Open Innovation, par Isckia et Lescop

TELECOM ECOLE DE MANAGEMENT est ravie de vous accueillir

Mardi 26 Avril 2011De 8h30 à 10h00

A un petit-déjeuner conférence sur le thème

OPEN-INNOVATION REALITE ou MYTHE MANAGERIAL ?

ÀL’INSTITUT TELECOM

46 rue Barrault, 75013 ParisAmphithéâtre RUBIS

Métro Corvisart (ligne 6) Renseignements au 06 35 25 29 26

http://www.telecom-em.eu/

Prof Denis LescopDirecteur de TEM ResearchDocteur en sciences économiquesIl a été rapporteur au Conseil de la concurrence etresponsable des études économiques et techniques del’Autorité de Régulation des Télécoms.

Expertises : concurrence & réglementation dans le secteur des communications électroniques et des médias.

Prof Thierry IsckiaMaître de conférences (HDR) à TEMDocteur en sciences de gestionIl a travaillé plusieurs années au CNET (Centre National d’Etudesdes Télécommunications) puis à FT2MS (France Télécom MultimédiaService) avant de rejoindre TEM.

Expertises : écosystèmes d’affaires des firmes high-tech, management de l’innovation, stratégie d’entreprise (IT).

Les intervenants

[email protected]

[email protected]

La R&D est critique pour l’innovation

Dépenses en R&D rapportées au PIB, 1994-2008 (en % du PIB)

Source: OECD (2009), Main Science and Technology Indicators 2009/2, December.

Mais l’innovation c’est bien plus que la R&D

Nouveaux produits, 2004-06(en % des dépenses R&D)

Source: OECD (2010), Measuring Innovation: A New Perspective, OECD, Paris based on OECD.

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Innovative firms without R&D Innovative firms with in-house R&D%

How the Top Innovators Keep WinningThe 2010 Global Innovation 1000

Analyses found NOstatistical relationshipbetween R&D spend and:

• Sales growth

• Gross profit growth

• Operating profit growth

• Operating Margin

• Net profit growth

• Net Margin

• Market cap growth

• Total shareholder return

L’augmentation des dépenses de R&D n’assure pas une meilleure performance.

Lien entre R&D et performance financière

y = 0.032x + 1.2914R2 = 0.0114

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1 2 3 4 5 6 7

IndexedSales Growth

Indexed R&D / Sales

EXEMPLE

Enquête Booz&co 2010, Global Innovation 1000

Booz&Co a également interrogé 450 dirigeants de 10 secteurs d’activité et leur a demandé de citer les 3 sociétés qu’ils considéraient comme les plus innovantes du monde.

Top 20 Most Innovative

Top 10 Spenders

12

Les firmes les plus innovantes : Apple, Google, et 3M au top du classement.

Company2009 R&D

Spend ($ US Million)

Innovation1000 Rank

2009 Sales R&D($ US Million) Intensity

1

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Apple

Google

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$1,333

$,2843

$1,293

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$42,905

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5.6%

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5

GE

Toyota

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$7,822

35

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$155,777

$204,363

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Microsoft

P&G

IBM

Samsung

$9,010

$2,044

$5,820

$6,002

2

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12

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$58,437

$79,029

$95,759

$109,541

15.4%

2.6%

6.1%

5.5%

10 Intel $5,653 13 $35,127 16.1%

Top 10 Most Innovative Companies

Sources: Mazur, 1996,

80

56

35

67

42

Market Cap Growth(5-Year CAGR)

EBITDA as %of Revenue(5-Year Avg.)

Revenue Growth(5-Year CAGR)

Top 10 Spenders

54

Top 10 Most Innovative

Financial Performance of Most Innovativevs. Biggest Spenders

50IndustryAverage

Performance

Ne confondez pas R&D et Innovation

Innovation est context-specificcontext-specific

Pas de One Best WayOne Best Way

Innovation est un eco-systemeco-system

L’évolution des modèles (processus) d’innovationLa modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles plus complexes:

• Durant les années 1950 et 1960, le modèle « Research push ».Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process. Selon cette vision, le plus gros challenge résidait dans la gestion efficace des investissements de R&D.

•Au début des années 1960, un 2ème modèle d’innovation linéaire fait son apparition : « Demand pull » Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçue, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies.Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client. On commence alors à mobiliser les clients dans le processus d’innovation (panel, interviews…)

• Un mix de ces 2 approches va déboucher sur le modèle de 3ème génération mêlant « research push » et « demand pull ».Dans les années 1970, ce 3ème modèle va se répandre avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche.Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle [marketing –recherche].

• Au début des années 80, une 4ème génération, l’innovation collaborative, mis ensuite en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne ( R&D, marketing, distribution..) ainsi que les acteurs externes.Ce modèle apparu suite à la prise de conscience de la complexité de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaires. Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure la gestion des partenaires s dans et au dehors de l’entreprise.

• Enfin, dans les années 1990, un 5ème modèle va faire son apparition.Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des entités indépendantes mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies (TIC). Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche (user-centered approach).

Aujourd’hui, l’accent est mis sur la création d’écosystèmes (ecosystem-centric), via notamment des partenariats, projets collaboratifs. Les modèles d’innovation ouverte rentre typiquement dans cette approche. Les TIC et notamment les plateformes permettent à des acteurs hétérogènes de collaborer en temps réel. Ces derniers sont intégrés de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc…

Le modèle d’OI décrit par H. Chesbrough est donc très clairement un by-product de l’ecosystem-based-view (Isckia & Lescop, 2010, Isckia, 2011)

Genrich S. Altshuller(1926-1998)

"How you can learn to invent", G.S. Altshuller, 1961

Rappelez-vous

Altshuller demonstrated that over 90% of the problems engineers faced had been solved somewhere before. If engineers could follow a path to an ideal solution, starting with the lowest level - their personal knowledge and experience - and working their way to higher levels, most of the solutions could be derived from knowledge already present in the company, industry, or in another industry.

40 ans plus tard !

Degrés d'inventivité

Niveau Degréd'inventivité

% desolutions

Origine desconnaissances

Nombre approximatifde solutions à

envisager1 Solution apparente 32% Connaissance d'un

individu10

2 Améliorationmineure

45% Connaissance del'entreprise

100

3 Améliorationmajeure

18% Connaissance del'industrie

1000

4 Nouveau concept 4% Connaissances toutesindustries confondues

100.000

5 Découverte 1% Ensemble des savoirs 1.000.000

Aujourd’hui, pratiquer l’innovation ouverte (OI) consiste en grande partie à explorer/exploiter son écosystèmes d’affairesécosystèmes d’affaires (Moore, 1993).

“An OI firm is embedded in loosely coupled networksloosely coupled networks of different actors, collectively and individually working toward commercializing new knowledge”

(Chesbrough,2003, Laursen & Salter, 2006, Dodgson et al.,2006).

Différents types d’innovation (Altshuller , 1961).

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Amélioration mineureSolution apparente

Amélioration majeureNouveau concept

Découverte

Le classement ABC indique que les seules catégories "amélioration les seules catégories "amélioration mineures" et "solution apparente" représententmineures" et "solution apparente" représentent 77% des innovations77% des innovations et font appel à des compétences limitées à l'entreprisecompétences limitées à l'entreprise. Pour innover de façon radicale, (aller d'une innovation majeur à une découverte) l’entreprise doit sortir du cadre de ses connaissances propres i.e. explorer/exploiter les connaissances hors de ses frontièresexplorer/exploiter les connaissances hors de ses frontières (écosystème d’affaires).

Un leitmotiv : sortir des frontières de l’entreprise !

(Source: Altshuller, 1961)

L’innovation ouverte renvoie à une réalité

Vous ne pouvez pas innover tout seul !

“… firms that canharness outside ideasoutside ideas to

advance their ownbusiness

while leveragingtheir internal ideasinternal ideas

outside their currentoperations

will likely thrive in thisnew era of open

innovation”

Proudly found else

whereThe world is

our lab !

The la

b is o

ur worl

d !

Not Inv

ented

Here

(NIH

)

Closed

• Smart people work for us

• Discover, develop, ship

• First to discover, First to market

• Create most ideas

• Control closed IP

Open

• Smart people tap into world

• Claim own portion of value

• Profit from Research by others

• Use most ideas

• Trade IP

Du modèle “fermé” au modèle “ouvert”

Etude PWC, avril 2010 « Innovation et performance, Où en est votre R&D ?

Des outils connus…au service de l’innovation ouverte

Technological knowledge

Source: adapted from Roberts and Berry (1985)

Core technologies Entirely newtechnologies

Unknown market

New but familiar market

Mar

ket

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Original market

Joint VentureCooperation agreement

In-house R&DAcquisition

Joint Venture

Internal R&DAcquisition

Venture capitalStart-up acquisition

Internal incubationAcquisitionLicensing-in

Internal R&DAcquisitionLicensing-in


Agreement withacademic research



Joint ventureCooperation agreement


New but familiartechnologies

Des modalités de collaboration elles aussi bien connues

Collaborations par type de partenaire(En % de toutes les entreprises qui collaborent sur l'innovation)

Source: OECD, Open Innovation in Global Networks, October 2008

« 60% des répondants de l’étude PWC déclarent avoir développé une approche collaborative avec leurs clients. Ce chiffre traduit une tendance forte de l’implication des clients utilisateurs, dans des logiques de co-conception ».


Une rationalisation ex-post des pratiques managériales

Outside-In et Inside-Out


Business as usual


The Innovation explorers

Innovation merchants

Innovation architects

Le développement de nouveaux Business Models . . .

. . . Au service de l’innovation ouverte !

VALUEPROPOSITION

COSTSTRUCTURE

CUSTOMERRELATIONSHIPS

CUSTOMERSEGMENTS

ACTIVITYCONFIGURATION

CORECAPABILITIES

PARTNERNETWORK

REVENUESTREAMS

INFRASTRUCTURE CUSTOMEROFFER

FINANCE

a business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and

sustainable revenue streams

DISTRIBUTIONCHANNELS

[Osterwalder (2010)

Business Model Framework

Message N°1 de l’OCDE

Le niveau de performance de l’innovation dépend dubon fonctionnement d’un eco-system:

• Reliant différents acteurs ( clients; fournisseurs, concurrents, universités, organismes de standardisation, de régulation, MNE & SME, startups,consultants, intermédiaires…)

The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow, June 2010

Implications pour une innovation plus ouverte

• Construire des ponts entre les différents acteurs de l’écosystème,

• Développer de nouvelles compétences transverses (CKO, IP Attorneys, Partnership Officer, Lobbyiste, Evangéliste,…)

• Utiliser les TIC pour développer des réseaux et des plateformes d’échange et de collaboration.

• Soutenir le développent de communautés (CoP) et de base de connaissances.

• Utiliser les outils et les technologies du Web 2.0 pour stimuler la collaboration.

The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow, June 2010

“Free revealing”• une notion implicite dans la définition de l'OI• autoriser une autre firme :

à accéder aux résultats de l’innovation, à innover en utilisant les résultats l’innovation, à améliorer les résultats de l’ innovation,

La question du Free Revealing

• Le free revealing ne signifie pas nécessairement de donner accès à la totalité des résultats de l'innovation.

• Il s’agit de trouver un arbitrage entre ouverture et confidentialité !

A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Expert Tips and Advice, P.Sloane, 2011.

Préparation

Sourcing

Evaluation

Accord

Identifier et circonscrire le(s) besoin(s) et la marge de manouvre (solution space ou target IP space).

Identifier et analyser les solutions potentielles et les partenaires (OI facilitators).Gérer le compromis confidentialité-ouverture

Passer au crible les couples solutions-partenaires et les outputs « actionnables »(capacité d’absorption)

Définir les modalités de collaboration (IP et confidentialité / contrat transactionnel « complet »)

Avec qui avons-nous déjà des accords (NDA, PIA, SA) ?

Quid de la sensibilité concurrentielle ?

Quelles infos révéleravant et après l’accord ?

Devons-nous travailler avec des acteurs connus ou pas ?

Devons-nous avancer masqué ou pas ?

Quelles informations révéler dans le Need Statement ?

Comment définir nos critère ?

Devons-nous passer par un intermédiaire ou pas ?

Qui va évaluer les partenaireset la solution ?

Confidentiel pour qui et pourquoi ou sur quoi ?

De quelles informations avons-nous besoin pour juger de l’intérêt du partenaire ?

Quid de la confidentialité avant, pendant et après le deal ?

Quid des modalités d’échange et de partage de l’information ?

Comment protéger l’accès au contenu de la collaboration ?

Qui peut dire quoi? Sur quoi ? Avant, pendant et après le deal ?

Etapes Objectifs Taches Confidentialité IPDéfinir l’état de l’art au niveau

IP (analyse des bases de brevets, IP mapping…)

Limiter les risques de contamination au niveau des

équipes.

Chercher une solution in-house, externe ou

hybride ?

De quel type d’info avons-nous besoin en provenance

de nos collaborateurs ?

Définir le besoin

Définir le processus d’évaluation

Sélectionnerla démarche OI

adéquate

Articuleravec le besoin

(fit)

Mise en place du processus d’évaluation

Structurer le processus d’évaluation

Définir le plan de

travail

Boucler le deal(IPR)

Quelles infos révéler avant, pendant et après l’accord ?

Les attentes sont elles en phase avec le niveau de performance attendue, le

business et l’IP ?

Quel cadre légal pour protéger et promouvoir notre collaboration ?

Quid de la gestion des DPI résultants de la collaboration ?

DPI et confidentialité dans un projet d’OI

L‘innovation ouverte se manifeste - à des degrés divers - à toutes

les étapes du processus d'innovation :

Les différentes étapes du processus d’innovation (vue simplifiée)

Développement d’un marché de l’innovation . . .

RWTH Aachen University,Open Innovation Accelerator Survey 2009,

K.Diener & F.Piller

. . . Et d’intermédiaires spécialisés dans la gestion du processus

d’innovation …• UTEK®

– TechEx– UVentures– Pax– Techno-L

• Yet2.com• Knowledge Express• 2XFRTM

• CanBiotech• New Idea Network• Pharmalicensing• Pharma-Transfer• PatentAuction.com• BTG• InnoCentive®

La question n’est plus de savoir s’il faut innover seul ou avec les

autres, mais comment innover avec les autres ?

Comment gérer votre écosystème d’affaires ?

Ouvrir Quoi ? Quand ? Comment ?

Les points commun de ces entreprises?

Les plus innovantes du monde

Source: The 50 Most Innovative Companies 2010, Business Week, 2010

Tout ne peut pas être sous le contrôle d’une seule et même entreprise, d’un même modèle économique !

Nécessité d’une stratégie de « lâcher-prise » et d’une vision plus collaborative du modèle économique !!

Les réseaux de partenaires deviennent un élément structurant du processus de création de valeur !!!

Ce qu’elles ont compris: ne plus faire seul !

Un nouveau framework: les Ecosystèmes d’Affaires

Les stratégies relationnelles prennent le pas sur les stratégies compétitives.

C’est le rapport à l’Autre qui est en train de changer!

Comment ?

Stratégies de Plateformes ?

• Une plateforme est un support qui facilite les interactions (ou les transactions) entre deux ou plusieurs groupes d’agents économiques. La probabilité que les membres d’un groupe rejoignent la plateforme est d’autant plus élevée que les membres des autres groupes sont nombreux.

La plateforme au service de l’innovation

• Un modèle fondé sur :– Une logique/stratégie de partenariats (création d’un

écosystème/communauté d’affaires)– Une logique d’incubation:

• Un système d’innovation ouverte: création de valeur• Un système contrôlé/régulé d’innovation ouverte (gestion IP):

capture de la valeur• Un partage de la connaissance et de l’information au sein de

l’écosystème– Une logique de plate-forme et de contrôle des interfaces avec

l’extérieur (notamment l’accès au consommateur)– Une logique d’exploration: rechercher des gisements de valeur,

suivre la migration de la valeur

Iyer & Davenport, HBR, avril 2008

Quel rôle ?Devenir un catalyseur

Step 1

IDENTIFY THEPLATFORM

COMMUNITY

Find out Find out who needs who needs

who and why?who and why?

Step 2

ESTABLISH APRICING

STRUCTURE

Shape Shape participationparticipation

and maximizeand maximizeprofitsprofits

Step 3

DESIGN THECATALYST FOR

SUCCES

DrawDrawcustomerscustomers

and facilitateand facilitateinteractionsinteractions

Step 4

FOCUS ONPROFITABILITY

VisualizeVisualizepath towardpath towardlong-termlong-term

profitsprofits

Step 5

COMPETESTRATEGICALLY

WITH OTHERCATALYSTS

ChallengeChallengeexisting existing

catalysts andcatalysts andreact to newreact to new

catalyst threatscatalyst threats

Step 6

EXPERIMENTAND

EVOLVE

PursuePursueevolutionaryevolutionary

strategystrategyfor for

growthgrowth

[email protected]

[email protected]

Open Innovation, par Isckia et Lescop

Business

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