NTREPRISES ET SALARIÉS QUELLES RELATIONS AUJOURD HUI

DOSSIERENTREPRISES ET SALARIÉS :QUELLES RELATIONSAUJOURD’HUI ?

LES CAHIERS DE LACOMMUNICATIONINTERNE N°10

La communication internevia le management : du vecteur à l’acteur

Les valeurs de l’entreprise

Communication interne : gagner sa légitimité

ClubNet au Québec

ASSOCIATION FRANÇAISEDE COMMUNICATION INTERNE

Dossier Entreprises et salariés : quelles relations aujourd'hui ? -------------------------------------------------------------------------------------------------- p. 2Du lien à l’autre dans la cité, au lien du salarié à l’entreprise

Henri Vacquin

Le retour de "l’humain"Dominique Vastel

Une autre idée de la relationEric Piétrac, Thierry Rioult

Tendances actuelles de l’opinion interneBertrand Samson

La communication sociale entre délit d’initié et délit d’entraveRodolphe Delacroix

L’expérience d’UnilogCatherine Clercq-Roques

La communication interne via le management : du vecteur à l’acteur --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- p. 16

Philippe Darroux

Quand les valeurs d’entreprise donnent de la valeur à l’entreprise ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ p. 20

Maurice Calmein

Culture, valeurs : réflexions et retours d’expérience --------------------------------------------------- p. 23Catherine Moisy

Gagner sa légitimité ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- p. 26Robert de Backer

Lu pour vous ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- p. 31La communication interne (Les clés d'un renouvellement)

Alex Mucchielli

L'innovation ordinaireNorbert Alter

Les promesses de la communicationNicole D’Almeida

La presse d’entreprise française au XXe siècle. Histoire d’un pouvoirCatherine Malaval

La chronique du net ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- p.35ClubNet au Québec

Michel Germain

Actualités ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ p.40Pour une “eurOP” de proximité

Marc Specque

Sommaire

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Les Cahiers ont cinq ans

V oici le dixième numéro des Cahiers de la communication interne. Pour unepublication semestrielle, le chiffre a du sens. Il signifie cinq ans d’existence. DéjàLa création de la revue a été un pari qui n’était pas gagné d’avance, vu la taille de

notre association et la modestie de ses moyens. Nous pensions, comme je l’écrivais enseptembre 1997 dans l’éditorial du premier numéro, que “tout un capital de connaissanceset de réflexions” qui se constituait au fil de nos rencontres et débats était “sous-utilisé”. Ilfallait, d’abord pour en faire profiter nos adhérents et ensuite toucher un public plus large,contribuer au progrès de la communication interne sous toutes ses formes dans lesentreprises et les organisations.

Vaste programme ! Il allait nous amener, nous le savions, à chercher des équilibres difficiles :entre les attentes forcément différentes des lecteurs, entre la réflexion et les conseilspratiques, entre les témoignages et les apports didactiques, entre le lien nécessaire avec lesactivités de notre association et la recherche de points de vue extérieurs qui permettentl’ouverture la plus large possible sur toutes les approches de la communication interne. Le pari a été tenu. Je pense sans outrecuidance que notre revue est sans équivalent sur son“marché”. Nos adhérents, indicateur évidemment essentiel à nos yeux, s’en disent satisfaits :lors de la dernière enquête d’opinion que nous avons réalisée auprès d’eux, ils l’ont désignéecomme le produit de l’AFCI qu’ils préféraient. Très vite, elle a été demandée par despersonnes n’appartenant pas à l’association qui aujourd’hui l’achètent ou s’y abonnent. Lecomité de rédaction obtient sans trop de difficultés des articles de la part de celles et ceuxqui interviennent dans les diverses rencontres organisées par l’AFCI. Des universitaires ou desconsultants nous apportent volontiers leur collaboration. Bref, le bilan est positif.

Mais il ne garantit pas l’avenir. Les Cahiers de la communication interne mobilisent une partnon négligeable du budget de notre association. Les moyens dont ils pourront disposerresteront donc limités. Ne le regrettons pas, cela leur évite de “s’institutionnaliser” ! Mais celaexige un fort engagement de la part de ceux qui en portent la charge. Au premier rang d’entreeux, Robert de Backer, qui est, depuis le début, l’âme et la cheville ouvrière d’une aventurequi sans lui n’aurait pas pris corps. L’AFCI lui en est très reconnaissante. Nos remerciementsvont aussi à Michel Forcet qui a accepté depuis un an d’épauler Robert dans l’exercicetoujours acrobatique que constitue la parution de chaque numéro et à l’équipe de ladélégation générale de l’AFCI qui effectue dans l’ombre un travail logistique précieux. Celaétant dit, l’existence de la revue ne peut reposer sur les prouesses de quelques-uns. Elledépendra toujours plus de l’implication de davantage de membres de l’association.Comment ? En apportant de la matière (articles de fond, témoignages, fiches de lecture, etc.)et/ou en rejoignant le comité de rédaction dont la mission, essentielle, est de prévoir lessommaires. Au vu de sa composition actuelle, sur la troisième de couverture, il reste desplaces à prendre !

Éditorial

Pierre LabasseDirecteur de la publication

2Les cahiers de la communication interne n° 10 - Février 2002

Dossier

C e dossier est ouvert à de nombreux points de vue, tant il est vrai qu’on observe une grandediversité de situations en matière de relations de travail. Ceci est dû aux mutations qui ont

secoué les entreprises depuis dix ans, telles la mondialisation, les nouvelles technologies de l’information et de la communication, et plus récemment ce qu’on appelle la nouvelle économie.Les méthodes de travail, le rapport de l’offre et de la demande en matière d’emploi entre autres,s’en sont trouvés bouleversés, et par voie de conséquence, les relations également.

En ouverture de dossier, Henri Vacquin prend du recul face à ce présent. Prenant acte de l’effon-drement de nos valeurs, il se réfère à l’histoire, à ses mouvements profonds qui agitent nos sociétéset bouleversent le lien sociétal et social dans l’entreprise. D’où cela provient-il ? Quelle analyse enfaire, qui nous permettra de savoir où l’on va ? L’éthique, valeur émergente, sans laquelle il n’y a nidéveloppement ni richesse durable, nous indique-t-elle le nord que nous avons perdu ?

“Dans 72% des cas, les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés sont opposés ” : s’appuyant sur lesrésultats de l’observatoire 2001 des salariés et sur diverses études de son cabinet, Dominique Vastel dela Cofremca, commente ce résultat choc. Il précise ce que sont devenues les aspirations des salariés,dans une entreprise qui a bougé moins vite qu’eux. Face à ce décalage, qui influence bien évidemmentles relations, quelles réponses ? Quelques-unes sont avancées côté valeurs et management.

Comme en écho, Bertrand Samson, de l’agence de conseil en communication INergie, analyse lesprincipales tendances actuelles de l’opinion interne dans les entreprises. Certaines valeurs sont aurendez-vous, d’autres sont en déficit, et ces dernières ont sans aucun doute un effet dommageable surla qualité des relations. Pourtant, en interrogeant régulièrement les salariés, certaines directions sedonnent les moyens de cerner leurs attentes et leurs valeurs, afin de les prendre en compte.

Une “autre idée de la relation” est devenue le fil conducteur des actions menées par le cabinet d’auditet de conseil Deloitte & Touche. Une approche plus simple, plus souple, plus personnalisée, baséesur la satisfaction des attentes des “salariés-clients”. Approche formalisée sous forme d’une charted’engagements réciproques, ayant comme objectif la fidélisation de ces clients internes.Voilà une belle cohérence. Combien voit-on d’entreprises clamer qu’elles veulent satisfaire leursclients, alors que dans le même temps, leurs salariés souffrent d’un manque de considération.

Le tout e-mail est-il souhaitable ? C’est une des questions posées par les résultats de l’enquêtemenée auprès d’une centaine de DRH d’entreprises du high tech en France. Comment, face à desretournements brutaux de situation, ces entreprises ont-elles géré leurs relations avec les salariés ?Les résultats de l’enquête font l’effet d’une douche froide, remarque Rodolphe Delacroix du cabinetTowers Perrin. Il conclut son article par cette interrogation : et si la promesse de la marque portée parles salariés commençait par une communication sociale adulte et responsable ?

Chez Unilog, l’annonce est claire. Les relations sont basées sur du “donnant-donnant”, c’est-à-dire sur un équilibre des investissements consentis de part et d’autre. L’objectif est bien sûrque salariés et entreprise y gagnent en toute équité. Voici donc ce qui ressemble fort à unpartenariat animé par un haut niveau d’exigence réciproque.

Michel Forcet

Entreprises et salariés : quelles relations aujourd’hui ?

d’épanouissement de soi, mû par un hédonismeet un goût pour la réalisation de soi, qui feraitde ceux qui les incarnent les défricheurs de len-demains qui chantent. Il s’agirait de s’adapter à cette nouvelle façond’envisager la vie de travail, signe de notremodernité, afin de rester dans le coup. Diriger,c’est en effet prévoir.Mais ne conviendrait-il pas de s’assurer aupara-vant de la pertinence de cette prévision ? Toutesles valeurs nouvelles ne sont pas, a priori,exemptes de menaces pour ce qui fonde notrecivilisation et donc le lien social. Ce qu’il y avait de neuf dans les valeurs émer-gentes en 1917 en Russie, ou en 1933 enAllemagne, n’était-il pas à la fois moderne etterriblement dangereux pour notre civilisation ?Les photographies des comportements sociétauxet sociaux nous invitent donc à discerner entrece qu’elles révèlent de l’écume des jours et cequ’elles laissent deviner des mouvements pro-fonds qui agitent nos sociétés. Comment savoir

La relation de travail s’est transformée au coursde ces trente dernières années, et comme cetterelation n’est jamais qu’une relation entre desdirigeants et des dirigés, c’est-à-dire une relationde pouvoir, celle-ci n’est pas sans difficultés.La subordination n’est plus ce qu’elle était et cen’est pas seulement une affaire de génération,même si le symptôme est plus présent dans lajeunesse que chez les anciens. Ceci pose une série de questions dont celle del’efficacité de l’exercice du pouvoir, qui fauted’être reconnu a priori, doit désormais passerpar un processus de légitimation dont on pou-vait faire l’économie dans le passé.C’est ce que nous disent toutes les sociétésd’étude en charge d’analyser les comporte-ments sociétaux et sociaux.Selon elles, l’évolution des valeurs dans la citéaboutirait à une nouvelle querelle entre lesanciens et les modernes dans l’entreprise. On nous parle de valeurs émergentes faites de désir d’autonomie, d’équité, d’émotion et

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ENTREPRISES ET SALARIÉS : QUELLES RELATIONS AUJOURD’HUI ?

Henri Vacquin

Du lien à l’autre dans la cité,au lien du salarié à l’entreprise

Les valeurs fondatrices de notre civilisation sont aujourd’hui lourde-ment vulnérabilisées. Surtout depuis l’écroulement du mur de

Berlin en 1989. Jusqu’à cette date, l’opposition entre les deux modèlesidéologiques dominants, le communisme et le capitalisme, maintenaitun certain équilibre entre le marché et ce qui n’a pas de prix. Ce n’estplus le cas aujourd’hui. Le monde de l’entreprise est même devenu lacaricature la plus accessible de notre univers déboussolé. Les comporte-ments erratiques des citoyens-salariés et la dissolution du lien social secomprennent à partir de cet effondrement de nos valeurs.

où l’on va, si on se contente d’extrapoler l’avenirà partir d’un présent insuffisamment analysé. Qu’en est-il donc de ce qui, en profondeur,agite ce foisonnement des valeurs alternativesqui viennent bouleverser le lien sociétal commele lien social dans l’entreprise ? D’où cela pro-vient-il ?Les supposés “défricheurs” ne seraient-ils pas,tout compte fait, le symptôme d’une crise desvaleurs fondatrices de nos civilisations, unecouche de population en errance d’avoir perdule nord, faute d’avoir reçu la transmission d’uneboussole, par la génération des adultes quenous sommes ?

Les changements qui nousdésorientent aujourd’hui

datent du XIXe siècleIl n’y a pas grand risque de se tromper à fairel’hypothèse que le système de valeurs fondateurde notre civilisation est remis en questiondepuis bien longtemps. Sa déstabilisation acommencé avec le monde industriel, lelibéralisme et le marxisme, c’est-à-dire les deuxgrands modèles idéologiques qui ont géré laplanète durant un siècle.Durkheim et ses disciples, dès la fin du XIXe

siècle, avaient très bien vu venir le danger, avec lanouvelle division du travail qui faisait émergerune nouvelle valeur travail, bouleversait lesfondements du système de valeurs de l’époque et,selon les premiers sociologues du travail, agissaitsur les comportements individuels et collectifs. L’individu perdait le cadre de référence qui luipermettait de donner un sens à son utilité socialeet à son lien à la société. Cela suscitait descomportements individuels et collectifs erratiqueset nourrissait un lourd sentiment d’impuissance à comprendre ce qui advenait, à un point tel que,petit à petit, s’accréditait dans l’opinion publiquel’idée qu’il n’y avait pas d’autre issue à cettesituation qu’un grand conflit résolutoire.Comment aujourd’hui, avec le 11 septembre deNew-York à Washington, le 21 septembre deToulouse, Cellatec, Adelshoffen, Moulinex, Bata,et les conflits de nos administrations régaliennesde la police, de la gendarmerie, de la justice encharge de faire respecter le droit, eux-mêmesdans la délinquance, ne pas trouver quelquessimilitudes entre l’analyse de Durkheim et notreréalité contemporaine. Une réalité où en sus émergent de grandes peurssociétales, faites de sang contaminé, de vachesfolles, de fièvre aphteuse, de réchauffement de la planète, de manipulations génétiques desplantes comme des humains. Des peurs qui,

à la différence des grandes peurs ancestrales, nesont plus prêtées à des punitions divines, maisplus prosaïquement à des décideurs désormaiscoupables, aux yeux de l’opinion, d’une fuite en avant. Nos civilisations planétaires ont perdula maîtrise des actions qu’elles génèrent, enn’assurant plus leur conformité aux valeursfondatrices de nos civilisations.

Nous sommes les héritiersde Ford et de Stakhanov

Le fait de ne plus réussir à rendre les pratiquesconformes aux valeurs date de la naissance dumonde industriel, avec le productivisme, assimiléau progrès. Les deux modèles idéologiques quiont géré la planète durant un siècle en étaient des adeptes : d’un côté ce qui était “bon pour Ford, était bonpour l’Amérique” et de l’autre, les “Kolkhozes plus l’électricitéferaient le bonheur des peuples”.L’un et l’autre adhéraient sansfaille à la toute puissance de lascience et du productivisme ;seules les séparaient les notionsde marché et non-marché,comme référents et régulateursde la cité ; chacun revendiquait la démocratie,populaire ou pas, et le même type degouvernance du salariat, qu’on le qualifie de“taylorisme” ou de “stakhanovisme”.Un mode de management commun qui avaitpour objet d’éliminer “l’incertitude humaine” parla même relation de pouvoir fondée sur lamaîtrise a priori, ici pour transformer des cow-boys, là des moujiks, de travailleurs indépendantsen métallurgistes, soumis au travail prescrit.Tout cela avec, à l’ouest, une différence colos-sale : le maintien du jeu démocratique où ledroit de cité à l’exercice des contre-pouvoirspolitiques et syndicaux a permis une redistribu-tion des richesses, fruits du productivisme, quiont amené de réels progrès sociaux, mais enrenforçant d’autant la crédibilité du “producti-visme-progrès”.

De part et d’autre, la science, fortement engagéedans les techno-sciences, notamment en matièrede puissance militaire, a été tirée vers une finproductiviste où l’application prime sur larecherche pure, et où l’accès à la connaissanceest essentiellement consacré aux terrains à fortretour sur investissement financier à court terme.Une recherche de connaissance, où la recherchepure n’aurait pour tout financement que ce quelui laisserait la recherche appliquée.


DOSSIER

Éliminer l’incertitudehumaine

critères de prise de décisions ne relevaient plusque de lui-même, la gouvernance cessait de seconformer aux valeurs fondatrices de notre civi-lisation et le système tout entier se pérennisaiten l’état. Ainsi réussissait-il à assujettir autrui de manière imparable en le conduisant, par lesvaleurs même qui le guident, à devenir lepropre acteur de son aliénation. Ceci valait nonseulement pour l’individu, mais aussi pour lesinstitutions et la démocratie elle-même.

Objectif du management : empêcher toute remise

en question de ce PostulatLe monde de l’entreprise est la caricature la plusaccessible de ce nouveau Postulat, le contrôlen’y est plus que le contrôle de conformité auxprocessus et aux procédures qui justement éta-blissent la gouvernance, avec un objectif exclu-sif : mettre le fameux Postulat à l’abri de toutequestion.À cette étape, le risque majeur porté aux valeursfondatrices de nos civilisations ne pouvait plusn’être interrogé que par les propres excès de latoute puissance que le Postulat “productiviste-scientiste et économique” s’était pernicieuse-ment adjugé.

Le sentiment de “toute puissance”, a généréchez ses détenteurs l’exclusion de toute limite,d’autant plus que le type de gouvernance éra-diquant toute mise en question, les conduit àune répétition du même, sans autre finalitéqu’une perpétuelle fuite en avant.Cependant, cette “toute puissance” n’étant quece qu’elle est, le risque majeur de perversiondes valeurs, pernicieusement dissimulé, a finipar révéler ses effets, d’abord, sous la forme de catastrophes industrielles, où les mortsd’homme sont venues, en contrôle ultime deconformité aux valeurs, révéler leurs caractèresmortifères. Plus grave encore : le sang contaminé, la vachefolle et les manipulations génétiques du vivant,révèlent les effets d’une autre pulvérisation pos-sible des valeurs en maintenant la techno-science sous tutelle exclusive du Postulat, ethors maîtrise de la Cité.

Les techno-sciences associées à ce type degouvernance s’y révèlent et se montrent pour cequ’elles sont en utilisant le terme de manipu-lation génétique, lapsus qui laisse entendre ce dont cette pratique de la science est porteuse de manipulation de l’espèce, dusujet et du citoyen.

Une techno-science qui, aujourd’hui, se voitouverte presque tous les possibles pour peu queses applications éventuelles rencontrent unedemande du marché. Ainsi en est-il du clonagehumain.De 1917 à 1989, le “productivisme-progrès” s’estérigé en Postulat au sein des systèmes de valeursde la planète, bien que dans le même temps, lesdémocraties occidentales questionnaient les dangers d’une science sans conscience et lespossibles dégâts du progrès. Mais cette remise en question fut trop faible jusque dans lesannées 80 pour empêcher les tenants du “hautde la modernité” de la considérer comme del’obscurantisme, taxé le plus souvent de reli-gieux, afin de satisfaire une laïcité trop heureusede se fonder sur les carences institutionnellesdes Églises.

En 1989, l’écroulement du Mur de Berlin arompu les données de l’équilibre Est-Ouestfondé sur l’antagonisme marché/non-marché. Ils’en est suivi, dans les opinions publiques àl’Ouest, deux autres amalgames, celui du mar-ché et de la démocratie et celui du non-marchéet de la tyrannie.L’opposition des deux modèles idéologiques,même dans ce qu’elle avait de factice entremarché et non-marché, n’en maintenait pasmoins, tant bien que mal, sur la planète, unedistinction et un certain équilibre entre ce quiétait susceptible de se voir doter d’un prix et cequi “n’a pas de prix”.

Depuis 1989, un nouveau Postulat :le tout économique connecté

au productivismeet au progrès scientifique

Subitement privées de ce qui, pour une part, leslestait, les valeurs libérales ont bénéficié d’unevalorisation colossale, allant jusqu’à rompreavec la valeur fondatrice de leurs origines. Un“tout à l’économique” en est né, s’accolant en un “tout au productivisme-progrès”, pour érigerdans nos systèmes de valeurs un “Postulat” faitdes trois valeurs dominantes de ces douze der-nières années : le productivisme, le scientismeet le tout économique.Un “Postulat” rigoureusement protégé par unegouvernance des Institutions planétaires, conti-nentales, nationales et d’entreprises, qui enavait éliminé toute possibilité de remise enquestion, par l’éradication du contrôle deconformité aux valeurs fondatrices.Dès lors, à l’abri de toute question, le “Postulat”n’avait plus à démontrer son bien fondé. Les

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DOSSIER

Les cahiers de la communication interne n° 10 - Février 2002

Le “développement durable” :une opportunité sans précédent

pour retrouver le nord perdu

C’est dans cette dynamique que de Three MilesIsland à Tchernobyl, pour le nucléaire, et deSeveso à Bhopal ou AZF à Toulouse, pour lachimie, ce qu’on a nommé le “risque indus-triel” a mis à jour un autre risque majeur, celuide la dérive des valeurs. En effet, le risqueindustriel remet en question la gouvernance etla rend coupable d’empêcher la critique desvaleurs qui président à ses prises de décision.Ce faisant, il casse l’outil-clé selon lequel lePostulat réussit à se maintenir.

C’est une avancée considérable dont est né,dans nos démocraties, le concept de “dévelop-pement durable”, fournissant au vocabulaire le“mot-outil” permettant de commencer à contri-buer à nommer ce qui nous arrive. Un concept-clé pour mener à bien l’effraction qui s’avéraitnécessaire dans le processus de pulvérisationdes valeurs fondatrices de nos civilisations.

Une situation qui potentiellement est uneopportunité sans précédent pour renouer avecnos valeurs fondatrices, les restaurer commetelles, et ce faisant, pour recréer les conditionsd’amont à la re-fondation du lien sociétal et social, où les salariés consommateurs etcitoyens retrouveront la boussole qui indique le nord pour ne pas le perdre.

Henri Vacquinest sociologue des organisations

et consultant dans les entreprises publiques et privées.

Il intervient tant en milieu patronal que syndical.

Il dirige la Lettre mensuelle “Stratégies duManagement” à destination des dirigeants

patronaux et syndicaux. Il a créé en Francel’analyse des conflits du travail impliquant

directions et interlocuteurs syndicaux. Il est membre de la “Commission Française

du Développement Durable” auprès du Premier Ministre

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La France connaît depuis trente ans, comme les autres pays occidentaux, des changementsculturels de plus en plus marqués qui se succè-dent à un rythme assez rapide. Le plus récent,celui qui domine la période actuelle, s’estamorcé à la fin des années 1980. D’abord porté,comme toujours, par une minorité modernistede “défricheurs”, il s’est diffusé progressivementet touche aujourd’hui la majorité de la popula-tion. Il manifeste une rupture très nette avec latendance précédente. Après la secousse de mai1968 et la violente contestation des modèlesétablis dans tous les domaines, celle-ci étaitcaractérisée par la prédominance d’une logiquematérialiste qui faisait du travail la priorité, privilégiait la possession et l’accumulation desbiens, l’argent et la réussite sociale, l’utilitarismeen toutes choses (y compris dans les relationsavec les autres), la fonctionnalité, les approches

rationnelles. Les conséquences du premier chocpétrolier et la “réconciliation” des socialistes aupouvoir avec l’économie n’avaient sans doutepas été étrangères à ce mouvement.

Les années 90 ont vu, à l’inverse, un fort retourdes valeurs fondées sur l’humain, sur la qualitéet l’intensité de la vie. Ce qui compte aujour-d’hui, c’est de pouvoir vivre librement, en harmonie avec soi-même et selon les règlesqu’on a choisies. Les gens n’hésitent pas à direque l’argent et la consommation jouent un rôlemoins important dans leur vie qu’auparavant. Lacrise du début des années 90 les a sans douteincités à relativiser les valeurs économiques etmarchandes. Ils désirent d’abord une existenceriche en émotions, qui leur permette de trouverleurs voies et de se réaliser sans devoir seconformer à des normes imposées de l’extérieur.


Dominique Vastel

Le retour de “l’humain”

Sociovision Cofremca est une des principales sociétés d’études travaillant en France. Son métier consiste à mettre en œuvre des

procédés d’analyse sociologique pour permettre à ses clients de mieuxappréhender les évolutions de la société et d’en tirer parti. Depuis 25 ans, elle s’attache à comprendre, dans toute leur complexité, leschangements d’attitudes des individus par une approche systémiquedes dynamiques socioculturelles. Dominique Vastel, directeur deSociovision Cofremca, est intervenu dans un dîner-débat organisé parl’AFCI le 6 décembre 2001 pour parler de l’évolution des relations salariés-entreprises telles que sa société la saisit dans son programmeannuel “Travail et Changement Social”. Le texte ci-dessous, rédigé parPierre Labasse, reprend les principaux points de son intervention.

la proximité, l’écoute, l’empathie, l’exemplarité,l’équité, etc. Il doit être capable de se mettre à la place d’autrui, s’efforcer de comprendre sescollaborateurs, de les souder et de motiver sonéquipe. Le bon chef, c’est celui qui permet à chacun de se dépasser… Trois salariés sur quatrepréfèrent un “système où les gens sont influencéssans qu’on les commande plutôt qu’une organi-sation où on donne des ordres qui sont obéis”.

Le travail voit sa place relativisée. Trois salariéssur quatre disent plaindre ceux qui en font lecentre de leur vie. Cette prise de distance estsans doute la conséquence logique du regaind’attrait pour la vie privée et les loisirs. Mais elletraduit aussi une déception devant le contenu etl’environnement du travail, le sentiment qu’onne peut y déployer toutes ses capacités. Ce quiest en cause, c’est moins le travail en lui-mêmequ’un travail qui ne favorise pas l’épanouisse-ment personnel. Les salariés veulent aujour-d’hui que le travail soit pour eux une source deplaisir comme n’importe quelle autre activité.Ils attendent une ambiance festive, une forteconvivialité, un climat riche en émotions, lareconnaissance et même la recherche des diffé-rences, un fonctionnement souple avec une partd’informel…


DOSSIER

L’éthique, l’humanisme les attirent. Les aspira-tions individuelles s’affirment au détriment desmodèles collectifs. On se montre tolérant pourles autres, on veut qu’ils soient traités commeon souhaite l’être soi-même, on est attentif àleur sort…

Cette nouvelle dynamique socioculturelleaffecte évidemment les relations salariés-entre-prises. La réconciliation des Français avec l’en-treprise, dont on parlait volontiers dans lesannées 80, n’est plus qu’un souvenir. Le divorces’accentue : 72% des salariés considèrent que“l’intérêt des entreprises est le plus souventopposé à l’intérêt des travailleurs”. De fait, lesentreprises et ceux qui les dirigent sont restéscampés sur le modèle précédent, sur des logiquesde rationalité et d’accumulation monétaire.Mieux, les évolutions qu’elles connaissent (legigantisme, l’internationalisation, la pression du court terme, etc.) les amènent à se crisper sur des postures hiérarchiques traditionnelles.

La relation hiérarchique devient plus difficile. La légitimité du supérieur ne repose plus,comme dans les années 80, sur la rationalité, le pouvoir institutionnel, l’autorité ou l’expertise,mais sur une meilleure prise en compte de l’humain qui se manifeste par l’accessibilité,

200019991997199619951993199119891987

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Dominique Vastela rejoint en 1995 le groupe COFREMCA,

aujourd’hui SOCIOVISION, où il est directeur. Il a conduit des études pour la Délégation

Interministérielle à la Ville, pour différentescollectivités territoriales, pour la CNAMTS

et dans un grand nombre d’industries et de sociétés de services. Il intervient également

en entreprises pour des études de marketing stratégique

L’intérêt des entreprises est le plus souvent opposé à l’intérêt des travailleurs

L’intérêt des entreprises va le plus souvent dans le même sens que l’intérêt des travailleurs

Parmi les deux opinions suivantes, indiquez celle qui se rapproche le plus de ce que vous pensez.

Ce tableau est tiré du document TCS 2000 de Sociovision Cofremca, avec l’aimable autorisation de la société.

en pourcentage

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L e développement de l’entreprise ne peut se faire qu’avec des salariésconsidérés comme des “salariés-clients satisfaits”. Face à ces nouveaux

comportements, la direction générale du cabinet d’audit et de conseilDeloitte & Touche a lancé une enquête d’opinion interne. Objectif : mieuxcerner les attentes du personnel et solliciter ses suggestions. L’ensembledes éléments recueillis au cours de cette démarche collective a permisd’identifier des pistes d’amélioration. Celles-ci ont ensuite été formaliséessous forme d’une charte d’engagements RH, élément central de la poli-tique des ressources humaines de l’entreprise. Explications.

Une autre idée de la relation

Éric PiétracThierry Rioult

Répondant à l’enquête d’opinion interne, lescollaborateurs ont mis en exergue les valeursde Deloitte & Touche : son éthique, sa capacitéà satisfaire ses clients, le professionnalismede ses équipes et le rayonnement internatio-nal de l’entreprise. Ils se montrent confiantsdans son avenir. Le processus de recrutementest apprécié, les relations de travail bonnes, lapromotion des hauts potentiels une réalité.En revanche, les collaborateurs souhaitent unemeilleure prise en compte des besoins person-nels et de l’équilibre entre vie personnelle etvie professionnelle. Ils soulignent la mécon-naissance des possibilités de travail à tempschoisi et déplorent un manque d’informationautour des dispositifs de gestion des ressourceshumaines.

Une démarche collective

La synthèse des résultats, présentée au cours deréunions à l’ensemble des collaborateurs, a

permis de dégager les points forts sur lesquelss’appuyer, et les axes d’amélioration qui consti-tuent le point de départ des réflexions menéespar les groupes de travail. Ceux-ci, pilotéschacun par un associé sponsor, ont impliqué130 collaborateurs et associés volontaires.Dans le même temps, un site intranet a étélancé pour permettre à tous de vivre l’avance-ment du projet et d’apporter leur contributionpar un système de boîte à idées. La démarcheinitiée par l’entreprise a rencontré un importantécho : le site intranet dédié, lancé en octobre der-nier, a été l’un des plus visités. 119 propositionsont pu être élaborées, dont 83 choisies pour miseen œuvre en 2002. Un comité de pilotage amaintenant la charge de les concrétiser.

Le concept du “salarié-client”

La première édition de ce baromètre est uneétape majeure dans la construction, au sein deDeloitte & Touche, de cette “autre idée de la


DOSSIER

L’enquête d’opinion

L’enquête d’opinion interne, lancée du18 juin au 3 juillet 2001, a été menée parun organisme externe, permettant d’as-surer la confidentialité des réponses.Elle comprenait un questionnaire appro-fondi, abordant six thèmes (perceptionde Deloitte & Touche, organisation etrelations internes, information, métiers &missions, carrière & évolution, recon-naissance), une question ouverte, desquestions de segmentation pour faciliterl’analyse des réponses par niveauhiérarchique, métier et sexe. Avec untaux de participation supérieur à 52 %, etcompte tenu du nombre de répondantspar catégorie, les résultats sont apparuscomme représentatifs de l’ensembledes sensibilités présentes au sein del’entreprise.

relation”, qui est devenu le fil conducteur desactions menées par l’entreprise : une approcheplus simple, plus souple et plus personnalisée.Cette gestion du lien entre collaborateur etentreprise est calquée sur les quatre grandsprincipes de gestion de la relation client : laconnaissance approfondie des attentes indivi-duelles des salariés-clients, l’amélioration du“service” en réponse à ces attentes, l’élévation,de ce fait, du niveau de satisfaction des salariés-clients et donc leur fidélisation sur le longterme. L’ensemble des éléments recueillis aucours de l’enquête interne a, par ailleurs, per-mis de formaliser la politique de ressourceshumaines de l’entreprise sous la forme d’unecharte d’engagements réciproques, établie dansle cadre d’une relation gagnant/gagnant. Lapolitique de ressources humaines ne doit pas

être le fruit d’une réflexion enchambre, mais se construire àpartir des besoins des colla-borateurs. Leurs suggestionset réactions ont égalementservi de matériaux à unedynamique de communi-cation globale orchestrée enpartenariat avec les agencesde communication de l’entre-prise et basée sur la mise en

avant des Hommes. Le slogan “Vous vous enga-gez. Nous aussi” et des visuels mettant enscène des collaborateurs, ont été mis en place.

Nous sommes entrés dans l’ère du “salarié-client”. Une entreprise ne peut se développerqu’avec des collaborateurs et associés bénéfi-ciant d’un environnement de travail favorable,et d’un développement élevé de leurs compé-tences, étant fiers d’appartenir à l’entreprise etayant la possibilité de s’épanouir sur le planpersonnel. Confronté à l’émergence de nou-veaux comportements, Deloitte & Touche adonc entrepris de mettre en phase la gestion deses ressources humaines. La réédition annuelledu baromètre interne lui permettra de mesurerdans le temps l’efficacité des actions engagées.

Éric Piétrac et Thierry Rioultsont respectivement

directeur ressources humaines et directeur communication

du cabinet d’audit et de conseil Deloitte & Touchehttp://www.deloitte.fr

Vous vousengagez.Nous aussi.

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Les tendances actuelles de l’opinion interneRésultats de l’enquête Baroclim®

Forte de 15 ans d’expertise en management et en mesure d’opinioninterne, INergie, société de conseil en management, a développé en

1995 une méthode de mesure de l’opinion interne, le Baroclim®.En sept ans, le Baroclim® a capitalisé ses expériences et les résultats desétudes menées auprès de plus de 100 entreprises dans le monde,représentant plus de 200 000 salariés de tout secteur d’activité. INergie livre ici les tendances actuelles de sa base de données,structurées autour de six thèmes majeurs.

• La vision de l’entreprisePlus de sept salariés sur dix affichent uneconfiance certaine dans leur entreprisequ’ils estiment performante, innovante etréactive. Ils sont fiers d’y travailler et en par-lent positivement à l’extérieur. Cependant,plus de la moitié attendent de leur entre-prise plus de transparence, de solidarité etde considération.

• Le travail et son environnement70% des salariés expriment une forte satis-faction au travail : il leur plaît, leur laissesuffisamment d’autonomie et leur donnel’occasion d’utiliser leurs compétences.Bien qu’ils aient de bonnes relations avecles collègues de leur équipe, un salarié surdeux regrette que le travail d’équipe ne soitpas plus encouragé et mieux reconnu.

Plus des deux tiers des salariés se déclarentplutôt déçus par la RTT : s’ils en attendaientun bénéfice collectif pour l’organisation, ilsy trouvent d’abord un révélateur des dys-fonctionnements.

• Le management et la relation hiérarchiqueLe manager direct est apprécié pour sa dis-ponibilité, son écoute, son aide dans larésolution des problèmes, sa capacité àdéléguer et à faire confiance. La moitié dessalariés pense qu’il encourage le travail enéquipe et a une vision concrète du travailde ses collaborateurs. En revanche, le res-ponsable n’anticipe pas suffisamment et nemontre pas toujours l’exemple dans l’opti-misation et la gestion du temps.

+100- Tout à fait d’accord

0-

-100- Pas du tout d’accord

Notation Baroclim©


DOSSIER

• Le développement des ressources humainesLa majorité des salariés estime disposerd’une formation adaptée à leurs besoinsqui leur permet d’évoluer dans l’entreprise.Si l’entretien d’évaluation est jugé construc-tif et utile pour leur évolution profession-nelle, plus de 60% des salariés s’estimentmal informés des mouvements de person-nel et des postes à pourvoir. Ils regrettentégalement que les engagements pris lorsdes entretiens ne soient pas tenus.

En matière de reconnaissance, la moitié dessalariés estiment que l’entreprise ne sait pasbien détecter et promouvoir les potentiels. La rémunération constitue la principaleinsatisfaction de ce thème : manqued’équité, de motivation et d’information surla politique salariale. Enfin, plus de 60%pensent que leur rémunération est infé-rieure à celle de la profession pour unposte équivalent.

• L’information et la communicationPlus de 60% des salariés estiment que l’information qu’ils reçoivent sur les pro-cédures relatives à leur travail, les objectifset les résultats de leur service et l’activitéde l’entreprise, est utile, compréhensible etfiable. Ce sont les sources d’informationtraditionnelles qui sont les plus utilisées(notes internes, responsable direct, journalinterne, tableaux d’affichage).Pour plus de la moitié des salariés consul-tés, la communication transversale n’est pasassez efficace. Ils se déclarent notammentinsuffisamment informés sur la politiquesociale de l’entreprise, la concurrence, lemarché et les besoins des clients.

• L’orientation client Plus de 80% des salariés se disent person-nellement concernés par la satisfaction duclient qui est, selon eux, une valeur fédéra-trice : “le client au centre des préoccupa-tions”. Par contre, ils estiment que leurentreprise doit progresser sur les moyensqu’elle se donne pour améliorer la satisfac-tion du client (interne et externe) et mieuxrépondre à ses attentes.

La vision de l’entreprise

L’orientation clientet la qualité

L’information et la communication

Le développement des RH

Le travail et son environnement

Le management etla relation hiérarchique

La perception des salariés

Bertrand Samsonest directeur général d’INergie,

cabinet conseil en management et communication

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Aujourd’hui, la messagerie s’est largementrépandue et banalisée dans les entreprises.Rapide, simultanée, efficace, elle présentel’avantage d’informer un large public en tempsréel, quelles que soient les caractéristiques géo-graphiques, linguistiques et hiérarchiques. Encela, l’e-mail est indiscutablement un outil quidémocratise l’accès à l’information dans l’en-treprise. Mais le “tout e-mail” est-il souhaitable ?C’est une des questions posées par les résultatsde l’enquête menée auprès d’une centaine deDRH d’entreprises du high tech en France.(1)

Un secteur emblématique

Au cours des années 90, un nouveau type d’en-treprises, plus flexibles, plus communicantes,comportant moins de niveaux hiérarchiques etainsi plus à même de valoriser les individus etd’améliorer leurs performances s’est imposécomme une référence à tous. Avec l’explosion dela bulle spéculative de la “nouvelle économie”,courant 2000, c’est tout le secteur du high techqui a été entraîné dans la tourmente au printemps

2001. Ce secteur, qu’on croyait précurseur danstous les domaines, a été brutalement confronté àune situation inédite : la fin d’une période decroissance rapide, voire exponentielle, avec à laclé l’arrêt des recrutements et la nécessité desupprimer des postes. Comment, face à un telretournement, les entreprises du high tech ont-elles géré la communication aux salariés ?

Les DRH en porte-à-faux

En apparence, comme la plupart des entreprisesconfrontées à une situation difficile : par l’annonce d’un plan de restructuration. Maisc’est dans leurs méthodes de communicationqu’elles ont innové. Les entreprises “classiques”réservent ce type d’annonces aux partenairessociaux, quitte ensuite, à en informer les salariéspar des réunions ou des courriers de dirigeants.Les entreprises du high tech préfèrent envoyersimultanément aux marchés financiers et auxsalariés, dans les pays où elles sont implantées,un communiqué de presse et un e-mail internereprenant le même message. La raison ?

I l y a six mois, Towers Perrin a mené une enquête sur les pratiquesde communication RH des entreprises du high tech implantées en

France. Résultat : dans 70% des cas, la messagerie est l’outil préféré desentreprises pour faire l’annonce à leurs salariés d’un plan de restructu-ration comportant des suppressions d’emploi. Retour sur une pratiqueriche d’enseignements pour les professionnels de la communicationinterne.

La communication sociale entre délit d’initié et délit d’entrave

Rodolphe Delacroix

Les cahiers de la communication interne n° 10 - Février 2002

14Les cahiers

internationaux font trop souvent l’impassed’une réflexion sur les enjeux de la communi-cation interne en termes de motivation, de climat social et de cohérence entre la perceptionextérieure de la marque et celle qu’en ont lessalariés. D’ores et déjà, les résultats de l’enquêterévèlent une première alerte sur l’image desentreprises que se font les salariés et le débutd’une crise de confiance. Et si la promesse de la marque portée par les salariés commençaitpar une communication sociale adulte etresponsable ?

(1) voir encadré sur la méthodologie de l’enquête

Le risque d’un possible délit d’initié au cas oùtrop de salariés (y compris des dirigeants)seraient informés avant les marchés financiersde l’imminence d’un plan de réorganisation.Résultat : 30% seulement des DRH français desentreprises concernées étaient au courant del’annonce projetée et 70% d’entre eux l’ontdécouverte en même temps que les salariés !Situation pour le moins difficile mais au finalguère surprenante. Conforme aux exigences etau fonctionnement d’une économie globalisée,elle correspond aussi aux pratiques souventencore très centralisées des groupes anglo-saxons. Elle n’en demeure pas moins contes-table sur deux points évidents : d’abord, elleexpose les DRH locaux à un risque de délitd’entrave (on garde en mémoire le précédentque constitue Marks & Spencer) ; ensuite, ellepeut contribuer à diffuser à tort des inquiétudessur l’avenir des sites, de certaines activités oude postes. Face à des demandes d’informationlégitimes, les DRH et leurs responsables decommunication interne sont, dans un premiertemps, incapables de répondre et de jouer leurrôle de garant du corps social. Une fois de plus,ce déficit de communication leur est imputé.

Manque d’anticipation

Malgré les discours souvent lénifiants sur la placedes hommes dans les entreprises, cette enquêtea fait figure de douche froide. Ce qu’elle révèleau fond, c’est la très grande difficulté à anticiperles retournements de marché et les changementsdans les pratiques de communication. Les mêmesqui annoncent début 2001 des promesses deprofit et de croissance importantes n’hésitentpas, dès le mois de mai, à annoncer la cessationd’activités ou la suppression de milliers depostes. Mais seuls 40% d’entre eux déclarentcombiner l’envoi d’un e-mail à des réunions dereprésentants du personnel, des réunions d’infor-mation ou des lettres personnalisées du PDG auxsalariés. Les autres se contentent d’informer leurssalariés, d’abord collectivement, puis personnel-lement, en fonction des décisions d’organisationprises. Le volet communication aux salariés n’estpas intégré dans des plans de communicationlocaux, adaptés aux pratiques des pays et auxcontraintes légales. Au final, il revient aux DRHde le faire dans l’urgence et dans la précipitation.

Une impasse stratégique

Coincés entre le marteau du délit d’initié et l’enclume du délit d’entrave, les groupes

Méthodologie

L’enquête high tech a été menée parTowers Perrin, cabinet conseil enRessources Humaines et CommunicationInterne, entre le 2 et le 30 mai 2001 auprèsde 150 DRH d’entreprises françaises du high tech ou de filiales de groupesinternationaux. Les résultats portent sur40% de l’échantillon, ce qui représenteplus de 100 000 salariés. Ils ont été com-muniqués à la presse en juillet, entraînantde nombreux articles, dans la pressenationale, spécialisée et internationale, la plupart centrés autour du thème :“Licenciés par e-mail”. Une autre enquête, portant sur les mêmessujets, mais élargie à l’ensemble desentreprises, est en cours de réalisation :elle permettra de mesurer la singularité du high tech au regard des autres entreprises.

Rodolphe Delacroixest consultant chez Towers Perrin,

cabinet conseil en ressources humaines et communication interne

DOSSIER

L’expérience d’Unilog

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Unilog, société de conseil et d’intégration de technologies de l’informa-tion, emploie 6000 collaborateurs en Europe. Depuis sa création en1968, elle bénéficie d’une forte croissance : 1700 nouvelles recrues en 2001. Les relations entreprises-salariés sont basées sur un partageéquilibré des investissements où chacun trouve en retour satisfaction à ses aspirations.

Des relations basées sur la réciprocité Les relations au sein d’Unilog sont marquées avant tout par le fort niveau d’exigence réciproqueentre l’entreprise et le collaborateur. La population, composée presque exclusivement de cadres,tous de formation supérieure, est passée au filtre d’un recrutement “maison” très sélectif afin derépondre aux qualités du métier de service et aux contraintes du travail en équipe. L’Uniloguienattend avant tout de son entreprise qu’elle lui offre de l’intérêt dans son métier et des opportu-nités fortes d’évolutions. Plus, bien sûr, une rémunération significative.Unilog, qui a une ambition importante de développement, aussi bien quantitative que qualita-tive, attend en retour de l’implication de la part de ses ingénieurs et consultants, soutenue pardes qualités d’autonomie, des capacités d’initiative et d’adaptation aux changements. Enrichissement permanent des compétences, fonctions évolutives, partage des résultats et enga-gement réciproque fondent la philosophie Unilog.

Une nouvelle manière de s’investirCes relations d’investissement partagé, fondatrices d’Unilog, ont peu changé jusqu’ici. On constatecependant depuis peu une évolution dans la manière de s’investir chez les plus jeunes. D’une part,certains sont aujourd’hui plus intéressés par la diversité des expériences et des compétences asso-ciées que par une évolution strictement hiérarchique. D’autre part, le temps de travail, lui aussi, a subi des évolutions liées au phénomène de la RTT. L’entreprise en donnant deux semaines decongés supplémentaires répond à un plus fort besoin d'équilibre vie personnelle / professionnelle.La gestion de la charge de travail s’individualise. Dans une société où la moyenne d’âge est à peinede 30 ans, ce sont des facteurs que nous devons prendre en compte.

Une structure qui favorise les relationsCes relations s’inscrivent dans une organisation décentralisée où le management est un manage-ment de proximité. Les business unit de cent à deux-cents personnes permettent de maintenir cetteproximité et la bonne connaissance des individus dans leurs compétences, leur motivation et leurambition.

Et demain ?Unilog, depuis sa création, a toujours réalisé de la croissance et des profits. Une croissance forteest synonyme d’opportunités d’évolutions fortes et de bénéfices partagés ! La prospérité, dansune entreprise où une solide culture interne cimente les collaborateurs, est le meilleur garantd’un bon climat social et d’un bon relationnel.

Catherine Clercq-Roques est directrice de la communication interne

d’Unilog après avoir travaillé pendant dix ans à la direction des ressources humaines


un peu vite que, en son sein, la communicationinterne est un état avant d’être une action. Eneffet, indépendamment de la conscience et dela volonté de la direction, à l’intérieur de l’en-treprise et en particulier entre le management et le terrain “ça communique” en permanence. Il s’agit là d’un véritable gisement “communi-cationnel” qu’il serait bien sûr dommage de nepas exploiter du point de vue de la stratégie decommunication interne globale. Négliger cettedouble dimension (à la fois quotidienne et deproximité) de la communication interne reve-nait, pour l’entreprise, à naviguer avec un voi-lier en se contentant de régler ses voiles selonle vent mais sans tenir compte des courants qui,bien qu’invisibles, peuvent pourtant accélérerla progression du bateau ou au contraire laralentir.

Depuis quelques années l’entreprise (re)découvrele rôle essentiel du management en matière decommunication interne. Victime de son succès,lié à la professionnalisation croissante qu’elleavait su effectuer depuis une vingtaine d’an-nées, la communication interne était en train dedevenir affaire de spécialistes. Ces spécialistesmaîtrisaient la question des messages commecelle des supports et l’avantage du système étaitévident : avec le journal interne, l’intranet, laconvention annuelle, le top management étaitdirectement “connecté” avec le terrain. Mais cetétat de fait présentait un certain nombre d’effetspervers : une communication de plus en plusdésincarnée, un discours parfois perçu commede la langue de bois et un middle managementconsidérant de moins en moins que la fonctioncommunication faisait partie de ses missionsnaturelles… L’entreprise avait peut-être oublié

Arrivée à une phase charnière de son évolution en matière de com-munication interne, l’entreprise prend conscience du rôle que

peut jouer le management dans ce domaine. Pourtant, confrontées àla réalité, les volontés de favoriser cette forme de communicationdébouchent souvent sur des déceptions. Elles s’expliquent par le faitque, imprégnée des réflexes de la communication média, l’entreprisepense encore trop la communication interne en seuls termes d’outils,ne voyant dans le manager qu’un vecteur de communication supplé-mentaire. Cet article s’applique à rappeler que derrière ce vecteur secache une entité bien plus complexe, un acteur.

L’expérience de PechineyLa communication interne via le management : du vecteur à l’acteur

Philippe Darroux

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Un vecteur qui conjugue efficacité, crédibilité

et réactivitéCommuniquer via le management, c’est-à-direutiliser les diverses strates managériales de l’en-treprise, permet de mettre en œuvre une com-munication qui transite par un vecteur à la foispuissant et subtil. Ceci d’un triple point de vue.Tout d’abord, parce que le manager est enmesure de traduire et d’adapter les messages enfonction du langage et des attentes du terrain.Alors que la communication média (journalinterne, intranet…) a pour ambition de s’adres-ser à tout le monde et de ce fait ne s’adressevraiment à personne, la communication via lemanagement peut aller jusqu’à l’individualisa-tion des messages dans leur forme. Elle estdonc, à ce premier titre, facteur d’efficacité.Ensuite, parce que tout en étant un relais fidèledes messages que désire transmettre sa direc-tion, le manager reste un individu qui conserveson esprit critique. Cet esprit critique peuts’exercer sur certaines composantes de cesmessages et, par là-même, est facteur de crédi-bilité pour l’ensemble du discours.

Enfin, parce qu’au moment même où il transmetson message, le manager en reçoit les feedbackdu terrain. Si la remontée de ces feed back estbien organisée, l’intérêt pour une direction estévident. Elle peut réorienter son discours, le pré-ciser, le compléter, l’argumenter… La commu-nication interne via le management est doncfacteur de réactivité. Pourtant, si elles constatentl’intérêt qu’elles auraient à savoir utiliser mieuxet davantage la dimension communication de lafonction managériale, la plupart des entreprisesse trouvent confrontées à des difficultés quandelles passent à la mise en œuvre. Pourquoi ?

Un acteur qui développe des stratégies personnelles

Comme toute médaille, les qualités exposéesdans le paragraphe qui précède possèdent unrevers. La communication via le managementtransite par des individus dont les attitudes etles comportements ne sont qu’imparfaitementmaîtrisables et qui sont susceptibles de déve-lopper des freins et/ou des biais. En effet, ausein du système de l’entreprise le manager estun acteur à part entière. Cela signifie qu’ildéveloppe des stratégies personnelles auto-nomes qui sont les résultantes de contextes psy-chologiques et sociologiques variés. Les freins(je ne fais pas ce qu’on attend de moi ou je le

fais de manière incomplète…) et les biais (je nefais pas comme on attend que je fasse…) aux-quels se trouve confrontée toute communica-tion interne via le management sont ainsi lereflet de stratégies diverses mises en œuvre demanières plus ou moins conscientes. Listons lesprincipales : stratégies d’évitement (je réduisles contacts avec mes subordonnés), stratégiesde mise en concurrence (j’exa-cerbe les conflits au sein demon service, je divise pourmieux régner), stratégies debouc émissaire (je focalise lestensions sur un individu ou ungroupe d’individus…), stratégiesde copinage (je crée avec mescollaborateurs directs un petitparadis - le nôtre - au sein del’entreprise), stratégies du “pas de vagues, pasde vagues” (je laisse faire en douceur en atten-dant mon prochain poste)…

Enfin, il convient de garder à l’esprit que lemanager occupe une double situation au seinde l’entreprise du point de vue de la commu-nication interne. Pour le top management, quidoit communiquer avec le terrain, il est unrelais qui peut être activé. Mais, en mêmetemps, il est un émetteur et un récepteur auto-nome, doté d’un discours qu’il doit gérer auquotidien et qui peut entrer en contradictionavec le discours pour lequel on lui demanded’être un relais.

À travers ces développements, on comprendmieux les difficultés que l’on peut rencontrerdans la mise en place de ce canal de commu-nication. Les messages que l’on désire diffuservont rencontrer ces multiples filtres. Dans certains cas, le message pourra passer, dansd’autres, il ne passera pas ou passera demanière trop déformée. Est-ce à dire que l’idéed’utiliser de manière efficace le managementen matière de communication interne doit êtreabandonnée ?

Du savoir-faire au vouloir-faire(et au pouvoir-faire)

La question de l’efficacité du rôle que peutjouer le manager en matière de communicationinterne est souvent posée du seul point de vuede la compétence (le savoir-faire). Bien sûr, le“savoir communiquer” n’est pas quelque chosed’inné, il ne se décrète pas et l’activation d’unecommunication interne via le management effi-cace passe par la mise en place d’une offre

Un relais…autonome


d’amélioration des compétences dans cedomaine. Mais, s’il s’agit là d’une conditionnécessaire, elle ne saurait être suffisante. Enparticulier, elle ne permet pas de faire l’écono-mie d’une réflexion en termes de motivation (levouloir faire). En effet, si le manager se fait faci-lement le relais des messages non impliquants,il éprouve souvent le sentiment d’être “envoyéau charbon” quand il s’agit de défendre desoptions qu’il n’a pas choisies, auxquelles iln’adhère qu’en partie, qui ne correspondentpas toujours à ce qu’il sait être les véritablesattentes de son équipe et qui risquent de creu-ser un fossé entre lui et cette équipe.

Trop souvent l’entreprise ne va pas aussi loindans sa façon d’analyser le problème. Peut-êtreparce qu’il renvoie à des questions de natureplus “politique” qui dérangent encore. En par-ticulier au positionnement ambigu du middlemanagement qui se trouve à la croisée de plu-sieurs logiques (celle de la direction et celle dupersonnel) et, de ce fait, vit souvent avec des dif-ficultés spécifiques les phases de changement.Le manager n’est pas seulement un vecteur quisait plus ou moins bien communiquer, il estsurtout un acteur qui veut plus ou moins bien

le faire. Pour raisonner commeles tenants de la socio-dyna-mique, on peut considérer quechaque manager est un acteurqui développe à la fois dessynergies et des antagonismespar rapport au projet de l’entre-prise et, donc, par rapport à sacommunication. Plus on per-mettra à ce manager de conciliersa stratégie personnelle avec

celle de l’entreprise, plus il développera dessynergies et plus il sera un relais fiable surlequel la communication interne pourra s’ap-puyer. C’est dans ces termes que l’entreprisedoit poser le problème. Dès lors qu’elle l’a fait,elle est prête, du point de vue de la communi-cation, à entretenir une relation adulte avec sonmanagement, ce qui lui permettra d’éviter deserreurs d’appréciations et des déconvenues.D’une part, elle n’attendra pas des managersdavantage qu’ils ne peuvent donner, d’autrepart elle pourra optimiser l’efficacité de cetteforme de communication comme elle a su opti-miser celle de la communication media. Ce quiest d’autant plus utile que l’une et l’autre secomplètent.

Sur la base de quels grands principes construirecette optimisation ? En voici une rapide énumération… En écoutant attentivement le

middle management. En prenant en considéra-tion son point de vue. En étant à la fois clair etexplicite, sur le type de relais qu’il doit jouer(dans certains cas, il devra simplement porter lemessage, dans d’autres l’expliquer en touteneutralité, dans d’autres encore le défendre). Entenant compte de ses réticences légitimes àtransmettre certains messages. En prenant biensoin de lui réserver la primeur des informationsgénérales et en lui donnant accès à des infor-mations “réservées”. En dotant de sens l’en-semble de ces informations. En l’aidant àprendre en charge ses propres difficultés decommunication au quotidien. En lui permettantd’échanger sur le sujet avec ses pairs afin de favoriser les prises de conscience et l’harmonisation des savoir-faire par le haut. En mettant à sa dispositionune offre d’amélioration descompétences sous forme deprogrammes de formationréellement conçus à partir deses besoins. En intégrant lacompétence communicationà l’ensemble des profils depostes managériaux del’entreprise. En mettant àsa disposition des outils deremontée d’information qu’il puisse activeraisément quand le besoin s’en fait sentir… À travers ce dernier grand principe, on voitapparaître le troisième paramètre auquel doitréfléchir l’entreprise pour optimiser sa commu-nication interne via le management, celui desstructures (le pouvoir-faire) qui peuvent soitgripper la mécanique, soit la lubrifier.

En conclusion, il est vain de vouloir instru-mentaliser un acteur. Il faut se placer en attituded’écoute et de compromis pour gagner saconfiance et en faire un allié. On peut alorsmobiliser efficacement cet allié pour certainesmissions de communication interne. Il enrésulte une communication moins maîtrisée,moins verrouillée dans sa forme et son contenuque la communication média, mais qui al’avantage de ne pas se situer sur le seul modedu discours (au quotidien le manager commu-nique autant par le “faire” que par le “dire”) etde mieux coller à la réalité sociale et relation-nelle de l’entreprise. Cette communicationpossède, en particulier, l’avantage d’être enphase avec la seule façon dont le changementpeut se diffuser dans l’entreprise, c’est-à-dire“par le bas” (ce qui ne signifie pas qu’il ne soitpas initié “par le haut”).

Il est vain de vouloirinstrumen-taliser unacteur

Ne pas sesituer sur le seul modedu discours

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Philippe Darrouxéconomiste et sociologue de formation,

est fondateur et directeur du cabinet Antigone Communication (Lyon)

Ce caractère imparfaitement maîtrisé peutinquiéter. Ce qu’il faut comprendre, c’est quemême quand on ne le lui demande pas, le manager communique. Par ailleurs, lesenquêtes montrent que, lorsqu’on interroge leterrain sur la communication au sein de l’en-treprise, on débouche inévitablement sur laquestion des relations avec la hiérarchie directeet on constate que c’est par rapport à ce vecteurque les attentes sont les plus fortes. La directiona donc tout intérêt à orienter au maximum cetteforme de communication “naturelle” au profitde ses intentions stratégiques.

Avec le développement de la communicationvia le management, la fonction communicationinterne sera sans doute amenée à évoluer. Elletravaillera ainsi davantage en relation avec ledéveloppement RH et avec la formation. Elledevra aussi aller encore plus loin dans sonsavoir-faire relationnel et motivationnel et, pourcela, disposer d’un outillage conséquent enmatière d’écoute.

Il est clair enfin qu’une partie importante desconditions sur lesquelles repose le développe-ment d’une communication interne via le mana-gement transite par des enjeux qui dépassentlargement la fonction communication interneproprement dite. Nouveau rôle pour cette dernière : permettre une prise de conscience deces enjeux par le top management.


Les entreprises se préoccupent beaucoup de leurs valeurs actuelle-ment. Celles qui les avaient déjà formulées à la grande époque des

projets d’entreprise par exemple, ou dans la mise en place de leurdémarche qualité, les ressortent des tiroirs, d’autres les rafraîchissent etcelles qui n’y avaient pas encore songé se pressent d’en formuler. Alorspourquoi un tel engouement ?L’expérience de France Télécom, ainsi que la synthèse des réflexions dugroupe de travail au sein de l’AFCI présentée dans ce même numérotentent d’apporter des réponses.

Quand les valeurs d’entreprisedonnent de la valeur à l’entreprise

Maurice Calmein

Cet engouement n’est sans doute pas étrangerau développement parallèle de l’éthique desentreprises, lui-même objet de pression desagences de rating, elles-mêmes aiguillonnéespar des actionnaires de plus en plus scrupuleux.Alors qu’il y a dix ans, les entreprises quicommuniquaient sur leur éthique pouvaientparaître suspectes de vouloir se faire pardonnerquelque chose, ce sont désormais celles qui neparlent pas d’éthique qui commencent à êtresuspectées de dissimulation.Et les valeurs d’entreprise sont bien une façonde montrer urbi et orbi que l’on a des principeset que l’on est beau et gentil, au-dedanscomme au-dehors.Mais on peut aussi trouver des raisons à cetintérêt porté aux valeurs dans la volonté desentreprises de fidéliser leur personnel et d’opé-rer un recrutement plus efficient.De même, dans les grands groupes, la tendance

à la concentration et les fusions qu’elle entraînepose avec acuité la question culturelle et plusencore interculturelle.Enfin, c’est peut-être là également le signed’une aspiration plus large de notre société à unsupplément d’âme destiné à atténuer les effetsparfois rugueux d’un capitalisme galopant.Quoi qu’il en soit, les valeurs contribuent désor-mais à la création de valeur et les sociétés quin’en afficheraient pas seraient condamnées à perdre de la valeur. Voilà donc les valeurscapitalisées.

Plusieurs écoles

Dans ce mouvement général, on peut observerplusieurs écoles : il y a les inconditionnels dela marque pour qui les valeurs d’entreprise nesauraient être différentes de celles qui sous-

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tendent la marque. Dans ce cas, ce sont lesmêmes valeurs qui s’affichent à l’externe et àl’interne, cette congruence étant jugée indis-pensable à la crédibilité.

Il y a ensuite ceux qui distinguent les valeursde marque, qui doivent s’exprimer dans lesactions de communication que l’entreprisemène pour asseoir son image auprès du public.Des valeurs de l’entreprise destinées à donnerà son corps social un ciment interne motivantet qui doivent, par exemple, s’exprimer dansle style de management.

Mais il y a aussi ceux pour qui les valeurs doi-vent traduire un dessein et tirer les comporte-ments vers un idéal cohérent avec la stratégieet l’ambition de l’entreprise. Dans ce cas, peuimporte si ces valeurs ne reposent pas sur unehistoire et une culture partagée.

À l’inverse, leur répondent ceux pour qui lesseules valeurs sur lesquelles on peut commu-niquer sans aller à l’échec, sont celles qui reflè-tent véritablement et complètement la cultureréelle de l’entreprise, forgées par son histoire eten quelque sorte “génétiques”.

L’approche France Télécom

Pour notre part, chez France Télécom, nousavons tenté de concilier ces différentesapproches. Nous avons, dans un premiertemps, demandé à des groupes de salariés dedécrire les valeurs de l’entreprise. Près de400 personnes ont ainsi participé à cet exercice.

Nous avons ensuite recherché la cohérence decette expression avec la politique de marque,c’est-à-dire les points de convergence. Ainsi laresponsabilité apparaissait comme un fortdénominateur commun.

Nous nous sommes attachés à préserver lesvaleurs historiques de l’entreprise (comme lasolidarité ou la fierté des métiers) tout en yajoutant des valeurs plus modernes, à la foisressenties par le personnel mais aussi porteusesde notre projet stratégique (le sens du service,par exemple).

Cela nous a conduit à une formulation sansdoute un peu longue mais qui a au moins lemérite de permettre à chacun de s’y retrouver(voir encadré ci-contre).

Les valeurs de France Télécom

◗ Nous sommes solidaires, responsables et fiers de nos métiers.

◗ Nous écoutons et respectons les personnes dans nos relationsinternes et externes.

◗ Nous avons le goût du service, du défi et de l’innovation.

Principes d’action

Ce sont, au total, 60 principes d’action,sous forme de maximes, qui ont été formu-lés et validés par le comité exécutif deFrance Télécom. Il s’agit de règles deconduite simples, pour éclairer les compor-tements attendus. Quelques exemples :

◗ Au chapitre “avec nos clients” “Nous simplifions au maximum la vie ànos clients”, “Chaque client est uniqueet perçoit France Télécom comme uneseule entité”, “Nous respectons nosengagements avec nos clients”.

◗ Au chapitre “entre nous”“Toute décision importante est prise à deux niveaux”, “Chacun doit pouvoirs’épanouir dans son travail et y prendreplaisir”.

◗ Au chapitre “vis-à-vis de notre offre”“Nous sommes pionniers dans l’utilisa-tion de tous nos produits et services”.

◗ Au chapitre “création de richesse”“Chacun contribue à la réduction des coûts”.

◗ Au chapitre “les relations dans notre environnement”“Nos partenariats s’exercent dans un esprit gagnant-gagnant”.

Les groupes de salariés ont donc été à nouveausollicités pour formuler des principes d’actiondans les cinq domaines suivants : avec nosclients, entre nous, pour la création de richesse,vis-à-vis de notre offre et dans les relations avecnotre environnement (voir encadré ci-dessous).


Un effort soutenude communication

Quant à la communication, nous l’avons vou-lue exclusivement orale et managériale dans unpremier temps.

Un simple kit de transparents a été diffusé auxcadres, en cascade, au fur et à mesure quel’exercice se répétait à l’identique, c’est-à-direpar la présentation des valeurs et principesd’action en réunion d’équipe. À chaqueéquipe, ensuite, d’imaginer la mise en œuvre

adaptée à son environnement,pour faire vivre ces principesd’action au quotidien.Ce n’est qu’au bout de six moisqu’ont été diffusés des sup-ports écrits sur le sujet : livretencarté dans le journal interne,affichettes pour les salles deréunion, marque-pages pour lesagendas, tapis de souris, etc…

Même si beaucoup de managers font des effortspour faire vivre les valeurs et principes d’ac-tion, pour les intégrer non seulement dans leursactions de communication mais aussi dansleurs plans d’action et processus, il s’avèreindispensable de relancer régulièrement lacommunication sur ce sujet.À cet égard, le réseau des communicants a étésensibilisé à son rôle de gardien des valeurs eninterne tout comme il doit être gardien de lamarque vers l’externe.

S’il est certain que les valeurs ne peuvent sedécréter, ni être tirées du chapeau, il est toutaussi certain que leur communication nécessiteun effort soutenu de ceux qui ont en charge lacommunication interne.Faute de quoi les valeurs retourneront dans leurtiroir en attendant la prochaine mode…

Relancer régulièrementla communi-cation sur les valeurs

Maurice Calmein est directeur du management

de la communication chez France Télécom

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Changement permanent et incertitude font que les entreprises sontà la recherche de nouveaux repères. Parmi ceux-ci, les valeurs appa-

raissent ou réapparaissent en force depuis peu. Un groupe de travailAFCI* s’est penché l’année passée sur cette tendance. En s’appuyant surl’expérience des membres qui le composent, il nous fait part de sesréflexions, de ses réponses, tout en reconnaissant que certaines inter-rogations demeurent. Il en ressort une clarification et une méthodologieutiles, ainsi qu’un rôle précis à jouer dans cette situation par le commu-nicant interne. Explications.

L’expérience de PechineyCulture, valeurs : réflexions et retours d’expérience

Catherine Moisy

Culture et valeurs : définitions

Le dictionnaire définit la culture comme étantl’ensemble des formes acquises de comporte-ments dans les sociétés humaines et les valeurscomme ce qui est vrai, beau, bien selon unjugement personnel.Du point de vue de l’entreprise, la culture estl’expression des us et coutumes et de l’histoired’une organisation. Elle est composée desrègles écrites et non écrites en vigueur dans uncorps social organisé. C’est souvent un acquisavec lequel il faut composer. La culture est faitede non-dits et d’accords tacites. Elle fait réfé-rence à la notion d’initiation.Les valeurs individuelles ou collectives permet-tent d’agir sur la culture. Avec les valeurs, ontouche à l’âme de l’entreprise. Elles ne sedécrètent pas et ne peuvent exister par elles-mêmes ou pour elles-mêmes. Elles sont princi-palement portées par la culture mais sont leciment du vivant. Elles s’incarnent dans le

quotidien et font la jonction entre individuel etcollectif lorsqu’elles se matérialisent au traversde principes d’action concrets. La vitalité desvaleurs fait la force d’une culture d’entreprise.

Si la culture d’entreprise reste plus ou moinsstable dans le temps, les valeurs évoluent ets’adaptent à l’environnement économique etsocial.

Pourquoi les entreprisess’intéressent-elles à leurs valeurs ?

Essayons d’inventorier les situations conduisantles entreprises à mener un travail ou au moinsune réflexion sur leurs valeurs.

Fédérer : c’est bien souvent le dénominateurcommun entre toutes les démarches qui visentà faire émerger les valeurs dans les entreprises.Dans ce cas, le but recherché est avant toutde créer du lien au sein d’une communauté


humaine rassemblée dans la poursuite d’unobjectif commun. Créer le sentiment d’appar-tenance doit contribuer à impliquer les uns etles autres dans la réussite de la stratégie del’entreprise. Pour que l’aspect fédérateur soitau rendez-vous, il est fondamental que le pré-sident soit très concerné par la démarche et quele “top management” incarne les valeurs à promouvoir.

Communiquer vers les nouveaux entrants : lacible des nouveaux entrants peut être prioritairepour un travail sur les valeurs. Cette populationest à la fois demandeuse de valeurs-repèrespour se situer dans son nouvel environnementet porteuse des valeurs venant de l’extérieur etqui peuvent introduire un renouveau. Celaimplique que l’équipe dirigeante accepte d’être“challengée” par les nouveaux entrants. Durant la phase d’intégration d’un nouveausalarié, la sensation de “se retrouver” dans lesvaleurs de l’entreprise est un facteur de moti-vation extrêmement fort.

Retenir les “bons potentiels” : dans unepériode de marché de l’emploi tendu et dedécalage des rémunérations entre les diffé-rentes “générations” d’entrants, il peut être utilede mettre en avant les valeurs susceptiblesd’apparaître comme déterminantes pour l’arbi-trage entre mobilité externe et interne.

Changer de métier : quand une entreprisedécide de changer de métier ou de faire évoluerson métier de base, plusieurs populationsinternes peuvent être impliquées. La volonté dechangement n’étant pas forcément naturellepour les individus concernés, une réflexioncommune sur les valeurs permettra de leur pré-senter le changement sous un angle acceptable,voire motivant.

Traverser une crise identitaire : la crise identi-taire peut faire suite au départ d’un leader charismatique ou à un changement de posi-tionnement. Le travail sur les valeurs peut aiderà vivre la transition en mettant au jour lesvaleurs capitalisées par l’entreprise et qui n’ontpas disparu avec la personne partie.

Réussir une fusion : trouver les valeurs com-munes aux organisations qui fusionnent est unebonne façon de faire s’exprimer les salariés. Ilest toujours très bénéfique de recueillir à cetteoccasion les critiques et les malaises car ilsexistent de toute façon et attendent uneréponse. Par exemple, la difficulté d’une fusionpeut être accrue par le fait que les concurrents

d’hier doivent être considérés comme les collègues de demain. La solution : prendre le meilleur de chacun et trouver les valeurs partagées susceptibles de se transformer enavantage concurrentiel. Le travail sur les valeurspermet ainsi de montrer que l’image est un actifde l’entreprise.

Comment travailler sur les valeurs ?

Nous avons distingué deux grandes phases pourun travail sur les valeurs : la phase d’identifica-tion des valeurs et la phase d’utilisation de cesvaleurs au service de la stratégie de l’entreprise.

Dans la phase initiale, l’implication du Comitéde Direction est primordiale. C’est lui qui dictela stratégie et la vision d’avenir de l’entreprise.Ces éléments servent de cadre à l’établissementdes valeurs qui doivent refléter une certainepermanence, une référence.Parallèlement, il convient d’associer le person-nel à la démarche valeur, le plus en amont pos-sible, par la constitution de groupes de travail.L’ensemble de ces actions doit être piloté parun coordinateur qui orchestrera le va-et-viententre la Direction et les groupes de travail.

Une méthode possible pour piloter les groupesde travail : commencer par réunir le personnelle plus opérationnel possible (niveau N), laissersurgir les idées qu’il se fait des valeurs de l’en-treprise, par exemple en posant la question :“comment fonctionne-t-on ?”. Ensuite il fautretenir comme base de réflexion pour lesgroupes suivants, plus élevés dans la hiérarchie

Contre-exemple

Il arrive que le travail sur les valeurs s’arrêtelorsque les affaires se ralentissent. Dansces périodes, les entreprises préfèrent serecentrer sur la rentabilité et les budgetsconsacrés aux événements conviviaux sontsupprimés. Les risques sont de deuxsortes : on bascule facilement d’une logiquecollective à une logique individuelle et l’onretrouve l’opposition entre la communica-tion et le commercial, entre l’économique etl’humain. On laisse croire que les valeurssont un habillage de l’action au lieu d’êtreun moteur de la performance.

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(niveau N+1), les idées communes et fédéra-trices exprimées par les groupes N.

Dans la phase de mise en œuvre des valeurs, ilparaît fondamental de ne pas les “plaquer”telles quelles sur l’organisation. Il est préférabled’interpréter celles-ci dans le quotidien des collaborateurs en déterminant des principesd’action porteurs de ces valeurs (lire l’article de Maurice Calmein dans ce même numéro).Les valeurs doivent générer une partie visible etnon rester à l’état de concept. Les valeurs rete-nues devront donc être suffisamment largespour trouver un sens pour chaque fonction etprofil de l’entreprise et dans le même tempsêtre suffisamment précises pour garder uncaractère différenciant par rapport à l’environ-nement (concurrents, fournisseurs, clients…)

Le rôle des managers nous paraît central dansla réussite d’une démarche concernant lesvaleurs. Le personnel encadrant ne se contenteplus de transmettre des informations, il doitacquérir une dimension d’animateur chargé de “donner du corps” aux valeurs pour sonéquipe. Il doit les utiliser pour motiver et valo-riser ses collaborateurs, en rapprochant leconcept de l’opérationnel et de l’action et enétant exemplaire de ces valeurs. C’est lacondition pour permettre l’appropriation parles différents niveaux hiérarchiques.

Rôle, compétence et perspectivespour le communicant interne

La condition minimum mais non suffisantepour le communicant interne est d’être enaccord avec les valeurs à véhiculer.

Ceci étant posé, nous avons fait la constatationque la grande majorité des situations amenantles entreprises à faire un travail sur leursvaleurs sont des situations de changement. Ilapparaît donc que le communicant doit, à cetteoccasion, quitter son rôle traditionnel d’inter-prétation et d’explication des événementsinternes, qui fait appel à des compétences deconception et réalisation pour aller vers la ges-tion et la maîtrise de l’accompagnement duchangement.

Dans cette perspective, le communicant peutse poser en force de proposition vis-à-vis de laDirection Générale en illustrant l’utilité de ladémarche “valeurs”. En pilotant le projet, ilpourra alors développer les compétencesrequises d’animation de groupes, de gestiondes résistances et d’accompagnement du chan-gement, véritables compétences de consultant.Dans le même temps, le communicantconserve son rôle “historique” de journalisteinterne car c’est lui qui devra donner une caissede résonance, par les médias internes, auxinitiatives porteuses des valeurs de l’entreprise.

Et… quelques interrogations

Est-il encore possible pour une entreprise de nepas afficher de valeurs propres ?Quel est le risque pour l’entreprise de ne pasgérer cette dimension de la dynamique ?Peut-on aujourd’hui ne pas gérer la dimensionvaleurs d’une entreprise comme autrefois on negérait pas la dimension communication ?

Exemples d’ancrage des valeurs dans le quotidien

des collaborateurs

◗ Langage utilisé par le top-managementlors de séminaires ou conventions

◗ Valeurs exprimées dans la communicationà destination des clients

◗ Traduction des valeurs dans les objectifsindividuels ou d’un service

◗ Description des valeurs dans la commu-nication de recrutement

◗ Utilisation des valeurs dans le cadre desEntretiens Annuels d’Évaluation

◗ Utilisation des locaux de travail commematérialisation des valeurs

◗ Intégration des valeurs dans les projetsd’entreprise : les mots désignant lesvaleurs ne suffisent pas, il faut expliciteren quoi ces valeurs correspondent à lavision du rôle de l’entreprise.

Catherine Moisy est responsable de la communication interne

de ADA location de véhicules

* Ont participé à cette réflexion Stéphanie Bisson (ETAM)

Jacqueline Carpentier (MC2) Éric Chaumeau (La Française des Jeux)

Catherine Moisy (ADA) et Nativité Navaro (Renault)


Comment se pose la question de la légitimité des communicants internes ?

Comme les autres fonctions d’entreprise, lacommunication puise sa légitimité à deuxsources : une reconnaissance officielle, parexemple sa place dans l’organigramme, et lacroyance sociale qu’elle suscite, c’est-à-direl’écho qu’elle rencontre auprès de ses clients.De ce double point de vue, la légitimité descommunicants reste fragile. À preuve, lesdébats sur leur rattachement hiérarchique, lavariété des appellations de la fonction, etc. Et c’est la faiblesse de leur légitimité sociale quipose surtout un problème.

Pourquoi ?Parce qu’en fin de compte, les communicantssont des pédagogues qui interviennent sur lescomportements et les manières de voir d’autrui.La logique de leur action se comprend bien parcomparaison avec celle du pouvoir. Celui-ci

donne des ordres et impose la loi. Mais, pourque les gens s’approprient ce qui est prescritpar le pouvoir, une action pédagogique doitprendre le relais. Les problèmes de sécuritéroutière sont une illustration claire et souventdramatique de cette nécessité. Or, l’influencepédagogique s’exerce à partir de croyances par-tagées ; si les gens ne sont pas avec eux, l’actiondes communicants patine. D’où leur impression,fréquente, de n’en avoir jamais fini de fairereconnaître leur rôle et a fortiori leurs initiativeset leurs projets.

Le domaine des outils de communicationéchappe pourtant à cette fragilité.En effet, le journal d’entreprise, par exemple,est devenu incontournable et Intranet s’imposedésormais. Probablement, parce que réduc-tibles à des opérations techniques bien codi-fiées, il est possible d’en mesurer les effets,d’évaluer leurs dysfonctionnements et leurscoûts. Le rôle de ceux qui les pilotent est, par

Ceux et celles qui débutent dans la fonction communication internepeinent à faire connaître et reconnaître leur action. Les plus

anciens ne sont pas en reste, malgré leur expérience et leurs acquis.Les enjeux de la communication interne et la nécessité de la managerparaissent, cependant, plus évidents aujourd’hui. Comment profiter de cette opportunité ? Réflexion en forme de dialogue.

Gagner sa légitimité

Robert de Backer

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conséquent, mieux reconnu et ils bénéficientd’une légitimité sociale satisfaisante quoiquelimitée.Les difficultés commencent lorsque ces mêmescommunicants, déposant leur casquette detechnicien, prétendent s’occuper plus largementde la communication.

Qu’est-ce que la communication ? C’est le champ qui s’étend en amont ou en avaldes outils et qui les englobe. En amont se trouvele pouvoir (la Direction) et en aval, le corpssocial. De part et d’autre, donc, des personnesavec leurs caractères, leurs besoins, valeurs etreprésentations, les relations qu’elles nouententre elles, les groupes qu’elles constituent, lessystèmes de communication formels et informelsqu’elles mettent en place. Bref, il s’agit del’ensemble du système humain, relationnel,culturel, organisationnel, de l’entreprise. Cechamp immense, chaotique et mouvant, est“soft”, par comparaison avec le terrain “hard”,stable et rassurant des outils.

Pourquoi les communicants se fixent-ils un cap aussi exigeant ?Les plus ambitieux d’entre eux refusent de selaisser enfermer dans un rôle ancillaire de tech-nicien. Peut-être aussi pensent-ils que leur fonc-tion est menacée si elle se limite à la gestiond’outils qu’il est devenu commode de sous-traiter. Certaines entreprises sous-traitent nonseulement la production, mais la conception deleur journal interne, et jusqu’à un certain pointde leur intranet et d’autres médias encore.Remarquons enfin que le discours de l’AFCIinvite à élargir le champ : ne vous laissez pasenfermer dans les outils. L’aventure est incon-fortable, mais ceux qui l’ont tentée et réussie, yont trouvé la grandeur de leur métier, pourautant qu’ils aient pu tenir leur place, labourerle terrain, et s’y faire reconnaître.

Cette conception du métier est-elle une exception française ? Peut-être... À l’étranger, rares sont les associationssemblables qui se positionnent sur un terrainaussi large. Elles se réfèrent à des domaines plusconcrets, la presse d’entreprise, l’informationinterne, ou la communication qui comprendaussi l’externe. Une étude comparative récentesur les conceptions de la communicationinterne en Allemagne, Grande-Bretagne etFrance (1), met en évidence que les entreprisesfrançaises privilégient une communication

humaniste, alors que nos voisins lui préfèrentune communication pragmatique. Au Royaume-Uni, par exemple, la communi-cation interne a pour objectifs principauxl’image de l’entreprise et l’information des sala-riés pour qu’ils puissent mieux communiqueravec les clients.Par comparaison, la communication humanisteconsiste, par exemple, à cultiver le sentimentd’appartenance. C’est cohérent avec le moded’implication des Français dans un groupe ouune organisation, qui est plus moral que calculé.L’exemple des réunions est significatif. En Allemagne, elles servent surtout à faire cir-culer l’information mutuelle afin de ratifier lesdécisions. En Grande-Bretagne, il s’agit d’ypréparer et d’y prendre les décisions, puis deles suivre ; en France, les réunions servent àmesurer l’attachement des participants, secon-dairement à informer, et les décisions sontprises, le plus souvent, hors réunion. Autre exemple, nos voisins Belges dans leurassociation professionnelle, mettent l’accentsur l’information plutôt que sur la communica-tion, en promouvant une charte des droits àl’information interne dans les entreprises(2).Imagine-t-on l’AFCI prenant l’initiative de pro-mouvoir le droit à l’information dans les entre-prises de ses adhérents ? Bref, on insiste enFrance sur le lien social, l’appartenance et l’implication morale. Le discours de l’AFCI esten ligne avec cette exception française.

Pourquoi la conception humaniste de la communication rend-elle plus difficilela légitimation sociale des communicants ?D’abord, parce que la communication interneconstitue une sphère d’action trop étenduepour qu’un communicant puisse y faire sespreuves rapidement et convaincre. Ensuite, le concept de communication interneest vague. Trop riche de sens,il réussit mal à orienter l’ac-tion des communicants et sacompréhension n’est pasaisée. Coiffée d’un chapeauaussi large et flou, la fonctioncommunication risque deprovoquer un scepticisme,larvé ou explicite, à la mesuredu message imprécis qu’elletransmet, surtout auprès d’in-génieurs ! Que de malentendus elle a crééschez les directions ! Et quel paradoxe, que sesresponsables peinent à communiquer sur leurpropre fonction, avec leurs clients privilégiés.D’autant plus, peut-être, lorsqu’ils se présentent

Le risque du scepticisme


sous deux casquettes, celle du technicien, pré-posé aux outils et celle du consultant qui tented’intervenir dans le champ si varié du systèmehumain de l’entreprise : grève, crise écono-mique, intégration des nouveaux embauchés,

changements en tout genre.Deux casquettes à la fois, celacrée de la confusion, d’autantque la deuxième est difficile àporter : un consultant interne,comme dirait La Palice, nebénéficie pas de l’aura d’unconsultant externe qui, tel unsauveur, arrive et puis s’en va ! La troisième difficulté, enfin,

provient de ce que la communication internen’est jamais un domaine vacant. Toujours déjàlargement investie par tous, puisque chacuncommunique et est persuadé de bien le faire,elle est livrée à la concurrence des pouvoirsinternes : syndicats, managers, direction, ser-vices fonctionnels, etc. Si bien que les responsables de com. se heur-tent tôt ou tard aux différents acteurs de l’en-treprise et aux jeux de pouvoir que provoquel’enjeu de leur champ d’action. Ils doiventprendre leur place et lutter à armes inégales,dans la bagarre, le plus souvent feutrée et polie,à laquelle se livrent les acteurs de l’entrepriseà propos de la communication. Cette difficultéest probablement à la racine des autres.

La communication, enjeu de pouvoir... que représente-t-elle pour un patron ?Elle est vitale. L’essentiel du management neconsiste-t-il pas à faire en sorte que les chosesarrivent ? Dans ce but, les managers sontcontraints de capter le consentement de leurscollaborateurs, à défaut de leur contentement ;faute de quoi, même le plus autoritaire estcondamné à terme. Et comment le pourraient-ils sans les mots pour le dire et les symbolespour le montrer ? Le bon fonctionnement desdirections, leur existence même, sont donc liésétroitement à la communication. On conçoitqu’elles établissent, avec elle et les communi-cants, des rapports complexes et passionnels.

Par exemple ?Prenons l’exemple de l’exercice personnel dupouvoir, lorsque des managers, petits chefs oubarons, s’identifient excessivement à l’autoritéqu’ils exercent. Les entreprises françaises sontsouvent prisonnières de ce modèle, pour desraisons historiques qui ont façonné durable-ment les habitudes ; la culture de cour reste

vivace (3) même en complet veston ou en blousede travail.Le fonctionnement de l’entreprise est alors for-tement coloré par la personnalité des dirigeantsau point que le jeu personnel en vient à para-siter l’action professionnelle : pressions, courts-circuits, visions subjectives et jeux politiquesinternes deviennent déterminants et influencentles décisions.

Quels sont les effets de ce mode de pouvoirsur la communication ?Elle fonctionne pour l’essentiel dans l’orbite desdirigeants. Ceux-ci la mettent au diapason deleur personnalité. Leur caractère, leur talent decommunicateur et leurs convictions sont déter-minants : tant mieux s’ils sont convaincus qu’ilfaut communiquer et s’ils ont du talent ; tant pisdans le cas contraire. L’arbitraire règne(4).Difficile en conséquence d’élaborer des règlesdu jeu, communes et claires, en matière d’in-formation et de communication. Il existe peu,ou pas, de critères objectifs sur ce qui peut êtredit et publié. S’ensuit une censure, rigide oumolle, qui handicape la recherche et la publi-cation des informations à tous les niveaux del’organisation.En outre, ces dirigeants privilégient le discoursqui les valorise et promeut leur entreprise, quijustifie leurs projets et leurs décisions, et faitressortir le bon côté des choses, afin de créer lesentiment d’appartenance. Mais la propagandeaboutit le plus souvent à stériliser l’informationvéritable, c’est-à-dire celle qui porte sur lesfaits. Ainsi parfois s’accréditerait presque l’idéeselon laquelle gouverner n’est pas autre choseque faire croire et diriger l’opinion (5). Lesadeptes du pouvoir personnel sont souvent lespartisans d’une absence de visibilité dont ilspeuvent penser qu’elle protège leur pouvoir etqu’elle les rend moins vulnérables en cas d’erreur, de dysfonctionnement ou d’écart (6).Impossible, en ce cas, de définir efficacementune politique, ce qui fragmente la conduite de la communication en une série d’actions ponctuelles détachées de toute conceptiond’ensemble.

Les communicants peuvent-ils encore agirdans cette situation ?Lorsque la communication est à ce pointconfisquée, monopolisée par le pouvoir, oncomprend que les communicants se replientsur leurs outils et qu’ils se plaignent de devoirévoluer dans l’ombre portée des directions.Dans ces conditions, faut-il d’ailleurs qu’une

En concur-rence avec les autrespouvoirs

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fonction prenne en charge la communication ?Quand elle existe néanmoins, sa légitimité resteformelle. Étayée sur la seule reconnaissanceofficielle, elle maintient ses responsables dansun rôle de porte-parole des directions et de pro-longement du pouvoir. Leur légitimité socialeest limitée d’autant. Mais, heureusement, lessituations décrites ci-dessus, deviennent deplus en plus rares.

Comment les communicants peuvent-ils s’attirer aujourd’hui la croyance socialeindispensable à leur action ? • D’abord en s’investissant dans leurs projets,d’autant plus qu’ils sont utopiques c’est-à-direcréateurs d’avenir, afin d’exister fortement surle terrain. Les autres y croiront, s’ils y croientd’abord ! Les règles des stratégies d’influencepersonnelle, formalisées à partir du jeu deGo (7), sont une aide précieuse.• Ensuite, en fournissant les preuves, mêmemodestes, que la communication “ça marche”,en grignotant patiemment l’espace qui s’ouvreen amont et en aval des outils, en s’y rendantconcret, efficace et donc crédible. C’est tout unart de zoomer sur telle ou telle situation parti-culière pour revenir ensuite à la vision grandangle, et ainsi de suite.• En saisissant enfin les occasions d’agirqu’offre un courant d’opinions de plus en pluslargement partagées aujourd’hui, qui ont en

commun de faire croire qu’une communicationinterne efficace améliore les performancesconcurrentielles de l’entreprise. Pour plusieursraisons : - l’expérience récente meten évidence que la vitessede réaction de l’entreprisedépend d’une bonne com-préhension par chaquemembre du personnel, deses objectifs stratégiques,de ce qui les justifie et desproblèmes que pose sonenvironnement. - les situations de crises prouvent à quel pointcela peut coûter cher de négliger le social. - enfin, le développement obligé de la coopé-ration entre les équipes et entre les cultures pro-fessionnelles et nationales, en cas de fusion parexemple, amène les plus réticents à prendre encompte le facteur humain. Bref, on reconnaît mieux aujourd’hui que lecapital immatériel, clients et salariés, crée de lavaleur. La qualité du système humain de l’en-treprise permettrait non seulement de diminuerles risques, mais il garantirait sa longévité (8). On tente même de mesurer la valeur de cecapital ; des agences de rating commencent, en France après les États-Unis, à comparer lesentreprises entre elles, de ce point de vue. (Le Monde 27-11-01). Ces idées influencent lesopinions internes. Beaucoup admettent dans les

Une ressource à partager

Questions pour un auto-diagnostic

◗ Existe-t-il des critères, partagés par les responsables, qui font échapper les pratiques d'info-com. à l'arbitraire et au poids des habitudes ?

◗ Existe-t-il une politique de communication validée par les directions et élaborées avec elles ?

◗ La conduite de la communication est-elle assurée de manière professionnelle (responsabilités définies, méthodes, contrôle des résultats…), y compris par les managers à tous les niveaux ?

◗ L’information interne porte-t-elle en priorité sur les données liées aux stratégies de l'entreprise ?

◗ Les responsables de communication interne sont-ils intégrés aux équipes de direction et aux groupes projet ? Y exercent-ils un rôle actif de conseil critique ?

◗ Les problèmes de communication sont-ils pris en compte dès l'amont des décisions ?◗ Le “social”, au sens large de fonctionnement humain de l'entreprise, est-il pris au sérieux,

au même titre que l'économique, le financier, etc. Comment le mesure-t-on ?◗ Le débat est-il pratiqué dans les groupes de travail, y compris de direction ?◗ L’opinion interne est-elle écoutée, analysée, prise en compte dans les décisions ?


entreprises que la communication est une res-source à partager, et non seulement un attribut dupouvoir qui en fait son domaine réservé. Il s’agitd’articuler avec rigueur la pratique de la transpa-rence et celle du secret comme le propose unarticle du dernier numéro de la revue Pouvoirs.Le fonctionnement humain est davantage pris ausérieux, au même titre que les domaines finan-ciers, économiques et techniques. S’en suit lanécessité de professionnaliser ses responsables,d’élaborer des règles du jeu et une politique etde mettre en place un dispositif d’information-communication sous contrôle, c’est-à-dire, donton puisse mesurer les résultats.À ces conditions, les communicants accèdentà des responsabilités étendues et leur fonction,élargie au-delà de la production-conceptiond’outils, acquiert une légitimité plus solide :leur rôle est mieux compris, reconnu, attendu.

Serait-ce enfin le paradis ?Probablement non, car le métier du communi-cant interne “à la française”, c’est-à-dire large-ment ouvert au milieu humain de l’entreprise,est un métier impossible, au sens où le disaitFreud de celui d’homme politique, de parent,d’éducateur, parce qu’il met en contact avec lespersonnes, afin d’intervenir sur eux. C’est tou-jours à recommencer et jamais vraiment réussi.Pourquoi s’en plaindre ? C’est le sel du métier ! L’entreprise, système de pouvoir, est un autreinvariant (9). Les praticiens de la communicationinterne se heurteront toujours aux rapportscomplexes qu’entretiennent les directions avecla communication et ses acteurs… Ce quiconfère à leur action une indéniable dimensionpolitique.Ceci dit, les vents sont aujourd’hui favorables.À condition de savoir et de pouvoir profiter desopportunités qu’offrent les évolutions actuelles,les communicants ont de grandes chances deconquérir une solide légitimité sociale.

Notes (1) La communication interne d'entreprise au Royaume-Uni et en Allemagne, Étude par M-C van Hasselt, 9-1999.(2) Association Belge pour la presse d'entreprise,Bruxelles.(3) La culture de cour, Norbert Elias.(4) Le management stratégique des Groupesindustriels, Ph. de Woot, X. Desclée de Maredsous,Ed Economica 1984.(5) La communication contre l'information, D. Bougnoux, Hachette, 1995.(6) voir ouvrage cité en note (4).(7) La socio-dynamique : un art de gouverner, J-Ch. Fauvet, X. Stefani, Les Éditions d'organisation,1983.(8) Human Equation, J. Pfeffer, Harvard BusinessSchool Press, 1998.(9) Entre la démocratie et l'entreprise, des synergies et des rejets, V. Richard, Les Cahiersde la communication interne, n°2, mars 1988.

Robert de Backerest conseil en communication, et également rédacteur en chef

des Cahiers de la communication interne et administrateur de l’AFCI

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Lu pour vous

L’innovation se distingue del’invention par sa diffusion dansles pratiques sociales. Ellereprésente le “processus” parlequel un corps social s’empareou non de l’invention.L’invention est seulement del’ordre du potentiel, tant qu’ellen’est pas réalisée. L’innovation

se place du côté de l’usage, de sa réalisation.Plus que l’invention qui joue un rôle enamont, l’innovation est aujourd’hui unedonnée importante de la transformation des organisations.Norbert Alter analyse d’un point de vuesociologique ce processus singulier et le rôle de ceux que l’on appelle les “innovateurs”.Son analyse a d’autant plus d’intérêt quel’innovation se répand dans les entreprises.Elle participe pleinement au changement.L’auteur préfère d’ailleurs parler de“mouvement”. Un mouvement que l’on a deplus en plus de mal à caractériser. Autrefois les règles servaient de repères plus ou moinsstables. Le mouvement est dorénavant sirapide, si désordonné, si chaotique que les balises se font rares. L’innovation en estpeut-être une. Touchant les structures, les acteurs, les produits, les situations, lemouvement que l’on constate est pour partiele résultat de quantité d’innovations grandesou petites qui constituent l’ordinaire desorganisations. “L’innovation ordinaire”, telest le titre de l’ouvrage. Il s’agit en sommede ce mouvement permanent fait de

transformation, de désordre, d’inattendu. Il est intéressant d’observer la trajectoire de l’innovation. À l’origine, elle se heurte à l’ordre établi. Elle est une remise en cause,et à ce titre, elle encourt les risques dublocage ou tout au moins de la résistance.Elle est d’autre part à chaque fois lamanifestation d’une déviance, d’une sortiede route par rapport à une norme, même sielle en devient une dès lors qu’elle entredans les usages. Ses initiateurs peuvent êtredes innovateurs définis comme tels parl’institution. Il peut aussi s’agir d’acteurs“ordinaires”. L’action innovatrice n’est pastoujours une action logique marquée dusceau de la rationalité. “L’analyse del’innovation amène ainsi à dissocier lesrésultats qu’elle obtient qui sont de typeéconomique, des raisons pour lesquelles les individus y souscrivent, qui sont de typesocial, affectif ou symbolique”. De même, l’innovation fait-elle beaucoupappel à l’intuition des acteurs et à ce queNorbert Alter appelle leurs “croyances” ? Le processus d’innovation repose à la sourcesur des croyances qui peuvent se transformer à l’occasion en dogmes ou bien en capacités à élaborer collectivement de nouvellespratiques sociales. Alors même que les ouvrages de managements’ingénient à trouver souvent a posteriori une rationalité dans tous les actes, toutes lessituations, tous les choix, Norbert Alter nousdit qu’à travers l’action innovatrice il nedécèle bien souvent que “rationalité limitée”,engagement et passion, déviance et intuition.D’un certain point de vue, c’est rassurant et cela rend nos organisations plus proches des conduites humaines dans ce qu’elles ontd’erratiques et d’imprévisibles, de nonprogrammables. En tout cas, cetteexpérience bouscule les représentations troplisses et les cadres sociaux pas trop convenus.

L’innovationordinaireNorbert AlterPUF 2000


Les acteurs sont dans un rapport ambivalentavec cette expérience. Soit ils s’y engagent,s’y investissent avec tout ce que celareprésente d’éléments cognitifs, affectifs, soit ils se situent à distance d’une implicationdont ils pourraient redouter les effets.Ambivalence de l’innovation qui participe de l’échange social, du don contre don, mais aussi de la conflictualité inhérente à l’organisation.Ce qui fait peut-être l’intérêt majeur du livre de Norbert Alter, c’est sans doute cetteapproche de “l’ordinaire”. Il ne situe pasl’innovation comme un momentextraordinaire, une exception. Plus elle sediffuse, plus elle devient un facteur-clé derenouvellement de l’économie. D’un certainpoint de vue, nous assistons à une“démocratisation” de l’innovation. “Ce qui définit un innovateur n’est pas sonstatut d’entrepreneur ou de fonctionnaire,d’artiste ou de spectateur, de chef ou decollaborateur, d’élu ou de simple citoyen,c’est seulement sa capacité à faire passer une nouveauté dans les pratiques sociales, à faire d’une nouvelle idée un nouveaucomportement collectif”.

Jean-Marie Charpentier

d'intervention. Le changement qu'ilpromeut consiste à passerd'une conception mécanicistede la réalité à une visioncomplexe et systémique. La première perspectiveenvisage les choses demanière linéaire, comme unetransmission d'informations qui va d'unémetteur vers un récepteur. Ce qui entraîneune analyse des problèmes en termes de causalité. La seconde se construit au carrefour de plusieurs courantscontemporains de recherche : le paradigmede la complexité d'Edgard Morin, les travauxde l'École de Palo Alto, pour citer les plusimportants. Elle aboutit à comprendre lesproblèmes sur le mode de l'interprétation,c'est-à-dire en les analysant à partir del'ensemble des situations où ils s'inscriventet d'où ils tirent leurs significations. Ces théories sont aujourd'hui bien connuesdes spécialistes. L'auteur entreprend d'enmontrer la pertinence quand on les appliqueà la communication interne desorganisations. Il procède de manièreinductive, à partir de nombreux casd'entreprises, qu'il analyse afin de valider les concepts présentés, dans le but d'étayerune démarche d'audit de l'information et de la communication interne.Deux grilles d'audit très fournies complètentl'ouvrage, destiné en priorité aux étudiantset aux chercheurs.L'auteur a l'honnêteté d'expliciter l'idéologiesous-jacente à l'ouvrage, “un point de vuehumaniste qui fait essentiellement le parique le dialogue permet de transcenderles problèmes et permet de faire émerger des constructions nouvelles, inventées par les acteurs”.

Robert de BackerAlex Mucchielli présente dans cet ouvrage ce qu'il appelle les clés d'un renouvellementde la compréhension des phénomènes de la communication interne dans lesorganisations et leurs effets sur les méthodes

La communicationinterne, les clés d'un renouvellementAlex MucchielliArmand Colin, 2001

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“Il n’y a pas, il n’y a jamais eu nulle part aucun peuple sans récit” Roland Barthes,Communications n°8, 1966. L’ouvrage de Nicole D’Almeidadébute par cette remarque. Au fildes pages, elle nous démontrecomment la production de récitspar les organisations participe à

introduire “de l’humain” dans un univers demoins en moins compréhensible. La capacité à créer un récit, c’est-à-dire à transformer desévénements en récits, à formaliser par exemplel’expérience d’un groupe, participe en effet à un travail d’unification, d’intégration voired’enchantement de l’activité productive. Les récits économiques créent de la continuitédans la discontinuité, de la cohésion dans le morcellement, de l’unité dans la diversité. Dans cet ouvrage très dense, Nicole D’Almeidaélargit notre regard sur la communication : elle enrichit nos connaissances en scienceshumaines et illustre ses propos d’un grandnombre d’exemples et de références actuels. Une première partie explique la façon dont les récits engagent un rapport au temps. Les récits économiques sont analysés en fonction de trois espaces temporels : la reconstitution du passé (les histoiresd’entreprises), l’anticipation et la constructionde projets (les projets d’entreprise parexemple), la force du présent et la tyrannie de l’urgence (le règne de l’événement). Dans ce dernier cas, il est intéressant decomprendre comment la communicationd’entreprise se développe par défaut : défautde temps, défaut d’unité, défaut de sens. Dans une deuxième partie, Nicole D’Almeida

analyse les effets voulus et produits à traversles récits institutionnels (et non les récitsproduits par l’activité économique quotidiennetels que Philippe Zarifian et d’autres auteursont pu les étudier). Elle se penche sur ladimension symbolique liée à la production demessages institutionnels. Elle distingue deuxtypes de récits : les “récits de la maisonnée”qui portent sur les produits et les marques(mis en scène par la publicité), sur les hommesde l’entreprise (la communication interne) et sur l’institution elle-même (communicationinstitutionnelle). Ils mettent en scène desvaleurs internes puisées dans l’organisation etsont destinés prioritairement au public internequ’ils ont mission de souder (l’intriguemajeure est l’histoire de la réussite). NicoleD’Almeida analyse de façon très intéressantel’utilisation du pronom “nous”, le nouscommunautaire, tellement récurrent dans les discours d’entreprise. Mais la limitation et l’étroitesse de ces discours incitent lesorganisations à construire d’autres discours.Ce sont les “récits de l’engagement” quimisent sur des valeurs non plus internes ou locales mais externes voire universelles :valeurs physiques (discours environnemental)ou sociales (solidarité, mission de servicepublic, voire de service universel).L’opposition forte entre ce type de discours etles actions des entreprises amène une réflexionsur le discours éthique des entreprises. Une partie du livre est consacrée à la façondont les organisations mettent en scène etvéhiculent ces récits dans les médias et ausystème médiatique spécifique : presse interne, presse externe. Les ressorts actuels de la communication sontanalysés dans une troisième partie intitulée“communication et enchantement de l’universéconomique”. La communication opère unemédiation sur le plan économique,organisationnel et juridique. Sur le planéconomique, l’analyse met en exergue la magiede la communication qui permet de présenterla transaction (économique) sur le mode

Les promesses de la communication Nicole D’Almeida PUF


29 octobre 1916 : c’est la date de naissance du premier journalfrançais exclusivement destiné au personnel d’une entreprise. Il s’agit de L’Effort édité parBerliet. Le titre exprimeclairement l’objectif : mobiliserles salariés sur la productionnécessaire à la guerre, renforcerla cohésion sociale qui est

présentée comme un devoir patriotique. En 1918, Peugeot et Renault suivrontl’exemple du constructeur lyonnais. Les hostilités terminées, ces publications vont se donner un nouveau but : favoriser

la fidélité du personnel à l’entreprise, en lui en vantant les avantages, à une époque où le manque de personnel se fait cruellementsentir. Plusieurs pays, notamment les Pays-Bas,l’Allemagne ou les États-Unis, avaient précédéla France dans la création de journauxinternes. L’ancêtre serait l’hebdomadairenéerlandais De Fabriekbode distribué en 1882par une entreprise de spiritueux de Delft à ses deux cents salariés…Ces informations figurent dans le livre queCatherine Malaval vient de publier chez Belinsous le titre La presse d’entreprise française au XXe siècle. Ce travail, particulièrement biendocumenté, est issu d’une thèse de doctorat en histoire que l’auteur a récemmentsoutenue. Il constitue une véritable première.Débordant le cadre strict des journauxinternes, il aborde l’histoire des autressupports (consumer magazines, films, etc.),celle des premiers professionnels del’information interne dans les entreprises et celle de l’UJJEF. L’AFCI est à peine mentionnée à la fin du livre. On n’en fera pas grief à CatherineMalaval dont le champ d’étude s’arrête aux années 1970…

Pierre Labasse

La presse d’entreprisefrançaise au XXe siècle.Histoire d’un pouvoirCatherine MalavalBelin, 2001

de la relation, à personnaliser et à humaniser ce qui ne l’est pas ou plus. Sur le planorganisationnel, le domaine de lacommunication envisagé est la relation entre les hommes dans le cadre de l’actionproductive. La communication enchante cet univers car elle permet le déplacement du principe de la coercition vers le principe de la coopération. Sur le plan juridique, la communication enchante la relationcontractuelle de travail et propose un mode de relation différent de type communautaire. Enfin, à l’ère du soupçon, Nicole D’Almeidapropose une réflexion sur la construction de la confiance et examine les formes possiblesde la promesse et du crédit.

Laurence Hurstel

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La chronique du net

ClubNet au Québec

En préambule à cet article, ClubNet souhaiterendre un légitime hommage à Claude Malaison,Président fondateur de l’Association desProfessionnels de l’Intranet (API) à Montréal,coordinateur Intranet d’HydroQuébec, organisa-teur de la conférence internationale Intracom.Homme d’exception, personnage chaleureux etattachant, il a été l’organisateur efficace à quinous devons la réussite de ce projet. Initiateur duprogramme de visite, il nous a accompagnés pen-dant tout notre séjour. Qu’il en soit ici publique-ment remercié, ainsi que Michel Charest et AlainMongrain, ses deux vice-présidents et complices !À l’origine de tout voyage se dissimule une part dehasard. Ce dernier prend la forme du “clic” desouris qui conduit Claude Malaison à découvrir lesite de ClubNet, au début de 2001. L’échange demail qui en résulte avec Michel Germain confirmela similitude de vocation des deux associations.Très vite les choses s’accélèrent. Une premièrerencontre a lieu au printemps 2001, lorsqueDanielle Vernet, membre de l’API se rend à Parisdans un cadre professionnel.

L’association québécoise invite Michel Germain àintervenir dans le cadre d’Intracom 2001, la mani-festation qu’elle organise du 26 au 28 septembre.C’est alors que l’idée d’un voyage collectif prendnaissance à ClubNet, aux premiers jours de juin.

Les choses se formalisent autour de l’idée d’unséjour d’une semaine partagé en deux parties : l’unesera consacrée à la visite d’Intranets d’entreprisesquébécoises, l’autre à la participation à Intracom2001. Huit pré-inscriptions sont enregistrées audébut de l’été. Survenus entre-temps, les événe-ments du 11 septembre vont réduire la délégationà cinq membres.

Un marathon professionnel

Dimanche 23 septembre : lors de la première ren-contre, les principes d’un partenariat sont établis.15h00, aéroport de Montréal Mirabel. Le volTS 683 en provenance de Paris se pose. Les atten-tats du 11 septembre expliquent la vigilance policière dans l’aéroport. Michel Germain etJean-Marie Besse sont accueillis à leur arrivéepar Claude Malaison. Le temps est beau, àquelques jours de l’été indien et avant la rigueurà venir de l’hiver canadien. Pas de trêve domini-cale, une réunion de travail a été prévue dès18h30, à l’hôtel Gouverneur, pour étudier lesmodes de collaboration qui pourront s’établirentre les deux associations. L’hôtel, situé placeDupuis, donne sur la rue Sainte-Catherine.Claude Malaison et Alain Mongrain, respective-ment Président et Vice-président, représentent

En septembre 2001, une délégation de cinq membres du ClubNetpart en voyage au Québec. Elle y est accueillie par l’Association

des Professionnels de l’Intranet (API), avec laquelle s’établit un nou-veau partenariat. Au programme de la semaine : la visite d’Intranetsd’entreprises québécoises et la participation à Intracom 2001, lamanifestation que l’API organise du 26 au 28 septembre.

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l’API lors cette réunion de travail. La représen-tation de ClubNet est composée de MichelGermain, Claire Leblanc et Jean-Marie Besse. Ladélégation sera complétée, le lendemain, parMarie-Thérèse Rampillon et Laurent Gaudichaud.Les principes d’un partenariat sont établis lors dela rencontre, sur des bases simples pour être effi-caces. Elles prévoient l’accès des membres del’API au site Internet de ClubNet, la mise en placed’un système de jumelage entre membres de l’APIet membres de ClubNet, l’extension au Canada del’Observatoire de l’Internet & Intranet conduitdepuis trois ans en France, un échange d’expertise(articles, méthodologies, documents), enfin,“last but not least” la réception en France d’unedélégation de l’API, en 2002.

Lundi 24 septembre : accueil au Gouvernement duQuébec et visite de deux Intranets d’entreprises.7 heures du matin. Expression même de la ponc-tualité, Claude Malaison attend la délégation depied ferme, dans le hall de l’hôtel Gouverneur.Dans la nuit encore fraîche, le minibus traverseMontréal, puis s’engage sur l’autoroute Félix-Leclerc qui suit la rive gauche du Saint-Laurent,vers Trois-Rivières. Destination Québec, où nous attendent les repré-sentants du gouvernement du Québec, au Conseil du Trésor… et un petit-déjeuner substantiel ! MichelCharest, responsable de l’Intranet gouvernemental,présente l’application dont il a la charge. En l’espacede quelques années, elle est devenue incontournabledans l’administration en raison d’un solide pragma-tisme (faire simple et efficace !) doublé d’une volontéinébranlable de ses concepteurs de répondre auxattentes des utilisateurs. Au terme de cette visite, un déjeuner de grandequalité sera offert par le Gouvernement duQuébec, au restaurant le Louis Hébert, l’une desmeilleures tables de la ville. Le soleil brille sur leport de Québec et l’étendue miroitante du Saint-Laurent.

Guère de temps pour le tourisme, nous sommesdéjà attendus par la société IDT Multimédia. Sesresponsables nous présentent leur stratégie de for-mation à distance et l’application de e-Learningqu’ils ont développée. À 18 heures, la sociétéVersalys nous accueille. Benoît Bissonnette etRémy Baril nous expliquent la stratégie de cetteSSII et web-agency, filiale du groupe de télécom-munications Telus, spécialisé notamment dans laliaison Internet par satellite. Après le dîner auquel nous ont convié nos hôtes,dans un restaurant “Trendy” situé dans le cadremême de la gare ferroviaire de Québec, le retourvers Montréal s’effectuera dans la nuit. Unepluie dense s’est mise à tomber. La chaleur

douillette qui règne dans le véhicule, le cadence-ment des essuie-glaces, s’ajoutent à la fatigueliée au décalage horaire. Ces éléments conjuguéssuscitent une douce somnolence chez les passa-gers qui dorment paisiblement à l’arrière. SeulsClaude, le conducteur et Claire, conversent pourse tenir éveillés alors que défilent les kilomètres.

Mardi 25 septembre : de l’électricité au centrespatial - une journée riche en découvertes. 7h30 du matin. La demi-heure que nous avonsgagnée sur l’horaire d’hier prend des allures degrasse matinée. Claude Malaison nous attend au19e étage du siège d’HydroQuébec, boulevard René Lévesque, à Montréal, pour nous présenterl’Intranet de sa société. Depuis sa fondationen 1944, par le gouvernement du Québec, Hydro-Québec assure l’alimentation en électricité de3,5 millions de clients. La société fournit aussi denombreuses entreprises du nord-est de l’Amérique.L’Intranet, mis en place dès 1995 par Claude, estdevenu en quelques années un instrument de com-munication privilégié auprès des 20676 employés,en raison d’une approche méthodique de l’outil et d’une organisation décentralisée très profes-sionnelle. Surtout, le déploiement de l’applicationa été accompagné par une forte démarche desensibilisation et de formation.La matinée se poursuit à la Ville de Montréal, oùPierre-Antoine Ferron, chargé de communication,présente l’Intranet communal. La communicationélectronique prend une acuité particulière dansl’environnement municipal, en raison de la pers-pective prochaine de création d’une communautéurbaine qui englobera les différentes communessituées à la périphérie de Montréal.Dès quatorze heures, Alain Robert nous accueilleau Cirque du Soleil. Cette société internationale,créée en 1984, compte au nombre restreint desgrandes structures de cirque internationales.Quatre compagnies parcourent le monde à longueurd’année. Elles assurent trois spectacles perma-nents, regardés par vingt millions de spectateurschaque année. Pour les 500 artistes (de 40 nationalités) et les 2 100 employés permanents,l’Intranet devient le support de communication etde travail privilégié. Il maintient une relationconstante avec le siège de Montréal et offre unaccès universel aux ressources. Alain Robert aadopté une solution de CMS (Content ManagementSystem) qui permet de créer, d’éditer et de mettreà jour (web-publishing) les zones et les élémentsd’information qu’elles contiennent, dans une inter-face très simple. Cette application offre notammentaux fournisseurs de contenus un plein contrôle surleurs informations. La journée s’achève par la visite très passionnantedu Centre Spatial Canadien et la découverte de

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cette aventure étonnante de l’espace. Alain Savardprésente les activités du centre. Les Canadiens ontnotamment acquis une forte expertise dans ledomaine des satellites météo. L’Intranet du centrespatial, dont Alain a la responsabilité, sert àl’échange et à la mutualisation d’informations,comme au travail partagé.

Intracom 2001 : une conventiontrès professionnelle

Mercredi 25 septembre : les ateliers profession-nels - Intranet RH et le concept “d’utilisabilité”. La veille de l’ouverture d’Intracom 2001 estconsacrée à des ateliers professionnels, auxquelsles participants peuvent librement accéder. Parmiles quatre thèmes proposés, deux sujets retiennenten particulier l’attention des membres deClubNet.

Le premier sujet est consacré à l’Intranet RH. Traitéde façon claire et structurée par Lucie Rivard, de lasociété CGI, cet atelier aborde les modificationsimportantes apportées aux organisations du travailpar l’Intranet RH dans une triple dimension : “infor-mationnelle” par l’impact de cette technologie surla politique d’information et de communication,“transactionnelle”, avec l’informatisation des pro-cédures de travail répétitives et l’automatisation decertains processus (demandes de congés, procéduresd’évaluation, etc.), “collaborative et relationnelle”enfin, avec le partage d’applications et de docu-ments, l’utilisation des technologies de vidéo-conférence, de forums de discussion et de “chat”.La présentation évoque aussi, de façon pragma-tique, l’inventaire des différents apports del’Intranet au domaine des Ressources Humaines enmatière de gestion administrative, gestion desdossiers du personnel, gestion du recrutement etgestion de la formation, avec les perspectivesoffertes par le e-Learning.

Le second sujet, présenté par Nathalie Berger,présidente d’Idéactif Conseil et Alain Robillard-Bastien de la même société concerne le conceptfort intéressant “d’utilisabilité”, orienté vers laprise en compte méthodique des besoins des utili-sateurs d’un site Internet ou Intranet. Dérivé duterme “usability”, ce principe concerne la prise encompte systématique du point de vue de l’intra-naute dans la conception ergonomique d’un site.À l’aide d’outils d’évaluation modélisés, les ergo-nomes optimisent le fonctionnement des interfacesde façon à améliorer la navigation et à fiabiliserla compréhension de l’architecture d’information,en fonction des catégories d’utilisateurs et de leursattentes spécifiques. Dans leur présentation, les

animateurs de l’atelier précisent la signification decertains concepts précis, comme celui de “guidage”qui recouvre les modalités d’incitation à la naviga-tion, de “charge de travail” lié à la concision et àla densité informationnelle, de “contrôle explicite”en relation avec les actions proposées à l’intra-naute, enfin “d’adaptabilité” relatif à la prise encompte de l’expérience de l’utilisateur.

Jeudi 26 septembre : ouverture d’Intracom 2001.Prononcée par Claude Malaison, Président del’API, l’allocution d’ouverture d’Intracom 2001fait état du succès annoncé d’une manifestationqui, avec plus de deux cents participants, abor-dera pendant deux journées pleines la probléma-tique large de l’Intranet sous ses différentsaspects. Le président se félicite de la maturitéd’une discipline qui se professionnalise largementet de la participation à cette rencontre de déléga-tions étrangères.

Lors de la séance plénière, au titre évocateur de“Tout est dans le contenu !”, Jared Spooled,Président de User Interface Engineering, rappelleque la qualité du contenu, de sa présentation à saformalisation, conditionne l’intérêt et la fréquen-tation d’un site Internet ou Intranet. Dans un travail d’analyse, il précise comment l’informationdoit être dispensée à juste titre, l’usage qui doitêtre fait des “méta-contenus”, les sensations ouémotions que doit susciter l’information par saformulation. Son activité concerne pour l’essentiell’optimisation de sites Internet ou Intranet, et ildonne de nombreux exemples de retraitement decontenus qui ont conduit à une efficacité accrue(et mesurable) des sites.

Le même jour, un large éventail d’études de casest présenté aux participants. Allison Head,consultante anglo-saxonne, présente une métho-dologie d’audit “d’utilisabilité” dans le cadre duremodelage de sites institutionnels. Sa méthodeexplicite la distinction à opérer entre ce qui doitêtre conservé ou supprimé, en fonction des prioritésd’utilisation. Parmi ses recommandations figurentnotamment : la clarté d’expression sur les inten-tions du site, le caractère le plus utilitaire possibledu design, la mise en avant explicite des fonc-tionnalités prioritaires ou de celles qui constituentun avantage concurrentiel décisif, l’utilisationlimitée d’animations graphiques et l’usage le plusréduit possible des textes descriptifs. Elle préciseégalement que les quatre critères à privilégierdans “l’utilisabilité” sont : l’utilité en vue de pri-vilégier les tâches essentielles et le gain de temps,l’efficience pour réduire le risque d’erreur ou d’interprétation erronée, les facteurs cognitifspour favoriser la compréhension et la mémorisation,

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enfin la satisfaction par l’agrément d’usage et la rapidité d’accès pour réduire la nécessité d’explication.Dale Mead, de Nortel Networks, met l’accent surl’importance de l’architecture d’information enmatière de site Internet ou Intranet. Il précise quecette dernière doit, dans l’idéal, être prévue avantmême le développement de l’application. L’Intranet présente certaines caractéristiques défi-nies qui le distinguent des sites Internet. Les utili-sateurs ont une meilleure connaissance des contenus(définis et d’usage professionnel). Ils sont donccapables d’assimiler des navigations complexes dufait d’un usage répétitif. Ces sites sont souvent plusriches et diversifiés en matière de contenus que lessites Internet.Dan Engelberg, ergonome de Fokusgroup, abordeà son tour le concept “d’utilisabilité” et préciseles critères auxquels il répond. Ces derniers sontau nombre de trois. Le premier concerne l’analysepréliminaire. Elle consiste à définir les objectifsdu site Intranet, les profils des utilisateurs, lecontexte d’utilisation et les contraintes techniquesspécifiques, les contenus en termes de variété et decomplexité, les tâches spécialisées qu’il est néces-saire d’accomplir, enfin, les scénarii prévisiblesd’utilisation. Le second critère porte sur l’architec-ture, en matière d’arborescence et de maquettisme.Le troisième critère concerne l’évaluation, sousl’angle de l’analyse experte du fonctionnement etdes tests spécifiques “d’utilisabilité”.

Les interventions à Intracom : E-Management, EAI et Infobésité

Vendredi 27 septembre : la séance plénière d’ou-verture des travaux du jour est l’intervention deMichel Germain sur le thème “Management deprojet Intranet : de l’outil au système”. Ce dernierprécise comment, de tactiques dans un premiertemps car inscrites dans une simple finalité d’ou-til de communication, les nouvelles technologiessont devenues stratégiques, en raison de leurinfluence croissante sur la modélisation de l’en-treprise et de leur impact sur les organisations dutravail. Les technologies de l’information et de lacommunication (TIC) imprègnent désormais toutel’entreprise, dans une permanente porosité entreson environnement interne et externe. Surtout,elles innervent l’ensemble de la communautéhumaine, de sa problématique de production auxrelations avec ses clients et avec ses partenaires,de son mode d’échange et de communication à lamodélisation et la mutualisation des connais-sances qui constituent son “patrimoine-savoir”.Cette “méta-organisation” liée aux TIC conduit à l’émergence du concept de “e-management”.

Ce dernier se définit comme la prise en compte deseffets et interactions de la problématique globaledes nouvelles technologies sur l’entreprise, dans unevision qui intègre la stratégie de l’organisation dutravail, ses activités de production ou de service, lagestion de ses ressources humaines, ses relationsavec le monde extérieur, la conduite du changementnécessaire à l’évolution des mentalités, mais aussile repositionnement du rôle et des missions de sonencadrement.

René Bernard aborde, quant à lui, le sujet de l’inté-gration d’applications d’entreprise (EnterpriseApplication Integration ou EAI) qu’Octo Technologydéfinit comme le “système qui permet d’échanger,de manière performante, des informations entreapplications ou progiciels sur des plates-formeshétérogènes, dans des systèmes d’information enconstante évolution”. Le sujet n’est pas nouveaupuisque de tout temps des échanges de fichiers,des réplications de bases de données sont effectuésdans l’entreprise. En revanche, les besoins se sontcomplexifiés du fait de la problématiqueInternet/Intranet. La raison tient d’une part auxévolutions technologiques du fait des architecturesinformatiques distribuées, au recours accru à dessolutions logicielles versus le développement d’ap-plications, à l’utilisation des assistants personnels.Pour une autre part, elle s’intègre dans l’évolutionde l’environnement économique en raison desfusions-acquisitions, de la mondialisation des mar-chés et de la déréglementation. L’avènement de laproblématique des portails rend notamment néces-saire l’adoption de composantes informatiques plusflexibles et évolutives.André Goyette, de Nomino Technologies, évoque àtravers le sujet de l’Infobésité la question crucialede la complexité d’accès à une information sanscesse plus abondante, diversifiée et multiforme. Ilmet en lumière l’importance du choix du moteurde recherche qui autorise l’utilisation de mots-clésavec opérateurs booléens, mais aussi la recherchepar concept (texte libre) en langage naturel. Cestechniques sont sous-tendues par l’analyse mor-phologique et syntaxique qui revêt une diversité deformes parmi lesquelles figurent certaines carac-téristiques évoquées ci-après. La lemmatisationconcerne l’analyse grammaticale et l’identifica-tion des noms. La correspondance textuelle traitede la capacité à retrouver un document quicontient les mêmes mots que ceux utilisés dans larecherche. La correspondance morphologiqueconcerne la capacité d’associer des mots de lamême famille. Enfin, la correspondance étymolo-gique associe les mots de sens voisin.

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Pour terminer la visitedu vieux Montréal

Samedi 28 septembre : la semaine déjà s’achève.Au terme d’une semaine chargée, le temps estvenu d’une rapide escapade dans le vieuxMontréal, pour remonter le temps. Dans la fraî-cheur d’une matinée ensoleillée, Laurent, Jean-Marie et Michel empruntent les quais quiconduisent à la chapelle Notre Dame de BonSecours. Reconstruite en 1771, elle occupe l’em-placement du premier édifice que fit construireMarguerite Bourgeoys en 1657, venue de Francepour instruire les colons. Montréal n’était encorequ’une petite colonie. La crypte de la chapelledécouvre les premières fondations de la ville, sousla forme des emplacements ou étaient encastrésles poteaux qui constituaient la palissade de l’en-ceinte originelle. Du haut du clocher, une belleperspective s’offre sur le port et la vieille ville.Retour par la rue de la Commune, qui épouse letracé des anciennes fortifications, halte auMarché Bonsecours, inauguré en 1847, ancienhôtel de ville. Sous son dôme argenté, un marchépublic et des artisans s’abritent. Le temps d’unedernière bière et nous nous dirigeons vers la placed’Youville. Le Musée d’archéologie et d’histoirede Montréal dresse son architecture moderne àl’emplacement de la Pointe-à-Callière (en souve-nir de Monsieur de Callière) où débarquèrent, uncertain jour de 1642, le Sieur de Maisonneuve etJeanne Mance, qui fondèrent Montréal. Mais letemps est déjà venu de reprendre l’avion, auterme d’une semaine riche de souvenirs et dedécouvertes. Merci, amis Québécois et au plaisirde vous revoir, bientôt, à Paris.

Michel Germainest directeur d’Arctus et

enseignant au [email protected]

Sites de référence

◗ www.usableweb.com◗ www.useit.com (site de Jakob Nielsen)◗ www.usability.gov ◗ www.inria.fr

ClubNet regroupe des responsables du Net en entreprises. Créé en 2000, il est destiné à favoriser les échanges

entre eux et à professionnaliser l’usagedes nouvelles technologies de l’informa-

tion et de la communication.Pour plus de renseignements :

www.leclubnet.com

Bibliographie sur “l’utilisabilité”

◗ Designing Web Usability, Jakob Nielsen,New Riders, 2000.

◗ Don’t Make Me Think, Steve Krug, Que, 2000.

◗ Ergonomic Criteria for the Evaluation of Human-Computer interfaces, INRIA,

◗ Usability Engineering, Jakob Nielsen, Morgan Kaufman, 1994.

◗ Web Site Usability, Jared Spool, Morgan Kaufman, 1999.

◗ Web Site Usability, Jennifer Fleming, O’Reilly, 1998.

◗ Web Site Usability Handbook, Mark Pearrow, Charles River Media, 2000.

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Actualités

Pour une “eurOP” de proximité

En attribuant le Grand Prix de l’UJJEF* 2001,dans la catégorie Journal International, aumagazine eurOP de Shell, le jury a souhaitérécompenser un projet d’entreprise alliant à lafois cohérence stratégique, innovation édito-riale et travail en réseau.

Cohérence stratégique

La naissance du magazine eurOP début 2000correspond à l’aboutissement d’une démarchestratégique visant à internationaliser les activitésdu Groupe Shell. En 1998, l’entreprise passed’une structure décentralisée, où chaque payspossède une large autonomie de décision, d’action et de résultat, à une organisation paractivités gérées au niveau mondial ou européen.Dès 1999, les Relations Extérieures et laCommunication, dont la vocation est d’accom-pagner les activités dans leur développement,s’européanisent également dans leur fonction-nement et dans leurs projets. Parmi eux, la créa-tion d’un magazine européen pour l’activitépétrole. Depuis deux ans, eurOP remplace lesquelque vingt-cinq journaux locaux transversesréalisés dans chacun des pays d’Europe, dès lorsdécalés par rapport à la stratégie résolumenttransfrontalière de l’entreprise. Ce jeune supportconsidère l’Europe comme un tout, indivisible,rassembleur, porteur d’une culture naissante,riche des pays qui le composent.

Innovation éditoriale

Ce respect culturel est une des forces du maga-zine eurOP ne tend pas à gommer les diffé-rences linguistiques et culturelles mais à lesrenforcer dans un fort contexte de centralisationet de standardisation. Dès 1999, une enquêteinterne met en évidence les attentes des futurslecteurs : un magazine écrit dans la langue dupays et proche du personnel. Bimestriel, eurOPest un magazine publié en douze langues. 60% du contenu est commun aux douze éditions.

Produit localement par les équipes de commu-nication de chacun des pays, le contenu restantvarie d’une édition à l’autre. Objectif : allieractualité locale et européenne de sorte que lepersonnel conserve ses points de repère locauxtout en donnant un sens européen à son actionet acquière un sentiment d’appartenance élargi.

Travail en réseau

Le magazine eurOP est le fruit d’un travail enréseau important. Un comité éditorial européencomposé de cinq personnes décide du contenucommun en liaison avec les principaux respon-sables d’activités européens et leurs adjoints.Chacun des membres de ce comité fait égale-ment partie des douze responsables d’une édition linguistique. Dans le cadre de l’éditionfrancophone, les services de communicationinterne belge, suisse, luxembourgeoise et fran-çaise coordonnent leurs efforts pour nourrir lesrubriques locales.

Brutal, le passage du magazine local au journaleuropéen ne s’est pas concrétisé sans heurt,nostalgie ou résistance de la part du personnel,que ce soit en Espagne, en Hongrie ou enFinlande. Partout on a crié au scandale en pré-disant l’avènement de l’Europe au détriment desproblématiques locales si chères aux lecteurs.Pourtant, après deux ans d’existence, eurOP estaujourd’hui perçu comme un magazine deproximité dans un village reconfiguré et élargi de30 000 habitants où chacun apprend à connaître,à respecter son voisin et à travailler avec lui.

* UJJEF : Union des Journaux et Journalistesd’Entreprise de France

Marc SpecqueResponsable de la Communication Interne

du Groupe Shell en France

Directeur de publicationPierre Labasse

Direction de la rédaction Robert de BackerMichel Forcet

Comité de rédactionJean-Marie CharpentierLaurence HurstelPierre LabasseClaire LeblancMonique Martin-Mary

Secrétariat de rédactionMiriam Devulder

Délégation Générale de l’AFCILaurence Hurstelc/o INergie1, rue Edouard Branly92130 ISSY-LES-MOULINEAUXTél. : 0147369051Fax : 0147369061 Email : [email protected]

ÉditeurA ÉDITORIAL©

Tél. : 0142402300

Dépôt légal : 1er trimestre 2002

Achevé d’imprimer

en février 2002

Imprimeur : Printimage - Paris

Publicationde l’Association Françaisede CommunicationInterne (AFCI)

Créée en 1989, l’AFCI veut être un espace de rencontres, d’échanges et de réflexionssur la communication interne dans les entreprises et plus largement dans les organisations.

L’AFCI s’est donné trois missions :

◗ développer la communication interne sous toutes ses formesdans sa fonction d’appui au management auprès des entrepriseset organisations,

◗ accroître le professionnalisme de ses membres,

◗ être un lieu de rencontre, d’échanges et d’ouverture.

Dans ce but, elle propose différents services et activités :

ASSOCIATION FRANÇAISEDE COMMUNICATION INTERNE

Journées, rencontres, dîners-débatsL’AFCI organise des “journées” (9h30 à 17h30), des “rencontres”(12h30 à 14h30), et des “dîners-débats” (19h30 à 22h).Le programme de ces réunions s’ordonne autour de trois axes :◗ un axe “professionnel” avec des thèmes renvoyant aux bases du métier,◗ un axe “managérial” centré sur les contributions de la communication

interne au bon fonctionnement de l’entreprise,◗ un axe “prospectif” portant sur des réflexions fondamentales

ou sur les grandes évolutions à venir.

AteliersLes ateliers rassemblent des membres de l’AFCI désirant réfléchir ensemble et échangersur un thème particulier pour l’approfondir. Les participants aidés par un professionnelexpérimenté définissent entre eux le contenu de ces échanges et leur mode d’organisation.

CommissionsCe sont des groupes de travail constitués à l’initiative du conseil d’administration de l’AFCI.Elles sont destinées à nourrir la réflexion de l’AFCI et à renforcer son action. Elles donnentlieu ensuite soit à une action concrète, soit à l’élaboration d’un document de synthèse.

L’université AFCI de la communication interneL’AFCI organise sous cette appellation des séminaires ouverts à un large public. Animés par des professionnels, ils initient ou perfectionnent aux méthodes et aux pratiques générales de la communication interne. Dix années de réflexion, de capitalisation et d’échange, ainsi qu’une attention portée aux problématiquescontemporaines positionnent l’AFCI et la légitiment à agir en ce domaine.

ÉditionL’AFCI publie une revue semestrielle, “Les cahiers de la communication interne”. Cette revue capitalise les réflexions issues des activités mentionnées ci-dessus.Un feuillet mensuel de liaison entre les adhérents, “La lettre de l’AFCI”fait le point sur les activités en cours et à venir.

Site AFCI : www.afci.asso.frLe site présente l’association et offre la possibilité aux adhérents de participer à des forums et échanges d’expériences.

PartenariatsDans un esprit d’ouverture et pour mieux répondre aux demandes variées de ses adhérents, l’AFCI s’efforce de tisser des liens avec d’autres associations.

ISSN : 1286-4072Prix : 13,72 €

NTREPRISES ET SALARIÉS QUELLES RELATIONS AUJOURD HUI

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