement des RH » dans les années 1990. L’accent est alors mis sur la gestion des compétences et le développement de carrière. On définit des itinéraires « sur-mesure », des gestions de carrière. Les interlocuteurs cibles de la GRH sont la direction générale et à la hiérarchie. Son action concerne des effectifs plus réduits. Le mode de fonctionnement se base sur un principe d’équité externe, c’est-à-dire en référence « au marché ». Le management par projet fait son apparition. XV.1.4 ETAPE 4 : COEXISTENCE DE 2 MODELES DE GRH Depuis les années 2000, deux modèles de GRH coexistent :

1. Un modèle « soft »

! Accent sur la motivation, la communication, la participation ! Focalisation sur les « hauts potentiels » ! Prédominance des outils qualitatifs (développement personnel,

coaching,!)

2. Un modèle « hard »

! Intégration de la GRH à la stratégie d’entreprise ! Considère le personnel comme une ressource



! Prédominance des outils quantitatifs (benchmarking, plans salariaux, etc!)

XV.2 LES 5 MODELES DE GRH Plusieurs modèles de GRH sont actuellement pratiqués dans les entreprises:

1. le modèle arbitraire ; 2. le modèle objectivant ; 3. le modèle individualisant ; 4. le modèle conventionnaliste ; 5. le modèle valoriel.

Ces 5 modèles possèdent des caractéristiques bien différenciées :

Il n’y a pas de bon ou de mauvais modèle dans l’absolu mais des modèles plus cohérents que d’autres en fonction de la structure de l’organisation et de la stratégie de l’entreprise.


XV.3 MODELES DE GRH ET LIENS DE SUBORDINATION Le tableau suivant décrit la manière dont les liens de subordination sont conçus dans les différents modèles de GRH :


XV.4 MODELES ET PRATIQUES DE GRH


XV.5 COHERENCE ENTRE CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES ET MODELES DE GRH XV.5.1 CARACTERISTIQUES DES 5 PRINCIPALES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

Entrepreneuriale Mécaniste Missionnaire Professionnelle Adhocratique

Division du travail Informelle Verticale forte indéterminée Horizontale forte Faible

Mécanismes de coordination

Supervision directe Standardisation des procédés/résultats

Standardisation des valeurs

Standardisation des qualifications

Ajustement mutuel

Différenciation inter-unités Faible Verticale forte Horizontale forte Horizontale forte Horizontale forte

Liaison inter-unités inexistante Planification et contrôle

Socialisation, mobilisation

Agents de liaison, comités permanents

Groupes de projets, structure matricielle

Concentration du pouvoir

Sommet stratégique (PDG)

Analystes Sommet stratégique analystes

Opérateurs qualifiés Opérateurs qualifiés

Centralisation du processus décisionnel

Forte Forte Intermédiaire Faible Faible pour les décisions opératoires

Buts prioritaires Mission + survie Système Mission Conceptions variées de la mission

Mission + efficience

Environnement Hostile/simple Stable/simple Stable, complexe, non hostile Stable/complexe

Instable, complexe, hostile, hétérogène


XV.5.2 COHERENCE ENTRE CONFIGURATIONS ET MODELES DE GRH

Configuration organisationnelle Modèle de GRH Entrepreneuriale Mécaniste Adhocratique Missionnaire Professionnelle

Arbitraire Objectivant Individualisant Valoriel Conventionnaliste

XV.6 DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES (DRH) Deux conceptions différenciées du rôle de la direction des ressources humaines (DRH) se sont développées :

1. DRH mécanique

2. DRH organique Les caractéristiques respectives sont reprises dans le tableau et le graphique ci-dessous. XV.6.1 SERVICES OFFERTS PAR LA DRH



XV.6.2 ROLES DE LA DRH



CINQUIEME PARTIE

MANAGERS ET MANAGEMENT



XVI. MANAGERS ET MANAGEMENT Il est à présent temps d’introduire les notions de manager et de management. Ce chapitre couvre les aspects suivants :

1. Qui sont les managers et qu’est-ce qui les distingue ?

2. Qu’est-ce que le management ?

3. Quels sont les rôles clés du manager ?

4. Quelles sont les compétences attendues des managers ?

5. Quelles sont les principales théories du management ?

Enfin, nous terminerons par quelques considérations sur le job de manager et sur la prise de décision par les managers. XVI.1.1 QUI SONT LES MANAGERS ?

2 Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12

Qui sont les managers et où travaillent-ils ?

Les managers travaillent dans des organisations.

Organisation: tout groupe d’individus qui coordonne ses activités selon une logique propre pour atteindre un but spécifique.

Plus spécifiquement, les organisations possèdent les 5 caractéristiques suivantes: elles

!  ont un but précis et partagent un ensemble d'objectifs communs,

!  disposent d’un ensemble de moyens structurés,

!  constituent une unité de coordination,

!  possèdent des frontières identifiables,

!  fonctionnent en continu.

Exemples d’organisation: entreprises, hôpital, ministère, association, !




3 caractéristiques communes des organisations

Objectifs Personnel Structure

Définir le but et les objectifs

Les transformer en réalité

Rôles et responsabilités de chacun

Déterminer le comportement des membres de l’organisation, l’orienter et lui fixer des limites


Pourquoi des managers ?

Une entreprise unipersonnelle n’est pas une organisation. Il n’y a pas de manager dans ce type d’entreprise.

A partir de 2 personnes se posent 2 nouvelles questions:

1.  Comment répartir le travail (l’ensemble des activités de l’entreprise) entre les différentes personnes ?

2.  Comment coordonner les activités des différents acteurs ?

Dans les petites entreprises, le dirigeant (gérant, administrateur délégué, !) décide seul comment le travail est réparti et coordonné.

Dans les entreprises plus grandes, la réponse à ces 2 questions donne naissance à un nouveau rôle: celui de manager.

Manager: personne appartenant à une organisation, investie d’une autorité formelle sur une équipe (incarne le lien de subordination contractuel existant entre l’entreprise et ses employés) qu’elle supervise.

Manager ou superviser une équipe: définir le travail de chacun, coordonner les activités dans son équipe et avec les autres équipes, contrôler l’exécution du travail.




En quoi les managers se distinguent-ils des non managers ?

De manière très simplifiée, on peut classer le personnel d’une organisation dans l’une des 2 catégories suivantes:

Employés non managers

–  Personnes qui exécutent une tâche ou exercent une responsabilité et qui ne dirigent pas l’activité d’autres personnes

–  Exemples: associés, membres d’une équipe

Managers –  Individus dans les organisations qui supervisent directement le travail

d’autres personnes –  Les managers sont souvent également chargés de certaines tâches et

assument parfois des responsabilités pratiques.

Les managers possèdent des titres très différents en fonction du niveau qu’ils occupent dans la hiérarchie.


Les différents niveaux organisationnels

Cadres dirigeants

Cadres intermédiaires

Agents de maîtrise

Employés/Collaborateurs

Ce que font les managers diffère en fonction du niveau qu’ils occupent dans la hiérarchie.

Managers de première ligne

Top managers

(Stratégie, direction de l’organisation)

Managers intermédiaires

Dirigent d’autres managers



XVI.1.2 MANAGEMENT


Qu’est-ce que le management ?

Les managers ont des points communs: le titre a beau varier, certains aspects de la fonction se retrouvent d’une personne à l’autre (infirmière-chef au directeur de la poste). Management Processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec la collaboration d’autrui.

Le terme processus correspond aux activités fondamentales du manager. Travail efficient « Faire bien » Effectuer une tâche correctement en maîtrisant la relation entre les ressources et le rendement, tout en minimisant le coût du processus Travail efficace « Faire la bonne chose »

Exécuter les activités qui s’imposent, c’est-à-dire celles qui aident vraiment l’organisation à atteindre ses objectifs

Management: « faire faire la bonne chose bien »


Les 2 dimensions clés du management: efficience et efficacité

Utilisation

des ressources

Atteinte

des

objectifs

Moyens Efficience

Fins Efficacité

Objectifs Pertes

contrôlées Réalisation

maximale

Contraintes




Que font les managers ? 4 fonctions communes à tous les managers

Henri Fayol

Henri Fayol (début du siècle XX – analyse de l’industrie minière) a décrit le processus de management c’est-à-dire les principales activités exercées par les managers. Ces activités ont été regroupées en 4 phases du processus de management ou fonctions.

Planification Définir les objectifs de l’organisation, élaborer la stratégie et les plans pour intégrer et coordonner les activités Organisation Définir les postes de travail, le regroupement en unités, le nombre et le niveau des managers et comment les décisions sont prises (degré de centralisation)

Direction (leading) Motiver, diriger et coordonner les activités des collaborateurs, communiquer et résoudre les conflits Contrôle Surveiller les performances, comparer et corriger les écarts éventuels

Remarque: ces différentes activités sont fortement interdépendantes.


Les 4 principales fonctions du management

Organisation Définir les postes de travail, leur regroupement en unités, le nombre et le niveau des managers, le degré de centralisation

Direction Diriger et motiver toutes les parties impliquées et résoudre les conflits

Contrôle Surveiller les activités pour s’assurer qu’elles se déroulent comme prévu

Planification Fixer des objectifs, élaborer une stratégie et mettre au point des sous-plans pour coordonner les activités

Atteindre les buts

fixés



XVI.1.3 COMPETENCES ATTENDUES DES MANAGERS


Quels sont les véritables rôles des managers ?

Henry Mintzberg

L’approche de Fayol est simple et claire. Cependant elle ne décrit pas la réalité quotidienne du manager.

Dans les années 1960, Henry Mintzberg a étudié de manière minutieuse le vécu de plusieurs managers: quelles activités ils exerçaient quasi minute par minute pendant une semaine.

Voici les 2 principales observations:

1.  Les managers sont engagés dans des activités très diverses, plutôt brèves (> 50% des tâches en < de 9 minutes/tâche) et informelles

2.  Ils ont peu de temps pour la réflexion en raison d’interruptions permanentes

L’image du manager tête pensante assurant un traitement rationnel et séquentiel (Fayol) de l’information ne correspond pas à la réalité constatée sur le terrain.

Sur cette base, Mintzberg a proposé une nouvelle classification des rôles du manager.


Les 10 rôles du manager selon Mintzberg

Henry Mintzberg a montré que les managers exhibent 10 comportements spécifiques ou rôles regroupés en 3 grandes familles:

Rôles interpersonnels

Symbole

Leader

Agent de liaison

Rôles informationnels

Observateur actif

Diffuseur

Porte-parole

Rôles décisionnels

Entrepreneur

Régulateur

Répartiteur de ressources

Négociateur




Quelles sont les compétences attendues des managers? 1. Compétences génériques

Robert L. Katz a décrit les compétences clés ou génériques communes à tous les managers. Les managers efficaces doivent justifier de compétences dans les 4 domaines suivants:

1.  Compétences conceptuelles -  Capacité mentale d’un manager à coordonner l’ensemble des intérêts et

activités de l’organisation

2.  Compétences interpersonnelles -  Capacité d’un manager à travailler en équipe, comprendre autrui, servir de

mentor et motiver, tant au niveau individuel que collectif

3.  Compétences techniques

-  Capacité d’un manager à employer des outils, des procédures et des techniques propres à un domaine spécialisé

4.  Compétences politiques

-  Capacité d’un manager à s’assurer une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns




Comment développer les compétences politiques

Développez une authentique sensibilité politique de terrain dans votre organisation.


Les 2 axes sur lesquels le manager doit compter pour faire agir autrui

Le manager tente de faire faire aux

autres (ses subordonnés et d’autres)

ce qu’il souhaite qu’ils fassent.

Il dispose de 2 outils majeurs:

1.  L’autorité formelle dont le

management supérieur l’a investi.

Dimension verticale

2.  Le pouvoir: capacité d’un acteur à

influencer les décisions (pas

restreint aux managers)

Dimension (plutôt) transversale

Directeur

Manager Opérations

Opérateur 1

Opérateur 2

Opérateur 3

Opérateur 4

R&D Manager

Manager RH

Manager Finances

Conseiller




Quelles sont les compétences attendues des managers? 2. Compétences spécifiques

Les études on révélé 6 types de comportements qui pèsent pour > 50% dans la performance des managers:


Quelles sont les compétences attendues des managers? 3. Capacités de management

L’approche la plus récente développée par le MCI* décrit les capacités de management comme un ensemble de:

•  connaissances,

•  compétences

•  attitudes

garantes de l’efficacité managériale.

Le MCI a établit une grille standard pour chaque niveau de management.

Exemple de compétences MCI pour les cadres intermédiaires

*: UK – Management Charter Initiative http://www.brefigroup.co.uk/training/mcicomps.html




4. Le manager a également besoin de sens moral

En plus des compétences génériques et spécifiques discutées précédemment, le manager a besoin de sens moral, d’une éthique sans laquelle ses actions peuvent perdre leur sens et leur légitimité sociale.


Le job de manager est-il vraiment universel ?

Bien que le job de manager présente des traits communs (fonctions, rôles, savoir-faire) il varie selon les dimensions suivantes:

1.  Le niveau du manager dans l’organisation (variation du degré/intensité pas de nature)

2.  La recherche ou non du profit (plus de similitudes que de différences)

Les performances des managers sont mesurées sur des objectifs différents

3.  La taille de l’organisation: le rôle de porte-parole est exacerbé dans les PME

4.  Le pays. Les concepts de management ne sont pas universellement partagés.

Répartition du temps selon le niveau hiérarchique du manager




L’importance des rôles diffère selon la taille de l’organisation et le service dans lequel le manager travaille


Facteurs qui contribuent au changement et à l’évolution du management Le management évolue au fur et à mesure que la société dans laquelle les organisations sont implantées change.

Aujourd’hui, les managers doivent intégrer les éléments suivants dans leur pratique:

1.  Changement sociologiques

1.  Vieillissement de la population

2.  Diversification

3.  Individualisme

2.  Changements technologiques

3.  Changements des conditions et de comportements au travail

4.  Problèmes éthiques et de confiance

5.  Globalisation

6.  Dette souveraine et crise financière

Deux aspects retiennent l’attention des managers: l’innovation et les clients.

Le monde change rapidement et fortement. Le manager doit pouvoir gérer le changement



XVI.1.4 HISTOIRE DU MANAGEMENT


Etudier le management est utile pour tous

•  Anthropologie –  Etudie les sociétés et nous aide à

comprendre comment les être humains vivent et travaillent en groupes sociaux

•  Economie –  Fournit une compréhension de

comment l’économie fonctionne dans un monde changeant et globalisé.

•  Philosophie –  S’interroge sur la nature des

choses, particulièrement les valeurs et l’éthique

•  Sciences Politiques –  Etude du comportement et des

groupes dans un environnement politique

•  Psychologie –  Science qui cherche à mesurer,

expliquer et parfois à changer le comportement humain

•  Sociologie –  Etude des personnes en relation

avec leurs semblables

Nous sommes tous intéressés par l’amélioration du fonctionnement des organisations Les organisations bien gérées prospèrent mieux même dans des temps difficiles

Chacun deviendra manager ou sera managé dans sa future vie professionnelle Les autres disciplines apportent des savoirs utiles aux managers:




Brève histoire de l’étude du management Les grandes étapes de l’évolution des théories du management

Cro-Magnon: taille du silex Chine antique: grande muraille Egypte: pyramides

1. Ere pré-moderne

Adam Smith: division du travail (fabrique d’épingles) – précurseur

Révolution industrielle (chemin de fer, sidérurgie, !): apparition de grandes entreprises, besoin de management rigoureux, pas de théorie formelle du management

2. Ecole classique du management

Théorie du management scientifique – Frederick Taylor/H. Gantt/L. et F. Gilbreth

Théorie administrative générale – Fayol / Weber

3. Ecole des relations humaines – R. Owen/H. Munsterberg/M. Parker Follett,/C. Barnard/E. Mayo

4. Ecole quantitative – R. McNamara/C. Thornton

5. Ecole contemporaine : L’approche par processus – H. Koontz Analyse Systémique/ Théorie de la contingence

1776

1920

1961

1940


Ecole classique du management Théorie du management scientifique

Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor invente le management scientifique. Jusque là, les ouvriers n’étaient pas choisis ni formés.

Il propose une méthode pour déterminer scientifiquement le meilleur moyen d’exécuter une tâche.

Taylor et ses successeurs cherchent par l’investigation scientifique à rendre les ouvriers plus efficaces. Introduction de primes pour motiver le personnel (Gantt) et prise en compte du manager dans la démarche Les 4 principes du management de Taylor:




Ecole classique La théorie générale de l’administration – Fayol

Henri Fayol

L’école classique se concentre sur les bonnes pratiques du management.

Henri Fayol introduit:

•  les 4 (originellement 5) fonctions et

•  les 14 principes de management.


Ecole classique Max Weber introduit la notion de structure bureaucratique

Max Weber

Max Weber introduit une théorie des structures dirigeantes et décrit l’activité organisationnelle à partir des relations d’autorité. Il décrit un type idéal d’organisation baptisé bureaucratie caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes précises ainsi que d’un mode de relation impersonnel. A servi de modèle pour de grandes entreprises.

Le modèle bureaucratique de Weber:




Ecole des relations humaines

Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec autrui. ! Ecole qui étudie le management sous l’angle des relations humaines.

A conduit aux idées modernes sur la gestion du personnel, la motivation et le leadership. Robert Owen (1771 – 1858) est préoccupé par la condition déplorable des ouvriers. En 1825 offre un horaire règlementé pour tous, loi sur le travail des enfants et la promotion de l’instruction publique. Hugo Munsternberg (1913) est un pionnier de la psychologie industrielle (étude scientifique des individus au travail en vue d’optimiser leur productivité) Reconnaissance de schémas de base expliquant des différences individuelles

! tests psychologiques de sélection

Mary Parker Follett (1868 – 1933) est la première à soutenir que l’organisation des entreprises peut être étudiée du point de vue des comportements individuels et collectifs.

Défend une vision transversale et humaniste du management. Contre Fayol, elle prétend que l’individu ne doit pas s’effacer devant le groupe. Prône la responsabilité plus que l’obéissance. La gestion doit se fonder sur une éthique collective. Le potentiel individuel ne peut s’exprimer qu’à travers le groupe. Le manager doit harmoniser et coordonner l’effort collectif. Exercer le pouvoir avec les ouvriers. Le pouvoir doit être fondé plus sur les compétences du manager que sur l’autorité formelle.


Ecole des relations humaines

Chester Barnard (1938) prône une approche transversale comme Follett. Jette le pont entre les écoles classique et humaniste. A l’inverse de Weber, il considère que le fonctionnement de l’entreprise, composée d’êtres humains, repose sur un ensemble d’interactions sociales. Le manager doit communiquer et stimuler ses subordonnés afin d’obtenir un effort plus important. Le succès dépend de la coopération des subordonnés et de leur soumission à l’autorité mais aussi de la capacité à entretenir de bonnes relation avec les autres parties prenantes (clients, fournisseurs, !). Le manager doit examiner l’environnement externe pour ensuite adapter ses méthodes de gestion intérieure afin de maintenir un équilibre global.

Découlent de Follett et Barnard: les groupes de travail interactifs, la responsabilisation sociale des entreprises, l’adéquation des stratégies à l’environnement, !

Elton Mayo (1880 – 1949) explique les expériences d’Howthorne (voir diapositive suivante)

Autres contributeurs

•  Dale Carnegie, Abraham Maslow, Douglas McGregor (théorie X et théorie Y) : plus fondé sur une philosophie que sur des faits. Cependant ont encore une influence. Pêchent par excès d’optimisme.

•  Comportementalistes: F. Skinner, N. Miller, J.C. Dollard, A. Bandura. Plus objectifs. Etudient les comportements humains de manière objective (protocoles sérieux).




Les expériences de Hawthorne et l’apport d’Elton Mayo

Les expériences conduites à la Western Electric Company dans les années 30 constituent l’une des plus décisives contributions à l’approche du management sous l’angle des relations humaines.

Etude du comportement de 2 groupes à l’intensité lumineuse. L’malioration est identique pour le groupe témoin et le groupe soumis à une intensité variable ! inexplicable.

Le Prof. Elton Mayo (Harvard) met en évidence:

•  un lien étroit entre sentiments et comportements

•  L’importance du poids du groupe sur les comportements individuels

•  L’impact des normes collectives sur le rendement des ouvrirers

Effet Harthorne: l’argent pèse moins sur la productivité que les normes, les sentiments et la sécurité du groupe.

Les expériences ont été critiquées mais l’influence est restée très forte.

! Les gens ne sont pas des machines


L’école quantitative

L’approche quantitative – appelée recherche opérationnelle ou science du management - s’est développée à partir de méthodes mathématiques et statistiques mises au point par les militaires durant la seconde guerre mondiale.

Un groupe d’officiers (R. McNamara/C. Thornton) a rejoint Ford après la guerre où ils introduisent les méthodes statistiques pour améliorer les décisions.

Usage intensif de techniques mathématiques et statistiques, de la programmation informatique.

De nombreux analystes sont apparus dans les grandes entreprises utilisant ces techniques.

Cette approche contribue directement à la prise de décision dans le domaine de la planification et du contrôle.

Management et qualité

W. Edwards Deming and Joseph M. Duran introduisent les idées à la base du mouvement de la qualité totale (TQM)




L’école contemporaine

Les écoles précédentes se sont constituées en fonction du climat social de leur époque et sont restées isolées les unes des autres.

3 théories unificatrices sont apparues récemment:

1.  L’approché par processus – Harold Koontz (1961)

Les approches antérieures: grande disparité, parfois de simples outils

! Koontz propose une approche par processus

où on relie les 4 phases de Fayol par une seule flèche.

2. L’analyse systémique

L’entreprise est vue comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. L’entreprise est un système ouvert dialoguant avec ses partenaires (parties prenantes ou stakeholders). Le travail du manager consiste à coordonner toutes ces composantes pour atteindre les objectifs.

3. La théorie de la contingence (ou approche situationnelle)

Elle reconnaît le caractère parfois trop simpliste de certains principes de management qui ne peuvent s’appliquer à une très grande diversité de situations.

Il faut tenir compte de la situation spécifique du terrain, au cas par cas.

H. KOONTZ


Exemple de variables contingentes

Les théoriciens ont dénombrés les variables explicatives de chaque situation (> 100) . Ces variables influencent la manière dont les managers coordonnent et combinent leurs activités.

4 variables contingentes fondamentales:




Peter Drucker (1909 – 2005), une figure marquante du management On retrouve plusieurs idées-forces dans ses différents travaux :

•  Un profond scepticisme sur la macroéconomie. •  L'importance du rôle des managers avec 5 points

principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

•  Une reconnaissance de la contribution durable du père du management scientifique, F. Taylor.

•  Un désir de rendre tout le plus simple possible. Selon Drucker, les entreprises doivent se concentrer sur ce qu'elles savent faire et ne pas trop diversifier leurs activités. Elles tendent à fabriquer trop de produits, à embaucher trop de personnel dont elles n'ont pas besoin (la meilleure solution est de sous-traiter) et d'aller sur des secteurs économiques sur lesquels elles ne devraient pas aller. Ce qu'il résume par : « Il faut s'en tenir à ce que l'on sait faire »


Peter Drucker (suite)

•  Lutter contre ce qu'il appelait "la maladie de gouvernement". Drucker estimait, de manière non idéologique, que les gouvernements, comme toute organisation bureaucratique et monopolistique, étaient incapables de fournir les nouveaux services dont les gens avaient besoin ou qu'ils souhaitaient.

•  La nécessité de "l'abandon planifié". Les sociétés comme les gouvernements ont une tendance à s'accrocher aux « succès d'hier » plutôt que de s'apercevoir qu'ils ne sont plus utiles aujourd'hui.

•  Le besoin de communauté. Très tôt dans sa carrière, Drucker prédit la fin de « l'homme économique » et préconisait la création d'une « communauté de production » où les besoins sociaux des individus pourraient être satisfaits. Il a plus tard admis que cette communauté de production ne s'est jamais matérialisée, et dans les années 1980, suggéra que le volontariat dans le secteur non marchand pourrait être une des clés de cette communauté.




L’environnement actuel du management

1.  Evolution macroéconomique La mondialisation

La crise économique financière de 2008 La crise de l’’endettement des états

Le développement de la responsabilité sociale des entreprises (avec des arguments pour et contre – voir diapositive suivante) Responsabilité sociale: obligation des entreprises, au-delà des obligations légales et économiques, de poursuivre des objectifs à long terme servant le bien général. Les managers deviennent plus responsables socialement en développant l’éthique personnelle et collective dans l’entreprise (codes d’éthique).

2.  Evolution du travail La main d’œuvre a évolué ces 50 dernières années du aux changements démographiques, à la participation des femmes au marché du travail et au développement de situations de travail précaires.

La masse salariale vieillit. Elle est plus diversifiée et multiculturelle.

Plus soucieuse de l’équilibre vie professionnelle/vie privée


L’environnement actuel du management (suite)

3.  Progrès technologique

Le progrès technologique rend le travail plus efficient, améliore l’accès à et la gestion de l’information et facilite la communication.

En particulier, les techniques informatiques ont profondément modifié le travail à tous les niveaux et dans tous les secteurs.

Les réseaux informatiques et internet ont fortement amélioré les possibilités d’accès et d’échange d’information.

L’intégration des nouveautés technologiques (équipement, outil, méthode) dans le travail est une responsabilité importante du manager.




Le client est devenu plus central dans le processus de management

Les conditions du succès à long terme placent le client au centre des préoccupations dans les entreprises.

Développement d’une culture orientée client.

Responsabilisation accrue des employés pour satisfaire les clients (empowerment).

Doter les employés des compétences, aptitudes et motivations pour résoudre les problèmes soumis par les clients. On peut agir sur:

•  La sélection

•  La formation

•  L’organisation

•  L’empowerment

•  Le leadership

•  L’évaluation

•  Les récompenses


Gestion de la qualité: perfectionnement continu et changements radicaux Dans le secteur public et privé la gestion de la qualité a connu une révolution.

Perfectionnement continu (Kaizen – Deming): engagement de l’organisation à améliorer sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service. Aujourd’hui intégré dans les pratiques.

Composantes du Kaizen

Evolution: Penser en termes de changements radicaux lorsque le perfectionnement continu est inadapté. Plus anxiogène et entraîne des changements plus fondamentaux.




Le job de manager comporte une dualité rationnel/irrationnel. Le manager doit intégrer et équilibrer ces 2 dimensions Le manager travaille avec des plans et des chiffres mais surtout avec des hommes et des femmes. Il recherche un équilibre optimal et fait parfois des concessions nécessaires entre raison et émotions.

Le comportement n’est pas toujours rationnel

Les plans sont quasi exclusivement rationnels

Equilibrer

Intégrer

Rationnel et émotionnel interagissent fortement et se renforcent l’un l’autre. Créer une spirale vertueuse – Enrayer les spirales infernales


En guise de conclusion de l’introduction Connaître les outils de gestion et savoir se manager soi-même

Les théories et les pratiques du management ont fortement progressé ces 50 dernières années. Le manager doit les connaître pour être plus efficient et efficace.

Un enseignement pondère ce point: il faut se plonger dans la spécificité de chaque situation pour bien manager.

La dualité « rationnel/irrationnel » du job de manager complique sa tâche.

Si de nombreux outils existent pour gérer les aspects rationnels du job, il est, par contre, très difficile d’émettre une recommandation universelle pour gérer les aspects relationnels.

La raison principale, outre la complexité du sujet, réside dans le fait que le manager est lui-même partie prenante dans la relation avec ses subordonnés.

Le manager est parfois la cause de certains problèmes dans son équipe ou avec les autres équipes.

Le manager professionnel est amené à faire un travail sur lui-même et à apprendre à se manager lui-même, idéalement avant de devoir manager les autres.

Un modèle inspiré de Peter Drucker et adapté pour ce cours est proposé en annexe pour mener ce type de réflexion personnelle.

Voir également le site du CCL (Center for Creative Leadership).



XVI.1.5 CONSIDERATIONS SUR LE MANAGER


Partageons-nous les mêmes perceptions sur moi-même, sur ce qui se passe et sur ce qu’il faut faire ?

Mes pairs

Mes subordonnés

Mes chefs

Médecins

Le savez-vous ? L’avez-vous validé ?


Apprendre à parler au cœur et à la raison pour dégager les énergies nécessaires à l’action

Cœur

Créer des émotions favorables à l’action proposée

Raison

Donner du sens à l’action proposée

Energie

Libérer les énergies pour réaliser l’action proposée




Le modèle intuitif de décision

Très souvent, les managers font appel à leur intuition pour prendre des décisions. Une enquête a révélé que près de la moitié des dirigeants font plus souvent appel à leur intuition qu’aux processus d’analyse formelle.

Prise de décision intuitive: processus décisionnel fondé sur les expériences, les sentiments et le jugement.

Egalement connue sous le nom de « raisonnement inconscient ».

Pour être utile, la prise de décision intuitive doit être relativement rationnelle. Elle complète l’approche de rationalité limitée lorsque l’on ne dispose que de très peu d’information et que l’on se base sur un vécu ou une expertise adéquate pour décider.

Certains auteurs prétendent que l’on ne devrait pas ignorer ses émotions lorsqu’on prend des décisions.

Il faut tempérer cette approche. Notre façon de raisonner influence nos sentiments et nos désirs. Le manager a intérêt à développer sa capacité à raisonner correctement pour pouvoir tirer le meilleur de son intuition et prendre de meilleures décisions.


5 aspects de l’intuition




Les 3 fonctions de l’esprit

Analyse et nous dit ce qui se passe

Raisonner

Ressentir

Evalue si ce qui se passe est (+/-) pour nous

Désirer

Libère l’énergie pour l’action. Nous dit ça vaut la peine ou pas


Les sentiments et les désirs ne peuvent être modifiés que par le raisonnement

Sentiments Désirs

Ne se corrigent pas d’eux-mêmes

Raisonnement

Changés uniquement à

travers le




Votre manière de raisonner vous contrôle!

Vos émotions

Vos décisions

Vous contrôle

Votre manière de raisonner

! Mais contrôlez-vous votre manière de raisonner ?


XVII. EXEMPLE Voir cours.


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