Nouvelles approches de gestiondu bâtiment pour financer le

déficit d’entretien

Présentation de

Jean-Pascal Foucault, ing.

Conseiller cadre en gestion

Conseil scolaire de l’île de MontréalMontréal, le Mercredi 28 octobre 1998

Plan de l ’exposé

√ Mise en situation (introduction et constats);

√ Définition de la problématique;

√ Élaboration de la solution (objectifs,principes et actions);

√ Conclusion

Introduction

• Le gouvernement fédéral a atteint sonobjectif de « déficit zéro » du budgetd’opération;

• Le gouvernement du Québec atteindra sonobjectif de « déficit zéro » en mars 1999;

• Les réseaux (scolaire, hospitalier,municipal) n ’ont pas le choix de s ’adapter.

1er CONSTAT: Fin de vie utiledes bâtiments

• Malgré des interventions de maintien aucours des ans, le parc immobilierinstitutionnel et ses éléments importantssont en grande proportion en fin de vie utile.

Conceptualisation desinterventions sur un bâtiment

Processus chronologiques des mesures d'entretien courant,

de réhabilitation et de rénovation dans les bâtiments( Source: P. Merminod - Méthode MER)

Transformation

(Changement de vocation pour atteindre un niveau supérieur)

Valeur d'usage (qualité) Modernisation Rénovation (Réappréciation)(Ajustement du niveau courant au éléments moderne)

État initial Niveau initial

Entretien courant (Sauvegarde de la valeur d'usage)

Réhabilitation

Dégradation sans entretien(Sauvegarde de la capacité fonctionnelle)

Dégradation avec entretien Démolition (Fin de la vie utile)

Durée de vie (années)

Le cas de la commission scolaireBaldwin-Cartier ...

Évaluation qualitative des éléments des bâtiments du parc immobilier de la

commission scolaire Baldwin-CartierExcellents, très bons ou bons (Besoins en

entretien courant)

83%

Mauvais ou très mauvais

(Besoins en réhabilitation)

17%

… Le cas de la commissionscolaire Baldwin-Cartier.

6 700 000,00 $ 8 300 000,00 $

15 000 000,00 $

Financement prévisible et manque à gagner

Entretien courant ou réhabilitation

Évaluation quantitative (besoins) des éléments des bâtiments du parc immobilier de la commission

scolaire Baldwin-Cartier pour les cinq prochaines années

2ième CONSTAT: Accroissementdes nouveaux besoins

• Les besoins de rénovation (modernisation ettransformation) des bâtiments sont accrusen fonction de la « révolutioninformatique », des nouvelles approchespédagogiques, de la réforme des contenusde programmes, etc …;

• Les fonds destinés à l ’entretien courant et àla réhabilitation sont trop souvent« détournés » à cette fin.

3ième CONSTAT: prédominancedes activités réactives

• 70% à 90% des activités de l ’équipe duService des bâtiments sont réactives;

• 10% à 30% des activités de l ’équipe duService des bâtiments sont proactives.

Conséquences

• Valorisation d ’une approche comptable àcourt terme dans la réduction du budgetalors que l’immobilier se gère à long terme;

• Manque de ressources humaines et deressources financières;

• Sentiment de perte de contrôle sur sagestion.

Bref

• Le parc immobilier institutionnel subit ungrave déficit d ’entretien qui mènera tôt outard à la gestion de crises sérieusessolutionnées par des dépenses rapides etnon planifiées qui coûteront jusqu ’à quatrefois plus chères que si nous investissionsmaintenant et pour le futur dans l ’entretiencourant et dans la réhabilitation.

Saviez-vous que … ?

« Les gouvernements sont encouragés à déterminer lamesure dans laquelle ils ont reporté l ’entretien de leursréseaux importants et complexes d ’immobilisations … ilspeuvent envisager de fournir cette information dans leursétats financiers étant donné qu ’elle peut donner une imageplus complète de l ’état des finances … Les informationssur l ’entretien reporté (engagements et éventualités)sont utiles à la compréhension et à l ’appréciation desbesoins futurs de revenus et peuvent être présentées …dans les notes ».

(Source: ICCA, manuel à l ’intention du secteur public, article SP3150.47)

Que faire?

• Avons-nous des approches de gestion qui nouspermettent de bien connaître notre parc immobilier(état de santé, utilisation des locaux, besoinsfinanciers à moyen et à long terme)?

• Avons-nous les outils et les méthodes pourjustifier aux bailleurs de fonds nos besoins (dansl’intérêt de notre organisation, évidemment) enentretien et en investissements?

La solution

• Piloter son Service du bâtiment comme onpilote un avion: il faut créer le « Cockpit »de gestion.

Objectifs de la démarche

• Améliorer, en fonction des ressources disponibles, laqualité et même la quantité de services offerts à nos clientsen adoptant une attitude « prédictive »;

• Mettre en évidence l’évaluation du déficit d ’entretien;

• Mettre en place des outils appropriés pour les activitésopérationnelles et décisionnelles;

• Permettre la production d ’outils de planification et decommunication.

1er principe directeur de ladémarche

• Valorisation de la notion de « coût de cyclede vie » (life cycle cost) dans la gestion desactivités immobilières.

Notons que nos organisations consacrent souvent beaucoupd ’efforts et de ressources pour optimiser le coût à lapériode de construction (1% à 5% de la durée de vie)proportionnellement à ce qui est fait à la périoded ’entretien courant et de réhabilitation (99% à 95% dela durée de vie).

2ième principe directeur de ladémarche

• Analyse croisée des informations guidant laprise de décision: pensez globalement,agissez localement.

3ième principe directeur de ladémarche

• Intégration accrue des actions prédictivestant au niveau de la technique qu ’au niveaude la gestion.

C ’est-à-dire des actions qui exploitent les donnéesdisponibles pour formuler des hypothèses sur desévénements prévisibles et pour déclencher des actionsvisant à les confirmer ou à les infirmer pour finalementdécider de la meilleure intervention à effectuer.

4ième principe directeur de ladémarche

• Utilisation accrue de l ’informatique et desnouveaux développements technologiques.

Ces outils ne sont pas des jouets: il est inutile d ’utiliser cesmoyens si vous n ’avez pas d ’abord bien intégré à votrevision de la gestion les trois principes précédents.

Système de gestion actuel

Source principaled'information pour

les projets de réhabilitationet de rénovation

70% à 90%

Fonction des plaintes et des demandes de service

Réactif

Correctif ou curatif

Source d'informationisolée ou mal utilisée

pour l'identification desprojets requis

10% à 25%

Effectué à intervalles réguliers de façon systématique

Proactif

Préventif - productif

Source isolée et peu utiliséeRelève souvent exclusivement

de nouveaux besoinsd'agrand. ou de construction

0% à 5%

Effectué en fonction de l'analyse des indices de performance

Proactif

Préventif - prédictif

Entretien courant

Système de gestion ciblé

Entretien courant

Banque centraliséeProjets de réhabilitation

Projets de rénovation

20% à 30%

Fonction des plaintes et des demandes de service

Réactif

Correctif ou curatif

40% à 60%

Banque centraliséeProjets de réhabilitation

Projets de rénovation

Effectué à intervalles réguliers de façon systématique

Proactif

Préventif - productif

Banque de nouveaux projetsFinancement indépendant decelui des projets ci-haut sauf

pour de rares exceptions

Banque centraliséeProjets de réhabilitation

Projets de rénovation

20% à 30%

Effectué en fonction de l'analyse des indices de performances

Proactif

Préventif - prédictif

1ère ACTION: Former et informerles gens et identifier vos appuis

• La gestion ne s’effectue jamais en vase clos!

• Ayez l ’appui de la haute direction pour mettre enbranle votre démarche en la présentant avecenthousiasme et identifiez les collègues, employés,clients, fournisseurs … qui vous appuient;

• Vous serez étonnés du résultat.

2ième ACTION: Évaluer le profilde santé de vos bâtiments

• Il faut connaître le passé et le présent pouraméliorer le futur. Une évaluation qualitatives ’impose mais elle restera sans intérêt si vous nela transposez pas en une évaluation quantitative.En d ’autres termes, nous devons évaluer le déficitd ’entretien;

• Il existe des outils informatiques qui peuvent avecun minimum d ’information faire des projectionsfinancières impressionnantes.

3ième ACTION: Établir vospriorités d ’investissements

• Trop souvent les autres décident pour nous !

• Il faut d ’abord dresser une distinction claire dansla nature des projets (entretien courant,réhabilitation, rénovation « modernisation outransformation » ou construction);

• Il faut prioriser selon des critères précis ( sécurité,fonction, confort, esthétique);

• Finalement, il faut jauger la rentabilité des projets.

4ième ACTION: Définir desindices de performance

• Les indices choisis ne doivent pas êtreexclusivement à caractère financier. Il faut aussiévaluer le service à la clientèle et la productivité;

• Ne jamais oublier que la performance se vit aussià moyen et long terme (par ex.: Une PRI de 10 anspour un projet utilisant les économies d ’énergiepour se financer peut être tout à fait souhaitable).

5ième ACTION: Diminuer lesplaintes et les demandes

• L ’objectif est de comprimer le temps et lesressources alloués à l ’entretien curatif en ciblantdes projets de réhabilitation qui diminuerontrapidement et pour une période significative lesplaintes et les demandes;

• Il ne s ’agit pas de faire du népotisme mais plutôtd ’inscrire les projets dans le cadre établi depriorités.

6ième ACTION: Augmenter vosactivités préventives

• En récupérant le temps et les ressourcescomprimés en entretien curatif, vous pouvezmaintenant organiser votre entretien préventif.Privilégiez les activités « préventives- prédictives » à celles qui sont  «préventives- productives »;

• La constitution d ’une banque centralisée deprojets est une activité prédictive seulement si elleintègre les informations de toutes les sources.

Système de gestion ciblé

Entretien courant

Banque centraliséeProjets de réhabilitation

Projets de rénovation

20% à 30%

Fonction des plaintes et des demandes de service

Réactif

40% à 60%

Banque centralisée

Projets de rénovation

Effectué à intervalles réguliers de façon systématique

Préventif - productif

Banque de nouveaux projets

celui des projets ci-haut saufpour de rares exceptions

Projets de réhabilitationProjets de rénovation

Effectué en fonction de l'analyse des indices de performances

Proactif

Préventif - prédictif

7ième ACTION: Évaluer laperformance de votre système

• L ’évaluation de vos résultats doivent êtrecomparés avec les objectifs spécifiques fixés pourchaque indice de performance mais aussi avec lesdonnées historiques et avec le marché de lagestion du bâtiment;

• Il faut tenter d ’expliquer les écarts et il fautprendre le temps de réévaluer la pertinence desindices.

ACTION: Informer lesusagers de vos bâtiments

• N ’hésitez pas à utiliser des moyens d ’information

annuels, internet courriel, …) pour informerles gens de vos bons et moins bons coups;

L ’information augmente le seuil de tolérance desgens;

L ’information vous permet de souligner vos bonscoups.

9ième ACTION: Mettre en valeurla notion de déficit d ’entretien

• Insistez pour intégrer au niveau du bilan et del ’état des résultats (à tout le moins sous forme denote) le montant du déficit d ’entretien desbâtiments de votre organisation;

• On peut faire l ’analogie de ce montant avec unedette à la banque par exemple;

• Cette approche sensibilisera et responsabiliseravos bailleurs de fonds à vos préoccupationsquotidiennes.

Conclusion ...

• Le déficit d ’entretien de nos bâtimentsinstitutionnels est bien réel;

• Il est de notre devoir et de notreresponsabilité d ’en informer nos bailleursde fonds;

… Conclusion ...

• La stratégie de gestion est de constituer un« Cockpit » dans lequel on évaluera desindices de performance pour prendre desdécisions;

• Ces indices de performance doivent êtreévalués à l ’intérieur d ’un système degestion constitué d ’un seul intrant et d ’unseul extrant;

… Conclusion.

•

• La promotion des activités du Service du

transmission d ’information;

•intégrée au bilan et au état des résultats.