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Optimisation du capital : profi tez des solutions offertes sous Solvabilité 2

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Juin 2016

Nous tenons à remercier les membres du Club « Solvabilité 2 » pour leur participation à cet ouvrage, ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués dans les échanges qui nous ont permis de mener à bien cette réfl exion sur l’amélioration du ratio de solvabilité dans le cadre de la mise en œuvre de Solvabilité 2.

Nous remercions tout particulièrement les deux personnalités qui ont accepté de témoigner dans ce livret :- Vincent Foucart, CUO d’Alternative

Solutions chez SCOR Global P&C.- Guillaume Autier, responsable de la

clientèle des assureurs français pour le métier «Debt Capital Markets» chez BNP Paribas.

Solution N°1 : La réassurance 4

Solution N°2 : La cession de portefeuilles en run-off 10

Solution N°3 : Les émissions de dette hybride 13

Conclusion 18

Annexe 19

Glossaire 20

Nos partenaires 21

PwC le leader mondial en Conseil et en Audit 22

Les activités d’audit et de conseil de PwC en France et en Afrique francophone 24

Contacts 25

Après les normes comptables, les normes fi scales et diverses réformes réglementaires, Solvabilité 2 est un nouvel élément venu complexifi er encore l’univers multidimensionnel et versatile dans lequel les assureurs sont plongés.

L’impact des décisions de gestion est aujourd’hui directement visible dans le bilan économique des entités : Solvabilité 2 est à la fois une contrainte et un indicateur de pilotage. C’est en tous cas un déterminant essentiel de la structuration de solutions et de la prise de décision des managements des compagnies d’assurance.

Le sujet n’est plus, aujourd’hui, de savoir comment gérer Solvabilité 2 d’un point de vue opérationnel, mais plutôt comment utiliser Solvabilité 2 au quotidien. L’utiliser dans la gestion de ses bases de données, pour toucher les bons clients, avec les bons profi ls de risque. L’utiliser dans sa digitalisation, et utiliser les bons canaux de distribution pour chaque catégorie de clients. Et, enfi n, l’utiliser pour optimiser son capital.

Car, dans ce nouvel environnement, les assureurs disposent désormais d’une véritable palette d’outils pour optimiser leur solvabilité, voire leur capital. Sans prétendre, évidemment, traiter toutes les possibilités d’optimisation, nous nous proposons de vous livrer ici quelques solutions concrètes pouvant avoir un impactimportant sur le ratio de solvabilité et en conséquence ouvrir la voie à de nouveaux développements stratégiques.

Jimmy Zou,Partner Financial Services Advisory PwC

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Qu’est-ce que la Solvabilité ?

Selon les termes de la FFSA, « la solvabilité est la capacité pour un assureur à respecter les engagements de long terme qu’il prend auprès de ses clients. Elle dépend de l’importance de ces engagements (les garanties et protections offertes aux assurés) et des ressources dont dispose la société d’assurance pour y faire face, notamment sous la forme des fonds propres et des actifs qu’elle détient (actions, obligations, etc.) ».

En conséquence, il est possible de jouer sur un certain nombre d’éléments pour accroître le résultat, en jouant tant sur le risque que sur le capital, comme le résume le graphique en page de droite, qui dresse un panorama complet de toutes les techniques existant pour optimiser la solvabilité d’un assureur.

Préambule

Si l’on parle souvent, de façon générique, d’« optimisation du capital », il convient en réalité de réfl échir en termes « d’optimisation du ratio de solvabilité» des assureurs. Et donc d’optimisation des différents éléments de ce dernier : une amélioration du numérateur comme une baisse du dénominateur aboutiront toutes deux à l’amélioration du ratio.

Ratio de Solvabilité 2

= Ressources /

Engagements (SCR)

Emmanuel Dubreuil,

Associé Actuariat et Réassurance PwC

Crédit photo : Stanilas Liban

PwC | 3

Synthèse des outils d’optimisation permettant d’optimiser son capital

Hors Bilan Versé

Réassurance en Excédent de sinistre

Instruments dérivés

Ligne de Crédit Dette Senior - Titres assurantiels, Sidecars,

- Couvertures - collatéralisées

Quote PartCapital conditionnel à déclencheur

Dette Subordonnée

Réassurance travaillante

Capitaux propres

Transféré Conservé Transféré

Capital

Basse

Exp

osit

ion

au

ris

qu

e

Risque

Haute

Source : «The Insurative Model», Prakash Shimpi, Août 2001

Si trois grandes catégories d’outils apparaissent ainsi : des outils de réassurance (page 4) des outils fi nanciers et des outils de fonds propres (page 10), la solvabilité peut aussi être améliorée par des choix opérationnels.

Il est alors possible de jouer sur la structuration de son activité, notamment par la conservation – ou non – de certaines fi liales ou succursales, ou par la réorientation de la souscription (en vue par exemple de diversifi er ses activités), via des opérations de fusions-acquisitions ou encore via la mise en « run-off » (voir page 10) de certaines activités.

Le choix du modèle de calcul du risque peut également avoir des conséquences importantes sur le niveau de solvabilité.

L’option entre la formule standard ou le modèle interne, le type de modélisation de son risque opérationnel, et l’utilisation des référentiels peuvent contribuer à optimiser – ou alourdir – la solvabilité de l’établissement.Enfi n, certaines décisions de gestion

quotidiennes, par exemple d’ordre fi scal, ou portant sur la gestion de ses frais généraux auront bien sûr, elles-aussi, un impact sur le calcul fi nal.

L’impact des décisions de gestion est aujourd’hui directement visible dans le bilan économique des entités.

Emmanuel Dubreuil – PwC

Si nous avons choisi ici de présenter plus particulièrement les possibilités offertes par la réassurance, la cession des portefeuilles en run-off et les instruments de dette hybride, il convient de ne pas oublier les autres éléments qui peuvent aussi avoir une infl uence sur le ratio de Solvabilité 2.

Quel est le ratio de solvabilité des assureurs français ?

Dans le cadre des travaux préparatoires à la mise en place de Solvabilité 2, l’ACPR a estimé en 2015 sur la base des comptes 2014 des assureurs leur taux de couverture du capital de solvabilité requis (SCR) à 287 % (médiane : 255 %), 6 % des organismes ne couvrant pas l’exigence…

Le taux de couverture moyen de l’exigence minimale, ou « MCR », était ressorti à 676 % (médiane 540 %), 2 % des organismes ne parvenant pas à le couvrir…

Ces ratios sont à comparer à des niveaux mécaniquement supérieurs sous Solvabilité 1, où la marge de solvabilité moyenne de l’ordre de 330 % pour les sociétés mixtes, 450 % pour les non-vie, et 310 % pour l’assurance-vie.

On retrouve ainsi l’ensemble des instruments de transfert réel de risques (assurance ou réassurance), ceux qui permettent le basculement vers le hors-bilan de certains risques conservés, comme ceux qui permettent de réduire dans des proportions variables l’exposition au risque (on parle alors d’effi cacité au risque).


La réassurance

Ce que peut permettre la réassurance en matière de pilotage du ratio de solvabilité

Avec la mise en place de la nouvelle réglementation de Solvabilité 2, la réassurance est devenue, outre un outil de pilotage de ses risques, un véritable outil de gestion du capital à long terme.

La compétitivité d’une solution de réassurance visant à améliorer le ratio de solvabilité d’une cédante est déterminé en comparant :• d’un côté l’exigence en capital pour

un acteur en formule standard, surtout lorsqu’il est monoline

• de l’autre, la formule « modèle interne » d’un réassureur diversifi é. Dans la plupart des cas, cette dernière coûtera moins cher !

C’est ainsi que les réassureurs peuvent proposer des solutions d’accompagnement permettant à leurs clients d’améliorer leur ratio de solvabilité.

La mise en œuvre de telles solutions requiert toutefois une véritable expertise. Le sujet est aussi complexe que technique, tant en termes de cartographie des risques, que de choix des critères à appliquer ou, enfi n de choix des meilleurs partenaires et solutions de réassurance.

Solution N°1

PwC | 5

« Avec Solvabilité 2, il faut passer d’une gestion statique sous faible contrainte à une gestion dynamique, sous forte contrainte de son capital. Le management doit anticiper la survenance de chocs qui pourraient affecter le ratio, ce qui nécessite de se projeter davantage dans l’avenir et de mettre en place une gestion des risques prospective. La réassurance apparaît aujourd’hui non seulement comme un outil de gestion des risques et des probabilités de pertes, mais aussi comme un outil de gestion de son capital, tant au niveau groupe qu’au niveau local. La mise en place de solutions structurées – qui sortent des traités habituels – peuvent apporter une véritable valeur ajoutée. Ce sont aussi des solutions très fl exibles et qui peuvent s’inscrire dans un sur-mesure parfait, tenant compte des contraintes majeures de chaque acteur. Car il n’y a pas deux situations comparables ».

Vincent Foucart – SCOR

Témoignage


La réassurance apparaît comme un véritable outil de pilotage dans le nouveau contexte : ce n’est plus seulement un outil de gestion des risques, c’est aussi devenu un moyen d’améliorer son ratio de solvabilité


La réassurance

Six exemples concrets d’amélioration du ratio fondée sur la réassurance

Exemple – Libérer du capital pour le réallouer sur ses lignes les plus rentables

Le problème.Quoique doté de réserves suffi santes, un grand assureur européen constate qu’avec la mise en place de la nouvelle réglementation, son ROE est pénalisé par une ligne d’affaires. Il souhaite donc dégager du capital de cette ligne d’affaires et procéder à une réallocation sur ses lignes les plus rentables.

Les solutions envisagées.• La mise en place d’un schéma de

réassurance rétrospective. Très bien réservé, le portefeuille de sinistres concerné est facilement réassurable : il est possible de cantonner les actifs et de les isoler au sein du bilan de la cédante, le tout pour un coût avant impôts limité à environ 4 % du SCR libéré. La solution permet de libérer immédiatement du capital de manière compétitive.

• L’émission de dettes subordonnées de type « Tier 2 » (voir page 13) : l’assureur envisage par ailleurs une émission de dettes subordonnées, dont le coût est estimé dans un premier temps à 5,5 %. Il s’agit là d’une solution plus rigide mais l’émission peut apporter les ressources supplémentaires nécessaires au développement des lignes les plus profi tables.

La conclusion.Après avoir beaucoup hésité, l’assureur a fi nalement opté pour la seconde solution car l’une de ses fi liales, située dans un pays d’Europe noté AAA, était en mesure d’émettre à un coût très limité : 2 %, compte tenu des conditions de marchés au moment de l’opération.

Exemple – Amélioration du ratio à long terme

Le problème.Un assureur européen qui a déjà maximisé son ratio de dette subordonnée (au point que le régulateur lui a refusé un projet d’émission complémentaire) souhaite dégager du capital à long terme.

La solution choisie.Mise en place d’une combinaison de cession proportionnelle prospective et rétrospective, portant à la fois sur les primes et sur les réserves.

La conclusion.Cette solution permet un allègement immédiat du ratio par une solution de réassurance sur les réserves, dont l’amortissement dans le temps (avec l’écoulement du bloc de réserve) sera remplacé par un allègement futur sur les primes qui remplacera progressivement le bénéfi ce du premier lors de son amortissement. De quoi produire, dans le temps, le résultat souhaité par l’assureur (voir tableau ci-dessous).

Before LPT&QS At Year 1 At Year 5

Catastrophe Risk Catastrophe Risk Catastrophe Risk

Premium RiskQS Relief Relief QS Relief

Premium Risk Premium Risk

Reserve RiskLPT Relief

Relief QS Relief

LPT Relief

Reserve Risk Reserve Risk

Market Risk Market Risk Market Risk

Default Risk Default Risk Increase Default Risk

Ex. 2 - Une combinaison de réassurances qui permet de dégager du capital à long terme

La solution mise en place permet un allègement du ratio de solvabilité,

immédiatement comme à échéance 5 ans

L’émission d’une dette subordonnée et la réassurance structurée sont des solutions qui méritent d’être confrontées : leur coût et leur fl exibilité diffèrent selon les cas.


PwC | 7

Exemple – Couvrir les besoins en capital d’une fi liale

Le problème.Un groupe souhaite transférer une activité spécialisée à une fi liale dédiée. Cela nécessite la miseen place d’un business plan complet et la détermination d’un optimum de ressources de fi nancement.Il s’interroge sur la répartition optimale entre capital (actions), dette et éventuellement réassurance.

Les solutions envisagées.• Un investissement en fonds propres

(actions) : dans un premier temps, l’assureur s’était tourné vers Scor pour lui proposer d’investir en actions dans sa fi liale.

• Une émission de dettes : l’assureur envisage d’émettre de la dette hybride, à hauteur de 20 % de ses fonds propres. Le coût de la solution est évalué à 6 %.

• Une solution sur-mesure de réassurance structurée qui permet de mettre indirectement des capitaux à disposition de la fi liale (voir ci-dessous).

Cette solution s’apparente presque à une cession partielle de portefeuille.


Exemple – Préparer une gestion dynamique de son SCR

Le problème.Réfléchissant de façon prospective et sophistiquée, un assureur cherche un outil lui permettant de protéger son ratio de solvabilité en cas de survenance d’événements importants. Il souhaite obtenir, de manière pré-accordée et pluriannuelle (sur les prochaines années), une solution permettant de réduire l’exigence de marge de solvabilité en cas de choc de sorte à maintenir son ratio au-dessus de 150%.

La solution choisie.L’idée proposée a été la mise en place d’une quote-part sur toutes les lignes d’affaires, au net de la structure actuelle du programme de réassurance, avec un taux de cession variable qui produira (en fonction du souhait de la cédante) un allégement plus ou moins important selon l’évolution de son ratio de solvabilité. Concrètement, le traité retenu permettra une cession variable allant de 5 % à 50 % de la rétention nette, afin de maintenir le ratio de solvabilité au-dessus de 150%.

La conclusion.Selon Vincent Foucart, il s’agit d’un mécanisme intéressant qui correspond à un comportement prévoyant et avancé d’une cédante souhaitant avoir une gestion dynamique de son ratio de solvabilité, tout en partant sur une cession minimale mais une solution déjà agréée. Aujourd’hui, l’assureur n’a pas de problème, mais sa couverture peut être accrue en cas de survenance d’événements pour obtenir la réduction du capital correspondant. Cet outil s’approche finalement du « capital contingent ».

La conclusion.La solution de réassurance s’est révélée la plus intéressante car elle offre une grande fl exibilité et son coût s’est fi nalement avéré inférieur aux solutions de capital ou de dette.En effet, le réassureur Scor bénéfi cie de son modèle interne sur des activités diversifi ées alors que l’assureur (qui un acteur de niche) calcule son besoin en capital à partir du modèle standard sur une activité monoline.Le coût de la solution est tout à fait compétitif par rapport à des solutions en fonds propres ou en dette.

Ex. 4 – Une solution de réassurance structurée qui permet d’économiser du SCR pendant au moins 5 ans

withreinsurance

Years

SolvencyTargetOriginal SCR

Dynamic Solvency management

with reinsurance

Original

Years

100% payback

Accelerated shareholder remuneration

Que ce soit au niveau groupe ou d’entités solo, des solutions de réassurance structurée permettent de gérer de façon optimale les nouvelles contraintes qui s’imposent aux assureurs.




Jimmy Zou – PwC

PwC | 9

Exemple – Améliorer l’actif en monétisant des produits futurs

Le problème.Bénéfi ciant d’un portefeuille très profi table et peu réassuré, un assureur non-vie souhaite optimiser son fi nancement à moyen terme.

La solution choisie.Elle porte cette fois-ci sur le capital disponible de l’assureur en s’inspirant d’un schéma classique dans l’assurance-vie, mais qui l’est moins dans d’autres domaines. Scor a proposé une réassurance en quote-part pluriannuelle, en prenant un engagement de participation aux bénéfi ces garanti sur 5 ans.

La conclusion.L’engagement, qui représente un risque pour le réassureur, mais un risque limité, compte tenu de l’historique de la cédante et du plafond fi xé, a permis la reconnaissance en capital disponible d’un tiers des profi ts futurs de l’assureur. Le bénéfi ce reconnu a entraîné une amélioration mécanique du ratio de solvabilité.

Ce qu’il faut savoir sur les formules de réassurance

Attention ! Ne pas confondre :

• La réassurance proportionnelle, dans laquelle le réassureur prend en charge une proportion d’un risque moyennant une proportion identique de la prime payée par l’assuré, et paie, en cas de réalisation du risque, le sinistre dans la même proportion.

• La réassurance non-proportionnelle, dans laquelle le réassureur s’engage à participer aux sinistres pour un montant maximum, préalablement arrêté, au-delà de la somme conservée par l’assureur, moyennant une prime calculée globalement par le réassureur pour l’ensemble du portefeuille couvert.

• La réassurance structurée, une solution de réassurance qui pilote le haut du bilan et /ou permet de lisser le résultat sur une période déterminée à l’avance, via un partage structuré dès le départ entre réassurance et cédante.

• La quote-part, dans laquelle le réassureur prend en charge, sur tous les risques du portefeuille, une proportion constante de ceux-ci

• Le Stop loss ou excédent de perte, dans lequel le réassureur s’engage à protéger, à concurrence d’un montant maximum, le montant dépassant le seuil fi nancier au-delà duquel l’assureur est obligatoirement en situation de perte.

Investir en actions est très pénalisant sous Solvabilité 2




La cession de portefeuilles en run-offLes avantages de la cession de portefeuilles en run-off

Avec la mise en place de Solvabilité 2, le sujet de la cession de portefeuilles d’assurance en liquidation - ou en « run-off » - est véritablement devenu d’actualité. Toutes les compagnies d’assurance, mutuelles comme les bancassureurs, en vie comme en non-vie, sont susceptibles de gagner en solvabilité par la cession d’un portefeuille en run-off et les avantages d’une telle opération l’emportent désormais sur les inconvénients.

Concrètement, l’économie globale de capitaux propres permise par une cession de « run off » repose sur plusieurs facteurs :• le prix éventuel mais ce

n’est pas le seul critère,• les fonds propres dégagés grâce

à l’opération : c’est là que réside l’essentiel de la valeur ajoutée de l’opération, bien évidemment,

• toutes les autres économies qui peuvent aussi être réalisées grâce au transfert du portefeuille, notamment en termes de ressources informatiques et humaines, et qu’il convient également de modéliser.

De fait, de nombreuses opérations ont été réalisées au cours des derniers mois, émanant de tous types d’assureurs. Au point d’avoir entraîné la création d’un véritable marché secondaire des portefeuilles en run-off. Certains se placent à la fois comme vendeur et comme acheteur, sur des activités différentes.


Solvabilité 2 a redistribué les cartes. Les cessions de portefeuille apparaissent aujourd’hui comme une véritable solution d’optimisation du capital

Antoine Grenier – PwC

Qu’est-ce qu’un portefeuille en run-off ?

La liquidation de portefeuille ou « run-off » est le traitement dans le temps du stock des provisions techniques, jusqu’à leur épuisement complet, de polices qui ne sont plus souscrites. Il faut gérer les sinistres survenus ou potentiels de polices pendant un temps qui peut atteindre plusieurs dizaines d’années, selon la branche concernée.

Solution N°2

PwC | 11

Quels sont actuellement les volumes en « run-off » ?*

En forte augmentation au cours des deux dernières années, les portefeuilles en « run-off » sont aujourd’hui estimés à quelque 250 milliards d’euros, à comparer à 235 milliards en 2013 (Septième étude PWC sur le sujet). Les premiers marchés sont l’Allemagne et la Suisse, avec un total de 111 milliards d’euros, suivis de l’Irlande et de la Grande-Bretagne (52 milliards d’euros). A 41 milliards d’euros, le marché français est important et se place en troisième position. Au niveau européen, 37 % des portefeuilles souscrits depuis 2010 seraient actuellement en run-off (contre 22 % en 2013). Si l’on considère les portefeuilles souscrits depuis 2005, le taux de run-off atteindrait même 68 % (contre 52 % en 2013).

Le sujet du « run-off » est jugé d’importance élevée par les 2/3 des décideurs de l’assurance interrogés. En raison, tout d’abord, de l’impact de Solvabilité 2, mais aussi de l’intérêt porté au sujet par leur Board et par les coûts opérationnels générés. De fait, le « run-off » se place aujourd’hui parmi les priorités des Conseils d’administration, tant en Europe continentale que sur la zone Royaume-Uni/Irlande. 68 % des responsables interrogés estiment d’ailleurs les opérations sur des portefeuilles en « run-off » vont se multiplier au cours des prochaines années, et parient sur une dizaine d’opérations régulières, portant sur des portefeuilles allant de 10 à 100 millions d’euros.

Taille du marché européen des portefeuilles en run-off

(*) Source : Etude annuelle de PwC auprès de décideurs de l’assurance.

« L’état d’esprit a évolué grâce à Solvabilité 2 : le marché n’est plus frileux sur le sujet du run-off, qui apparaît aujourd’hui comme une solution simple pour dégager du capital. La cession d’un portefeuille peut aujourd’hui être plus intéressante que sa conservation, ce qui entraîne le développement d’un marché secondaire des run off »

Antoine Grenier – PwC

Témoignage

Royaume-Uni Irlande

Europe du Nord

Europe du Sud

France et Benelux

Allemagne et Suisse

Europe de l’Est

€52Mds€11Mds

€27Mds

€41Mds

€111Mds

€5Mds


Les cinq facteurs clefs de succès d’une mise en run-off de portefeuille

Pour être réussie, la cession d’un portefeuille en « run-off » doit répondre à un certain nombre de critères. Aussi vaut-il mieux :

1 - Défi nir précisément le périmètre de la transaction.

Moins évidente qu’il n’y paraît, la défi nition du périmètre de la transaction doit être préparée tôt, afi n d’éviter les imbrications de portefeuilles et de traiter le plus en amont possible les éventuels problèmes informatiques liés à l’opération.

2 – Veiller à l’homogénéité des portefeuilles d’actifs

Le Code des assurances impose bien évidemment que le portefeuille d’actifs cédés soit d’une qualité identique à celle des actifs conservés. Et l’ACPR se montre très vigilante sur ce point.

3 – S’assurer en amont de l’appétit du marché pour les portefeuilles à céder.

Il est prudent de tester en amont les contreparties éventuelles afi n de s’assurer de leur possible intérêt pour les actifs proposés. Une opération à faire mener, en toute discrétion et en amont, par un tiers. Et si le portefeuille n’attire pas d’intérêt, mieux vaut le savoir assez tôt pour pouvoir s’organiser autrement.

4 – Mettre en place un process clair et rythmé.

Une fois la décision de cession prise, il faut montrer son intention de vendre par un processus clair et organisé. Pour éviter que l’opération ne se fasse au seul profi t de l’acheteur, une cession de portefeuille doit en effet s’inscrire dans un processus normé qui comprend, en toute logique, plusieurs contreparties potentielles. Concrètement, mieux vaut éviter les transactions de gré à gré avec un unique acheteur.

5 – Informer l’ACPR de façon progressive et très en amont

L’organe de régulation apprécie peu de devoir prendre connaissance de la mise en run-off d’un portefeuille trop tard. Il faut l’informer de sa volonté de céder un portefeuille en run-off de façon graduelle, au fur et à mesure du process.

Préparation Marketing Due Diligence Signature Clôture

- Défi nition du périmètre - Identifi cation des acquéreurs potentiels

- Mise en place des accords de confi dentialité

- Envoi des documents de présentation

- Echanges entre conseils et acquéreurs

- Mis à disposition de données détaillées aux acquéreurs sélectionnés (Dataroom)

- Sessions de questions / réponses; Rencontre avec le management

- Négociation de la documentation juridique

- Echanges formels avec l’ACPR

- Levée des conditions suspensives

- Obtention de l’approbation de l’ACPR

Contact acquéreurs Lettres d’intention Offre(s) ferme(s) Contrat signé Clôture de la transaction

Migration informatique

Comment se déroule une mise en run-off ?

PwC | 13

Les émissions de dette hybride

Solvabilité 2 offre une riche palette d’outils pour piloter son besoin de capital, mais aussi pour piloter les instruments qui couvrent ce dernier. La capacité pour émettre ces instruments est beaucoup plus large aujourd’hui qu’elle ne l’était sous Solvabilité 1.

Guillaume Autier – BNP Paribas

Témoignage


Agissant sur le numérateur du ratio (voir page 2), les émissions de dette hybride sont des alternatives aux fonds propres « durs » qui présentent de nombreux avantages.

Solution N°3


Quels sont les principaux instruments qui peuvent être utilisés ?

Empruntant à la fois des caractéristiques aux actions et à la dette, les titres hybrides peuvent dans certaines conditions répondre aux exigences de capital de Solvabilité 2. On distingue trois catégories d’instruments appelés, du plus « dur » au moins « dur » : « Tier 1 », « Tier 2 » et « Tier 3 ».

Le Tier 1 ou « T1 » est un instrument qui absorbe les pertes sur son principal : si on ne respecte pas le SCR alors il y a écrêtement du montant principal de l’instrument ou conversion en actions. L’impact de cette opération est limité sur les fonds propres, puisqu’elle conduit seulement à transformer du « restricted Tier1 » en « unrestricted Tier 1 ». Mais en conséquence, ce sont des instruments très coûteux car l’investisseur, qui porte un risque important, va demander un spread nettement plus élevé que pour le Tier 2.

Les caractéristiques du Tier 2 en font un instrument attractif sous Solvabilité 2. C’est un instrument daté (10 ans au minimum) qui absorbe les pertes sur le coupon, en cas de non-respect du SCR (à travers un différé obligatoire du coupon). Il comporte également un différé du remboursement du principal de l’instrument en cas de non-respect du SCR (mécanisme de lock-in). Le report de coupon est cumulatif, c’est à dire que lorsque l’assureur repasse au-dessus du SCR, l’ensemble des coupons sont reversés.

Outre les contraintes de Solvabilité 2, il faut aussi prendre en compte le cas échéant celles liées aux agences de notation et notamment, en Europe, celles imposées par Standard & Poor’s.

Ces contraintes modifi ent la structure du « Tier 2 » sur deux aspects :• la maturité. Pour émettre un Tier 2

qui donne du capital selon les règles de Standard & Poor’s, dix années ne suffi sent pas : il faut qu’à toute date il y ait au moins 20 ans de maturité résiduelle. Ce qui a généré des instruments de type « 30 non-call 10 », un instrument d’une maturité de 30 ans, mais qui peut faire l’objet d’un call à 10 ans, sur décision de l’émetteur.

• par ailleurs, les règles de Standard & Poor’s imposent que le coupon soit « différable à toute date à l’initiative de l’émetteur » (et pas seulement en cas de non-respect du SCR). Un élément qui constitue un risque pour l’investisseur… et sera donc coûteux pour l’émetteur (qui verra le spread augmenter).

Enfi n, des instruments de Tier 3, qui peuvent avoir une maturité plus courte (au moins 5 ans). Le report du paiement du coupon se fait en cas de non-respect du MCR, (et non du SCR), ce qui en fait en théorie un risque plus éloigné. En pratique « pour les émetteurs français, l’ACPR aime en effet inclure une clause « balais » : en cas de non-respect du SCR ou du MCR, mais également « sur demande de l’ACPR ». Cette clause a pour effet d’uniformiser le risque entre Tier 2 et Tier 3, la vraie différence demeurant celle de la maturité, qui peut toutefois permettre de réduire le coût de son opération et donc d’optimiser la structure de son capital », souligne Guillaume Autier.

La capacité des assureurs à émettre des instruments Tier 2 a été fortement accrue sous Solvabilité 2


Avoir du capital sous S&P impose des contraintes supplémentaires pour l’émetteur par rapport à Solvabilité 2


Ce qu’il faut savoir sur les « ancillary own funds »

En plus des instruments hybrides, Solvabilité 2 ouvre aussi des horizons grâce aux ancillary own funds » ou « fonds propres auxiliaires ». « Illustration de ce concept d’ancillary own funds, l’engagement donné par la maison-mère de libérer des fonds, non pas dans l’immédiat mais simplement en cas de nécessité, permet de satisfaire les besoins en capital de ses fi liales sans avoir à transférer immédiatement les fonds. Même logique avec les rappels de cotisations, qui peuvent être menés auprès des assurés dans les groupes mutualistes : ces rappels peuvent constituer des fonds propres auxiliaires pris en compte dans le ratio de solvabilité. Toutefois, on peut imaginer des applications plus larges».

Guillaume Autier BNP Paribas Debt Capital Markets

PwC | 15

Solvabilité 2 constitue un cadre favorable à l’émission de dette hybride

Les 4 questions à se poser pour préparer une émission de dette subordonnée

Quelles sont les grandes questions à se poser quand on souhaite optimiser sa base de capital sous Solvabilité 2 par l’émission d’une dette hybride ?

1. Quel est le type de placement souhaité ?

Premier choix à réaliser : souhaite-t-on un « placement public » ou un « placement privé ». Dans le premier cas, on aura accès à toute la base des investisseurs possibles, mais si les conditions de marchés ne sont fi nalement pas réunies, la société s’est exposée et devra justifi er publiquement du report de l’opération… Le « placement privé », qui permet de viser plus discrètement une base d’investisseurs déterminée, pour une discussion bilatérale ou multilatérale, aura une portée plus limitée mais, jusqu’à une centaine de millions d’euros, il est parfaitement envisageable. Au-delà d’un certain montant - autour de 400 ou 500 millions d’euros -, le placement public s’impose.

Exemple – Humanis Prévoyance améliore son ratio de 20 points par l’émission de 250 millions d’euros de titres subordonnés.

Pourquoi Humanis Prévoyance a choisi une émission de titres subordonnés ? « En renforçant ses fonds propres dans des conditions particulièrement avantageuses, Humanis Prévoyance a la possibilité de consolider ces succès et de faire face dans de bonnes conditions au nouvel environnement de ses activités qui résulte du passage à Solvabilité 2, des modifi cations réglementaires qui transforment le métier de la complémentaire santé et de la baisse des taux », a déclaré le groupe.

Les conditions de l’émission. Le groupe a levé en deux fois (en septembre et octobre 2015) 250 millions d’euros de titres subordonnés remboursables (TSR) à 10 ans, au taux fi xe de 5,75 %, dans le cadre d’un placement semi-public réalisé auprès d’une trentaine d’investisseurs à Paris et Londres. L’opération a été dirigée par BNP Paribas, en lien avec Natixis et Allen & Overy.

La conclusion.Les titres constituant des éléments de fonds propres de niveau 2 (Tier 2), l’émission a permis un renforcement de l’ordre de 20 points du ratio de solvabilité du groupe, qui devrait donc tendre vers les 180 % (à comparer à un ratio estimé à 160 % fi n 2014, le taux de couverture de la marge de solvabilité étant de 319 % fi n 2014 sous Solvabilité 1). De quoi « compenser largement l’impact négatif des taux bas sur le ratio S2 du groupe, et adopter une allocation d’actifs moins pénalisante que celle qu’imposerait un ratio trop faible », selon les termes du groupe, qui juge que « cette meilleure diversifi cation de (ses) placements l’aidera à rester compétitifs ».

SCR

1

Tier

T2

T1

Solvency I Solvency II

Solvencymargin Tier 3

T2

RestrictedT1

Own Funds

UnrestrictedT1

SCRDated

subordinated

Subordinated debt

& Preferredshare capital

Up to 50% of Solvency Margin

Unrestricted Tier 1 ≥ 50% SCR

T2+T3 ≤ 50%SCR

T3 ≤ 15%SCR*

Unrestricted T 1 ≥ 20% SCR

Up to 25% of Solvency Margin*

LimitsAbout 2 times more capacity

for dated hybrid

Sous solvabilité 1, les émissions

hybrides datées ne pouvaient

dépasser 25% de la marge de

solvabilité, tandis que sous

Solvabilité 2, les émissions T2 + T3

peuvent atteindre 50% du SCR


2. Quel référentiel comptable choisir ?

Autre question importante, celle du reporting et notamment du référentiel comptable. Un choix étroitement lié à celui du marché de cotation des titres : les normes comptables internationales dites « IFRS » s’imposent sur les marchés réglementés. A l’opposé, si l’instrument n’est pas coté sur un marché réglementé, il est possible de demeurer en règles comptables françaises, dites « French GAAP ».

En pratique, même si les normes internationales permettent d’accéder plus facilement à une base d’investisseurs internationale, les normes françaises sont tout à fait admises par les investisseurs et permettent de lever des fonds sur des marchés reconnus et « régulés », comme l’EuroMTF à Luxembourg. C’est d’ailleurs sur ce marché que l’assureur Cardif (fi liale du groupe BNP Paribas) a levé fi n 2014 1 milliard d’euros. L’opération Humanis Prévoyance était elle aussi cotée sur l’Euro-MTF, tout comme l’opération Apicil réalisée peu après.

3. L’opération doit-elle être notée ?

Le « rating » (la notation) a un impact non seulement sur la structure de l’ins-trument, mais aussi sur le reporting et la préparation de l’opération : si elle n’est pas indispensable, la notation facilite-ra cette dernière. En effet, elle permet tout d’abord de réduire l’asymétrie d’informations entre l’émetteur et les investisseurs mais aussi d’élargir la base d’investisseurs potentiels car la place du « non-noté » est limitée dans les alloca-tions d’actifs des grands institutionnels.

La notation permet d’avoir accès à une base d’investisseurs plus large et donc de mener des opérations plus importantes. Se pose alors la question du choix de l’agence, ou des agences car il est possible d’avoir de une à quatre notations, auprès de AM Best Moody’s, Fitch et/ou Standard & Poor’s. Si cette dernière est la plus contraignante (voir page 14), c’est aussi celle qui bénéfi cie de la plus grande visibilité.

4. Quelle devise choisir ?

En cas de forte volatilité des marchés euros, il ne faut pas hésiter à regarder d’autres devises. En particulier le dollar : si l’accès au marché institutionnel nord-américain (opérations dites 144A) présente des contraintes fortes et est limité en pratique aux acteurs présents sur le marché US l’accès aux investisseurs non américains (y compris asiatiques) peut se révéler très attractif. Plusieurs assureurs français y ont eu recours notamment CNP Assurances et La Mondiale.

On peut parfaitement mener une opération de marché en restant en French GAAP

Il n’est pas indispensable d’être noté pour accéder au marché, mais c’est préférable pour les opérations de grande taille

Les émetteurs français, même dont l’activité est essentiellement domestique, peuvent tout à fait envisager d’autres devises que l’euro pour leur émission


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Le marché a été très volatile depuis début 2015 : il faut le suivre attentivement et être prêt pour pouvoir saisir les opportunités le jour où elles se présenteront

Dans des conditions de marché dégradées ou volatiles, il peut être intéressant de racheter sa propre dette

Combien ça coûte ?

Tout dépend évidemment de la situation des marchés, qui se sont beaucoup tendus à la fi n 2015 et au début de 2016 (voir Graphique ci-contre) : la mesure utilisée est celle du spread secondaire par rapport au taux « mid-swap » qui sert de taux de référence dans ce marché). Après un écartement des spreads de plus d’une centaine de points de base entre début décembre et mi-février, les spreads ont connu une nouvelle détente d’une amplitude proche depuis.

Les émetteurs potentiels doivent donc demeurer à l’écoute du marché afi n de profi ter d’éventuelles fenêtres qui pourraient s’ouvrir. Ainsi par exemple, juste avant la réunion de la BCE début décembre, un grand assureur français a-t-il pu profi ter d’une fenêtre pour réaliser une émission Tier 2 dans le cadre de Solvabilité 2, avec un coupon attractif à seulement 3%.

150 bps

200 bps

250 bps

une augmentation

de plus de 100 pb

entre décembre 2015 et

février 2016

300 bps

350 bps

400 bps

450 bps

Janvier 2014

Avril 2014

Juillet 2

014

Oct. 2014

Janvier 2015

Avril 2015

Juillet 2

015

Oct. 2015

Janvier 2016

iBoxx Insurance LT2 - EUR

Comment se présentent les marchés de dette subordonnée ?

Ce qu’il faut savoir sur le rachat de ses propres titres

Dans des conditions de marché très dégradées il peut y avoir des opportunités à l’achat, que l’on veuille soit investir dans ce type de titres soit racheter sa propre dette.Certes, l’opération diminue la base de fonds propres Solvabilité 2, mais elle permet de gagner en résultat la différence entre le pair et la valeur de rachat sur le marché secondaire. Il est aussi possible de fi nancer le rachat d’une dette perpétuelle par l’émission d’une dette datée, ce qui permet, en cas de dégradation des niveaux secondaires affectant plus fortement les dettes perpétuelles, de réduire la charge récurrente d’intérêts tout en réalisant un gain exceptionnel.



Conclusion

La mise en place de Solvabilité 2 a permis aux assureurs d’entrer dans une nouvelle ère. Alors qu’auparavant, la solvabilité ne représentait en général pas une préoccupation majeure, elle est devenue aujourd’hui un enjeu fondamental de pilotage des entreprises. Le moindre choc de taux, le moindre choc sur une ligne d’affaires comme un événement de type « catastrophe naturelle » peuvent désormais avoir des conséquences lourdes sur le niveau de couverture de son SCR…

Pour le management, cela signifi e qu’il convient de mettre en place, en amont, une gestion fi ne et dynamique de son ratio de solvabilité. Il faut se projeter dans le futur et analyser ses risques de façon prospective.

Les outils existent, mais il faut dès aujourd’hui étudier les méthodes les plus appropriées à son activité, à son organisation et sa structure de capital. De la réassurance, structurée ou non, jusqu’à l’émission d’outils de dettes pouvant être pris en compte dans les capitaux propres, en passant par la cession de certains portefeuilles, chaque compagnie d’assurance peut choisir, sur-mesure et au sein d’une large palette, les bons outils pour optimiser son capital et dégager les ressources nécessaires au développement de sa stratégie et de ses activités.

La nouvelle réglementation de Solvabilité 2 est certes une contrainte mais c’est aussi, désormais, un indicateur de pilotage et un déterminant essentiel de la prise de décision des managements des compagnies d’assurance. En matière de gestion des fonds propres, elle ouvre de véritables opportunités fondées sur la mise en place de techniques nouvelles et effi caces.


PwC | 19

Annexe

Les fonds propres selon Solvabilité 2 et leur classifi cation

Les fonds propres selon Solvabilité 2 sont défi nis par les articles 87 à 92 de la directive 2009/138/CE consolidée en 2013 par la directive Omnibus 2.

Ils se décomposent en fonds propres de base et en fonds propres auxiliaires :• les fonds propres de base sont

constitués d’une part de l’excédent des actifs sur les passifs (valorisés selon l’article 75 et la section II de la directive Solvabilité 2) auquel est soustrait le montant des actions détenues en propre, et d’autre part des passifs subordonnés.

• Les fonds propres auxiliaires comprennent des éléments de passifs, autres que les fonds propres de base, pouvant être appelés et utilisés pour absorber des pertes. Ils peuvent prendre des formes très diverses (fraction de capital non appelée et/ou non versée, lettres de crédits et garanties, ou « tout autre engagement juridiquement contraignant reçu par les entreprises d’assurance et de réassurance ») ; ils doivent néanmoins être approuvés par le superviseur.

Les fonds propres peuvent également être classés selon leur niveau de qualité (tier, en anglais). Pour effectuer ce classement, la directive s’appuie (article 93) sur :• deux caractéristiques principales

concernent la disponibilité permanente (pour absorber complètement les pertes) et la subordination (en cas de liquidation, disponibilité du montant total sans remboursement possible avant que tous les autres engagements ne sont honorés),

• d’autres exigences complémentaires concernent la durée suffi sante (durée relative en comparaison de la durée des engagements), mais également l’absence d’incitation à rembourser, l’absence de charges fi xes obligatoires et l’absence de contrainte.

• Le niveau 1 (Tier 1) correspond à la meilleure qualité et comprend les éléments de fonds propres de base continument et immédiatement mobilisables, disponibles en totalité et subordonnés.

• Le niveau 2 (Tier 2) comprend les éléments de fonds propres de base moins facilement mobilisables, mais dont la totalité est utilisable et

• Le niveau 3 (Tier 3) enfi n, comprend les fonds propres de base ne pouvant être classés dans les niveaux précédents ainsi que les fonds propres auxiliaires.

Les actes délégués (articles 69 et suivants) défi nissent précisément les éléments admis dans chaque catégorie. Afi n de lisser en partie l’effet du passage à cette nouvelle classifi cation des fonds propres, une partie des fonds propres admis – sous Solvabilité I – en représentation de l’exigence de marge, sont classés en niveau 1 – et dits de « niveau 1 restreint » – alors qu’ils ne le seraient pas selon les règles présentées : c’est une clause transitoire relative aux droits acquis (règle du « grandfathering »).

Parmi l’ensemble de ces fonds propres disponibles, les éléments dits « éligibles » à la couverture du capital de solvabilité requis (SCR) et du capital minimum requis (MCR) doivent respecter des limites quantitatives assurant que les exigences de solvabilité soient couvertes majoritairement par des fonds propres de la meilleure. En particulier, les fonds propres de niveau 1 doivent couvrir au moins 50 % du SCR et 80 % du MCR.

Extrait du document de l’APCR « Analyse et synthèse » - Analyse de l’exercice 2015 de préparation à Solvabilité 2 »


Glossaire

Ancillary own funds. Sont notamment considérés comme des « ancillary own funds » ou « fonds propres auxiliaires » les engagements pris par une maison-mère de verser des fonds en cas de problèmes sur ses fi liales et les rappels de cotisations dans les groupes mutualistes.

French Gaap (pour « French General Accepted Accounting Standard »).Il s’agit des normes comptables françaises.

IFRS (pour « International Financial Reporting Standards »).Normes comptables internationales qui s’imposent aux entreprises cotées en Europe.

MCR (pour « Minimum Capital Requirement »). Il représente le niveau minimum de fonds propres en dessous duquel l’intervention de l’autorité de contrôle sera automatique.

SCR (pour « Solvency Capital Requirement »).Il représente le capital cible nécessaire pour absorber le choc provoqué par un risque majeur comme un sinistre exceptionnel ou un choc sur les actifs. Incorporant tous les risques liés à l’activité de la compagnie (souscription, crédit, opérationnel, de marché, etc.) il correspond au niveau nécessaire pour que la probabilité de faillite de l’assureur soit inférieure à 0,5% à l’horizon d’un an.

Tier 1, Tier 2 et Tier 3Instruments de fonds propres sous Solvabilité 2, classés selon leur qualité.

PwC | 21

Nos partenairesAbout SCORSCOR, a global Tier 1 reinsurer

SCOR’s aim, as an independent global reinsurance company, is to develop its Life and P&C business lines, to provide its clients with value-added solutions and to pursue an underwriting policy based on profi tability, through effective risk management and a cautious investment policy. In this way, SCOR offers its clients an optimal level of security and creates value for its shareholders.The Group’s strategy is based on a development model driven by three entities: SCOR Global P&C (Property and Casualty reinsurance), SCOR Global Life (Life reinsurance), and SCOR Global Investments (asset management).

A propos de BNP ParibasBNP Paribas est une banque de premier plan en Europe avec un rayonnement international. Elle est présente dans 75 pays, avec plus de 189 000 collaborateurs, dont plus de 146 000 en Europe. Le Groupe détient des positions clés dans ses trois grands domaines d’activité : Domestic Markets et International Financial Services, dont les réseaux de banques de détail et les services fi nanciers sont regroupés dans Retail Banking & Services, et Corporate & Institutional Banking, centré sur les clientèles Entreprises et Institutionnels. Le Groupe accompagne l’ensemble de ses clients (particuliers, associations, entrepreneurs, PME, grandes entreprises et institutionnels) pour les aider à réaliser leurs projets en leur proposant des services de fi nancement, d’investissement, d’épargne et de protection. En Europe, le Groupe a quatre marchés domestiques (la Belgique, la France, l’Italie et le Luxembourg) et BNP Paribas Personal Finance est numéro un du crédit aux particuliers. BNP Paribas développe également son modèle intégré de banque de détail dans les pays du bassin méditerranéen, en Turquie, en Europe de l’Est et a un réseau important dans l’Ouest des Etats-Unis. Dans ses activités Corporate & Institutional Banking et International Financial Services, BNP Paribas bénéfi cie d’un leadership en Europe, d’une forte présence dans les Amériques, ainsi que d’un dispositif solide et en forte croissance en Asie-Pacifi que.


PwC le leader mondial en Conseil et en Audit

PwC France

01

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PwC met son réseau pluridisciplinaire international au service

des entreprises et organisations françaises et internationales.

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• Audit et Commissariat aux comptes

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PwC, un réseau mondial structuré au service de la qualité

PwC France est membre du réseau international PwC. En adhérant au réseau PwC, chaque membre bénéficie d’une licence d’utilisation du nom PwC et a accès à des technologies et méthodologies d’audit, de formation et de gestion. En retour, il s’engage à se conformer aux règles et politiques communes au sein du réseau et à respecter des standards de qualité.Notre organisation mondiale permet d’assurer la meilleure qualité de service à nos clients mondiaux et de proposer une exécution de nos missions identique dans l’ensemble du réseau et une mise en œuvre homogène de notre approche d’audit tout en conservant la proximité avec nos clients.C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre subtil entre organisation de taille mondiale et organisation à taille humaine proche de ses clients.

Partenaire essentiel de la vie économique locale dans 24 villes autour de 6 pôles de com-pétences régionaux en France, PwC accompagne l’ensemble des acteurs du secteur privé et du secteur public dans leur développement local, national et international, et ce depuis plus de 20 ans.

Intervenant sur l’ensemble des secteurs économiques des régions, nos équipes proposent une offre de services personnalisée et intégrée.

PwC fait ainsi bénéficier les acteurs régionaux de la force de son réseau international, porté par des structures de coordination et des méthodologies éprouvées, pour les accom-pagner dans leur développement.

Notre maillage régional : un équilibre et

une homogénéité uniques au sein des réseaux d’audit

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Amérique du Nord et Caraïbes

53 656

Moyen-Orient et Afrique

12 861

Europe Centrale et de l’Est

8 432

Amériques Centrale et du Sud

12 861

Europe de l’Ouest

65 870

Asie

47 090

Australasie et îles du Pacifi que

7 339

35,4 Md$de chiffre d’affaires au 30 juin 2015

208 109personnes

La force de notre organisation tient à

l’importance de nos connaissances

collectives, à leur partage et à l’expérience

qui les accompagne.

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Nos effectifs

24bureaux

4 000personnes

810 M€de chiffre d’affaires au 30 juin 2015 (France et Afrique Francophone)

310associés

Rouen

Lille

Strasbourg

Lyon

MarseilleMontpellierToulouse

Bordeaux

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Metz

Dijon

Bourg-en-Bresse

Grenoble

NiceMonaco

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LimogesCognac

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St-Quentin


Conseil

Conseil juridique et fiscal PwC Société d’Avocats

Expertise comptable

Les activités d’audit et de conseil de PwC en France et en Afrique francophone

PwC est aujourd’hui le seul cabinet capable d’accompagner ses

clients « de la stratégie à l’exécution » pour améliorer la performance

de nos clients et accompagner leur transformation en s’engageant sur

la mise en place de solutions concrètes et opérationnelles.

900personnes

500personnes

600personnes (dont 250 en île de France)

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Cet ouvrage a été rédigé en collaboration avec Cécile Desjardins, journaliste.

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