Analyse des politiques, Plaidoyer et Renforcement des capacités

Magaz

ine

N°1- décembre 2013

CERCAP

Le Centre d’Etudes et

de Renforcement des

Capacités d’Analyse et

de Plaidoyer (CERCAP) est une

initiative du Gouvernement du

Mali et de la Fondation pour le

Renforcement des Capacités en

Afrique (ACBF) pour réaliser des

travaux d’études et de re-

cherche de qualité, en appui aux

processus de prise de décisions

et aussi renforcer les capacités

humaines de l’Administration publique pour qu’elle coordonne et

suive la mise en œuvre de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté

et de la SCA; et contribuer au renforcement du dialogue entre l’Ad-

ministration et les acteurs non-étatiques.

C’est bien là un vrai défi que le CERCAP s’exerce à relever en

planifiant chaque année ses principales activités sur la base des

critères de pertinence, d’opportunité et d’efficacité. Il en découle

une importante production scientifique relative à des politiques

globales et sectorielles ou encore des documents de stratégie.

Nous nous plaisons toujours à rappeler que ce trésor est mis à la

disposition de tous dans le centre de documentation et/ou sur le

site web du CERCAP ou simplement chez les commanditaires.

C’est notre contribution naturelle à offrir des opportunités aux

chercheurs, étudiants, usagers divers du Centre pour mériter ce

que nous estimons déjà être devenus : un Centre de référence en

analyse de politiques de développement et de Plaidoyer. Le CER-

CAP dont plusieurs textes législatifs, règlementaires et techniques

consacrent sa création, son organisation et son fonctionnement

est un centre d'études des politiques de développement qui

cherche constamment à partager la vocation de renforcement des

capacités comme alternative crédible et durable du développe-

ment économique et social. Le CERCAP devra ainsi contribuer à

relever les nouveaux défis de développement des capacités issus

des enjeux naissants tels que la sécurité alimentaire, le change-

ment climatique et l'élaboration de politiques agricoles entre autres.

Il peut le faire, sinon, il le fait déjà, sachant bien que les capacités

sont d’importance capitale pour le Mali, en ce sens que, c’est elles

qui permettent l’élaboration et la conduite des politiques et pro-

grammes pour faire face à la demande sociale. Le présent maga-

zine, dit « CERCAP Magazine », est justement l’un de nos outils

qui va vous mettre au centre de nos réalisations. Les principaux

sujets abordés dans ce numéro concernent l’Administration pu-

blique, la croissance économique et le rétablissement d’une paix

durable au Mali, le Tarif Extérieur Commun (TEC) de l’UEMOA,

l’Impact des investissements privés sur l’économie du Mali, la re-

présentativité des femmes aux postes de responsabilité nationale

etc. Ainsi, vous aurez déjà l’embarras du choix, mais lisez-le, dif-

fusez-le et réagissez.

Bonne lecture !

Boubacar MACALOU

EditorialLes nouveaux défis de développement

MALI: FEMMES AUX POSTES DE RESPONSABILITÉ NATIONALE

Quelles stratégies pourchanger la situation ? ADMINISTRATION PUBLIQUE,CROISSANCE

ÉCONOMIQUE ET PAIX DURABLE

Atouts pratiques pour

une gouvernance claire

Comment contribuer à formuler unevision et des stratégies de dévelop-pement pour l’Administration pu-

blique du Mali en vue de l’accélération dela croissance économique et du rétablis-sement d’une paix durable dans le pays? La réponse à cette question intéressecertainement plus d’un. Le CERCAP s’in-vite à la réflexion en présentant quelquesfaits significatifs. Aperçu sur l’Administrationpublique au MaliLe premier recensement général de la po-pulation et de l’habitat du Mali (RGPH),réalisé en 1976, a fait ressortir que la po-pulation active occupée au Mali s'élevait àenviron 2 194 000 habitants.Le poids de l’Administration publique re-présentait 2,22% de celui de la populationactive totale de 1976. Les travailleurs dessecteurs public et parapublic représen-taient 2,97% de la main-d’œuvre occupée.Onze années plus tard, le RGPH de 1987indiquait que le secteur public ne repré-sentait plus que 2,50% de la populationactive occupée. En 1998, les effectifs dessecteurs public et parapublic s’élevaient à62608 personnes représentant 1,55% dutotal des actifs occupés selon les résultatsdu RGPH réalisé la même année. En2009, les secteurs public et parapubliccomptaient 68806 personnes. Cependant,les chiffres de 2009 comprennent les mi-litaires mais pas les enseignants et les tra-vailleurs de la santé et de l’action socialeà l’inverse des méthodologies de compta-bilisation des RGPH précédents. Ces68806 personnes représentaient 1,26%de la population active occupée. Il est aiséde constater que les effectifs des secteurspublic et parapublic ont stagné.Evolution de la masse salariale

Par ailleurs, les effectifs des fonction-naires et conventionnaires qui émar-geaient sur le budget d’Etat s’élevaient à48 663 en décembre 1976, en septembre2012, ce nombre était de 57 585. Entre lesdeux dates, la population du Mali est pas-sée de 6 394 918 d’individus à16.000.000 (le RGPH 2009 a dénombré14 528 662 habitants). Les montantsconsacrés au personnel ordinaire ont aug-menté de façon spectaculaire : 133% en 9ans ; soit une moyenne annuelle de 10%.Cette hausse ne serait liée ni à celle de larémunération des agents ni à celle de leureffectif. Les efforts financiers de l’Etatpeuvent être appréciées au regard du ratiode la masse salariale sur les recettes fis-cales. Le critère de l’UEMOA de bonnegestion des Finances publiques en la ma-tière est un ratio de la masse salariale parrapport aux recettes fiscales inférieur ouégal à 35 %. L’Etat malien semble donc of-frir à ses travailleurs le maximum (36,3%en 2011) qu’il peut sous réserve du respectdes dispositions de l’UEMOA.Les « Salariés du Public » paraissent donc comme les moins défavorisés.Le personnel de la Fonction publique enposte à Bamako gagnait en moyenne161.226 FCFA soit annuellement1.934.712 francs CFA en 2006. Le seuil depauvreté de 2006 de Bamako s’élevait à149.037 francs CFA par personne par an,soit un seuil de 1.192.296 francs CFA pourun ménage de 8 individus. En moyennedonc, un fonctionnaire moyen de Ba-mako, chef d’un ménage de 8 personnes,dispose de revenus qui le mettent à l’abride la pauvreté. Cependant le salaire annuel moyen d’unfonctionnaire de Bamako ne couvrequ’environ 52% de la dépense totale an-nuelle d’un ménage dont le chef est « Sa-larié du Public ». Les dépenses alimentaires constituent deloin le poste le plus important (35,77%).L’efficacité d’un gouvernement dépenddes talents qu’il peut attirer, de son pou-voir de motivation, de la vigueur des dé-bats qu’il organise et des structuresorganisationnelles qu’il impose. Certainsdes pays à croissance rapide sont ravisd’avoir des cadres de fonctionnaires bienformés, bien payés, souvent recrutés parconcours. Qu’en est-il au Mali ? Le Mali a adopté en 2011, pour la troi-sième fois, son principal document de po-

litique de développement quinquennal : leCadre Stratégique pour la Croissance et laRéduction de la Pauvreté (CSRP) pour lapériode 2012-2017. On peut dire quel’Etat est définitivement de retour. Cepen-dant, depuis le début de l’ère des Docu-ments de Stratégie de Réduction deRéduction de la Pauvreté (DSRP), les ob-jectifs de croissance des différents gouver-nements ont toujours été très ambitieuxet n’ont jamais été atteints. Parmi lescauses citées pour expliquer ces contre-performances, on y retrouve tout sauf lacapacité de l’Administration malienne àconcevoir et à mettre en œuvre les actionsqui peuvent permettre d’atteindre les tauxde croissance économique escomptés. Lefonctionnaire brille par son absence dansles questions de gouvernance et d’accélé-ration de la croissance dans les différentsdocuments de développement du pays(CSLP, CSCRP, CSCRPII). Ses aspira-tions, ses attentes sont systématiquementignorées alors même qu’il est le principalacteur chargé de la mise en œuvre desprogrammes de développement.Administration publique etconstruction de la paixLa guerre qui a été imposée au Mali est enpartie due au manque d’anticipation del’Etat malien. La construction de la paixne doit pas être entravée par ce manqued’anticipation.Les pays qui sortent de situations deconflits font face à de nombreux défis sin-guliers dans la reconstruction de leurssystèmes d’administration- assurer lapaix et la sécurité, faciliter la réconcilia-tion entre les populations et promouvoirle développement. Les succès dépendentlargement de l’efficacité de l’administra-tion publique et de la promotion d’unebonne gouvernance. Le service public estle lien entre l’Etat et la population et, entant que tel, il est l’incubateur de laconfiance ou de la défiance vis-à-vis dupouvoir public. D’autres facteurs sont àprendre en compte, mais la populationfait probablement confiance aux institu-tions publiques lorsque les fonctionnairesdélivrent efficacement et à temps les ser-vices désirés ; agissent dans la transpa-rence et l’éthique ; font preuve deresponsabilité et d’intégrité, sont sensi-bles aux besoins des usagers et reflètentla diversité de la population. Il est doncimpérieux que le service public soit perçucomme fondamentalement et positive-ment différent de ce qu’il était avant le

ADMINISTRATION PUBLIQUE, CROISSANCE ÉCONOMIQUE ET PAIX DURABLE

Atouts pratiques pour une gouvernance claire

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conflit. Cela est souvent un défi surtoutlorsqu’il y a méfiance entre l’administra-tion et la population. Afin de rétablir laconfiance, on a besoin de mettre en placedes institutions adéquates et des systèmeset mécanismes permettant de faire parti-ciper les citoyens à l’identification de leursbesoins et à la planification, la mise enœuvre et l’évaluation des politiques, pro-grammes et services publics qui devrontêtre équitables et centrés sur le citoyen. Le service public est essentiel à la vie so-ciale, économique et culturelle de chaquepays. En conséquence, dans les situationsde conflit, le service public est générale-

ment victime. C’est aussi un acteur centraldans le processus de reconstruction et entant que tel le service public doit se trans-former afin de gérer de manière appro-priée le nouvel environnement changeantde l’administration publique. L’incapacité du gouvernement à assurerla sécurité des citoyens, les services desanté et d’éducation, l’accès à l’eau pota-ble et d’autres services de base constituentune menace pour le bien-être des popula-tions et entament la crédibilité et la légi-timité de l’Etat. L’amélioration de l’offrede services peut également réduire lestensions et les doléances entre différents

groupes qui peinent à satisfaire leurs be-soins de base et compétissent pour l’accèsà des ressources rares. Les responsables publics doivent alorsadopter une approche de gestion inclusivequi rassemble les acteurs étatiques et nonétatiques, y compris les partenaires tech-niques et financiers pour renforcer les ca-pacités de l’Administration à délivrer desservices de qualité aux usagers.

Abdoulaye Shaka BagayogoExpert Macroéconomiste

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MALI:FEMMES AUX POSTES DE RESPONSABILITÉ NATIONALE:

Quelles stratégies pour changer la situation ?

Les femmes représentent 50,4 % dela population malienne. De nom-breuses études sérieuses indi-

quent qu’elles jouent un rôle nonnégligeable dans des domaines d’activi-tés les plus divers tant en campagnequ’en ville. Toutefois leur participationaux processus de prise de décision au ni-veau national reste limitée. Le CERCAP, fort de ces constats s’est in-téressé à la question.

La sous représentation en chiffresLa faible participation des femmes à lavie publique peut être interprétéecomme un déficit démocratique. LeMali, en dépit de l’adoption de la Poli-tique Nationale Genre reste un pays oùles femmes sont faiblement représentées

dans les postes de décision. Il est mêmeloin de la moyenne mondiale de la re-présentation des femmes dans les ins-tances de prise de décision, qui en 2009était de 18,6%. Le Mali est à 10%. Cettemoyenne est largement en dessous del’objectif de l’ONU fixé à 30 %. Pourl’ONU c’est le seuil minimum pour quel’élaboration des politiques reflète les va-leurs sociales, économiques et culturellesde l’ensemble de la société. Le Mali n’est pas seulement en deçà dela moyenne mondiale et du seuil onusiendes femmes élues, il est aussi en dessousde beaucoup d’autres pays africainscomme le Rwanda (56,3%), l’Afrique duSud (44,7%), l’Angola (37,5%, l’Ouganda(31,3%), la Tanzanie (30,3%), etc. Cette inégalité est aussi perceptible dans

la fonction publique où on compte dansles effectifs, environ 73 % d’hommes et27 % de femmes. Par ailleurs, les bienfaits de l'éducationn'atteignent pas les filles dans les mêmesproportions que les garçons surtout auniveau du supérieur. Ainsi, en 2010 lesfilles ne représentent que 28,5% dans lesétablissements d’enseignement supé-rieur publics. Les disparités sont criardesdans certaines écoles et facultés commeà l’ENI où les étudiantes ne représententque 10,84% de l’effectif. Elles sont11,64% à l’IPR/IFRA et 16% à la FAST.Le plus grand score est fait à l’IUG où lesétudiantes représentent 42,3% de l’ef-fectif.

La politique des quotas :

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une solution viable?La politique de quota est le cheval de ba-tail de la société civile, notamment des or-ganisations féminines. C’est pour elles, laseule façon pour les femmes de cesserd’être de simples électrices, dédiées à élireet à mobiliser pour les autres. Les quotas actuels sont un indicateur élo-gieux de la marginalisation de plus de50% de la population malienne. Ainsi, labataille du quota ne serait-ce que dans laproportion mondialement recommandée(30%), a tout son sens. Les quotas pour les femmes signifientqu’elles doivent représenter un pourcen-tage raisonnable de membres de l’assem-blée, que ce soit dans une liste decandidats, une assemblée nationale, uneinstance politique ou même un gouverne-ment qui parfois est formé sur des basespolitiques.

Le rôle des partis politiques est détermi-nant dans le cadre de la mise en œuvre dela Politique Nationale Genre surtout en cequi concerne la participation des femmesà la prise de décision, leur accès auxpostes de responsabilité nominatifs etélectifs. Dans ce cas, la contribution despartis politiques est attendue pour inté-grer les axes de la politique dans leursprojets de société. Ils pourraient ainsi œu-vrer au développement d’un leadershippolitique qui favorise l’égalité entre lesfemmes et les hommes. Evidemment,

cette promotion ne pourra se réaliserqu’avec la prise de mesures spécifiquespour assurer l’équité entre les femmes etles hommes au sein des différentes ins-tances. L’utilisation de la subvention accordéepar l’État aux partis politiques peut êtreune opportunité pour assurer la promo-tion du leadership féminin en leur sein. Aujourd’hui, les partis politiques au Malibénéficient chaque année de l'aide pu-blique de l'Etat, qui représente 0,25 % desrecettes fiscales de l'année de référence. La clé de répartition actuelle de cette aidese fait principalement suivant une grilledont le barème de notation alloué aunombre de femmes élues est le plus bas.Pourtant, rien n’interdit de revoir cettegrille et donner une part prépondéranteaux partis qui respectent le mieux la re-présentativité des femmes à la fois sur leslistes électorales et dans les instances di-rigeantes.En réalité, il ya là une question de volontépolitique. Cette même volonté qui n’inter-dit pas au président de la Républiqued’instaurer une discrimination politiquedans la nomination aux hautes fonctionsde l’Etat.

Stratégies pour augmenter le nombre de femmes dansles instances de prise de décisionLe changement ne peut s’amorcer sansl'élaboration de véritables stratégies sus-ceptibles d'augmenter la participation desfemmes dans les instances de prise de dé-cision au sein de la société malienne. L'implication des femmes permet de rom-

pre l'isolement et les barrières sociocul-turelles tout en ouvrant l'esprit chez lesfemmes. Elle augmente les potentialitésde développement basées sur toutes lesforces de la nation, contribue à améliorerle bien-être lié à la satisfaction des besoinsexprimés par la population entière.La participation égale de la femme et del'homme ne doit pas se situer dans unelogique de dualisme entre les femmes etles hommes. Elle doit être vue et considé-rée comme une exigence de justice poli-tique envers les femmes et un facteur deleur promotion. C’est pourquoi, elle im-plique de : -Promouvoir la participation des femmescompétentes et expérimentées dans lagouvernance pour s'assurer que les diffé-rentes perspectives des femmes influen-cent la prise de décision et réorientent lespriorités pour le bien fondé de toute la na-tion ;-Mettre en place un système de quotapour permettre aux femmes capablesd'être plus nombreuses dans les instancesde prise de décision, ce qui permet deréussir à terme la parité avec les hommes;-Impulser la recherche pour disposer d'in-formations, de statistiques et d'analysessur les femmes et sur les problèmesqu’elles rencontrent quant à leur partici-pation politique ; C’est le chemin le plus court et aussi leplus sûr pour parvenir à une meilleureparticipation des femmes à la vie pu-blique.

Sadou Abdoulaye YATTARAExpert en Communication

et Plaidoyer

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Centre d’études et de renforcement des capacités d’analyse et de plaidoyer (CERCAP)GENESE :

Le Centre d’Etudes et de Renforcement des Capaci-

tés d’Analyse et de Plaidoyer (CERCAP) a été créé

par l’Ordonnance n°05-026/P-RM du 27 septembre

2005.

Il est né à la suite du Centre d’Analyse et de Formu-

lation de Politiques de Développement (CAFPD) et

du Projet de Renforcement de l’Interface entre l’Etat

et le Secteur Privé (PRIESP) dont les évaluations in-

diquent que, malgré des insuffisances, leurs activités

doivent être poursuivies.

Ainsi, le Gouvernement du Mali, en collaboration avec

le Secteur privé et la Société civile, a initié le Centre

d’Etudes et de Renforcement des Capacités d’Ana-

lyse et de Plaidoyer (CERCAP) pour prendre leur re-

lais avec l’appui technique et financier de la Fondation

pour le Renforcement des Capacités en Afrique

(ACBF). Une première phase de quatre (04) ans a été

mise en œuvre du 1er janvier 2006 au 31 décembre

2009. La deuxième phase d’une durée de quatre (04)

ans également est en cours depuis novembre 2010

.

BUT :

Le but du Centre est de renforcer les capacités de

l’Administration, du Secteur privé et des organisa-

tions faîtières de la société civile en vue de la mise

en œuvre efficace de la Stratégie de Croissance Ac-

célérée (SCA), de la stratégie de réduction de la pau-

vreté et des autres efforts de développement du Mali.

OBJECTIFS SPECIFIQUES :

Les objectifs spécifiques du Centre qui sont :

•renforcer les capacités institutionnelles et humaines

du CERCAP pour lui permettre de réaliser des travaux

d’études et de recherche de qualité, en appui aux pro-

cessus de prise de décisions ;

•renforcer les capacités humaines de l’Administration

publique pour qu’elle coordonne et suive la mise en

œuvre de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté et

de la Stratégie de Croissance Accélérée (SCA);

•contribuer au renforcement du dialogue entre l’Ad-

ministration et les acteurs non- étatiques

.

COMPOSANTES ET ACTIVITES :

Le CERCAP comporte cinq composantes:

1. Appui institutionnel :

Dans cette Composante, l’activité principale consiste

à équiper la Direction du CERCAP à travers l’acqui-

sition d’équipements et la formation.

2. Etudes/Recherche:

Les activités d’études et de recherche portent sur

deux domaines : les études et recherches inscrites au

programme d’activités interne du Centre et les études

et recherches réalisées à la demande d’autres ac-

teurs.

Le programme d’activités interne est relatif aux thé-

matiques suivantes : (i) Conception de modèles ma-

croéconomiques de prévision ; (ii) compétitivité du

secteur agricole et manufacturier ; (iii) stratégies de

développement du secteur privé ; (iv) analyse de l’im-

pact des investissements sur le développement du

Mali ; (v) contribution à la réalisation d’analyses dans

la perspective de l’entrée en vigueur de l’Accord de

Partenariat Economique ; (vi) stratégies de moderni-

sation du secteur informel ; (vii) les effets des chan-

gements climatiques ; ( viii) réseautage pour les

fédération des Organisations de la Société Civile ;(ix)

appui budgétaire et l’efficacité des dépenses pu-

bliques ; (x) décentralisation et renforcement des ca-

pacités des collectivités locales ; (xi) participation des

femmes à la vie publique, (xii) équité de genre et

questions liées au commerce ; ( xiii) budgétisation

genre ; et (xiv) évaluation des capacités de l’entrepre-

nariat féminin.

Des activités d’études/recherche et de formation sont

exécutées à titre onéreux afin de permettre au Centre

de générer des ressources et d’augmenter ses reve-

nus pour réduire sa dépendance du financement ex-

térieur.

3. Formation :

Les activités de formation sont axées sur : (i) Gestion

des projets et programmes de Développement rural ;

(ii) Planification stratégique, (iii) Modélisation macroé-

conomique ; (iv) Management de la Qualité ; (v) Ges-

tion Axée sur les Résultats ; (vi) Partenariat

Public-Privé ; (vii) Plaidoyer et Lobbying ; (viii) Négo-

ciations commerciales internationales ; (ix) Evaluation

du marché financier et Développement du Secteur

privé ; (x) Evaluation de la mondialisation et intégra-

tion économique ; (xi) Mesure des performances ; (xii)

Budgétisation sensible au Genre ; (xiii) Leadership

Genre ; (xiv) Analyse et Gestion des dépenses pu-

bliques ; (xv) Développement Régional et (xvi) Déve-

loppement Local et Décentralisation.

4. Interface et Plaidoyer :

Les activités d’interface mettent l’accent sur le ré-

seautage et la synergie entre l’Administration, le Sec-

teur privé et la société civile et se rapportent à

l’amélioration du cadre formel de dialogue et de

consultation entre la Société civile, le secteur privé et

l’Administration.

Dans le cadre de ses activités d’interface/plaidoyer,

le CERCAP envisage la mise en place d’un Groupe

de travail pour préparer des Notes techniques d’ana-

lyses et de réflexions sur des questions d’actualité re-

latives au développement du pays, la mise en place

d’un Réseau d’Economistes travaillant sur des ques-

tions liées à la croissance économique et à la réduc-

tion de la pauvreté et l’organisation d’un Forum

annuel du Secteur privé et/ou de la Société Civile.

5. Documentation et diffusion :

Les activités de documentation et de diffusion portent

sur : (i) la publication et la distribution des produits du

CERCAP, (ii) l’information des acteurs sur les ques-

tions économiques, (iii) l’amélioration constante du

site Web pour une meilleure diffusion de l’information,

(iv) l’utilisation de nouveaux créneaux de communi-

cation ; (v) la constitution d’une base de données sur

les expertises nationales, et (vi) l’organisation an-

nuelle des Journées scientifiques du CERCAP pour

la diffusion des résultats d’études/recherches.

Le CERCAP dispose depuis 2007 d’un Centre d’In-

formation et de Documentation (CID) avec un fond

documentaire de plus de 1 000 références dont des

rapports d’études, de formation, des notes d’analyses

etc. On peut y accéder via le site web du CERCAP :

www.cercap.net ou directement au Centre.

ORGANISATION ET GESTION DU CERCAP :

Le CERCAP fonctionne comme une structure à auto-

nomie financière sous la tutelle de ses organes d’ad-

ministration et de gestion que sont : le Conseil

d’Orientation, le Comité Technique et la Direction.

�Le Conseil d’Orientation :

Présidé par le Ministre chargé l’Economie, le Conseil

d’Orientation est le principal organe de décision. Il

comprend des représentants du Secteur public, du

Secteur privé et de la Société civile. Il approuve et su-

pervise le programme d’activités annuel du Centre,

approuve son rapport annuel et l’audit de ses

comptes.

Le Directeur du Centre assiste aux réunions du

Conseil et en assure le secrétariat.

�Le Comité Technique :

Le Comité Technique contrôle la qualité des produits

du Centre. Les membres sont choisis sur la base de

leurs compétences et expériences professionnelles.

Ce sont des Experts nationaux impliqués dans l’ana-

lyse et la mise en œuvre de politiques de développe-

ment, des administrations économiques centrales,

des Universités ou de Centres de recherche et de for-

mation ou encore des Institutions partenaires. Le Co-

mité peut recourir à toute autre personne en raison

de ses compétences particulières.

�La Direction du CERCAP :

La Direction est responsable de la gestion quotidienne

du Centre. Elle est dirigée par un Directeur assisté de

sept experts (un Expert macro-économiste, un Expert

en Finances publiques, un Expert en Développement

du Secteur privé, un Expert en Communication et

Plaidoyer, un Expert en Formation, un Expert en Suivi

évaluation, un Expert en Développement Agricole) et

par un personnel de soutien comprenant: un Respon-

sable Administratif et Financier, un Comptable, deux

Assistants de recherche, un Documentaliste, un(e)

Assistant (e) de Direction, un(e) Secrétaire de Direc-

tion, un Chauffeur, un Vaguemestre, un(e) Standar-

diste, un (e) Reprographe.

FINANCEMENT:

Le CERCAP est financé principalement par l’ACBF.

Le Gouvernement du Mali y contribue. D’autres par-

tenaires peuvent prendre part au financement du

Centre dans le cadre d’accords spécifiques.

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Le CERCAP dispose d’un Centred’Information et de Documentationdont l’objectif est de mettre à la

disposition des partenaires du CERCAP(Administration publique, Secteur privé,Société civile) ainsi que des chercheurs,consultants, étudiants et le grand public,une banque de données riche et variée enmesure de les appuyer dans la conduite deleurs études et analyses. Le centre diffusetoutes les publications du CERCAP. Il estgéré par une Documentaliste profession-nelle.Fonds documentaire Le fonds documentaire, composé en ma-jorité de rapports de formation, d’étudeset d’enquêtes, a été informatisé avec le lo-giciel documentaire WINISIS. La base dedonnées CERCAP est consultable au Cen-tre. Elle comporte plus de1000 réfé-rences. La base de données MALI regroupe lesdocuments de politiques et de stratégiesparus au Mali. Le fonds documentaire est égalementconstitué de quotidiens de la presse natio-nale et de revues internationales. Les CD-ROM et K 7 des différentes activités duCERCAP y sont à la portée des usagers.

Le fonds documentaire est subdivisé enonze (11) classes que sont : EnvironnementDéveloppementEconomiePopulation-Santé PlaidoyerFormation-EducationEnquête-Etude-RechercheSéminaire-Atelier-ConférenceRapport d’activités-AuditDroit-LégislationUsuelsServices offerts Un répertoire de tous les documents dis-ponibles au niveau du Centre d’Informa-tion et de Documentation est édité afin deguider et de faciliter la recherche ma-nuelle.La base de données informatisée estconsultable au Centre selon la classe oules mots clés.Une bibliographie thématique peut êtreobtenue sur demande des lecteurs.Un bulletin de sommaires de toutes les re-vues reçues au centre est publié périodi-quement,Des recherches documentaires assistéespar la documentaliste peuvent s’effectuersur Internet

UtilisateursLe Centre d’Information et de Documen-tation est ouvert à l’Administration Pu-blique, à la Société Civile, au SecteurPrivé, aux Chercheurs, Consultants, Etu-diants ainsi qu’à toute personne s’intéres-sant aux politiques de développement, deplaidoyer et de renforcement de capacités.HorairesLe Centre d’Information et de Documen-tation est accessible tous les jours ouvra-bles :Du lundi à jeudi Matin : 7h30-12h30Après-midi 13h-16hVendrediMatin : 7h30-12h30Après-midi 14h30-17h30

ADRESSEHamdallaye ACI 2000, Rue 330,porte 99 Bamako, Mali Tel. (00223) 20-29-64-65 / (00223)20-22-86-62Fax : (00223) 20-29-64-62E-mail : cercap@orangemali.net /contact@cercap.net Site web : www.cercap.net

Un nouveau secrétaire exécutif ar-rive à la tête de la Fondation pourle renforcement des capacités en

Afrique (ACBF). Il se nomme EmmanuelNNADOZIE, Ph.D. Le Dr. NNADOZIEqui a pris fonction le 1er décembre 2013,prend la relève de Mme Frannie LEAU-TIER, Ph.D. qui a assumé la fonction deSecrétaire exécutive de l’ACBF du 1er juil-let 2009 au 30 novembre 2013.Dr. NNADOZIE, de nationalité nigériane,travaille dans le secteur du développe-ment depuis plus de 20 ans. Il est entré àla Commission Economique des NationsUnies pour l’Afrique (CEA) en 2004comme économiste principal et fut direc-teur de la Division économique et duNEPAD en 2009.À la CEA, il a piloté la production du rap-port économique sur l’Afrique en 2010 et2011 ainsi qu’une publication sur les paysles moins avancés : Least DevelopedCountries Monitor. Il a été également représentant des Na-tions Unies à divers forums intergouver-nementaux et continentaux etcoordonnateur de l’appui du système desNations Unies pour le développement del’Afrique ainsi que point focal pour les re-

lations ONU/CEA avec la Commission del’Union Africaine, le Secrétariat duNEPAD et le Mécanisme Africain d’Eva-luation par les Pairs (MAEP). Avant de rejoindre la CEA, Dr. NNADO-ZIE a enseigné l’économie à l’universitéd’Etat Truman dans le Missouri auxÉtats-Unis. Le nouveau Secrétaire Exécu-tif de l’ACBF est auteur de plusieurs ou-vrages et chapitres d’ouvrages dont, entrea u -

tres, African Economic Development.Reconnu comme éducateur, il est mem-bre de plusieurs clubs et organisations desmeilleurs élèves, parmi lesquels Pi DeltaPhi, Omicron Delta Kappa et Phi KappaPhi. Il est diplômé d’université au Nigéria etde l’université de Paris 1 Sorbonne.

Centre de documentationdu CERCAP

FONDATION POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS EN AFRIQUE(ACBF) :

Le nouveau patron s’installe

DIRECTEUR DE PUBLICATION:Boubacar MACALOU

RÉDACTEUR EN CHEF:Sadou A. YATTARA

COMITÉ DE RÉDACTION:Abdoulaye Shaka BAGAYOGO, Ousmane DOUCOURE, Abdoulaye SYLLA, Mamoudou MACINA, Aboubakar DIABATE,Mme KOURESSY Adja Khady SAR, Sadou Abdoulaye YATTARA,Boubacar MACALOU.

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