Numéro 11-Tome II Juin 2017 Revue semestrielle Le … · Faculté de droit - Université d'Alger...

Recherches Numéro 11-Tome II

Juin 2017

Revue semestrielle

Le numéro parait dans deux tomes

Université d’Alger 1

Recherches Revue semestrielle, chaque numéro parait dans

deux tomes

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Dépôt légal : 278 – 1992

ISSN : 1111 – 44 - 28

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La revue remet à l’auteur 2 exemplaires du numéro de la revue dans lequel paraitra son article;

Les articles présentés à la publication dans Recherches ainsi que toute correspondance relative aux recherches sont à transmettre au service des publications de l’Université d’Alger 1 - Benyoucef BENKHEDDA.

Sommaire

09 Préface ………………………………………………………………………………………………………………………………………

AZZOUZI Amar / ACIDI Abdelhak

10

La répartition spatiale de l'offre de soins publics à Annaba: Quels liens avec la hiérarchie urbaine?…………………………………………………………………… ……………

MADAGH Mohamed/ CHEDRI MAAMAR Sara

27

Intitulé de l’article: Les risques humains comme enjeux stratégiques: quelques éléments de réflexion relatifs aux terrains des organisations et des entreprises ………………………………………………………………………………………………………………

RECHERCHES

9 Recherches, N°11-Tome II

Préface:

L’Université d’Alger 1 Ben youcef BENKHEDDA, est fière

de mettre à la disposition de ces chers lecteurs, le numéro 11 tome

II de «RECHERCHES ». La revue est restée depuis sa création un

espace privilégié destiné aux enseignants et chercheurs de différents

pays pour la publication de leurs articles; afin d’approfondir la

connaissance, les échanges d’opinion et élargir les discutions

scientifiques sur des questions importantes.

Bonne lecture Souhila GUEMMOUDI

Editeur en chef


La répartition spatiale de l'offre de soins publics à Annaba: Quels liens avec la

hiérarchie urbaine?

AZZOUZI Amar: doctorant, faculté des sciences de

la terre, Université Badji Mokhtar-Annaba. ACIDI Abdelhak: professeur, faculté des sciences de

la terre, Université Badji Mokhtar-Annaba.

Abstract :

Currently, the conflicts in the majority of cities in the world, and Algeria is no exception, are at the origin of the urban elements poorly implanted in their space system. This article will focus precisely on one of these elements which are the sanitary system and precisely will gravitate around the provision of public care in the province of Annaba. In this study, based on the statistical approach based on the application of the Chi2 nonparametric test, we will try to understand the links between the spatial organization of the provision of public care and the urban hierarchy in the twelve communes of the province of Annaba. It appears that the institutions respond to a distribution in agreement with the urban hierarchy demonstrating that there is a spatial logic in the supply. The hierarchy of the provision of public care is a reflection of the urban hierarchy: At each level of the urban hierarchy, an element of the health pyramid. Keywords: public health care, urban hierarchy, Chi2 test, spatial distribution, Annaba.

La répartition spatiale de l'offre de soins publics à Annaba: Quels liens avec la hiérarchie urbaine?


AZZOUZI Amar ACIDI Abdelhak

1- Introduction

Le champ couvert par cet article est celui de l'offre de soins qui est une question de géographie de la santé dont H. Picheral est l’un des principaux fondateurs de cette discipline et qui la définit ainsi : « La géographie de la santé a pour objet l’analyse spatiale des inégalités de santé des populations, de leurs comportements et des facteurs de leur environnement qui concourent à la promotion ou à la dégradation de leur santé. Elle se fixe alors quatre objectifs : la définition de territoires de la santé, la mesure de l’encadrement des populations et la recherche de l’équité pour évaluer en définitive l’ajustement du système de soins aux besoins de santé. » 1.

L’organisation de l’offre de soins médicaux, qu’ils soient délivrés en établissements de santé ou en ambulatoire, doit s’efforcer de répondre aux besoins de la population en distribuant équitablement sur le territoire les ressources jugées suffisantes. L’obtention d’une offre jugée adéquate doit intégrer au moins les trois critères suivants : le volume de l’offre (effectifs de médecins, densité / population générale), la répartition entre spécialités (en particulier la répartition entre médecins généralistes de premier recours et autres spécialistes) et enfin la localisation (réduction des disparités en termes d’accès, lutte contre les « déserts médicaux ») 2.

L'inégale répartition spatiale de l'offre de soins se pose dans la plupart des pays, indépendamment de leur niveau de développement. On ne peut que faire le constat d’une mauvaise répartition de l'offre aussi bien entre pays, qu’entre régions ou wilayas d’un même pays. En Algérie, Même si globalement les indicateurs de santé sont relativement bons, Le pays est cependant confronté à un défi majeur de santé publique lié aux fortes inégalités territoriales en matière de santé des populations et de répartition de l’offre de soins. Les disparités d’offre sont très marquées entre wilayas et plus précisément entre communes d’une même wilaya, c’est le cas de notre terrain d’étude, la wilaya d’Annaba.

La question de la localisation et de l’organisation de l’offre de soins peut être analysée de multiples manières, elle peut porter sur des aspects touchant à la demande ou à l’inverse sur des aspects touchant à l’offre. Alors que certains auteurs y voient le renforcement des lieux centraux en association avec la hiérarchie urbaine, d’autres l’associent à l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation spatiale des services : le modèle en réseau 3.

Ainsi, on peut se poser les questions suivantes : Est-il possible d’identifier un modèle d’organisation spatiale de l’offre de soins publics à




Annaba? Existe-il une relation entre la hiérarchie de l'offre de soins publics et la place occupée au niveau de la hiérarchie urbaine. Plus spécifiquement, l’organisation spatiale de l’offre de soins publics correspondrait-elle à la logique dictée par les lieux centraux qui apparaissait dans des systèmes de santé où la planification joue un rôle très important?

L’objectif de ce travail est plus précisément était d’étudier les liens entre la hiérarchie urbaine et l'offre de soins publics dans la wilaya d’Annaba qui située au nord-est de l’Algérie et à distante d'environ 700 Km d'Alger; elle s'étend sur une superficie de 1393,20 km² et compte 632829 habitants répartis sur douze communes.

L’hypothèse principale était : l'organisation spatiale de l'offre de soins publics suive la loi d'urbanisation et que la hiérarchie de l'offre de soins est un reflet de la hiérarchie urbaine. Ainsi, dans les communes totalement rurales, les établissements de soins de base (salles de soins) étaient offerts à la population par contre les établissements les plus élevés dans la pyramide comme les CHU se situeront dans les grandes villes mettant en place un système à prédominance de relations verticales. Nous avons testé si la relation entre hiérarchie des services de santé et lieux centraux s’était renforcée. L'organisation spatiale de l'offre de soins est analysée au travers des concepts de pyramide des soins et de hiérarchie urbaine.

a) La hiérarchie de l'offre de soins publics à Annaba

L'offre de soins publics dans la wilaya comprend 96 établissements de santé assurent le diagnostic, la surveillance et le traitement des malades. Ils offrent 1544 lits d’hospitalisation. Ces structures diffèrent par leur statut juridique, leur taille et leurs missions. Elles sont classifiées en trois catégories et peuvent être représentés sous la forme d’une pyramide :

- Soins de proximité rapprochée (Salles de soins et polycliniques) : Conformément au décret exécutif n°07-140 du 19 Mai 2007 portant création, organisation et fonctionnement des établissements publics de santé de proximité (EPSP), les salles de soins et les polycliniques sont devenues des structures extrahospitalières rattachées aux EPSP. Au niveau de la wilaya d'Annaba, on trouve 67 salles de soins et 18 polycliniques :

La salle de soin est considérée comme l'unité médicalisée la plus proche du citoyen et le jalon primordial de la santé publique où




sont prodigués les soins dits de base. Le réseau des salles de soins doit être de ce fait densifié en vue de disposer d'aux moins une salle de soin dans chaque quartier.

La polyclinique constitue l'unité de base médicalisée, essentielle en matière de soins de proximité. Elle couvre un bassin de population de 25000 habitants en milieu urbain. En prenant en considération la notion de distance, des contraintes socio-économiques, géographiques et de relief, ainsi que d'enclavement, la polyclinique peut couvrir un bassin de population de 3000 à 4000 habitants en milieu rural.

- Soins de proximité relative (EPH) : Les trois établissements publics hospitaliers (EPH) qui présentent une catégorie intermédiaire entre les deux niveaux (01 & 03) sont des hôpitaux qui n’ont pas de fonction universitaire et sont équipés pour faire face aux besoins d’hospitalisation de la population. Ils regroupent au moins quatre services cliniques de base (chirurgie, gynécologie-obstétrique, médecine interne), un plateau technique et des consultations.

Tableaux 01 : Les infrastructures hospitalières publiques dans la wilaya d'Annaba.

- Soins de référence (EHS et CHU) : Les trois établissements hospitaliers spécialisés (EHS) ont en principe pour vocation d’accueillir des patients relevant d’une spécialité. En fait, ces hôpitaux qui abritent différentes spécialités (cardiologie, neurologie, orthopédie, rééducation…) peuvent héberger des services universitaires. Le centre hospitalo-universitaire accueille les étudiants en médecine durant leur cursus. La fonction du CHU confère en outre la responsabilité de l’enseignement, de la recherche, de l’innovation, des techniques de pointe, des activités hautement spécialisées, de certaines activités telles la chirurgie cardiaque, la neurochirurgie et les transplantations. Dans ces domaines, le CHU se présente comme l’établissement de référence.

Figure 01 : Pyramide du système de soins public à Annaba. La notion de référent suggère l’idée d’une hiérarchie formalisée entre les différents établissements. Toutes les fonctions ne s’organisent pas obligatoirement sur les trois niveaux et un niveau peut être assuré par un seul établissement de soins ou plusieurs organisés en réseau.




b) La hiérarchie urbaine

Concernant l'hiérarchie urbaine, l’étude se base sur la classification établie par l'Office national des statistiques (ONS) pour l’ensemble des 1541 entités communales constituant l'Algérie, basant sur les données du Recensement général de la population et de l'habitat (RGPH) de 2008, précisément sur un ensemble de données : le nombre et l'activité économique principale des habitants, le rang administratif, le raccordement aux réseaux divers, la présence/l’absence ou sur l’importance de différents services présents au sein de chaque commune (équipements de soins, éducatifs, socioculturels, infrastructures de sports et de loisirs, équipements administratifs) et le taux annuel moyen d’accroissement de la population. Les critères retenus ont permis de classer les douze communes de la wilaya en cinq catégories :

- Métropoles urbaines (Annaba) : C'une agglomération urbaine dont la population totalise au moins 300 000 habitants, composée des agglomérations d'Alger, d'Oran, de Constantine et d'Annaba qui en plus de la concentration des services de type supérieur présentent des fonctions régionales, nationales et internationales.

- Villes moyennes (El bouni et El hadjar) : Regroupe les agglomérations ayant au moins 20000 habitants, elles ne concentrent qu’un nombre de service supérieur limité et une activité agricole plus importante.

- Petites villes (Ain berda, Berrahal, Sidi ammar et Séraidi) : Ce sont les agglomérations constituant des zones d’habitat voisines, représentant l’extension en termes d'habitat des quatre grandes métropoles urbaines. Celles ci répondent aux critères d’activité et des principales caractéristiques urbaines. Elles sont de tailles variant entre 5000 et 50000 habitants.

- Agglomérations urbaines (Chétaibi et Oued aneb) : Cette catégorie est composée d’unités qui ont un rayonnement local et offrent un service minimum notamment en matière d’éducation et de santé pour non seulement leur population mais également au profit des unités rurales les plus proches. Elles sont de taille inferieure à 20000 habitants.

- Communes non urbaines (Cheurfa, Eulma et Tréat) : On entendait par commune urbaine toute commune ayant au moins une agglomération urbaine. Les communes rurales quant à elles ne renferment que des agglomérations semi-rurales, rurales et/ou de la population éparse.




Entre le milieu foncièrement rural et le milieu urbain se trouvent

des zones intermédiaires dont la population ne vit pas en majorité de l’agriculture, mais travaille en partie dans des unités urbaines voisines et occupe des logements qui se distinguent plus ou moins de ceux des ruraux 4.

2- Méthodologie

Notre article recherche l’existence d’une corrélation entre l'offre de soins publics et la hiérarchie urbaine dans la wilaya d'Annaba. Nous analysons, à l'aide de statistiques communales de la Direction de la santé et de la population (DSP) sur l’offre de soins à Annaba en 2012 et de nos enquêtes sur terrain, exactement quatre indicateurs de l'offre de soins : la densité des praticiens de santé (médecins, dentistes et pharmaciens), le nombre de lits, la diversité des services d'hospitalisation et les établissements de santé mettant en évidence leur place dans la pyramide de l'offre de soins. La relation a été étudiée au travers du test non-paramétrique du Chi2.

La densité des praticiens de santé est un indicateur classique pour illustrer l'offre de soins dans les différents types de communes : Il y a une concentration des praticiens et notamment les spécialistes dans les grands centres urbains, par contre les communes totalement rurales sont presque dépourvues des praticiens et même les généralistes. Nous allons prendre les moyennes obtenues pour chaque classe de la hiérarchie. Les moyennes sont calculées en faisant le rapport du nombre total de praticiens des communes d'une classe donnée divisé par la population correspondante.

Le nombre de lits d'hospitalisation traduit l’importance de la commune : les villes au sommet de la hiérarchie ont le plus grand nombre de lits mais les communes de banlieues sont moins bien équipées et enfin les communes non urbaines dépourvues totalement en matière de lits. Le nombre ou bien la diversité de services d'hospitalisation dans les infrastructures : traduit le fait que les lieux centraux concentrent les services de plus haut ordre comme la chirurgie cardiaque et la neurochirurgie, nous avons essentiellement traité les services d’hospitalisation car ils sont les seuls à présenter une statistique précise permettant d’en quantifier l’importance grâce à leur nombre de lits respectif repris par établissement. Pour obtenir la diversité de services d’hospitalisation, le nombre est calculé en faisant la somme de services pour chaque commune puis la




somme des communes d'une classe donnée. On trouve 49 services d'hospitalisation (avec 34 spécialités) répartirent sur les douze communes de la wilaya.

Dans les communes totalement rurales, les établissements de soins de base (salles de soins) étaient offerts à la population par contre les établissements les plus élevés dans la pyramide comme les CHU se situeront dans les grandes villes. Précisons que le CHU est un hôpital multi-établissements, pouvant être situés dans des communes fort différentes, nous avons fait le choix de travailler par établissement et de rattacher les services offerts par chaque établissement à la commune dans laquelle il est localisé. Les salles de soin n’ont pas été représentées dans l’analyse, elles sont disponibles de manière plus homogène sur toutes les communes de la wilaya.

3- Résultats Tout d’abord, quelques observations doivent être faites. On

remarque d'un part une hiérarchie technique et médicale des hôpitaux génératrice d'une hiérarchie urbaine ressentie par la population. L'offre de soins n’est pas répartie au hasard. Un modèle ou une loi statistique simple se dégage : plus la ville est grande, plus l'offre y est en général diversifiée et abondante. D'autre part une très grande concentration de l'offre de soins dans la ville d'Annaba et que les variations, pour chaque type de la classification, sont importantes :

a) La catégorie métropole urbaine

Avec une seule commune (ville) qui est d'un côté l'Agglomération chef lieu (ACL) de la wilaya et d'autre côté la quatrième métropole urbaine de l'Algérie après Alger (capitale), Oran et Constantine. D’autre part, la première position d'Annaba dans la hiérarchie souligne sans doute l’influence de l’activité universitaire sur l’offre de soins. En effet, la ville est un siège de faculté de médecine avec leur CHU qui représente à lui seul plus de 90% de l’offre de soins publics pour la commune, puisque 70% des médecins spécialistes du secteur public en Algérie sont concentrés dans les wilayas siège de villes de faculté de médecine.

La répartition géographique de l'offre de soins est plus profondément déséquilibrée encore que celle de la population. Avec 41% de la population totale de la wilaya, la ville concentre, concernant le secteur public en 2012, presque 70% des médecins spécialistes avec un ratio près de 16 spécialistes/10 000 habitants, largement supérieur (plus




que quatre fois) de la moyenne national (03.88). Plus de 40% des généralistes soit un ratio de 07.72 généralistes/10 000 habitants, largement supérieur à la moyenne national (06.75). Plus de 50% des dentistes, soit un ratio de 02.83 dentistes/10 000 habitants, largement supérieur de la moyenne national (01.95). 60% des pharmaciens, soit un ratio de 00.57 pharmaciens/10 000 habitants, largement supérieur à la moyenne national qui est de (00.29).

Donc la métropole urbaine (la ville d'Annaba) comprend plus de 55% des praticiens de la wilaya.

Tableaux 02 : Répartition de l'offre de soins publics par hiérarchie urbaine et par commune dans la wilaya d'Annaba en 2012.

De la totalité de 49 services d'hospitalisations, on trouve 32 soit plus de 65% des services au niveau de la ville d'Annaba car elle est le siège de la faculté de médecine.

Le nombre de lits d’hôpitaux est très concentré dans la ville avec plus de 70% soit un ratio de 41.57 Lits/10 000 habitants, largement supérieur (plus que le double) à la moyenne national (17.39).

En ce qui concerne la place supposée des établissements dans la pyramide de l'offre de soin, la ville concentre 100% des établissements constituants le CHU soit 03 hôpitaux et 04 cliniques spécialisées, 01 EHS parmi 03 au niveau de la wilaya et 39% des polycliniques soit un ratio de 0.27 poly/10 000 habitants, légèrement inférieur à la moyenne national (00.42).

b) La catégorie Villes moyennes Comprend deux communes El bouni et El hadjar avec une

population relativement importante qui représente presque 27% des habitants de la wilaya. Les deux communes comprennent plus de 23% des médecins spécialistes avec un ratio près de 08.16 spécialistes/10 000 habitants, très faible (presque la moitie) par rapport au ratio de la première catégorie. Les généralistes présentent presque 25% avec un taux de 07.34 généralistes/10 000 habitants, légèrement inférieur à la moyenne de la wilaya (07.96). Les dentistes occupent plus de 15% du total soit 01.29 dentistes/10 000 habitants, largement inférieur à la moyenne de la wilaya (02.31).




Tableaux 03 : Pourcentage de l'offre des soins publics selon la

hiérarchie urbaine.

Pour ces deux communes, cette position forte s’explique par la présence d'un côté de l'établissement hospitalier spécialisé (EHS) en pédiatrie d'El bouni qui comprend l'unique spécialité à l'échelle de la wilaya (chirurgie pédiatrique), d'autre côté de l'établissement public hospitalier (EPH) au niveau d'El hadjar. Ces deux établissements offrent les 10 services de la catégorie (parmi 49), 263 Lits d'hospitalisation soit 100% du total de cette classe et plus de 17% du total de la wilaya avec un taux de 15.45 Lits/10 000 habitants, largement inferieur à la moyenne de la wilaya (24.40). En ce qui concerne les établissements, ces deux communes comprennent aussi quatre polycliniques soit un ratio de 0.23 poly/10 000 habitants, inférieur à la moyenne de la wilaya (00.28).

c) La catégorie Petites villes

Se constitue de quatre commune Ain berda, Berrahal, Sidi ammar et Séraidi avec 142370 habitants. La catégorie dispose en moyenne de 2.95 spécialistes et de presque 9 généralistes pour 10 000 habitants, la moyenne de spécialistes est très faible de celle de la wilaya (09.52). Les spécialistes de ces communes, qui exercent dans les structures publiques sont confrontés à une demande très importante malgré la présence d'un EHS à vocation régionale de Séraidi et un EPH à Ain berda et cinq polycliniques appartiennent aux EPSP.

Le nombre de lits d’hospitalisation (154) reste faible et insuffisant par rapport à la population des quatre communes (10.82 Lits/10 000), moyenne largement inferieur (moins de la moitie) à celle de la wilaya (24.40).

Les services existants aux nombre de quatre offerts par les deux hôpitaux, EHS de Séraidi (avec une seule spécialité régionale) et EPH de Ain berda (03 services).

Figure 02 : Répartition de l'offre de soins publics par hiérarchie urbaine dans la wilaya d'Annaba en 2012.

d) La catégorie agglomérations urbaines

Compte 31055 habitants répartirent sur deux communes. Chétaibi dispose d'un EPH et une polyclinique avec 04 spécialistes et 16




généralistes contrairement à Oued aneb où il n'existe aucun établissement de soins public sauf les salles de soins, ni spécialiste, ni pharmacien. Cette situation nous donne des moyennes très faibles 01.29 spécialistes/10 000 hab et 00.64 pour les pharmaciens, concernant les généralistes et les dentistes, les ratios sont largement supérieurs à la moyenne de la wilaya (9) et (3.22).

L'établissement (EPH) de Chétaibi offre 03 services (parmi 49) et 40 Lits d'hospitalisation avec un taux de 12.88 Lits/10 000 hab, ce dernier représente presque la moitie de la moyenne de la wilaya (24.4).

e) Communes non urbaines

Composés de trois communes Cheurfa, Eulma et Tréat avec un nombre d'habitants relativement faible (27635 hab). On peut confirme qu'il y a une désertification médicale dans cette catégorie, il n'existe aucun spécialiste, ni pharmacien, ni lits, ni service d'hospitalisation dans les trois communes. Les deux communes Tréat et Eulma dépourvues totalement en matière de polycliniques et de dentistes. Donc la situation est catastrophique avec une seule polyclinique à Cheurfa qui comprend un seul dentiste et quelques médecins.

L’application du test du Chi2 au nombre de lits d'hospitalisation et la diversité de services offerte ont fait apparaître une relation significative avec la hiérarchie urbaine avec un risque d'erreur de 5 %.

Globalement l'offre de soin dans la wilaya est concentrée dans trois grands centres urbains et spécifiquement dans la ville d'Annaba. La moitie (06) des communes de la wilaya ne disposent d'aucun lit, d'aucun service d'hospitalisation et d'aucun pharmacien, cela en plus de l’éloignement pour accéder aux établissements de santé. La couverture sanitaire en matière de structures légères de soins de proximité notamment les polycliniques est relativement faible, 05 communes qui ont une seule polyclinique pour chacune et 03 d'autres ne disposent d'aucune polyclinique. Quatre communes ne possèdent aucun médecin spécialiste.

4- Discussion Si l’offre de soins est plus large depuis l’indépendance, elle est

toutefois souvent mal répartie et surtout peu organisée et faiblement hiérarchisée. Les disparités ne sont pas que spatiales, elles recouvrent aussi des décalages entre les domaines médicaux.




Les établissements de soins contribuent à la structuration de

l’espace du fait de leur inégale répartition. Comprendre la logique et les principes qui gouvernent la localisation de ces services, et a fortiori leur tendance à la répartition spatiale, constitue de ce fait un enjeu majeur car de celle-ci dépende en grande partie la santé de la population 5. Notre étude détermine deux logiques qui sont derrière l’organisation spatiale de l'offre de soins publics à Annaba :

a) La théorie des lieux centraux : les services les plus spécialisés sont situés dans les centres urbains les plus importants.

Les services banaux ou commerces de proximité sont situés partout dans l'espace au voisinage des populations. Par contre, « pour les services de niveau supérieur, la clientèle de proximité ne constitue pas un marché suffisant, et les implantations doivent être plus spécifiques » 6. Ceci a été formalisé par une théorie de la localisation des services selon les lieux centraux. Dans un espace homogène, cette théorie démontre que la meilleure solution pour que les services desservent l’ensemble de la population est une structure en hexagones réguliers dont la taille varie suivant la rareté du service. Les villes sont alors considérées comme des lieux dans les dynamiques économiques pour les activités de biens et services et servent à acquérir, diffuser et évaluer l’information 7.

La régularité de l’espacement des villes provient de l’hypothèse d’un comportement rationnel des consommateurs qui fréquentent le centre le plus proche ainsi que la concurrence entre les centres qui se partagent la clientèle. La hiérarchie des niveaux de services se traduit par un nombre plus petit et un espacement plus important des centres lorsque ces services sont rares. Plusieurs observations menées dans des différentes régions du monde ont démontré l’utilité de la théorie des lieux centraux pour comprendre l’organisation spatiale de la plupart des services.

La hiérarchie des services et la polarisation de l'espace s’appliquent aussi aux services médicaux. Les soins médicaux comme les autres services publics doivent assurer l'équité spatiale, En effet, le système doit fournir une égalité d’accès à tous pour des besoins équivalents 8.

Cette hiérarchie des degrés de spécialisation des soins correspond à la théorie des lieux centraux de W. Christaller : les services les plus spécialisés tels que les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU) sont situés dans les centres urbains les plus importants, tandis que les services




de soins plus courants tels que les médecins généralistes, sont présents dans des villes de niveau secondaire et le consommateur a donc moins de distance à parcourir pour y accéder 9. Cependant, si la relation entre la hiérarchie urbaine et la pyramide des soins a longtemps été mentionnée par les géographes, ces liens sont remis en cause dans de nombreux domaines.

Par ailleurs, cette théorie repose uniquement sur la distance géographique à vol d’oiseau et sur les choix rationnels des consommateurs, or d’autres facteurs sont à l’œuvre. Par exemple, le consommateur ne choisit pas systémiquement le centre le plus proche mais il a tendance à effectuer des voyages à buts multiples en s’approvisionnant simultanément pour des services de niveau inférieur dans un centre de niveau supérieur.

Le consommateur est alors prêt à parcourir une distance plus longue, dans le but de grouper ses achats grâce à une offre de services plus diversifiée. Les services de proximité et intermédiaires sont peu utilisés ce qui renforce l’hétérogénéité des territoires et donc la hiérarchie urbaine 10.

La cartographie des ressources sanitaires illustre à quel point celles-ci sont indissociables du stade d’urbanisation. Il y a une concentration des structures de soins dans les centres-villes qui pour l’essentiels rassemblent les hôpitaux. Il s’agit des établissements les plus anciennement implantés. Ainsi, les communes les plus anciennement urbanisées, Annaba, El hadjar, Séraidi et El bouni rassemblent la majorité des hôpitaux (80%) alors que les autres communes périphériques urbaines (Sidi Amar, Berrahal) sont davantage équipées en ressources sanitaires primaires.

Nous remarquons aussi que la hiérarchie hospitalière suit la loi d’urbanisation et les établissements les plus élevés dans la pyramide comme les CHU se situeront dans les villes les plus peuplées. Les équipements matériels lourds sont des critères de qualité de soins et vont entraîner un poids conséquent pour les établissements détenteurs, dans leur position hiérarchique et leur attraction 11.

b) À chaque niveau de l'hiérarchie urbaine, un élément de la pyramide sanitaire

Dans la wilaya d'Annaba, l’organisation du système de soins public est pyramidale et se calque sur les différentes classes de l'hiérarchie urbaine




de l'office national des statistiques (ONS) pour l'année 2008. Elle existe cinq catégories de l'hiérarchie : non urbaines, agglomérations urbaines, petites villes, villes moyennes et métropole. Le déploiement spatial du système de soins qui consacre la répartition inégalitaire de l'offre de soins sur les différents territoires par la distribution des infrastructures, des équipements, des moyens, des capacités selon une logique épousant la logique de la hiérarchie urbaine des territoires12. Dans notre périmètre d'étude, à chaque catégorie de l'hiérarchie urbaine, un élément de la pyramide sanitaire comme suit :

- à l’échelle des communes non urbaines : les salles de consultations et de soin (SCS) assurent les besoins de santé primaires, les consultations de médecine générale et les soins généraux (injections et pansements). C'est l'exemple de Tréat et Eulma.

- à l’échelle des agglomérations : les polycliniques organisent les activités de médecine générale, de soins dentaires, de soins ambulatoires et les consultations de spécialités de base. On trouve ici la commune de Chétaibi.

- à l’échelle des petites villes : les établissements publics hospitaliers (EPH) assurent l’organisation et la programmation de la distribution des soins curatifs, de diagnostic, de réadaptation médicale et d’hospitalisation. C'est l'exemple d'Ain berda.

- à l’échelle des villes moyennes : les établissements hospitaliers spécialisés (EHS), premier niveau du système de référence, ont pour vocation d’accueillir des patients relevant d’une spécialité. C'est le cas d'El bouni.

- à l’échelle de métropole : Le CHU assure la responsabilité de l’enseignement, de la recherche, de l’innovation, des techniques de pointe et des activités hautement spécialisées. Ces structures sont localisées dans les wilayas siège de faculté de médecine comme Annaba.

L’organisation fonctionnelle du système de santé doit reposer sur un réseau d’établissements qui, selon l’importance de leurs plateaux techniques et de la population qu’ils ont à desservir, ne se retrouvent pas sur le même plan. La hiérarchie fonctionnelle doit conduire à l’assistance mutuelle et à une définition de l’utilisation en commun des moyens




disponibles par zone de desserte. Sont donc définis, parmi les établissements de soins, les établissements de référence auxquels les autres font appel lorsque leurs moyens propres sont dépassés : l’hôpital de référence a des obligations vis- à-vis des autres hôpitaux du secteur 13.

Annaba « Capitale de l'Est » présente une planification sanitaire pyramidale de référence : à chaque classe de l'hiérarchie urbaine correspond un type de structure de soins. « La ville c'est les services de santé et les services de santé sont la ville tant les implantations de l'offre sont quasi exclusivement urbaines. Plus encore les hiérarchies de l'offre sont globalement conformes aux hiérarchies urbaines » 14. On peut confirme que la hiérarchie des établissements de soins publics est un reflet de la hiérarchie urbaine :

D’un point de vue territorial, les inégalités de la répartition des professionnels de santé sont également très marquées. La situation devient préoccupante dans de nombreux territoires, fréquemment ruraux, ou dans les banlieues défavorisées des grandes métropoles. Ces situations ne concernent plus seulement quelques cantons isolés mais bien des départements entiers, voire des régions entières 15.

A Annaba, la répartition de l’offre de soins sur le territoire, est loin d’être optimum, qu’il s’agisse de l’offre généraliste ou spécialisée. Les essais de carte sanitaire n’ont pas abouti et les lits d'hospitalisation sont souvent concentrés dans des zones difficilement accessibles pour les populations rurales. Dans des zones géographiques entières, il est difficile de trouver une polyclinique ou même un généraliste, notamment dans les zones rurales, c’est l’exemple de Tréat et Eulma, deux communes rurales très enclavées.

Les outils de planification ne peuvent se contenter de respecter des ratios du type tant de lits par habitants, ils doivent se décliner en fonction des territoires. Si l’on assiste à un début de territorialisation des systèmes de santé, celle-ci est très fortement centrée sur la distribution des équipements de santé et ne constitue pas véritablement un axe majeur des politiques de santé, mais plutôt des politiques de soins 16.

Ces inégalités d’offre de soins ne se limitent pour autant pas aux seuls territoires ruraux mais s’observent même au sein des centres urbains, avec une moindre offre dans les zones urbaines défavorisées. C'est l'exemple d'Oued aneb où il n’existe pas une polyclinique pour une




agglomération qui dépasse 22800 habitants, les patients doivent courir au moins 15 km pour atteindre la polyclinique de Berrahal qui couvre plus de 53800 habitants.

5- Conclusion

La question de la bonne répartition de l’offre de soins se pose dans la plupart des pays, indépendamment de leur niveau de développement. On ne peut que faire le constat d’une inégale répartition de l’offre de soins aussi bien entre pays, qu’entre régions ou wilayas d’un même pays.

Annaba comme la plupart des wilayas de l’Algérie soufre de ces problèmes de pénurie d’offre de soins et notamment à l’échelle locale, notre étude aboutit à une conclusion qui confirme qu’il existe une relation entre l'offre de soins publics et la hiérarchie urbaine dans la wilaya d'Annaba, car les résultats des analyses statistiques non paramétriques sur la relation entre la hiérarchie urbaine et le nombre de lits d'hospitalisation par commune sont apparus comme significatifs. L'offre de soins publics à Annaba est un reflet de la hiérarchie urbaine : À chaque niveau de la hiérarchie urbaine, un élément de la pyramide sanitaire.

Ce travail permet également de constater que, comme on peut l’observer sur l’ensemble de la planète, l’offre de soins, même primaires, se concentre dans les grands centres urbains où sont implantés des hôpitaux universitaires, la taille de la population à une grande importance notamment pour les communes urbaines, les centres sont mieux dotés en équipements que les périphéries, la hiérarchie du soin est un reflet de la hiérarchie urbaine, les communes à caractère rural sont sous équipées et/ou dépourvues totalement en matière de soins spécialisés.




Références bibliographiques

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(3) Trotta M. Évolution (1979-2008) des services d’hospitalisation en Belgique. Quels liens avec la hiérarchie urbaine ? Bull de la Société Géographique de Liège. 2009; 53 : 35-45.

(4) Office National des Statistiques (ONS). Armature urbaine-RGPH 2008. Collections statistiques n°163, Série S : Statistiques Sociales. Alger : ONS; 2011. 214 p. [Visité en 11/08/2016]. En ligne : http://www.ons.dz/IMG/pdf/armature_urbaine_2008.pdf

(5) Merenne–Schomaker B, Moyart L. « Chapitre 3. Les dynamiques de localisation des services aux entreprises », in Gallouj C. et al. Services aux entreprises et développement régional. De Boeck Supérieur : «Économie, Société, Région». Bruxelles; 2006; 65-108. Doi : 10.3917/dbu.gallo.2006.01.0065

(6) Beaud P, Bourgeat S, Bras C. « Dictionnaire de géographie ». Hatier, Paris; 1997.

(7) Claval P. Les espaces de l'économie. Annales de géographie. 2008; 664 : 3-22.

(8) Lucas–Gabrielli V, Nabet N, Tonnellier F. Les soins de proximité : une exception française ? CREDES. Biblio n° 503; 2001. 93 p.

(9) Fleuret S. L’évolution des savoirs en santé et la place de la médecine dans la société, dans les territoires et dans la ville. ESO. 2012; 33 : 43-55.

(10) Raynaud J. L’accès aux soins : des perceptions du territoire aux initiatives des acteurs : concepts, mesures et enquêtes pour une analyse géographique de l’organisation et du développement d’une offre de soins durable [Thèse de doctorat]. Montpellier, Université Paul Valery - Montpellier III; 2013. 427 p. soutenue le 31/10/2013. [Visité le 27/08/2016]. En ligne : https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00967067/file/2013_raynaud_arch.pdf

(11) Tonnellier F, Vigneron E. Géographie la santé en France. Paris : PUF. Que sais-je ? n° 3435; 1999. 127 p.

(12) Bouledroua A. L’accès aux soins en Algérie : Eléments pour une problématique sociologique du fait sanitaire. revue sciences humaines (Université Mentouri, Constantine). 2010; 33 : 7 – 16.




(13) Jourdain A, De Turenne I. Les outils de la planification.

Actualité et dossier en santé publique. 1995; 11 : IX-XIX. (14) Henrard J.-C. La santé publique, hier, aujourd'hui et demain,

Après demain. Les cahiers de l'E.N.S.P; 1990. (15) Vigneron E. Inégalités de santé, inégalités de soins dans les

territoires français. Les tribunes de la santé. 2013; 38 (01) : 41-53. Doi : 10.3917/seve.038.0041

(16) Chaoui F, Legros M, Achour N, Fikri B.-N, Grangaud J.-P. Les systèmes de santé en Algérie, Maroc et Tunisie : Défis nationaux et enjeux partagés, Institut de prospectives économiques du monde méditerranéen, les notes IPEMED études et analyses n°13; 2012. 121 p.


Intitulé de l’article: Les risques humains comme enjeux stratégiques: quelques éléments de réflexion relatifs aux terrains des organisations et

des entreprises.

Dr. MADAGH Mohamed Cherif Maitre de conférences – EHEC

Mme. CHEDRI MAAMAR Sara Doctorante en management des organisations à l’Ecole Nationale Supérieure de Management –ENSM- Koléa.

Summary:

Humane risk became certainly a managerial preoccupation of a capital interest on the different levels: scientific, academic and professional as well.

The management in its preventive approach became also an imperative tool of new challenges are imposed by environment nowadays.

This new type of management (preventive management) allows decrypting the hidden phenomenon linked to human behavior in the enterprises.

Human capital is linked to the capacity of the actors and managers of the enterprise to mobilize the emotional intelligence of Human Resources.

Intitulé de l’article: Les risques humains comme enjeux stratégiques: quelques éléments de réflexion relatifs aux terrains des organisations et des entreprises.


MADAGH Mohamed CHEDRI MAAMAR sara

Introduction :

Le présent article a pour objet d’analyser les phénomènes liés aux risques humains et de montrer leur impact sur le fonctionnement de l’activité des organisations et des entreprises notamment sur le plan de la stabilité humaine.

Cet article demeure d’actualité scientifique et académique et il constitue même un moyen de réponse aux enjeux et aux nouveaux défis auxquels font face les entreprises notamment sur le plan humain, organisationnel et managérial.

Le risque humain devient désormais une des préoccupations majeure des entreprises ; l’acte de prévention constitue le moyen de minimisation des surcouts liés à la gestion des hommes.

L’élaboration de cet article scientifique est motivé par l’intérêt que nous accordons à cette thématique car toute organisation et entreprise génère des malaises, des tensions et conduit même à des états de dysfonctionnements humains divers qui constituent même des sources de dangers de mort de l’entreprise.

S’agissant du plan de notre article, il se déroule selon la progression suivante: En premier lieu, nous ferons un rappel sur l’organisation de l’entreprise comme espace complexe de conduite des ressources humaines. Dans un second élément, nous mettrons en valeur les caractéristiques de l’entreprise comme espace de production du sens. Le troisième élément consistera à étaler les éléments de définition du risque humain. Puis on étudiera les risques sociaux et les risques psychosociaux, On étalera par la suite les différents types du risque, on étudiera ainsi le concept du management préventif. Par la suite, on exposera l’apport de la communication comme acte de prévention, les nouveaux rôles des managers et le leadership comme force motrice de la prévention du risque humain. En dernier lieu, nous mettons en exergue le concept du manager leader et l’investissement des compétences émotionnelles.




L’organisation de l’entreprise comme espace complexe de conduite des ressources humaines :

L’entreprise dans son approche managériale globale n’est plus ce qu’elle était, elle devient un espace humain complexe voir une terre d’interaction et de conduite de changement.

La capacité managériale de l’entreprise à interagir en interne et en externe avec son environnement est liée au niveau de leadership de ses acteurs et managers à produire du sens de l’existence même de ses partenaires et ressources humaines à tous les niveaux de fonctionnement de l’entreprise. Ce que (VASSAL O, 2006, p 68 et suivantes) explicite en mettant en valeur le sens profond caractérisant le fonctionnement complexe et humain des organisations, il précise que « dans les organisations, le besoin de sens est certes le besoin d’une direction, mais c’est aussi la nécessité de pouvoir se référer à un tout, de pouvoir relier pour comprendre. Et que « l’une des taches, et pas la moindre, des directions consiste à faire admettre que l’organisation est un lieu de confrontation maitrisée et intelligente de contradictions.»

L’entreprise d’aujourd’hui n’est plus perçue comme celle d’hier, il s’agit d’une institution car elle se caractérise par un comportement multidimensionnel et complexe. La vision économique ne suffit pas pour expliciter le fonctionnement complexe de l’entreprise notamment sur le plan humain et organisationnel.

A ce propos, des auteurs comme (BLONDEL C, 2002, p 124) montre « la raison sociale vient en premier. Une entreprise, c’est d’abord un nom, autrement dit un fait de langage, qui l’inscrit dans le registre de l’institution, avant même la forme juridique. »

L’entreprise dominée par la logique taylorienne considérait les hommes qui la composent comme des choses ou des pièces détachées. Ce que (MIGEON H, 1958, p39) explicite « la mentalité du technicien va de plus dans le sens de la chosification, ce qui tend en quelque sorte à faire disparaitre la notion de valeur. »




1. Caractéristiques de l’entreprise comme espace de production

du sens :

Comme nous l’avons analysé précédemment, l’entreprise n’est plus perçue comme un espace de production physique et matériel uniquement, il s’agit davantage d’un espace en plein mouvance de production de sens de l’existence humaine.

Alexis (LEHMANN A, p 223) précise « l’argent contient les maux et les remèdes… C’est un indicateur de performance, c’est le carburant pour investir, se développer, sécuriser, anticiper, embaucher etc. Comment peut-on nier la valeur de l’argent, source d’échange ? Mais la vraie question est : l’argent au service de l’économie ? Ou l’homme au service de l’argent, esclave qui consomme… ?

Le poids des fonds de pensions, les exigences nouvelles liées à la création de valeur pour l’actionnaire, le court terme privilégiant le long terme, la croissance rapide des résultats, au risque de ne pas les pérenniser, tout cela pose problème. La question centrale pour un dirigeant est : comment concilier les exigences des actionnaires, des salariés et des clients, dans un monde de plus en plus imprévisible et incertain ? Nul ne peut aujourd’hui diriger son équipe, sans regards croisés, sans transparence. Confronter, échanger, décider avec un chef qui tranche et avec lui une équipe « d’acteurs », pas des « subisseurs » ! »

La production du sens n’est donc pas un acte de chosification lié à la gestion des hommes. Il s’agit davantage d’un acte managérial permettant d’assurer l’humanisation de l’action humaine à travers la production du sens, du sens caché des ressources humaines exerçant dans l’entreprise. La production du sens renforce l’identité de l’entreprise et permet la dynamique de la synergie au sein du projet de l’entreprise.

(CLAUDE J-F, 2001) met l’accent dans ce cadre sur le management par les valeurs : expliciter et faire vivre les valeurs, c’est dégager tout un champ de préférences, de volontarismes, d’idéaux qui constituent des références communes pour les collaborateurs. Peut-on




coopérer sans préalablement trouver ce qui « fait vivre ensemble », c'est-à-dire un accord sur certaines valeurs, des normes et des règles ? Cette toile de fond de points de repères communs, une fois constituée, n’est pas en mesure de renforcer l’envie de travailler ensemble ? Ne va-t-elle pas favoriser une action de chacun orientée vers l’intérêt supérieur de l’entreprise ? »

De son côté, (REITTER R, 1998, p 108. 109) explique « ce que l’on veut être dépend de ce que l’on est… ce que l’on est dépend également du contexte quotidien de l’action…, l’entreprise est productrice de symboles : ses rites, ses mythes ou ses histoires, ses tabous, ses valeurs, ses normes sociales, ses modèles et ses héros, ses codes vestimentaires, de langage, d’aménagement ou d’utilisation de l’espace. De plus, aucune entreprise n’est indépendante de sa culture nationale d’origine ni de la langue qu’elle utilise. Toutes ces marques de l’identité collective forment un système qui a sa propre logique. »

Bénédicte du (CHATELLIER, B) montre que « il faut sans doute voir le sens comme facteur d’union d’une cellule et plus exactement comme repère pour se situer soi-même par rapport à du « non-soi ». Mais la naissance du sens, c’est aussi ce qui différencie, ce qui permet de s’identifier par rapport à l’autre à l’intérieur de la cellule, et aux autres à l’extérieur. »

(ROUX M, 2006) précise dans ce sens « Il faut renoncer à l’idée que le ou les sens puissent être donnés comme des idéaux par des dirigeants d’entreprise ou des hommes politiques, et poser que le sens ou le sens procèdent d’une construction de l’être (…) vouloir avec la meilleure intention du monde, donner du sens à l’action des autres nous fait courir le risque de les priver de la possibilité de construire leur propre sens. »

Après avoir défini et montré l’importance du sens dans la dynamique du fonctionnement de l’entreprise, nous tenterons dans l’élément suivant d’éclairer le concept du risque humain et plus particulièrement les risques




psychosociaux et analyser ainsi leurs conséquences néfastes dans le fonctionnement des organisations et des entreprises.

2. Elément de définition du risque humain :

Comme nous l’avons analysé précédemment, les risques humains sont le produit du déficit du climat de travail au sein de l’entreprise. Les risques humains sont perçus comme des sources de danger de mort de l’entreprise.

De leur côté, (VERET C, MEKOUAR R, 2005) montrent « la gestion du risque prend donc une place centrale dans toutes les décisions de l’entreprise. Non seulement elle contribue à empêcher de subir les effets négatifs des prises de risques nécessaires, mais elle représente aussi une réelle opportunité d’améliorer la gestion stratégique et opérationnelle de l’entreprise »

(Charles- Henri D’ARCIMOLES, 2005) montre que les risques peuvent être perçus positivement car ils représentent des sources d’opportunité et des avantages pour l’entreprise. Les risques dans ce sens gérés efficacement permettent de rationnaliser le fonctionnement de son activité et conduisant ainsi à une maitrise de la gestion des coûts notamment sur le plan humain et organisationnel. L’auteur précise que « le risque est inévitable dans la vie des affaires. Ne pas vouloir en perdre, c’est courir celui d’être dépassé par des concurrents plus audacieux. Il représente le plus souvent une double opportunité, source de gains espérés et occasion offerte de se différencier, pour les entreprises les mieux préparées. Ainsi, la bonne gestion du risque permet de pouvoir mieux en prendre. Elle est à ce titre un élément majeur de la création de valeurs dans l’entreprise, et pas seulement les actionnaires, par les profits attendus ou la réduction des couts. Elle est aussi pour les clients, par exemple par l’innovation, ou pour les salariés, par une meilleure sécurité au travail ou leur plus grande responsabilisation et implication. Cette possible contribution du risque à la performance de l’entreprise suppose qu’il soit d’abord identifié, pour pouvoir ensuite être géré. »




D’autres auteurs comme (VALLERY G, LEDUC S, P113) précisent

que « l’enjeu est donc crucial, à la fois humain, économique, sociétal et donc politique. Les risque psychosociaux sont non seulement un obstacle majeur à la santé des personnes, à la productivité et plus globalement à l’efficacité des organisations, mais sont aussi néfastes vis-à-vis des valeurs du travail et ce qu’il représente pour les générations actuelles et futures. »

3. Risques sociaux ou risques psychosociaux :

Après avoir défini et analysé le concept du risque en général et de celui lié aux risques sociaux et montrer leur impact dans le fonctionnement des organisations et des entreprises, nous tenterons dans cet élément d’étudier le concept du risque dans son approche psychosociale.

Le concept du risque psychosocial devient désormais un domaine d’intérêt capital et une des préoccupations majeures du management et de la conduite des hommes dans les entreprises d’aujourd’hui.

Ce qui caractérise l’intérêt de la dimension humaine de ce type de risque se sont les aspects psychosociaux qui deviennent aussi des défis majeurs de l’entreprise.

Elément de définition du concept du risque psychosocial :

Comme nous l’avons analysé précédemment, ce concept n’est pas isolé de l’ensemble des concepts avoisinant le champ du management du risque notamment dans le domaine lié à l’activité RH.

Certains auteurs comme (VALLERY G, LEDUC S, 2014, P30, P31) explicitent que « la notion du risque s’entend différemment. Il s’agit de la probabilité d’altération de l’état de santé physique ou mentale, en lien avec l’environnement socioprofessionnel. Quand au champ psychosocial, il renvoie aux facteurs relationnels et organisationnels de la vie au travail »




…/… « LES RSP sont le résultat d’une association de facteurs issus de trois domaines :

- Le travail, notamment en rapport avec des fonctions attribuées, des modalités d’organisation du travail ou des conditions de réalisation associées ;

- La société, définie notamment par l’évolution des modes et conditions de vie, la législation ou le contexte économique ;

- Et l’individu, au regard du déroulement de sa vie privée, mais aussi de la possibilité de la concilier avec la sphère professionnelle.

La combinaison des facteurs, subis et éprouvés par les travailleurs isolément ou collectivement dans la durée ; peut donner naissance au RPS »

(HAUBOLD B, 2011, p 20) écrit en explicitant le sens profond des risques psychosociaux dans les organisations modernes « les mots « risques psychosociaux (RPS) sont souvent prononcés, sans toutefois un éclairage suffisant sur ce que cette notion recouvre vraiment. Classiquement, les thèmes du harcèlement moral, du stress, de la violence, du malaise au travail ou de la discrimination lui sont associés ».

…/… « Les risques humains sont des tensions humaines potentiellement générées par la mise en œuvre opérationnelle d’une stratégie d’entreprise »

D’autres auteurs comme (GAULTIER-GAILLARD S, LOUISOT J-P, 2004, P116) précisent que « les litiges individuels ou collectifs du travail ont toujours représenté un risque significatif pour les employeurs » … / …. « Il convient de distinguer trois grand domaines :

1. Droits et libertés de la personne. 2. Pratiques discriminatoires. 3. Harcèlement ». 4. Typologie des risques :

Charles-Henri D’ARCIMOLES dresse un tableau récapitulatif de l’ensemble des risques qui peuvent affecter l’ensemble de l’activité de




l’entreprise et notamment sur le plan humain lié au façonnement de son comportement organisationnel voire même le niveau d’image qu’elle se fait en interne et en externe à son environnement.

Zones de risques

Facteurs de risques

Nature du risque

Objet du risque

Process et production

Matériels et systèmes techniques Personnel et organisation Système d’information et de contrôle

Risque opérationnel Risque social Risque informationnel

Pannes, incidents, dommages humains, matériels et environnementaux. Conflits et risques comportementaux Information déficiente, trompeuse ou manquante. Sécurité et confidentialité insuffisantes.

Marchés et stratégie

Politique générale et choix d’investissement

Risque stratégique

Affaiblissement concurrentiel, pertes d’opportunité

Image et contexte sociétal

Prise d’intérêts Obligations et responsabilité d’entreprise Communication active et passive

Risque politique Risque juridique Risque institutionnel

Violence, spoliation, iterruption abusive des engagements commerciaux. Mise en cause et condamnation de l’entreprise et de ses dirigeants pour faute ou imprudence. Atteinte à la notoriété et à la réputation, compagnes de presse, boycott.




Source : Charles-Henri D’ARCIMOLES, « MBA, l’essentiel du management par les meilleurs professeurs », Edition d’organisation, 2005.

En complément à l’étude du présent tableau, nous pouvons noter que les risques humains ne peuvent être limités à des aspects précis car leur dimensions cachées et complexes caractérisent la profondeur du dit concept.

Le contenu profond de ce concept réside dans ses aspects liés aux dimensions émotionnelles et comportementales, d’où l’évolution du champ du management comportemental, humain et relationnel depuis ces dernières décennies.

Dans ce même sens, en analysant la diversité caractérisant les risques humains et psychosociaux, (VALLERY G et LEDUC S, 2014, p32) montrent « les risques sont à l’origine d’atteintes multiples et variées que ce soit au niveau individuel ou collectif et sur un périmètre couvrant la sphère professionnelle et hors travail. Les manifestations couramment rencontrées sont :

- Le stress ; - Le mal-être, la souffrance ; - Le burn-out ; - Les comportements antisociaux au travail ; - Le déséquilibre des univers de vie …. »

La violence au travail constitue aussi une source de risque humain et conduit même à la dégradation du climat et des relations humaines dans l’entreprise. Ce que Philippe RAVISY montre « des comportements abusifs ou tyranniques vis-à-vis d’un subalterne ou d’un pair. C’est l’une de formes de violence sur le lieu de travail le plus souvent dénoncée.

Certains comportements négatifs et parfois très dangereux qui constituent des sources de déchirure du comportement humain et relationnel dans l’entreprise appelés les comportements antisociaux au travail (CAAT). Ce que (VALLERY G et LEDUC S, 2014, p37) montrent « CAAT : cette catégorie de manifestation liée aux RPS, dont la cible est l’individu, rassemble :




- L’agression physique, appelée aussi violence, et qui réfère à des

comportements portant atteinte à l’intégrité physique d’autrui ; - Les incivilités qui se caractérisent par des paroles ou des actions

ne respectant pas les convenances ou les règles de savoir-vivre ; - La provocation, qui représente des comportements de médisance,

d’obstruction, de domination et de rejet à l’endroit d’un collègue ; - Le harcèlement, qui comprend des comportements de raillerie, de

discrimination et d’intrusion dans la vie privée, portant atteinte à l’intégrité psychologique d’un membre de l’organisation. »

Comme nous l’avons déjà indiqué ci-dessus le concept de risque humain prend de l’ampleur et devient un phénomène d’étude aussi complexe. Les auteurs comme (GAULEJAC G, HANIQUE F, p 15) illustre la présence de ce phénomène et ses conséquences multiples. « L’accroissement des signes révélateurs d’une souffrance psychique au travail (stress, épuisement professionnel, hyperactivité, burn-out, dépression, augmentation de la consommation de psychotropes et d’antidépresseurs, élévation du nombre de plaintes de harcèlement…) a placé au cœur du débat la question des risques psychosociaux au travail. L’augmentation significative du nombre de suicide répertoriés comme étant liés aux conditions de travail donne une tonalité dramatique à ce problème.

Une bataille idéologique entre le patronat et les syndicats se développe sur les causes du phénomène. D’une manière générale, deux thèses s’affrontent pour expliquer le mal-être au travail : - L’une, fréquemment tenue par des gestionnaires, décideurs et dirigeants d’entreprise, tend à considérer que ces malaises relèvent d’une vulnérabilité psychologique des salariés et des cadres, nécessitant un accompagnement sous forme de soutien psychologique ou de coaching. - L’autre régulièrement reprise par des agents, des médecins du travail, les organisations syndicales, considère que ces souffrances sont la conséquence des nouvelles formes d’organisation du travail et des modes de gestion inhérents à celles-ci.




Les experts de la question (analystes du travail, psychiatres, psychologues, consultants, et représentants des milieux scientifiques) sont eux divisés sur ce point et peinent à trouver un consensus ». …/… « La dictature du chiffre, fondée sur une conception objectiviste de la science – conception dominante aujourd’hui dans les sciences de la gestion, intériorisée comme une évidence par les milieux patronaux et politiques –, permet d’occulter tout problème, sous prétexte que les outils pour le mesurer ne sont pas fiables.

En fait, l’apparent souci d’objectivation autour des modalités de construction d’instruments de mesure constitue un déplacement du débat sur ce qui fonde le mal-être au travail. En effet, il conduit à se focaliser sur le symptôme (le stress) et sa mesure, en évacuant de fait la question des causes. Celles-ci sont pourtant significatives et repérables empiriquement : l’existence d’un lien entre, d’une part, les conditions de travail, les outils de gestion mis en œuvre, les modes de management, les transformations dans l’organisation et, d’autre part, le mal être des agents, le sentiment de harcèlement, la perte de sens, le ras-le-bol, et les manifestations dépressives, vécus par un nombre croissant d’agent, se vérifie quotidiennement.

De la même manière, les effets des mutations organisationnelles sont régulièrement évoqués dans des termes semblables : augmentation de la pression, perte de sens, décalage entre travail prescrit et travail réel, soumission à des injonctions paradoxales ».

S’agissant du concept d’harcèlement dans le monde du fonctionnement des organisations et des entreprises qui constitue même un phénomène social total, caractérisé par ses multiples dimensions cachées et parfois invisibles même. Ce phénomène constitue aussi une des sources du risque de frustration au travail.

Dans ce cadre, (HIRIGOYEN M-F, p 29) définit l’harcèlement moral comme « toute conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité physique ou




psychique d’une personne, afin de mettre en péril l’emploi de celle-ci ou dégrader le climat de travail. »

L’ensemble de ces éléments de réflexion se rapportant au concept du risque humain en général et des risques psychosociaux nous permet de disposer d’un éclairage sur le contenu profond de ces derniers ainsi que les conséquences et leurs impacts sur l’activité de l’entreprise.

L’investissement dans le processus d’apprentissage continu et permanent des ressources humaines à tous les niveaux de l’organisation conditionne même le succès du projet de l’entreprise.

Le prochain élément de réflexion constituera pour nous l’occasion d’aborder et d’analyser le concept de management préventif comme acte de réponse aux enjeux et aux nouveaux défis liés aux risques humains.

5. Management préventif comme acte de maitrise des risques humains :

Les phénomènes liés aux risques humains dans les organisations ne sont pas des actes isolés d’autres phénomènes liés à l’évolution de la société en général et de l’entreprise en particulier. Ce sont par contre des phénomènes sociaux totaux.

Les efforts d’anticipation à ce genre de phénomène constituent aujourd’hui l’un des domaines d’intérêt de la part des acteurs et managers de l’entreprise. La capacité de ces derniers à parvenir ces risques conditionne la qualité de leur management à conduire et à réussir la performance globale et humaine au même temps.

Aujourd’hui, le management préventif du risque humain constitue désormais le moyen de réponse le plus sur permettant de faire face aux nouveaux défis et enjeux qu’impose le nouvel environnement dans toutes ses dimensions notamment sur le plan humain.

(HAUBOLD B, 2011, p20) en analysant l’apport de la prévention dans le processus managérial de l’entreprise, explicite davantage que ce




concept malgré son importance, demeure encore peu pratiqué sur le terrain ; « Que peut-on dire de l’évolution pratique en matière de prévention des risques humains et de résolution des problèmes ? Peu d’entreprises, jusqu’à présent, avaient réellement pris conscience de ce « risque » en tant que tel. Les situations de stress, malaise ou violence ont longtemps été traitées au cas par cas, sur un plan exclusivement individuel, et souvent par la mutation du collaborateur ou son départ, donc sans réflexion approfondie de l’organisation sur ce qui est susceptible d’être une source de tension et sur la manière dont on peut palier ces risques. »

D’autres auteurs comme, (METAYER Y& HIRSCH L, 2007, p29) explicitent leur approche en matière du management des risques en déclarant que :

«- le management des risques, c’est très compliqué : ce n’est pas facile d’identifier, de caractériser, de hiérarchiser, de maitriser… il est même certain qu’on ne saurait le faire parfaitement.

- Le management des risques, c’est très simple : un peu d’énergie, un zeste de méthode, beaucoup de bon sens… on gagne à tous les coups. »

Les auteurs (COFFMAN C et GONZALES-MOLINA G, 2003, p29) « Si vous voulez une profitabilité et une croissance accrue pour votre entreprise, vous devez changer votre façon de voir les émotions de vos salariés et de vos clients. Ces individus sont beaucoup plus complexes que vous ne pensez. Si vous souhaitez comprendre pourquoi ils sont ce qu’ils sont et font ce qu’ils font, vous devez commencez par connaitre le rôle que les émotions jouent dans leur comportement. Les effets des émotions à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises sont incroyablement puissants et d’une portée considérable. Les émotions :

Déterminent le degré de performance des salariés et le degré de fidélité des clients à une marque ou à une entreprise ;

Agissent en dehors de la sphère consciente et rationnelle et forment la mémoire émotionnelle ;




Commandent la prise de décision, l’état émotionnel de la

conscience ».

6. Apport de la communication comme acte de prévention :

Le concept du risque dans son approche managériale va plus loin et entend un sens aussi large et complexe. Le risque humain tend de plus en plus vers le sens profond de la communication sous ses différentes formes dans l’entreprise : communication interpersonnelle, production du sens, recherche d’éthique, communication interne et organisationnelle.

La problématique de la communication demeure cruciale et très sensible même. A défaut d’un système de communication cohérent et adapté, le risque humain peut prendre de différentes tournures et peut même constituer une des sources de déchirure, de déséquilibre et parfois de mort de projet de l’entreprise.

Dans ce sens, on peut retenir un concept aussi fort dans la conduite des hommes dans l’entreprise moderne.

Dans ce sens, (WELHOFF T, 2009) met en exergue l’importance même de la communication, de l’animation et de la transmission des valeurs dans le fonctionnement de l’entreprise. Cette dernière est avant tout un espace d’interaction et de construction de valeur, de symboles et de recherche d’harmonie du projet de l’entreprise. Cet auteur écrit dans ce sens : « un point important, déjà abordé : les valeurs ne sont pas une série de mots à mettre à toutes les sauces et ce n’est pas en les répétant à l’envi que les valeurs auront la chance d’être une réalité vécue tant en interne qu’en externe. Il ne s’agit pas d’imposer mais de fédérer… et de convaincre.

Communiquer signifie autant transmettre que partager. La communication des valeurs, en particulier, fait donc à la fois l’objet d’une communication formelle utilisant les différentes techniques de communication disponibles et une communication moins formelle, voire interpersonnelle, où il s’agira d’échanger et de partager les valeurs.




Souvent, nous préférons utiliser le concept de déploiement plutôt que de communication, tant il est important de souligner que cette phase doit être traitée avec beaucoup de finesse et de capacité d’adaptation aux différents publics. Le déploiement dans la première phase peut d’ailleurs être considéré comme faisant partie de la formalisation. Le déploiement des valeurs se décline en deux grandes directions :

- Fournir une plate-forme exploitable dans le management et les actes de communication en interne comme en externe.

- Sensibiliser et favoriser l’appropriation des valeurs par les collaborateurs de l’entreprise afin de faire partager une vision commune et fédérer le discours de l’entreprise.

Ce directions seront menées successivement ou en parallèle, selon les entreprises et leurs contextes. »

7. Les nouveaux rôles des managers comme acteur et animateur de la culture de la prévention :

Cet élément de réflexion constitue pour nous la principale clé de réussite ou de l’échec du projet de l’entreprise dans le cas échéant.

La présence du manager dans l’entreprise est davantage symbolique car parmi les principaux rôles qui lui ont assignés est celui de symboliser l’existence d’autrui et ce en produisant du sens à tous les niveaux du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise.

Le manager constitue l’avant gardiste de la conduite des hommes. Il s’agit davantage d’un artiste mettant en valeur les interactions multiples entre les partenaires et les ressources humaines composants l’entreprise.

Certains auteurs comme, (RAVISY P, p 25) explicite « diriger, encadrer ou « manager » suppose des compétences et des qualités qui ne sont pas innées. Tout le monde n’est pas naturellement capable d’animer une équipe ? Des formations existent, mais leur importance est souvent négligée.

Le constat est cependant là, Nombre de dirigeants ou de cadres ont du mal à motiver leurs équipes et ne savent communiquer avec elles que lorsque tout va bien. »




Dans ce même sens, (KRASENSKY P et ZIMMER P, 2006, p85) montrent que le vrai rôle attendu des acteurs et dirigeants de l’entreprise n’est pas simplement d’instruire et d’administrer des instructions aux ressources humaines de l’entreprise mais davantage plus profond et significatif que cette approche. L’auteur écrit dans ce sens « Il serait illusoire de croire que le changement peut être conduit simplement en transmettant des instructions aux opérationnels. Le changement improvisé a toutes les raisons d’échouer. »

…/… « Il faut écouter ce que dit l’acteur mais aussi entendre ce qu’il ne dit pas ou ce qu’il n’arrive pas à exprimer avec des mots. Ses non-dits seraient aussi importants que ses dits. »

Dans ce même sens, les auteurs comme (BAREL Y et GUYON C, 1997, p81) montrent que parmi les rôles des dirigeants est d’écouter et de comprendre les attentes des salariés « Il est évidemment possible de recenser une multitude de critères permettant de caractériser les subordonnés, mais trois d’entre eux sont prépondérants :

- Les projets professionnels des subordonnés ; - Leur proximité des sources d’informations pertinentes ; - Leurs compétences.

La prise en compte par les managers des projets professionnels de leurs collaborateurs est d’autant plus importante que le travail tient de plus en plus une place différente dans le système de valeurs des individus. Les salariés n’adoptent pas le même comportement quand on leur demande de faire des heures supplémentaires, de suivre une formation ou de se soumettre à un style de management participatif. Leurs différentes façons d’envisager leur projet professionnel rend donc nécessaire des réponses managériales appropriées. »

8. Le leadership comme force motrice de la prévention du risque humain :

(GRIBBIN J, p25- 26) montre « Les meilleurs dirigeant : Pendant plusieurs années, j’ai demandé à divers membres de compagnies de




décrire les caractéristiques du dirigeant le plus efficace qu’ils aient connu. Qu’il s’agisse d’un président de compagnie ou d’un simple chef de service, on remarque chez eux un ensemble de comportements similaires. Voici un échantillon des commentaires reçus :

« Il m’a appris à faire preuve de sens critique envers mon propre travail et c’est ce que j’essaie d’inculquer aujourd’hui à mes employés. »

« Elle m’a inspiré confiance parce qu’elle semblait elle-même avoir confiance en moi. Elle avait du respect pour moi. Elle me croyait meilleur que j’étais. »

« Non seulement il acceptait les idées nouvelles, mais il faisait des pieds et des mains pour nous encourager à les mettre en pratique. »

Les pires dirigeants : le revers de la médaille est également intéressant. Voici un échantillon des commentaires :

« Elle nous rabaissait. Nous quittions rarement son bureau sans nous sentir mal dans notre peau et sans lui en vouloir. »

« Il nous motivait par la peur. C’est pourquoi il n’obtenait qu’une obéissance maussade et le minimum absolu de ce qui devait être fait. »

« Elle était mesquine. Elle nous réprimandait pour des peccadilles. »

« Un vrai politicien. Il se servait de tous. »

La place qu’occupe le leadership et les rôles qui lui sont assignés dans le processus de conduite des hommes dans les organisations modernes :

Comme nous le savons le leadership devient de plus en plus un processus humain et relationnel permettant de diffuser du sens dans le fonctionnement de l’organisation. Le leadership ne peut s’acheter, se transposer ou se transporter même car il s’agit d’effort de croyance de valeurs, de capacité managériale à mener des RH dans un objectif où une




trajectoire de projet d’organisation. Dans ce cadre, (VIVIANE A, 2000, p 99) définit le leadership en précisant « Dans l’entreprise, au quotidien, l’exercice de l’autorité est loin d’être simple. Chacun a en lui un homme de pouvoir et un leader : « Il a la capacité d’être très agréable dans le face-à-face, mais il se laisse aller à démolir quelqu’un dans une séance collective, il s’excuse mais au passage il a fait mal.» les circonstances feront émerger l’un ou l’autre à des degrés différents et très subtils. Le leadership est un voyage initiatique vers le sens. Ceux qui vont au cœur de ces pérégrinations savent qu’ils ont eu à se poser la question fondamentale de la vie et de la mort. Lucides, ils savent d’où ils viennent, ils ne peuvent ignorer longtemps où ils vont.

Les leaders traversent aussi les petits morts risqués que sont tous les « Non » qui autorisent à se positionner, à se dire autre que l’image d’eux, construite par ceux qui veulent les figer, parler sur eux et en leur nom. Ils s’affirment et se choisissent aussi un destin différent que celui programmé par la culture, la socialisation et la famille. »

L’analyse du contenu de ces propos, nous permettent de situer l’importance du management préventif dans la maitrise des risques humains. La capacité des acteurs et managers à disposer des traits de leadership et du sens du charisme et de l’influence positive constitue un atout stratégique de la recherche de l’équilibre et de l’harmonie entre les attentes des ressources humaines et de celui du projet de l’entreprise ou de l’organisation.

La capacité à faire valoir le sens du leadership relève surtout de la volonté et de l’intérêt même qu’investit l’acteur ou l’animateur dans la conduite et l’animation des hommes sur le terrain.

L’apprentissage continu constitue un espace et un moyen aussi déterminant de la mise en valeur du comportement humain dans le projet de l’entreprise. L’exemple de Toyota demeure illustratif (J LIKER et D MEIER, p3) affirment « nous ne fabriquons pas seulement des voitures, nous fabriquons aussi des hommes ». C’est une phrase que l’on entend




souvent chez Toyota. Chaque programme de développement d’un nouveau produit, chaque prototype, chaque défaut de qualité dans l’usine et chaque activité est l’occasion de faire progresser les employés.

9. Le manager leader et l’investissement des compétences émotionnelles :

Comme nous l’avons analysé précédemment, le management et la conduite des hommes ne sont pas des simples techniques ou des modes de gestion et d’instruction du travail sur le terrain mais davantage l’art des arts et l’art de faire des talents.

Le management dans son approche comportementale relationnelle et émotionnelle devient davantage le moyen permettant aux acteurs de l’entreprise d’assurer avec efficacité la prévention du risque humain.

Cette nouvelle approche managériale devient désormais déterminante car elle rend dynamique les relations humaines entre les managers et les collaborateurs. Certains auteurs comme, (MASSON P, p22) montre dans ce cadre que « le management de l’entreprise doit organiser la résistance au stress, anticiper les tendances lourdes et se protéger de la dictature du présent. Il doit donner à ses collaborateurs et à ses partenaires le sens de la durée pour construire et mener à bien leurs projets. »

Le sens profond de l’humain se rattache essentiellement à la capacité des acteurs à communiquer et mieux comprendre l’interlocuteur. La capacité à communiquer et faire valoir autrui s’avère indispensable et construire même la base de toute relation humaine entre partenaire.

Les compétences émotionnelles demeurent complexes et se caractérisent essentiellement par des dimensions multiples du comportement humain. Les aspects liés aux comportements émotionnels peuvent être positive ou négative selon les situations et les évènements provoqués.

Pour un meilleur éclairage du concept d’émotion, (Keltner et Kring, 1998) écrit « L’émotion est donc un facteur régulateur des relations




sociales : la manière dont nous exprimons nos émotions fournit de nombreuses informations à nos interlocuteurs. »

Le contenu des propos de cet auteur demeure significatif car la notion d’émotion revêt un intérêt capital dans la dynamique des échanges et la construction même des relations humaines. Les émotions dans les sciences humaines en général et le management en particulier favorisent les sens des interactions et de l’existence même d’un climat allant dans le sens de la sérénité, de l’acceptation, de la production de feed-back et de la confiance même.

Le concept de confiance demeure aussi profond dans les relations humaines car il ne s’agit pas d’un simple mot. Il s’agit davantage d’un concept profond notamment dans son sens tacite et relationnel.

Le concept de confiance se construit à travers les rapports humains dans les différents type du rapport tant sur le plan formel qu’informel.

Ce concept est davantage le fruit des efforts menés par les acteurs, managers et leaders de l’entreprise. Ces derniers en investissant le cadre des relations humaines et la mise en valeur du sens humain, ils permettent progressivement le renforcement du lien identitaire entre les collaborateurs et le projet de l’entreprise. Avoir confiance dans le projet de l’entreprise ne se décrète pas et ne s’improvise pas ainsi. Il s’agit par contre d’un vrai investissement dans l’humain à travers des efforts d’écoute en permanence, ce qui favorise réellement de prénusses d’une culture de confiance mutuelle entre les parties prenantes.

(DRUCKER P, p177) met en exergue la place inestimable qu’occupe l’humain dans le façonnement des organisations. La question qu’il met en valeur consiste à savoir responsabiliser, rendre créatif l’humain dans l’organisation. Il écrit à cet effet : « De telles attitudes guident tous les jours nos actions. Les remettre en question offre l’un des moyens les plus surs de préparer l’avenir. Répondez par exemple aux interrogations suivantes :

- Favorisons-nous le changement ou au contraire tentons-nous d’y résister ?




- Sommes-nous réellement convaincus que les salariés

responsabilisés se montrent plus performants ? Dans quelle mesure accordons-nous nos actes à nos pensées ? s’il existe un écart, que devons-nous modifier ?

- Considérons-nous que la technologie nous libère ou au contraire nous asservit ? Notre attitude à cet égard influence-t-elle nos décisions ? »

Conclusion :

Nous pouvons noter en guise de conclusion et avec beaucoup d’intérêt que le management et la conduite des hommes sont liés étroitement à la capacité des managers de l’entreprise à gérer et assurer la prévention du risque humain. Ce dernier devient désormais un acte stratégique des nouveaux défis auxquels fait face l’entreprise devant les impératifs de ce nouveau siècle.

La capacité managériale de l’entreprise à anticiper les changements et à les conduire, doit tenir compte des différents types de risques en particulier sur le plan humain et organisationnel.

L’approche préventive du risque humain s’avère aujourd’hui un domaine d’intérêt capital que les acteurs et managers devraient investir et réinvestir en permanence.

L’investissement des compétences comportementales, relationnelles et émotionnelles s’avère ainsi nécessaire car la gestion de l’humain devient complexe et impose davantage plus d’effort de la part des acteurs de l’entreprise notamment en matière de pratique d’écoute des émotions d’autrui.

Le management comportemental, relationnel et émotionnel constitue dans ce sens le moyen de réponse aux exigences du management, de la conduite des hommes et du fonctionnement complexe des organisations et des entreprises.

Michel CROZIER a déjà mis en valeur cette thèse en 1995 à travers son ouvrage intitulé : « La crise de l’intelligence » Inter Edition Paris,




« La crise que nous vivons est d’abord une crise morale et intellectuelle. Elle n’est pas due à une situation objective. Elle est le fruit d’une réaction subjective.




Bibliographie :

1_ Olivier VASSA L, « la crise du sens, défis du management », Expansion Management Review, juin 2006, P 68 et suivantes. 2_ Catherine BLONDEL, « l’entreprise, hors la « raison gestionnaire », l’Expansion Management Review, mars 2002, p 124. 3_ H. Migeon, « le monde après 150 ans de technique », édition d’organisation, Paris, 1958, p39, cité par Marcel LAFLAMME, « le management : approche systémique, théories et cas », édition morin, sd. 4_ Alexis LEHMANN, « l’entreprise exposées à des responsabilités élargies », édition management et société, sd, p 223. 5_ J. François CLAUDE, « management par les valeurs », édition liaison, paris, 2001. 6_ R. REITTER, « l’identité au cœur du changement », Expansion Management Review, 98, p 108. 109. 7_ Bénédicte du CHATELLIER, « le rôle du DRH dans le passage au sens », cité par Edgard ADDED, Carine DARTIGUE PEYROU et autres, « le DRH du 3ème millénaire, Edition PEARSON, sd, Paris. 8_ Michel ROUX, « revue APM, janvier 2006, ibid, cité par Edgard ADDED, Carine DARTIGUEPEYROU et autres. 9_ Catherine VERET, Richard MEKOUAR, « Fonction: Risk manager», Edition DUNOD, Paris, 2005, sp. 10_ Charles- Henri D’ARCIMOLES, « gestion de risques », MBA, l’essentiel du management par les meilleures professeurs, Edition d’organisation, Paris, 2005, sp. 11_ Gérard VALLERY, Sylvain LEDUC, « que sais-je ?, les risques psychosociaux », presse Universitaire de France, Paris, 2014, P113. 12_ Douillet, 2013, cité par Gérard VALLERY, Sylvain LEDUC, « que sais-je ?, les risques psychosociaux », presse Universitaire de France, Paris, 2014, P30. 13_ Gérard VALLERY, Sylvain LEDUC, « que sais-je ?, les risques psychosociaux », presse Universitaire de France, Paris, 2014, P31. 14_ Bénédicte HAUBOLD, « les risques humains, un enjeu stratégique », l’Expansion Management Review, juin 2011, p 20. 15_ Sophie GAULTIER-GAILLARD, Jean-Paul LOUISOT, « diagnostic des risques : identifier, analyser et cartographier les vulnérabilités », Edition AFNOR, 2004, Paris, P116. 16_ Gérard VALLERY et Sylvian LEDUC, « que sais-je ? Les risques psychosociaux, édition PUF, Paris, 2014, p32.




17_ Gérard VALLERY et Sylvian LEDUC, « que sais-je ? Les risques psychosociaux, édition PUF, Paris, 2014, p37. 18_ « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail » réalisé par Philippe Nasse et Patrick Légeron, et remis au ministre du travail, Xavier Bertrand,en mars 2008. 19_ GAULEJAC G, HANIQUE F« Le capitalisme paradoxant » édition Economic Humaine PARIS, page 15. 20_ GAULEJAC G, HANIQUE F« Le capitalisme paradoxant » édition Economic Humaine PARIS, page 15. 21_ Cité par Philippe RAVISY, « le harcèlement moral au travail », édition DELMAS express, sd, p 29. 22_ Bénédicte HAUBOLD, « les risques humains, un enjeu stratégique », l’Expansion Management Review, juin 2011, p20. 23_ Yves METAYER & Laurence HIRSCH, « premiers pas dans le management des risques », Edition AFNOR, 2007, sp. 24_ COFFMAN C et GONZALES-MOLINA G dans leur livre intitulé « les 10 clés du management émotionnel » traduit de l’américain par Sabine ROLLAND – édition Village mondial Paris, 2003, p29. 25_ Thierry WELHOFF, « les valeurs », édition EYROLLES, Paris, 2009, sp. 26_ Philippe RAVISY, « le harcèlement moral au travail », édition DELMAS express, sd, p25. 27_ Patrick KRASENSKY et Pierre ZIMMER, « portraits de dirigeants en pilotes du changement », l’Expansion Management Review, Mars 2006, p 85. 28_ Yvan BAREL et Christian GUYON, « les héros sont fatigués », l’Expansion Management Review, sept 1997, N°86, p 81 29_ James J.GRIBBIN, « le leadership ; ce qui différencie un véritable dirigeant d’un simple directeur », édition de l’homme, CANADA, sd, p25/26. 30_ VIVIANE Amar, « portrait d’un leader idéal », l’Expansion Management Review, mars 2000, p 99. 31_ J LIKER et D MEIER, « Talent Toyota », édition Pearson, village mondial, p3. 32_ Philippe MASSON, « manager humaniste », éditions d’organisation, sd, p22. 33_ Peter DRUCKER, « l’entreprise de demain », éditions village mondial, p177.

Numéro 11-Tome II Juin 2017 Revue semestrielle Le … · Faculté de droit - Université d'Alger...

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