Mutations Technologiques et Politiques Ressources Humaines ... · 2.2 - Les données économiques...

Mutations Technologiques et

Politiques Ressources Humaines

dans l’Industrie Pharmaceutique

Novembre 2000

Syndicat National de l'Industrie Pharmaceutique

Organisme Paritaire Collecteur Agréé des industries Chimiques,

Pétrolières, Pharmaceutiques Avec le concours du

Fonds Social Européen

Copyright SNIP/C2P 2000 1

ÉDITO DU PRÉSIDENT DU SNIP Monsieur Jean-Jacques BERTRAND

Séquençage de l’ADN, biopuces, outils intégrés de gestion de production, thérapie génique, chimie combinatoire, nanotechnologies, nouvelles vectorisations, pilotage sur écran, galénique virtuelle, ETMS, …, et bien sûr internet/intranet… A l’heure où les nouvelles technologies sont au cœur de l’actualité et des préoccupations, nous avons souhaité répondre à ces questions : Quels seront les technologies et outils clés de nos entreprises dans les 5 prochaines années ? Vont-ils créer ou détruire des emplois, lesquels ? Quelles seront les nouvelles compétences demandées aux salariés de l’industrie pharmaceutique ? Comment l’organisation du travail va-t-elle évoluer face à ces enjeux technologiques ? Les entreprises vont-elles former leurs nouvelles compétences en interne et favoriser les évolutions professionnelles et la mobilité ? Recruter à l’externe, externaliser, développer les partenariats ? Tel est l’objectif de ce rapport. Face à l’accélération des mutations technologiques, la réussite des entreprises passera en partie par leur capacité à les maîtriser, et à adapter en permanence les compétences de leurs salariés. Le SNIP développe depuis plus d’une dizaine d’années une politique dynamique d’anticipation et d’analyse des évolutions de l’industrie pharmaceutique ; il met en place de nombreuses actions afin de favoriser la préparation et le développement des compétences des salariés face aux nouveaux enjeux. C’est dans cette politique que s’inscrit ce projet. C’est grâce au co-financement du Fonds Social Européen et de notre OPCA C2P, et au soutien actif du Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie et du Ministère de l’Emploi et de la Solidarité, que le SNIP a pu mener à bien ce projet de grande envergure, dans lequel les partenaires sociaux ont joué un rôle actif. Je tiens tout particulièrement à remercier les entreprises pour leur forte mobilisation. Nous avons pu conduire des entretiens et animer des groupes de travail avec plus de 200 personnes, dans plus de 30 entreprises du secteur, ainsi que des centres de recherche publique, des start-up et des prestataires de l’industrie pharmaceutique. La qualité et la richesse des informations recueillies nous permettent aujourd’hui de dresser un panorama fouillé des évolutions technologiques et leurs conséquences sur l’emploi. Elles nous ont également permis la mise en place rapide des premières actions de formation, dont le but est de préparer les salariés du secteur aux changements.


« Mutations technologiques et politiques de ressources humaines dans l’Industrie Pharmaceutique »

PLAN DU RAPPORT D'ÉTUDE

Pages INTRODUCTION 4 PARTIE I - La méthodologie de l’étude 8 1.1 - La mise au point des outils de recueil des informations 8 1.2 - La constitution du panel 10 1.3 - Les méthodes de recueil des données 11 1.4 - La phase d’exploitation et de traitement des informations 13 PARTIE II - Les caractéristiques clés du secteur 14 2.1 - L’industrie pharmaceutique : définition et chiffres clés en

France 14

2.2 - Les données économiques du secteur en France 15 2.2.1 - La France, premier producteur européen de médicaments 15 2.2.2 - Un secteur encore peu concentré 16 2.2.3 - Malgré un mouvement fort de fusion-concentration 17 2.2.4 - Des investissements élevés, particulièrement en R & D 18 2.2.5 - Consommation 19 2.3 - Les données emploi pour l’ensemble du secteur en France 20 2.3.1 - Un secteur où l’emploi augmente régulièrement 20 2.3.2 - Des emplois concentrés dans les grandes entreprises 20 2.3.3 - Une large répartition régionale de l’emploi 20 2.3.4 - Les effectifs répartis par grande activité 21 2.3.5 - Une structure de l’emploi qualifié et jeune 22 2.3.6 - Un secteur professionnel féminisé 22 2.3.7 - La compétence au sein du dispositif conventionnel 22 PARTIE III - Les résultats globaux de l’étude 23 3.1 - Le périmètre et le profil d’ensemble du panel 23 3.2 - Les données exploitées transversalement toutes familles

professionnelles regroupées 32

3.2.1 - Les éléments économiques attachés aux postes de travail 33 3.2.2 - Les coûts et les modes de gestion de la formation 36 3.2.3 - Les raisons à l’origine de l’externalisation d’activités 38


Pages PARTIE IV - Les résultats par famille professionnelle 40 ��4.A - La Recherche et Développement 40 ��4.A.BIS - Le Développement galénique et industriel 69 ��4.B - La Production 95 ��4.C - La Commercialisation/Diffusion 132 ��4.D - Les familles Support 167

Les sous-titres suivants apparaissent pour chaque famille professionnelle : 4.1 - Les données de cadrage 4.1.1 - Les grandes tendances d’évolution de l’emploi ces cinq dernières

années

4.1.2 - Les domaines d’activité et les métiers 4.1.3 - Les caractéristiques de l’emploi de la famille 4.2 - Les technologies, les outils et les procédés clés 4.2.1 - Les technologies, les outils clés et les procédés clés 4.2.2 - La synthèse des grands enjeux technologiques 4.2.3 - Position sur internet et situation de la veille 4.3 - La sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies 4.3.1 - L’analyse de la sensibilité de l'emploi par domaine d'activité et

par groupe de technologies

4.3.2 - L’externalisation des activités de la famille 4.4 - Les évolutions qualitatives de l’emploi et des métiers 4.4.1 - Évolution du contenu des métiers, métiers émergents/à créer,

métiers en disparition

4.4.2 - Évolution des formations initiales, transformations à venir 4.4.3 - Évolution de l'organisation du travail 4.5 - Les politiques d’emploi 4.5.1 - Ressources internes/Ressources externes 4.5.2 - Tendances en matière de politiques d'emploi : mobilité,

recrutement, formation

4.6 - Les conclusions et la détermination de modèles de positionnement sur la relation technologie/emploi

PARTIE V - Les conclusions générales 200 PARTIE VI - Les préconisations 208 PARTIE VII - Les commentaires et compléments des

organisations syndicales 210

ANNEXES : ANNEXE N°1 : Pilotage et conduite du projet ANNEXE N°2 : Rédaction du rapport d'analyse ANNEXE N°3 : Bibliographie ANNEXE N°4 : Lexique ANNEXE N°5 : Grilles de saisie par famille professionnelle ANNEXE N°6 : Les activités futures du secrétariat


Introduction Le thème des rapports entre progrès technique et emploi est un sujet particulièrement controversé qui alimente de larges débats depuis de nombreuses années. Par le passé, le progrès technique a le plus souvent été accompagné globalement d’une croissance de l’emploi. Bien que l’introduction de technologies nouvelles ait eu souvent pour conséquences l’apparition de problèmes à caractère social, ceux-ci n’ont pas eu d’incidence visible sur le niveau global de l’emploi qui de son côté a continué à progresser à la suite de leur introduction (la mise en place de machines transfert dans la production automobile s’est produite à une période où la croissance des effectifs du secteur s’est poursuivie ; dans le bâtiment, l’industrialisation de procédés de préfabrication n’a pas été concomitante à une contraction de l’emploi du secteur ; les différentes sources statistiques -INSEE, Ministère du Travail- pour les années s’étendant de 1954 à 1970 fournissent un ensemble de données qui illustrent ces situations sur des séries longues). Depuis les années 70 se sont manifestées de façon simultanée l’apparition de nouvelles technologies comme l’électronique, l’informatique, les télécommunications … et l’atteinte d’un niveau élevé de chômage dans les économies développées. Cette conjugaison a largement contribué à établir dans l’appréhension des phénomènes, l’idée d’une relation directe entre la mise en œuvre des applications industrielles de ces technologies et une contraction inéluctable du volume global de l’emploi. Cette perception a plusieurs conséquences : • elle opacifie la recherche et la lecture des mécanismes théoriques qui associent

technologies et emploi, • elle favorise une distanciation des acteurs sociaux sur ce thème considéré comme à

risques, • elle freine la prise en compte anticipée de la variable ressources humaines dans les

processus de décisions sur des transformations et évolutions technologiques, • elle retarde la mise en place de dispositifs de préparation et d’ajustement comme la

formation, qui, chacun, requiert des durées de temps incompressibles pour la conception des dispositifs et ensuite pour leur réalisation sur des populations élargies.

Ainsi, ces préventions et réticences pour un examen plus macro-économique des incidences des évolutions technologiques peuvent conduire au paradoxe d’en amplifier les conséquences potentielles par retard et absence de préparation suffisante.


Deux questions se posent alors : • Quel cadre de référence choisir pour évaluer les relations entre les technologies et

l’emploi ? • Comment développer une démarche qui permette d’apprécier l’impact de leur

apparition et l’objet des nécessaires programmes d’accompagnement pour les ressources humaines ?

Le premier point des travaux de référence (OCDE, contrats d’études prospectives, publications spécialisées) met en évidence que, pour obtenir un éclairage effectif sur les incidences potentielles des technologies sur l’emploi, il est nécessaire, a minima, de distinguer : 1. d’une part, leurs effets directs (ce qui se passe vis-à-vis de l’emploi dans l’espace

professionnel spécifique où est introduite une technologie donnée) et les effets indirects (quelles perspectives pour l’emploi situé en amont ou en aval de cet espace professionnel directement impliqué) ; ceci qui suppose d’identifier : - des domaines d’activités homogènes au regard de leurs modes opératoires et

organisationnels qui permettent de repérer des blocs d’emplois correspondant à des noyaux de compétences (et non des ensembles organisationnels ou des dénominations catégorielles génériques)(1),

- des technologies spécifiques susceptibles d’être mises en œuvre dans ces

mêmes domaines d’activités.

Le fait que certaines disciplines ou techniques aient des applications transversales comme les technologies de l’information et de la communication ne modifie pas cette nécessité d’explorer l’incidence des technologies sur l’emploi à chaque fois au plus près du lieu d’application particulier aux situations de travail.

2. d’autre part, les facteurs socio-économiques qui caractérisent l’environnement

industriel où les technologies sont mises en application, ce qui suppose de neutraliser les variables telles que marché/prix/volume/réglementation, pour se concentrer uniquement sur la relation technologie/emploi.

En effet, l’agglomération de l’ensemble des variables (économiques, réglementaires,…), dont les poids relatifs et les interdépendances sont particulièrement difficiles à déterminer, risque de fournir des conclusions diffuses dont la validité ne peut être argumentée. Cependant, il n’a pas toujours été possible d’établir chaque fois clairement cette distinction au cours de l’étude. Dans le cas très particulier de la commercialisation et diffusion, l’étude n’a pas permis d’identifier complètement les conséquences qu’auront les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication, et notamment internet, sur l’emploi en visite médicale. En effet, les verrous réglementaires en France concernant la communication sur les produits via internet

(1) : en ce qui concerne l’industrie pharmaceutique, on peut prendre l’exemple de la recherche et

développement, dans laquelle les domaines d’activités suivants répondent à ces exigences : la recherche appliquée, le développement galénique et industriel, le développement clinique

Copyright SNIP/C2P 2000

sont encore importants, et la rentabilité économique n’a pas été mesurée. Aussi, dans ce cas, et dans ce cas seulement, il a été nécessaire d’élargir l’analyse à des facteurs économiques, réglementaires et psycho-sociologiques.

Les travaux menés s’inscrivent dans cette démarche dont le diagramme général peut être ainsi présenté : Il s'agit d'identifier l'inl'emploi consécutives que va connaître le se �� En quoi et comme

emploi-formation a �� Quels besoins de c �� Comment les antic

des emplois ? Le choix de concentressources humaines,soustrait aux autres économiques. C’est pces projections s’ordon Toutefois pour disposd’une seule photograpprésentes dans une vpharmaceutique ; c’esconnues sur les année

Structure quantitativeet qualitative actuelle de l’emploi (année N)

Les évolutions/transformations technologiques sur la période

Structure probable de l’emploi ( à N+3/5 ans)

6

tensité et la nature des transformations affectant la structure de aux évolutions technologiques –et technologiques uniquement- cteur de l’industrie pharmaceutique :

nt les évolutions technologiques vont-elles déformer la relation ctuelle ?

ompétences nouvelles et/ou différentes en découlent ?

iper pour préparer aux futures conditions d’exercice et de tenue

rer les observations sur les seules relations technologies et autorise à se donner un horizon de temps assez distant puisque variables et dégagé des aléas conjoncturels de type politico-ourquoi, dans cette étude, la perspective de durée choisie pour nance sur un temps de trois à cinq années.

er d’un cadre de référence moins fragile que celui qui résulterait hie de la situation actuelle, on veillera à situer les caractéristiques ision de la dynamique de l’emploi propre au secteur de l’industrie t pourquoi l’étude caractérisera les déterminants des évolutions s récentes écoulées.


Ainsi, le diagramme général qui précède comportera les séquences suivantes : – La structure actuelle de l'emploi, – La structure à N - 3 ou 5 qui vise avant tout à identifier les éléments caractéristiques

et qualifier les flux, – La structure projetée tenant compte des évolutions technologiques particulières au

secteur. Les objectifs de ce projet se différencient nettement du contrat d’études prévisionnelles conduit dans le même secteur de la pharmacie au cours des années 1989 et 1990. La problématique de l’emploi sur laquelle s’interroge aujourd’hui la profession se situe moins directement dans une recherche de l’évaluation des volumes prévisionnels d’emplois qui résultent des différents scénarios économiques appliqués à l’industrie du médicament. Il s’agit prioritairement d’apprécier les nécessités de préparation et d’adaptation des ressources humaines de la profession aux nouvelles technologies qui vont le plus probablement s’implanter dans les différents domaines d’activité du secteur. L’intensité et la rapidité des transformations que suscite l’évolution technologique, les changements profonds que permettent déjà d’imaginer les technologies de l’information et de la communication, mettent ces questions au centre des préoccupations sur la productivité et l’emploi. Dans ce secteur où le facteur temps est un élément décisif des coûts et de la compétitivité, en particulier dans le domaine de la Recherche et du Développement, les nouvelles technologies ne peuvent qu’en amplifier certains effets. Dans le cadre de cette étude, ce sont des indicateurs sur la sensibilité de l’emploi à la mise en œuvre de ces différentes technologies que l’on cherchera à éclairer de façon particulière, ainsi que leurs incidences plus qualitatives sur les compétences, la qualification, le cadre organisationnel et les conditions de travail. En définitive, il s’agit d’alimenter les travaux qui viseront à définir les conditions de préparation à ces changements. Dans un secteur industriel appartenant à celui de la haute technologie comme c’est le cas pour l’industrie pharmaceutique, il ne fait pas de doute que la capacité à préparer, constituer et mobiliser des connaissances à tous les niveaux est l’une des composantes clés de la réussite industrielle. C’est à la poursuite de cet objectif que veulent contribuer les travaux de cette étude. Le projet a également pour but de faciliter la concertation sociale en apportant à toutes les parties une connaissance partagée de la situation de la Branche, par l'analyse des pratiques réelles et la prise en compte des contraintes entrepreneriales. Cette étude a ainsi pour objectif de fournir les éléments permettant de faire un bilan de l’application de l’accord collectif du 19 octobre 1990 relatif aux mutations technologiques. Cet accord incite les entreprises du secteur à pratiquer une politique prévisionnelle "visant, grâce à la détection précoce des évolutions des emplois induites par les mutations technologiques et à la mise en place des formations correspondantes, à favoriser les promotions et à anticiper les conversions et les reclassements qui s'avéreraient indispensables". Les résultats de l’étude constitueront une base importante de la renégociation de cet accord.


PARTIE I - La méthodologie de l’étude Les méthodes de travail et outils employés pour déterminer la structure des informations à rassembler, les modes opératoires de recueil puis les conditions d’exploitation et de traitements ont été déployés suivant les dispositifs indiqués ci-dessous : 1.1 - La mise au point des outils de recueil des informations Les outils de recueil ont été élaborés à partir des hypothèses de travail auxquelles l’étude avait pour objet de répondre, à savoir : �� des transformations sont survenues sur la période écoulée en raison de l’intégration

de nouvelles technologies et ont eu des conséquences spécifiques sur l’emploi ; �� un ensemble de nouvelles technologies, dont l’introduction est prévisible dans le

secteur de l’industrie pharmaceutique, vont avoir des impacts particuliers et repérables sur la structure et la nature actuelle de l’emploi. On cherchera à qualifier la variable la plus discriminante de ces impacts : l’entreprise ou la famille professionnelle.

�� les différentes politiques de ressources humaines -recrutement, formation, mobilité-

vont devoir s’adapter pour répondre à ces transformations dans des délais qui permettraient de mettre en place des accompagnements progressifs et de réduire le plus possible les risques de ruptures ;

�� il existe des différenciations entre des sous-ensembles ou sous groupes homogènes

d’entreprises qui peuvent constituer des points d’appui pour anticiper des transformations qui vont intervenir plus largement dans le secteur.


La structuration des données à rassembler qui a été définie est la suivante :

Niveau du Secteur : (extension du périmètre de l’enquête 1998)

Niveau Société Niveau familles professionnell 4 familles : R. et D. Production Commercialisation Support Niveau interne à chaque famille Définition de domaines d’activit 5 pour la R et D 9 pour la Production 8 pour la commercialisation 4 pour le Support Une liste des procédés technologie concernant la famille Impact à niveau d’activité consta Variables d’actions ressources h

Extraits de la base économique

a) sur le volume : affectationindex : ? = -- + b) sur la qualification

Choix des deux évolumajeures à venir pour chdomaine d’activité

RecrutementFormation Mobilité Sous-traitance

Base de donnéesemploi

9

es

és

s et outils

nt

umaines

Fiche de profil général

Une fiche spécifiquepar famille

U

nité

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Une fois préparé, le contenu des fiches a été expérimenté auprès d’au moins deux interlocuteurs de chaque famille. Un exemplaire des documents finaux est fourni en annexe n°5.

1.2 - La constitution du panel Pour l’étude sur le terrain auprès des entreprises, un panel représentatif a été constitué à partir des clés de répartition suivantes : a) Taille des effectifs salariés dans les entreprises relevant du champ du SNIP :

- inférieur à 300 personnes - supérieur à 300 et inférieur à 1000 - supérieur à 1000

b) Exercice ou non des métiers de base au sein des activités France - activités intégrées Recherche et Développement (R&D), Production et

Commercialisation/Diffusion - activités partielles, l’un des 3 métiers n’étant pas exercé (tout le moins en

France) c) Prise en compte de l’ensemble des activités qui contribuent à l’industrie du

médicament par extension du panel à des entreprises situées soit en amont ( dans le cas de la Recherche) soit en aval ( prestataires en visite médicale et fabrication).

Finalement, la configuration retenue du panel se présente ainsi :

Soit un ensemble de sites de : - 29 sièges sociaux

- 21 unités de R et D - 20 unités de production - 18 « sites » de commercialisation - 17 ensembles support/administration

Hors SNIP R&D

Hors SNIP production/VM

RD P C S RD P C S

4 6 4 4

DE 300 A 999 7

7 7 7 7

1 A 299 33 3 3 3

14 16 14 14 0 2 2 3 21 20 18 17

Familles

+ DE 1000

Familles

4

4 7

INTEGREES PARTIELLES

2 P 2 C

29 entreprises


La liste des entreprises entrant dans ce panel est la suivante :

Entreprises de la Branche

ASTRA France NORGINE PHARMA B. BRAUN MEDICAL PARKE DAVIS BESINS ISCOVESCO PASTEUR MERIEUX CONNAUGHT BOEHRINGER INGELHEIM PFIZER BRIDE SCHERING PLOUGH FERRING SCHWARZ PHARMA GALDERMA SYNTHELABO GUERBET WELEDA INNOTHERA WYETH LEDERLE LAPHAL

Autres entreprises

CEA CEREP CIDER CNAM ETHYPHARM EXPAND GENSET INSERM PROGRAPHARM TERAPHARM

1.3 - Les méthodes de recueil des données Sous le pilotage du SNIP, une équipe de consultants a eu en charge la prise de contacts avec les différents interlocuteurs dans les entreprises du panel ; l’objectif étant d’avoir un entretien avec plusieurs interlocuteurs appartenant à la famille professionnelle considérée : un dirigeant, une ou plusieurs personnes du middle management, un ou plusieurs opérationnels, dont un ou plusieurs représentants du personnel. Ces entretiens, de type directifs, étaient centrés sur les thèmes objets de l’étude et ne concernaient pas les informations globales sur la Société, qui devaient être recherchées auprès d’un membre de la Direction de l’entreprise rencontrée.


Au total, 172 entretiens ont été conduits avec des dirigeants, des représentants du « middle management », du personnel opérationnel et des partenaires sociaux dans une vingtaine d’entreprises du secteur et une dizaine de prestataires et de laboratoires publics de recherche.

En complément aux entretiens, de caractère individuel, des groupes de travail de professionnels appartenant aux mêmes métiers ont été organisés : un groupe « production », un groupe « attachés de recherche clinique » et deux groupes « visite médicale ». Par ailleurs, une réunion spécifique « partenaires sociaux » a été organisée au niveau national. Ces réunions avaient pour objectif de recueillir des informations complémentaires et de pallier la difficulté rencontrée régulièrement par les consultants d’obtenir des entretiens avec des opérationnels.

GROUPES DE RECUEIL D ’INFORMATIONS « PERSONNEL OPÉRATIONNEL » 2 groupes inter-entreprises « visite médicale » (soit 12 personnes) 1 groupe inter-entreprises « Attachés de Recherche Clinique » (soit 5 personnes) 1 groupe Production (soit 4 personnes) 1 groupe « partenaires sociaux » (soit 8 personnes)

N OM BR E DE PE RS ON NE S RE NC ON TR ÉES P AR TY PE D E PER SO NN EL

Personnel d irigeant

M idd le m anagem en t

Personnel opérationnel

101 interlocuteurs

40 interlocuteurs

60 interlocuteurs(Entretiens : 31 interlocuteursG roupes de travail : 29 interlocuteurs)

SO IT :D ont partenaires sociaux :

201 interlocuteurs16 interlocuteurs

NOMBRE DE PERSONNES RENCONTRÉES PAR FAMILLE PROFESSIONNELLE

Recherche & développement

Production

Com mercialisation

Support

Plusieurs familles

43 interlocuteurs

74 interlocuteurs

34 interlocuteurs

36 interlocuteurs

14 interlocuteurs

TOTAL 201 interlocuteurs


Au terme des entretiens et des réunions des groupes de travail, les consultants ont complété les fiches « sociétés » et « familles » en prenant en compte les différents éléments relevés auprès de leurs interlocuteurs. Cela a donné lieu à une centaine de fiches (une fiche par site visité). En cela le dispositif n’est pas celui d’une procédure classique d’enquête puisque les entreprises n’avaient pas directement en main un questionnaire, ainsi les résultats obtenus ne relèvent pas du seul déclaratif. Une procédure stricte de contrôle de la qualité des informations fournies a été mise en place, et a donné lieu à des consolidations de l’information par les consultants ; pour ce faire, il ont été amenés à reprendre contact avec leurs interlocuteurs en entreprise. La diversité des sujets, un besoin de préparation, d’explications et commentaires auprès des interlocuteurs rencontrés et enfin le fait que plusieurs personnes différentes étaient amenées à se prononcer sur les mêmes questions nous ont conduits à choisir cette procédure. Si elle est sensiblement plus lourde, elle permet en revanche :

- de disposer d’ informations structurées, mises en forme par un professionnel préparé à ce travail,

- de mettre en place un mécanisme de contrôle des éléments recueillis et

d’activation de la recherche de compléments ou précisions dont un interlocuteur seul à la charge,

- de disposer d’un ensemble de données exploitables sous forme de résultats

d’enquête mais aussi de constituer une base de monographies d’entreprises exploitables compte tenu de l’étendue des informations rassemblées.

La phase de recueil des données s’est déroulée de février à octobre 1999 ; le nombre et la répartition des entretiens menés sont indiqués ci-après : 1.4 - La phase d’exploitation et de traitement des informations Compte tenu des objectifs larges et détaillés de l’étude, l’ensemble des traitements ne pouvait être déterminé à priori, il a donc été considéré préférable de constituer d’une part une base dédiée à l’enregistrement de la totalité des résultats et d’autre part d’utiliser un logiciel spécialisé pour les traitements des données qui pour l’essentiel seraient à produire à la demande de l’équipe de spécialistes travaillant sur l’analyse et l’interprétation. Pour le premier point, une application particulière a été développée et a été utilisée pour la saisie le contrôle et le stockage des informations. Pour le second, le produit qui a été choisi afin de réaliser les traitements statistiques, est SPSS®.


PARTIE II - Les caractéristiques clés du secteur 2.1 – L’industrie pharmaceutique : définition et chiffres clés en France Secteur de haute technologie, créateur d’emplois, l'industrie pharmaceutique a pour mission la découverte, le développement et la mise au point de médicaments toujours plus efficaces, leur production dans des conditions assurant leur sécurité et leur qualité, leur diffusion partout où ils peuvent contribuer à la santé des populations et leur surveillance après commercialisation (pharmacovigilance). Industrie d’innovation, l'industrie pharmaceutique consacre des moyens considérables en recherche et développement. Cet effort de recherche, entièrement autofinancé par les entreprises, est vital pour la santé de l'humanité et la qualité de la vie. Toutes les activités de l'industrie pharmaceutique s'exercent dans un cadre réglementaire très strict fixé par le Code de la Santé Publique. De plus, un médicament ne peut être commercialisé que s'il a reçu de l'agence française – l’AFSSAPS ou de l'agence européenne - EMEA -, une autorisation de mise sur le marché (AMM), qui garantit sa qualité, sa sécurité et son efficacité. Acteur de santé publique, l'industrie pharmaceutique est un partenaire des Pouvoirs Publics pour maîtriser les dépenses de santé, notamment par la promotion du bon usage du médicament afin d'être mieux soigné au moindre coût.

1er producteur européen de médicaments en 1998 3ème exportateur mondial en 1998

Plus de 140 milliards de francs de CA en 1998 Plus de 44 milliards à l'exportation en 1998

Plus de 90 000 emplois en 1998 99% d'autofinancement pour la recherche en 1998


2.2 - Les données économiques du secteur en France 2.2.1 - La France, premier producteur européen de médicaments La politique conventionnelle État - Industrie (accord cadre de janvier 1994) a permis à la France de devenir, depuis 1995, le premier pays producteur de médicaments du continent européen et l'un des principaux exportateurs mondiaux de médicaments.

Production pharmaceutique des quatre premiers pays producteurs européens entre 1990 et 1998

Exportations La France a exporté près de 47 milliards de francs de médicaments humains et vétérinaires (y compris sérums et vaccins à usage humain) en 1998, soit une progression de + 22% par rapport à 1997. Le développement d’entreprises globales (mondialisation des produits et des marchés), la rationalisation des sites de production en Europe et la politique conventionnelle française ont renforcé en quelques années le rôle producteur de la France notamment en vue du marché européen, qu'il s'agisse d'entreprises d'origine française ou à capitaux majoritairement étrangers. Les exportations vers l'Union Européenne représentaient 6,3 milliards de francs (43,7 % du total des exportations françaises) en 1990 et 25,5 milliards de francs en 1998 (54,7 % du total).

0

5

10

15

20

25

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

France Allemagne Italie Royaume-Uni

En milliards d'écus


Balance commerciale Les échanges commerciaux de médicaments, y compris les sérums et vaccins, ont représenté pour la France un excédent commercial de 15,2 milliards de francs en 1997. En 1997,les spécialités pharmaceutiques étaient au 5e rang des secteurs industriels (donc hors agro-alimentaire) pour l'importance de l'excédent commercial français, derrière le secteur automobile (+ 47,7 MMF), la navigation aérienne et spatiale (+ 46,0 MMF), la parfumerie (+ 29,8 MMF) et les appareils électriques (+ 24,9 MMF). 2.2.2 - Un secteur encore peu concentré

L'industrie pharmaceutique est relativement peu concentrée, tant en France qu'au niveau mondial, du fait de la grande variété des produits, des techniques et des marchés. Le premier groupe pharmaceutique opérant en France est Rhône-Poulenc Rorer qui en 1998 réalisait un peu plus de 8 % du chiffre d'affaires France total (ville + hôpital). Ce groupe, qui deviendra Aventis après sa fusion avec Hoechst Marion Roussel, totalisera près de 15% du marché français devant Sanofi-Synthélabo (8% du marché). Le premier groupe mondial (Merck & Co, États-Unis) détient près de 5 % du marché pharmaceutique mondial.

Nombre d’entreprises juridiquement distinctes par tranche de part de marché détenue en 1997

Part de marché* Sup à 2 % 1 à 2 % 0,5 à 1 % 0,25% à

0,5% Inf. à 0,25

% Total

Nombre d'entreprises

14 16 14 31 235 310

Part de marché totale de ces entreprises

46,8%

22,7%

10%

11%

9,5%

100%

(*) Chiffre d'affaires France (ville + hopital) Source : SNIP d'après GERS

970565 422 365 349 300

27 13 685315

990

0200400600800

100012001400160018002000

1950 1960 1970 1980 1990 1998

entreprises industrielles pharmacie avec annexe de fabrication

La concentration del’industrie pharmaceutiqueest encore faible même sila réduction des entreprisesest en mouvement de fond. En 1998, on ne dénombreplus que 300 entreprisesindustrielles et 6pharmacies d'officine avecannexe de fabricationcontre près de 2 000 de cesstructures dans les années50.


Pourcentage du chiffre d’affaires France + Export réalisé par les principales

entreprises juridiquement distinctes(2)

1980 %

1985 %

1990 %

1995 %

Les 5 premières entreprises 12,9 13,6 17,4 16,3





Source : SESSI, Ministère de l'Industrie 2.2.3 - Malgré un mouvement fort de fusion-concentration L'industrie pharmaceutique mondiale demeure peu concentrée par rapport à d'autres secteurs d'activité : les 5 premiers groupes pharmaceutiques concentrent un peu plus de 20 % du chiffre d'affaires mondial contre 40 % dans l'informatique, 50 % dans l'automobile et 80 % dans l'aérospatiale. Cependant, depuis le début des années 90, un mouvement de rapprochement des grands groupes mondiaux s'est amorcé. Ces rapprochements ont pour but d'atteindre une taille critique permettant de réaliser des économies d'échelle, d'avoir une plus forte présence sur les marchés et de faire face à la pression exercée sur les prix des médicaments (notamment en Europe par les Pouvoirs Publics). Les fusions-acquisitions peuvent avoir également pour objectifs l'acquisition de nouvelles technologies (acquisition de firmes de biotechnologies), l'introduction dans un nouveau domaine thérapeutique ou sur un nouveau segment (automédication, par exemple), l'acquisition d'une force de vente ou de distribution, l'implantation dans un pays étranger ou sur un continent… Un mouvement d'intégration verticale, en particulier aux États-Unis, s'est opéré avec les entreprises de distribution du médicament ou les organismes privés gestionnaires de la maladie (sécurités sociales privées). Il est aujourd'hui, parfois, remis en cause. La situation des groupes et leur environnement économique (coût de la recherche) conduiront inévitablement à d'autres concentrations dans l'avenir.

(2) : entreprises de 20 salariés ou plus ; 1980 et 1985 : concerne le secteur 19 (Industrie pharmaceutique) ; 1990 et

1995 : concerne le secteur 24.4C (Fabrication de médicaments) et 24.4D (Fabrication d’autres produits pharmaceutiques) Note : Les données du SESSI en chiffre d'affaires concernent la production de médicaments réalisée en France


Le coût des opérations d'acquisitions étant de plus en plus élevé, les entreprises développent des accords ou des alliances entre elles et font appel à des compétences extérieures à tous les niveaux : recherche, développement, fabrication, commercialisation… 2.2.4 - Des investissements élevés, particulièrement en R&D Les investissements corporels correspondent à 2,8% (140/4) du chiffre d’affaires, contre 14% pour les investissements en recherche et développement. Un effort de recherche vital La recherche et le développement sont le moteur des entreprises de l'industrie pharmaceutique dans la compétition internationale. En France, le budget de recherche et développement a augmenté en valeur et en part du chiffre d'affaires, passant de 8 % du CA en 1970 à 14 % en 1998. L'effort de recherche (en % du chiffre d'affaires domestique + export) serait de 20,3% aux Etats-Unis(3), de 29% en Suède (1997), de 23 % au Royaume-Uni (1997)(4), de 15,5% en Allemagne (1997), de 16,2% en Suisse (1997), de 8,1% au Japon (1997) et de 7,2% en Italie (1996). Mais les ratios publiés dans les autres pays ne sont pas toujours comparables (champ d’analyse plus restreint, pénétration plus ou moins forte du marché par les firmes étrangères, taille relativement faible du marché intérieur dont dépend le ratio…). C'est pourquoi, les budgets sont plutôt à comparer au niveau des groupes qui prennent les décisions de programmes. De ce point de vue, une analyse détaillée des rapports d'activité des groupes (bien que non exempte d'obstacles méthodologiques pour isoler l'activité médicaments de façon homogène) indique que l'effort de recherche des groupes français se situe au niveau de celui des grands groupes étrangers, soit près de 22 % du chiffre d'affaires en médicaments. Cependant, l'industrie pharmaceutique française comprend moins de très grands groupes que l'industrie américaine, japonaise, allemande, suisse ou britannique. Et l'on sait que la masse critique est un facteur important puisque le coût de recherche et développement d'une grande molécule atteint maintenant un milliard et demi de francs. Cette recherche, évidemment aléatoire, n'est pas financée sur emprunt mais autofinancée par les entreprises.

(3) : uniquement médicaments éthiques (4) : les chiffres suédois et britannique, particulièrement élevés, s'expliquent par le dynamisme des firmes

de ces pays, mais aussi par la taille relativement faible du marché intérieur dont dépend le ratio


2.2.5 - Consommation La consommation médicale et la consommation pharmaceutique tendent à progresser plus vite que le PIB. Les Comptes de la Santé mesurent chaque année les différents postes de la consommation médicale. Il s'agit de toute la consommation médicale, en prix public, indépendamment de la notion de remboursement. Chaque français a consommé en moyenne 2 293 francs de médicaments et autres produits pharmaceutiques en 1997. Il s'agit d'une moyenne qui recouvre une très grande diversité puisque ce sont surtout les personnes âgées et celles atteintes de maladies graves qui consomment beaucoup ainsi que les enfants en bas âge. L'augmentation de la consommation de pharmacie exprimée à prix constants est due surtout au progrès thérapeutique (médicaments innovants coûtant plus cher). La progression des quantités consommées est un facteur moins important.

Progression de la valeur de la consommation, à prix constant, pour

tous les produits

Évolution de la consommation de médicaments en France, en nombre d'unités

Nombre d'unités (millions) % de croissance annuelle

1980 2 040 1975-1980 : + 4,8% par an 1985 2 520 1980-1985 : + 4,3% par an 1990 2 840 1985-1990 : + 2,4% par an 1995 3 034 1990-1995 : + 1,3% par an 1996 3 010 - 0,8% 1997 2 995 - 0,5% 1998 2 996 + 0,05% 1999 3007 +0,4%

0

100

200

300

400

500

600

1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998

Indice de volume à prix constant


2.3 - Les données emploi pour l’ensemble du secteur en France L'industrie pharmaceutique compte plus de 90 000 salariés en 1998 ; la plus grosse entreprise en France emploie environ 7 000 salariés. 2.3.1 - Un secteur où l’emploi augmente régulièrement L'industrie pharmaceutique est un des seuls secteurs industriels en France où l'emploi n'a cessé d'augmenter depuis plus de dix ans, de 2% par an en moyenne. Les effectifs ont augmenté de 2,5 % en 1998 par rapport à 1997, quelle que soit la taille des entreprises : cette progression est supérieure à celles enregistrées les années précédentes. 2.3.2 - Des emplois concentrés dans les grandes entreprises Les entreprises de 500 salariés et plus représentent 31% des firmes du secteur et occupent 80% des salariés. Mais, on comptabilise un nombre important de PMI (Petites et Moyennes Industries) : 70% environ des entreprises comptent moins de 500 salariés (et 32% moins de 100 personnes), mais emploient seulement 20% des effectifs de la profession. 2.3.3 - Une large répartition régionale de l’emploi

Effectifs et nombre d’établissements de l’industrie pharmaceutique dans les régions en 1997

Fabrication de médicaments

(24.4C)

Fabrication d’autresproduits pharma-ceutiques (24.4D)

Industrie Pharmaceutique (24.4C + 24.4D)

Nombre d’établis-sements

Effectifs Nombre

d’établis-sements

Effectifs Nombre


Effectifs

Alsace 11 1 827 9 352 20 2 179

Aquitaine 26 3 299 5 248 31 3 547

Auvergne 17 1 684 2 6 19 1 690

Basse Normandie 9 915 3 92 12 1 007

Bourgogne 16 1 381 3 519 19 1 900

Bretagne 15 406 3 125 18 531

Centre 44 7 902 8 343 52 8 245

Champagne-Ardenne 8 1 295 2 43 10 1 338

Corse 0 0 0 0 0 0

Franche Comté 4 417 0 0 4 417

Haute Normandie 17 3 451 3 288 20 3 739

Ile de France 208 30 765 56 2 176 264 32 941

Languedoc-Roussillon 9 226 6 324 15 550


Fabrication

de médicaments (24.4C)

Fabrication d’autresproduits pharma-ceutiques (24.4D)

Industrie Pharmaceutique (24.4C + 24.4D)

Nombre d’établis-sements

Effectifs Nombre


Effectifs Nombre


Effectifs

Limousin 3 392 1 3 4 395

Lorraine 8 252 1 7 9 259

Midi-Pyrénées 21 1 279 7 50 28 1 329

Nord-Pas-de-Calais 15 1 046 6 478 21 1 524

Pays de Loire 18 1 033 8 606 26 1 639

Picardie 12 948 4 67 16 1 015

Poitou-Charentes 5 93 4 279 9 372

Provence-Alpes-Côte d'Azur 39 3 158 13 188 52 3 346

Rhône-Alpes 49 8 253 27 2 590 76 10 843

Ensemble 554 70 022 171 8 784 725 78 806

Source : UNEDIC (Données brutes). L’emploi de l’industrie pharmaceutique en France est fortement concentré dans quelques régions comme l’Ile-de-France, la plus importante, où sont implantés de nombreux sièges sociaux, et les régions Centre, Normandie, Rhône-Alpes et Aquitaine. Cependant, il convient d'être prudent quant à l'analyse de ces statistiques régionales d'emploi. Les données ne comprennent pas les effectifs des centres de recherche juridiquement distincts. De plus, le rattachement systématique des visiteurs médicaux (représentant près de 20% des effectifs de la branche) aux sièges sociaux majoritairement localisés en région parisienne (plus de 60%) sur-représente artificiellement la région Ile-de-France. 2.3.4 - Les effectifs répartis par grande activité

14%

31%

36%

19%

R&D Production Commercialisation & Diffusion Administration

En 1998, 14 % des salariés del'industrie pharmaceutiqueoccupent un emploi derecherche et développement,31 % un emploi de production,36 % de commercialisation etdiffusion (marketing / études /promotion / ventes) et 19 % unemploi administratif outransverse (finance, RH,informatique...).


2.3.5 - Une structure de l’emploi qualifié et jeune La complexité croissante des disciplines scientifiques, le développement de nouveaux champs de recherche (génie génétique, biotechnologies, biologie moléculaire), le renforcement de la réglementation, les évolutions technologiques, la mondialisation des marchés, l'intensification de la concurrence... conduisent à une augmentation globale du niveau de qualification des hommes et des femmes de l'industrie du médicament et à l'apparition de nouveaux besoins en compétences. Par ailleurs, plus des 3/4 des jeunes recrutés en 1997 ont un niveau de formation égal ou supérieur à bac + 2 (parmi eux, près de 50 % ont un BTS, un DUT ou un diplôme de VM). L’âge médian dans l’industrie pharmaceutique est inférieur à 40 ans. 2.3.6 - Un secteur professionnel féminisé En 1998, 58 % des salariés de l'Industrie Pharmaceutique sont des femmes et 42 % des hommes. Cette répartition hommes/femmes est stable depuis plus de 5 ans. 2.3.7 - La compétence au sein du dispositif conventionnel En 1994, la rénovation du système de classifications des emplois est engagée avec les partenaires sociaux. Trois accords collectifs innovants « Classifications et salaires », « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et évolutions professionnelles » et « formation professionnelle » sont signés le 24/06/94. Ils sont le support d’une politique nouvelle des Ressources humaines fondée sur la gestion des compétences.


PARTIE III - Les résultats globaux de l’étude 3.1 - Le périmètre et le profil d’ensemble du panel Compte tenu des particularités de certaines entreprises, des aménagements ont dû être faits au cours de la réalisation des interventions sur les différents sites choisis, mais ils restent en définitive mineurs puisque la comparaison par rapport au panel d’origine s’établit ainsi :

Panel Réponses %*

Entreprises Nombre total 29 28 97

Recherche & développement 21 21 100

Production 20 19 95

Commercialisation 18 16 89

Familles professionnelles

Support/Administration 15 17 88

Sites visités Nombre total 103 101 98 * % d’atteinte de l’objectif

Par ailleurs les ajustements effectués ont été définis pour conserver la structure de répartition fixée, en particulier la taille et l’origine des entreprises, ainsi que les poids relatifs de chacune des familles professionnelles. Le tableau ci-dessous donne la ventilation de cette origine par famille professionnelle en pourcentage total de l’emploi couvert :

Familles professionnelles Adhérents SNIP Non adhérents

Recherche & développement 8% 92%

Production 90% 10%

Commercialisation 98% 2%

Support et Administration 63% 37%

Support 100% 0

L’importance du volume des effectifs pour la famille R et D correspond à l’un des choix effectué : celui d’avoir une ouverture importante sur la Recherche située en amont du secteur strictement pharmaceutique. Cet apport permet d’affiner la vision à moyen et long termes sur des procédés et technologies dont on peut faire l’hypothèse que certaines vont se développer dans le secteur industriel.


Pour autant, s’il doit contribuer à cette amplification, cette ouverture vers l’amont du secteur ne doit pas déformer la population objet de l’étude, qui reste les salariés du secteur de l’industrie pharmaceutique ; on verra ultérieurement que dans les traitements par famille, les distinctions sont faites suivant les thèmes couvrant les réponses examinées. Le périmètre global de l’emploi couvert par les réponses obtenues et traitées est le suivant : • 19 717 emplois localisés en France appartenant au secteur, • 33 878 emplois localisés en France pour l’ensemble des entreprises du panel, • 210 000 emplois au plan mondial dans les entreprises du secteur pharmaceutique

entrant dans ce panel. Pour avoir une vue d’ensemble des réponses, le tableau ci-dessous donne les indications qui en situent le périmètre sur les principaux vecteurs :

(1) : ce chiffre correspond à la somme des salariés pour les emplois pris en compte pour chacune des 4

familles (2) : ce chiffre correspond au total des salariés employés dans les sociétés de l’échantillon quel que soit

l’emploi exercé (3) : % = effectif dans la famille sur effectif en 1 (4) : %= effectif de la famille sur effectif en 2 (5) : effectif amont et aval = effectif employé dans les entreprises du panel non adhérentes au SNIP (cf.

liste indiquée en 1.2)

R 11 534

11 671 D 137

R(1035) 46%R et D analytique 14% (167)2 257 D(1222) 54% galénique 18% (215)

11,4%(4) clinique 44% (538)14% (3) industriel NS (36)

fabrication 21% (973)amont (5) conditionnement 22% (1011)

Production Prod.(4550) 75% fabr.et condition. 14% (625)Monde

ChampSNIP France 6 070 manutention 11% (499)

31% (4) Autre(1520) 25% maintenance 12% (526)

217263 19 717 (2) 39% (3) gest.document. 8% (362)

aval (5) Terrain(3357) 81%Commerc.

4 134 Siège(777) 19%21% (4)27% (3)

Siège(1826) 59%Support

3 113 H. Siège(1287) 41%16% (4)20% (3)

15574 (1)

2 490 Com 2380Prod 110

33 878

Sous Traitance


Plusieurs remarques sur ces données d’ensemble : • par rapport à l’objectif visé, la couverture est celle attendue puisque l’échantillon

représente pratiquement un quart de l’emploi du secteur, • le découpage en domaines d’activités permet d’avoir une information détaillée sur le

poids des emplois qui correspondent aux métiers de base exercés . Jusqu’à présent et bien que la profession dispose de bases d’informations étendues sur l’emploi, mais fortement agrégées, elles ne permettaient pas de peser les volumes à un niveau plus fin que celui de la famille professionnelle. Ainsi, par exemple pour la production on relève de façon bien identifiée les volumes d’emplois attachés aux différents process de fabrication existant dans cette industrie. De plus pour chacune des familles production et commercialisation, un découpage encore plus fin est fourni, permettant d’apprécier les emplois attachés soit aux natures de produits (secs, liquides, injectables, pâteux) soit aux types de prescripteurs (médecins de ville, secteur hôpital, officines). Les sous-ensembles ainsi isolés sont ceux sur lesquels seront examinés les impacts des procédés technologies et outils à venir, ainsi que les besoins en compétences et qualification. C’est l’objet des développements qui ont été exploités et qui sont présentés dans les chapitres consacrés à chaque famille professionnelle.

• le volume complet des emplois couverts en France -qui ressort à 33.878- est en fait supérieur puisqu’il existe aussi un volume d’emplois en sous-traitance. Même s’il ne donne pas lieu à une évaluation globale des emplois générés par cette sous-traitance, on voit par le tableau ci-dessous que c’est pratiquement la totalité des entreprises qui sont donneuses d'ordres et ceci quelque soit leur taille :

Oui Non Total

1 Effectif % dans PANEFF

6

100%

6

100% 2 Effectif % dans PANEFF

6

100%

6

100%

PANEFF

3 Effectif % dans PANEFF

5

83,3%

1

16,7%

6

100% Total Effectif

% dans PANEFF

17

94,4%

1

5,6%

18

100%

Tableau donnant le pourcentage des entreprises qui sont donneuses d’ordres à d’autres entreprises en fonction de la taille de leurs effectifs (1= effectif < à 1000, 2 = <300 et > à 1000, 3= jusqu’à 300)


Des commentaires particuliers sont fournis dans les chapitres où sont présentés les résultats par famille professionnelle. • Si l’on compare le poids des effectifs de chacune des familles tel qu’il se dégage de

l’échantillon à celui de l’ensemble du secteur pharmaceutique, les chiffres sont bien comparables (après application de quelques réaffectations pour être sur des bases homogènes) :

Ensemble du secteur

Echantillon

Recherche et Développement 14 % 14 % (à l’exclusion des organismes externes)

Production 31 % 32 %

Commercialisation 36,3 % 33 %

Support 18,7 % 20 %

Compte tenu des quelques différences dans la ventilation des effectifs, aussi bien dans les chiffres de référence du secteur que dans ceux recueillis sur l’échantillon, on voit que les deux ensembles sont bien de même nature. Ils donnent à l’échantillon une valeur significative satisfaisante. Par ailleurs si on incorpore les données relatives à la structure des âges et des groupes de classification, cette homothétie se confirme. Le profil des entreprises du panel sur les différents items du questionnaire est reflété par les indicateurs suivants : • Implantations et zones d’action

- 72% ont comme zone de marché le monde,

- 50% sont société mère et 50% société filiale : * 8 ont leur siège en France,

* 7 dans le reste de la zone Européenne, * 3 hors de l’Europe (EU).


8 810090 1903551,2% 8,8%44,4% 44,4%

1 1600 1700

3,0% ,8%5,6% 5,6%

9 910690 2073554,2% 9,5%50,0% 50,0%

6 64127 83528

20,9% 38,4%33,3% 33,3%

3 34900 113000

24,9% 52,0%16,7% 16,7%

9 99027 196528

45,8% 90,5%50,0% 50,0%

8 810090 1903551,2% 8,8%44,4% 44,4%

7 74727 85228

24,0% 39,2%38,9% 38,9%

3 34900 113000

24,9% 52,0%16,7% 16,7%

18 1819717 217263

100,0% 100,0%100,0% 100,0%

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

N

Somme

% de somme totale

% de N total

LOCALISATIONFrance

Europe

Total

Europe

Hors Europe

Total

France

Europe

Hors Europe

Total

STATUTMère

Filiale

Total

FRANCE GLOBAL Sur ce tableau sont donnés: la ventilation du nombre d’entre-prises et les effectifs corres-pondants suivants: . le statut : société mère ou filiale, . la localisation : France, autres pays européens, hors Europe. Ces chiffres ne portent que sur les entreprises de l’échantillon adhérentes du SNIP.

• Pour l’échantillon des sociétés rencontrées, le ratio investissements en R et D/CA est de 16 % alors que celui de l’ensemble du secteur se situe à 14% ; cette donnée n’est pas à proprement parler un résultat puisque la « sélection du panier » des entreprises constituant le panel a pris en compte la condition de niveau d’investissement en R et D comme indicateur de l’intensité des évolutions technologiques potentielles. Néanmoins, il importait de rester dans une zone non extrême pour éviter un effet amplificateur trop démultiplié.


• 61 % ont un domaine d’activité autre que le médicament. Si les volumes représentés

par ces activités sont extrêmement variables d’une entreprise à une autre, il demeure que ce sont presque 2 entreprises sur 3 qui ne se limitent pas à la seule activité du médicament.

S’agit-il de résidus historiques pour certains laboratoires qui sur des périodes passées encore récentes avaient pris des positions fortes sur des secteurs connexes (cosmétique, vétérinaire, ….) ? S’agit-il d’activités résultant de regrou-pements, ou pour d’autres encore (comme l’instrumentation médicale) de domaines majeurs ? Toutes ces possibilités se rencontrent dans l’échantillon et à fortiori sur l’ensemble du secteur. L’étude n’a pas pour objet d’analyser cette variable en tant que telle, néanmoins, il est intéressant de relever que cette situation peut amener à un périmètre plus élargi que celui des stricts procédés et technologies attachés à l’industrie du médicament.

• Le suivi des coûts est une pratique bien établie puisque 95% des répondants ont

une ou plusieurs techniques qu’ils appliquent (par produits et/ou par centres de responsabilités).

Tenant compte de l’environnement réglementaire du secteur, des procédures pour la fixation du prix des médicaments, des mécanismes institutionnels de contrôle, la formalisation et le suivi des constituants des prix sont tout autant la conjugaison d’une obligation que celle d’une volonté de gestion . C’est pourquoi la convergence des réponses entre des entreprises de taille d’origines différentes ne présente pas ici la différenciation qui est couramment observable dans d’autres domaines d’activités. On relèvera dans d’autres chapitres de ce document que pour certaines questions plus directement en rapport avec l’emploi, le degré de prise en compte et de formalisme des postes de coûts est moins élaboré que les réponses à ces premières questions ne semblent l’indiquer.

• L’échantillon dans sa diversité ne se distingue pas de l’ensemble du secteur qui a connu une évolution de son chiffre d’affaires de 40% sur les années écoulées (pour les spécialités pharmaceutiques y compris l’export).

• L’une des questions très directement liées aux mutations technologiques portait sur

les décisions d’investissements. Dans le secteur de la pharmacie dont la couverture est déjà très mondialisée et les origines capitalistiques circonscrites à quelques grands pays industriels, il s’agissait de s’interroger sur le lieu des décisions d’investissement stratégiques en fonction de la structure et de l’origine du laboratoire telles que définies au chapitre précédent.

Les résultats qui nous sont fournis ici correspondent directement à la situation suivante : les investissements lourds et stratégiques sont centralisés et par conséquent leur décision est prise dans le lieu d’origine du capital et non dans le


1 6 3

10,0 60,0 30,0 100,0

2 3 3 8

25,0 37,5 37,5 100,0

3 9 6 18

16,7 50,0 33,3 100,0

Effec

%LIEU_I

Effec

%LIEU_I

Effec

%LIEU_I

F

ET

LIEU_I

Tot

SR OUI NONModification

Total

pays d’exercice des activités, que la société soit un établissement, un siège ou une maison mère, ce n’est pas le déterminant. Sur cette question, le degré de centralisation stratégique dans ce secteur apparaît comme fort, tout du moins sur le critère en question.

• 50% des entreprises ont connu une modification de périmètres ces cinq dernières

années ; le contexte de l’industrie pharmaceutique sur la période récente explique cette situation ; ces restructurations ont concerné indifféremment les entreprises quelle que soit leur taille.

La spécialisation des sites de production est citée par 39 % des entreprises. Comme on le verra au chapitre de la famille production, ce mouvement de spécialisation des unités influe directement les choix technologiques (ou réciproquement) mais n’est bien sûr pas neutre sur les qualifications, puisqu’il en résulte des « centres de ressources spécialisés », donc des besoins de compétences pointues locales (mais aussi des capacités d’équilibrage plus faibles, moins amorties en cas de fluctuation de l’activité en particulier de contraction) :

Ce tableau indique les entreprises qui indiquent avoir connu des Modifications de périmètre en fonction de la taille de leurs effectifs.

• Ces mêmes modifications de périmètre lorsqu’elles sont croisées avec les lieux des

décisions des investissements stratégiques font apparaître qu’elles ont aussi bien affecté les entreprises dont les décisions sont prises en France que celles où les décisions se prennent ailleurs :

.

2 3 1 6

33,3% 50,0% 16,7% 100,0%

4 2 6

66,7% 33,3% 100,0%

1 2 3 6

16,7% 33,3% 50,0% 100,0%

3 9 6 18

16,7% 50,0% 33,3% 100,0%

Effectif

% dans PANEFF

Effectif

% dans PANEFF

Effectif

% dans PANEFF

Effectif

% dans PANEFF

1

2

3

PANEFF

Total

SR OUI NONModification

Total


6

100,0%

5 1

83,3% 16,7%

5 1

83,3% 16,7%

16 2

88,9% 11,1%

Effectif

% dansPANEFF

Effectif

% dansPANEFF

Effectif

% dansPANEFF

Effectif

% dansPANEFF

1

2

3

PANEFF

Total

OUI NONTRANSTEC

• Plus encore que les modifications de périmètre c’est pour 89% des entreprises que

sont relevées des indications de transformations technologiques majeures intervenues au cours des 5 dernières années :

Ce tableau indique les entreprises ont connu des transformations technologiques majeures en fonction de la taille de leurs effectifs.

Ces transformations sont considérées comme ayant eu un double impact sur l’emploi :

Volume Qualification

N Somme % de somme totale

N Somme % de somme totale

+ 12 17 316 87,8% + 13 17 140 86,9% Neutre 5 2 377 12,1% Neutre 5 2 577 13,1% - 1 24 0,1% Total 18 19 717 100% Total 18 19 717 100% Ces deux tableaux indiquent la répartition des résultats sur le volume et la qualification suivant la nature de l’impact ( positif = +, neutre , négatif = - ), en nombre d’entreprises et en volume d’emplois (en nombre et en % de l’emploi total du panel) En définitive, sur chacun de ces deux critères, les transformations technologiques passées sont considérées comme ayant eu des impacts positifs à la fois sur le volume global de l’emploi et la qualification ; le score des réponses est sans ambiguïté.


Il se trouve aussi renforcé par les deux résultats suivants : • D’une part, le fait que les métiers sur lesquels l’évolution de formation a été le plus

fort sont respectivement dans l’ordre du nombre de fois où ils sont relevés :

Domaines/Métiers Nombre de fois cité Production 12 Secrétariat 6 Maintenance 3 Informatique 3 VM 3 Développement 3 Chercheur 1

Ce sont les métiers de la production, qui pèsent pour plus de 20% de l’emploi du secteur, dont en particulier les opérateurs, qui sont cités en premier et ils représentent pratiquement 40% des réponses.

• D’autre part, malgré les plans sociaux qui sont intervenus sur cette période des 5

années passées, comme l’indique le tableau ci dessous :

+ - Bilan Recherche et Développement 0,89% 1,86% -0,97% Production 1,81% 4,45% -2,94% Commercialisation 0,73% NS 0,73% Support NS 5,78% -5,78% Bilan 0,84% 2,53% -1,68%

Soit 1,68% de l'effectif total

Ce tableau indique, pour l’échantillon, les effectifs déclarés affectés par les plans sociaux, en pourcentage de diminution ou d’augmentation ramené aux effectifs du panel par famille puis en solde global (NS = non significatif)

L’emploi total dans le secteur s’est accru en solde net de 10% sur la même période.

Ainsi au total, la qualification s’est accrue et le volume global de l’emploi aussi, même si cela recouvre des situations très différentes suivant les types d’emplois. Ces deux effets bien réels cumulés peuvent largement contribuer à expliquer pourquoi la situation sur les conséquences passées des évolutions technologiques sont marquées par des appréciations aussi positives. (ces observations sont à rapprocher des résultats cités en introduction et que l’étude conduite par l’OCDE fait ressortir ).

En contrepoint, un certain nombre des interlocuteurs rencontrés, en particulier le personnel opérationnel, ont exprimé des points de vue qui tempèrent sensiblement cette évaluation de la progression de la qualification sur la période récente.


En effet, s’il y a convergence sur l’accroissement du niveau de formation des personnes en particulier pour les plus récemment recrutés, il n’y a pas un sentiment aussi unanime pour sa répercussion dans le contenu effectif des travaux réalisés ; ceci jusqu’à exprimer pour certains une stabilisation voire une régression de la part des travaux complexes au profit d’activités plus périphériques et moins qualifiantes. Ces observations sont plus fréquentes en production. Une hypothèse de travail qui mérite d’être envisagée pour expliquer cette situation est que la phase des transformations fortes qu’ont connues les procédés de fabrication (en particulier par la mise en place de modes opératoires et d’équipements plus intégrés) a, pour sa mise en exploitation, suscité un relèvement des niveaux de formation requis. Mais une fois ces transformations installées, « digérées et procédurées », le besoin en compétences tend naturellement à diminuer et à se lisser. Ce n’est pas la qualification qui régresse ; d’une part le processus d’apprentissage étant acquis, la maîtrise des nouvelles activités est plus aisée, et d’autre part les exigences se rétrécissent lorsque le process devient normé et régulier. Cette situation a déjà pu être observée dans plusieurs situations d’autre secteurs professionnels. Elle doit conduire à une vigilance particulière sur les risques de surestimation des niveaux de formation initiale lors du passage à des techniques récentes, de l’implantation de nouveaux équipements et de modes opératoires naissants. Ce risque est largement amplifié si l’anticipation de leurs implications sur le contenu des emplois est faible. Enfin, si l’impact des transformations technologiques a plus particulièrement concerné des populations de production et du tertiaire, il faudra s’interroger sur les perspectives futures pour les populations importantes comme la visite médicale et le développement, qui apparaissent comme ayant été peu affectés par des mouvements sur la période écoulée. 3.2 - Les données exploitées transversalement toutes familles profes-sionnelles regroupées Pour certains items, il est apparu plus approprié de présenter les réponses simultanément pour toutes familles professionnelles ceci pour des raisons :

• soit de simplification, au plan de la forme, dans la mesure où leur présentation au sein des résultats de chaque famille aurait entraîné des redondances et donc inutilement alourdi une présentation déjà volumineuse,

• soit pour l’interprétation même des données qui mettent en évidence des différences

inter-familles intéressantes à relever. Sont ainsi rapportés les résultats relatifs aux thèmes suivants : �� les données économiques attachées aux postes de travail, �� les coûts et modes de gestion de la formation, �� les raisons à l’origine de l’externalisation d’activités.


3.2.1 - Les éléments économiques attachés aux postes de travail Il s’agissait d’évaluer trois composantes distinctes caractéristiques des facteurs de coût de l’emploi en dehors du salaire : • Le montant des investissements annuels pour les équipements globaux de la famille

d’emplois concernée (machines, outillage, espace….), indicateurs à évaluer montant moyen annuel ramené en pourcentage du chiffre d’affaire de l’entreprise ; ceci pour les cinq années passées et estimé pour les cinq années à venir.

• Le coût moyen de l’équipement technique d’un poste de travail (machine,

appareillage, micro-ordinateur, bureau, ….) indicateur à fournir en valeur (000 F) en montant moyen annuel constaté sur les cinq années passées et estimé pour les cinq années à venir.

• Le coût de fonctionnement d’un poste de travail (hors salaires) indicateur à fournir

sur les mêmes bases que le précédent(5). Les résultats bruts obtenus sont les suivants : • Pour les investissements globaux (en % du CA)

Recherche Développement Production Commerc. Support

Réponses fournies exploitables 19% 33% 63% 31% 60% Sans réponses et non exploitables 81% 67% 37% 69% 40% Moyenne N.S N.S 4,7% NS 0,6% Médiane N.S N.S 4,25 % NS 0,4% Mini 0,7% 5

anné

es

pass

ées

Maxi 10% Réponses fournies exploitables 19% 33% 53% 40% 60% Sans réponses et non exploitables 81% 67% 47% 60% 40% Moyenne N.S N.S 4,47% N.S 0.4% Médiane N.S N.S% 4% N.S 0.2% Mini 1,2% 5

anné

es

à ve

nir

Maxi 10%

Ce tableau indique les % de réponses fournies et leurs possibilités d’exploitation puis la valeur obtenue pour cet indicateur (NS= non significatif). Dans l’ensemble on constate que les données obtenues sont dans la plupart des cas non exploitables et l’examen qualitatif des monographies montre que c’est pour l’essentiel pour des raisons de non disponibilité de l’information sous la forme sollicitée.

(5) : pour plus de précision sur la structure et le contenu des observations faites voir le guide des items fourni en

annexe


La situation étant la même quelle que soit la taille des entreprises et qu’elles appartiennent au secteur public comme privé. Bien évidemment, ces renseignements existent dans les informations comptables des entreprises mais la difficulté tient au fait qu’il est peu répandu de pouvoir les évaluer par grande famille professionnelle. Cependant, on voit que cette situation est différente pour la production (et le support) ou le sujet apparaît plus perceptible et certainement beaucoup plus sensible. En outre pour cet ensemble de la production, deux caractéristiques complémentaires sont à relever :

- une relation entre la taille des entreprises et le niveau ou se situe cet indicateur, - une tendance à la reconduction du niveau des investissements réalisés sur la

période passée pour les années à venir. • Pour les coûts d’équipements (en 000 F)

Recherche Dévelop. Production Commerc. Support

Réponses fournies 38% 52% 38% 47% 73% Sans réponses et non exploitables

62% 48% 42% 53% 37%

Moyenne 293 184 496 45 34 Médiane 375 150 425 28 28 Mini. 150 40 75 17 12

5 an

nées

pa

ssée

s

Maxi. 500 750 1000 115 90 Réponses fournies 24% 38% 36% 47% 47% Sans réponses et non exploitables

76% 62% 64% 53% 53%

Moyenne 265 110 220 39 40 Médiane 275 130 185 39 60 Mini 100 30 100 5 1

5 an

nées

à

veni

r

Maxi 400 200 500 90 60

Sur ce poste aussi les données disponibles atteignent difficilement un seuil de réponses au-dessus des 50%, mais elles permettent quand même de dégager quelques tendances :

- Les niveaux indiqués, en particulier en production, se situent à des seuils bien inférieurs à ceux qui peuvent être relevés dans d’autres secteurs industriels comme la chimie, les composants électroniques, l’automobile ou d’autres encore où le coût du poste de travail a connu des progressions importantes, en particulier avec la complexification et l’intégration des process de production.

- Malgré quelques valeurs extrêmes, les informations recueillies sont concentrées

sur des montants assez homogènes (ce qui est reflété par la proximité des deux indicateurs moyenne et médiane).


- Le plus important consommateur est la production, ce qui recoupe l’item précédent.

- Pour la période à venir, la prospective n’est pas à la croissance pour les métiers

les plus consommateurs du coût d’équipements (production, recherche et développement), elle l’est pour les deux autres groupes professionnels (commercialisation et support) compte tenu des montants en question et du contenu des réponses. Ill s’agit avant tout d’équipements informatiques/ bureautique.

• Pour les coûts de fonctionnement

Recherche Développement Production Commerc. Support

Réponses fournies 29% 43% 14% 40% 33% Sans réponses et non exploitables

71% 57% 86% 60% 67%

Moyenne NS 468 NS 227 82 Médiane NS 600 NS 200 60 Mini 120 50

5 an

nées

pa

ssée

s

Maxi 1000 500 Réponses fournies 19% 23% 14% 40% 20% Sans réponses et non exploitables

81% 67% 86% 60% 80%

Moyenne NS 627 NS 233 NS Médiane NS 540 NS 190 NS Mini 500 80

5 an

nées

à

veni

r

Maxi 1000 500

Les données sont, on le voit là aussi, peu disponibles dès qu’il s’agit de les identifier par famille professionnelle. Mais on relèvera les informations obtenues pour le développement et la commercialisation. Au total pour l’échantillon, sur la base de ces indicateurs économiques, l’emploi apparaît comme faiblement consommateur d’investissements corporels directement attachés au poste de travail. Même la production se singularise, elle reste en deçà de ce que l’on peut observer dans des secteurs qui sont aussi dans domaine de la haute technologie. Il n’en est évidemment pas de même pour les investissements de volume ou de nature stratégique mais ceux-ci sont hors du champ de cette étude. Ceci étant, l’une des contreparties possibles à cette situation décrite est que le secteur de la pharmacie pourrait absorber rapidement et intensément des transformations technologiques importantes dans la mesure ou celles-ci se situent sur des niveaux économiques qui sont usuels pour cette industrie. Or, les technologies de l’information et de la communication présentent comme caractéristique, à ce point de vue du coût d’acquisition, d’être accessibles à des niveaux de prix de plus en plus réduits.


La capacité d’une adaptation rapide et intense (et par conséquent de l’impact sur le contenu des emplois) n’est certainement pas un scénario à exclure, ce qui se passe avec Internet semble bien aller dans cette direction. 3.2.2 - Les coûts et les modes de gestion de la formation Dans la mesure où les institutions du secteur public ont été prises en compte : • d’une part, exclusivement pour la famille recherche et développement, • d’autre part, sans avoir à rassembler de données sur les politiques d’emplois de ces

institutions qui sont :

- de nature très différente, - par construction non concernées par les programmes d’actions dont la

réalisation est prévue dans ce projet,

il ne pouvait être méthodologiquement accepté de les incorporer au traitement de ce chapitre. C’est donc exclusivement sur les entreprises appartenant au secteur privé du panel que sont traitées les données sur les politiques d’emploi dans l’ensemble de ce rapport et donc ici pour le chapitre de la formation continue. • La part des coûts totaux de formation consacrés à la famille (arrondis au dixième

significatif pour le % du budget) :

Recherche et Développement

Production Commerc. Support

Réponses fournies exploitables 33% 53% 25 46% Sans réponses ou non exploitables 66% 47% 75% 54% Moyenne NS 5,1 Ns Ns Médiane NS 5,25 Ns ns Mini NS 1.5 Ns ns Maxi NS 10 ns NS

C’est avant tout pour la famille production que les coûts de formation propres à ces métiers sont identifiables ; mais il apparaît bien dans l’ensemble que les budgets de formation sont peu gérés par famille professionnelle. Ceci est confirmé par les informations sur le repérage des formations longues supérieures à 200 heures ; le pourcentage des entreprises qui peuvent documenter cette question est très faible.


Recherche et

Développement Production Commerc. Support

Réponses fournies exploitables 6% 21% 13% 7% Sans réponses et non exploitables

94% 79% 83% 93%

Moyenne NS Ns Ns NS Médiane NS Ns Ns NS Mini NS Ns Ns Ns Maxi NS ns ns Ns

Dans le même ordre de questions, la période de temps sur laquelle sont définis les objectifs du plan de formation (arrondi à l’entier significatif en % des entreprises) apporte les renseignements suivants :



Pluriannuels pour tous les métiers 28 21 - 33 Pour des métiers déterminés - 26 6 7 Pour des cas isolés - 16 - 20 Annuel 61 16 56 13 Indéterminables 11 21 38 27

Sur ce domaine de la formation, dont le niveau économique des dépenses engagées par le secteur est d’une part supérieur au niveau des obligations légales, et d’autre part supérieur à la moyenne nationale des entreprises, les questions à soulever se posent moins prioritairement en termes de d’accroissement de volume des masses consacrées à cet effet, qu’en termes d’efficacité, d’opportunité et d’anticipation. En effet la logique des allocations et de suivis de ce poste paraît encore nettement marquée par des déterminants issus du cadre réglementaire et administratif de la formation continue (déclaration 2483 ou de type bilan social, plan annuel). Un cas particulier est celui des visiteurs médicaux, mais c’est en raison du poids pris par la formation aux produits. Mais si l’on admet que les choix et la mise en œuvre des technologiques sont structurés en fonction des métiers et donc les grandes familles professionnelles, on voit bien que la situation actuelle va devoir s’infléchir sur plusieurs axes :

- une anticipation : par l’identification des besoins de formations s’appuyant plus encore sur une prospective des grands métiers et les projets d’investissements technologiques qui y sont attachés ; la famille professionnelle devient le lieu le plus pertinent de définition des priorités de formation. Même si elle n’épuise pas ce sujet de la formation, elle est le lieu le plus adapté pour définir ajuster et préparer le capital compétences ;


- une programmation renforcée mais définie sur des cycles pluriannuels révisables ;

- une diversification du spectre des situations d’apprentissage (tutorat, formation

action, rencontres et congrès…) et y compris celles utilisant des technologies nouvelles (de type multimédia et enseignement à distance).

3.2.3 - Les raisons à l’origine de l’externalisation d’activités Une des questions visait à explorer les raisons qui pour les 5 années passées ont conduit à des décisions d’externalisation de certaines activités ; par rapport à l’étude, il s’agissait d’apprécier si le déterminant de ces décisions avait été technologique ou non, et pour quelle part. Les résultats obtenus, sont les suivants : (ils ne portent là aussi volontairement que sur l’ensemble du secteur privé)



% des emplois concernés par rapport à la population de l’échantillon

13,3%

2,4% entre4,8% et 8%

6,2%

Pour des raisons technologiques 52,3% 18% 5,1% 6,2%

Pour d’autres raisons 47,7% 82% 87,6% 93,8%

Une restriction technique doit être faite pour cette question dans la mesure où les chiffres obtenus en volume d’emplois ne peuvent être considérés comme répondant aux critères de significativité, et par conséquent généralisables au secteur. En effet, s’il a été possible d’obtenir des informations suffisamment fines pour la nature des raisons de l’externalisation (technologiques ou non), en revanche, les réponses ne sont pas aussi complètes sur le nombre d’emplois concernés. Ceci étant, il ressort bien que les déterminants technologiques sont quasiment sans objet pour l’externalisation d’activités en support et commercialisation, faiblement décisifs en production et en revanche prioritaires pour la R et D, famille qui néanmoins a connu une croissance de ses effectifs sur la même période. L’exploitation qui suit par famille professionnelle examinera de façon plus précise cette question.


Il convient maintenant d’analyser les résultats de cette étude pour chaque famille professionnelle de l’industrie pharmaceutique, à savoir : - la recherche et le développement(6), - la production, - la commercialisation et diffusion, - les familles « Support ». L’analyse de chacune des familles se présente selon le plan suivant : - données de cadrage, - technologies et outils clés, - sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies par domaines d’activité, - évolutions qualitatives de l’emploi et des métiers, - politiques d’emploi, - conclusions et détermination de modèles de positionnement sur la relation

technologie/emploi.

(6) : cette famille a été traitée non seulement dans sa globalité, mais un « zoom » particulier a été mis sur

le développement galénique, analytique et industriel, qui, même s’il ne représente pas de fortes populations, devient un domaine très stratégique pour les entreprises, et concerne des technologies spécifiques


PARTIE IV - Les résultats par famille professionnelle

4.A - La Recherche et Développement


La recherche et développement (R&D) est traditionnellement très sensible aux évolutions technologiques. La concurrence entre firmes en matière d’innovation et les exigences réglementaires constamment renforcées sont de forts stimulants à la mise en œuvre rapide des nouvelles technologies. Actuellement, les évolutions sont de plus en plus rapides, avec de véritables « sauts » technologiques, et visent à réduire les délais de mise sur le marché des produits, à diminuer les coûts de R&D et à augmenter le nombre de sorties de produits innovants. La R&D a connu de forts remaniements ces dernières années, et est entrée dans une phase de mondialisation et de rationalisation : spécialisation des centres de recherche par domaine thérapeutique ou technologique, mise en place de nouvelles formes d’organisation (intégration plus grande des activités du développement vers l’amont et collaboration précoce entre la recherche et le développement, mise en place d’organisations matricielles et d’une gestion par projets…), etc. L’adaptation des salariés se fait en général plutôt facilement car la R&D est la famille de « l’expertise », dans laquelle le niveau de qualification est élevé. L’analyse de ces changements et leur impact sur l’emploi en R&D font l’objet de ce chapitre. 4.A.1 - Les données de cadrage 4.A.1.1 - Les grandes tendances d’évolution de l’emploi ces cinq dernières années Les effectifs de recherche et développement ont fortement augmenté ces 15 dernières années, et la proportion de personnes ayant une activité de R&D est particulièrement élevée dans les entreprises de l’industrie pharmaceutique. En effet, la R&D représentent 14% des effectifs en 1998, soit plus de 12 000 personnes, contre 9% en 1985, soit plus de 6 000 personnes. Cette hausse des effectifs de R&D est régulière, mais la France, longtemps considérée comme le 2ème découvreur de médicaments, n’occupe plus le même rang actuellement (5ème place). Par ailleurs, les contours de la R&D deviennent plus larges que le champ des seuls laboratoires pharmaceutiques. De plus en plus d’activités de R&D sont réalisées à l’extérieur des laboratoires, et un grand nombre d’acteurs interviennent sur des parties spécifiques de la R&D : start-up de biotechnologies, CRO’s (Contract Research Organizations : prestataires d’études cliniques), fournisseurs en développement galénique… 4.A.1.2 - Les domaines d’activité et les métiers Comme mentionné précédemment, il n’y a pas de définition univoque des activités qui reviennent à la recherche et de celles qui appartiennent au développement.

Copyrig

Nous avons donc, pour les besoins de notre étude, considéré d’une part, que la recherche comprenait également les activités de « Préclinique » comme la Toxicologie, la Pharmacologie, et la Pharmacocinétique, qui font le lien entre la recherche et le développement, et d’autre part, que le développement recouvrait le développement galénique, analytique, industriel et clinique.

Les grandes étapes du développement pharmaceutique et industriel

RECHERCHE

PRINCIPE ACTIF

DEVELOPPEMENTANALYTIQUE

DEVELOPPEMENTGALENIQUE

• pré-formulation

• formulation • élaboration du

procédé

• Études pharmacocinétiques• Études bio-pharmaceutiques • Études toxicologiques

Pharmacotechnie/Développement pharmaceutique

DEVELOPPEMENTCLINIQUE

FORME PHARMACEUTIQUE+ PROCEDE

Pré-développement industriel

AMM

Développement industrielProduction

DEVELOPPEMENT PRECLINIQUE

Poursuite desétudes de

ht SNIP/C2P 2000 42


En recherche et développement, l’étude a porté sur les domaines d’activité suivants : 1) Recherche Recherche et mise au point d’un principe actif : �� chimie extractive : fournit la molécule, �� détermination et confirmation de la structure de cette molécule par des analyses

physiques et chimiques, �� recherche d’une activité biologique, �� études biologiques approfondies. 2) Etudes précliniques Phase d’expérimentation et de recherche de la forme du produit : l’objectif est d’étudier les effets du produit sur l’organisme, d’apprécier son efficacité pour anticiper le devenir du médicament et de détecter ses effets toxiques afin d’évaluer les risques potentiels pour l’homme : �� screening : analyse des effets d'une molécule injectée à une cellule ou un animal à

travers le crible d'un certain nombre de tests, �� pharmacologie expérimentale, �� toxicologie, �� pharmacocinétique et métabolisme du médicament, Pour ces deux domaines d’activité, les métiers concernés sont les suivants :

- responsable de laboratoire, - chercheur / pharmacologue / pharmacocinéticien / toxicologue, - technicien de laboratoire, - agent de laboratoire.

3) Développement galénique(7) Elaboration d’une forme pharmaceutique d’un médicament à partir d’une substance active. Mise au point des procédés de fabrication.

(7) : le développement galénique et le développement industriel, à la charnière entre la R&D et la

production, font l’objet d’une analyse spécifique en fin de la partie R&D du présent rapport


Les métiers concernés sont les suivants : �� responsable de laboratoire galénique, �� galéniste, �� technicien galéniste. 4) Développement analytique �� élaboration et validation des méthodes pour doser le principe actif dans les matières

premières et les produits finis, �� contrôle des lots pour essais cliniques, �� études de stabilité. Les métiers concernés sont les suivants :

- responsable de laboratoire de développement analytique, - technicien de laboratoire de développement analytique.

5) Développement industriel Transposition de ces méthodes à l’échelon industriel. Production des premiers lots et validation des procédés. Il s’agit d’une activité assez rarement individualisée dans les entreprises. Elle se trouve le plus souvent prise en charge soit par la production soit par le développement galénique. Une tendance pourrait être dans le futur de regrouper ces trois activités au sein d’équipes multidisciplinaires de « développement pharmaceutique ». Ces équipes comprenant des spécialistes de chacune des disciplines sont alors structurées par projet. Elles prennent en charge de façon autonome l’activité des phases précoces de développement jusqu’à la clinique. L’interaction entre spécialistes en est facilitée et les activités se déroulent plus facilement en parallèle générant ainsi des gains de temps significatifs. Les métiers concernés sont les suivants :

- responsable de laboratoire de développement industriel, - technicien développement industriel/méthodes.


6) Développement clinique Élaboration , suivi et analyse des essais cliniques chez l’homme. Si l’on considère le processus de développement d’un nouveau médicament, il s’agit là de l’activité la plus lourde en personnel et en organisation, la plus longue en terme de temps pris sur le développement, et la plus coûteuse. Aujourd’hui, le développement clinique représente à lui tout seul plus 50% des effectifs du développement (56% dans notre panel). Les métiers concernés sont les suivants :

- responsable d’études cliniques (ou chefs de projet clinique), souvent des médecins,

- attaché de recherche clinique.

Les domaines de l’assurance qualité, de la pharmacovigilance, de la biométrie et des affaires réglementaires n’ont pas été traités par l’étude. Toutes les entreprises du panel ne réalisent pas toutes les activités de R&D. Compte tenu des évolutions techniques rapides et des recherches d’économies d’échelle, on assiste de plus en plus à une spécialisation des pays et des sites. Beaucoup des restructurations en cours ou futures dans les firmes pharmaceutiques répondent à cette logique.

Les activités de recherche et de développement précoce sont concentrées sur peu de sites, souvent proches de la maison mère. Au contraire, le développement clinique est en général présent dans tous les grands pays car il nécessite l’accès à un grand nombre de malades et aux systèmes de soins les plus modernes . Pour ce qui est des centres de Recherche Publique et des sociétés de service qualifiés « hors champ SNIP », la spécialisation est tout autant la règle.


Les métiers du développement pharmaceutique et industriel

RECHERCHE

PRINCIPE ACTIF

DEVELOPPEMENT ANALYTIQUE

D

• Études pharmacocinétiques• Études bio-pharmaceutiques • Études toxicologiques

FORME PHARMAC+ PROCED

Pré-développemen

Responsable de laboratoire

Technicien de laboratoire T

R

DEVELOPPEMENT PRECLINIQUE

Responsable delaboratoire

de développement galénique

Galéniste

echnicien galéniste

46

EVELOPPEMENTGALENIQUE

• pré-formulation • formulation

• élaboration du procédé

DEVELOPPEMENTCLINIQUE

EUTIQUEE

t industriel

AMM

Développement industriel

Production

esponsable de laboratoire dedéveloppement industriel

Technicien développementindustriel/méthodes


4.A.1.3 - Les caractéristiques de l’emploi en R&D En R&D, l’étude a porté sur 21 sites au total. Dans le but d’avoir une bonne vision de l’impact des technologies sur l’ensemble des activités R&D du secteur pharmaceutique, il est apparu utile de rencontrer à la fois : �� un échantillon d’entreprises pharmaceutiques : 14 interviews (champ SNIP), �� un échantillon des autres acteurs en R&D que constituent les centres de Recherche

Publique (INSERM, CEA et CNAM) et les CROs : au total 7 interviews. Entreprises « hors SNIP » (en amont ou en aval du secteur) 7 sites ont été visités « hors SNIP », dont la majorité appartient à la recherche. L’objectif étant d’identifier des technologies utilisées en recherche en amont de l’industrie pharmaceutique (secteur public et start-up notamment). On a recherché volontairement les sites où les activités de recherche étaient majoritaires de façon à balayer le maximum de technologies. Cette « sur-représentation » volontaire des activités de Recherche permet d’avoir un éclairage aussi complet que possible sur les technologies, très nombreuses en Recherche. Elle a été rendue possible par l’inclusion dans le panel de centres de la Recherche Publique tels que l’INSERM et le CEA et des sociétés sous-traitantes de l’industrie pharmaceutiques plus couramment appelées CROs (Contract Research Organizations). Cependant, compte tenu des objectifs de l’étude et des problèmes d’emploi assez différents dans le secteur privé et dans le secteur public, nous nous sommes volontairement limités à étudier la relation technologie/emploi dans les firmes pharmaceutiques et leur environnement direct : sous-traitants et firmes de développement au niveau de l’analyse de l’impact des technologies sur l’emploi. C’est donc sur les entreprises pharmaceutiques uniquement que portent les résultats qui suivent. Panel Industrie Pharmaceutique « Champ SNIP »

Nombre de sites visités

Dont emplois en « R »

Dont emplois en « D »

Total effectif R&D

Entreprises “Champ SNIP” 14 1035 (46 %) 1222 (54 %) 2257( 100%)

• Les entreprises correspondant aux 14 sites visités de l’industrie pharmaceutique

emploient quelques 2257 personnes en R&D, répartis 46% en « R » et 54 % en « D ».


• Si l’on considère que la branche compte en France environ 12600 emplois R&D

(estimation SNIP 98), notre panel représente donc environ 18% des effectifs de la branche.

• La répartition des effectifs entre recherche et développement est difficilement

comparable d’une firme à l’autre à cause d’organisations différentes et du manque de définition unanimement reconnue de ce qui appartient à la recherche ou au développement.

Cette répartition est souvent étudiée sur la base des budgets respectifs attribués aux activités de Recherche et Développement. Les dernières statistiques du SNIP (année 97) indiquent un ratio de dépenses R/D : 46/54. Ce ratio correspond précisément à la répartition des effectifs en R&D que nous avons dans l’enquête. Il est important de noter que depuis qu’il est suivi ce ratio des budgets R/D se modifie régulièrement en faveur du développement dont les coûts croissent plus vite que ceux attribués à la recherche. - Dans notre panel, le personnel R&D représente environ 14% de l’effectif total des entreprises, tout à fait dans la moyenne de la branche. Le tableau ci dessous présente la répartition des activités R&D parmi les entreprises visitées. Nombre d’entreprises et effectifs correspondants

Recherche Dév. Analytique

Dév. Galénique

Dév. Industriel

Dév. Clinique

Panel champ SNIP : N=14

9 8 10 4 13*

Effectif correspondant 1035 167 215 36 538 * En fait toutes les firmes pharmaceutiques visitées (14) ont des activités de développement clinique, mais le détail des effectifs n’est pas connu pour une société Comme indiqué précédemment, le développement galénique/analytique et le développement industriel font l’objet d’une analyse spécifique à la fin de la partie R&D de ce rapport. Aussi, les résultats présentés dans le pages suivantes concernent plus particulièrement la recherche et le développement clinique.


4.A.2 - Les technologies, les outils et les procédés clés Les innovations techniques sont présentées dans 2 tableaux différents : �� les nouvelles technologies correspondent plutôt aux « sous-produits » des

recherches dans le domaine des sciences de la vie, �� les outils sont les « produits » de l’informatique et des télécommunications appliqués

aux domaines de la recherche et développement . 4.A.2.1 - Les technologies, les outils et les procédés clés Les technologies A partir de la liste des technologies publiée par le Ministère de l’Industrie, les citations recueillies sont regroupées dans le tableau ci dessous : Afin de bien identifier l’ampleur des effectifs touchés par les mutations technologiques au niveau du secteur pharmaceutique seul, les effectifs des entreprises « privées » pharmaceutiques et sous-traitants directs figurent dans la colonne de droite.

Nouvelles technologies Nombre de citations et %

Effectif correspondant

APPLICATIONS DE LA GENETIQUE 16 (36 %) 801 Analyse automatique séquences ADN 3

Sondes moléculaires (Génomique) 2

Biopuces (marqueurs génétiques ) 4

Vaccin à ADN Autre vaccin issu du génie génétique

1 1

Anticorps monoclonaux 1

Thérapie génique, Animaux transgéniques 1

Pharmacogénomique 1

Phénotypage moléculaire 1

Ingénierie des protéines (Biotechnologie) 1 CHIMIE COMBINATOIRE ET APPLICATIONS DERIVEES 4 (9 %) 890 Synthèse automatisée des molécules(chimie combinatoire) 2

Criblage robotisé (sélection rapide des molécules) 2

METHODES DE MESURE 17 (39 %) 272 Pharmacocinétique tissulaire 1

Nouvelles techniques de dosage (DSC, LCMS, PCR..) 8

Nanotechnologies 7

Spectrométrie (RMN ou masse) 1


Nouvelles technologies Nombre de citations et %


PRODUITS ET FORMES PHARMACEUTIQUES 7 (16 %) 210 Substitut du sang 3

Biomatériaux 1

Nouvelles vectorisations (liposomes, nanocapsules….) 2

Comprimés osmotiques, formes transdermiques 1

Total des citations 44 (100%) • Les applications issues de la Génétique sont à l’origine d’un grand nombre

d’innovations tant en terme de méthodes qu’en terme de produits. • La Chimie combinatoire qui permet de synthétiser un très grand nombre de

molécules en petites quantités, couplée avec les méthodes de sélection rapide des molécules utilisant des quantités très faibles de substance constitue également un changement qui aura des conséquences importantes sur la R&D pharmaceutique. Autour de ces 2 nouveaux domaines se concentrent une majorité des innovations citées.

• Pour ce qui est des nouvelles méthodes de mesure, les grandes tendances à retenir

sont :

- l’accroissement de la précision, - la miniaturisation qui permet de travailler sur de très petites quantités de

substances, l’automatisation.

• Les autres réponses sont éparpillées et de ce fait plus difficiles à interpréter. Ces nouvelles technologies impactent-elles sélectivement certaines activités de R&D ? Les technologies identifiées n’ont pas les mêmes conséquences dans les différents domaines d’activité de la R&D :

- les technologies issues de la génétique et celles dérivées de la chimie combinatoire impactent directement les activités de la Recherche ;

- les nouvelles méthodes de dosage sont plus spécifiquement citées par le développement analytique ;

- les nouveaux produits et les nouvelles formes pharmaceutiques concernent surtout la Galénique ;

- le développement industriel est trop peu représenté mais devrait logiquement utiliser les mêmes technologies que le développement galénique et analytique ;

- le développement clinique n’est pas directement concerné au moins à l’horizon de l’enquête par ces technologies, par contre il bénéficie largement des résultats issus de ces technologies.


Les outils Les nouveaux outils eux, appartiennent tous au domaine des nouvelles technologies de l’information avec 2 finalités principales : traiter les données et assurer la circulation de l’information. Comme pour le tableau précédent des technologies, la colonne de droite reprend les effectifs concernés dans les entreprises « privées » du secteur pharmaceutique.

Nouveaux outils Nombre de citations et %


TRAITEMENT DE DONNEES 41 (72%) 1733 Gestion de bases de données 17 Modélisation prédictive 8 Numérisation et Gestion documentaire

6

Indexation d’images Analyse d’images

2

Logiciel d’aide à la décision 2 Autres outils informatiques * 6 TRANSMISSION INFORMATION 16 (28%) 592 Intranet 13 Autres utilisations Internet 3 Total des citations 57 (100%)

* logiciels de bibliographie, systèmes de gestion des essais cliniques, gestion électronique de documents, logiciels de gestion de projet, logiciels intégrés « LIMS »

• Les logiciels de gestion de bases de données sont le plus souvent cités. Ceci n’est pas étonnant lorsque l’on réalise que la R&D pharmaceutique produit essentiellement des données, destinées à constituer les dossiers d’enregistrement des produits.

• Les logiciels de modélisation prédictive, gestion documentaire et indexation

d’images sont également destinés à stocker ou traiter des données. • Toutes les activités de R&D sont concernées de façon analogue par le

développement des ces outils. • Les autres outils sont plutôt destinés à assurer la transmission de l’information. • Bien que Internet et Intranet soient les premiers outils mentionnés, Internet n’est pas

cité par tous les interlocuteurs R&D.


4.A.2.2.- La synthèse des grands enjeux technologiques Au total, les nouvelles technologies et les nouveaux outils de traitement ou de circulation de l’information représentent un enjeu important en R&D, et seront utilisés schématiquement avec deux objectifs simultanés : �� innover, �� trouver des gains de productivité. Dans les 2 cas, l’enjeu essentiel est de gagner du temps , car l’innovation exige d’être premier sur le marché avec une nouveauté, et les gains de productivité sont recherchés essentiellement en raccourcissant les durées des différentes phases de mise au point du médicament. 4.A.2.3 - Position sur internet et situation de la veille Le tableau ci-dessous indique le taux de citation spontanée des technologies Internet / Intranet dans les différentes activités de R&D.

Internet Intranet

Recherche Dév. Analytique

Dév. Galénique

Dév. industriel

Dév. Clinique

% d’interlocuteurs qui citent Internet parmi les nouveaux outils

15%

10%

25%

0%

53%

Il est fort probable qu’en Recherche et en Développement précoce, Internet est moins cité comme nouvelle technologie car il est déjà très utilisé. Par contre il reste beaucoup à faire pour optimiser son utilisation et en tirer un maximum de bénéfices en terme de performance des équipes. En développement clinique, Internet est particulièrement mentionné comme futur support des essais cliniques. Une question spécifique explore le niveau actuel d’utilisation d’Internet.

Niveau d’utilisation d’internet % de réponses

Utilisation courante 90% En consultation 90% Pour diffuser de l’information 71% Avec une organisation dédiée à la veille techno

19%


Les possibilités d’Internet comme outil de veille technologique ne sont pas encore utilisées pleinement ni de façon structurée . La vigilance sur les nouveautés se fait plutôt sur une base individuelle en fonction des intérêts personnels.

4.A.3 - La sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies 4.A.3.1 - L’analyse de la sensibilité de l’emploi par domaine d’activité et par groupe de technologies Plusieurs questions explorent comment l’emploi pourrait évoluer sous l’effet des mutations technologiques. La sensibilité de l’emploi est très marquée et très différente selon les différents domaines d’activité de la R&D. En recherche

Effet attendu des technologies sur le nombre d’emplois

% de sites

% en emplois

Emploi en augmentation

64% 42%

Emploi en diminution 18% 57% Sans effet sur l’emploi 9% <1% Non exploitable 9% <1% Total 100% 100%

Dans le domaine de la Recherche, les mutations technologiques sont à la fois créatrices d’emplois par les nouvelles activités qu’elles génèrent et destructrices d’emploi par les effets que ces innovations auront souvent sur la productivité dans une deuxième phase (ex : séquenceurs modernes qui après une phase de création d’emplois, nécessiteront moins de personnel car seront automatisés). Le tableau suivant indique comment les entreprises envisagent de répondre aux besoins nouveaux. Ici aussi, les résultats concernent les sites de la Recherche privée exclusivement.

Solutions pour adapter les emplois aux technologies

% de sites

% en emplois

A les ressources 0 0 Devra acquérir les compétences clés

78% 90%

Envisage la sous-traitance 0 0 Envisage des alliances 11% <1% Non exploitable 11% 10% Total 100% 100%


Les résultats sont clairs : une forte majorité d’entreprises (78%) indique qu’il faudra acquérir en interne les nouvelles compétences ce qui implique qu’il y aura lieu d’être attentif en amont pour adapter les formations aux profils qui seront nécessaires. Les alliances qui permettent l’accès rapide aux nouvelles connaissances ne semblent pas être aussi privilégiées que dans les pays anglo-saxons. Elles constituent pourtant une solution performante et assez peu coûteuse à mettre en œuvre pour assurer un réel partage du bénéfice des nouvelles technologies. A noter que la sous-traitance qui est pratiquée pour d’autres raisons, n’est pas retenue non plus comme solution pour faire face aux mutations technologiques. En développement clinique La situation est tout autre en développement clinique. Les mutations technologiques qui devraient avoir des conséquences en développement clinique sont surtout issues des technologies informatiques et des télécommunications. Elles semblent avoir un effet soit nul soit plutôt destructeur d’emplois, sans doute parce qu’elles visent à optimiser la productivité des opérations, et essentiellement diminuer les délais de développement pour accélérer les sorties de produits sur le marché et réduire les coûts. L’ensemble des métiers du développement clinique devraient être concernés. C’est ce qu’indique le tableau suivant.

Effet attendu des technologies sur le nombre d’emplois

% de sites

% en emplois

Emploi en augmentation

22% 9%

Emploi en diminution 28% 64% Sans effet sur l’emploi 43% 18% Non exploitable 7% 9% Total 100% 100%

Dans le tableau suivant on analyse comment les firmes envisagent de répondre aux besoins nouveaux. On constate que majoritairement, en clinique, les ressources nécessaires sont disponibles. A noter que les externalisations, très fréquentes dans le développement clinique ne semblent pas relever d’une logique technologique, mais répondent plutôt à des problématiques économiques et de fluctuation d’activité.


Solutions pour adapter les emplois aux technologies

% de sites

% en emplois

A les ressources 40% 63%

Devra acquérir les compétences clé

27% 15%

Envisage la sous-traitance 6.5% 3%

Envisage des alliances 6.5% 8%

Non exploitable 20% 11%

Total 100% 100% 4.A.3.2 - L’externalisation des activités en R&D Une question permet d’explorer les activités pour lesquelles il est fait appel dès à présent à des prestations externes et en comparaison les évolutions prévues pour les 5 années à venir.

Activites externalisees Nombre de citations

Dans les 5 années à venir

Dans les 5 années à venir

Recherche 20 % 19 % Chimie Biotechnologie Drug discovery Alliances public/privé

Préclinique 36 % 31 % Toxico-pharmacologie Analytique Galénique Pharmacocinétique

Développement Clinique 44 % 50 % Etudes cliniques Monitoring Examens complémentaires Data management Statistiques Médecins Traductions

Total citations 25 (100%) 26 (100%) Toutes les activités peuvent donner lieu à des prestations externes et la tendance semble la même pour les 5 prochaines années pour ce qui concerne la nature de ce qui est sous-traité.


Par contre le volume d’activités externalisées ira en s’amplifiant. • Le développement clinique est le plus fréquemment cité. Toutes les activités de

clinique (rédaction des protocoles, monitoring des études, traitement des données, rédaction des rapports) peuvent donner lieu à sous-traitance.

Cette tendance assez générale a plusieurs logiques : �� les guidelines et conférences ich induisent une standardisation des approches qui

facilite l’externalisation des activités ; �� le développement clinique nécessite de gros effectifs avec des besoins en personnel

très fluctuants selon les portefeuilles et les phases des produits en développement. ils sont donc difficiles à optimiser en interne ;

�� le développement clinique fait de plus en plus appel à des spécialistes. Il est difficile

de disposer en interne de toutes les expertises nécessaires. Il est prévu que cette tendance aille en s’amplifiant dans les années futures. • Les activités de développement préclinique sont plus souvent citées que celles de la

recherche. très encadrées par les réglementations, elles donnent lieu, tout comme le développement clinique, à une forte standardisation qui facilite ensuite le transfert de l’expertise à l’externe.

4.A.4 - Les évolutions qualitatives de l’emploi et des métiers 4.A.4.1 - Évolution du contenu des métiers, métiers émergents/à créer, métiers en disparition Quels sont les métiers à transformations les plus lourdes ? Un bon nombre de métiers sont cités :

− ARC et data managers : leurs métiers seront fortement modifiés par la mise en œuvre des essais cliniques sous Internet, puisque le cahier d’observation électronique, les programmes de validation en ligne et le transfert des données par Internet sont susceptibles de limiter fortement les interventions des ARCs sur les sites d’investigation de même que celles des data Managers en aval ;

− chefs de projet et médecins : une forte compétence « managériale » sera de plus en plus nécessaire ;

− ingénieurs chimistes, ingénieurs en propriété industrielle et chercheurs en général

devront pouvoir s’adapter à des évolutions technologiques très rapides ;

− techniciens en analytique qui devront intégrer de nouvelles méthodes de dosage ;

− animaliers : pour prendre en charge les animaux transgéniques .


Quels emplois pourront être créés ? A 5% de non réponse, il convient d’ajouter 24% des personnes interrogées qui n’indiquent pas d’emploi créé. Les 71% autres font un bon nombre de suggestions. Une tentative de regroupement de ces propositions permet de dégager les tendances :

Emplois créés % de citations

Commentaires

Scientifiques responsables des technologies

55 % Avec compétences pointues et opérationnels pour mettre en œuvre nouvelles technologies

Bioinformaticiens 12 % Pour développer la recherche assistée par ordinateur

Galénistes

9 % Pour de nouvelles formes pharmaceutiques

Chefs de projets R&D 6 % Avec compétences en méthodologie et outils informatiques de gestion de projet

Juristes 6 % Pour assurer protection industrielle, négocier accords et licences, gérer problèmes médico-légaux

Emplois en biométrie 6 % Surtout biostatisticiens compétents dans les techniques nouvelles

Responsable de la veille technologique

3 % Emploi qui n’existe pratiquement pas encore dans ce secteur

Gestionnaire de CRO’s 3 % Encadrement de la sous-traitance en développement clinique

Total citations 33 (100%)

• Les emplois créés dans ce cadre sont :

- soit des emplois techniques pour apporter la compétence technologique nouvelle à l’entreprise,

- soit des emplois « transversaux » destinés à apporter un support à l’ensemble de l’organisation.

• Ils font appel à des qualifications différentes de celles requises actuellement,

nécessitant des formations initiales adaptées. • Les entreprises recherchent des profils déjà formés et surtout immédiatement

opérationnels dans l’environnement de l’entreprise, ce qui implique des compétences transversales pour s’intégrer rapidement dans l’entreprise (ex. : aptitude au« travail en équipe », « gestion de budget » etc..).


• Certaines des qualifications recherchées existent aujourd’hui comme « chef de projet » mais devraient sans doute être développées pour répondre aux besoins grandissants, d’autres seraient peut être à créer, comme « responsable de veille technologique » et nécessiteraient préalablement un étude plus précise des besoins.

4.A.4.2 - Évolution des formations initiales, transformations à venir La plupart des personnes interrogées sont satisfaites des formations initiales, ce qui parait logique, compte tenu du niveau élevé des qualifications en R&D. 19% des interlocuteurs mentionnent néanmoins des évolutions souhaitées. Les emplois ou diplômés cités sont : �� médecin : bonne compétence scientifique générale, mais compétences

supplémentaires en génétique (biotechnologies, thérapie génique), en biologie (pour les essais cliniques), en management pour diriger des équipes scientifiques ;

�� technicien de développement analytique : qualification dans les nouvelles

méthodologies (ex : LCMS, chromatographie de masse, microscope à balayage électronique), double formation en chimie et biologie ;

�� chercheur : préparation des chercheurs aux évolutions techniques rapides, afin de

les rendre plus adaptables ;

�� pharmacien : pour mettre au point les formes pharmaceutiques nouvelles, la formation de pharmacien ne serait plus suffisante. les études de pharmacie préparent insuffisamment à la R&D pharmaceutique. des cursus intermédiaires entre pharmacien et ingénieur seraient intéressants ;

�� bio-informaticien : niveau recherché doctorat complété de 3 années de formation en

informatique (ex : mise au point des biopuces, couplage des cellules avec des puces électroniques) ;

�� ARC : le niveau de qualification exigé a constamment augmenté depuis plus de 10

ans qu’existe ce métier. Actuellement le niveau requis se situe autour d’un DESS ou DEA scientifique, même si certains recrutements se font au niveau doctorat. Un telle situation n’est pas sans créer des insatisfactions au travail et des difficultés par rapport aux évolutions de carrière possibles. Une bonne compétence en informatique pour assister les investigateurs et d’un excellent sens relationnel sont de plus en plus nécessaires ;

�� à noter qu’un nombre important d’ARC en place actuellement dans les entreprises a

un niveau Bac +2 (diplômes paramédicaux notamment) ou ont évolué vers ce métier par mobilité interne (« secrétaires cliniques », visiteurs médicaux…). Il faudra s’interroger sur l’évolution possibles de ces populations, pour lesquelles les problématiques sont différentes.


4.A.4.3 - Évolution de l'organisation du travail Il est important dans ce domaine où les évolutions sont forcément lentes, d’observer les tendances sur une période longue. Aussi la comparaison de la tendance sur les 5 années écoulées à celle des 5 années futures est elle particulièrement pertinente.

% des entreprises ou les niveaux hierarchiques

Sur les 5 années écoulées

Sur les 5 prochaines années

Tendent à augmenter

5% 5%

Tendent à diminuer 24% 14% Restent stables 66% 76% Non exploitable 5% 5% Total 100% 100%

On constate une remarquable stabilité du nombre de niveaux hiérarchiques dans une majorité des réponses (76%) pour les 5 prochaines années, avec peu de différence dans les tendances entre les 5 années écoulées et les 5 prochaines années. Dans la minorité d’entreprises qui envisagent des changements, la tendance est malgré tout à la baisse. Ces résultats sont surprenants quand on sait les évolutions en cours dans les organisations sous l’effet conjoint de facteurs multiples : �� équipes multidisciplinaires, �� gestion par projet, �� partenariats, �� management à distance, �� circulation de l’information par Internet et Intranet.

Ils peuvent en partie s’expliquer par le fait que les personnes interrogées en R&D (managers opérationnels) sont plus axées sur les aspects techniques et technologiques qu’organisation. Tous ces changements ont pour corollaire de court-circuiter les hiérarchies traditionnelles, considérées comme sources de rigidités. Les entreprises cherchent à organiser de véritables plates-formes à compétences transversales. Les technologies de l’information facilitent la mise en place de ces nouvelles organisations. Si le nombre de niveaux hiérarchiques ne se trouve pas forcément réduit au moins dans un premier temps, le rôle de la hiérarchie, à qui l’on demandera plus de compétences en management, plus de« leadership » et moins de support au plan technique, s’en trouvera forcément modifié.


L’adaptation des structures hiérarchiques et de l’encadrement à ces changements est une condition nécessaire à leur succès. Autonomie dans le travail L’autonomie dans le travail se modifie elle ? Cette question permet d’éclairer sous un autre angle les évolutions en terme de profil des emplois. L’autonomie y est analysée sous ses différentes composantes.

% des entreprises ou l’autonomie :

Pour les prises de décisions

En matière de procédures

Pour gérer les incidents

Pour gérer les

délais Est en baisse 24 % 62 % 28 % 38 % Est stable 28 % 28 % 15 % 19 % Augmente 48 % 10 % 57 % 43 % Non exploitable 0 0 0 0 Total 100 % 100 % 100 % 100 %

La tendance est en faveur d’une autonomie : �� plus grande pour ce qui est de la prise de décision et de la gestion des incidents, ce

qui indique une compétence accrue des salariés, �� plus faible en matière de procédures, ce qui rappelle que la standardisation des

processus s’imposera encore plus à l’avenir. 4.A.5 - Les politiques d’emploi Il est important d’analyser au vu des évolutions technologiques comment les ressources dont disposent les entreprises correspondent aux besoins identifiés et quelles seront les solutions possibles en terme de formation ou de mobilité.


4.A.5.1 - Ressources internes /Ressources externes En recherche Un premier tableau explore si les compétences actuelles correspondent aux besoins. Comme dans le chapitre précédent, les résultats concernent seulement la recherche privée incluant les firmes pharmaceutiques et assimilées (biotechnologies).

Compétences actuelles par rapport

aux besoins % de sites

% en emplois

Supérieures aux besoins

9% <1%

Au niveau 64% 87% Des lacunes 27% 12% Non exploitable 0 0 Total 100% 100%

Une large majorité des entreprises visitées (64%) correspondant à 87% des emplois concernés répond que les compétences sont au niveau requis ce qui est satisfaisant compte tenu des niveaux élevés des qualifications en recherche. Un second tableau nous aide à comprendre les solutions préconisées pour adapter l’emploi aux besoins issus des nouvelles technologies.

Solutions pour adapter l’emploi aux technologies

% de sites

% en emplois

Recrutement avec profil équivalent 18% 4% Recrutement avec changement de profil

46% 26%

Formations dans l’emploi 18% 40% Mobilité 0 0 Non exploitable 18% 30% Total 100% 100%

En bonne logique par rapport à la question précédente, la formation dans l’emploi est la solution privilégiée par 18% des firmes pour 40% des emplois. Le recrutement avec changement de profil est également important car il est mentionné par 46% de sites représentant 26% des emplois. L’acquisition des nouvelles technologies se fera donc à la fois par formation interne et par recrutement de personnel déjà formé. Les plus grandes firmes privilégient plutôt la formation interne et les plus petites plutôt le recrutement.


En développement clinique En Développement clinique, le niveau des compétences fait l’objet du tableau suivant. On y lit clairement que les compétences actuelles sont très majoritairement au niveau.

Compétences actuelles par rapport

aux besoins

% de sites

% en emplois

Supérieures aux besoins

7 % 4 %

Au niveau 79 % 82 % Des lacunes 7 % 6 % Non exploitable 7 % 8 % Total 100 % 100 %

Les solutions pour adapter l’emploi aux besoins feront donc très logiquement surtout appel à de la formation interne.

Solutions pour adapter l’emploi aux technologies

% de sites

% en emplois

Recrutement avec profil équivalent 13 % 9 % Recrutement avec changement de profil

7 % 6 %

Formations dans l’emploi 60 % 76 % Mobilité 0 0 Non exploitable 20 % 9 % Total 100 % 100 %

On peut émettre l’hypothèse que l’importance donnée à la formation dans l’emploi est due en partie à la nécessité de faire évoluer les personnels ARC ayant une formation Bac +2. On notera aussi bien en recherche qu’en développement clinique, que le recours à la mobilité interne n’est pas envisagé, ce qui peut paraître surprenant, mais s’explique sans doute par la technicité des emplois recherchés. 4.A.5.2 - Tendances en matière de politiques d'emploi : mobilité, recrutement, formation Plus haut dans le rapport une question aborde la mobilité en tant que solution possible pour adapter les ressources disponibles aux évolutions technologiques. A cette question, aucun des interlocuteurs de l’étude n’a indiqué son intention de s’appuyer sur la mobilité pour résoudre les problèmes d’adéquation des compétences aux nouvelles technologies.


Une autre question explore si l’évolution technique des métiers permettra à l’avenir de développer la mobilité.

Mobilité facilitée par l’évolution technique

Mobilité intra secteur pharmaceutique % de citations

Mobilité hors du secteur pharmaceutique % de citations

Oui 43% 44% Non 18% 35% Sans effet 39% 21% Total citations 46 (100%) 48 (100%)

• L’augmentation assez générale des qualifications ne s’accompagne pas vraiment de

la création de parcours professionnels qui permettraient de tracer des évolutions de carrière. En recherche et développement, on a plutôt tendance à rester dans son métier de base.

• En recherche, la mobilité est surtout envisageable pour le personnel de support,

mais restera difficile pour les chercheurs, compte tenu des compétences très spécifiques.

• Dans les autres activités, la mobilité dans l’entreprise pourrait être stimulée à

l’avenir, par contre les spécialisations sont telles que le passage vers d’autres secteurs hors industrie pharmaceutique restera difficile. Quelques passerelles sont citées vers la cosmétique, la parfumerie, l’agroalimentaire, mais peu utilisées en pratique.

Au total, la mobilité limitée entre secteurs accroît la nécessité d’une bonne anticipation des besoins futurs du secteur pharmaceutique. 4.A.6 - Les conclusions et la détermination de modèles de positionnement sur la relation technologie/emploi Afin de pouvoir disposer d’un modèle de positionnement des entreprises à partir des résultats les plus importants, une dernière analyse est réalisée dans laquelle les technologies regroupées en grandes catégories (selon le tableau des technologies du chapitre 2 ) sont croisées avec les domaines des activités R&D également regroupées. Cette dernière analyse se concentre sur les grandes tendances en terme d’impact des mutations technologiques sur : �� le volume d’emploi, �� le recours à des ressources internes ou externes, �� la formation interne ou le recrutement de personnel déjà formé.


Impact des mutations technologiques en recherche Afin de bien mettre en évidence l’impact des mutations technologiques dans le secteur pharmaceutique, les résultats de cette analyse se concentrent uniquement sur la recherche privée, comprenant les entreprises pharmaceutiques et les sous-traitants directs. Les technologies issues de la génétique et de la chimie combinatoire se comportent de façon similaire en terme d’impact sur l’emploi, elles sont donc regroupées dans la présentation des résultats.

Impact des technologies

sur les emplois en :

- Génétique - Chimie

combinatoire

- Nouvelles méthodes de

mesure/dosage - Nouveaux produits,

nouvelles formes

Outils informatiques de

traitement de données

Internet et Intranet

Recherche privée

- Sensibilité négative sur le volume - Compétences à acquérir - Formation interne privilégiée

- Globalement peu d’impact de ces technologies en recherche - Sensibilité positive sur le volume (peu significatif) - Compétences à acquérir. - Recrutement avec profil équivalent

- Sensibilité partagée sur le volume - Compétences à acquérir. - Recrutement profil différent ou formation interne selon les cas

- Sensibilité positive sur le volume - Compétences à acquérir. - Recrutement profil différent

La recherche est par nature particulièrement sensible aux évolutions technologiques, qui sont prises en compte en général plus tôt que dans d’autres secteurs de l’entreprise. L’impact des mutations technologiques est donc intéressant à étudier en détail car les tendances peuvent d’une certaine façon être extrapolées à d’autres domaines de la R&D. • Les technologies issues de la génétique et de la chimie combinatoire ont un

impact attendu assez net sur l’emploi : - en terme de volume d’emploi, la sensibilité est négative pour 2/3 des emplois

concernés du panel et positive pour 1/3, - a activité constante, on peut anticiper une diminution du nombre d’emplois en

liaison avec la mise en œuvre de ces technologies. Cette sensibilité plutôt négative sur le volume d’emplois a plusieurs explications possibles : les mutations technologiques s’accompagnent, en général, après une


première phase de mise en route, d’une plus grande automatisation qui va de pair avec un accroissement de la productivité . Ces nouvelles technologies induisent des changements profonds dans les programmes de recherche et font disparaître de fait d’autres technologies plus « traditionnelles ». Pour mettre en œuvre ces technologies, des compétences spécifiques sont nécessaires. Compte tenu du niveau élevé de qualification en recherche, il est surtout prévu de recourir en priorité aux ressources internes et d’acquérir les compétences clés par formation interne dans les emplois. • Les nouveaux concepts en matière de méthodes de mesure et de nouveaux

produits ou formes pharmaceutiques ont assez peu d’impact sur l’emploi en recherche car ils touchent surtout les activités de développement du médicament.

Les résultats sont en conséquence peu significatifs. L’effet attendu sur le volume d’emplois est plutôt positif car la recherche est souvent chargée de la mise au point de ces nouveautés. Ces nouveaux concepts sont souvent porteurs d’innovation et de productivité. Aussi les firmes cherchent à se les approprier au plus vite et à les intégrer dans leurs processus. De ce fait les compétences sont à acquérir rapidement en interne, ce que les firmes cherchent à faire en recrutant du personnel déjà formé et rapidement opérationnel. • Les outils informatiques de traitement de données ont un impact important et

partagé sur l’emploi. Pour un premier groupe d’entreprises, plutôt petites, qui représentent 40% des emplois, la sensibilité sur le volume est positive. Les sociétés pensent acquérir les compétences clés en interne en privilégiant le recrutement avec des profils déjà formés . Pour un deuxième groupe d’entreprises, les grosses, qui représente 57% des emplois, la sensibilité sur le volume est négative , ce qui signifie que les technologies informatiques devraient, par le biais d’une augmentation de la productivité, induire une réduction du nombre d’emplois. Les firmes concernées pensent acquérir les compétences requises en privilégiant la formation interne du personnel. • Internet et Intranet sont des technologies déjà largement utilisées en recherche. Leur impact futur est de ce fait plus limité que dans d’autres fonctions. La tendance en recherche est à un effet plutôt positif sur le volume d’emploi. On peut mentionner en particulier le développement et la structuration via Internet de la veille technologique si importante en recherche.


Ces mutations nécessiteront d’acquérir en interne des compétences spécifiques, ce qui se fera surtout par recrutement de personnel avec un profil déjà formé. En résumé On notera que la recherche « privée » privilégie l’acquisition en interne des nouvelles technologies. La sous-traitance et les alliances ne sont pas des solutions privilégiées pour répondre à ces besoins, peut-être parce que la maîtrise de ces mutations technologiques est considérée comme stratégique pour l’avenir des entreprises. Selon les technologies, et la rapidité de leur mise en œuvre, recrutement spécialisé et formation interne se combinent pour permettre d’acquérir les compétences spécifiques. En terme de volume, les mutations technologiques selon les cas créent de l’emploi par addition de nouvelles activités ou suppriment de l’emploi par accroissement de la productivité. Impact des mutations technologiques en développement pharmaceutique Les activités de développement galénique, analytique et industriel qui représentent des effectifs plus modestes que ceux de la recherche sont regroupées pour cette analyse sous l’appellation de développement « pharmaceutique ». Les technologies issues de la génétique et de la chimie combinatoire n’ont pas d’impact sur l’emploi en développement pharmaceutique. Par contre les nouvelles méthodes de mesure et de dosage, d’une part, et les nouveaux produits et nouvelles formes pharmaceutiques, d’autre part, ont été individualisés dans la présentation des résultats car ces évolutions sont particulièrement importantes dans ces domaines d’activité.

Impact des technologies sur les emplois en :

Nouvelles méthodes de

mesure/dosage

Nouveaux produits

nouvelles formes

Outils informatiques de

traitement de données


Développement Pharmaceutique

- sensibilité partagée sur le volume - compétences à acquérir en interne - soit recrutement avec effet volume + soit formation interne avec effet volume -

- sensibilité plutôt positive sur le volume - compétences disponibles ou à acquérir en interne- soit recrutement avec effet volume + soit formation interne avec effet volume nul

- sensibilité plutôt positive sur le volume - compétences à acquérir en interne - soit formation dans l’emploi soit recrutement avec changement de profil

- sensibilité plutôt négative sur le volume - ressources disponibles en interne - formation dans l’emploi


Les mutations technologiques ont des effets balancés sur le volume d’emploi dans le domaine du développement pharmaceutique. L’effet volume lié aux nouvelles activités est compensé par un effet sur la productivité : Ce qui se traduit par des réponses très partagées avec pour 50 % des emplois concernés une sensibilité positive sur le volume d’emplois et pour 50 % des emplois concernés une sensibilité négative sur le volume d’emplois. Les compétences seront acquises en interne et on envisage donc ni alliances ni sous-traitance pour acquérir de nouvelles technologies. L’acquisition des compétences se fera par recrutement ou/et formation interne selon les cas. Impact des mutations technologiques en développement clinique Les mutations technologiques qui impactent spécifiquement la recherche et le développement pharmaceutique sont sans effet prévisible sur l’emploi dans le développement clinique.

Impact des technologies

sur les emplois en :

Génétique Chimie

combinatoire

Nouvelles méthodes Nouveaux produits

Outils informatiques de traitement de

données


Développement Clinique

Sans effet

Sans effet

- sensibilité fortement négative sur le volume - ressources internes et externes (sous-traitance et alliances) - formations dans l’emploi

- sensibilité négative sur le volume - ressources internes et alliances - formation dans l’emploi

En clinique, les mutations technologiques issues de l’informatique et des télécommunications ont des effets attendus négatifs sur le volume d’emploi :

- baisse attendue du volume d’emplois :74% des emplois concernés, - augmentation attendue du volume d’emplois : 3% des emplois concernés, - sans effet sur le volume d’emploi : 23% des emplois concernés.

La tendance est la même pour les applications informatiques destinées à traiter les données que pour les applications des technologies internet. C’est dans ce domaine que l’on attend l’effet le plus net des technologies sur la productivité. Les ressources sont en général déjà disponibles, et de plus certaines entreprises envisagent sous-traitance et/ou alliances pour la mise en œuvre de ces technologies


(12 % des emplois concernés dans le cas des applications pour traitement de données et 23 % des emplois concernés dans le cas des applications d’Internet). L’acquisition des compétences nécessaires se fera par formation interne du personnel en place avec un peu de recrutement de personnel déjà formé. L’ensemble de ces éléments laissent à penser que les effectifs en développement clinique devraient baisser en relation avec la mise en œuvre des nouvelles technologies de l’information sauf si le volume d’activité vient compenser cet effet attendu. En conclusion En R&D, les technologies sont rapidement mises en œuvre sous l’effet conjoint de la recherche d’innovation et des efforts de productivité. Ces nouvelles technologies entraînent un besoin accru d’emplois spécialisés déjà formés surtout dans un premier temps. Une étude plus précise des besoins est nécessaire si l’on veut faire évoluer les formations et les qualifications en parallèle. Le recours à la sous-traitance ou aux alliances pour acquérir les nouvelles technologies est surtout envisagée en développement clinique. Deux explications possibles à ces résultats pour le développement clinique :

- cette activité est considérée comme moins stratégique par les firmes que les autres activités plus précoces de la R&D,

- la recherche de productivité est importante dans ce domaine d’activité. C’est

en effet les efforts de productivité en développement clinique, se traduisant concrètement en terme de durée des essais cliniques, qui auront le plus gros impact dans la commercialisation plus rapide des futurs médicaments.

Ces tendances sont irréversibles car mises en œuvre au plan mondial dans un secteur déjà largement globalisé. Elles nécessitent la mise en œuvre d’organisations transversales , ainsi qu’une adaptation des hiérarchies. Une anticipation de ces évolutions est d’autant plus nécessaire que le secteur pharmaceutique jouit de compétences spécifiques avec des espoirs limités d’échanges avec d’autres secteurs industriels.


PARTIE IV - Les résultats par famille professionnelle (suite)

4.A.BIS - Le développement galénique et

industriel


Comme nous l’indiquions précédemment, un « zoom » particulier a été mis sur le développement galénique, analytique et industriel, qui, même s’il ne représente pas de fortes populations, constitue un domaine stratégique pour les entreprises, et concerne des technologies et des problématiques spécifiques. Le nombre de chapitres de cette partie est inférieur à celui des autres familles professionnelles, certains thèmes étant développés dans la partie 4.A - Recherche et Développement. 4.A.BIS.1 - Les données de cadrage 4.A.BIS.1.1 - Les domaines d’activité et les métiers Le développement galénique et le développement industriel : définition Le développement galénique et le développement industriel font l’objet d’une analyse spécifique et sont traités ensemble ; non dans l’esprit d’une quelconque simplification, mais parce que ces secteurs charnière entre la recherche, le développement clinique et la production, sont difficiles à dissocier : • Lorsqu’un service de développement industriel est créé, il émane bien souvent du

développement galénique, sauf si le site n’accueille pas de développement galénique. Auquel cas le développement industriel restera une sous-entité de la production, néanmoins fortement liée au développement galénique du groupe.

• Le développement galénique génère ou rassemble l’essentiel des données

(scientifiques, technologiques, économiques, réglementaires, méthodologiques, …) indispensables à un développement industriel performant.

• La gestion des incidents de production, les revalidations suite à des

modifications,…, font généralement appel aux compétences réunies des deux services.

• Les deux secteurs ont pour objectif l’amélioration du produit fini, même si les le rôle

de chacun ne se situent pas au même niveau :

- le développement galénique s’attachera à optimiser la formule pharmaceutique en regard d’un mode de production pressenti,

- le développement industriel assurera la transposition d’échelle de ce mode de

production en veillant à sa fiabilité, sa rentabilité, sa reproductibilité, sa sécurité, voire son adaptabilité ; et ceci en vue de l’intégration des évolutions technologiques dans les procédés.

L’aspect réglementaire de ce dernier point vise bien sûr à ce que des progrès technologiques ayant des répercussions majeures sur la qualité globale du médicament soient pris en compte par le fabricant ; celui-ci aura comme autre objectif de tirer partie


(en terme de rentabilité –arrêt machine, non conformité, meilleure gestion des postes de travail-) de ces transformations. Cette démarche (allant à contre courant d’une idée maintenant dépassée qui partait du principe que le dossier d’AMM figeait un procédé, le privant ainsi de toute possibilité d’amélioration) incombe au développement industriel (celui-ci s’appuyant sur le développement galénique et le contrôle qualité de la production qui assure généralement la partie analytique de la validation). Le développement galénique et le développement industriel présentent néanmoins des différences caractéristiques comme les origines de leurs activités. La création de richesses dans l’industrie pharmaceutique a longtemps reposé sur la chimie thérapeutique. Puis, le renouvellement du portefeuille de recherche ne se faisant plus à un rythme suffisant pour permettre à l’industrie pharmaceutique d’assurer sa fuite en avant (gros investissements, conquêtes de nouveaux marchés, …), le développement galénique est apparu comme un réel moteur économique :

- extension de gamme, - formes galéniques nouvelles et plus performantes pour des principes actifs

anciens (rendant parfois possible le dépôt d’un brevet sur l’innovation galénique),

- génériques, génériques plus, co-marketing, gamme OTC, spécialités

hospitalières,…. Puis, la percée des biotechnologies a montré que les médicaments “non chimiques” occuperaient de plus en plus la scène de l’innovation thérapeutique. Là aussi, le développement galénique a été extrêmement sollicité car ces produits d’origine biologique ne répondaient plus aux mêmes règles de formulation et de stabilisation. En une période assez courte, l’industrie pharmaceutique a su trouver d’autres sources de richesses que la synthèse chimique ou l’extraction. En effet, de la même façon que la conversion du développement galénique vise la valorisation des nouveaux principes actifs (vecteurs transgéniques, …), le développement industriel est là pour donner une existence économique aux médicaments issus du développement galénique. Son rôle est de plus en plus spécifique (intégration des nouvelles formes pharmaceutiques et des nouveaux modes de production industrielle). Aussi, même si en termes d’effectif le développement industriel est encore peu représenté (effectif parfois masqué en raison de sa double appartenance production/développement), cette activité devrait connaître un développement supérieur à celui du développement galénique. Même s’ils sont destinés à fonctionner de façon intégrée, le développement galénique trouve l’origine de son activité en grande partie sur l’amont (recherche de nouveaux


principes actifs ou de nouvelles applications thérapeutiques) ou sur le transversal (biomatériaux, microélectronique, …) ; alors que le développement industriel est davantage orienté vers l’aval (la production). Parmi les principales fonctions du développement industriel, nous pouvons citer : • la transposition industrielle (et le suivi) des nouveaux process issus de

développement galénique, • l’actualisation des procédés de fabrication, • l’intégration de technologies absentes sur le site ou dans le groupe, et provenant :

- d’autres laboratoires pharmaceutiques, - d’industries non pharmaceutiques.

Nous venons d’établir les relations existant entre le développement galénique et le développement, ainsi que les liens entre :

- la recherche et le développement galénique, - la production et le développement industriel.

Il reste à situer le bloc développement galénique - développement industriel dans le développement, et notamment par rapport au développement clinique et analytique. C’est d’autant plus important que, dans la grande majorité des cas, les réponses portant sur le développement (en général) concernent la clinique (en particulier) ; et ceci vaut autant en termes d’effectif, que d’investissement ou d’activité. Il n’en est pas moins vrai que le lien le plus dense en le développement clinique et le développement galénique - développement industriel reste la réalisation des lots cliniques. Il faut noter que les lots cliniques peuvent également être issus de la production ; le conditionnement (très spécifique) pouvant alors faire l'objet d'une sous-traitance. Le développement analytique La définition de l'activité de développement analytique peut varier sensiblement (en particulier selon la dimension du site et des services qu’il abrite). Il peut s’agir : �� soit, de la mise au point de nouvelles méthodes pour séparer, identifier et doser un

nouveau principe actif -et ses métabolites- dans les milieux biologiques. Dans ce cas, cette activité est très liée au développement clinique (d’ailleurs, parmi les métiers émergeants, celui de technicien de développement analytique spécialisé dans les dosages biologiques a été cité),


�� soit, de la détermination de la teneur en principe actif (après une étude de stabilité ou un essai de dissolution, par exemple) en adaptant les méthodes de dosage développées pour les besoins de l’étude pré-clinique.

Cette dernière activité, qui s’apparente davantage au contrôle qu’au développement analytique, peut, selon les ressources du site, être prise en charge par :

- le contrôle qualité (production), - un service analytique créé au sein du développement galénique.

Mais, dans le contexte de l’étude, et à l’éclairage des commentaires accompagnant certaines réponses, il se dégage deux blocs : ��développement galénique et développement industriel, ��développement clinique et développement analytique.

Les réponses aux questions portant sur le développement étant majoritairement orientées vers la clinique (ou la pré-clinique), et étant traitées dans la partie précédente (4.A), l’analyse des domaines développement galénique et développement industriel reposera essentiellement sur les rubriques où il sera possible de distinguer ces domaines. 4.A.BIS.1.2 - Les caractéristiques de l’emploi en développement galénique et industriel L'étude de la répartition des effectifs de la recherche et du développement montre que : ��la recherche est proche de la “maison-mère”, ��le développement, et en particulier le développement industriel, est proche des

sites de production. Donc, si les nouvelles technologies (en développement galénique et industriel) ont un impact positif sur l’emploi, alors les conséquences seront visibles sur les sites français quel que soit le pays d’origine du laboratoire. Le croisement de certaines données nous apporte des informations complémentaires : si l’on ne prend en compte QUE les sites qui font de la recherche ET du développement, les effectifs de recherche (R) et les effectifs développement (D) sont comparables. En revanche, le ratio des effectifs recherche/développement est fonction de la taille de l’entreprise :

Taille de l’entreprise > 1000 300-999 < 300 Ratio Effectif R/Effectif D 1,07 0,51 0,03

L’activité de recherche suppose une implantation sur de gros sites. Sans doute nécessite-t-elle de plus en plus d’être en relation avec les différents services de développement qu’elle alimente.


Répartition des effectifs par domaine Les effectifs du développement industriel sont faibles. À cela il y a des explications : ��les activités du développement industriel nécessitent moins de personnel que les

autres domaines du développement, ��le recrutement est rendu difficile par manque de candidats ayant une double

compétence pharmaceutique et industrielle (pharmacien/ingénieur par exemple), ��une partie du développement industriel est assurée par le personnel de production. C’est aussi le secteur qui devrait connaître le plus fort développement : ��les nouvelles technologies « descendent » en production, ��les formations initiales et continues s’adaptent pour répondre aux attentes de plus en

plus fortes exprimées par les industriels. Concernant le développement galénique, l’impact des nouvelles technologies sera fort, mais sa mutation devrait être essentiellement qualitative. Le croisement des données montre que l’effectif de l’entreprise et les activités présentes sur le site ont une influence sur la répartition des développeurs :

a) Ratio (ramené à 1 développeur industriel) des différents développeurs en fonction des ressources du site :

D. Clinique D. Analytique D. Galénique D. Indust

(référence) Seulement D 8.6 1.5 2.0 1 D + R 12.0 4.5 5.8 1

En conclusion

• s’il y a de la recherche (et développement sur le même site), il y aura plus de développement clinique,

• s’il y a du développement clinique :

- il y aura 3 fois plus d’analytique (dosages biologiques), - il y aura 2.5 fois plus de galénique (lots cliniques),

et ceci pour un volume d’activité de transposition équivalent.


Au surplus la proportion de galénistes est la même quelle que soit la taille de l’entreprise : agissant tant sur l’amont que sur l’aval, le profil d’activité du site ne modifie pas le nombre mais la nature du travail des galénistes.

b) Ventilation (en %) des développeurs en fonction des effectifs

Effectif D. Clinique D. Analytique D. Galénique D. Indust Supérieur à 1000

64 10 22 4

300 à 999 38 32 25 4 Inférieur à 300 31 30 25 14

Lorsque l’activité de développement galénique existe, la proportion de galénistes est la même quelle que soit la taille de l’entreprise. 4.A.BIS.2 - Les technologies, les outils et les procédés clés 4.A.BIS.2.1 - Les technologies, les outils et les procédés clés Les technologies Parmi l’ensemble des nouvelles technologies identifiées en développement clinique et industriel, la vectorisation et les process en continu sont celles qui devraient le plus se développer dans les entreprises visitées. Rappelons que l’objet de l’étude est d’analyser les conséquences des technologies sur l’emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs. Le développement galénique (puis le développement industriel) dispose, pour la valorisation de principes actifs “classiques” ou issus des biotechnologies, d’une galénique présentant des niveaux de complexité croissants (allant du sirop ou du comprimé nu, au vecteur doué de ciblage par des AMC, en passant par les formes solides à libération contrôlée ou les systèmes transdermiques). La valorisation des principes actifs issus des biotechnologies fera de plus en plus appel : ��à la cryodessiccation (lyophilisation), ��aux technologies axées sur la sécurité virale, ��à la formulation moléculaire (mise à profit des interactions moléculaires pour

stabiliser, ��la préparation et augmenter son efficacité),


��à la vectorisation (liposomes, nanoparticules, vecteurs macromoléculaires ou viraux, …),

alors que la valorisation des principes actifs issus de l’extraction ou de la synthèse passera davantage par une galénique “classique” ou “moderne” mettant en œuvre des technologies exigeantes, voire pointues, telles que : ��la compression directe, ��les comprimés orodispersibles (entrés dans la Pharmacopée Eur. 2000), ��la fonctionnalisation des excipients (en interne ou en partenariat avec les

fournisseurs), ��les process en continu, la granulation sèche, ��le “one-step” ou “single-pot”, (+ gas stripping, travail sous vide, …), ��la réalisation de grains ne nécessitant plus de lubrifiants externes, ��les formes orales sèches ciblant des fenêtres d’absorption, ou multicom-

partimentales, ... ��la maîtrise des énergies nouvelles (basses fréquences, IR, micro-ondes, …) dans

les processus de chauffage, séchage, granulation, de fusion, … ��la micronisation supercritique, … Les outils Les réponses concernant les outils n’ont pas fait ressortir d’éléments spécifiques du développement galénique ou du développement industriel puisque les items les plus nombreux portaient sur l’informatique pour la mise en réseau ou la gestion de bases de données (donc des préoccupations communes à la famille R & D). Il faut rappeler les efforts qui sont faits pour développer des outils informatiques dédiés à : ��la micro-galénique, ��la galénique virtuelle. La micro-galénique s’impose en raison des trop faibles quantités de principe actif mises à la disposition des développeurs pour mener à bien la pré-formulation et les premiers essais galéniques (de l’ordre du gramme). Ainsi, en croisant des résultats obtenus par des méthodes physiques faiblement consommatrices de matières premières (DCS, RX, zétamétrie, granulométrie par diffusion de la lumière, surface spécifique, MET, MEB, …), il est possible d’accélérer le développement (en réduisant le nombre d’essais réellement effectués), et de prédéfinir


les conditions opératoires des procédés de fabrication (granulation, compression,…) et des tests pharmacotechniques (essais de dissolution, friabilité,…). La dernière édition de la Pharmacopée Européenne a, elle aussi, amorcé son virage technologique en incluant des monographies de méthodes de caractérisation physique des matières premières ou des produits finis. L’apport considérable de ces technologies intéresse autant le développement analytique que le développement galénique ; mais cela suppose un niveau de qualification approprié, tant pour la maîtrise de ces technologies que pour l’interprétation des résultats. La galénique virtuelle va encore plus loin dans cette démarche puisque la plus grande partie de l’étude prospective sera réalisée “in silico” grâce à l’intégration de grandes bases de données portant sur : ��les caractéristiques physico-chimiques des excipients, ��la somme des connaissances (biologiques et technologiques) acquises sur le

principe actif en développement, ��les interactions connues ou prévisibles, ��les performances et les contraintes des procédés de fabrication, ��les spécificités des différentes voies d’administration, ��les données analytiques, ��la bibliothèque des connaissances (utilisées ou non) accumulées par l’entreprise

dans tous ces domaines (= véritable richesse de l’entreprise). La possibilité de croiser ces données selon une méthodologie “expert” pourrait engendrer des bouleversements considérables dans les métiers du dévelop-pement galénique (et, secondairement du développement industriel). En parallèle, le développement analytique devra : ��développer des méthodes de séparation et de dosage de plus en plus sélectives et

mettant en œuvre des quantités extrêmement faibles (méthodes de concentration), ��intégrer la complexité des principes actifs issus des biotechnologies. Concernant les technologies, il n’y a pas de recoupement significatif entre la recherche et le développement galénique (+ développement industriel). En effet, les technologies conduisant à la découverte, la sélection et l’évaluation clinique d’un principe actif sont différentes de celles qui permettent sa formulation et sa production.


En revanche, l’intégration des données issues des études physico-chimiques, cliniques, toxicologiques, pharmacologiques,… dans des bases communes au R&D se révèlera indispensable tant le potentiel de l’outil est fort. L’analyse des technologies et des procédés amenés à se développer de façon importante va dans ce sens, et apporte quelques informations complémentaires : Au niveau du développement galénique Les items les plus cités sont : ��les nanotechnologies, ��les substituts du sang, ��et, dans une moindre mesure, les biomatériaux pour appareillage médical. a) Les nanotechnologies L’étude montre l’intérêt des centres de R&D de l’industrie pharmaceutique pour les nanotechnologies. C’est le moyen d’apporter le principe actif là où il exerce son effet. Cette technologie reste adaptable à de nombreux principes actifs. Cela sous-entend un progrès considérable en termes de performance thérapeutique (et en particulier dans les domaines sensibles tels que l’oncologie, la lutte contre les infections à HIV, la thérapie génique). L’enjeu est à la mesure des attentes des praticiens et de l’espoir de tous. C’est pourquoi certains laboratoires acquièrent “clés en main” cette technologie via le rachat de centres de recherche. La recherche académique dans ce domaine a plus de vingt ans. Le transfert de technologie vers l’industrie pharmaceutique est en cours. Comme la loi le permet maintenant, des universitaires montent des start-up sur de tels concepts (le client potentiel étant l’industrie pharmaceutique, il ne s’agit que d’une filière de développement galénique parallèle). Si les nanomédicaments actuels nécessitent d’être perfectionnés pour passer plus facilement le cap du “proof of concept”, il est toutefois raisonnable d’imaginer que les nanotechnologies vont connaître un développement considérable (en termes d’innovation thérapeutique plus qu’en termes d’unité-vente dans la mesure où les domaines d’application resteront très ciblés). En effet, elles sont rapidement transférables au sein d’unités produisant des formes stériles lyophilisées. Cette technologie des vecteurs nécessitera une mise à niveau des connaissances et un transfert de compétences.


L’impact sur l’emploi sera autant direct qu’indirect car ces nanomédicaments tirent leur potentiel des matériaux qui les composent, et qui ne sont pas de simples excipients (ils contribuent à l’efficacité, et parfois à la toxicité, du produit). Les retentissements sur le nombre d’emplois nouveaux toucheront la recherche clinique, la toxicologie et la pharmacologie car même si le principe actif est déjà commercialisé, son association à un vecteur en fait une nouvelle entité thérapeutique. De plus, ce principe actif étant masqué par le vecteur, l’approche analytique sera également différente. En revanche, on constate que les compétences relatives à l’utilisation des nanotechnologies restent “à acquérir”. b) Les substituts du sang apparaissent comme un problème important … Deux grandes voies se dessinent :

- la sécurisation des produits dérivés du sang, - la mise au point de substituts de l'hémoglobine (PFC).

c) Les biomatériaux : s’ils ont été cités au titre d’appareillage médical, cela ne doit pas faire oublier leur grande importance dans :

- les consommables hors médicaments (pansements, couches adulte, sondes,…)

- la mise au point des nanomédicaments, - les “devices” qui, au même titre que les excipients, font partie du médicament.

La perception des matériaux (au sens large) dans les industries de santé change :

- selon la vocation de l'hôpital, les achats des consommables hors médicament peuvent dépasser ceux des médicaments,

- le dispositif médical ne relève plus exclusivement de l’industrie pharmaceutique ; il doit désormais répondre aux exigences de la norme CE.

La formation requise dans ce domaine est spécifique (physicochimie des macromolécules,…). Comme nous l’avons déjà souligné, les outils cités par les répondants concernent peu la galénique : • gestion de bases de données :

- de plus en plus volumineuses, - possibilité de retrouver une étape du développement 10 ans après la

commercialisation du produit (traçabilité sur le développement), - richesse de l’entreprise (si l’archivage est opérationnel).


• modélisation, simulation, • outil de communication. Au niveau du développement industriel De façon encore plus significative (tous les répondants ont choisi cette option) que pour le développement galénique, l’analyse et la gestion des bases de données semblent être l’outil prioritaire (“à remplacer ou à acquérir”). Le développement industriel est également sensibilisé aux nanotechnologies (la perspective d’un débouché industriel pour les nouvelles technologies semble donc assurée). La communication par intranet est également citée (c’est l’outil de prédilection des services charnières). En conclusion L’informatique est un facilitateur des mutations technologiques (dans le respect des exigences réglementaires –et en particulier documentaires- ), avec comme conséquences prévisibles sur l’emploi :

- un fort recrutement d’informaticiens et de biostatisticiens, - une forte demande de la double compétence informatique + pharmaceutique

(ou galénique, clinique ou analytique). 4.A.BIS.2.2 - La synthèse des grands enjeux technologiques Le paragraphe précédent a permis de faire le point sur les tendances à venir. Toutefois, le principal enjeu est sans doute “d’être le premier” à commercialiser un nouveau produit. Cela devient stratégique si le produit relève des nouvelles technologies : la preuve de sa maîtrise ainsi que de l'avance prise sur la concurrence sont ainsi affirmées. La capacité de l'ensemble des acteurs du site à conduire une industrialisation intégrant les nouvelles technologies devient un enjeu de premier ordre. Dans ce contexte, les domaines les plus en vue concernent : �� le ciblage tissulaire ou cellulaire, �� la galénique de la thérapie génique, �� le contrôle de la libération par VO (comprimés pulsés, bioadhésion, slow

release, …), �� l’amélioration de la biodisponibilité orale (fenêtre d’absorption, micellisation, …),


�� les “devices” améliorant l’administration (poudres inhalées, seringues multi-compartiments, sprays pour la voie nasale, …),

�� la stabilisation des produits biologiques complexes et fragiles, �� les formes galéniques capables de réagir aux variations de paramètres

physiologiques, �� la transformation du solide pulvérulent (-> CD, comprimé orodispersible, …), �� l’administration orale (ou nasale) de principe actif dont la stabilité ou le mode

d'action nécessite l'administration par voie injectable (insuline, héparine, …).

Les excipients, longtemps décrits comme des substances inertes et peu onéreuses, sont de plus en plus concernés par ces nouveaux enjeux ; au point d’en devenir, dans certains cas, l’élément décisif. Les excipients pulvérulents peuvent résulter de transformations physicochimiques complexes afin de renforcer certaines propriétés critiques (coulabilité, plasticité, comprimabilité, surface spécifique, pouvoir lubrifiant ou délitant, point de fusion, …). L'amélioration, la fonctionnalisation des adjuvants de fabrication (en partenariat exclusif avec des fabricants de matières premières pharmaceutiques) aura des conséquences positives : ��renforcer la protection portant sur l'innovation thérapeutique, ��optimiser, faciliter les étapes de production. Des effets comparables sont à attendre lors de l'introduction des nouvelles technologies. 4.A.BIS.2.3 - Position sur internet et situation de la veille La veille technologique existe sous des formes plus ou moins sophistiquées (et plus ou moins performantes), mais sans doute adaptées aux dimensions et aux besoins des services. Lorsqu’elle n’existe qu’à travers des moyens limités, cela peut signifier que : �� l’unité n’a pas encore pris la mesure de la portée de cet outil, ou n’a pas rendu

prioritaire cet investissement, �� cette mission est partiellement déléguée (à des partenaires universitaires

spécialisés dans une thématique). La veille technologique est perçue comme importante mais gagnerait à être mieux définie (en termes de moyens et d’intégration dans les services), car il s’agit vraiment d’un métier qui est différent de celui de documentaliste scientifique.


De plus, cette veille ne peut pas être conduite de façon ponctuelle par un technicien ou un responsable du service de développement en fonction du sujet qu’il a à traiter et du temps dont il dispose. C’est une démarche qui doit être continue, suivie et complète (une veille technologique partielle perd de sa portée dans des domaines aussi concurrentiels que le développement galénique ou le développement industriel). D’ailleurs, internet n’est pas perçu comme un outil de veille technologique ; et ceci en dépit du fait que 90 % des répondants sont utilisateurs occasionnels d’internet pour consulter et rechercher des informations. De plus, une grande partie des répondants voient en ce média un moyen de diffuser de l’information. 4.A.BIS.3 - La sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies 4.A.BIS.3.1 - L’analyse de la sensibilité de l'emploi par domaine d'activité et par groupe de technologies La quantification de l’impact des nouvelles technologies et l'amélioration sur des performances d’un développeur est difficile à réaliser et encore plus à interpréter (50 % des répondants du panel pensent qu’il n’existe pas d’indicateur de productivité). Toutefois, parmi ceux proposés, le “nombre de projets traités” est sans doute le plus pertinent pour le développement galénique et le développement industriel. D’autres indicateurs permettraient de relier les nouvelles technologies au rendement : ��le respect des délais (par rapport à un PERT, par exemple), ��le nombre (et la nature) des questions ou remarques lors de l’évaluation du dossier

d’AMM.

Sensibilité Technologie/Emploi dans le développement galénique

N Somme % de N total % de la somme totale

0 5 25 31,3 9,7 + 4 38 25,0 (1) 14,7 (1) - 2 (2) 53 12,5 (1) 20,5 (1) Neutre 5 142 31,3 55,0 Total 16 258 100 100

En effectif, l’impact est défavorable (1). Cette sensibilité négative de l’emploi aux nouvelles technologies mérite d’être relativisée, car elle est le fait de deux entreprises (2) dont l’effectif est très important. On peut supposer qu’il s’agit de grands laboratoires ayant déjà introduit les nouvelles technologies (les grandes entreprises sont davantage contraintes à cette dynamique de progrès ; par ailleurs, elles en ont généralement les moyens).


Cela montre toutefois l’effet néfaste de l’évolution technologique sur le volume de l’emploi (à activité constante). Si l’on raisonne en nombre d’entreprises, la proportion d’entreprises déclarant que l’introduction de nouvelles technologies a un impact positif est deux fois supérieur à celles anticipant un impact négatif. Ceci confirme que l’innovation galénique (via l’innovation technologique) concerne la majorité des laboratoires et que l’on en attend beaucoup. Cet effet positif est retrouvé dans le tableau suivant :

Sensibilité Technologie/Emploi dans le développement industriel

N Somme % de N total % de la somme totale

0 10 25 71,4 49,0 + 2 18 14,3 (3) 35,3 (3) Neutre 2 8 14,3 15,7 Total 14 51 100 100

En effet : 14,3 % des réponses indiquent une sensibilité de l’emploi positive contre aucune négative (3). Mais il faut noter la moindre amplitude de cette réponse (qui était de 25 % (1) pour le développement galénique). Cette atténuation peut être due au temps de latence entre le développement galénique et le développement industriel nécessaire à l’assimilation des nouvelles technologies. De plus, le développement industriel est surtout orienté vers l’aval (qui relève davantage des sciences de l’ingénieur). L’analyse des tableaux croisés montre que les nouvelles technologies en développement galénique et développement industriel auront (dans les cinq ans à venir) plus d’impact dans les unités où R et D sont réunis (par rapport à celles qui ne réalisent que le développement sur le site). Cet effet est quantitatif, mais il devrait être également qualitatif (chapitre 4). 4.A.BIS.3.2 - L’externalisation des activités en développement galénique et industriel Classement par ordre d’importance des activités les plus externalisées En premier lieu (et pour des raisons connues), tout ce qui touche à la clinique : • directement (monitoring, essais cliniques,…) • et indirectement :

- recherche et tests, toxicologie, pharmacologie, .. - conditionnement des lots cliniques.


Précisions concernant ce dernier point : L’outil existe (en production), mais : • il est surdimensionné, • il n’intègre pas les contraintes de la clinique comme :

- la randomisation, - les spécificités d’étiquetage, - les formats particuliers des conditionnements.

L'estimation du montant des prestations externalisées montre que la partie la plus conséquente (en % du CA) porte sur la clinique, la toxicologie et la pharmacologie. Ceci est parfaitement compréhensible : - les études cliniques s'y prêtent bien, - il n’y a pas de “savoir-faire” propre à l’entreprise qui s’échapperait vers l’extérieur puisque les protocoles d'étude n'ont rien de confidentiel. Le développement industriel et le développement galénique sont beaucoup moins concernés. Cependant, il y a une volonté marquée à externaliser la gestion des lots cliniques (y compris le stockage, la distribution aux hôpitaux, le suivi des retours, …). Toutefois, de plus en plus de centres de développement industriel et de développement galénique créent des “pilotes” pour la transposition d’échelle, mais aussi pour la fabrication de lots cliniques. Progressivement, cette activité pourrait être en partie re-internalisée et créer des postes de travail en quantité significative. Cette externalisation a eu lieu pour des raisons technologiques, et non pas économiques. Remarque : l’installation de tels pilotes suppose l’implantation parallèle d’un service de développement analytique. Toutefois, cette externalisation touche très peu le développement (et encore moins le développement galénique). Le développement galénique est peu externalisé car : ��les prestataires répondant à l’ensemble des exigences réglementaires sont peu

nombreux, ��les industriels sont soucieux de protéger un savoir-faire développé en interne,


��le coût de ces prestations est très inférieur au coût d’une prestation clinique ou

toxicologique (or, les données sont exprimées en pourcentage du CA). Toutefois, si l’on interroge les responsables des centres de prestation galénique indépendants, ou des organismes de formation spécialisés dans le développement, il ressort que le nombre de contrats (généralement ponctuels) en galénique est croissant. Les attentes portent sur la spécificité du métier de galéniste et sur l’utilisation des connaissances académiques pour améliorer le développement et la production. Par ailleurs, pour 91% des répondants, les partenaires externes facilitent l’utilisation des nouvelles technologies (stages dans les universités ou autres laboratoires spécialisés, co-développement de ces nouvelles technologies dans le cadre d’un partenariat avec des chercheurs extérieurs à l’entreprise, …). Enfin, l'étude croisée montre que quand R et D sont réunis géographiquement, le montant des prestations de développement externalisées est multiplié par dix :

Prestations externalisées (en % du CA)

Développement seulement 1 1

Développement + Recherche 10 10

Or, nous avons constaté que ces prestations externalisées relèvent principalement de la clinique et de la pré-clinique (+ toxicologie, pharmacologie, …). Ceci montre(8) que : • si la recherche est en France, une partie de la clinique se fera en France (et

inversement), • si la recherche est en France, le développement portera sur toute la chaîne

(Développement clinique, analytique, galénique, industriel), • si la recherche est hors de France, le développement sera généralement limité au

développement galénique et industriel. Favoriser l’implantation de la recherche en France, c’est favoriser les secteurs en aval ; ce qui suppose :

- offrir des formations adaptées, - inciter nos chercheurs à ne plus s’expatrier.

(8) : il ne s’agit que de tendances générales


4.A.BIS.4 - Les évolutions qualitatives de l’emploi et des métiers 4.A.BIS.4.1 - Évolution du contenu des métiers, métiers émergents/à créer, métiers en disparition 1) Évolution du contenu des métiers Les évolutions du contenu des métiers du développement galénique et du développement industriel sont décrites dans le chapitre « les technologies, les outils et les procédés clés » de cette partie, au fur et à mesure des technologies (page 76). 2) Métiers émergents Les nouveaux métiers du développement galénique et du développement industriel ont été définis par les mots suivants : ��“biométrie”, “bio-informatique”, ��“ingénieur en nanotechnologie”, ��“ingénieur en biopuce”, ��“galéniste spécialisé”. Le métier de “chef de projets”, qui existe déjà, a été cité dans les nouveaux métiers. Ceci s’explique d’autant plus facilement que la gestion des projets est, de plus en plus, matricielle. Aussi, chaque pharmacien ou ingénieur du développement galénique doit être en mesure d’en assurer le pilotage ; ce qui ne relève ni de l’improvisation, ni de la simple bonne volonté. En revanche, la notion de chef de projets en développement industriel est beaucoup plus novatrice. L’aspect concurrentiel (très vivant en développement galénique et développement industriel) se manifeste à travers les métiers pressentis qui touchent à la propriété industrielle et à la veille technologique (de surveillance et non d’innovation). Les entreprises souhaitent voir la valorisation de leurs efforts en R&D en s’appuyant sur des juristes et autres spécialistes des brevets. Cela porte sur la molécule et, de plus en plus, sur le concept galénique ; mais, à terme, l’enjeu portera sur le process (source de profit). Dans les nouveaux métiers de la galénique, il faut parler des nouvelles qualifications non pharmaceutiques : celles qui proviennent de secteurs industriels ne produisant pas de médicaments. L’industrie pharmaceutique a détourné de nombreuses technologies issues de l’industrie agroalimentaire (dragéification, lyophilisation, process en continu, séchage,...). À titre d’exemple, l’atomisation intéresse de plus en plus l’industrie pharmaceutique (matériaux composites pour la CD, amélioration de la lyodisponibilité,…) sans que cette industrie puisse se prévaloir d’un savoir-faire notoire


(faute d’expérience). La meilleure solution reste alors le transfert des techniques bien rodées de l’agroalimentaire afin de les ajuster au contexte pharmaceutique (volume, environnement, contamination, BPF, …). 3) Métiers en disparition La technologie n'est pas perçue comme un facteur ayant conduit à la disparition de métiers. Néanmoins, rappelons la disparition complète des aides de laboratoire en développement galénique et industriel. De plus, certaines “fonctions” sont très sensibles à la conjoncture. Ainsi, un laboratoire a vu baisser l’effectif des opérateurs sur gélulières suite à la divulgation de la dangerosité de l’encéphalite bovine spongiforme. 4.A.BIS.4.2 - Évolution des formations initiales, transformations à venir Dans l’ensemble, les formations initiales actuelles donnent satisfaction au plan scientifique (sans doute sont-elles bien complétées par la formation continue, sur des domaines particuliers). Quelques remarques portant sur les contenus méritent d'être reprises ici : a) “Les médecins ne sont pas suffisamment biologistes”. b) Le niveau des techniciens du développement analytique recrutés à Bac +2 (BTS) ne

semble plus suffisant. Une année supplémentaire permettrait d’acquérir des connaissances en chimie ou en biologie. Il s'agit de former des "spécialistes polyvalents".

c) La nécessité de faire évoluer le métier de galéniste est exprimée avec insistance ; le

niveau de formation requis augmente : un niveau minimum Bac + 4 (et pouvant aller jusqu’à un post-doctorat) serait apprécié. L’objectif n’est pourtant pas de prolonger (trop souvent de façon inutile) la durée des études mais de professionnaliser les enseignements.

Les exigences sur les formations initiales porteront de plus en plus sur la capacité à : ��communiquer avec les différents services de l’entreprise, ��entretenir des relations constructives avec les fournisseurs et les clients, ��innover, inventer, ouvrir de nouveaux marchés, ��motiver une équipe, ��organiser les postes de travail et gérer plusieurs projets,


��mettre en place (voire animer) des formations internes, ��s’adapter aux nouvelles technologies, ��maîtriser l’ensemble des médias afin d’effectuer des recherches documentaires

(bibliographiques, veille technologique) pertinentes et complètes, ��continuer à apprendre (formation continue, veille technologique, congrès, stages,

EAD, …). Le développement industriel se trouve dans une situation comparable : le titulaire d’un BTS ne peut plus faire face aux exigences technologiques qu’imposent le renouvellement et la complexification de l’outil de production (ou de transposition). Les ingénieurs sont de plus en plus recherchés. Le jugement porté par les répondants sur le niveau de qualification des développeurs (développement galénique, développement analytique & développement industriel) est moins sévère lorsque les réponses proviennent d’unités ne faisant que du développement. Cela pourrait supposer que : ��la présence de recherche sur le site requiert des développeurs de plus haut niveau, ��les développeurs connaissent leurs premières expériences professionnelles sur les

sites de moyenne importance avant d’occuper des fonctions dans des unités plus grandes (accueillant un centre de recherche).

Le métier de galéniste est mieux identifié par les sites où l’amont de la production est entièrement représenté (R et D sur le même site). C’est une des caractéristiques de cette jeune spécialité : elle se définit par l’ensemble des relations (interactions) qu’elle entretient avec les autres services. La galénique est le passage de la recherche à la production. Le galéniste est caractérisé par sa transversalité (et la façon dont il l’entretient). Il doit mettre au point une forme galénique qui améliore le SMR (Service Médical Rendu) et qui s’adapte à l’outil de production. Il ressort de cette étude que c'est, pour le domaine considéré, le métier qui, en volume d'emploi, profite le plus des nouvelles technologies. Mais qui, nécessairement, requerra le changement de formation initiale le plus important. Même si les commentaires portés sur le questionnaire sont très discrets quant aux moyens à mettre en place pour améliorer les formations des galénistes (pharmaciens ou ingénieurs), le sentiment global qui ressort de l’enquête montre que des attentes de plus en plus pressantes convergent vers ce métier.


Ce métier (à deux étages*) est “en chantier” quant à son identité, ses missions et ses délimitations dans l’entreprise. Ne découlant pas d’une filière universitaire monodisciplinaire, il est plus facile de le décrire à travers ses objectifs :

- transformation d’un principe actif en médicament par la formulation d’une forme galénique et la mise au point de son procédé de fabrication industrielle (garantissant une sécurité constante et dont le PRI est compatible avec une politique de santé équitable), ou :

- recensement et mise en œuvre des moyens scientifiques, technologiques et

humains permettant de valoriser un concept thérapeutique issu de la recherche grâce à son développement industriel.

* : � technicien galéniste : - Bac +2 scientifique ou technique (BTS/DUT chimie, mesure physique, génie biologique,

- DEUST de technicien en pharm. industrielle, TTSPI avec spécialisation en pharmacotechnie et 1 an d’expérience).

� galéniste : - pharmacien industriel + spécialisation en galénique (DEA, …), - double formation pharmacien/ingénieur (exemple : “techniques pharmaceutiques” du CNAM), - pharmacien industriel avec une première expérience en production, - ingénieur + expérience professionnelle, ingénieur-maître (IUP) en ingénierie de la santé. L’élément le plus déterminant sera l’implication de l’industrie pharmaceutique dans la réorganisation des ressources de formation. En effet, une autre singularité du métier de galéniste est de n'exister qu'au sein des industries de santé. Le fil directeur de sa formation est le service rendu à l’industrie pharmaceutique. En revanche, le recrutement d’un galéniste ne se fera qu’au sein de la filière pharmaceutique ; donc l’évolution de ses compétences aussi. L’industrie pharmaceutique doit, par voie de conséquence, organiser seule le maintien à niveau de ses galénistes. De ce fait, la mobilité inter-branche du galéniste est très faible. La situation actuelle n’est pourtant pas ressentie par la profession comme alarmante puisque le niveau a été estimé “suffisant”. Mais il s’agit d’une situation d’attente. L'exercice actuel du métier de galéniste montre que la formation nécessite d'être complétée par : ��de la méthodologie, ��des statistiques, ��la maîtrise des plans d’expérience. Le galéniste de demain sera plus un gestionnaire de projets qu’un chef de projets. La généralisation du fonctionnement en mode matriciel le prouve.


L’appréciation des niveaux de qualification/compétences actuelles (par rapport à ce qui est nécessaire) faite pour le développement galénique et le développement industriel est comparable à celle de la famille, à savoir “au niveau” (jamais “très supérieur” ni “insuffisant”). Cette appréciation évolue au fur et à mesure que l’on cible les domaines : • Pour le développement galénique, il est tout juste suffisant puisque aucun niveau

“supérieur” n’a été mentionné. Les connaissances galéniques sont là, mais elles ne sont pas perçues comme suffisantes pour accompagner l’intégration des nouvelles technologies dans le quotidien d’un service de développement galénique.

Aussi faut-il prévoir les moyens d’actualiser ces connaissances :

- en créant des emplois avec un nouveau profil, - en qualifiant le personnel par des formations internes.

• Pour le développement industriel, proportionnellement au nombre de réponses

significatives, on notera que 20 % des cas dénoncent des lacunes sur des points clés.

Le développement industriel est encore à la recherche de son identité. Cela renforce l’idée que ce secteur va beaucoup progresser (même si cela porte sur des petits effectifs). De plus, le développement industriel est vraiment le service qui accompagne le produit jusqu’à la production industrielle (et souvent, tout au long de cette phase). Mais, pour des raisons stratégiques (économiques et logistiques), certaines productions sont transférées à l’étranger. Aussi, l’effet de l’impact positif des nouvelles technologies sur le développement industriel risque de passer inaperçu car une partie des développeurs industriels sera recrutée localement (cela dépendra aussi du pays accueillant la production). À la question “quels emplois pourront être créés suite à l’introduction des nouvelles technologies”, les réponses ne peuvent que recouper tout ce qui a déjà été dit : les créations de postes concerneront des métiers existants, principalement l’informatique et la galénique, ainsi que des nouveaux métiers (Cf. paragraphe précédent : “métiers émergents”). 4.A.BIS.4.3 - Évolution de l'organisation du travail 1) Nombre de niveaux hiérarchiques Il y a peu de niveaux hiérarchiques en développement galénique et développement industriel.


C’est une pyramide à deux étages avec : • un socle important de techniciens :

- techniciens de laboratoire et techniciens galénistes, - avec un niveau moyen de recrutement allant de Bac +2 à Bac +3, - et un fort recrutement parmi les DUT (mesure physique, chimie, génie

biologique, …), ou recrutement par voie interne (passage de la production au développement industriel ou au développement galénique).

• un encadrement constitué de pharmaciens, d’ingénieurs et de bac +3. Un DEA

(pharmacotechnie et biopharmacie,…), une formation en management économique et social ou une thèse peuvent être demandés.

L'intranet libère du formaliste et permet d'échanger des informations avec toute personne du groupe indépendamment de sa place dans la société ou de sa localisation. En ce sens, la mise en réseau et la multiplication des postes de connexion personnels lissent les conséquences de la hiérarchisation des services. 2) Impacts organisationnels Pour 36% des répondants, il n’y a aucune relation entre l’évolution des techniques et le fonctionnement organisationnel. En revanche, 55% des réponses font référence à un système d’organisation matricielle lié à la mise en place de ces nouvelles technologies. Cela reflète parfaitement bien la tendance organisationnelle du développement galénique (et du développement industriel dans une moindre mesure). Toutefois, le volume de l’emploi ne devrait pas être très sensible à cette façon de travailler. La principale attente de ce mode de fonctionnement est la gestion simultanée d'un plus grand nombre de projets. Le tableau suivant classe les facteurs susceptibles d'agir sur le déploiement des nouvelles technologies et permet de mieux appréhender leur impact sur l’organisation.

A : Conditions de travail 100 % B : Partenaires externes 91 %

C : Structure d’âge 79 % D : Clients/prescripteurs 78 % E : Formation initiale des utilisateurs 74 % F : Organisation & fonctionnement interne 73 % G : Moyens économiques 73 %

H : Attitude de l’encadrement 61 % I : Réglementation et normes 60 %


Les réponses concernant les conditions de travail, l’organisation et le fonctionnement interne et les moyens économiques montrent l’importance de l’environnement professionnel sur l’accès à ces technologies. Le facteur « partenaires extérieurs » traduit l’intérêt d’un “soutien” extérieur apportant les compétences nécessaires pour une mise en œuvre optimisée et fiable. En revanche, on peut considérer les facteurs « attitude de l’encadrement » et « réglementation et normes » comme n’ayant pas l’effet facilitant attendu. C'est l'occasion de rappeler que les efforts de formation considérables visant la mise en place de BPF (et autres référentiels qualité) ont éloigné le personnel du cœur de leur métier. La nécessité d'organiser la production (puis le développement) pharmaceutique conformément aux normes BPF et cGMP's s'est accompagnée d'un recentrage du potentiel de formation en vue de la mise en place de ces référentiels. Dans le même temps, les métiers ont continué à évoluer sans que la formation intègre ces transformations. Ainsi se dessine une nouvelle priorité : rapprocher le personnel du développement galénique et industriel (et celui de la production) des fondements de leur métier. 3) Autonomie dans le travail Concernant l’autonomie prise dans le sens de la capacité à gérer une opération le plus largement possible, les réponses significatives montrent que les nouvelles technologies vont dans le sens d’une autonomie accrue ; en particulier sur la prise de décision et la gestion des incidents. C’est particulièrement vrai en développement galénique. En revanche, la mise sous procédures se généralisant, il s’en suit une perte d’autonomie (et ceci indépendamment du type de technologie considéré). C’est encore plus sensible en développement industriel où les machines obéissent à des “recettes”. La parfaite compréhension de l’automatisation (et de la programmation) devra faire partie des connaissances des transposeurs. Par ailleurs, en développement galénique et en développement industriel, et en dehors du traitement de dossiers, le travail à domicile n’est pas envisageable. C'est ce que montrent les réponses recueillies au cours de cette étude :

- “de façon exceptionnelle et très rare” : 22% - “pas du tout” : 33% - “suivant les circonstances” : 44%


Ces “circonstances” semblent plus fréquentes pour le personnel des affaires réglementaires que pour les galénistes. Mais, même si une partie (25 %) du travail peut être effectuée hors du lieu habituel de travail, il faudrait faire progresser les mentalités et les technologies de communication (fibre optique, sécurisation des transferts, …). De plus, dans ce secteur, les équipes sont généralement peu nombreuses et les personnes très interactives ; d’où l’importance d’une présence importante sur le lieu de travail. 4.A.BIS.5 - Les politiques d’emploi Mobilité L’évolution des technologies en R&D augmente la possibilité d’utiliser les compétences à l’intérieur du champ pharmaceutique (87% des répondants). La tendance est la même pour les galénistes, et dans une moindre mesure pour les autres métiers du développement galénique et du développement industriel. En revanche, et d’une manière globale, la possibilité d’utiliser les connaissances résultant de l’évolution des techniques hors du secteur pharmaceutique apparaît moins évidente (40 % : “non, au contraire”) L’analyse limitée aux métiers du développement galénique et du développement industriel fait ressortir la même dispersion des réponses. La divergence des avis ne permet pas de dégager une tendance. Recrutement Il sera facilité parce que les recruteurs seront beaucoup mieux informés des possibilités de formation et des contenus ; en effet, les mutations technologiques devraient accentuer l’implication des responsables du développement galénique et du développement industriel.


Formation Dans le cadre de formations représentant un volume horaire important (supérieur à 200 heures), les organismes de formation doivent d'adapter de façon à proposer des modules capitalisables compatibles avec la disponibilité des salariés. L’organisation du travail en développement galénique et en développement industriel est propice à la formation à distance. Cette forme d’enseignement devrait connaître un développement parallèle à celui d’internet qui est son support privilégié. Par ailleurs, cette étude montre que l’industrie pharmaceutique est prête à organiser les mutations technologiques au travers de formations échelonnées sur plusieurs années . Même si la moitié des réponses montre qu’un budget de formation destiné à l’accompagnement du changement technologique a été identifié, on ne peut que constater la faiblesse de ce budget. De plus, les domaines identifiés portent sur les outils :

- informatique, - gestion de projet.

La valorisation du potentiel humain de l’entreprise devrait reposer sur : • une formation continue bien structurée et capable de s’adapter aux besoins de

l’entreprise, au point qu’une action de formation menée sur le site devrait se dérouler comme un soutien technologique externe visant un problème précis. En effet, dans des domaines spécialisés, le niveau de compétence requis doit être le même pour un animateur de stage que pour un consultant externe.

• des filières de formations initiales ou continues fonctionnant par unités de valeur

capitalisables. Ainsi, chaque personne ajustera sa formation (nombre et choix des unités de valeur) selon ses besoins professionnels, ses lacunes, le plan de formation de l’entreprise, son courage, …



4.B - La Production


En production, les évolutions technologiques sont permanentes depuis de nombreuses années, avec un impact continu sur l'emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs. Sur les dix dernières années, les lignes de production se sont automatisées, l'organisation du travail a évolué et cela a induit une croissance de la productivité et une augmentation du niveau de qualification requis. Conjointement, les niveaux d'exigences réglementaires se sont accrus induisant également une évolution du niveau de qualification requis. Ces grandes évolutions, continues pour l'ensemble de la profession, représentent des ruptures à l'échelle des sites de production, liées à des événements tels que la spécialisation d'un site, la mise en place de nouvelles lignes ou d'une nouvelle organisation du travail. Cependant, jusqu'alors, la majeure partie de ces changements ont été introduit très progressivement, et ont été accompagnés par des politiques d'emploi et de formation. Or actuellement les mutations du contexte économique et l'incertitude sur les évolutions de l'environnement impliquent une recherche accrue des gains de productivité en production. Les résultats développés ci-dessous montrent que les évolutions de l'emploi vont s'accentuer dans les années qui viennent et que des ruptures plus importantes vont avoir lieu. 4.B.1 - Les données de cadrage 4.B.1.1 - Les grandes tendances d'évolution de l'emploi ces cinq dernières années La production représentait 33% de l'ensemble des effectifs de l'industrie pharmaceutique en 1985, soit 24 433 salariés et 31% en 1998, soit 27 867 salariés(9), évolution qui correspond aux conclusions du CEP réalisé entre 1989 et 1991. Même si le taux élevé de création d'emploi observé dans l'industrie pharmaceutique sur les dix dernières années ne se retrouve que partiellement en production, les effectifs de cette famille ont régulièrement augmenté, contrairement aux autres secteurs industriels. Cette particularité est liée à l'augmentation régulière de la production en France(10) qui est devenu le premier pays producteur de médicaments de l'Union Européenne depuis 1995. Selon la dernière enquête sur l'emploi réalisée en 1998 l'effectif en production serait stable ou en légère augmentation sur les 3 ans (49 % des entreprises estiment que l'effectif sera stable, 33% qu'il augmentera, 18% qu'il diminuera).

(9) : source : SNIP (10) : la production pharmaceutique en France a augmenté de 63 % entre 1990 et 1997


Ces chiffres montrent que sur les dix dernières années la forte augmentation du volume d'activité en production a pu compenser l'impact des gains de productivité sur le volume de l'emploi. Néanmoins, les évolutions de ces dernières années ont eu un impact important sur l'emploi. Les groupes internationaux ont spécialisé des sites par type de production pour un marché mondial, afin d'optimiser les volumes et de diminuer les coûts. Cette spécialisation de certains sites a permis au cours de ces cinq dernières années de développer une intégration des process et d'enclencher des évolutions technologiques. Des investissements corporels importants - locaux et équipements - ont été réalisés sur des sites dédiés à une production donnée. 39% des transformations technologiques majeures de ces cinq dernières années citées par les entreprises du panel (11) sont liées à la spécialisation des sites. Ces évolutions des sites de production ont eu des impacts sur l'emploi. Les lignes de production plus automatisées et plus intégrées conduites par deux ou trois opérateurs ont remplacé des lignes qui nécessitaient 5 ou 6 opérateurs. Les niveaux de qualification ont évolué. Des emplois spécialisés sur une forme galénique ou une étape d'un procédé se sont transformés. Les conditions de travail ont également évolué : le travail en 2X8 ou en 3X8 est apparu dans l'industrie pharmaceutique. Ce phénomène de spécialisation et d'intégration ne concerne cependant qu'une partie de la production actuellement et devrait s'accélérer dans les années qui viennent. Parallèlement, le façonnage se développe pour des produits non stratégiques, des petites séries ou sur des niches spécialisées. 4.B.1.2 - Les domaines d'activité et les métiers En production, l'étude a porté sur les domaines d'activité suivants : Fabrication (y compris le remplissage) L'étude a distingué : �� les produits secs : 63 % des sites de production du panel ont cette activité, �� les produits liquides (hors injectables) : 58 % des sites de production du panel ont

cette activité, �� les injectables : 58 % des sites de production du panel ont cette activité,

(11) : 89% des entreprises reconnaissent avoir connu des transformations technologiques majeures au

cours des 5 dernières années


�� les produits semi-solides (pâteux) : 63 % des sites de production du panel ont cette activité.

Malgré la mise en place de stratégies de spécialisation des sites, la moitié des sites de production assurent actuellement la fabrication de différentes formes galéniques. Les métiers concernés sont les suivants : - chef d'atelier de fabrication, - animateur d'équipe de fabrication, - technicien de fabrication, - opérateur de fabrication. Conditionnement 84 % des sites de production du panel ont cette activité. Les métiers concernés sont les suivants : - chef d'atelier de conditionnement, - animateur d'équipe de conditionnement, - conducteur de ligne de conditionnement, - opérateur de conditionnement. Fabrication et le conditionnement intégrés 37 % des sites de production ont cette activité, qui couvrent des process différents : �� fabrication, remplissage et conditionnement secondaire d'injectables ou d'aérosols

"en ligne" �� mélange, mise en sachet et conditionnement secondaire de poudres en ligne Les métiers concernés sont les suivants : - technicien de production, - pilote de process intégré.


Manutention et stockage Tous les sites de production du panel ont cette activité. Les métiers concernés sont les suivants : - responsable magasin / stocks, - chef de quai, - gestionnaire de commandes, - préparateur de commandes, - magasinier, - manutentionnaire cariste. Gestion technique des moyens La gestion technique des moyens couvre la maintenance, la centrale des fluides, le traitement de l'air, les méthodes, la sécurité,… Pour la maintenance, les métiers concernés sont les suivants : - chef de service maintenance, - agent de maîtrise maintenance, - technicien de maintenance, - régleur, - agent de maintenance polyvalent. Les emplois de régleurs sont présents sur 63 % des sites de production. Dans les autres cas, les interventions techniques simples (changement de format, réglages, maintenance de premier niveau,…) sont réalisées par les opérateurs et techniciens de production. Pour l'organisation industrielle, les métiers concernés sont les suivants : - ingénieur méthodes, - ingénieur sécurité, - technicien méthodes (animateur sécurité, instrumentiste, technicien de qualification

des équipements,..).


Gestion documentaire Les métiers concernés sont les suivants : - responsable de l'assurance de la qualité, - auditeur qualité en production, - documentaliste scientifique. Les domaines du contrôle de la qualité, du planning et des achats ne sont pas couverts. 4.B.1.3 - Les caractéristiques de l'emploi en production En production, l'enquête a porté sur 19 sites qui emploient 6070 personnes, dont 75% appartenant à la famille professionnelle production et 25% appartenant à d'autres familles (administratif, …). Cet effectif représente 31% des effectifs de production en France (source SNIP 98). 73 % des effectifs sur lesquels l'étude a porté se situent au sein d'entreprises de plus de 1000, 21 % au sein d'entreprises dont la taille est comprise entre 300 et 1000 et 6 % au sein d'entreprises de moins de 300 salariés. Répartition des effectifs appartenant à la famille professionnelle production entre

les différents domaines d'activité

25%

25%15%

13%

13%9%

Fabrication Conditionnement

Fabrication et conditionnement intégrés Manutention et stockage

Gestion technique des moyens Gestion documentaire


Répartition des effectifs de fabrication entre les différents process

Cette répartition montre une évolution des volumes d'emploi : il y a cinq ans, les volumes d'effectifs les plus importants se situaient en conditionnement et la fabrication-conditionnement intégrés était en émergence. Actuellement les effectifs de fabrication et de conditionnement sont équivalents et les effectifs intégrés sont significatifs. Les effectifs en manutention / stockage demeurent importants. 4.B.2 - Les technologies, les outils et les procédés clés L'étude a permis de repérer les technologies en développement dans les entreprises et d'apprécier leur poids sur les différents domaines d'activité. 4.B.2.1 - Les technologies, les outils et les procédés clés Les procédés Une première analyse a porté sur les procédés susceptibles de se développer dans les différents domaines d'activité. On observe : �� une forte concentration des réponses pour les formes liquides, les injectables, les

formes pâteuses et le conditionnement, �� une plus grande dispersion pour les formes sèches.

25%

15%46%

14%

Fabrication de formes sèches Fabrication de formes liquides hors injectables

Fabrication d'injectables Fabrication de formes pâteuses


Pour les formes sèches, les procédés susceptibles de se développer dans l'avenir sont les suivants : �� la fabrication de formes solides pelliculées pour 33% des sites, �� la granulation par voie sèche pour 25% des sites, �� la granulation par voie humide en lit fluidisé pour 17% des sites, �� le conditionnement en monodose pour 8% des sites. Le développement de la fabrication de formes solides, forme déjà très largement majoritaire, est une tendance de fond qui concerne 27% des effectifs du panel en formes sèches. D'autre part, le développement du pelliculage au détriment de la dragéification est significatif depuis de nombreuses années. Les avis sont partagés sur la granulation par voie sèche (son développement concerne 17% des effectifs) et par voie humide (son développement concerne 18% des effectifs). En effet, la granulation par voie sèche devrait se développer dans l'avenir car elle permet des gains de temps, mais elle présente cependant plus de difficultés en terme de procédé. La granulation par voie humide, lorsqu'elle s'effectue sur du matériel intégré (type mélangeur-granulateur-sécheur), induit également des gains de productivité par rapport au process traditionnel. Les résultats de l'étude montrent que les sites de production évoquent peu le développement de la production "en continu" pour les formes sèches. L'analyse des résultats sur le développement galénique montre cependant que ces procédés sont aujourd'hui de plus en plus envisagés en R&D. En forme sèche, la production en continu nécessite des volumes importants, peu courants dans l'industrie pharmaceutique. Certains procédés se développent cependant, tels que le mélange des poudres en continu ou la fabrication des effervescents en tour. La fabrication en continu peut être associée à la voie humide ou à la voie sèche, avec un enchaînement des différentes étapes de fabrication et de nettoyage et un système de supervision informatisé. La compression directe des poudres sans granulation n'est pas citée. Pourtant cette technique émerge fortement aujourd'hui en R&D, notamment à travers la mise au point d'excipients ou d'associations d'excipients permettant la compression directe. Elle représente 66% de la production aux USA, du fait notamment du développement des alicaments et des génériques, mais elle n'est pas encore significative en production en France. Du fait du coût actuel des excipients correspondants, cette technique se développera d'abord pour des petites séries, notamment auprès des façonniers, car elle nécessite peu d'investissements et induit des gains de productivité (le cycle de production est plus court et un seul opérateur peut assurer la production). Le conditionnement en monodose se développe fortement en réponse à une demande de plus grande sécurité d'administration, notamment dans le cadre hospitalier.


Pour les formes liquides hors injectables, les procédés susceptibles de se développer dans l'avenir sont les suivants : �� la production de solutions en continu pour 36% des sites, �� la fabrication de dispositifs transdermiques pour 9% des sites, �� pour 44% des sites de production concernés, représentant 69% des effectifs,

aucune évolution importante des procédés n'a été mise à jour. Pour les produits injectables, les procédés susceptibles de se développer dans l'avenir sont les suivants : �� la production de solutions en continu pour 18% des sites, �� le conditionnement en seringues pré-remplies pour 18% des sites, �� pour 57% des sites de production, représentant 34% des effectifs, aucune évolution

significative n'apparaît pour les procédés. Pour les produits pâteux, seule la production en continu est citée (8% des sites). Pour 75% des sites de production, représentant 79% des effectifs, aucune évolution significative n'apparaît pour les procédés. Le développement de la production "en continu" est le principal procédé cité, il concerne 43% des effectifs en liquide et pâteux. La fabrication des injectables est la plus concernée par cette évolution (61% des effectifs). En effet, contrairement aux formes sèches, les formes liquides et semi-solides peuvent être plus facilement fabriquées en continu, quel que soit le volume de production. A cette technologie correspondent des équipements très automatisés avec un système de supervision informatisé. Il faut bien distinguer la production "on-line" caractérisée par l'absence de rupture entre le mélange et le conditionnement secondaire et la production "en continu" qui correspondrait à un allotissement en fonction du temps de production et non plus en fonction de la capacité de la cuve. Au sein des entreprises du panel, la fabrication "on line" s'est développée de façon significative. La fabrication "en continu" est encore en émergence. Une fabrication peut s'effectuer partiellement en continu, par exemple pour l'étape finale, ou pour la fabrication d'un constituant. Les nouvelles formes galéniques sont citées également : �� liposomes, �� formes orodispersibles : micro-grains sphéroïdes en comprimés.


Pour le conditionnement, les procédés susceptibles de se développer dans l'avenir sont les suivants : Conditionnement en monodose : �� le conditionnement en monodose pour 31% des sites, �� le conditionnement en seringues préremplies pour 6% des sites, �� le conditionnement en poches plastiques pour 6% des sites. Autres : �� le pilotage sur écran pour 6% des sites, �� le manchonage pour 6% des sites, �� pour 56% des sites de production, représentant 48% des effectifs, aucune évolution

significative n'apparaît pour les procédés. Le conditionnement en monodose, sous ses différentes formes, est donc le principal procédé en développement et concerne 51% des salariés du conditionnement. En effet, il représente actuellement une des évolutions galéniques importante, liée au mode de délivrance, tant pour les injectables que les formes sèches, liquides et pâteuses. Les équipements permettant ce mode de conditionnement pour les liquides et pâteux (sirop délivré en doses particulières), par exemple les systèmes BLOW FILL SEAL, sont plus complexes. La fabrication et le conditionnement intégrés représentent un quart des effectifs globaux de fabrication et de conditionnement. Ce constat permet de repérer l'état d'avancement de l'intégration des process dans l'industrie pharmaceutique. Les procédés susceptibles de se développer dans l'avenir sont les suivants : �� la production de solutions en continu pour 17% des sites, �� le conditionnement en seringues pré-remplies pour 8% des sites, �� le conditionnement en monodose pour 8% des sites, �� la fabrication de formes pâteuses pour 8% des sites , �� la fabrication de formes galéniques solides pelliculées pour 8% des sites. Nous retrouvons les mêmes évolutions. Pour ces différents domaines d'activité, nous pouvons donc souligner que l'intégration de la fabrication et du conditionnement en ligne et la production en continu (qui passe par l'intégration des process) représentent les principaux enjeux technologiques pour les procédés dans les années qui viennent. Les mêmes techniques se sont développées en agro-alimentaire et en cosmétique depuis de nombreuses années.


Limitée jusqu'à présent par les étapes de contrôle et par le problème de la notion de lot, la production en continu devrait se développer plus fortement dans l'avenir, y compris pour les formes sèches, notamment grâce à l'évolution de la fiabilité des instruments de mesure permettant le suivi en temps réel de la conformité du produit. En effet, des évolutions apparaissent également dans le domaine de l'assurance de la qualité, notamment avec le développement du suivi en temps réel des paramètres représentatifs et de la libération paramétrée des produits. Les avantages portent tant sur la diminution des coûts (diminution des temps de fabrication et des temps de contrôle, possibilité de production de lots à taille variable sur une même ligne, …) que sur la sécurité pharmaceutique, les systèmes de fabrication en continu étant des systèmes clos et la reproductibilité du process étant accrue. Cette évolution permet à l'industrie pharmaceutique d'accéder à la production en "juste à temps" et de rationaliser les stockages de matières premières et de produits finis. Pour la manutention et le stockage, seule la gestion informatisée des déplacements est citée. Pour la gestion technique des moyens, seule la GMAO est citée. Les technologies Les technologies citées peuvent se regrouper sur six axes : �� modernisation des équipements : augmentation du degré d'automatisation, pilotage

sur écran, changement de format rapide, �� mise en place d'outils intégrés de gestion des données liées la production : gestion

et suivi des ordres de production, numérisation puis gestion électronique documentaire, GPAO, GMAO, mise en place d'une "supply chain",

�� sécurisation de la reconnaissance des matières, produits et article : identification

des articles et produits par codes barres, identification par caméra, �� communication interne par messagerie électronique : intranet société, autres outils

informatiques, �� amélioration de la continuité des processus de fabrication et de conditionnement :

intégration de la fabrication des formes sèches, réduction des phases de contrôle et de mise en quarantaine,

�� technologies de manutention et de stockage.


Les technologies en développement sont détaillées ci-dessous pour les différents domaines d'activité : Pourcentage des sites concernés par le développement de la technologie

Technologies en développement

Secs

Liqu

ides

Inje

ctab

les

Pâte

ux

Con

ditio

nnem

ent

Fab.

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Con

d.

Inté

grés

Man

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tion

Ges

tion

tech

niqu

e

Ges

tion

docu

men

taire

Augmentation du degré d'automatisation

17 % 18 % 18 % 33 % 6 % 42 % 5 % 11 % Pilotage sur écran 8 % 18 % 18 % 17 % 17 % 5 % Changement de format rapide 6 % 11 % TOTAL Modernisation des équipements

25 % 36 % 36 % 50 % 12 % 59 % 10 % 22 % Gestion et suivi des ordres de production

25 % 27 % 9 % 8 % 19 % 8 % Numérisation puis gestion électronique documentaire

38 % GPAO 8 % 9 % 8 % 6 % GMAO 11 % Mise en place d'une "supply chain" 9 % 6 % 25 % 10 % 5 % TOTAL Mise en place d'outils intégrés de gestion des données liées la production

33 % 36 % 18 % 16 % 31 % 33 % 10 % 16 % 38 %

Identification des articles et produits par codes barres,

37 % 11 % 15 % Identification par caméra 8 % 9 % 12 % 5 % TOTAL Sécurisation de la reconnaissance des matières, produits et articles

8 % 9 % 12 % 37 % 16 % 15 %

Intranet société 6 % 17 % 5 % 15 % Autres outils informatiques 8 % 5 % TOTAL Communication interne par messagerie électronique

6 % 25% 10 % 15 % Intégration de la fabrication des formes sèches

25 % Réduction des phases de contrôle et de mise en quarantaine

TOTAL Amélioration de la continuité des process

25 % Technologies de manutention et de stockage

37 % Fabrication à partir de matériaux vivants (biotechno)

9 %

Les deux principaux axes de développement de technologies cités sont la modernisation des équipements et la mise en place d'outils intégrés de gestion de données liées à la production. La mise en place de nouveaux équipements, plus automatisés, avec pilotage sur écran, est liée à la spécialisation des sites qui a conduit à la transformation complète d'usines et à la mise en place de nouvelles lignes de production. En effet, des lignes dédiées à des produits à forte valeur ajoutée ont pu faire l'objet des investissements nécessaires, et les autres produits sont en grande partie sous-traités. Cet axe de développement s'accentue pour la fabrication et le conditionnement intégrés (100% des sites concernés) dont la conduite est nécessairement centralisée.


L'évolution est également sensible pour les injectables (57% des sites) et les pâteux (67% de sites). La mise en place de supervision de conduite de procédés a également un impact sur la maintenance : la maintenance préventive et la TPM utilisent les données du système de supervision. Il faut cependant nuancer cette évolution : pour les façonniers positionnés sur des marchés multi-produits et des petites séries, la flexibilité et la réactivité nécessaires induisent souvent une faible automatisation de la production. La mise en place d'outils intégrés de gestion des données liées à la production concerne également tous les domaines d'activité. Nous avons regroupé dans cet axe des évolutions qui peuvent s’articuler autour de cinq niveaux : Premier niveau : supervision d’ateliers Les récents et constants progrès technologiques (puissance des microprocesseurs, performance de l’instrumentation, des réseaux et des protocoles de communication, fiabilisation des systèmes d’exploitation et des progiciels) ont conduit au développement de systèmes de supervision d’ateliers. Ces superviseurs, qui relient entre eux les systèmes techniques (utilités, transferts de produits, systèmes de nettoyage en place) et les machines automatisées, sont capables de piloter en temps réel les procédés de fabrication et de conditionnement. Par ailleurs, le superviseur assure l’aide au conducteur en cas d’incident, la maîtrise statistique des procédés (cartes de contrôle) et permet l’enregistrement des données pour éditer les rapports de production, assurer la traçabilité, établir des indicateurs de qualité et de productivité, optimiser les procédés. Second niveau : informatisation du dossier de lot L'informatisation du dossier de lot, qui peut concerner un produit ou une étape de production, apporte une plus grande sécurisation des données : d’une part par le recueil automatique, via le système de supervision d’atelier, des paramètres critiques du procédé et d’autre part en garantissant la non-modification des informations saisies. Enfin, les systèmes informatiques MES (manufacturing executive system) et LIMS (laboratory information system) répondent à un désir de synchronisation de la production et de la circulation du dossier, et satisfont les besoins d'analyse des données process.


Troisième niveau : gestion de production Les progiciels de GPAO permettent d’établir, au meilleur coût, le planning de production et l’ordonnancement, répondant ainsi à la problématique du responsable d’atelier : �� prévisions souvent remises en cause, �� diminuer le stock de produits finis, �� diminuer et fiabiliser les délais, �� prendre en compte une demande de production intempestive. Les progiciels de GPAO (ou MRP) sont interfacés avec le NIVEAU 2 (SGDT) et le NIVEAU 4 (Commandes, politique de stock, indisponibilité des équipements pour maintenance préventive) Quatrième niveau : ERP (entreprise ressources planning) Les ERP ou PGI (progiciels de gestion intégrée) sont des ensembles d’applications homogènes et intégrant tous les services de l’entreprise (RH, finances, contrôle de gestion, achats, maintenance, ventes, AQ). Les ERP sont enrichis, et c’est le cinquième niveau, par les APS (advanced planning system) qui sont les applications du concept de Supply Chain Management. Il s’agit de piloter la chaîne logistique depuis les prévisions de vente jusqu'aux plans de livraison au client en calculant le scénario présentant un service et un coût optimaux. L'informatisation peut se limiter à la saisie manuelle des données. L'étape suivante est la saisie semi-automatique par code barres qui se développe également (58% des sites). La dernière étape est la connexion des appareils permettant une acquisition entièrement automatique des informations. Ce développement n'est pas encore très courant dans l'industrie pharmaceutique mais plusieurs laboratoires l'envisagent. La sécurisation électronique de l'identification des matières, des articles et des produits a un impact significatif sur la manutention, le stockage, la maintenance et la gestion documentaire. La communication interne par messagerie électronique est citée plutôt pour le conditionnement, la gestion technique et la gestion documentaire.


4.B.2.2 - La synthèse des grands enjeux technologiques Les principaux enjeux technologiques en production sont aujourd'hui en lien les uns avec les autres : �� La mise en place de progiciels de gestion intégrée (ERP) et de Supply Chain permet

d'optimiser la gestion de la chaîne logistique et de diminuer les cycles de production. Ces applications sont interfacées avec les progiciels de gestion de production, de plus en plus présents sur les sites de production et la modernisation des équipements - automatisation et systèmes de supervision -permet la remontée d'informations vers ces logiciels de GPAO. Cette mise en place d'outils intégrés de gestion de données représente le premier enjeu technologique en production, car il a un impact sur l'ensemble des domaines d'activité, fabrication, conditionnement, stockage, gestion technique des moyens, gestion documentaire, et concerne 46% des effectifs de la famille. Cet enjeu concerne l'ensemble des sites de production, à des degrés divers, y compris les façonniers, car les technologies développées permettent effectivement de répondre aux exigences de flexibilité et de réactivité dans la gestion de production.

�� Le développement de la production en continu, plus fortement pour les formes

liquides et pâteuses, et notamment les injectables, mais également pour les formes sèches passe par l'intégration des process, l'automatisation des équipements et la mise en place de systèmes de supervision informatisés.

C'est le deuxième enjeu technologique en production, qui concerne 22% des effectifs de la famille, plus spécifiquement en fabrication et conditionnement, mais également en gestion technique des moyens. Cet enjeu concerne plus spécifiquement les sites dédiés à des produits à haute valeur ajoutée, dont les volumes sont importants. Pour les façonniers multi-produits, l'intégration des équipements est peu envisageable, compte tenu de la taille des séries et de l'exigence de flexibilité.

4.B.2.3 - La situation de la veille technologique La veille technologique en production est essentiellement axée sur des projets en cours ou des thèmes précis liés notamment au développement industriel. Son degré de structuration est lié à l'importance des activités de développement sur le site de production. Pour 21% des entreprises interviewées, il existe un ensemble documentaire sur la veille et il obéit à des critères de fond et de forme planifiés. Pour 32% des entreprises, il existe de manière structurelle des thèmes précis et des interlocuteurs identifiés. Pour 26% des entreprises, la veille est essentiellement axée sur des projets en cours.


Cependant, pour 42% des entreprises, les coûts de la veille technologique ne peuvent être identifiés. Internet est utilisé pour la veille technologique, essentiellement pour consulter et rechercher des informations (63% des réponses) et, dans une moindre mesure pour diffuser des informations (37% des réponses). Une seule entreprise a un site web dédié à la veille technologique. Bon nombre d'entreprises intègrent dans leurs projets d'évolution la structuration de la veille et le développement d'Internet, encore peu utilisé en production. 4.B.3 - La sensibilité de l'emploi aux nouvelles technologies 4.B.3.1 - L’analyse de la sensibilité de l'emploi par domaine d'activité et par groupe de technologies La sensibilité de l'emploi aux nouvelles technologies est variable suivant les domaines d'activité. Pour la fabrication de formes sèches, l'impact attendu est négatif pour la majorité des effectifs (60 %) et neutre pour les autres. En effet, le développement de la voie sèche ou de la voie humide avec des équipements intégrés type MGS induit une diminution des effectifs pour le même volume d'activité.

Sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies

Nombre de sites Effectif

Non-réponse 25 % 1,2 % Emploi en augmentation 8,3 % 4,8 % Emploi en diminution 25 % 60,2 % Sans effet sur l'emploi 41,7 % 33,7 % Pour la fabrication de formes liquides, l’impact attendu est neutre pour près de la moitié des effectifs (44,8 %) et négatif pour 41 %. Le développement de la fabrication en continu en lien avec l’accroissement de l’automatisation des équipements et la supervision sur écran a un impact indéniable sur le volume des effectifs.



Non réponse 27,3 % 2,1 % Emploi en augmentation 9,1 % 11,7 % Emploi en diminution 18,2 % 41,4 % Sans effet sur l’emploi 45,4 % 44,87 %


Pour la fabrication d'injectables, l'impact attendu est négatif pour les trois quarts des effectifs. L'intensité technologique est plus importante pour les injectables, tant sur le plan des procédés que des équipements, ce qui explique un impact négatif sur l'emploi plus important.



Non réponse 6,4% 13,1% Emploi en augmentation 9,1% 0 Emploi en diminution 36,4% 76,7% Sans effet sur l’emploi 19,1% 10,2% Pour la fabrication de formes pâteuses, l'impact attendu est négatif pour la majorité des effectifs. Il s'agit toujours de l'impact du développement de la production en continu et de la modernisation des équipements.



Non réponse 25 % 2,1 % Emploi en augmentation 8,4 % 12,8 % Emploi en diminution 33,3 % 46,8 % Sans effet sur l’emploi 33,3 % 38,3 % Pour la fabrication et le conditionnement intégrés, l'impact attendu est négatif pour quasiment l'ensemble des effectifs (95%). Pour l'ensemble des entreprises concernées, les effectifs sur une même ligne ont en effet fortement diminué, du fait de l'intégration des procédés et de la conduite par supervision.



Non réponse 41,7 % 1,3 % Emploi en augmentation 8,3 % 0 Emploi en diminution 33,3 % 94,6 % Sans effet sur l’emploi 16,7 % 4,2 %


Pour le conditionnement, l'impact attendu est négatif pour la moitié des effectifs. Cet impact négatif est lié à l'automatisation des équipements.



Non réponse 25 % 9,4 % Emploi en augmentation 18,7 % 32,7 % Emploi en diminution 37,5 % 49,5 % Sans effet sur l’emploi 18,8 % 8,4 % Pour la manutention et le stockage, l'impact attendu est négatif pour les deux tiers des effectifs. En effet, l'informatisation de la chaîne logistique et l'automatisation des outils de manutention ont un impact important sur les volumes d'emploi.



Non réponse 26,4 % 14,9 % Emploi en augmentation 10,5 % 18,5 % Emploi en diminution 52,6 % 65,1 % Sans effet sur l’emploi 10,5 % 1,6 % Pour la gestion technique des équipements, l'impact attendu est négatif pour près de la moitié des effectifs.



Non réponse 33,4 % 15,5 % Emploi en augmentation 11 % 24,6 % Emploi en diminution 27,8 % 46,8 % Sans effet sur l’emploi 27,8 % 13,1 % Pour la gestion documentaire, l'impact attendu est neutre pour plus de la moitié des effectifs et négatif pour les autres.



Non réponse 23,1 % 0,8 % Emploi en augmentation 15,3 % 0,6 % Emploi en diminution 23,1 % 44,5 % Sans effet sur l’emploi 38,5 % 54,1 %


Dans tous les domaines d'activité, l'impact sur l'emploi est essentiellement négatif et cela concerne plus de la moitié (54 %) de la totalité des effectifs de production. Dans les autres cas, il est neutre, l'impact positif étant toujours faible. Les domaines les plus touchés sont la fabrication et le conditionnement intégrés, les injectables et la manutention-stockage. 4.B.3.2 - L'externalisation des activités en production Les activités externalisées se situent dans trois domaines : la production, la gestion technique des moyens et les services généraux. Ces différentes formes de sous-traitance peuvent atteindre 10 à 60% du CA. Le recours au façonnage s'accentue et se rationalise. La tendance est à l'externalisation de la production pour des produits non stratégiques ou en fin de vie, des petites séries ou des génériques, ce qui permet une réduction des prix de revient. Ce déploiement des activités de façonnage porte également, en amont de la production, sur le développement industriel et une partie du développement galénique. D'autre part, du fait de la spécialisation des sites, la sous-traitance entre laboratoires se développe pour tous types de production et notamment sur certains process complexes et coûteux développés par quelques sites uniquement (production de capsules molles ou de patches, par exemple). Il s'agit alors de façonnage de haute technicité s'appuyant sur des équipements et des compétences spécialisées. Par ailleurs, l'externalisation du nettoyage, de la maintenance ou des facilities se développe également. Ces différentes formes de sous-traitance ne sont pas liées à des raisons technologiques, mais plutôt à la rentabilisation de l'outil de production. 4.B.4 - Les évolutions qualitatives de l'emploi et des métiers 4.B.4.1/4.2 - Évolution du contenu des métiers et des formations initiales En production, les observations réalisées sur les changements de niveau de formation initiale et les transformations des métiers montrent que tous les métiers sont concernés par d'importantes évolutions. Les transformations les plus lourdes concernent tout d'abord les emplois de la fabrication et du conditionnement : �� opérateurs de conditionnement et conducteurs de lignes (observé sur 31% des

sites), �� opérateurs et techniciens de fabrication (observé sur 21% des sites).


Ensuite, sont cités : �� les métiers de la maintenance : régleurs, techniciens de maintenance (observé sur

16% des sites), �� les métiers du contrôle de la qualité (observé sur 31% des sites), �� les métiers de la logistique : magasiniers, opérateurs logistique (observé sur 16%

des sites), �� les métiers du planning et de la gestion de production (observé sur 11% des sites), �� l'encadrement de production (observé sur 5% des sites). Les changements de niveau de formation initiale affectent également tous les métiers de la production :

Métiers dont le changement de formation initiale sera le plus

important

% des sites sur lesquels cette

observation a été réalisée

Opérateur ou technicien de fabrication : 47% Evolution du niveau CAP/BEP vers le niveau Baccalauréat, Baccalauréat technologique, Baccalauréat Professionnel, TPI(12)

31%

Evolution du niveau Bac ou BP vers le niveau BAC+2, BTS 16% Opérateur de conditionnement ou conducteur de ligne : 42% Evolution de l'absence de niveau vers le niveau BEP 5% Evolution du niveau CAP/BEP, OTPI vers le niveau Baccalauréat, TPI

26%

Evolution du niveau CAP/BEP vers le niveau Bac+2 11% Automaticien 16% Evolution du niveau BAC+2 vers le niveau ingénieur 5% Evolution du niveau BEP vers le niveau BAC+2 11% Régleur 11% Evolution du niveau CAP vers le niveau TPI 5% Evolution du niveau CAP, BP vers le niveau BTS Automatismes 5% Technicien de maintenance 11% Evolution du niveau CAP/BEP vers le niveau BTS 11% Informaticien industriel 11% Evolution du niveau BAC vers le niveau BAC+2 11% Technicien du contrôle de la qualité 11% Evolution du niveau BAC ou BT vers le niveau BTS ou BAC+3 11% Encadrement de proximité en production 5% Evolution de l'absence de niveau requis vers le niveau BAC technique, puis à long terme, le niveau BAC+4

5%

(12) : Titre de Technicien en Pharmacie Industrielle, Titre homologué de niveau IV


Les métiers de la fabrication et du conditionnement évoluent fortement et représentent plus de la moitié des citations. En fabrication, le niveau de qualification requis évolue du niveau V au niveau IV, puis au niveau III. Ainsi le niveau BAC+2 sera présent de manière significative dans les cinq ans à venir. Au conditionnement, l'évolution est identique, mais le niveau IV reste majoritaire. Les métiers de la maintenance sont également en forte évolution. Le niveau requis pour les régleurs et techniciens de maintenance est le niveau BAC+2. La présence d'automaticiens et d'informaticiens industriels au niveau BAC+2 à BAC+4/+5 apparaît. L'encadrement n'est cité qu'une fois mais le métier change totalement : de l'absence de niveau requis, on passe à un niveau BAC+4 pour l'avenir. Les techniciens du contrôle de la qualité sont cités. Seuls les métiers de la logistique n'apparaissent pas. Cette augmentation du niveau de qualification requis s'est traduite sur les cinq dernières années par le recrutement en production de jeunes plus diplômés, ce qui structure la population de production en deux catégories : les "anciens" et les jeunes plus qualifiés. Cette juxtaposition de deux populations différentes induit des problématiques de cohésion sociale interne. Ces réponses sont à croiser avec l'appréciation du niveau actuel de compétences par rapport au niveau requis :

Effectifs concernés par les choix suivants :

Domaines d'activité Non réponse Niveau de

compétences supérieur ou

largement supérieur

Niveau de compétences au niveau du

requis

Des lacunes ou niveau de compétences

insuffisant

Fabrication secs 3 (1,2%) 95 (38,2%) 106 (42,6%) 45 (18,1%) Fabrication liquides 13 ( 9%) 30 (20,7%) 79 (54,5%) 23 (15,9%) Fabrication injectables 60 (13,1%) 30 (6,5%) 322 (70,2%) 47 (10,2%) Fabrication pâteux 3 (2,1%) 30 (21,3%) 62 (44%) 46 ( 32,6%) Conditionnement 120 (11,8%) 443 (43,7%) 451 (44,5%) Fabrication et conditionnement intégrés

7 (1,1%) 7 (1,1%) 448 (71,7%) 163 (26,1%)

Manutention et stockage

154 (30,6%) 50 (9,9%) 232 (46%) 68 (13,5%)

Gestion technique des moyens

40 (7,6%) 75 (14,2%) 357 (67,6%) 66 (10,6%)

Gestion documentaire 101 (27,9%) 3 (0,8%) 242 (66,9%) 16 (4,4%)


Les lacunes ou niveaux de compétences insuffisants apparaissent plus spécifiquement pour le conditionnement et, dans une moindre mesure, pour la fabrication des pâteux et la fabrication et le conditionnement intégrés. On peut souligner que cette appréciation du niveau actuel des compétences se situe par rapport à un niveau requis aujourd'hui, mais n'intègrent pas les évolutions à venir pour lesquelles le déficit en compétences clés (cf. les politiques d'emploi) est nettement plus important. Le point de vue des salariés Les salariés perçoivent eux-mêmes ces évolutions des qualifications. Pour 94,6% d'entre eux, la qualification a augmenté depuis 5 ans. Ce sont essentiellement les opérateurs et les techniciens qui expriment cette opinion, mais également les régleurs et les techniciens de maintenance. Ces profondes transformations qualitatives des métiers de la production sont liées aux nouvelles technologies décrites dans le premier paragraphe. En effet, la modernisation des sites de production avec la mise en place de lignes de production plus intégrées et plus automatisées conduit d'une manière générale à une transformation des emplois. Cette transformation des emplois est essentiellement liée au passage d'un système d'ateliers séparés, chacun étant dédié à une étape du procédé, à une conduite centralisée de l'ensemble d'un procédé sur des équipements intégrés avec supervision. Tout d'abord, la conduite d'un procédé de fabrication intégré nécessite pour les opérateurs la maîtrise de l'ensemble du procédé et non d'une seule étape. La complexité s'accroît losqu'on conduit plusieurs équipements au lieu d'un seul. Les systèmes informatiques de supervision impliquent une capacité d'abstraction et de mise en relation de données sur l'état de la production avec un déroulement de procédé, sans voir le produit. Ce changement est particulièrement important pour les formes sèches, l'observation visuelle du granulé étant une étape importante du process traditionnel. Ces systèmes qui offrent d'une part un instantané de l'état de la production, et d'autre part des informations permettant l'enregistrement des paramètres et la maîtrise statistique des procédés, nécessitent également une capacité à traiter les informations et notamment à trier les informations utiles. Les nouvelles fonctions intégrées par les opérateurs, outre la conduite, sont la commande des matières par informatique, le paramétrage des équipements sur écran et le renseignement du système informatique pour le bilan de production.


Les systèmes informatisés de gestion de production (GPAO,…) requièrent également une capacité d'abstraction pour comprendre le lien entre les données rentrées dans le système et ce qui se passe concrètement au niveau des stocks. Il s'agit par exemple de comprendre l'impact d'une erreur de renseignement du système sur une rupture de production. Les systèmes informatisés de gestion des données de production ont également un impact sur les conditions de travail par leur aspect déshumanisant. La transparence et la traçabilité de toute donnée induisent un sentiment de "surveillance" permanente. Par ailleurs, les procédés en continu induisent des risques plus important en cas d'incident, du fait de la taille des lots plus importante. Lorsque le coût des matières est significatif, ce qui est notamment le cas pour les injectables, le risque financier est important et la stratégie est d'augmenter le niveau de qualification requis, même si les fonctions n'évoluent pas. Les emplois créés suite à l'introduction des nouvelles technologies sont en lien avec les évolutions décrites. Il s'agit d'emplois d'automaticiens (21% des sites), d'informaticiens industriels et de technicien GPAO ou GMAO, voire de formateurs GPAO (26% des sites). En lien avec la mise en place de "supply chain", la création d'emplois de logisticien apparaît (5% des sites). En lien avec les nouvelles formes galéniques, la création d'emplois de techniciens de fabrication spécialisés sur les liposomes est citée. Des emplois sont également créés en maintenance (16% des sites) et méthodes (5% des sites). La création d'emplois de techniciens qualité ou assistants qualité apparaît (16% des sites) 4.B.4.3 - Évolution de l’organisation du travail L'organisation du travail se modifie sur plusieurs axes Le nombre de niveaux hiérarchiques diminue en parallèle avec l'intégration de nouvelles fonctions par des opérateurs plus qualifiés : La diminution du nombre de niveaux hiérarchiques est directement liée aux évolutions technologiques. 53% des entreprises interrogées pensent que c'est le cas sur les cinq années passées et 42% estiment que cette diminution se poursuivra sur les cinq années à venir.


Cette suppression de certains niveaux hiérarchiques concerne essentiellement l'encadrement de proximité et l'encadrement intermédiaire. En cas d'extension des plages horaires, il n’y a plus de présence d'encadrants. Cette diminution du nombre de niveaux hiérarchiques est liée à l'augmentation des niveaux de qualification et à l'intégration de plusieurs fonctions du fait de l'automatisation. Cependant, les activités de conduite sur écran ne sont pas accessibles à tous les opérateurs et cela peut induire une différenciation des niveaux de qualification sur une ligne. Cette évolution de l'organisation du travail induit de profondes modifications des emplois d'encadrement de proximité. La logique de travail devient plus transversale La supply chain introduit une logique de travail transversale pour les activités de production et de logistique. Le passage à une production "en continu" induit un rôle plus important des services transverses. Certaines entreprises sont amenées à créer des services "qualification-validation", "métrologie", "environnement",… Dans le même sens, se développent la gestion par projet et le fonctionnement par organisation matricielle. Certaines entreprises évoquent le fonctionnement en îlots de fabrication et en groupes autonomes de production. Ces évolutions induisent de nouvelles formes de coopération entre la production et les services connexes (maintenance, contrôle,…). L'accès à l'information modifie l'organisation et les conditions de travail Les nouveaux systèmes de gestion des données et de supervision de la production permettent un accès à l'information beaucoup plus important pour tous les métiers. Cela doit permettre de réduire les temps de réponse et d'augmenter l'efficacité globale, mais cela implique que chacun comprenne le process global, identifie ses clients et ses fournisseurs et trie l'information nécessaire. Cet accès à l'information est en lien avec l'intégration de nouvelles fonctions par les opérateurs. Par exemple, dans une entreprise, la mise en place d'un logiciel de gestion de production a induit le transfert des activités de suivi du respect des délais et des temps standards, jusqu'à présent assurées par l'encadrement de proximité, vers les conducteurs de ligne de conditionnement. D'autre part, l'accès à l'information modifie les échanges et les relations dans l'entreprise. Des informations qui étaient échangées auparavant oralement sont aujourd'hui disponibles sur informatique. Cela induit une transformation des relations dans le travail, souvent difficile à vivre.


Ces différentes évolutions sont liées à de nouveaux aménagements du temps de travail : Pour 53% des entreprises, les projets de développement des nouvelles technologies prennent en compte un aménagement différent du temps de travail, notamment le passage au travail en équipes postées (3X8) et aux 35 H. La mise en place d'un travail de nuit, par exemple, induit dans certaines entreprises une évolution des fonctions des techniciens de fabrication intervenant la nuit - ils disposeront des outils informatisés de gestion de production – et une évolution de leur niveau de qualification – des jeunes à plus haut niveau de qualification sont recrutés dans cet objectif. Autonomie dans le travail L'implantation des nouvelles technologies induit-elle plus d'autonomie dans le travail pour les opérateurs et techniciens de production ? 74% des entreprises interviewées estiment que le degré d'autonomie sur l'étendue et le niveau des décisions sera plus important. 63 % estiment qu'il sera également plus important sur la résolution des incidents et 68 % sur la gestion des délais. Sur l'application des procédures, les avis sont plus partagés : 37% des entreprises estiment que le degré d'autonomie sera moins important, 16% identique et 37% plus important. En fait, les évolutions technologiques et les évolutions plus générales de l'organisation du travail induisent conjointement : �� un accroissement de la responsabilité des opérateurs notamment pour le diagnostic

des dysfonctionnements et la résolution des problèmes, �� un accroissement des contraintes liées aux contrôles et aux procédures, �� un accroissement du stress : travail plus complexe, responsabilité plus importante,

pression plus importante sur la qualité et les délais, traçabilité des actions,… Parallèlement, l'émergence de lignes de fabrication conditionnement intégrés avec un seul conducteur induit un sentiment d'isolement pour les salariés concernés. L'ensemble de ces évolutions a un impact important sur la manière dont les salariés vivent les transformations de leur métier et de leurs conditions de travail et les politiques d'emploi doivent prendre en compte les difficultés d'adaptation d'une partie de la population en production.


4.B.5 - Les politiques d'emploi 4.B.5.1 - Ressources internes/Ressources externes Face à ces évolutions technologiques, les entreprises ont-elles les ressources, doivent-elles acquérir les compétences clés ou envisagent-elles des recours externes ?

Effectifs concernés par les choix suivants :

Domaines d'activité Non

concernés Ont les

ressources à l'interne

Devront acquérir les

compétences clés

Envisagent la sous-traitance

Fabrication secs 3 (1,2 %) 198 (79,5 %) 48 (19,2 %) Fabrication liquides 26 (18%) 119 (82%) Fabrication injectables 107 (23,3%) 80 (17,4%) 272 (59,3%) Fabrication pâteux 74 (52,5 %) 67 (47,5%) Conditionnement 468 (46,2 %) 206 (20,3 %) 340 (33,5 %) Fabrication et conditionnement intégrés

15 (2,4 %) 7 (1,1 %) 603 (96,5 %)


151 (30%) 163 (32,3%) 176 (34,5%) 20 (4%)


118 (22,3%) 70 (13,2%) 217 (41%) 117 (22,4%)

Gestion documentaire 113 (31,2%) 76 (21%) 173 (47,8%) Pour les formes sèches, liquides et pâteuses, la majeure partie des entreprises a les ressources à l'interne. Pour les injectables : la majeure partie des entreprises concernées (59% des effectifs) devra acquérir les compétences clés. Les compétences à acquérir sont liées à la production "en continu", notamment dans le cadre de fabrications liées aux biotechnologies, avec conditionnement en seringues préremplies. Elles sont également liées à la mise en place d'outils intégrés de gestion des données et d'une supply chain. Cette tendance est encore plus nette pour la fabrication et le conditionnement intégrés et concerne 96,5% des effectifs. Pour le conditionnement : les non réponses viennent en tête, mais une part significative des entreprises (33% des effectifs) devra acquérir les compétences clés. Dans ces deux cas, les compétences à acquérir sont liées tant à la modernisation des équipements qu'à la mise en place d'outils intégrés de gestion de données.


Pour la manutention et le stockage : la majeure partie des entreprises concernées doit acquérir les compétences clés et cela représente 34,5% des effectifs. Ces compétences sont liées à la modernisation des équipements : identification par codes barres, informatisation, … La sous-traitance est envisagée (4% des effectifs concernés). Pour la gestion technique des moyens : la majeure partie des entreprises doit acquérir les compétences et cela représente 41% des effectifs. Parmi ces entreprises la majorité envisagent une sous-traitance, qui concerne 22% des effectifs. Ces compétences sont liées à l'augmentation du degré d'automatisation, à la mise en place de "supply chain", ainsi qu'à la mise en place d'intranet. Pour la gestion documentaire : la majeure partie des entreprises concernées devra acquérir les compétences clés, essentiellement liée à l'informatisation (gestion électronique documentaire, intranet, identification par codes barres,…) et cela représente 48% des effectifs.

Ainsi, les trois domaines les plus touchés par l'impact des nouvelles technologies sur le volume d'emploi sont également des domaines pour lesquels

les entreprises doivent acquérir les compétences clés :

�� les injectables,

�� la fabrication et le conditionnement intégrés,

�� la manutention et le stockage.

La gestion technique des moyens se trouve également dans cette configuration et les entreprises envisagent la sous-traitance de ce domaine.


4.B.5.2 - Tendances en matière de politiques d’emploi : mobilité, recrutement, formation Face à ces évolutions, quelles sont les politiques d'entreprises : recrutement, formation, mobilité ? Le tableau ci-dessous montre ces différents choix par domaine d'activité :

Effectifs des entreprises citant ce choix

Domaines d'activité Absence

de réponse Recrutement

au même profil

Recrutement avec

changement de profil

Formation interne dans le métier

Formation avec

mobilité

Fabrication formes sèches

38 (15,3%) 12 (4,8%) 182 (73,1%)

17 (6,8%)

Fabrication formes liquides

25 (17,2%) 17 (11,7%) 73 (50,3%) 30 (20,7%)

Fabrication injectables

310 (67,5%)

30 (6,5%) 119 (25,9%)

Fabrication formes pâteuses

10 (7,1%) 26 (18,4%) 4 (2,8%) 71 (50,4%) 30 (21,3%)

Conditionnement 270 (26,6%)

96 (9,5%) 260 (25,6%) 388 (38,3%)

Fabrication et conditionnement intégrés

8 (1,3%) 7 (1,1%) 603 (96,5%)

7 (1,1%)


65 (12,7%) 22 (4,3%) 75 (14,7%) 348 (68,2%)


99 (19%) 12 (2,3%) 12 (2,3%) 381 (73%) 18 (3,4%)

Gestion documentaire

80 (22,1%) 1 (0,3%) 280 (77,3%)

(0,3%)

Les politiques d'entreprises portent prioritairement sur la formation interne dans le métier. Cependant, ce choix est à nuancer en fonction de la taille des entreprises. Pour les formes sèches, la formation interne est le choix majoritaire, mais pour les entreprises de plus de 1000 salariés, les choix se répartissent entre la formation, le recrutement et la mobilité. Pour les formes liquides, le recrutement et la mobilité sont également des choix significatifs.


Pour les injectables, un grand nombre d'entreprises (67% des effectifs) ne savent pas actuellement quelle sera leur politique d'emploi, bien qu'il s'agisse d'une population sensible : diminution forte du volume des effectifs et compétences clés à acquérir. Le recrutement avec changement de profil est envisagé. Pour les formes pâteuses, la formation interne demeure prioritaire, mais les choix se répartissent également sur le recrutement et la mobilité. Pour le conditionnement, où la problématique diminution des effectifs / compétences à acquérir est forte également, les choix se répartissent entre la formation, le recrutement avec changement de profil et l'absence de réponse. C'est dans ce domaine d'activité que le recrutement avec changement de profil est le plus important, et ce plus particulièrement pour les entreprises de moins de 300 salariés. Pour la fabrication et le conditionnement intégrés, le choix de la formation à l'interne est très largement majoritaire. Pour la manutention et le stockage, la formation à l'interne est également majoritaire, mais le recrutement avec changement complet de profil est également significatif, et ce plus particulièrement pour les entreprises de moins de 300 salariés. Pour la gestion technique des moyens et la gestion documentaire, la formation est prioritaire. Cette priorité donnée à la formation s'illustre également par les réponses sur les budgets formation pour la famille production : ces budgets varient entre 1,5 et 10% de la masse salariale, avec une médiane à 5,25%. Les plans de formation sont souvent pluriannuels (pour 34% des effectifs) ou pluriannuels pour certains métiers (25% des effectifs). L'aménagement du temps de travail est un facteur important de formation, les opérateurs intervenant la nuit étant formés en priorité. Mobilité L'étude montre qu'en production l'évolution technique accroît les passerelles vers d'autres emplois dans l'entreprise et, dans une moindre mesure, hors de l'entreprise. Cette mobilité accrue vers un autre emploi concerne essentiellement les opérateurs et techniciens de production.


Facteurs susceptibles de freiner ou favoriser l'implantation de nouvelles technologies Pour éclairer les politiques d'emploi mises en place par les entreprises, il est intéressant d'observer les réponses à la question posée sur les facteurs facilitateurs ou freins de l'utilisation des nouvelles technologies. Les freins à l'utilisation des nouvelles technologies sont essentiellement la formation, la structure d'âge et la réglementation. Pour les responsables, le principal frein est le niveau de formation initiale des utilisateurs, qui ont un raisonnement basé sur l'observation visuelle plus que sur l'analyse de problèmes. Pour les salariés, le principal frein est le manque de formation aux nouveaux logiciels. Les moyens économiques sont plutôt facilitateurs (pour 47% des entreprises), les conditions de travail favorisent également l'utilisation des nouvelles technologies (pour 42% des entreprises). Les partenaires externes et les clients sont également plutôt facilitateurs, mais dans une moindre mesure. Les avis sont plus partagés sur l'attitude de l'encadrement (frein pour 32% des entreprises et facilitatrice pour 37%) et sur l'organisation (frein pour 32% des entreprises et facilitatrice pour 37%). 4.B.6 - Les conclusions et la détermination de modèles de positionnement sur la relation technologie/emploi Le croisement des différentes informations développées dans les chapitres précédents montre une différenciation de l'impact des mutations technologiques en fonction des domaines d'activité, même si certaines technologies ont un impact transversal. L'impact des mutations technologiques en fabrication C'est la mise en place de process intégrés et de process en continu, associée à la modernisation des équipements, qui impacte le plus les métiers de fabrication. Cette évolution va concerner plus de la moitié des effectifs de fabrication dans les années qui viennent. Comme nous l'avons développé ci-dessus, cette tendance s'accentue pour les formes liquides et semi-solides (64,3% des effectifs).


L'impact négatif sur le volume de l'emploi à volume d'activité constant est très important puisqu'il concerne 41 % des effectifs de fabrication, tous process confondus (48% des effectifs injectables). Il faut néanmoins souligner que sur les sites dédiés à une production donnée, cet impact négatif sera compensé par l'augmentation du volume d'activité(13). La mise en place de process intégrés induit donc une diminution du nombre d'opérateurs sur une même ligne et requière de nouvelles compétences. Or, pour 22% des effectifs, ces compétences clés sont à acquérir. C'est pourquoi les politiques d'entreprises portent essentiellement sur la formation, et ce à hauteur de 28% des effectifs de fabrication. Cet investissement en formation en lien avec la mise en place de process intégrés est plus accentué pour les opérateurs de fabrication en formes liquides et pâteuses, puisqu'il concerne 45% des effectifs. La mise en place d'outils intégrés de gestion de données est la deuxième grande évolution affectant les métiers de fabrication. Cette évolution technologique concerne 34% des effectifs de fabrication et conditionnement intégrés, 35% des effectifs en formes sèches et 24% des effectifs en formes liquides et pâteuses. L'impact sur le volume de l'emploi est plutôt négatif pour l'ensemble des domaines d'activité, mais les besoins en compétences sont différents en fonction des process. En fabrication de formes sèches les entreprises ont majoritairement les compétences clés. En fabrication et conditionnement intégrés, les entreprises doivent acquérir les compétences clés et envisagent la formation pour 33% des effectifs. En fabrication de formes liquides et pâteuses, l'impact sur l'emploi est positif et le recrutement est envisagé (cela concerne 13% des effectifs). Le développement du conditionnement en monodose est le troisième facteur d'évolution pour les métiers de la fabrication. Il impacte essentiellement les métiers dans le domaine des injectables (cela concerne 40% des effectifs). L'impact sur le volume de l'emploi est négatif pour l'ensemble des effectifs concernés. Les entreprises doivent acquérir les compétences correspondantes, mais n'ont pas encore déterminé leur stratégie, formation ou recrutement. Par ailleurs, il est intéressant de souligner que le développement de l'intranet se fera d'abord dans les secteurs où la fabrication et le conditionnement sont intégrés, là où l'intensité technologique est plus forte.

(13) : les entreprises interrogées dans le cadre de l'enquête sur l'emploi réalisée par le SNIP en 1988

estiment pour 49% d'entre elles que l'effectif de production sera stable dans les trois années qui viennent


L'impact des mutations technologiques en conditionnement La mise en place d'outils intégrés de gestion de données est la technologie qui se développe le plus en conditionnement. En effet, cette évolution concerne 40% des effectifs. Dans les deux tiers des cas, des recrutements sont envisagés, essentiellement avec un changement complet de profil. Le développement du conditionnement en monodose est la deuxième évolution technologique (elle concerne 36% des effectifs) et cela induit des recrutements dans la majorité des cas, notamment avec un changement complet de profil. Parallèlement, la modernisation des équipements (automatisation, systèmes de supervision,..) a un impact négatif important sur les volumes d'effectifs. Les compétences sont à acquérir dans la totalité des cas, mais les entreprises n'ont pas déterminé leur politique d'emploi, formation ou recrutement. L'impact des mutations technologiques sur les métiers de la manutention et du stockage La mise en place d'outils intégrés de gestion de données va impacter fortement les métiers de la manutention et du stockage : diminution du volume de l'emploi pour 40% des effectifs, nécessaire acquisition des compétences clés par la formation pour 30% des effectifs. D'une manière plus générale, les technologies de manutention et de stockage vont largement évoluer, avec un impact négatif sur le volume de l'emploi et une élévation du niveau de compétences requis. L'impact des mutations technologiques sur la gestion technique des moyens et la gestion documentaire La mise en place d'outils intégrés de gestion de données a le même impact transversal sur les métiers de la gestion technique des moyens et de la gestion documentaire : diminution du volume de l'emploi pour 29% des effectifs, nécessaire acquisition des compétences clés par la formation pour 24% des effectifs. La majorité des sites de production envisagent la sous-traitance pour la gestion technique des moyens et cela concerne 22% des effectifs. Pour la gestion documentaire, les compétences liées au développement de l'intranet doivent être acquises et des politiques de formation sont envisagées. L'analyse des résultats de cette étude et l'observation des mouvements actuels de globalisation et de concentration montrent que l'industrie pharmaceutique va connaître assez rapidement de profondes transformations industrielles.


Si l'évolution était progressive et continue durant les années précédentes, des ruptures plus importantes vont avoir lieu dans l'avenir. En effet, la spécialisation des sites au niveau mondial va induire un accroissement de l'intensité technologique en production. L'importance des investissements réalisés et le raccourcissement des temps de retour sur investissement vont appeler des gains de productivité plus importants. Parallèlement, le volume de la sous-traitance en production sera plutôt en augmentation, les sous-traitants devant intégrer de nouvelles contraintes de coûts et de qualité. Or, toutes les évolutions technologiques repérées en production ont un impact important sur l'emploi, tant sur le volume que sur l'augmentation du niveau de qualification et la modification de l'organisation du travail. Ces profondes transformations de l'emploi et des conditions de travail peuvent avoir des conséquences sur la cohésion sociale interne. L'accélération des mutations apporte donc aujourd'hui une contrainte d'anticipation dans les politiques de l'emploi sur les sites de production concernés. Nous pouvons différencier l'analyse de ces impacts et les préconisations en fonction des process et domaines d'activité. Cette différenciation est fonction : �� des besoins en terme d'acquisition de compétences, qui sont liés d'une part à

l'intensité technologique dans le domaine d'activité et d'autre part à l'absence des ressources nécessaires à l'interne,

�� de la stratégie de satisfaction de ces besoins : stratégie interne (formation et

développement des compétences) ou stratégie externe (recrutement avec changement de profil ou externalisation),

�� de l'impact des évolutions technologiques sur le volume de l'emploi.


Le positionnement des différents domaines d'activités sur ces axes permet d'établir le schéma suivant :

Intensité des besoins en acquisition de

compétences

dd

Fabrication et conditionnement

intégrés

Gestion documentaire

Formes liquides

Formes pâteuses

Conditionnement Manutention et stockage

d

Fabrication Injectables

Stratégie interne

'acquisition

Stratégie externe

'acquisition

Gestion technique es moyens

Formes sèches

Impact négatif sur le volume

d'emploi plus


Le positionnement des différents domaines d'activité sur ces trois axes fait apparaître trois catégories : ➀➀➀➀ Une première catégorie pour laquelle l'évolution technologique apporte une

contrainte de formation : Dans les domaines d'activité concernés, les besoins en acquisition de compétences sont importants du fait de l'intensité technologique et du faible taux de ressources internes. La stratégie interne d'adaptation à ces besoins implique un effort important de formation. C'est pour la fabrication et le conditionnement intégrés que la contrainte de formation est la plus importante. En effet, ce type de process cumule une très forte intensité technologique avec un impact très important sur le volume de l'emploi et une absence de ressources à l'interne. Dans ce domaine, les compétences à acquérir portent sur : �� l'utilisation d'outils intégrés de gestion de production, �� la conduite de process intégrés, d'équipements automatisés avec des systèmes de

supervision, �� la conduite d'équipements spécifiques liés au conditionnement en monodose, �� l'utilisation d'intranet. Le deuxième domaine concerné est la gestion documentaire qui est plus particulièrement impactée par la mise en place d'outils intégrés de gestion de production et par le développement de l'intranet. Les compétences à acquérir se situent sur ces axes. ➁➁➁➁ Une deuxième catégorie pour laquelle l'évolution technologique apporte une

contrainte d'anticipation : Dans les domaines d'activité concernés, fabrication des formes sèches et fabrication des formes liquides et pâteuses, l'intensité technologique est actuellement plus faible, les entreprises disposent des ressources à l'interne et n'envisagent pas de stratégie d'acquisition de compétences à l'externe. Or, dans ces domaines, la spécialisation des sites et la recherche de gains de productivité vont induire des évolutions vers la fabrication et le conditionnement intégrés, comme nous le développons ci-dessus, même si ces évolutions ne sont envisagées actuellement que par un nombre limité de sites. La mise en place de process intégrés et de process en continu ainsi que la mise en place d'outils intégrés de gestion de données auront alors un impact important et rapide sur l'emploi et sur la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences.


C'est pourquoi, dans ces domaines, il importe tout d'abord de repérer les sites et les services susceptibles d'être concernés par ces transformations. Sur les sites repérés, la formation et la mise en place de parcours de professionnalisation pourront permettre d'anticiper ces évolutions et d'envisager des changements de métiers liés à des changements de process (intégration des process ou passage à une forme galénique différente). Les compétences à acquérir portent sur : �� la conduite de process intégrés, d'équipements de compression directe et de

process en continu pour les formes liquides et pâteuses, �� la conduite de process de fabrication d'une autre forme galénique (spécialisation

des sites : suppression de services de fabrication dédiés à telle ou telle forme), �� l'utilisation d'outils intégrés de gestion de production, �� la conduite d'équipements spécifiques pour des conditionnements en monodose. ➂➂➂➂ Une troisième catégorie pour laquelle l'évolution technologique apporte une

contrainte de maintien de la cohésion sociale : Dans les domaines d'activité concernés, les besoins en compétences sont importants du fait de l'évolution technologique et du faible niveau de compétences actuel par rapport au niveau requis. Les entreprises développent conjointement des stratégies de formation et des stratégies externes d'acquisition de compétences : recrutement et sous-traitance. Pour le conditionnement, le recrutement avec changement complet de profil est la stratégie la plus développée. Pour la gestion technique des moyens ainsi que pour la manutention et le stockage, le développement de la sous-traitance est également envisagé. Le niveau de compétences des salariés actuels étant faible par rapport au niveau requis, ces stratégies comportent des risques en terme de cohésion sociale : juxtaposition de populations dont les compétences sont insuffisantes avec des populations de plus haut niveau de qualification, nécessité de reconversion pour une partie de ces populations,… Ces risques sont aggravés dans le domaine de la manutention et du stockage par l'impact important des évolutions technologiques sur le volume de l'emploi.


C'est pourquoi nos préconisations porteront sur : �� L'accompagnement de la reconversion d'une partie de ces populations �� Un effort de formation important visant à requalifier la majeure partie de ces

populations. La fabrication d'injectables se situe entre la première et la troisième catégorie. En effet, l'intensité technologique est forte, l'impact sur le volume de l'emploi est significatif et les besoins en acquisition des compétences clés sont importants. Cependant, les entreprises n'ont actuellement pas défini leur stratégie d'acquisition de ces compétences. Aussi, nos préconisations portent essentiellement sur le repérage des capacités d'évolution des populations concernées et sur l'accompagnement de cette évolution. Pour l'ensemble de ces catégories, nos préconisations portent également sur l'accompagnement de l'encadrement de proximité afin de mieux préparer cette catégorie de population aux évolutions de l'emploi.



4.C - La Commercialisation/Diffusion


La variation du volume de l’emploi de la famille commercialisation et diffusion est globalement peu liée aux évolutions technologiques car il dépend plus de contraintes de nature économique et réglementaire. Une remarque générale s’impose : tous métiers confondus, l’impact attendu de ces nouvelles technologies est majoritairement neutre sur les volumes d'emploi, mais entraîne des changements qualitatifs non négligeables pour certains métiers qu’il faut pouvoir anticiper afin de préparer dès maintenant les compétences requises à terme. Cette situation s'explique par le fait qu'on est face à une famille de métiers où l'évolution technologique se fait actuellement plus sentir par l'évolution des outils (auxquels on adapte des procédés préexistants : analyse de marché, statistiques de vente, ciblage, documentation produits, études de positionnement, etc.. ) que par l'évolution des procédés de commercialisation et diffusion. L’évolution des procédés est soit déjà entamée - mise en application de systèmes d'organisation et de suivi de l'activité des forces de vente, ayant aussi bien des conséquences sur l'emploi des réseaux que sur celui de leurs métiers de supports - soit en gestation, telle l'émergence de nouveaux systèmes de diffusion de l'information (vers les médecins ou les patients) ou de nouveaux circuits de distribution et de vente du médicament (commerce électronique et pharmacie virtuelle). La question posée pour le futur est celle du développement de ces nouveaux procédés, dont on perçoit d'emblée qu'ils sont pour une grande partie situés sous une dépendance autre que celle des seuls Laboratoires et des prescripteurs : les patients "consommateurs" et la distribution sont appelés à définir leur nouveaux rôles, qui peuvent être importants. 4.C.1 - Les données de cadrage 4.C.1.1 - Les grandes tendances d’évolution de l’emploi ces cinq dernières années La famille commercialisation et diffusion représente avec la production un des deux principaux secteurs d’emploi de l’industrie pharmaceutique, avec 33 % des effectifs en 1985 et 34% en 1997 : une croissance très relative de 1% sur 12 ans (Enquête emploi du SNIP : L’industrie pharmaceutique : réalités économiques). Cette évolution est à rapprocher de celle de la famille production, dont le poids relatif a lui diminué d’un pourcentage identique sur cette même période. 4.C.1.2 - Les domaines d’activité et les métiers L'étude a porté sur les équipes d’information médicale et les forces de ventes correspondant aux différentes cibles (hôpital, ville et officines) et leur support commercial, ainsi que sur les métiers du marketing : études de marchés et gestion des produits.


En fonction de leur portefeuille de produits, tous les laboratoires n'ont pas d’équipes d’information médicale ou des forces de vente couvrant les trois cibles étudiées : ainsi une moitié seulement du panel avait un réseau de délégués pharmaceutiques visitant les pharmacies d’officine, les réseaux dévolus à l'hôpital et à la visite des praticiens installés en ville étant plus largement représentés et représentant des effectifs plus importants. La répartition des entreprises et des effectifs par domaine d’activité est la suivante :

Domaines d’activité

VM hôpital

VM ville

Réseauxofficines Autres Marketing

études Marketing

gestion Support Internat.

Entreprises représentées dans ces différents domaines

12 10 8 7 13 9 14 8

Effectifs

1378 1987 125 1641 64 95 210 42

Parmi les forces d’information médicale et de vente considérées dans l’échantillon des entreprises du panel, il faut noter l’importance, tant en valeur absolue que relative, des réseaux de ville, les effectifs moyens étant, par entreprise, nettement plus importants que ceux des réseaux hospitaliers, et pratiquement 10 fois plus importants que les réseaux d’officine. En ce qui concerne les effectifs « siège », il y a en moyenne le même nombre de salariés en support commercial que pour et les études et la gestion de produits réunis. L’international est peu étoffé, ce qui reflète le poids relativement faible de l’activité de la famille dans le domaine de l’export. 4.C.1.3 - Les caractéristiques de l’emploi en commercialisation L’étude a porté sur 15 entreprises pour un effectif total de 6.514 personnes dont près des 9/10ème sur le terrain, ce qui montre le poids très important des forces d’information et de vente dans la famille commercialisation et diffusion. Cet effectif est représentatif de la réalité actuelle de la famille commercialisation de cette industrie en France.

Panel Commercialisation/ Diffusion

Famille Terrain Siège

Somme des populations de commercialisation

6 514 5 707 807

% de somme totale 100 % 87,6 % 12,4 % Le panel des entreprises consultées pour cette recherche est composé : ��de 13 Laboratoires, dont 11 adhérents au SNIP, où la famille représente au total

4 134 salariés, dont 3 357 sur le terrain et 777 au siège,


��de 2 prestataires de visite médicale : 2 380 salariés dont 2 350 sur le terrain. Les

entreprises de prestations externes en visite médicale sont caractérisées par des structures d’emploi spécifiques : taille importante de leurs réseaux et absence d’activité de gestion de produits ou d’études.

4.C.2 - Les technologies, les outils et les procédés clés L’équipement informatique On estime actuellement que, au minimum 50% et au maximum 80% des forces d’information et de promotion des laboratoires sont équipées en outils informatiques : avec 81% d’équipement, l’échantillon de l’enquête se situe dans la fourchette haute de cette norme. La quasi totalité des laboratoires a équipé ses forces d’information et de ventes et la totalité du panel l’a fait pour les études et la gestion .


Spécialisation

Total

utilisateurs

%

Utilisateurs terminal

%

Utilisateurs micro

% Entre-prises

non équipées

hôpital 1298 55% 40% 27% ville 1587 46% 62% 11%

officine 85 35% 90% -

Information/ Promotion/ Vente

autres 1561 90% 20% 14% études 64 0% 100% -

Marketing gestion / produits 95 0% 100% -

Support et administration commerciale

210 14% 86% -

International 42 0% 100% - NB : totaux supérieurs à 100% en raison du double équipement de certains laboratoires.

Le moindre équipement est surtout le fait des réseaux hospitaliers (mais il s’agit alors d’équipes peu importantes, et ceci est à mettre en relation avec la nature du métier de visiteur médical Hôpital, qui est et/ou devient un métier de négociation plus qu’un métier d’information médicale). Mis à part les réseaux d’officine, massivement équipés de micro-ordinateurs, nécessaires pour la prise de commande, le recours au seul terminal est encore majoritaire pour les réseaux spécialisés dans les autres cibles, ce qui leur interdit l’accès professionnel au WEB.


A noter que, pour les partenaires sociaux qui ont été consultés dans le cadre de cette étude, la vraie rupture technologique se situe lors du passage du minitel au micro-ordinateur. Une double différence : dans l’apprentissage, d’une part, mais surtout dans ce que l’on en fait (peut en faire) en matière de micro-marketing et de développement / gestion de secteur. Le déficit culturel des réseaux devrait donc se combler dans une optique d’optimisation des contacts et de la gestion du secteur du VM. A contrario, l’ensemble des fonctions exercées au siège bénéficie de micro-ordinateurs ; en matière d’introduction de nouvelles technologies, le “ siège ” est plus avancé que le “ terrain ”. 4.C.2.1 - Les technologies, les outils et les procédés clés L’étude a permis de distinguer différents procédés et outils en développement pour ce qui est de la commercialisation et de la diffusion du médicament. Il sont hiérarchisés par ordre décroissant de citation dans les deux tableaux suivants.

Les différents procédés en commercialisation

Nouveaux circuits de distribution et de vente 14 Constitution et gestion des bases documentaires produits 13 Investigation du marché 10 Information des prescripteurs 10 Planification et suivi des visites 6 Étude de positionnement stratégique des produits 2 Échanges de données informatisées (EDI) 2 Suivi budgétaire 1 Contenu des informations prescripteurs 1

Les technologies et outils en commercialisation

Équipement des VM en outils informatiques de ciblage 16 Intégration des outils informatiques 15 Logiciels de gestion spécialisés 14 Équipement des VM en outils multimédia 5 Communication par intranet société 5 Autres utilisations Internet 4 Ultra portable 4 Informatisation des médecins 3 Systèmes experts d'interrogation à distance par le médecin 3 Communication par intranet RSS 2 Prise de commande électronique 1 PAO 1


Au total, ces différents outils et procédés peuvent être ramenés en cinq groupes de technologies et outils.

Groupes de technologies et outils

Poids des

citationsTechnologies et outils Citations

(nombre) investigation du marché 10 Groupe 1 :

Analyse marketing 9 % étude de positionnement stratégique des produits 2

constitution et gestion des bases documentaires produits 13

information des prescripteurs 10 contenu des informations prescripteurs 1

informatisation des médecins 3 équipement des VM en outils multimédia 5

Groupe 2 : Informations produits 27 %

systèmes experts d’interrogation à distance par le médecin 3

nouveaux circuits de distribution et de vente 14 Groupe 3 :

Nouveaux circuits 12% prise de commande électronique 1 suivi budgétaire 1 EDI 2 équipement des VM en outils informatique de ciblage 16

logiciels de gestion spécialisés 14 ultra portable 4

Groupe 4 : Outils informatiques 39 %

intégration des outils informatique 15 communication par intranet RSS 2 communication par intranet société 5 Groupe 5 :

Internet / Intranet 8 % autres utilisations Internet 4 planification et suivi de visites 6 Non positionnées 5% PAO 1

Quel est le poids des technologies sur les différents domaines de la commercialisation ? Le tableau ci-dessous nous permet d’évaluer l’impact de chaque technologie sur les différents domaines d’activité de la famille commercialisation/diffusion, regroupées en 3 ensembles homogènes, afin de permettre une analyse différenciée : �� la visite médicale (elle-même détaillée ensuite en prestataires, laboratoires, dont

ville et hôpital), �� les études et produits, �� le support commercial.


Ensemble des VM

VM laboratoires ville

VM laboratoires hôpital

Études et produits

Support commercial.

Groupes de

technologies et outils

Effectifs Entre-prises





Analyse marketing 20 12,5 14,5 25 35,9 15,4 9,4 18,2 0 0 Informations produits 30,3 33,3 24,8 25 23,2 38,5 42,5 40,9 24,6 23,1 Nouveaux circuits 10,0 12,5 0 0 1,2 7,7 0 0 8,5 15,4 Outils informatiques 30,8 31,3 29,9 25 19,0 23,1 42,5 31,8 54,3 53,8 Internet / intranet 8,8 10,4 30,7 25 20,7 15,4 5,7 9,1 12,6 7,7

• ces chiffres correspondent à des pourcentages par rapport aux effectifs et aux

entreprises participant à l’étude. Ce regroupement fait apparaître les outils informatiques, puis l’information produits, comme les plus fréquemment cités (ils correspondent aux 2/3 des citations). Ces deux technologies ont une incidence transversale sur l’ensemble des domaines de la famille commercialisation/diffusion contrairement aux autres technologies, dont l'effet se fait plus particulièrement sentir sur un domaine spécifique. Les outils informatiques ont un poids plus important (tant en ce qui concerne le volume des effectifs que le nombre d’entreprises impactées) sur le Support commercial (53,8%), et les Études et produits (42,5%) que sur la visite médicale (30,8%). Ceci peut s’expliquer par le fait que ce domaine d’activité est plus particulièrement concerné par l'existence de logiciels de gestion spécialisés et l'intégration des outils informatiques entre eux. Par contre, le poids des technologies liées à l’information produits est à peu près égal pour l’ensemble des domaines. Cette technologie a toutefois un poids particulièrement important pour les métiers du marketing, chargés de la conception et de la maintenance des banques de données destinées à l'information des cibles. De façon plus fine, on peut dire que ces technologies sous-tendent : �� une meilleure connaissance du marché hospitalier pour les VM concernés par cette

cible, �� le développement de l'utilisation d'Internet pour les VM de ville, �� l’émergence de nouveaux circuits de distribution chez les réseaux de prestataires de

VM. A noter, bien que minoritaire, l’étude a fait apparaître l'existence en germe en 1999 d'une transformation des procédés d'information des médecins qui serait permise par Internet : « Cette année, création d’un site Internet “ informations pour les médecins ”. C’est seulement si cette démarche se généralisait qu’il faudrait prévoir des changements importants des métiers de la commercialisation. »


4.C.2.3 - La situation de la veille technologique Pour la famille Commercialisation/diffusion, le degré d’organisation et la gestion des moyens de veille se situent entre deux extrêmes. Dans certains grands laboratoires, une personne (voire même plusieurs) peut en être chargée à plein temps -à l’inverse cette fonction peut être, dans d’autres laboratoires, laissée à l’initiative de tout un chacun (on a vu plus haut le fort taux d ’équipement des équipes marketing en micro-informatique)-. De surcroît, et même pour les activités commerciales, certaines entreprises indiquent que “ la veille stratégique ” se fait au niveau Groupe, et dans le pays où se situe le siège. Au total, 50% des entreprises n’ont pas l’ébauche d’une structuration de la veille, et donc pas de gestion organisée des moyens et des coûts de celle-ci. Une organisation forte de la veille technologique pour la commercialisation (certains disent qu’elle est faite par la direction des systèmes d’information) concerne moins de 20% des entreprises, même si plus d’un tiers en gère très rationnellement les moyens et les coûts. Il reste donc un effort important de rationalisation à faire autour de la veille, afin de systématiser le recueil et l’analyse des informations en provenance de la concurrence, et de ses actions. Par ailleurs, au-delà de la seule veille concurrentielle, il y aura vraisemblablement un développement d’activités de veille qui restent à organiser vis-à-vis de tous les sites Internet à vocation « Santé » (presse, associations et forums de patients, aide au diagnostic, etc..), dans un but de contrôle des informations transmises sur le médicament. L’internet et l’intranet sont des moyens de communication et d’information mais ne sont pas vraiment considérés en 1999 comme des outils de veille pour les activités de la commercialisation : l’utilisation en est courante pour consulter et rechercher des informations, mais seules 20% des sociétés ont mis en place un site dédié à la veille. « Internet et intranet ne bouleverseront pas les manières de travailler. Les messageries électroniques sont déjà “ naturellement ” utilisées. Il n’est pas prévu d’en faire un axe de développement prioritaire ».

Réponses des entreprisesFinalités

Oui Non

Utilisateur courant 10 4 Pour consulter et rechercher des informations 11 3 Pour diffuser 9 5 Avec un site dédié à la veille 3 11

Quelques problèmes sont posés par le développement d’internet : le manque de ressources internes pour assurer la veille, et la question de la “ protection ” de l’information lorsque les entreprises communiquent par internet, ce qui amène à restreindre l’accès généralisé à internet. Une société s’y déclare même opposée.


4.C.3 - La sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies A volume d'activité constant, la sensibilité de l'emploi aux nouvelles technologies se fait sentir de manière variable selon les domaines d'activité : �� les nouvelles technologies sont pratiquement sans influence au niveau des réseaux

de prestataires de VM, quelle que soit la technologie concernée ; �� elles ont un impact négatif sur les réseaux propres aux Laboratoires, qu'il s'agisse

de la VM de ville ou d'hôpital ; �� l’impact est positif pour les différents métiers du marketing, le développement des

techniques d'analyse marketing et des systèmes d'informations sur les produits étant générateurs d'emploi ;

�� cet impact est mitigé sur les métiers du support commercial, où l'on retrouve le

principe macro-économique de compensation analysé plus généralement dans le chapitre concernant la famille des métiers du support. Ici :

- l'information produits détruit des emplois et en créé mais dans une moindre

mesure, - l'impact des outils informatiques s'équilibre de ce point de vue,

- le développement d'Internet a des effets essentiellement négatifs.

Ensemble des VM VM laboratoires

ville VM laboratoires

hôpital Etudes et produits Support commercial Groupes de

technologies et outils en %

volume Entre-prises

volume Entre-prises

volume Entre-prises

volume Entre-prises

volume Entre-prises

+ 0,9 2,1 5,4 8,3 0 0 6,6 13,6 0 0 - 3 2,1 0 0 16,4 7,7 0 0 0 0 Analyse marketing = 5,1 6,3 9,2 16,7 19,5 7,7 2,8 4,5 0 0 + 0,4 4,2 0 0 0 0 18,9 27,3 12,1 15,4 - 4,1 6,3 21,6 8,3 3,3 15,4 0 0 24,6 23,1 Informations

produits = 0,2 4,2 3,3 16,7 19,5 7,7 23,6 13,6 0 0 + 0,4 4,2 0 0 0 0 0 0 5 7,7 - 2 2,1 0 0 1,2 7,7 0 0 3,5 7,7 Nouveaux circuits = 8,2 4,2 0 0 0 0 0 0 0 0 + 1,1 4,2 5,4 8,3 0 0 8,5 13,6 20,1 23,1 - 3,2 4,2 0 0 17,6 15,4 0 0 24,6 23,1 Outils

informatiques = 25,2 20,8 24,5 16,7 1,4 7,7 34 18,2 9,5 7,7 + 0 0 0 0 0 0 5,7 9,1 0 0 - 3,7 4,2 21,6 8,3 1,2 7,7 0 0 12,6 7,7 Internet = 5,1 6,3 9,2 16,7 19,5 7,7 0 0 0 0

Quels constats peut-on faire en fonction des différents domaines et métiers concernés ?


4.C.3.1 - L'analyse de la sensibilité de l'emploi par domaine d'activité et par groupe de technologies Pour l’ensemble de la visite médicale Les nouvelles technologies n’ont globalement pas d’effets majeurs sur le volume de l’emploi de la visite médicale, même si on peut noter des particularités en fonction de certains réseaux de distribution. Les réponses les plus importantes en % portent sur les outils informatiques, dont on constate qu’ils sont neutres sur le volume de l’emploi. Les VM prestataires sont l’image même d’une population pour laquelle ce qui vient d’être affirmé précédemment s’applique fidèlement. Ce métier est caractérisé, plus que les autres réseaux, par une insensibilité sur le volume de l’emploi quelle que soit la nature des nouvelles technologies. Visite médicale ville (laboratoires) Pour la visite médicale de ville, l’impact est majoritairement neutre ou indéterminable (75% des effectifs). L’impact serait négatif pour 20% des effectifs et positif pour 5% d’entre eux, mais ces données sont à prendre avec prudence car elles n’émanent à chaque fois que d’un nombre très limité d’entreprises. La diminution des effectifs peut résulter d’une meilleure connaissance de la clientèle locale et d’une meilleure organisation du travail permettant d’éviter les visites inutiles, connaissance permise par les outils informatiques de ciblage et les logiciels de gestion spécialisés. L’impact positif est faible, mais peut provenir du développement de réseaux spécialisés par gamme ou média (gestion de banques de données produits, par exemple).

Sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies Effectifs

Nombre d’entreprises

Non – réponse 401 20% Emploi en augmentation 100 5% Emploi en diminution 400 20% Sans effet sur l’emploi 1086 55%

Visite médicale hôpital Pour la visite médicale à l’hôpital, l’impact des nouvelles technologies sur l’emploi serait neutre pour plus de la moitié des effectifs (58%) ou négatif pour près d’un tiers (30%). Pour ces métiers, il y aura à la fois une meilleure connaissance du marché hospitalier permise par le développement des analyses marketing, et le développement des outils informatiques (ciblage, notamment).




Non - réponse 167 12% Emploi en augmentation - - Emploi en diminution 409 30% Sans effet sur l’emploi 802 58%

Visite à l’officine La visite en officine est la seule catégorie de réseaux pour laquelle l’impact des nouvelles technologies : �� entraîne le plus fort taux de non réponses (56%) - traduction d’une situation en

mutation ? �� est exclusivement positif (pas d’impact négatif). Ceci joue toutefois sur des effectifs

faibles (40 individus soit 32% des effectifs de ces métiers).

Ce mouvement résulterait à la fois : �� d’une évolution dans les circuits de distribution (multiplication des groupements de

pharmacies, prises de commandes électroniques) ; �� d’une évolution dans les moyens d’information des officinaux (équipement en outils

multimédia et constitution de banques de données produits).



Non – réponse 70 56% Emploi en augmentation 40 32% Emploi en diminution - - Sans effet sur l’emploi 15 12%

A noter que l’influence négative sur l’emploi estimée pour les réseaux de visite médicale (ville et hôpital) ne s’accompagne pas d’une diminution anticipée du nombre de réseaux, dont la tendance générale reste à la hausse (multiplication de réseaux spécialisés de taille réduite ?). L’augmentation du nombre de réseaux, entamée dans les 5 ans passés, devrait en effet se poursuivre dans le futur. 40% des entreprises estiment toutefois que cette évolution est maintenant achevée.


NSP Augmentation Diminution ÉquivalenceNombre de réseaux de commercialisation dans une même zone pour une même entreprise, sur les 5 années écoulées

13%

53%

13%

20%

Nombre de réseaux de commercialisation dans une même zone pour une même entreprise, sur les 5 années à venir

20%

33%

7%

40%

Études et gestion des produits Pour ces métiers du marketing, les nouvelles technologies ont une incidence quantitativement positive sur l'emploi, et surtout pour celles tenant à l'information sur les produits.

Études et produits Groupes de technologies et outils En %

Volume Entreprises + 6,6 13,6 - 0 0 Analyse marketing = 2,8 4,5 + 18,9 27,3 - 0 0 Informations produits = 23,6 13,6 + 8,5 13,6 - 0 0 Outils informatiques = 34 18,2 + 5,7 9,1 - 0 0 Internet = 0 0

Une analyse plus fine montre que cet impact quantitatif se fait surtout sentir au niveau des études, à la fois par le développement de procédés et outils : �� tenant à la connaissance du marché et de la clientèle des produits de l’entreprise

(investigation du marché pour ce qui est de l'analyse marketing, et mise en œuvre de techniques de ciblage dans le domaine des outils informatiques...),

�� et surtout, tenant à l’information des cibles de l’entreprise (développement de base

de données produits, information des prescripteurs) dans lesquels ces métiers voient leur activité se développer.

Le développement des systèmes liés à internet joue un rôle exclusivement positif en terme d'emploi (création).




Non – réponse - - Emploi en augmentation 21 33% Emploi en diminution 5 8% Sans effet sur l’emploi 38 60%

Le développement des technologies relatives à l'information sur les produits se manifeste aussi, mais de manière très faible (4%) pour les responsables de la gestion des produits. En fait, pour ces métiers, pratiquement aucun mouvement notable n’est attendu en termes quantitatifs : soit l’impact des nouvelles technologies est encore indéterminable (52%), soit il est neutre (44%).



Non – réponse 49 52% Emploi en augmentation 4 4% Emploi en diminution - - Sans effet sur l’emploi 42 44%

Support commercial C’est le domaine le plus fortement affecté, et négativement, par les nouvelles technologies, en particulier par le développement de systèmes liés à internet. Information produits et outils informatiques devraient par contre tous deux produire des effets à la fois positifs et négatifs sur l’emploi, selon les entreprises.

Support Commercial Groupes de technologies et outils En %

Volume Entreprises + 12,1 15,4 - 24,6 23,1 Information produits = 0 0 + 20,1 23,1 - 24,6 23,1 Outils informatiques = 9,5 7,7 + 0 0 - 12,6 7,7 Internet = 0 0

La sensibilité de l’emploi est négative pour 50% des firmes et porte sur 33% des effectifs. Ceci traduit la poursuite d’un mouvement de transfert de tâches tenant à la gestion de l’activité des réseaux (primes, feuilles de temps, résultats,..) vers les réseaux eux-mêmes (VM et DR), transferts permis par l’équipement progressif des réseaux en outils informatiques.


On estime ainsi qu’il y a eu environ déjà 1/3 du personnel d’administration des ventes en moins au niveau des sièges sociaux, avec des évolutions vers d’autres métiers souvent dans la même famille. Il en est de même pour la fonction Ressources Humaines du commercial, intégrée dans la structure commercialisation. Ce mouvement va se poursuivre dans le futur, au fur et à mesure de l’équipement des réseaux et du développement de logiciels spécialisés, type d’outils à laquelle cette famille de métiers est particulièrement sensible. La situation n’est stabilisée que pour 14% des effectifs de ces métiers (impact neutre). Elle s’accompagne d’une tendance à des augmentations d’effectifs pour environ un cinquième (19%) de la population concernée.


Effectifs Nombre d’entreprises

Non – réponse 37 18% Emploi en augmentation 40 19% Emploi en diminution 104 50% Sans effet sur l’emploi 29 14%

4.C.3.2 - L'externalisation des activités en commercialisation Le recours à des prestataires de services Au-delà de l’analyse de l’impact des technologies sur le volume de l’emploi des différents métiers de la commercialisation, il faut s’interroger sur l’emploi externalisé. La sous-traitance pour des raisons technologiques étant quasi-inexistante dans le domaine commercial, reste le recours à des prestataires de services qui concerne essentiellement la visite médicale et le marketing.

Prestations externes (en % des citations)

Actuelles

Futures

VM /commercial 26% 11% Distribution 4% 11% Marketing 39% 63% Support commercial 13% 16%

Par rapport à la situation actuelle, on anticipe une inversion des tendances : �� diminution du recours à la visite médicale extérieure, ce qui peut traduire une

volonté des entreprises d’acquérir les compétences en interne, au détriment de la sous-traitance. Une tendance qui devrait être encouragée par le développement des bases de données produits et par celui des techniques de ciblage (meilleure connaissance de sa propre clientèle). A noter que les prestataires de visite médicale interrogés ne confirment pas cette hypothèse, estimant neutre l’impact des nouvelles technologies sur le volume de l’emploi, n’anticipant donc pas une diminution de leur activité ;


�� parallèlement, on assisterait à une augmentation du recours à des prestations extérieures pour d’autres métiers touchant à la promotion et au marketing, tels que le marketing téléphonique (développement des « call centers ») et les études de marché ;

�� pour le support commercial, le recours à des prestations externes est à la fois faible et sans grands changements, signe d’une situation qui se serait stabilisée.

4.C.4 - Les évolutions qualitatives de l’emploi et des métiers 4.C.4.1 - Évolution du contenu des métiers, métiers émergents/à créer, métiers en disparition 1) Les métiers disparus pour des raisons technologiques Aucun métier de la famille n’a disparu depuis 5 ans pour des raisons technologiques, c’est la réponse unanime des entreprises interrogées. Ce qui est caractéristique, c’est plutôt l’évolution des volumes d’emploi par rapport à des métiers évolutifs, par exemple l’administration commerciale pour laquelle 1/3 des postes a été supprimé. Cette tendance devrait se poursuivre au fur et à mesure de l’équipement des réseaux en micro-informatique, ce qui entraînera des reconversions internes dans la famille. 2) Les métiers créés suite à l’introduction de nouvelles technologies La moitié des entreprises pense que les nouvelles technologies vont générer des métiers nouveaux. Néanmoins la plupart des exemples donnés correspondent avant tout à l’acquisition d’une double compétence, compétence ancienne doublée d’une compétence informatique ou en systèmes d’information : formateur internet, correspondant internet médecin, animateur de réunions sur le WEB, spécialiste de l’information scientifique internet, web-master (concepteur/éditeur), etc… En commercialisation, les nouvelles technologies de l’information n’entraînent pas de réelles ruptures de métiers, il s’agit d’acquérir le maniement des outils pour y transposer/exercer des métiers existants.

Métiers cités Commentaires des entreprises

Support commercial Exploitation des données commerciales des régions et consolidation en central : outil de pilotage de la performance commerciale

Visiteurs cible CPAM Des emplois seront créés pour communiquer auprès des CPAM et autres partenaires de l’industrie pharmaceutique

Spécialiste informations scientifiques internet

Manipulation de bases de données et mise en place de tableaux de bord électroniques

Formateur internet Spécialiste intranet et maîtrise de la formation à distance Correspondant internet médecin Il s’agira d’alimenter les canaux d’information électronique des médecins Correspondant internet pharmacien Idem pour les officines Web master La mise au point permanent du site WEB et la communication en ligne

pourra occuper un ou plusieurs postes dans l’avenir Spécialiste procédure réglementaire Traduire les normes, règles et évolutions législatives en procédures à

destination du réseau et des autres départements de l’entreprise (exemple : création d’un poste dédié aux échantillons)

Autres métiers cités hors famille commercialisation

infographiste, data mining…


En fait, l’intégration d’internet et des nouveaux systèmes d’information (NSI) dans les stratégies de commercialisation des entreprises n’est pas encore clairement définie, pas plus que le champ des métiers potentiellement à créer ; une des particularités de cette famille est d’être pour partie également dépendante de l’équipement de ses partenaires, sur des équipements et applications qui ne sont pas alors maîtrisés en direct par l’entreprise, contrairement à ce qui se passe pour les autres familles (par exemple, production ou support). La création d’emploi sera donc fonction des applications mises en œuvre par les entreprises, mais aussi fonction des comportements : �� de leurs cibles (informatisation des médecins et pharmaciens, voire patients), �� de leur “ partenaires ” : négociation avec les CPAM, par exemple, mais aussi les

distributeurs,... �� des autres acteurs du domaine de la Santé vers le médecin (logiciels d’aide à la

décision diagnostique et thérapeutique), et/ou vers le public (presse, association de patients, forums, “ drug checkers ”, sites santé, etc..).

A ce titre, le contrôle des informations transmises par des instances indépendantes des entreprises pharmaceutiques et des Pouvoirs Publics pourrait même être à l’origine de la création d’instances de veille : normes de qualité et attribution de “ label ” par site, avec surveillance de l’information diffusée. 3) L’évolution des métiers de commercialisation Les réseaux de visite médicale Trois conséquences des évolutions technologiques sur les métiers de promotion : �� La complémentarité entre la VM et l’utilisation d’Internet par les laboratoires en tant

que moyen de contact avec ses cibles, niveau sur lequel la réflexion n’était encore apparemment que très peu entamée au moment de l’étude, en dépit de l’existence de nombreux sites Laboratoires (dont 20% dévolus aux thérapeutiques, les autres étant institutionnels). Partenaires sociaux et managers des entreprises s’accordent toutefois actuellement pour dire que ce nouveau “ média ” ne saurait, à moyen terme du moins, menacer la VM dans son existence (ce qui ne veut pas dire que ce soit le seul scénario du futur).

�� La création de banques de données thérapeutiques et cliniques par les laboratoires

pharmaceutiques, certains centres de recherche estimant que leur activité/responsabilité en matière de formation médicale continue (FMC) ira croissant, et qu’une nouvelle génération de délégués, plus techniques, plus scientifiques va émerger à côté des réseaux actuels, traditionnellement orientés vers la promotion des produits. Cette nouvelle génération aidera le médecin à accéder et à analyser les informations (études cliniques) contenues dans les banques de données.


�� La gestion de l’activité des réseaux, (logiciels de gestion et outils de ciblage) qui a principalement un impact sur l’activité des réseaux d’hôpital (planification et suivi des visites) et de ville, bien qu’une particularité réside dans la difficulté, voire l’impossibilité de déterminer l’efficacité des visites puisqu’il n’y a pas de « bon de commande ». Difficulté qui s’est d’ailleurs encore récemment accrue avec l’attribution au pharmacien du droit de substitution : dans nombre de cas, il n’est plus maintenant certain qu’un patient ressortira de la pharmacie avec la marque précise initialement prescrite par le médecin.

Dans ces réseaux, l’organisation et le contrôle des métiers est en évolution forte sous l’influence des ETMS (Electronic Territory Management System), dont l’utilisation se diffuse en France en substitution au papier/crayon ou au Minitel depuis le début des années 90, et dont les applications se situent à différents niveaux : consultations de fichiers, agendas, compte- rendus et rapports d’activités... L’utilisation courante du minitel a freiné en France la mise en place précoce de ces nouvelles technologies, actuellement bien plus développées dans les pays anglo-saxons. Peu de ces ETMS seraient gérés en interne par les laboratoires pharmaceutiques, les coûts de conception et de maintenance étant trop importants. Leur développement est assuré par quelques prestataires de services, parmi lesquels des gestionnaires traditionnels des fichiers de visite médicale, mais aussi des sociétés à vocation Grand Public : des intervenants dont l’apport devrait œuvrer en faveur d’un accroissement de la mobilité intersectorielle : “ Aujourd’hui, l’industrie pharmaceutique se rapproche des préoccupations et des modes de fonctionnement de la grande consommation. A terme, il paraît évident que les outils utilisés par les réseaux de promotion seront proches, voire communs ”. L’encadrement de la visite médicale : le Directeur Régional Le métier de Directeur Régional est un métier traditionnellement à forte composante pédagogique et managériale (animation de réunions, accompagnement sur le terrain...) dont le contenu évolue, à l’aide des nouvelles technologies, vers un rôle se développant vers la gestion des résultats et la motivation/l’implication aux performances de son équipe : de “ super VM ”, le régional tend à devenir un manager par objectifs, utilisant ces outils et ces informations comme des aides à la décision dans le cadre de la stratégie commerciale. Cette évolution va de pair avec le transfert des tâches administratives aux VM, et l’abondance croissante de l’information produite en temps réel grâce notamment aux ETMS (gestion, suivi et synthèse des rapports de visite, des frais, des échantillons, des résultats de vente, du matériel etc..). De même cette évolution entraîne une pression accrue des sièges pour des résultats. Deux scénarios se profilent dès lors pour le métier de Directeur Régional : �� un scénario affirmé qui correspond à la mutation actuelle du métier de directeur

régional vers celui de gestionnaire de centres de profits décentralisés, éventuellement complété par celui de la gestion des “ grands comptes ” au niveau local (Caisses, hôpitaux, groupements de pharmaciens....),


�� en émergence, la centralisation de ces tâches au niveau du siège, aboutissant à sa disparition progressive, les technologies étant un des facteurs d’allégement de la ligne hiérarchique.

Ce que disent les entreprises et la salariés consultés �� Le véritable lien entre le siège et les réseaux, c’est le directeur régional, et

non l’assistante commerciale. La secrétaire assure un rôle purement logistique. Le nombre croissant de réseaux a entraîné une plus grande hiérarchisation, le directeur régional devenant le point de passage obligé.

�� Les nouveaux outils modifient le travail du directeur régional, vers un rôle de gestionnaire plus que de terrain. Le directeur régional est plus “ administratif ” qu’avant : il s’occupe plus du marketing et de la promotion des produits, de l’administration de la VM qu’autrefois. Il est moins proche de son équipe qu’auparavant.

�� L’informatique de gestion du secteur pour le directeur régional permet une animation différente. L’accès à plus d’informations “ économiques ” doit être utilisé pour motiver l’équipe.

�� Les secteurs seront de plus en plus gérés comme des centres de profit, les directeurs régionaux vont devenir des managers d’équipe et devront accentuer l’aspect commercial auprès de pharmacies et des caisses médicales. Au niveau central, il faudra coordonner des équipes de terrain composées de réseaux mixtes (ville et spécialités).

La Visite Médicale Tous les indicateurs actuels font apparaître une pérennité de la visite médicale à moyen terme, même si on a vu plus haut un impact quantitatif négatif des nouvelles technologies sur les réseaux d’hôpital, et mitigé pour ce qui est de la visite médicale ville. L’exemple des USA montre que ce qui pourrait relativiser cette pérennité est la modification profonde des circuits de distribution et de vente du médicament, qui serait favorisée par le développement des nouvelles technologies. Lorsque la distribution peut prendre le pas sur le système actuel de prescription, le maintien de réseaux importants auprès du corps médical ne se justifie plus dans les mêmes proportions. Cette situation peut émerger sous deux types d’influence : �� celle de la distribution (notion de référencement) ; �� celle des patients qui peut favoriser le développement de circuits de distribution

parallèles (« cyberconsultation + pharmacies virtuelles »), ce qui, joint au développement des sites santé, pourrait accélérer l’utilisation professionnelle d’internet par le corps médical.


On peut ainsi envisager deux scénarii : �� un scénario potentiel : modification de la nature de la visite médicale et des effectifs,

avec diminution du nombre de délégués médicaux, développement des réseaux pharmacies et évolution vers un métier de négociateur « grand comptes » - scénario qui peut s’envisager pour les produits sur lesquels la distribution/vente peut prendre une place prépondérante sur la prescription. On peut en effet distinguer diverses catégories de médicament en fonction du rôle des différents acteurs dans l’acte d’achat :

Acteurs et rôles Médicaments hors

prescription +

génériques et substituables

Médicaments de prescription pathologie « mineure »

Médicaments de prescription pathologies « majeures »

Médecins faible /moyen moyen (VM relationnel)

très fort (VM scientifique)

Pharmaciens fort (référencement) moyen - Patients actuels moyen moyen - Patients potentiels fort fort moyen / fort �� un scénario affirmé : pérennité de la visite médicale, mais avec diminution relative

des effectifs et modification / radicalisation de la pratique du métier sur le double plan du commercial et du scientifique. Cette situation répondrait à un souhait de la part du corps médical “ qui a choisi d’avoir des êtres humains en face de lui et pas des ordinateurs ” : “ Régulièrement, plus de 80% des médecins plébiscitent la visite médicale comme étant un excellent vecteur d’information et de FMC pour eux ”. A ce titre, on peut noter l’échec des quelques tentatives de “ VMAO ” (visite médicale assistée par ordinateur) qui ont eu lieu dans le passé. La visite médicale a des fonctions qui vont au delà de l’information (y compris à la carte) et dans des rôles que la machine ne sait pas tenir “En parlant, dans la relation professionnelle, on l’aide à mémoriser, ce qui n’est pas le cas des outils informatisés . Dans l’ordinateur, il n’y a pas d’astuces de posologie, pas de recul, pas de recommandations... et pas de transfert des expériences, activités et réactions des autres médecins du secteur. ”

Dans les deux scénarios, il est patent que le patient prendra un poids de plus en plus important dans le choix du médicament, cette situation en émergence pouvant être accélérée par le développement des sites Santé tels les « drug checkers » qui permettent la vérification de la pertinence de l’ordonnance sur les plans médical et économique, les forums de patients échangeant des informations sur leur traitement, les propositions de participation à des essais cliniques etc.. Il y a potentiellement la place pour la création d’un « contre-pouvoir » avec lequel les médecins devront composer, lié au besoin accru d’informations pertinentes et rapidement accessibles nécessaires à une argumentation envers les patients.


Modification de la pratique du métier Il y aurait changement dans le métier de visiteur médical, changement qui concerne plus la façon de le pratiquer, touchant l’organisation et le suivi de l’activité plus que le métier proprement dit, pour l’instant, et qui est bien attribué aux nouvelles technologies par les délégués eux mêmes : �� “ Le passage du minitel à l’ordinateur a entraîné un travail supplémentaire. Là ou

l’activité consistait de façon sommaire et rustique en utilisant le minitel, à compléter des fiches-papier plus ou moins pré-remplies, la contrainte s’est renforcée : entrée d’un commentaire pour chaque médecin rencontré, tableaux récapitulatifs, analyse de données. Au total, le temps consacré à ces activités a augmenté. L’intérêt : une meilleure coordination avec d’autres VM, un transfert possible plus facilement réalisé d’un contact avec un collègue, qui va poursuivre le travail chez le médecin. ”

Le principal changement noté réside dans la transformation progressive du métier, le visiteur n’étant plus seulement un “ délégué à l’information médicale ” mais « deviendrait un véritable un ❝ centre de résultats sur une zone❞ . Micro-marketing, sélection des médecins, analyse de résultats.. », avec les contraintes que cela suppose en termes : �� d’organisation du travail, des tournées et de feed-back :

- “ il faut faire des prévisions sur l’activité de la semaine, et parfois même des deux semaines à venir, des rapports avec plus de renseignements, entrer les frais de visite, les échantillons donnés (traçabilité)”,

- “ il nous faut donner un feed-back sur chaque « client », sur chaque produit,

sur chaque secteur. Le poids de la remontée des informations en direction régionale s’est alourdi. Ces informations sont de plus en plus fortement prises en compte par les directions qui les retournent en synthèse et avec une évaluation”,

�� de gestion de budgets et planification d’actions : “ le VM dispose d’un budget à

l’année, alors qu’auparavant, les frais de promotion étaient engagés sur demandes ponctuelles, sans limites. Ce budget est établi à partir de la définition d’un plan d’action que le VM conçoit, le directeur régional réclame au Siège un budget et l’octroie aux VM, qui est responsable de sa planification, de son affectation, ainsi que de son utilisation optimale”,

�� d’anticipation des résultats et suivi des ventes dans les officines :

- il faut anticiper les résultats mensuels du GERS, surtout en période de lancement. Aussi la prise d’information chez le pharmacien permet-elle de savoir à quel niveau les ventes se situent à très court terme, de connaître les résultats des autres laboratoires, d’obtenir des informations sur l’évolution du marché, de contrôler ce que disent les médecins, car il y a parfois de grandes différences entre leurs discours et la réalité des ventes.


�� de responsabilité sur les résultats : “ Le laboratoire définit des objectifs de R.O.I. qu’il faut réaliser, la pression est donc plus forte qu’autrefois."

Incidence sur la formation Parallèlement, ces nouvelles technologies permettent une formation à distance et à domicile, donc plus facilement réalisable en continu, mais aussi un contrôle accru sur les connaissances acquises : “ Interrogations, formation par minitel : questionnaire QUIZ sur les produits, après avoir reçu la documentation et/ou après la formation (sans compter le temps de formation qui s’est largement accru) ”, concourant ainsi au total à une meilleure qualification des délégués, et par là vraisemblablement à un accroissement des compétences des médecins en matière thérapeutique. Incidence sur les relations avec le corps médical L’impact des nouvelles technologies sur le métier de VM se fait également sentir par le biais de l’utilisation qu’en fait le corps médical : �� meilleur contrôle de l’information sur les produits par l’accès facilité à des banques

de données (Vidal, Hello Doc...) ce qui signifie un contrôle accru par les médecins sur l’information diffusée par le VM : “ Le développement de l’informatisation a permis aux médecins d’accéder à des bases de données et de contrôler l’argumentation du VM, tant sur le produit, les contre-indications (VIDAL), les prix (HELLO DOC). Cela a pour conséquence de modifier la relation, en particulier pour des produits à faible valeur thérapeutique ”,

�� avec en contrepoint un changement dans la relation Médecin - VM, le médecin

gagnant en importance, ce phénomène devant s’accroître dans l’avenir, avec la venue de nouveaux médecins pour lesquels le recours aux BDD aura été un acquis de leur formation professionnelle : “ Les jeunes médecins, en particulier quand ils viennent de l’hôpital, ont de nouveaux comportements, qui rendent le travail plus difficile : ils sont avides d’une information objective, et se méfient de la visite médicale, qui pour eux représente un groupe de pression. ”

Cet impact se manifeste encore par la façon dont le corps médical réagit à l’utilisation que les réseaux font de ces nouvelles technologies : “ l’hyperciblage ” concentrant par-là l’action des délégués sur les médecins à fort potentiel : un réflexe de protection conduit de plus en plus ceux-ci à recevoir sur rendez-vous, voire à limiter le nombre de passage annuel par délégué, si ce n’est par Laboratoire (gamme) : “ ... dégradation dans certains cas de la qualité de la réception, augmentation des prises de rendez-vous par les médecins, ce qui diminue la flexibilité et rend le travail beaucoup plus contraignant, nécessité de représenter l’ensemble des produits de l’entreprise, certains médecins ne voulant rencontrer qu’un seul VM par laboratoire, étant donné le développement de réseaux spécialisés par gamme thérapeutique ”.


Un cas à part : le téléphone portable Face à cette situation, le téléphone portable est par contre perçu comme un outil ayant une véritable valeur ajoutée, en termes de gestion de temps, de planification des visites qui se font de plus en plus fréquemment sur rendez-vous, de respect des quotas pour les réunions professionnelles (si par exemple le nombre de présents n’est pas suffisant). Enfin un outil dont les équipes de visite médicale constatent directement les conséquences en gain de temps, qui leur permet une réelle flexibilité dans la gestion et qui facilite la tâche sans la transformer : “Un outil très pratique, qui permet d’optimiser les temps morts. Il est aussi possible de gérer à distance des contacts. Il permet de faire “ glisser ”, d’optimiser les rendez-vous. ”. Une fois encore, cette technologie a un effet réel plus sur le mode de réalisation des activités que sur le changement des activités. Des hésitations quantitatives/qualitatives A noter enfin une opposition constante entre les objectifs quantitatifs et qualitatifs assignés à la visite médicale, où les nouvelles technologies ont de réelles conséquences, et qui traduit une hésitation de l’encadrement sur les moyens de la performance : faut-il multiplier les contacts, ou en améliorer la qualité ? �� “ la prise de rendez-vous prend de plus en plus de temps. en région parisienne, 70%

à 90% des rendez-vous sont programmés à partir de dates et d’heures fixées. les règles sont établies : certains médecins ne reçoivent que deux fois par an, à des dates fixes. alors qu’autrefois, on tournait sur la base de 4 à 5 visites/an. ces contraintes des médecins qu’il faut très souvent rappeler sont “ chronophages ”. d’autant plus qu’avec le ciblage, nous voyons tous les mêmes médecins ”,

�� “ il y a des objectifs précis de visite, une argumentation technique… on est passé

de 6 à 4 visites par jour. pour l’entreprise, le qualitatif est laissé au libre choix du vm. à chaque visiteur est attribué un secteur, et le VM est évalué sur les résultats quantitatifs. tous les 3 mois, il y a bilan et rapport de secteur (évolution du marché, médecins en départ ou retraite et les remplacements opérés…), ce qui a pour conséquence une plus grande difficulté à “ tenir les moyennes ”,

�� à ’extrême, cette course au quantitatif et à la multiplication des contacts/jour se

traduirait déjà, dans certains laboratoires, par la gestion centralisée des tournées des visiteurs, les rendez-vous étant pris par des services/organismes de “ phoning ”. On aboutit ainsi à un système de “ VPAO ” (Visites Planifiées Par Ordinateur). “ Pour certains, la programmation et l’ordre des visites sont établis par d’autres que le VM, sur la base de 6 contacts/jour. Ceci va à l’encontre de l’aspect relationnel, car on ne privilégie pas le qualitatif. ”

A l’inverse, l’accès des praticiens de ville à des bases de données professionnelles devrait favoriser une amélioration du contenu du discours de la visite, et plaide donc pour des contacts qualitativement mieux gérés.


Le Marketing (études de marchés et gestions des produits) L’influence des nouvelles technologies sur la pratique de ces métiers s’est vraisemblablement déjà fait sentir : on se souviendra que pour la quasi totalité des firmes interrogées, ces métiers sont équipés en micro (cf. 4.C.2.1) ce qui signifie un accès très ouvert à Internet en tant que messagerie, et plus restreint au web qui reste pourtant fortement consulté. Toutefois, et de même que la réflexion sur la complémentarité entre la VM et Internet n’est pas aboutie, de même l’influence des nouvelles technologies sur les métiers du marketing est moins systématisée. Ces métiers devraient néanmoins évoluer : �� ne serait-ce que pour s’adapter aux nouvelles conditions d’exercice du métier de la

VM ? « L’évolution du marketing, en matière de support produits (fiche posologique par exemple) : on attend une approche marketing plus “ terrain ”, ce qui signifie que les acteurs du marketing soient eux-mêmes plus du terrain»,

�� mais aussi sous l’influence de l’arrivée d’Internet en tant que “ nouveau média ” qui

sera à alimenter et à animer (sites médecins, mais aussi sites patients), �� mais encore sous la pression d’évolutions majeures, actuellement reconnues

comme étant le passage d’un marketing produit : les informations sur le produit sont diffusées de manière univoque du siège vers les prescripteurs : au VM d’adapter, à un marketing de clientèle : identification des cibles, et détermination des éléments (informations, services...) de nature à optimiser leur satisfaction.

Ceci suppose la mise sur pied de systèmes d’identification des clients et de leurs degrés de fidélité, la gestion de fichiers, et - vraisemblablement - une plus forte proximité des gestionnaires produits avec le terrain, celui-ci faisant partie des fournisseurs privilégiés d’informations. Cette mutation pourrait, à terme, se traduire par l’évolution de la fonction de “ chef de produit ” vers celle de “ chef de clientèle ” (ou par la création de nouvelles fonctions transversales dans les équipes marketing), la conception de services adaptés aux différentes types de clients (ex : versatiles, occasionnels, réguliers, inconditionnels...) venant compléter l’information produit. Elle s’accompagne par ailleurs du développement du Marketing “ one to one ”, avec création d’outils de commercialisation “ hyper-personnalisée ”, intégrant les méthodes et médias classiques (téléphone, notamment), mais aussi la “ cyber-communication ” (ex : systématisation de l’utilisation du e-mail pour des mailings médecins / pharmaciens, créations de sites, organisation de Cyberconférence, ou de Cybercongrès...). Enfin, si l’importance prise aux USA par les sites santé dévolus aux patients se confirmait en France, les laboratoires pharmaceutiques auraient sans doute un rôle à y jouer en matière de communication.


Le support commercial Des métiers fortement influencés par les nouvelles technologies, l’informatisation facilitant la centralisation et l’analyse de l’activité des réseaux. En corollaire : un niveau de qualification requis qui évolue vers plus de technicité : “ L’informatique de gestion nécessite parfois le recrutement de personnes à un autre niveau technique ; en 5 ans, la société a provoqué un renouvellement de la moitié de la population pour gérer avec les NSI. ” On rejoint ici les données plus générales analysées dans la famille des métiers du support, et qui donne comme conclusion générale une hausse de qualification pour assurer les activités d’analyse et d’aide au pilotage (tableau de bord, reporting), les activités de saisie, de transmission d’informations, de codage, diminuant fortement. 4.C.4.2. - Évolution des formations initiales, transformations à venir La tendance générale de l’évolution des qualifications/compétences est caractérisée, pour l’ensemble des métiers de la famille commercialisation, a minima par une stabilité et, dans la plupart des cas, par une croissance continue au fil des 5 dernières années. Aucune entreprise ne se prononce sur un amoindrissement des qualifications : pratiquement, pour tous les métiers, la majorité des collaborateurs posséderaient actuellement une qualification plus élevée qu’il y a cinq ans. Seul le métier de directeur régional ne voit pas sa qualification progresser, à l’inverse du marketing produit, qui est le métier pour lequel l’accroissement constant de la qualification est reconnue de tous.

Métiers

Qualification supérieure par rapport à 5 ans

Qualification égale par

rapport à 5 ans

Non réponse

Visiteur médical 33% 13% 53% Directeur régional 0 13% 87% Marketing études 13% 13% 74% Marketing produits 20% 0 80% Support commercial 13% 13% 74% Ensemble famille 20% 7% 73%

Les nouvelles technologies devraient conduire à moyen terme à une augmentation du niveau de qualification (référence Éducation Nationale) quel que soit le métier. A noter qu’aucune entreprise (50 % du panel) ne se prononce par rapport à un terme supérieur aux 5 prochaines années. La formation de base de la visite médicale “ traditionnelle ” s’est déjà réorganisée. Des formations lourdes ont été effectuées ; il existe un diplôme pour la visite médicale, et le recrutement actuel est de bon niveau. Par contre, l’incidence des nouvelles technologies peut pousser vers une formation initiale plus importante pour des réseaux spécialisés (par gamme de produits, ou par médias). On confirme ici l’évolution possible du métier de Directeur Régional (de « super VM » à « gestionnaire local »).


La formation initiale pour le marketing et la gestion commerciale évolue vers un relèvement à des niveaux BAC + 4. Pour ce qui est de la formation professionnelle, pratiquement aucun métier de la famille ne requerra d’ici 3/5 ans de formations lourdes du fait des transformations des procédés et des outils. L’acquisition du maniement des outils ne nécessite pas ce type de formation. Et face à la continuité des procédés commerciaux, on se trouve uniquement confronté à des pratiques de reconversion ou de qualification individuelle, mais en aucun cas face à une politique d’investissement important pour des populations massives. Les quelques réponses à cette question concernent en effet à chaque fois des cas isolés portant sur un ou deux salariés :

Des métiers Niveau actuel

A terme 3 à 5 ans

Quelques commentaires des entreprises

VM spécialisé BAC+2 minimum

médecin

Responsable grand compte

BAC+3 BAC+4

Directeur régional VM / BAC+2

commerciale supérieure

BAC+4

intégration de nouveaux outils pour directions régionales

Chef de produit scientifique + marketing

scientifique + marketing

beaucoup ont une formation de base de médecin

Chef de marché BAC+2 BAC+4 Support et administration

BAC+2 BAC+4 intégration de nouveaux outils pour administration

Support marketing marketing médecin Marketing étude BAC+2 BAC+4 intégration de nouveaux outils pour

études Assistant vente BAC BAC+2

Y-a-t-il des métiers qui pourraient requérir d’ici 3/5 ans des formations lourdes et dont la tenue ne pourra pas être effectuée par les titulaires sans un délai de préparation / formation de 6/8 mois, ou encore de formation de plus de 200 heures ? Les 2/3 des entreprises qui répondent formulent un avis négatif. Le secteur pharmaceutique n’est pas un secteur d’investissement pour des requalifications lourdes, mais plutôt pour des formations professionnelles légères et en alternance. La formation nécessitée par la mise à niveau des compétences internes se matérialisera donc par des sessions plus “ légères ”. De surcroît, cette mise à niveau ne signifie pas incapacité à pratiquer son métier, mais progression dans la façon de l’exercer : il n’y a donc pas lieu d’immobiliser des compétences en continu sur une longue durée. Ces réponses sont à croiser avec l’appréciation du niveau actuel de compétences par rapport au niveau requis ; l’estimation qui en est faite est plutôt jugée insuffisante pour les métiers d’études et surtout pour l’administration commerciale qui sont deux métiers à renouvellement pour une part par recrutement externe, avec modification du profil


professionnel. Le marketing a déjà vu ses effectifs en partie renouvelés par du recrutement externe, ce qui se manifeste par une dispersion des compétences plus grande que pour les autres métiers.

Domaine d’activité Spécialisation Non réponse

Très supérieur

Supérieur A niveau

Lacunes

Hôpital 42% 8% 0 33% 17% Promotion Ville 49% 0 0 39% 11% Etudes 6% 0 23% 48% 22% Marketing Gestion produits 10% 0 16% 67% 7%

Support et administration commerciale

10% 0 5% 52% 33%

(chiffres indiqués en % des effectifs) 4.C.4.3 - Évolution de l’organisation du travail 1) Organisation du travail et mode de fonctionnement Les entreprises, pour la moitié d’entre elles, estiment que les nouvelles technologies seront sans effet sur le nombre de niveaux hiérarchiques. Pour l’autre moitié, la tendance générale va plutôt dans le sens de la diminution, déjà amorcée dans le passé, et qui devrait se poursuivre sur les 5 ans à venir : “ Les nouvelles technologies assouplissent la hiérarchie en ce qu’elles facilitent la communication, l’analyse des résultats... et les contrôles ” ; “ la suppression de niveaux tels que “ directeur des réseaux ” et “ directeur des ventes ” permettent des informations plus rapides et plus synthétiques ”. Plusieurs entreprises soulignent le fait que la technologie n’est pas le facteur déterminant d’une ligne hiérarchique plus courte, comme le sont la productivité et les contraintes économiques, mais n’est qu’un facteur d’accompagnement. « En contrepartie, il faut gérer l’information ». Non

réponse Diminution Sans

effet Augmentation

Relation directe entre l’évolution des techniques et le nombre de niveaux hiérarchiques sur les 5 années écoulées

6% 40% 47% 7%

Relation directe entre l’évolution des techniques et le nombre de niveaux hiérarchiques sur les 5 années à venir

13% 27% 47% 13%

Le faible nombre de réponses concernant la relation entre l’évolution des technologies et le fonctionnement organisationnel semble traduire le fait que l’influence de celles-ci se traduit de manière indirecte, par l’amélioration du fonctionnement existant sans vraiment le transformer radicalement.


Deux facteurs concernent spécifiquement la commercialisation : l’implication de plus en plus précoce des chefs de produits dans le développement des nouveaux produits, et la prise de décision en groupe interdisciplinaire, qui rejoint la notion de chef de projet, par rapport à des enjeux “d’accélération du temps”, tenant compte du temps limité de commercialisation des médicaments avant qu’ils ne tombent dans le domaine public. �� “ le développement du métier de chef de projet transversal : c’est ce que l’on

constate par ailleurs, mais pas vraiment sous l’influence directe des techniques et technologies. Le fonctionnement en groupes projet est en fort développement entre les équipes marketing, affaires réglementaires, R et D, Industriel, les technologies nous y aident ”,

�� “ la facilitation de communication, la rapidité et la distribution de l’information

donnent une amélioration du fonctionnement. Avec la vidéo/satellite conférences, on se coordonnera directement ”.

2) Autonomie dans le travail L’autonomie n’est pas un “ tout ”, et la technologie peut avoir des effets contradictoires sur les différentes variables de cette autonomie. Les technologies nouvelles entraîneraient une plus grande autonomie en ce qui concerne l’étendue et le niveau des décisions ainsi que sur la résolution des incidents, mais en sens inverse, diminuerait cette autonomie pour l’application des procédures. On peut retenir : �� une tendance à une plus faible autonomie en matière d’application des procédures,

l’informatisation impliquant une systématisation plus rigoureuse que celle imposée par le minitel ou absente lorsqu’il s’agit d’une page blanche,

�� une autonomie à la hausse pour ce qui est de l’étendue et du niveau de décision, les

ETMS ayant justement pour objectif une meilleure responsabilisation des responsables de secteur,

�� une plus grande aptitude à résoudre individuellement les incidents, ce que devront

permettre les logiciels, �� une position ambivalente pour ce qui est de la gestion des délais :

- autonomie plus forte, si l’utilisation est conçue pour une meilleure gestion individuelle de son temps,

- ou plus faible, si elle va dans le sens du respect des normes d’activité et d’un

contrôle accru de l’activité.


Le degré d’autonomie résultant sera Les différentes variables de l’autonomie Non

réponse Plus faible Identique Plus

fort L’étendue et le niveau des décisions 13% 0 33% 54%

L’application des procédures 13% 40% 33% 14%% La résolution des incidents 13% 0 40% 60% La gestion des délais 13% 40% 13% 24%

4.C.5 - Les politiques d’emploi 4.C.5.1 - Ressources internes/Ressources externes Face à ces évolutions technologiques, les entreprises ont-elles les compétences en interne, doivent-elles acquérir les compétences clés ou envisagent-elles des recours externes ? Si l’on considère uniquement les entreprises qui se sont prononcées, l’évaluation du potentiel humain pour la famille commercialisation donne ce résultat :

Domaines d’activité et métiers

Ont les ressources en

interne

Devront acquérir les compétences

clés

Envisagent la sous-traitance /

l'alliance Ensemble des VM 40,6 % 59,2% 0% VM prestataires 53,2% 46,8% 0% VM laboratoires 19,9% 79,7% VM laboratoires ville 0% 99,1% 0% VM laboratoires hôpital 37,7% 62,2% 0% Etudes et produits 27,4% 49,1% 17,9% Support 35,2% 64,8% 0%

Pour l’ensemble des ressources humaines de la famille, et à l'exception des réseaux prestataires, les laboratoires qui ont répondu (ce taux est disparate selon les métiers) estiment majoritairement avoir besoin d'acquérir les compétences-clés. Ceci plus fortement pour les VM Laboratoires que pour les VM Prestataires. Le recours à la sous-traitance ou l'alliance n'est envisagé que de manière marginale pour les métiers du marketing et reste totalement absent pour les autres métiers. Ces résultats portent sur l'influence des nouvelles technologies sur l'emploi et n'infèrent donc pas sur le développement global du recours à la sous-traitance de la visite médicale, qui peut être encouragée par d'autres facteurs (économiques, notamment).


4.C.5.2 - Tendances en matière de politiques d’emploi : mobilité, recrutement, formation Quelles sont les tendances caractéristiques de politiques d’emploi en fonction des nouvelles technologies qui vont connaître le plus fort développement dans les entreprises pharmaceutiques ? Y-a-t-il alors des modèles dominants d’ajustement des ressources aux besoins pour les différents métiers ? 1) La formation professionnelle et le recrutement Le recours à la formation interne dans le métier est le moyen primordial d’ajustement qualitatif, cette pratique sera nettement majoritaire pour tous les réseaux de promotion et de ventes et prédominante pour tous les métiers du commercial, supports mis à part. Le domaine du support commercial, fortement impacté par les nouvelles technologies, et donc par la rupture des compétences induite par ces changements, laisse peu de marge de manœuvre à une adaptation uniquement à l’aide de la formation interne. Il représente en effet des métiers pour lesquels les politiques en matière d'emploi sont les plus diversifiées. La mutation des activités est confirmée par le fait que ce soit le seul domaine pour lequel le recrutement avec le même profil n’est pas envisagé, mais par contre il est le seul domaine pour lequel la formation avec mobilité est envisagée.

Effectifs et entreprises citant ces choix Non réponse ou

non position Recrutement au

même profil Recrutement

avec changement de

profil

Formation interne dans le

métier

Formation avec mobilité







Ensemble VM 7,2 12,5 1,9 8,3 1 10,4 89,9 68,8 0 0 VM labo Ville 17,8 8,3 11 25 0 0 70,6 66,7 0 0 VM labo Hôpital 1,4 7,7 0,1 7,7 0 0 98,5 84,6 0 0 Etudes et produits

42,5 13,6 5,7 4,5 23,6 40,9 28,3 40,9 0 0

Support commercial

25,1 15,4 0 0 37,2 46,2 30,7 23,1 7 15,4

* Tous les chiffres indiqués correspondent à un % par rapport au nombre total d’observations. Au total, peu de recrutements avec un profil identique sont envisagés. Dans le marketing et le support commercial, on privilégie surtout les recrutements avec changements de profils, permettant une meilleure maîtrise de l’informatique (supports) ou de l'émergence de nouvelles préoccupations (pharmaco-économie, "one to one"…).


2) La mobilité professionnelle Les évolutions technologiques devraient faciliter la mobilité interne essentiellement pour les métiers de visite médicale et de marketing produits. Le transfert positif de compétences en externe concerne encore la visite médicale ainsi que le support commercial.

Mobilité dans l’entreprise

Mobilité hors du secteur

Métiers

Oui Non Indifférent Oui Non IndifférentVisite médicale 33% 7% 33% 33% 7% 33% Directeur régional 7% 0 7% 14% 0 0 Marketing études 14% 0 7% 7% 0 14% Marketing produits 21% 0 7% 7% 0 7% Support commercial 14% 7% 7% 27% 0 7%

Le total ligne n’est pas de 100% car les non-réponses n’ont pas été prises en compte.

�� les réseaux (VM et DR) : la mobilité interne est forte pour ces métiers. Par ailleurs, l’évolution du métier facilite la mobilité vers d’autres secteurs professionnels, en particulier vers la grande consommation, la cosmétique, l’alimentaire. La technologie est un des facteurs qui modifie le métier facilitant cette mobilité par rapport au passé, mais il n’est pas le seul et n’est pas dominant ;

�� par contre, pour le marketing produit, l’évolution technologique favorise le travail en

équipes pluri-disciplinaires et pourrait entraîner ainsi une plus forte mobilité dans l’entreprise, plus qu’à l’extérieur. La spécificité du marketing médical (canaux de distribution, contraintes réglementaires, connaissances techniques, raisonnement économique qui n’est pas à la marge etc..) rend la fluidité vers l’externe beaucoup plus difficile actuellement, l’inverse étant par contre sujet à une passerelle réelle en terme de transfert de compétences ;

�� le support commercial : avec la pratique des progiciels de gestion intégrés (PGI),

cette expérience deviendra valorisable à l’extérieur (voir le chapitre concernant la famille Support).

3) Les conditions de travail et l’exercice des métiers hors du lieu de travail

Une entreprise sur trois précise qu’aucun métier ne peut être exercé en dehors du lieu de travail habituel. Pour les 2/3 des entreprises, et pratiquement pour tous les métiers - hors l’information médicale et la promotion commerciale, exercées par essence à l’extérieur – ceux-ci pourraient être exercés en dehors du lieu de

travail habituel pour une part importante de leurs activités.


Un début de mise en place du travail à domicile est en cours dans une ou deux entreprises du panel. On ne peut donc encore faire le bilan des expériences, mais retenir que la formule du télétravail est potentiellement possible. Néanmoins le développement du travail à distance est sujet à certaines réticences, car il se heurterait toutefois : �� au poids de l’habitude : « le dossier informatique n’a pas encore remplacé le dossier

papier : le personnel du siège conserve le besoin de postes fixes avec son mobilier (de rangement)",

�� à la tendance croissante de prise de décision collégiale et à l’accroissement du travail en équipe pluridisciplinaire,

�� à la vague actuelle de fusions et concentrations qui va à l’encontre d’une telle pratique : les salariés des entreprises fusionnantes ont besoin de se fédérer, et non de se sentir exclus.

Mais ne serait-ce pas aussi le poids du passé et le changement de culture qui n’est pas acquis de la part des responsables et des salariés qui ont mis en avant ces arguments ? Certains de ces propos peuvent passer plus pour des justifications que pour des arguments… 4) Les facteurs susceptibles de freiner ou de favoriser l'implantation des nouvelles technologies L’adoption de nouvelles technologies dans la famille est facilitée par la mobilisation des ressources internes, humaines (formation, comportements et valeurs) et organisationnelles (conditions de travail, fonctionnement). Les freins principaux évoqués ne sont pas de même intensité que celle des facteurs facilitateurs. Ils se trouvent principalement dans les moyens économiques (ces systèmes sont chers, et existe-t-il de véritables outils de mesure des performances?). Les syndicats sont cités dans la rubriques “ autres ”, considérés comme “ neutre ” ou “ freins ”, jamais comme facilitateurs de cette implantation.

Nature des différents facteurs Facilitateurs Freins Ne sait pas

ou sans réponse

L’organisation et le fonctionnement interne 80% 13% 7% La formation initiale des utilisateurs 67% 20% 13% L’attitude de l’encadrement 60% 13% 27% Les conditions de travail 60% 7% 33% Les partenaires externes 53% 7% 40% La structure des âges 40% 27% 33% Les moyens économiques 40% 47% 13% Les réglementations et normes 40% 33% 27% Les clients / prescripteurs 27% 33% 50% Autres 0 20% 80%


Diverses interventions sur ce thème ont récemment eu lieu au MEDEC, en relation avec les stratégies marketing des laboratoires pharmaceutiques. Elles ont souligné que l’utilisation d’internet se développera nécessairement à l’avenir et que l'implantation d'internet est facilitée par l’existence d’un projet global qui : �� l’intègre dans le fonctionnement de la société et qui soit soutenu par la Direction

Générale, �� dispose de moyens de fonctionnement en continu (budget et responsables), �� ce qui suppose, au delà des compétences, l’acquisition d’une “ culture ”, qui n’est

donc pas instantanée (d’où l’intérêt à ce titre de la création de sites, même si ceux-ci sont encore relativement peu consultés ou/et efficaces).

4.C.6 – Les conclusions et la détermination de modèles de positionnement sur la relation technologie/emploi Pour la famille commercialisation et diffusion, les nouvelles technologies ont une incidence sur l'emploi non négligeable au plan qualitatif, mais relativement faible en valeur relative – pour l'instant du moins – au plan quantitatif, en comparaison avec les autres familles de l’industrie pharmaceutique. A activité constante, ces évolutions se traduisent en effet par : �� une légère tendance à l'augmentation des effectifs de certains réseaux de ville

(spécialisation nécessité par un besoin d'informations "pointues") et de ceux visitant les officines (passage du métier de "preneur de commandes" à celui de négociateur et d'informateurs permis par les banques de données et l'évolution du rôle du pharmacien), de même que pour les études et très marginalement la gestion de produits ;

�� une mutation profonde de la nature du métier de directeur régional, d'une part

(passage d'un rôle d'animateur à un rôle de gestionnaire) et du support commercial de l'autre (renouvellement des outils de gestion et de suivi budgétaire parallèlement à un transfert de tâches d'administration et de contrôle routinier vers les réseaux eux mêmes) ;

�� une diminution relative (mais non massive) des effectifs des réseaux de visite

médicale pour les médecins d'hôpital et de ville, diminution relative surtout anticipée actuellement via une meilleure gestion de l'activité et le développement des outils de ciblage. Le rôle d'internet en tant que vecteur possible d'information substituable à la visite médicale n'est que lointainement évoqué, et plutôt pour être récusé ;

�� Les augmentations mentionnées ci-dessus ne compensent pas ce phénomène de

diminution, les réseaux spécialisés étant de taille (très) réduite en regard des réseaux "généralistes". Ces diminutions ne s'accompagnent pas non plus d'un recours accru à l'externalisation : au contraire, l'anticipation des entreprises est à une baisse du recours aux réseaux de prestataires extérieurs.


Cette situation s'accompagne d’une politique d'acquisition des compétences affirmée surtout en interne : il s'agit d'acquérir le maniement d'outils technologiques, ce qui ne demande pas des formations lourdes. Supports, études et VM officines échappent partiellement à cette règle, en raison de la nature des évolutions auxquels ils sont confrontés.

Intensité en besoins d’acquisition de compétences

Stratégie externe d’acquisition des compétences

Stratégie interne d’acquisition des compétences

VM Ville

VM Hôpital

Ensemble des VM

Support

Etudes

Externalisation


Vers une typologie de la visite médicale ? Il semble qu’actuellement, le métier de VM se structure en fonction des gammes de produits qu’ils ont à défendre, ce qui aboutit à une typologie distinguant : �� les VM responsables de produits à forte valeur ajoutée sur le plan thérapeutique, qui

s’orientent de plus en plus vers un profil technique/scientifique. Ce que confirment les partenaires sociaux lors d’une réunion de travail : “ l’informateur, avec une structuration par axes thérapeutiques ”,

�� les VM en charge de produits plus banalisés, pour lesquels l’information scientifique

cède le pas au relationnel. Ce que confirment les partenaires sociaux lors d’une réunion de travail : “ le vendeur : structuration par zones géographiques. Le recrutement a bien changé. Avant, on prenait des scientifiques. Maintenant, le profil est plutôt « BTS commercial force de vente » que l’on forme aux aspects scientifiques.

Il est à l’heure actuelle difficile de préjuger de l’impact précis des nouvelles technologies sur cette typologie, sauf à rappeler que le web donne aux médecins l’accès à une banque de données bibliographique mondiale sur les produits, plaidant pour une visite médicale d'autant plus pointue dans son contenu que la valeur ajoutée du produit est forte. Ce qui, du point de vue des prestataires et de la sous-traitance, pourrait aller dans deux sens : �� un moindre recours aux prestataires “ multiproduits ”, puisque formation

insuffisamment pointue en rapport avec les attentes des cibles sur les médicaments à forte valeur ajoutée,

�� un recours accru aux prestataires pour les médicaments “ banalisés ”. Le schéma de la page précédente permet de distinguer trois catégories qui correspondent en fait aux trois domaines d’activité et pour lesquels la problématique de l’emploi est spécifique : Une première catégorie pour laquelle l’évolution apporte une contrainte de formation : la visite médicale �� monitorer les conséquences qualitatives sur l'emploi de la visite médicale, avec la

nécessité de faciliter l'acquisition du maniement des outils / de s'adapter à leur existence, nécessité dont on a vu qu'elle était d'ores et déjà transversale à tous les métiers de la famille, mais aussi qu'elle concernait plus particulièrement certains métiers


Une deuxième catégorie pour laquelle l’évolution technologique apporte une contrainte d’acquisition des compétences : le support et les études. Une troisième catégorie de métiers pour lesquelles le recours à des recrutements externes avec modification de profils est envisagé pour s'adapter aux évolutions technologiques. Actuellement, le médecin de ville conserve une importance déterminante sur le choix de la plupart des médicaments de prescription, même si l'octroi récent du droit de substitution aux pharmaciens d'officine a amoindri son rôle pour les produits génériques. Tant que cette situation reste à l'identique, c'est-à-dire si les processus de prise de décision n'évoluent pas, la visite médicale conserve une place influente auprès du médecin de ville afin de l'aider dans ses choix. Toute la question est de savoir si les nouvelles technologies sont de nature à infléchir ce processus, à quel délai et comment (en faveur de quels acteurs). A terme, deux évolutions – non exclusives - sont envisageables : �� volonté croissante de la part des patients de prendre en charge de manière active et

critique leurs problèmes de bien être / santé : information croissante via les sites santé (presse, associations de patients et autres), recours à la téléconsultation et au téléachat ( étranger), analyse critique de l'ordonnance (drug checkers) ;

�� rôle croissant de la distribution dans le processus d'achat : notion de référencement

de produits à l'intérieur de structures d'achat influentes auprès des médecins de leur environnement (situation somme toute analogue à celle que l'on rencontre actuellement à l'hôpital). Ce type de situation en ville peut être développé par le biais de pharmacies virtuelles avec un système de correspondants médecins télétransmetteurs des ordonnances, par exemple. Le choix du prescripteur se fait alors parmi les produits référencés, et non parmi l'ensemble de ceux qui lui sont présentés en visite médicale. Celle-ci perd in fine de son sens au profit de la présence auprès des acheteurs, et se modifie dans sa nature, auprès du prescripteur pour le produit référencé (politique d'information, mais aussi de services ++, le référencement étant en soi un label de qualité).

Ces deux situations aboutissent à des modifications profondes du rôle de la visite médicale, mais aussi du marketing. Elles sont actuellement en émergence, et pourraient donner lieu à un système de veille permettant d'en suivre le développement en France et d'en anticiper les conséquences en termes d'emploi (quantitatif et qualitatif).


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4.D – Les familles Support


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Nous entendons par familles « Support » les activités transverses des entreprises : finances, ressources humaines, informatique, services généraux, communication,… Nous avons limité l’étude technologie/emploi à 4 familles du Support : le secrétariat, l’administratif, la comptabilité et l’informatique, ces familles représentant les effectifs les plus élevés. Les activités de Support forment un domaine qui fait l’objet de nouvelles pratiques dans les entreprises en vue d’en optimiser l’efficacité. Un nouveau cadre conceptuel s’est dégagé, les positions extrêmes s’orientant vers le « tout externe ». Les entreprises du secteur pharmaceutique n’ont pas été en reste pour rechercher et mettre en œuvre des solutions leur permettant de conjuguer le développement de leurs activités de base tout en optimisant la productivité de leur fonction Support. Les politiques d’externalisation des activités de Support, qui par essence ne sont pas « cœur de métier », se sont accrues dans la dernière décennie, même si le comportement global des entreprises pharmaceutiques a sans doute été moins radical dans la recherche de cette optimisation économique que dans d’autres secteurs. La question posée par le développement des nouvelles technologies, en particulier celles de l’information et de la communication, essentielles pour les activités de Support, est de savoir en quoi celles-ci vont modifier les politiques d’emploi des entreprises de l’industrie pharmaceutique, de par leur impact sur les volumes et les compétences sur les différents métiers. Les nouvelles technologies impliqueront-elles simplement un renforcement des politiques d’emploi actuelles ou des modifications plus fondamentales dues à la spécificité de ces technologies et de leur arrivée en force dans le champ des entreprises ? En quoi faudra-t-il dans ce cas imaginer des solutions originales de traitement des problèmes d’emploi, face à des choix et des décisions que les entreprises devront prendre, quelles seraient les alternatives possibles ? N.B. : Les analyses et conclusions pour la famille Support ne correspondent pas uniquement à l’analyse des données fournies par l’étude. Elles ont été complétées et enrichies par des informations provenant d’autres sources, dans la mesure où les spécificités de ces métiers et de leur évolution est moins caractérisée par la nature du secteur d’appartenance que par la famille de référence. 4.D.1 - Les données de cadrage 4.D.1.1 - Les grandes tendances d’évolution de l’emploi ces cinq dernières années La famille Support des entreprises, forte de 18.417 salariés en 1997, représentait 21% de l’ensemble des effectifs de l’industrie pharmaceutique. Le poids relatif de la famille Support n’est pas lié à la taille de l’entreprise, son amplitude se situant entre 18,70 % et 21,90%. Les effectifs du Support sont quasiment stables en volume de 1985 à 1997, mais avec diminution relative par rapport à l’ensemble des effectifs de la profession puisque, pour la même période de 12 ans, son poids relatif passe de 25 % à 21 %, correspondant


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donc une décroissance de l’ordre de 20 %. Dans le même temps, les effectifs globaux des entreprises adhérentes au SNIP ont eu une croissance de plus de 12 % durant cette même période (SNIP, L’industrie pharmaceutique, réalités économiques, fin mai 1999). Il faut noter que, selon les derniers chiffres du SNIP, la part relative du Support continue à chuter (à fin 1998 : 18,7 %), à comparer avec l’industrie chimique où il ne représente que 15 %. Cette diminution régulière du poids relatif du Support est à mettre en relation avec les fusions et concentrations des entreprises du secteur qui ont permis des gains de productivité essentiellement par mutualisation interne et rationalisation de l’organisation, externalisation et/ou sous-traitance.

Année de référence 1985 1997 Variation des effectifs

Représentation en % des effectifs de la famille Support

25% 21% en part relative : - 4 %

Effectifs des entreprises pharmaceutiques

71010 87700 en part relative : +12 %

Effectifs de la famille Support

17.752 salariés

18.417 salariés

en valeur absolue : + 0,4%

Le Support a été plus fortement touché par les plans sociaux que les autres familles professionnelles. Les conséquences sur le volume de l’emploi, à l’inverse de toutes les autres familles, ont été systématiquement et uniquement négatives, avec le solde négatif le plus important ; 33 % des entreprises du panel ont mis en place des plans sociaux, dont l’impact en terme d’emploi est de 1,7 % de l'effectif considéré dans le Support. 4.D.1.2 - Les domaines d’activité et les métiers Les domaines d’activité analysés dans cette étude sont : �� le secrétariat, �� l’administratif, �� la comptabilité, �� l’informatique.


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Poids des domaines par rapport à l’ensemble de la population de

l’enquête Domaines d’activité

Effectifs du panel :

2251 Médiane Dispersion

Poids de ces

métiers par rapport au

secteur industriel

Poids de ces métiers par rapport

à l’emploi total (en France)

Secrétariat 1227 7,2 % 6,5 % et 7,9 % 3,5 % à 4% 3,4 % Administratif (employés)

400 2,4 % 2,1% et 2,6 % non donné 5,3 %

Comptabilité 304 1,8 % 1,6 % et 2% % non significatif : l’étude ne porte que sur le métier de comptable, et les choix de sous-traitance sont variés

Informatique 320 1,8 % 1,7 % et 2,1% non significatif : comparaison no valable compte- tenu des pratiques hétérogènes de sous-traitance

Source enquête Emploi-INSEE - Traitement CEREQ En 1997, l’emploi des secrétaires en France représentait 3,7% de l’emploi total, et deux ans plus tard, en 1999, ne représentait plus que 3,4 % de l’emploi total, alors que ce ratio avait été relativement stable jusqu’en 1997, ce qui montre un infléchissement relatif récent du secrétariat, toutes entreprises et secteurs confondus. Il n’existe pas d’informations comparatives internationales en ce domaine. Il est possible de préciser ces données par rapport aux secteurs d’activité « biens d’équipement et biens industriels », pour lequel ce pourcentage se situe entre 3,5 % et 4 %, et de la taille des entreprises : entre 3,3 % et 3,9 % selon que les entreprises font moins ou plus de 50 salariés. On peut donc dire que le poids du secrétariat dans l’industrie pharmaceutique est nettement supérieur, de l’ordre de 30 % à 40 % à ce que l’on observe dans des entreprises de taille et d’activité comparables. Quand on considère globalement les deux populations secrétariat et employés administratifs, ce différentiel est plus réduit (de l’ordre de 10 %). La répartition différente des effectifs de secrétariat et de personnel administratif (comme employés de gestion par exemple) est peut être le signe d’un certain décalage organisationnel dans l’évolution et la fusion de ces deux domaines. Entreprises par volume d’effectifs

Tous domaines Support

Secrétariat Comptabilité Administ. Informatique

> = 1000 1716 1000 200 255 261 > = 300 et <

1000 467 193 88 134 52

= < 300 68 34 16 11 7 TOTAL 2251 1227 304 400 320


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Métiers concernés par domaines d’activité Secrétariat

- secrétaire bureautique, - secrétaire assistante, - assistante de direction.

Administratif

- agent administratif, - employé de gestion.

Comptabilité (comptabilité générale, comptabilité tiers, comptabilité analytique)

- aide comptable, - comptable, - chef comptable.

Informatique (management des systèmes d'information, étude et développement, exploitation/production informatique, support et assistance informatique, administration de données) 4.D.1.3 - Les caractéristiques de l’emploi en Support Pour le Support, l’étude a porté sur 15 entreprises, pour un total de 3113 salariés. Les effectifs pour les métiers représentés totalisent 2251 salariés, soit 72,3 % de l’ensemble des effectifs de la famille Support. La totalité des effectifs de la famille Support des entreprises du panel font partie intégrante du périmètre du SNIP, ce qui n’est pas le cas pour les effectifs du panel des autres familles. Les entreprises au-dessus de 1000 salariés emploient 75 % des effectifs globaux de la famille. Une partie importante des effectifs du Support (44 %) est située hors du siège et le % des effectifs hors-siège est d’autant plus important que le volume de l’emploi de l’entreprise est grande.


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Effectifs du

panel

Total Siège Hors-siége Entreprises 5 4 4 % de N total 33,3 % 28,6 % 28,6 % Somme 2310 1140 1170

>= 1000

% de somme totale 74,2 % 62,0 % 90,9 % Entreprises 6 6 6 % de N total 40,0 % 42,9 % 42,9 % Somme 661 569 92

> 300 et < 1000

% de somme totale 21,2 % 31,0 % 7,1 % Entreprises 4 4 4 % de N total 26,7 % 28,6 % 28,6 % Somme 142 117 25

<= 300

% de somme totale 4,6 % 6,4 % 1,9 %

L’étude a porté sur 4 domaines d’activité : le secrétariat, l’administratif (pour le personnel de réalisation), le domaine comptable (uniquement le métier de comptable, hors les experts et encadrement), l’informatique, tous métiers confondus. Le poids des effectifs pris en compte représente environ 75% du volume total de l’emploi de la famille Support, le reste étant constitué des autres domaines du Support : Ressources humaines, juridique, financier, services généraux, hygiène et sécurité… Les entreprises ont pratiquement toutes des salariés sur ces métiers (sauf une qui déclare ne pas avoir de métier informatique, et une autre de métier administratif). La population de secrétariat représente à elle seule plus de la moitié (55 %) de la population concernée par l’étude, ce qui est comparable à ce qu’on observe dans les entreprises françaises tous secteurs confondus (50 %). Les 3 autres métiers se répartissent ensuite les effectifs pratiquement à parts égales (entre 14 et 18 % de la population). Les métiers de la comptabilité et de l’informatique ont pour caractéristique commune de présenter, selon les entreprises, une grande dispersion, vraisemblablement en fonction du taux de sous-traitance plus ou moins important de leurs activités. La population totale de l’enquête est de 19 717 salariés. Celle qui correspond aux réponses sur les différents métiers sélectionnés dans les familles est de 15 574 salariés. Le poids relatif de chaque domaine d’activité du Support doit se comparer par rapport à ces deux populations.


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4.D.2 - Les technologies, les outils et les procédés clés 4.D.2.1 – Les technologies, les outils et les procédés clés L’étude a permis d’apprécier les technologies et outils en développement dans les entreprises et d’apprécier leur poids sur les quatre domaines d’activité. Les technologies nouvelles, pour ces différents domaines, correspondent uniquement à des technologies immatérielles centrées sur la communication et le traitement de l’information. Les technologies et les outils les plus cités sont, par ordre d’importance :

Nombre de citations

Internet/Intranet 17 Interconnexion des données 12 ERP 8 Bureautique messagerie 8 Logiciels comptables 4 Systèmes informatique industrielle 2 Gestion Electronique Documentaire 2 Systèmes experts 1 Protocoles de développement XML 1 Outils d'administration système 1 Logiciel base de données 1 Automates serveur vocal 1

Afin de faciliter l’analyse, on peut classer ces technologies et outils en 4 groupes principaux : �� communication et bureautique, �� outils et systèmes, �� outils de gestion, �� internet/intranet. Le regroupement des différentes technologies et outils montre que pour l’ensemble de la famille Support, la technologie la plus transversale est internet/intranet, cité par un nombre quasiment égal d’entreprises quel que soit le métier. La technologie la plus citée : communication et bureautique. Elle est, comme internet, transversale aux différents domaines, mais avec un poids nettement plus important pour le secrétariat et l’administratif, ce qui est normal, étant entendu qu’elle sert d’outil de travail pour le personnel de ces deux domaines, et en priorité pour le secrétariat.


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Selon le CEREQ, « vu sous l’angle des technologies de l’information, les activités du métier de secrétariat peuvent être appréhendées comme un des maillons de la chaîne de traitement de l’information d’une entreprise ou d’un service. Cette chaîne se numérise depuis plusieurs années, grâce à des Supports informatiques qui permettent d’uniformiser cette chaîne en évitant les ruptures entre ses différents « maillons » : �� numérisation des échanges, désintermédiation, automatisation du serveur vocal et

internet/intra net, �� augmentation de la complexité des échanges, dont les volumes d’information et la

rapidité des échanges, diminution de la consommation téléphonique, �� convergence des réseaux fixes et mobiles, et des réseaux voix (téléphone) et

données (informatique) facilitant la mobilité, �� contrôle d’accès « automatique ». Les deux autres groupes concernent d’une part les outils de gestion qui sont spécifiques à la comptabilité et à l’informatique, et d’autre part les outils et systèmes dont le poids est essentiellement concentré sur l’informatique et les systèmes d’information.

Groupes de technologies et

outils Technologies et outils Nombre de

citations %

Entreprises % Effectifs

Logiciel base de données Automates serveur vocal Gestion électronique documentaire Bureautique messagerie

Groupe 1 : communication et bureautique

Interconnexion des données

24 citations 42,6 % 51,8 %

Systèmes experts Protocoles de développement XML Systèmes informatique industrielle

Groupe 2 : outils et systèmes

Outils d'administration système

5 citations 7,4 % 5,7 %

ERP Groupe 3 : outils de gestion Logiciels comptables

12 citations 18,5 % 19,3 %

Groupe 4 : internet Internet/Intranet 17 citations 31,5 % 23,2 % TOTAL 58 citations 100 % 100 %


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Poids des technologies concernant les différents domaines du Support

Ensemble du

Support Secrétariat Administratif Comptable Informatique Groupes de technologies et

outils Effectifs Entre-prises Effectifs Entre-

prises Effectifs Entre-prises Effectifs Entre-

prises Effectifs Entre-prises

Communication et bureautique 51,8 % 42,6 % 66,1% 62,5% 51,0 55,6 % 29,4 % 30,8 % 19,6 % 25,0 %

Outils et systèmes 5,7 % 7,4 % 0% 0 % 0% 0 % 1,7 % 7,7 % 29,9 % 18,8 %

Outils de gestion 19,3 % 18,1 % 8,6 % 6,3 % 18,2 11,1 % 40,6 % 30,8 % 41,3 % 25,0 %

Internet 23,2 % 31,5 % 25,3 % 31,3 % 30,8 33,3 % 28,2 % 30,8 % 9,1 % 31,3 %

4.D.2.2 - Position sur internet et situation de la veille 20 % des entreprises ont une veille organisée et pro-active, réalisée essentiellement par les grandes entreprises dans le domaine de l’informatique : « Il existe un ensemble documentaire sur la veille. Il obéit à des critères de forme et de fond planifiés. Il contient des données répertoriées, évaluées, datées et accessibles aux différents niveaux de la structure. » Cette veille technologique, soit se donne les moyens de réalisation : près de 50% des entreprises indiquent qu’il « existe des allocations budgétaires identifiées couvrant un spectre complet (temps passé, acquisition, participation à des congrès, investigations…) », soit tout à l’inverse, cette veille n’est pas gérée, 50% des autres entreprises étant incapables d’en isoler même le coût. L’utilisation d’internet dans la veille ? Internet est d’un usage banalisé pour la recherche et la consultation d’informations, mais la grande majorité des entreprises n’ont pas de sites dédiés à la veille pour le Support. 4.D.3 - La sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies 4.D.3.1 - L’analyse de la sensibilité de l’emploi par domaine d’activité et par groupe de technologies Elle est variable suivant les domaines d’activité de la famille Support. A volume d’activité constant, on peut constater et analyser l’effet destructeur des nouvelles technologies sur le volume de l’emploi pour 3 des métiers principaux du Support : secrétariat, personnel administratif et comptable, même si elles en créent tout autant ailleurs, en fonction du principe macro-économique de « compensation » ou de « déversement ». Les technologies comme internet et la bureautique, outils transversaux aux différents domaines, ont des effets systématiquement négatifs sur l’emploi. Seule l’informatique voit, par le développement de ces nouvelles technologies, un impact positif sur l’emploi. Quelques rares entreprises modèrent pour le futur l’impact des technologies sur les métiers de Support pour des raisons diverses : pour l’un, l’avance dans l’utilisation des NTIC du fait de sa configuration internationale ne l’amène pas à entrevoir de nouvelles


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technologies majeures à moyen terme. Une autre invoque la forte autonomie des services et pour certaines compétences la nécessité de faire appel à des expertises en externe, ce qui signifie que le choix de l’entreprise se porte et se renforcera sur l’externalisation et la sous-traitance, avec une diminution conséquente des effectifs. Une dernière craint la perte des compétences nécessaires pour refaire « les choses à la main » en cas de nécessité (ou encore pour calculer des ordres de grandeur) et souhaiterait limiter le développement de systèmes dont la complexité ne permet plus à l’opérateur de s’y substituer en cas de défaillance.

Ensemble du Support Secrétariat Administratif Comptable Informatique Groupes de

technologies et outils en

% Volu-me

Entre-prises

Volu-me

Entre-prises

Volu-me

Entre-prises

Volu-me

Entre-prises

Volu-me

Entre-prises

+ 6,4 5,6 8,6 6,3 6,5 12,5

- 18,3 16,7 24,1 31,3 19,4 22,2 16,4 15,4 Communication et bureautique

= 27 20,4 33,4 25 31,6 33,3 13,0 15,4 13,1 12,5

+ 5,3 3,7 29,0 12,5

- 0,2 1,9 1,7 7,7 1,0 6,3 Outils et systèmes

= 0,2 1,9

+ 6,2 7,4 1,7 7,7 32,8 18,8

- 8,7 3,7 8,6 6,3 28,8 7,7 Outils de gestion = 4,4 7,4 18,2 11,1 10,1 15,4 8,6 6,3

+ 5,7 5,6 8,6 6,3 2,7 12,5

- 13,8 18,5 13,8 18,8 30,8 33,3 21,0 23,1 1,0 6,3 Internet = 3,6 7,4 2,9 6,3 7,2 7,7 5,5 12,5

Les chiffres représentent un pourcentage par rapport aux effectifs et entreprises considérés. Pour le secrétariat, la sensibilité de l’emploi aux technologies serait négative pour plus d’un tiers de la population (et 43 % des entreprises) ou neutre, pour une relation inverse. Il y a un effet positif de 150 postes, mais qui ne concerne qu’une seule entreprise. La technologie internet a des effets négatifs l’emploi. On pouvait peut-être s’attendre à un poids plus important des outils bureautique et de communication que ce qui est restitué, l’effet de cette technologie étant le plus important en volume, mais il est donné préférentiellement neutre avec une tendance négative sur l’emploi. On peut se poser la question de l’intérêt, pour les entreprises du secteur, des investissements dans cette technologie dont les effets essentiels attendus, en dehors d’une productivité accrue, seraient alors la qualité ou les délais de production. La représentation du secrétariat au regard d’autres entreprises comparables incite à forcer la conclusion vers une finalité de productivité accrue grâce à ces évolutions technologiques et à leur utilisation optimum.

Métiers du Secrétariat

Sensibilité de l’emploi aux nouvelles technologies Effectifs Nombre

d’entreprises Non réponse 4,4% 14,3% Emploi en augmentation 12,2% 7,1% Emploi en diminution 35,8% 42,9% Sans effet sur l’emploi 47,6% 35,7%


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Pour l’administratif, les effets d’internet sont dominants dans le sens d’une importante diminution de l’emploi en valeur relative, alors que les outils bureautiques sont plutôt perçus comme ayant un effet moindre. En fait, il n’existe pas vraiment d’outils dédiés aux administratifs, comme le soulignent quelques entreprises : « sans technologie, ou pas de technologie attendue dans le métier ». En conséquence, le taux de réponse de la part des entreprises a été très faible. Certains laboratoires notent dès à présent une diminution des agents administratifs dans l’activité commerciale (tableau de bord , notes de frais, gestion d’agenda, ainsi que la disparition de certaines activités liés à la collecte et à la mise en forme de l’information suite à l’automatisation), et orientent ces salariés vers des métiers d’assistance de gestion.

Métiers administratifs



Pour la comptabilité, on peut noter le très fort impact des outils de gestion et des nouveaux systèmes d’information comptable (SIC) dont l’effet sur l’emploi sera très fortement négatif. La mise en place de SIC permettra le développement des outils de requêtes et aura pour conséquence directe la disparition de certaines tâches manuelles à faible valeur ajoutée. Le poids d’Internet va dans le même sens avec une intensité importante. Disparaîtront des activités liés à la collecte, la saisie et à la mise en forme de l’information et donc sur les effectifs à faible qualification.

Métiers de la Comptabilité




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Pour l’informatique, deux groupes de technologies ont un fort effet sur l’accroissement de l’emploi même si en parallèle les entreprises prévoient que le recours à la sous-traitance sera le moyen préférentiel pour répondre aux besoins. D’une part les outils et systèmes de développement informatiques, d’autre part les ERP (systèmes informatiques intégrés) qui devraient avoir une conséquence positive sur l’emploi dans les entreprises même si la conception globale est à l’extérieur du secteur, dans les SSII.

Métiers de l’Informatique



Il est possible de compléter ce dernier point par l’analyse plus fine des technologies jouant sur l’emploi dans les entreprises, et qui corrobore presque sur tous les points les résultats de l’enquête. D’abord l’impact positif des nouvelles technologies sur l’emploi, ensuite la croissance des métiers de Support et d’expertise comme d’exploitation. On peut se poser la question de l’impact sur le volume de l’emploi concernant le métier d’études et gestion qui, selon cette source, serait négatif pour celui-ci. Il est possible d’émettre l’hypothèse que les entreprises du secteur pharmaceutique augmenteront temporairement (par croissance interne et externe) leurs ressources en études et gestion, pour l’adaptation et la mise en œuvre des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI) et des logiciels dédiés, ainsi que pour permettre une compatibilité et une intégration des systèmes d’information, dans le cadre des fusions et concentrations en cours ou à venir.

Entre-prises Technologies Tous

métiers Manage-

ment Etudes

et gestion

Exploi-tation

Support et

expertise

SO architectures ouvertes, nouvelles architectures clients-serveur (industrialisation de la réutilisation de codes), ayant pour effet un impact fort sur la souplesse d'utilisation pour l'utilisateur (intégration dans l'outil bureautique).

+ + + +

« Progiciélisation » - -

Grands utilisa-teurs

Productivité du logiciel : la normalisation et la standardisation favoriseront l'entrée d'applications dans les techniques progiciel, par le biais du génie logiciel)

- -

Délocalisation des développements - -

(multinat)


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Entre-prises Technologies Tous

métiers Manage-

ment Etudes

et gestion

Exploi-tation

Support et

expertise

Les échanges de systèmes d'information à systèmes d'information : (E.D.I., vidéo-conférence...) grâce à l’accroissement de la puissance, de l'information non codée. (ajout d’une autre source)

Compé-tences

Compé-tences

Automatisation de la production /FM - - -

PME / PMI Progicielisation =

Compé-tences

différen-tes

A partir de la source : Pierre Audouin Conseil, cité dans « Les informaticiens » Ministère de l’Emploi et de la Solidarité 1997

4.D.4 - Les évolutions qualitatives de l’emploi et des métiers 4.D.4.1 - Évolution du contenu des métiers, métiers émergents/à créer, métiers en disparition Les métiers disparus depuis cinq ans pour des raisons technologiques Depuis les cinq dernières années, aucun métier n’a disparu pour des raisons technologiques, pour 1/3 des entreprises. Les deux autres tiers précisent que, à volume égal, ce sont les métiers de faible qualification, dont le point commun est la vérification, la saisie et l’entrée de données, qui ont disparu : aide-comptable, dactylo, opérateur de saisie, pupitreur, employé administratif sans qualification. Secrétariat et Administratif Tous les métiers du secrétariat et administratifs sont touchés par le traitement quantitatif de documents. Les tâches correspondantes sont maintenant intégrées à d’autres métiers ou elles ont été automatisées pour tout ou partie. Il n’y a pratiquement plus de dactylo, ni d’opérateur de saisie. Comptable La disparition du métier d’aide-comptable est une réalité, les tâches correspondantes sont maintenant intégrées à d’autres emplois. De même celle du comptable, métier qui, avec le développement des SIC, voit une partie de ses activités complètement automatisée, les autres activités étant alors du ressort soit des opérationnels soit de la comptabilité générale, soit encore il se transforme en gestionnaire de comptes.


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Le facteur économique jouant sur ce type d’activité, la délocalisation est envisagée grâce aux technologies de transmission de données, comme le précisent quelques entreprises (ex : en Inde ou aux Philippines). L’informatique Les métiers de pupitreur/technicien d’exploitation et de programmeur se sont éteints face aux évolutions technologiques. Une forte chute des effectifs est constatée pour les emplois d'analyste-programmeur et d'analyste-concepteur qui néanmoins continueront d'exister pendant le temps indispensable de maintenance des applications traditionnelles. Par contre on verrait apparaître les métiers suivants : « l’analyste constructeur de briques » (fusion de certaines activités d'analyste-programmeur, d'analyste-concepteur et de chef de projet développeur) et « l’intégrateur » (fusion pour certaines activités du métier d'analyste-concepteur et de chef de projet développeur) La rapidité des évolutions technologiques entraînera de nouvelles externalisations pour des entreprises qui ne peuvent garder et développer de façon interne ces compétences, sauf à des coûts prohibitifs et sans en avoir l’utilisation à temps complet. L’externalisation de l’exploitation, de la micro-informatique, de la conception des logiciels, de l’expertise informatique est une réalité actuelle qui devrait se prolonger, les entreprises gardant la maîtrise d’ouvrage des applicatifs. Les emplois créés suite à l’introduction de nouvelles technologies Les 2/3 des entreprises indiquent que la création d’emplois est due essentiellement au développement d’internet et intranet. Par contre, les Progiciels de Gestion intégrés (PGI) ou ERP, pratiquement tous conçus à l’extérieur pour être appliqués dans les entreprises, nécessitent des adaptations et des compléments plus ou moins lourds (de 20 à 40 % d’adaptations spécifiques), en substitution aux autres outils et systèmes. Ce qui augmente, fusse temporairement, les effectifs internes car ces activités ne peuvent pas toutes être sous-traitées, nécessitant une maîtrise des processus internes auxquels ils sont appliqués. Ce sont des métiers déjà existants qui évoluent en intégrant une compétence informatique plus que des créations stricto sensu, comme l’organisateur SIC.

Métiers Nouveau métier

Métier existant

Responsable de veille x Administrateur groupware x Informaticien Support micro x Responsable internet x Technicien internet x Administrateur EDI x Ingénieur informatique x Administrateur de référentiel comptable ou de SI comptable

x

Logistique/distribution x Assistant utilisateur informatique x Informaticien x


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L’évolution des domaines d’activité et des métiers du Support Tous les métiers du Support sont déjà et seront affectés par internet/intranet et par les PGI. Le tiers des entreprises considère que ces transformations ne doivent pas être qualifiées de lourdes. La plupart des entreprises s’accorde pour dire qu’il n’y aura pas de rupture lourde de compétences. Pour beaucoup d’entreprises, la forte transformation de certains métiers bien particuliers ne se limite pas à ceux des 4 domaines de l’étude. Par exemple, la logistique, les achats (recherche de fournisseurs et passations de commandes), les métiers de la communication, de la mobilité interne (la bourse de l’emploi, l’auto-évaluation) ceux de la formation professionnelle « en ligne », même si le e-learning n’en est qu’à ses balbutiements en France, seront également touchés. Certains choix et opinions d’entreprises modèrent l’idée d’un impact fort des technologies sur les métiers du Support. Certains laboratoires se disent déjà très avancés dans l’utilisation des technologies d’information du fait de leur configuration internationale et n’entrevoient pas de nouvelles technologies majeures, d’autres craignent la perte des compétences permettant de suppléer en cas de nécessité. D’autres enfin invoquent l’autonomie des services et donc l’externalisation avec pour conséquence une diminution conséquente des effectifs internes. Secrétariat : deux scénarios possible d’évolution du métier �� Le maintien et la transformation des métiers de secrétariat « tirés vers le haut » vers

un rôle d’assistante de direction, avec des activités polyvalentes à plus forte valeur ajoutée (organisation, gestion, planification de l’activité, relations clients internes et externes), et pour plusieurs employeurs internes, ce qui est une tendance réelle en France et à l’étranger. Les technologies nouvelles peuvent renforcer ce rôle.

�� La disparition à terme des spécificités du secrétariat : on peut envisager à terme une

fusion des activités restantes de secrétariat et des activités administratives pour aller vers un métier d’assistant qualifié dans un domaines spécialisé (juridique et réglementaire, commercial, ressources humaines, etc..), et entraînant une mobilité professionnelle dans le domaine de compétence correspondant à cette spécialité, plus qu’une mobilité de poste à poste dans la même structure.

Administratif Les activités de faible valeur ajoutée seront supprimées et le métier d’agent administratif non qualifié en forte diminution, allant vers une suppression rapide. « L’utilisation de l’informatique est totalement intégrée dans chaque poste de travail. Les échanges de données avec les autres pays sont permanents via des systèmes réseau plus intranet et internet ». D’où la convergence décrite ci-dessus avec le


182

secrétariat, allant vers une spécialisation accrue en fonction du domaine d’application, mais en nombre plus restreint proportionnellement. Une analyse des nouvelles activités du secrétariat figure en annexe n° 6. Comptable Quelles sont les conséquences des technologies sur des métiers clés de la comptabilité, et pour lesquels les managers commencent à entrevoir de riches possibilités, les PGI leur donnant une vision en temps réel des flux financiers de l’entreprise et leur permettent un pilotage ultra-sensible de la gestion ? Le comptable : les informations comptables seront directement intégrés dans les PGI, ce qui aura pour conséquence d’obliger les titulaires à développer des démarches logiques en définissant en amont le questionnement et la structuration de l’information souhaitée . Le passage à des systèmes d’information décisionnels, à des progiciels intégrés entraînera une plus grande complexité du travail, un plus fort contrôle de la qualité et une lecture critique des comptes, au détriment des activités de saisie. Le comptable devra aussi traiter des dysfonctionnements techniques de 1er niveau en assurant le lien avec l’informatique et argumenter sur les améliorations qu’il propose pour une meilleure efficacité des SIC. Il aura à définir les besoins de mise à jour des tables permettant le fonctionnement du SIC, rechercher l’information de base : « le sens du système », tourné vers l’utilisateur, en utilisant les outils. Il lui faudra paramétrer les requêtes, les interrogations et trouver des « astuces d’édition » ; faire cheminer les informations reçues d’autres systèmes d’information vers les outils utilisés spécifiquement pour la comptabilité et réaliser un premier diagnostic comptable avec ces nouveaux outils. L’encadrement comptable aura à organiser l’information comptable permettant aux membres de l’équipe de retrouver de façon autonome et d’obtenir de façon certaine les éléments d’information, à mettre en place les procédures informatiques de contrôle automatisées faisant suite à la collecte de données informatisées et à développer un système de contrôle de la production et l’organisation des travaux prenant en compte les nouveaux systèmes intégrés. Le rôle de l’organisateur comptable, à mi-chemin entre la comptabilité et les logiciels dédiés, sera la conduite de projets de changements technologiques qui deviennent déterminants ainsi que la conception et l’adaptation des SIC. Il a un rôle de Support technique : l’élaboration des guides et des procédures utilisateurs, la formation des utilisateurs, et le renforcement du contrôle qualité comptable.


183

Informatique La Direction des Systèmes d’Information : Maîtrise d'ouvrage mais aussi maîtrise technique du système d'information (à forte valeur ajoutée) Le responsable du domaine/métier : Etudier et définir des solutions et des modes opératoires sur un domaine / métier utilisateur. Métier directement associé aux métiers de base, en fort développement pour la maintenance et le développement des logiciels stratégiques. Le directeur de projet : Une segmentation qui conduit à une spécialisation en terme de management de projet est amorcée sur la base des nouvelles technologies : Net, Data warehouse, EDI, Call Center… Le spécialiste études de développement : Réaliser la conception et l’étude fonctionnelle des projets informatiques, construire et tester des programmes en liaison avec les utilisateurs, en cohérence avec les systèmes d’information déjà en place. Adaptation et maintenance des ERP ou progiciels spécifiques plutôt que conception de systèmes maison. De nouvelles activités liées au développement des systèmes ouverts : l’intégration (packaging complet d’un produit et analyse d'impact préalable), l’homologation (pour évaluer le produit fini et ses possibilités d’exploitation), les tests d'application plus complexes et en augmentation (plan de tests), le maquettage, la gestion des référentiels. Des savoir-faire nouveaux liés aux évolutions technologiques porteront sur la capacité à élargir son spectre des compétences techniques en intégrant les nouvelles technologies : pluri-technicité (réseaux, briques, middleware..), et à intégrer les expertises diverses (méthodes, qualité, outils) en acceptant les contraintes qui en découlent. L’emploi de spécialiste Etudes de Développement sera de plus en plus intégré aux activités de base de l’entreprise. L’analyste informatique / Développeur : Nouveaux métiers : « l’analyste constructeur de briques » (fusion de certaines activités d'analyste-programmeur, d'analyste-concepteur et de chef de projet développeur) et « l’intégrateur » (fusion pour certaines activités du métier d'analyste-concepteur et de chef de projet développeur). Il devra maîtriser de nouveaux langages dans le domaine non seulement de l’informatique centrale (mainframe), mais aussi des systèmes ouverts, de la technologie objet, des systèmes décisionnels. Un problème d’orientation se pose pour les faibles qualifications (vers la maintenance corrective, le suivi d’exploitation, l’assistance informatique, l’expertise dans un domaine donné..) car l’évolution vers l’architecture ou la conception sera difficile, car il y a rupture de compétences. L’assistant utilisateur : Résoudre dans les délais les plus courts, de façon directe ou indirecte, tout problème de l’utilisateur final de l’informatique et contrôler la bonne fin de la résolution de ce problème.


184

Il verra ses activités modifiées par la prise en compte des fonctions bureautiques en intégrant les aspects fax, télécom, image... A terme, devrait apparaître un métier de polyvalent informatique Site (hors la grosse informatique) avec serveurs départementaux. On peut envisager la création à terme d'un ingénieur Utilisateurs multi-sites, animant ces assistants (formalisation, structuration, traitement des cas complexes). Les besoins futurs ?

�� en augmentation (assistants utilisateurs), �� avec un niveau de qualification supérieur (cible Bac + 2). Les compétences nouvelles : �� évaluer la situation technique informatique mais aussi applicative, �� manipuler les environnements micro/réseaux etc…, �� maîtriser de larges savoir-faire techniques en traitant directement et de façon

autonome l'ensemble des problèmes utilisateurs, �� utiliser des systèmes experts et des protocoles d'intervention, �� capitaliser et exploiter la base de résolutions des problèmes, �� analyser et expliquer des bugs dans un ensemble large, à partir d'une vision globale

de la problématique, �� redémarrer la production et débloquer des situations critiques liées à des

dysfonctionnements de diverses natures. L’expert informaticien Assister techniquement, sous l’angle des méthodes et des produits, les informaticiens pour le choix d’une solution nouvelle, sa mise en oeuvre et l'optimisation des traitements, dans son domaine d’expertise. Tous les experts ne sauront pas évoluer vers d'autres domaines techniques qui remettent en cause leur compétences de base. Dans un univers aussi mouvant la question se pose : recrutement ou externalisation ? En cas de mutualisation de la production, mutualisation de ces expertises. Les expertises actuelles se banalisent progressivement. Les domaines d'application de l'expertise peuvent évoluer fondamentalement. (ex : expert réseaux SNA?). Cette évolution se ferait alors par rupture, de façon discontinue : on peut parler de "fugacité" de l'expertise. Le domaine le plus sujet à évolution rapide concerne Systèmes et Réseaux. L’intégrateur et l’homologateur Intégrateur : un métier émergent indispensable avec les systèmes ouverts afin de réaliser le packaging complet d’un produit. La contrepartie est l’émergence d’un autre métier de l’industrialisation de l’informatique, l’homologateur, dont la mission consiste à évaluer le produit fini et ses possibilités d’exploitation


185

Le spécialiste méthodes/qualité/ sécurité : Evolution dans une approche objet si la technologie "explose". La sécurité informatique devient un métier hyper-sensible. L’Exploitation : Piloter, surveiller et optimiser les installations du centre de production informatique logiciel et matériel en vue de maintenir le niveau de service du système. L’automatisation croissante et l’évolution technologique entraînent une évolution des activités. L’externalisation est plus facile pour l'informatique centrale que pour l'informatique de processus. Les anciens pupitreurs deviennent des pilotes d’exploitation, gérant un processus de production, et spécialisé par processus. Le besoin d'une plus grande réactivité, et d’une compétence qui pousse à spécialiser les responsables d’exploitation (par exemple informatique centrale-mainframe, par opposition à systèmes ouverts) : �� la détection des problèmes concernant le tuning : réglages fins de tous les

fonctionnements (étant donné le nombre croissant de composants matériels et logiciels),

�� le fonctionnement en continu, le back-up sera intégré dans l'architecture, �� l’intégration du clonage (télé-distribution, télé-maintenance, télé-diagnostic). A terme, le métier pourrait correspondre à un métier d'ingénieur de production (niveau requis à court terme : bac + 2, à terme bac + 4), ayant de nouvelles compétences dans un cadre organisationnel adapté, encore trop souvent taylorisé actuellement : �� concevoir l'architecture de production et sa cohérence par rapport à des productions

décentralisées, polymorphes et plus complexes (ce n'est alors plus seulement mettre en œuvre cette production),

�� exploiter les possibilités offertes par les nouvelles technologies. 4.D.4.2. - Évolution des formations initiales, transformations à venir Pour l’ensemble des métiers de Support, la qualification actuelle du personnel est perçue comme au moins identique (pour 20% des réponses), mais surtout plus élevée (pour 80 % des réponses) qu’il y a cinq ans. En particulier pour la comptabilité et le secrétariat. Aucune entreprise ne fait mention d’une baisse de qualification.


Qualification plus élevée (en % du nombre total de

citations)

Qualification identique (en % du nombre total de

citations) Comptable 24 % 8 % Secrétariat 20 % 8 % Informatique 8 % 0 % Administratif 8 % 0 % Tous les autres métiers

20% 4 %

Total en % 80 % 20 %


186

En ce qui concerne la qualification requise pour réaliser les activités actuelles, la population du Support est considérée à niveau pour 60% des effectifs (correspondant à une entreprise sur deux qui se disent concernées). La population évaluée au-dessus du niveau de qualification (3%) ne compense pas les lacunes et insuffisances relevées (près de ¼ de la population pour 40% des entreprises), même si 15% des entreprises se disent non concernées par ces problèmes de qualification. Les déficits de qualification et de compétences sont d’autant plus forts que la taille de l’entreprise est réduite. Pour les plus de 1000 salariés, le taux de « lacunes » par rapport à la population totale est de 15% et ne concerne que 25% des entreprises. Pour les plus petites, au-dessous de 300 salariés, cela concerne plus de 50% des effectifs et des entreprises.

Niveau de qualification Domaines d’activité Supérieur A niveau Des lacunes Des insuffisances

Secrétariat population non concernée

85% de la population, dont

toutes les grandes

entreprises

entreprises moyennes : 15% de la population pour 35%

des entreprises moyennes

aucune

Administratif

quelques éléments,

uniquement dans les moyennes

entreprises

85 % à niveau pour le

personnel, surtout pour le personnel des

grandes entreprises

50% de la population, uniquement

entreprises de moins de 1000 personnes

aucune

Comptable 5% (moyennes entreprises)

70% de la population

43% de lacunes constatées dans les

moyennes entreprises

environ 25% des entreprises de moins de 1000

personnes

Informatique

50% des populations informatique grandes et moyennes entreprises

44% des effectifs(pour 54% des entreprises)

quelques lacunes pour le personnel des

moyennes entreprises

forte insuffisance dans les PME/PMI

mais pour des effectifs faibles

Total (en % des effectifs)

2,4% 60,6% 23,5% 13,5%

4.D.4.3 - Évolution de l’organisation du travail Autonomie dans le travail Que constate-t-on ? Des conséquences différenciées de la mise en œuvre des nouvelles technologies de l’information sur l’autonomie : l’autonomie n’est pas un “ tout ”, la technologie peut avoir des effets contradictoires sur les différentes variables de cette autonomie. Les Progiciels de Gestion Intégrée (PGI), outils transversaux à un grand nombre de métiers du Support, ont pour caractéristiques d’être des systèmes modulaires, intégrés,


187

paramétrables et en temps réel. Il s’agit de systèmes informatiques articulés qui prennent en compte et transmettent toute information entrée pour une mise à jour immédiate des différents fichiers concernés.

Le degré d’autonomie sur

Ne sait pas

Plus faible Idem Plus

forte Impact des progiciels de gestion intégrée :

Commentaires des entreprises

La résolution des incidents 1 3 1 10

« les comptables et les secrétaires seront plus impliqués dans la résolution des incidents. Le système les aide à les traiter »

L’étendue et le niveau des décisions

1 0 6 8

Les PGI sont paramétrables : les éléments susceptibles de varier sont dans des tables modifiables à volonté, dans lesquels tous les modules viennent chercher la valeur. Ce qui donne une latitude plus forte de décision au gestionnaire

L’application des procédures 3 6 2 4

l’informatisation implique une systématisation plus rigoureuse : « le système conditionne le travail ». Exemple : centralisation en RH suite à la mise en place d’une gestion informatique centrale de données

La gestion des délais 1 6 3 5

Il y a une plus grande rapidité des transmissions, le système structure les délais. Le PGI est en temps réel et intégré, car tous les modules sont reliés les uns aux autres, chacun demande des renseignements aux autres et en fournit de même : « dès que quelque chose se produit, l’information est transmise immédiatement et partout. La conséquence : si un rouage se grippe, tout se bloque ». mais aussi, autonomie plus forte si l’utilisation est conçue pour une meilleure gestion individuelle du temps du salarié

Organisation du travail et le fonctionnement Si l’on s’en tient à ce qui est dit, il n’apparaît pas, pour le futur, de corrélation entre les nouvelles technologies et le nombre de niveaux hiérarchiques, à l’inverse de ce qui est affirmé pour le passé. Il faut noter que la tendance de ces dernières années a été celle d’une nette diminution du nombre de niveaux de responsabilité. On peut supposer que ce raccourcissement de la ligne hiérarchique a aussi été initialisé par les contraintes économiques (diminution relative des effectifs Support, externalisation..).

Réponses Non réponse

Augmen-tation

Dimi-nution

Sans effet

Relation directe entre l’évolution des techniques et le nombre de niveaux hiérarchiques sur les 5 années écoulées

1 1 5 8

Relation directe entre l’évolution des techniques et le nombre de niveaux hiérarchiques sur les 5 années à venir

2 1 2 10


188

On peut s’interroger devant cette absence partagée de position pour les années futures. On voit mal comment les technologies de l’information, spécifiques des activités de Support pour les quatre domaines d’activité qui nous intéressent, n’entraîneraient pas encore un allégement des structures, une plus grande autonomie et l’expertise pour traiter les incidents ayant pour corollaire une adaptation de l’organisation, et mettant directement en cause le « mille-feuille » organisationnel et la valeur ajoutée de l’organisation. L’exercice d’un plus grand savoir-faire, pour maîtriser et exploiter ces technologies, vont de pair avec une organisation qualifiante qui s’adapte et permettra plus qu’autrefois l’expression de la qualification et des compétences des salariés. Des exemples nous sont cités par les entreprises de l’industrie pharmaceutique : « Fusion des services (administration du personnel plus paie). Accès à l’information nécessitant plus d’autodiscipline après la réduction de niveaux », « Communications plus directes : suppression du premier niveau d’encadrement », « Passage à un mode de fonctionnement transversal, la technologie aide au fonctionnement par projet (outils de partage de la connaissance) », « le gestionnaire d’un process administratif ou comptable remplace plusieurs niveaux hiérarchiques d’avant (disparition du chef d’équipe) car il est plus « multi-compétences », « Même si c’est la demande des clients qui est à l’origine d’une structure de fonctionnement par projets, la technologie l’a largement facilitée. La disponibilité et l’accès des informations sur système informatique devrait faire gagner du temps et permettre un travail plus matriciel et transversal ».

Nécessité de structures matricielles Avantages

- Évolution rapide des technologies - Contraintes financières et humaines

importantes - Volume des informations à traiter - Saisie de nouvelles opportunités - Nombreux produits et services - Prises de décision en parallèle et non

en séquentiel

- Flexibilité d’adaptation du système - Prises de décision en temps opportun - Capacité de réagir rapidement à

l’évolution des marché et des technologies

- Entraînement des managers à la complexité des postes de responsabilité

- Optimisation, synergie et motivation des RH


189

4.D.5 - Les politiques d’emploi 4.D.5.1 - Ressources internes/Ressources externes Face à ces évolutions technologiques, les entreprises ont-elles les ressources, doivent-elles acquérir les compétences clés ou envisagent-elles des recours externes ?

Effectifs concernés par les choix suivants Ne se prononcent pas ou ne sont pas concernés Domaines d’activité

Volume des effectifs Nombre d’entre-prises

En % des effectifs

Ont les ressources en

interne

Devront acquérir les

compé-tences clés

Envisagent la sous-traitance

Secrétariat 1227 2 (14,3%) 54 (4,4%) 602 (49,1%) 551 (44,9%) 20 (1,6%) Administratif 400 5 (38,5%) 142 (35,5%) 197 (49,3%) 33 (8,3%) 28 (7%) Comptable 304 5 (35,5%) 60 (19,7%) 157 (51,6%) 65 (21,4%) 22 (7,2%) Informatique 320 4 (30,8%) 78 (24,4%) 9 (2,8%) 49 (15,3%) 184 (57,5%) Pour les domaines secrétariat, administratif et comptable, les entreprises, indépendamment de leur taille, possèdent les ressources en interne et ne feraient appel que marginalement à la sous-traitance, à l’inverse de ce qu’elles feraient pour l’informatique. En fait, l’industrie pharmaceutique est composée d’un nombre important d’entreprises moyennes, ce qui sera encore vrai dans les prochaines années. Il y aura encore besoins d’assistants polyvalents comme dans les PME/PMI dans d’autres secteurs. Secrétariat Les entreprises disposent pour moitié des ressources en interne, et près de l’autre moitié des effectifs devra acquérir les compétences clés. Ce qui confirme les tendances d’évolution du métier qui ont été indiquées (cf. supra). Administratif La position des entreprises est plus incertaine, 1/3 des entreprises ne se prononçant pas, sans doute parce que, à l’inverse du secrétariat, la population administrative recouvre des activités variés et des populations hétérogènes, ou encore par ce que l’évolution du domaine est perçue de façon plus aléatoire. Cette dernière hypothèse se confirme quand on voit que 80% des entreprises qui ont pris position ne voient pas d’enjeux majeurs et donc pas de compétences clés à acquérir, les ressources internes devraient alors suffire.


190

Comptable La comptabilité se situe à mi-chemin entre les deux domaines précédents. Pour les 80% des entreprises qui ont pris position, seulement un quart de la population devra acquérir les compétences clés, ou gérer le problème en faisant exceptionnellement appel à la sous-traitance. Informatique Pratiquement aucune des entreprises n’a la ressource immédiatement adaptée en interne par rapport à l’évolution des technologies ; elle devra soit les acquérir, soit les gérer par la sous-traitance. Le recours à la sous-traitance est la solution prioritaire envisagée pour près de 60% des postes, en particulier pour des expertises très difficiles à trouver : « les formations mêmes lourdes n’y suffiront pas. Il faudra chercher en Europe et surtout à l’étranger». 4.D.5.2 - Tendances en matière de politiques d’emploi : mobilité, recrutement, formation Quelles seront les tendances caractéristiques des politiques d’emploi en fonction des technologies et des outils qui vont connaître le plus fort développement dans l’entreprise ? Y- a-t-il des modèles dominants d’ajustement des ressources aux besoins pour les différents métiers en fonction de l’impact des nouvelles technologies ? Un remarque préalable : pour aucun des quatre grands domaines d’activité, la formation avec mobilité n’est évoquée, à l’inverse des autres familles. Pour les domaines secrétariat, administratif et comptable, le moyen privilégié d’adaptation des besoins aux ressources sera la formation interne dans le métier. Les entreprises utiliseraient marginalement le recrutement avec ou sans changement de profil, à l’inverse de ce qu’elles feraient pour l’informatique. Il est intéressant de noter que les politiques d’emploi ne sont pas uniformes et que des modulations existent en fonction de la taille de l’entreprise.

Effectifs des entreprises citant ce choix

Domaines d’activité Non réponse

ou non concerné

Recrutement avec le même

profil

Recrutement avec


Formation interne dans le métier

Formation avec

mobilité

Secrétariat (1227) 269 21,9% 50 4,1% 171 13,9% 737 60,1% 0 0 Administratif(400) 107 26,8% 2 0,5% 0 0 291 72,8% 0 0 Comptable (304) 65 21,4% 6 2% 6 2% 227 74,7% 0 0 Informatique (320) 66 20,6% 0 0 174 54,4% 80 25% 0 0


191

Quel que soit le métier de Support concerné, aucun d’entre eux ne nécessitera un changement de formation initiale. Une évolution de la qualification affecterait deux métiers : le secrétariat (passage progressif à un niveau Bac + 2, DUT ou BTS), pour lequel l’évolution du niveau de formation initiale a déjà été important, et le métier de comptable (passage d’un niveau Bac à un niveau Bac + 2/+3 à Bac +4/5, en particulier pour certains métiers ou pour une partie de la population comptable). D’autre part, la moitié des entreprises disent ne pas devoir engager une quelconque formation lourde en fonction des nouveaux besoins de compétences, la grande majorité des évolutions se faisant par transformation interne. Les formations qualifiantes et diplômantes doivent être considérées comme marginales pour des reconversions individuelles (secrétaire vers visiteur médical, agent administratif à bureauticien..). Les quelques cas individuels ne forment pas une politique. Secrétariat C’est essentiellement la formation interne qui est préconisée pour 60% de la population concernée, (et plus spécialement pour les grandes entreprises, mais qui prônent pour plus de 20 % le recrutement avec changement de profil). Pour les PME, la politique adaptée porte d’abord sur le recrutement avec changement de profil pour 60% des cas avant la formation (40%). Le recrutement avec un profil identique n’est cependant considéré que par les moyennes entreprises pour 40%, la formation interne pour 60% (même si seulement 55% des effectifs sont concernés étant donné le taux de non réponse). La formation porte sur une utilisation plus approfondie des outils bureautiques et des logiciels courants, des base de données, de l’utilisation d’intranet et internet. Une formation complémentaire dans le domaine d’exercice de la famille juridique, commerciale, ressources humaines, communication, logistique…qui n’a directement rein à voir avec la maîtrise des nouvelles technologies, mais qui est liée à une évolution plus globale du métier.


Non réponse ou non

concerné


profil

Recrutement avec



métier

Formation avec

mobilité

Secrétariat : 1227 269 21,9% 50 4,1% 171 13,9% 737 60,1% 0 0% > = 1000 (1000) 200 16,3% 0 0% 150 12,2% 650 53,0% 0 0% > = 300 et < 1000 (193) 69 5,6% 50 4,1% 0 0 74 6% 0 0% = < 300 (34) 0 0% 0 0% 21 1,7 13 1,1% 0 0%


192

Administratif La formation interne est le moyen essentiel de gestion et de mise à niveau du personnel administratif (72,8%), presque équivalent à celui de la comptabilité, quelque soit la taille de l’entreprise. La formation est liée au besoin de compétences professionnelles du domaine dans lequel le métier s’exerce : gestion, juridique, commercial, achats, transports.. avec une hausse de qualification dans un de ces domaines, et la maîtrise des nouveaux systèmes de communication (ce qui est déjà en cours), et des logiciels spécifiques à utiliser.


Non réponse ou

non concerné


profil

Recrutement avec



métier

Formation avec

mobilité

Administratif : 400 107 26,8% 2 0,5% 0 0% 291 72,8 % 0 0% > = 1000 (255) 45 11,3% 0 0 0 0 210 52,5% 0 0

> = 300 et < 1000 ( 134) 62 15,5% 0 0 0 0 72 18,0% 0 0 = < 300 (11) 0 0 2 0,5% 0 0 9 2,3% 0 0

Comptabilité La formation interne est le moyen essentiel et le plus important par rapport aux autres domaines du Support. Plus des ¾ des effectifs devraient être concernés, quelque soit la taille de l’entreprise. Les entreprises moyennes se disent non concernées à plus de 50 %. La formation porte sur l’utilisation des SIC (paramétrage des requêtes, des interrogations, traiter des dysfonctionnements..) le contrôle et l’interprétation des données, ce qui signifie une forte compréhension du métier, au détriment de la recherche et de l’obtention de chiffres dans les formes.

Domaines d’activité Non

réponse ou non

concerné


profil

Recrutement avec



métier

Formation avec

mobilité

Comptabilité : 304 65 21,4% 6 2% 6 2% 227 74,7% 0 0% > = 1000 (200) 20 6,6% 0 0% 0 0% 180 59,2% 0 0%

> = 300 et < 1000 (88) 45 14,8% 0 0% 6 2% 37 12,2% 0 0% = < 300 (16) 0 0% 6 2% 0% 0% 10 3,3% 0 0%


193

Informatique On constate une forte différenciation de l’informatique avec les autres domaines du Support puisque c’est le recrutement avec changement de profil qui est privilégié (55%) au détriment de la formation interne (25%). La rupture de compétences est clairement envisagée, même si paradoxalement les entreprises moyennes pensent que la formation interne, hors tout recrutement, permettra d’ajuster les compétences aux besoins.

Domaines d’activité Non

réponse ou non

concerné


profil

Recrutement avec



métier

Formation avec

mobilité

Informatique : 320 66 20,6% 0 0% 174 54,4% 80 25,0% 0 0% >= 1000 (261) 45 14,1% 0 0% 167 52,2% 49 15,3% 0 0

>= 300 et < 1000 (52) 21 6,6% 0 0% 0 0% 31 9,7% 0 0 = < 300 (7) 0 0% 0 0% 7 2,2% 0 0% 0 0

Des recyclages lourds pour pouvoir rester dans le métier devraient être réalisés pour : �� les analystes programmeurs, �� les techniciens d’exploitation, tenant compte des qualifications actuelles, �� les ingénieurs en informatique de gestion (analyse fonctionnelle et organique de

l’ensemble ou sous-ensemble de projet en informatique technique, industrielle et scientifique),

�� les développeurs, pour les nouveaux langages. Spécialiste informatique, spécialiste ERP/outils d’administration : formation en exploitation informatique de données et à la maîtrise des ERP et du workflow (développements spécifiques, adaptation et maintenance), l’exploitation des données à travers l’utilisation de progiciels dédiés pour la comptabilité, la production, le développement, « sur la base de formation en alternance de 5 à 6 semaines par modules » comme le précisent certaines entreprises. Mobilité professionnelle Pour toutes les entreprises, en particulier les petites et moyennes, les évolutions professionnelles des métiers de Support sont avant tout possibles vers d’autres entreprises ou d’autres secteurs professionnels, à la double condition : un marché ouvert et une réelle qualification (dont la maîtrise des nouveaux outils, qui est un atout supplémentaire). Prenons l’exemple actuel des métiers de l’informatique : tout ce qui est lié aux systèmes d’information donne de la valeur monnayable ailleurs : « L’utilisation de SAP est une compétence recherchée, c’est un plus sur le CV ». Tous les métiers qui nécessitent une qualification plus forte et des compétences plus élevées de gestion, intégrant l’utilisation des nouvelles technologies, permettent une réelle mobilité externe. La mobilité professionnelle interne des métiers de Support n’est à la limite possible que dans les grandes entreprises ayant de nombreux établissements en France et à l’international. « Des exemples : comptable vers contrôle de gestion, contrôle de gestion


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vers responsable de filiale, informatique domaine dans un métier d’opérationnel du domaine ». Cette mobilité se fait déjà dans celle-ci de façon plus ou moins organisée par grands métiers (RH, comptabilité et gestion..). Exercice des métiers du Support hors du lieu de travail �� Tous les métiers du Support sont considérés comme pouvant être exercés en

dehors du lieu de travail pour une part importante des activités (60% des réponses), ou encore suivant les circonstances (1/3 des réponses). La comptabilité est le métier le plus souvent cité. Sont aussi cités : le standard et le secrétariat pour une part des activités (frappe dactylographique, permanence téléphonique, suivi d’agenda), les achats, le conseil juridique interne, le contrôle de gestion. Des restrictions portant sur la faisabilité sociale, le risque d’un retour à l’individualisme sont invoqués : « le télétravail partiel est tout à fait possible, mais culturellement non envisageable » remarque un responsable.

Plusieurs facteurs sont évoqués sur les limites du déplacement local de l’activité : �� la relation utilisateurs : « pour l’informatique, c’est difficile car on a besoin des

interfaces utilisateurs ». On a de plus en plus des métiers de Support pour lesquels les activités d’aide au pilotage nécessitent pour une certaine part du temps un travail en groupe ou en face à face. Ce qui n’est pas le cas pour la partie études et analyse,

�� la fourniture de prestations matérielles et logistiques (mais qui sont dès maintenant

sous-traitées pour une part importante), �� La présence sur place n’est pas une composante indispensable, mais les problèmes

de confidentialité de l’accès à l’information semblent limiter cette possibilité (la gestion de données informatiques, par exemple, citée plusieurs fois),

�� La complexité du management des personnes, et les motivation au travail : se

rencontrer, échanger… 4.D.6 - Les conclusions et la détermination de modèles de positionnement sur la relation technologie/emploi Impact des mutations technologiques sur le secrétariat Ce sont avant tout les technologies de communication et les outils bureautiques qui impactent fortement ce domaine, ainsi qu’internet, technologie transverse à l’ensemble des emplois de la famille Support. Néanmoins, la transformation de ce métier, ainsi que ceux de comptabilité ou d’administration, n’est que l’effet indirect des nouvelles technologies, car passer d’une machine à écrire électrique au traitement de texte n’a pas à ce jour constitué un changement radical. Par contre, c’est la multiplication des systèmes d’information complexes, la recomposition des découpages fonctionnels, la gestion de dossiers multiples, le travail en réseau avec d’autres services qui posent des problèmes d’adaptation.


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Les conséquences sur l’emploi, à volume constant d’activité, sont globalement négatives, ces deux outils ayant des effets complémentaires (1/3 en diminution des effectifs pour 43% des entreprises). Ils ont pour effet de diminuer fortement les activités à faible valeur ajoutée, et conduisent pour le futur à imaginer deux scénarios de sortie par le haut, soit par un élargissement des activités, et des activités plus qualifiées (organisation, relations, gestion..) entraînant à terme une possible fusion avec les emplois administratifs vers un métier d’assistance, soit une spécialisation dans un domaine donné (juridique, commercial, ressources humaines, logistique..). La qualification du secrétariat, considérée à niveau par la grande majorité des entreprises, devrait faciliter l’adéquation des besoins aux ressources, face à une évolution du métier en continu et non en rupture. Les ressources existent en interne, et il ne paraît pas nécessaire de faire appel au marché externe pour trouver les compétences adéquates. La formation devrait permettre cette adaptation, pour la moitié des personnels de secrétariat dont on estime qu’ils devront acquérir les compétences clés. Il faut pondérer la dernière assertion en fonction de la taille des entreprises, les PME/PMI faisant état du recrutement avec changement de profil pour combler ces différences prévisibles. La maîtrise des nouveaux outils devient alors un plus par rapport à une mobilité orientée vers l’extérieur, bien qu’il est de plus en plus possible d’exercer le métier à distance, au moins pour une partie des activités, même si des réticences existent, considérant nécessaire la présence physique du secrétariat. La sur-représentation du secrétariat dans le secteur de la branche, par rapport à d’autres secteurs comparables, amènera les entreprises de l’industrie pharmaceutique à rechercher des gains de productivité par des choix d’organisation et donc un remodelage et un enrichissement du contenu des emplois que les technologies nouvelles rendent possibles. Impact des mutations technologiques sur l’administratif Le tableau concernant le personnel d’exécution administrative n’est pas très éloigné de celui du secrétariat. Ce sont les deux mêmes technologies qui touchent ces emplois peu ou moyennement qualifiés, le poids de d’internet étant plus fortement pressenti. C’est d’ailleurs cette dernière technologie qui a le poids dominant sur la destruction relative d’emplois dans ce domaine, à l’inverse du secrétariat. Au total, les conséquences sur le volume de l’emploi sont beaucoup plus fortes en ce domaine que sur celui du secrétariat.(64% en diminution d’effectifs, pour près de 40% des entreprises). L’évolution de ce domaine : la diminution (voire la disparition) du métier d’agent administratif peu qualifié s’accentuera au profit d’un métier d’assistant gestionnaire qualifié (et pour une part en synergie avec la fusion d’activités de secrétariat, ce que d’autre secteurs industriels ont amorcé plus vite que le secteur pharmaceutique). La qualification est plus hétérogène que pour le secrétariat, même si la qualification est considéré à niveau pour 85% des effectifs, identique au secrétariat (avec des lacunes pour 50% des populations des petites et moyennes sociétés). Devant la variété des situations et les possibilités d’orientation, peut-être aussi parce que l’évolution du domaine est plus aléatoire, les entreprises qui se prononcent (moins que pour les autres domaines) estiment avoir les ressources en interne,(même si la


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qualification est estimée avoir moins cru, depuis 5 ans que le secrétariat) seulement 8% des personnels devant acquérir les compétences clés, la formation étant plébiscitée pour les ¾ des effectifs, quelque soit la taille des entreprises. Pourtant, pour 7% des effectifs, la sous-traitance est envisagée, sans doute pour des métiers qui sont en rupture pour des raisons technologiques (utilisation des PGI par exemple). Cette formation devrait porter sur deux thèmes : la maîtrise des outils internet et intranet, mais aussi sur le champ d’application (gestion, juridique..) avec les outils ad hoc. Ce qui ne signifie pas une hausse systématique de la formation de base, mais la capacité des entreprises à permettre la valorisation des savoir-faire et à inventer des modalités pédagogiques prenant appui sur les connaissances implicites acquises par la pratique, ce qui revient à ne pas confondre niveau scolaire et aptitude à effectuer des tâches plus complexes, et milite en faveur de formations en alternance. Moins fortement représenté dans l’Industrie Pharmaceutique par rapport à l’emploi total en France, on ne voit pas que l’ajustement éventuel au niveau France se fasse autrement que par une convergence avec l’emploi de secrétariat. Cette fusion des deux domaines serait elle-même sujette à une importante diminution relative des effectifs, eu égard à la plus grande nécessité de productivité et au « retour » des investissements financiers sur ces nouvelles technologies, ROI qui ne peut se limiter à des améliorations de qualité et de délais, dans le domaine du Support. Impact des mutations technologiques sur la comptabilité Outre internet qui n’est pas une technologie spécifique à la comptabilité, la mise en place de nouveaux outils de gestion dédiés (les systèmes d’information comptable ou SIC) spécifiques au domaine est le facteur le plus important qui joue et jouera sur la diminution de l’emploi, l’ensemble des deux technologies entraînant à terme une destruction des emplois très importante (cette évolution concerne les 2/3 des populations comptable), sans contrepartie positive. Les activités de l’aide-comptable et un bon nombre de celles du comptable « métier » sont absorbées par les SIC, la contrepartie étant le renforcement de la compétence du métier de comptable, nécessitant une plus grande valorisation des capacités cognitives et d’innovation : de plus fortes capacités d’abstraction, d’analyse des dysfonctionnements, de lecture critique des comptes, d’imagination des requêtes nécessaires. On assiste aussi à la création de nouvelles compétences (organisateur SIC, spécialiste normes et procédures..). Dans les entreprises importantes, la mise en œuvre de ces nouveaux logiciels a déjà et aura encore à terme un fort impact sur la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, le comptable étant cité comme le métier qui à la fois est celui qui a le plus progressé en qualification, et en même temps qui est le plus cité comme une activité de Support qu’il est possible d’exercer hors du lieu de travail.


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Ces deux réalités vont dans le sens d’une remise en cause du « millefeuille » hiérarchique, SIC aidant…Néanmoins, la dispersion de qualification est forte (en moyenne 70% des effectifs à niveau), de fortes lacunes et insuffisances étant ressenties dans les entreprises de moins de 1000 salariés, pour un tiers des effectifs. Ce qui explique la nécessité d’acquérir les compétences-clés pour plus de 20% des effectifs, la sous-traitance (au total pour 7,2 % des effectifs) étant surtout envisagée par des PME (mais avec des réserves étant donné le volume des réponses). La formation est le moyen privilégié d’adaptation (les ¾ des effectifs) à l’emploi. Impact des mutations technologiques sur l’informatique Ce domaine, qui est en soi une famille professionnelle représentant 1,8% de l’ensemble des effectifs, tranche sur l’ensemble des autres domaines du Support. Les technologies majeures sont par ordre d’importance les outils de gestion (41% des effectifs) et les outils et systèmes informatique (30%), avant même internet (10%), cité par 1/3 des entreprises. Malgré la standardisation et le développement des progiciels, les évolutions technologiques auraient pour conséquence un impact positif sur l’emploi dans les entreprises, sans pour autant reprendre les activités de sous-traitance qu’elles ont externalisées. Cet accroissement de l’emploi informatique dans les entreprises est du à l’émergence de nouveaux métiers, parallèlement à une profonde transformation des métiers et des expertises informatiques existants. Il est lié aussi à la charge nouvelle nécessaire pour la mise en place des PGI et logiciels dédiés, ce qui nécessite temporairement une bonne connaissance des processus et systèmes l’entreprise, un volume de travail important (20 à 35% de développements complémentaires), et par conséquent limite les possibilités du « tout externe ». L’industrialisation des systèmes d’information et les nouveaux outils induisent des qualifications supérieures, et une rupture des compétences anciennes, ce qui posent un problème d’adaptation du personnel en place pour nombre de métiers : l’exploitation, l’architecture des systèmes et infrastructures, l’intégration des « briques »…Ce sont surtout les moyennes entreprises et les PME / PMI du secteur qui ressentent les lacunes et insuffisances de qualification, induisant des pratiques renforcées de sous-traitance (pour près de 60% des effectifs) ou d’acquisition des compétences clés en interne (pour 15% des effectifs). On voit que la formation professionnelle n’est pas la voie royale pour ces entreprises qui valorisent le recrutement avec changement de profil comme la solution la plus adaptée pour l’adéquation future des besoins aux ressources. Dans les centres informatiques des grandes entreprises, la mobilité sera fortement latérale, avec des flux de la technique vers les méthodes, le service, le Support. Dans les PME / PMI, pour lesquelles les qualifications montrent des lacunes importantes, la question se pose : sous-traitance plus forte, remplacement et reconversion interne hors famille informatique ?


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La maîtrise des nouveaux outils, systèmes et technologies de l’information deviennent des facteurs de différenciation stratégique. Leur acquisition par les informaticiens leur donne une valeur d’échange forte sur le marché externe du travail, et nécessite de la part des entreprises des stratégies de stabilisation, de capitalisation et de transfert des compétences informatique.

Intensité des besoins en acquisition de

compétences

dd

Informatique

Secrétariat

Comptabilité

Administratif

Stratégie interne

'acquisition

Stratégie externe

'acquisition


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Un essai de modélisation ? Une tendance générale : l’impact négatif des technologies sur les activités de Support faiblement qualifiées L’impact négatif des technologies sur l’emploi confirme un mouvement déjà en cours de diminution relative du poids du Support, hors l’informatique. Les évolutions technologiques facilitent le mouvement de recentrage des entreprises sur leur métier, qui auront encore, comme autrefois, à faire des choix de "make or buy". Le problème des nombreuses fusions entraîne pour les activités de Support des économies d’échelle avec de forts gains de productivité. Bien que cette productivité ne soit pas qualifiée par des données chiffrées, certains l’évoquent de façon très directe, les entreprises donnent et commentent les indicateurs de gestion, ainsi que les comparaisons avec l’externe. Le « benchmark » est pratiqué pour les grandes entreprises : compta fournisseurs, paye, ratios des effectifs RH avec l’enquête CEGOS, enquêtes informatiques…

Commentaires des entreprises Comptabilité fournisseurs Nombre de pièces comptables traitées Service du personnel Nombre de bulletins de paye etc.. Recrutement Vitesse d’embauche Accueil Nombre d’appels sans suite Ressources humaines Efficacité globale des prestations de service Finances Exactitude des prévisions Services généraux Suivi des coûts (ménage, etc..) DG, secrétariat Aucun Productivité par service Ratio coût de service/chiffre d’affaires.

Comparaison avec les filiales : gardiennage, restauration collective, ménage, informatique, cabinets de recrutement.

Charges de travail et effectifs concernés Réduction du temps de travail sans augmentation de l’effectif (35 heures)

Coût de fonctionnement annuel d’un poste de travail (hors salaires)

« Cela n’a jamais été fait, mais ce serait utile ». Il n’est pas nécessaire d’avoir des indicateurs quantitatifs : le métier n’est pas taylorien !

La problématique du Support est commune aux différents domaines d’activité étudiés : la nécessité d’une plus grande productivité des activités non stratégiques va de pair avec une plus grande intégration des activités et des métiers de Support à la chaîne de valeur ajoutée des activités de base que sont les trois autres familles professionnelles. On voit donc apparaître des métiers de Support ou d’appui plus qualifiés, directement liés à l’excellence et à la réussite du « Core Business » : organisateur métiers, documentation et formation technique, assistance spécialisée,…et pour lesquels les nouvelles technologies permettent de renforcer la relation clients internes, ou encore l’aide au pilotage que la fonction Support est censée offrir. De nouveaux métiers de Support, hors du cadre de l’étude, verront aussi le jour ou seront transformés comme les métiers de communication, ceux de juriste Brevets, etc.. Ainsi que des recompositions ou fusions de métiers, que les nouvelles technologies rendent possibles.


PARTIE V - Les conclusions générales Un bilan favorable de l’emploi sur les années passées L’industrie pharmaceutique a connu une croissance permanente et soutenue de ses effectifs au cours de ces dernières années, qui se situe à 10% sur 5 ans et à 20% d'augmentation sur les 10 ans passés. Elle emploie plus de 90 000 salariés, qui se répartissent sur l’ensemble du territoire national dans près de 300 entreprises. Dans le même temps et plus particulièrement sur les cinq dernières années, dans leur grande majorité, les entreprises ont connu des évolutions technologiques structurelles et organisationnelles sensibles. Ainsi, les concentrations industrielles importantes qui se sont opérées dans ce secteur, les transformations des process de production, la pression économique sur les prix des médicaments ont entraîné des contractions sur certaines catégories d’emplois et/ou sur des sites particuliers. De même, des mouvements d’externalisation se sont engagés. Ils révèlent des motivations distinctes quant aux raisons de cette sous-traitance, plutôt technologique pour la recherche et le développement et majoritairement économique pour les autres domaines d’emplois. Mais au total, le solde net des flux d’emplois reste très positif et constitue un élément de singularité de ce secteur sur une période où beaucoup d’autres ont connu des tendances sensiblement moins favorables. Des évolutions très différentes selon la famille professionnelle et le domaine d’activité concernés Par contre, la structure de l’emploi actuelle n’apparaît pas comme une simple duplication de celle qui existait sur la période antérieure. Plusieurs tendances marquantes se dégagent : �� Si l’augmentation quantitative d’ensemble de l’emploi est forte, un domaine d’activité

connaît une évolution encore plus remarquable. Il s’agit de la recherche et le développement dont les effectifs occupent aujourd’hui une part relative dans le volume total de l’emploi presque deux fois supérieure à celle d'il y a 10 ans (de 8 à 14% d'augmentation sur 10 ans).

�� En second lieu, si les niveaux de qualification ont pratiquement tous augmenté, cette

évolution qualitative est encore plus notable pour le personnel de production ; l’automatisation et l’intégration plus poussées des équipements de production ont été accompagnées par une plus grande qualification des personnes.


�� Enfin, l’ensemble des emplois est de plus en plus imbriqué dans un maillage de

couverture internationale dans lequel :

- les effectifs de la recherche sont plutôt employés dans des entités européennes ou américaines (proches des sièges),

- ceux de la production localisés sur le territoire national tendent à être

spécialisés sur des process spécifiques par site, destinés à approvisionner des entités nationales multiples,

- ceux de la commercialisation restant des emplois à vocation essentiellement

nationale. Le cas du développement reste plus singulier compte tenu des différentes phases couvertes ; soit il est présent dans une articulation directe avec la recherche, soit il a une imbrication de plus en plus étroite avec la production. Au total, il est largement représenté dans l’emploi localisé en France. Le secteur est structurellement, commercialement, industriellement partie intégrante d’un réseau qui se situe déjà à l’échelle mondiale. Il se présente au plan national comme un sous-ensemble de cette industrie globale où les pratiques et les comportements sont, également en matière de ressources humaines, remarquablement proches et homogènes d’une entreprise à l’autre ; il est illusoire de rechercher des caractéristiques pertinentes de différenciation par les critères habituels (taille de l’entreprise en termes de chiffre d’affaires ou d’effectif, origine capitalistique, etc…). Les indicateurs du secteur représentent donc assez fidèlement, avec une dispersion réduite, ce qui caractérise chacune des entreprises. En première approche, on peut se demander si l’adaptation de l’emploi, qui a été ainsi démontrée sur ces récentes années, ne pourrait pas s’opérer de même pour la période à venir, suivant un cycle identique, souple, sans à coup, au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes. Dans un secteur où les régulations autres que sociales sont aussi administrées et légalisées, la photo fournie par la période passée se révèle plutôt positive et pourquoi ne se prolongerait-elle pas à l’identique ? Un environnement industriel en forte évolution Plusieurs facteurs relevés dans cette étude mettent en évidence que le pronostic est moins « paisible » et que les acteurs vont devoir faire preuve de vigilance dans les réactions aux évolutions technologiques et aussi d’innovation et de flexibilité dans les réponses à apporter aux modes de gestion de l’emploi et des ressources humaines du secteur.


Il ressort nettement que, comme les autres secteurs industriels, l’industrie pharmaceutique va être affectée par des transformations technologiques importantes sur la période à venir (3 à 5 ans). �� Au sein même du secteur pharmaceutique, les technologies, procédés et outils qui

sont et seront mis en œuvre dans des futurs proches couvrent un spectre de domaines d’activité particulièrement large, qui concerne directement la majorité des emplois à tous les niveaux de qualification.

�� Par ailleurs, le secteur est directement concerné par le développement des

technologies du traitement de l’information et de la communication, qui, même si des incertitudes subsistent quant aux possibles effets sur la productivité et l’emploi des investissements informatiques réalisés depuis plusieurs années(14), auront des conséquences importantes sur les conditions d’exercice et les compétences requises pour l’ensemble des domaines d’activité.

Au fur et à mesure de l’avancement des travaux, les intervenants ont pu relever que les entreprises du panel pouvaient, dans leur grande majorité, repérer les technologies qui feraient pour chacune d’elles l’objet d’options stratégiques prioritaires, identifier les emplois concernés et apprécier leur sensibilité quantitative et qualitative aux transformations à venir. Il est par conséquent établi que la question des évolutions technologiques à venir n’est pas circonscrite à quelques emplois scientifiques ou à une équipe de fabrication avant la réception d’un nouvel équipement, mais concerne l’ensemble des activités des entreprises, et ainsi la quasi totalité des salariés du secteur. La représentation générale qui est détaillée dans les différents chapitres nous indique : �� une très large gamme des technologies et procédés de recherche accompagnée

d’une spécialisation de plus en plus poussée sur chacun des domaines scientifiques, reflétant la diversité des axes thérapeutiques,

�� une intégration beaucoup plus forte des process de production dès les phases de

l’industrialisation. On voit apparaître des similitudes avec certains procédés existant dans l’agroalimentaire ou les cosmétiques.

Production, Recherche et développement sont les domaines d’emplois les plus directement concernés par ces deux constats. �� une recherche de performance accrue des outils d’investigation marketing,

d’information et de commercialisation,

(14) : sur cette question le lecteur se reportera au rapport "les technologies de l’information et des

communications et l’emploi en France" publié en juin 2000 par le Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie, Direction Générale de l’Industrie, des Technologies de l’information et des Postes


�� les métiers de support général, d’administration et de gestion, comme cela était probable, ne se distinguent pas réellement de ce qui s’observe pour ces mêmes métiers dans d’autres secteurs professionnels.

Transversalement à ces évolutions propres à chacun des domaines d’activité, des transformations à venir vont toucher l’emploi et les activités de l’ensemble des domaines : il s’agit de la mise en service d’outils intégrés de traitement de l’information (ERP, GPAO,..), de l’utilisation de systèmes de communication avec l’environnement des prescripteurs (CRM, ETMS…..) et de nouveaux moyens d’accès de chacun des acteurs de la santé en particulier via l’internet. Ils conduisent à une redistribution des fonctions de tous les intervenants sur l’ensemble de la chaîne, mise au point, fabrication et mise à disposition du médicament ; ils requièrent de nouvelles compétences ; ils préparent des cadres d’organisation différents. Des facteurs amplificateurs et/ou accélérateurs, inhérents à l’industrie du médicament En dehors des débats qui partagent les économistes et les scientifiques sur les questions de la santé et qui ne sont pas de propos ici, des éléments spécifiques paraissent susceptibles d’accélérer l’implantation de nouvelles technologies et procédés dans le secteur de l’industrie pharmaceutique : �� en premier lieu le besoin de raccourcir des délais de mise sur le marché des

innovations thérapeutiques pour des raisons :

- économiques : le cycle de mise au point d’un médicament est particu-lièrement long encore aujourd’hui, et il est donc plus coûteux par la durée de mobilisation des compétences que par le coût des compé-tences elles-mêmes,

- stratégiques : la capacité à mettre le premier sur le marché un médicament constitue un avantage distinctif majeur.

Ainsi, toutes les technologies et outils qui peuvent faire apparaître un potentiel de gain de temps effectif à chacune des phases de l’élaboration du médicament, sur un cycle qui aujourd’hui s’étale sur 8 à 10 exercices sociaux, trouvent une applicabilité majeure. L’étude en dresse une liste à la période présente. Mais cette accélération se fera aussi par recours à la sous-traitance vers des entités spécialisées possédant un capital compétences dont chacun ne peut envisager raisonnablement de se doter (pour des raisons économiques mais aussi de faisabilité dans des délais donnés).


Dans le domaine de la production, l’intensité concurrentielle va nécessairement exercer une pression sur les coûts et peut-être plus encore sur la flexibilité (versatilité des séries), mais cette pression est autant de nature nationale, certains pays cherchant à maintenir ou attirer des sites de production sur leur territoire, qu’entrepreneuriale par la compétitivité ou la recherche d’accroissement de la valeur ajoutée. De façon plus particulière, la spécialisation des sites pour des fabrications destinées à un marché international conduira à accroître encore une gestion intégrée de la chaîne approvisionnement / production / stockage / distribution. Au surplus, le montant des investissements attachés à l’emploi autorise une pénétration accélérée des nouvelles technologies, leur coût étant finalement réduit comparé à la structure générale des coûts dans ce secteur. Enfin, le marché du médicament est in fine et malgré son environnement réglementaire et administré, un marché concernant le grand public. Il serait donc bien surprenant que le consommateur ne devienne pas lui aussi directement acteur, en particulier à l’aide des possibilités offertes progressivement par internet. Lors du lancement de cette étude, certains interlocuteurs ont parfois considéré comme impropre au sujet, d’explorer les impacts potentiels d’internet sur l’emploi dans le secteur. C’était il y a 18 mois, depuis, les sites traitant de la santé se multiplient ; les plates-formes visant à l’approvisionnement des officines se créent ; des sites d’information à destination des professionnels tournent ; le Professeur Beuscart a remis au Premier Ministre son rapport sur "Les enjeux de la société de l’information dans le domaine de la santé". Bref, internet et ses potentiels d’hypermédias sont évidemment un facteur important des mutations technologiques en puissance dans le secteur. La dispersion internationale des lieux d’emplois et leur interdépendance, la dissémination des sources de connaissances devraient exercer des effets de levier sur la multiplication des réseaux de veille, d'échanges et de traitement d’informations, au moins pour la Recherche et Développement et la Production. Une gestion des ressources humaines de plus en plus intégrée à la stratégie A l’abri des turbulences qui ont affecté certains secteurs professionnels au cours des années 90, l’industrie pharmaceutique a développé un mode de gestion sociale spécifique marqué par la croissance des effectifs, un renforcement régulier des qualifications et une offre de perspectives de progressions professionnelles. Aujourd’hui les caractéristiques structurelles de l’emploi de ce secteur font ressortir : �� une structure des qualifications élevée, �� une configuration démographique où la moyenne d’âge est de 39 ans, mais avec

une ancienneté moyenne qui approche les 12 années, ce qui signifie que les perspectives d’érosion naturelle sont faibles et que les flux d’échanges avec d’autres secteurs professionnels aussi sont faibles,


�� un niveau global des rémunérations qui se situe en fourchette haute de ceux

pratiqués sur le marché de l’emploi. Par conséquent, le potentiel d’attractivité et de rétention du secteur est incontestable et ce pour tous les niveaux professionnels. Dans la mesure où les perspectives futures du secteur s’inscriraient dans une continuité de la situation constatée sur la période écoulée, les politiques de gestion des ressources humaines pourraient aussi se prolonger sans infléchissement ou ajustement notoire. Cette vision, bien que satisfaisante à entendre, ne correspond pas à la prospective qui se dégage de l’étude. Un grand nombre de métiers va être transformé par la mise en œuvre de technologies, procédés et outils nouveaux. Il n’était pas dans l’objet ni dans les possibilités de cette étude de quantifier leurs impacts sur le volume de l’emploi mais, par contre, il est clair qu’à volume d’activités constant, la plupart d’entre elles contribueront à diminuer le nombre d’unité d’œuvre de travail à fournir par unité produite (restriction faite de la recherche et du développement). C’est donc une croissance en volume à un niveau élevé qui est la condition du maintien et du développement du niveau global de l’emploi en France. Parallèlement au plan qualitatif sur lequel l’étude a permis des investigations fines, le besoin d’acquisition de nouvelles compétences est clairement identifié pour de nombreux métiers. Les conditions du maintien d’un niveau de compétitivité au plan international passent donc par la réalisation d'investissements pour disposer au plus tôt des technologies de pointe et le développement des compétences permettant leur utilisation efficace. Au niveau sectoriel La variable pertinente pour analyser les modifications probables qui affecteront la structure de l’emploi et des qualifications est la famille professionnelle. L’étude a effectivement fait apparaître une forte différence de résultats entre la recherche et développement, la production, la commercialisation/diffusion et les familles support : les informations recueillies ont montré que les conséquences des mutations technologiques sur l’emploi et les politiques Ressources Humaines sont fortement liées à la famille professionnelle au sein de laquelle s’opère le changement technologique, les autres variables telles que taille des entreprises, structure et implantation géographique étant d’ordre secondaire voire accessoire en regard de la pertinence de l’information obtenue par une vision sur l’axe du professionnalisme.


Cette voie d’entrée offre des leviers importants :

�� en premier lieu, ce secteur professionnel s’est doté d’un cadre conventionnel

national qui se réfère à la famille professionnelle et non au statut ou aux catégories socioprofessionnelles comme cela existe souvent ailleurs ; par conséquent les acteurs sociaux disposent ici d’un cadre opérationnel et qui leur est propre pour s’engager directement sur ces sujets,

�� d’autre part, les actions à ce niveau permettent de bénéficier de la synergie d’une

branche pour mener des interventions conséquentes en particulier sur les déficits de compétences critiques pour lesquels de nouveaux dispositifs de formation lourds sont à engager.

Certains sont dès maintenant identifiés, mais ce travail doit être poursuivi de façon permanente.

Il est capital d’agir dans ce sens pour ce qui relève des compétences critiques du secteur, celles-ci sont stratégiques pour l’industrie pharmaceutique en France et donc vitales pour l’emploi global. L’exemple fourni par l’industrialisation dans le rapport est éloquent ; peu d’emplois seront à créer sur ce métier mais leur qualité contribuera à renforcer la compétitivité globale de la production qui représente le nombre d’emplois le plus important. Comme au niveau des entreprises La grille de lecture proposée aux entreprises comporte plusieurs volets : �� l’identification des relations technologie/emploi devient plus lisible par un repérage

fin de chacun de ces éléments par domaine d’activités. A cet effet la méthodologie proposée dans l’étude est (de façon allégée) directement applicable,

�� les programmes d’actions à engager pour l’adaptation des ressources humaines par

métiers gagnent à s’organiser autour de deux axes :

- celui exprimant l’intensité des besoins en compétences nouvelles (de forte à faible),

- celui évaluant les stratégies d’acquisition de ces compétences (externes ou internes).

Les exemples qui figurent aux différents chapitres de l’étude montrent l’apport de cette représentation pour définir les accompagnements susceptibles d’être entrepris.


�� l’investissement formation, déjà important, va devoir faire face à de nouveaux besoins, mais sa programmation pâti beaucoup du cadre budgétaire annuel dans lequel il se circonscrit pour l’essentiel. Certaines transformations technologiques, à l’évidence, requièrent une anticipation temporelle qui s’accorde mal avec une limite de cycle annuel,

�� l’investissement dans les technologies et la formation des salariés pour les maîtriser,

seront des facteurs de croissance et de valeur si les organisations s’adaptent à de nouveaux modes de fonctionnement qui en tirent partie ; à cet égard les effets des technologies de l’information et des communications ouvrent un très vaste champ d’exploration encore largement vierge.

Des outils d’accompagnement, en particulier un guide méthodologique et des actions de formation sont proposés dans le cadre du présent projet afin de démultiplier cette démarche de préparation des salariés du secteur aux conditions à venir pour l’exercice de leur emploi, soit dans le métier qu’ils occupent aujourd’hui soit dans celui qu’ils pourront occuper dans une période future.


PARTIE VI - Les préconisations 1 - « Outiller » les entreprises afin de les aider à prendre en compte les aspects emploi/ressources humaines/organisation très en amont d’un projet d’investissement technologique ➜➜➜➜ Créer un centre de ressources "technologie/emploi" sur internet �� mettre en ligne des expériences "exemplaires" d’entreprises, « faire vivre » le guide

méthodologique technologie/emploi en enrichissant régulièrement la base de données de témoignages d’entreprises,

�� créer un forum d'échanges et de partages d'expériences sur la prise en compte des

ressources humaines et du dialogue social dans les cas d'introduction d'une nouvelle technologie,

�� diffuser de façon large les résultats de l'étude. ➜➜➜➜ Mettre en place un système de veille technologie/emploi au niveau des

industries de santé 2 - Accompagner et préparer les entreprises et les salariés de l'industrie pharmaceutique au développement inéluctable de l'utilisation d'internet et des outils informatiques ➜➜➜➜ Organiser des séminaires de sensibilisation des entreprises et des actions de

formation des salariés ➜➜➜➜ Inciter les entreprises à mettre en œuvre des actions de sensibilisation et de

mise en situation de salariés �� transférer progressivement les actes de gestion courante vers intranet (congés,

frais, horaires…), �� favoriser l'implantation de bornes interactives ou d'écrans tactiles sur les différents

sites.


3 - Répertorier et certifier l'offre de formation initiale et continue, et l'adapter aux besoins des entreprises ➜➜➜➜ Répertorier et mettre à disposition un répertoire de données sur l'offre de

formation initiale et continue et mettre cette base de données disponible sur internet,

➜➜➜➜ Adapter l'offre de formation initiale et continue aux besoins de la branche, en

contenu des programmes et en flux annuels / Améliorer la visibilité et renforcer la cohérence de l'offre de formation universitaire au niveau national (pour les industriels et les étudiants),

➜➜➜➜ Développer l'alternance pour les niveaux II et I, ➜➜➜➜ Structurer et développer un partenariat avec plusieurs institutions et

organismes de formation pour la formation des techniciens. 4 - Mettre en place des actions et dispositifs d'accompagnement des entreprises permettant de renforcer et maintenir les compétences des salariés face aux évolutions technologiques ➜➜➜➜ Préparer et développer les compétences des salariés à des évolutions

technologiques fortes (acquisition de compétences, reconversion, maintien de l'employabilité des salariés)

�� concevoir et mettre en place des actions de formation spécifiques (d’ici fin 2000), �� mettre en place une opération pilote de validation des acquis professionnels et de

certification dans le cadre de l'implantation d'une nouvelle technologie. ➜➜➜➜ Développer l'expertise et maintenir l'excellence scientifique du personnel de

R&D (chercheurs) sur des axes stratégiques en France ➜➜➜➜ Renforcer les compétences et la compétitivité des sites industriels en France 5 - Étudier la possibilité au niveau de la branche de mettre en place des dispositifs favorisant l'évolution professionnelle des salariés (exemple : constituer une base de données des emplois disponibles dans un bassin d'emplois…) 6 - Développer la communication sur l’industrie pharmaceutique et ses métiers, en adoptant une entrée « technologie »


PARTIE VII - Les commentaires et compléments des organisations syndicales 1 - La CFE-CGC ➜➜➜➜ Commentaire général La CFE-CGC prend acte du travail très fouillé relatif à l’inventaire des technologies mises en œuvre dans l’industrie pharmaceutique. L’approche par familles professionnelles brosse avec rigueur et détail l’état factuel de la situation et la démarche prospective sur les aspects qualitatifs et quantitatifs des emplois dans la branche. Ce sont ces aspects qui suscitent questions et inquiétudes quant aux modifications profondes des conditions de travail, induites en l’occurrence par l’utilisation généralisée de l’outil informatique ; inquiétudes également quant aux conséquences potentielles sur l’emploi, car à l’évidence aujourd’hui on ne maîtrise pas tous les aboutissants de ces mutations technologiques. Déjà, peut-on constater par exemple la diminution d’un tiers du personnel d’administration des ventes dans les sièges sociaux, des transformations fondamentales dans le métier de directeur régional ; la proposition au corps médical de sites internet dévolus aux thérapeutiques ne risque-t-elle pas de générer à terme une déperdition qualitative et quantitative, voire de remettre en cause la fonction même de visiteur médical. En conclusion, ce processus par ailleurs irréversible pose plus de questions qu’il n’apporte de réponse. Ce rapport a le mérite de poser la situation telle qu’elle est aujourd’hui et d’évoquer plusieurs hypothèses sur ses prolongements dans l’avenir. Il appartiendra à tous les acteurs de faire preuve de responsabilité et de vigilance. La CFE-CGC s’y emploiera. ➜➜➜➜ Préconisations communes aux différentes familles a) L’opportunité nous est donnée d’améliorer le dialogue social dans nos

entreprises et d’échanger entre DRH responsables de la formation et partenaires sociaux, notamment sur le suivi de ces évolutions technologiques.

b) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’impose dans ce

processus qui se caractérise par un travail de formation axé sur le développement des compétences et par un travail d’information axé sur la mobilité, l’évolution professionnelle, il faudrait également prévoir des passerelles vers d’autres emplois.


c) Les exigences sont croissantes en terme de formation, afin d’acquérir les compétences requises dans le cadre de ces mutations technologiques, des nouveaux métiers qui se créent, ce qui génère une élévation des qualifications. Une fois ces compétences validées, il faudra les valoriser. En effet, l’investissement temps et énergétique des salariés mérite un retour.

Il faudra donc étudier la compensation de toutes ces contraintes et impératifs en mettant en place des dispositifs favorisant la reconnaissance du travail fourni. (classification/salaires). ➜➜➜➜ Préconisations spécifiques à la famille des métiers de la commercialisation et diffusion a) Il sera indispensable de prévoir les moyens notamment en matière de temps de

travail nécessaire à l’utilisation de l’outil informatique. b) A la lecture du document, le choix de la terminologie utilisée dans les entreprises en

dit long sur les déviances pratiquées ou envisagées par rapport à la Convention Collective Nationale de l’Industrie Pharmaceutique.

En dehors des notions fréquentes de forces de vente, de ciblages, nous notons : « le visiteur deviendrait un véritable centre de résultat sur une zone » (page 151) « les contraintes que cela suppose en terme de responsabilité sur les résultats… » (page 152) « le VM est évalué sur les résultats quantitatifs » (page 153). La CFE-CGC encourage donc les parties impliquées dans « l’objectif 4, mutations industrielles et politiques ressources humaines » à faire respecter les textes qui nous régissent et restera très vigilante quant à l’évolution de la définition de fonction et du contenu de l’activité du visiteur médical. 2 - La CGT ➜➜➜➜ Commentaires relatifs au rapport d’étude Les mutations technologiques sont elles-mêmes en évolution. Il faut se préparer à aborder l’inédit et à renforcer les outils comme les langues. Les mutations technologiques sont aussi des changements dans les techniques de management qui s’adaptent aux nouveaux contenus et à de nouvelles organisations du travail, quand elles ne les font pas évoluer par leur mise en application. Pour exemple, on peut citer l’orientation vers une simplification des rapports hiérarchiques qui doit conduire à la recherche d’un accroissement de l’autonomie immédiate. D’une façon générale, il faut valoriser les savoir-faire après validation des compétences acquises. Il faut se donner les moyens d’identifier et de reconnaître les compétences requises et réellement appliquées dans le travail.


Pour éviter de fermer des schémas et pour se donner des moyens de réactivité, il faut privilégier l’identification et le développement des possibilités d’évolutions transversales. La finalité du projet, au-delà de l’entreprise elle-même, doit s’intéresser au salarié, à son emploi, à l'adaptation à son emploi, à sa place dans l’entreprise, à son évaluation professionnelle et à son développement personnel. Ainsi la vie professionnelle pourra être un des moyens d’accroissement des qualités du salarié qui s’exprimeront par les compétences qu’il appliquera en situation de travail. ➜➜➜➜ Commentaires relatifs aux préconisations Les réflexions sur les buts et les moyens en la matière, comme les actions de formation elles-mêmes, ne peuvent exclure aucun partenaire : employeur, partenaires sociaux et le salarié lui-même. Tous doivent établir les moyens de suivi aussi bien collectif qu’individuel tant dans le déroulement du projet que dans la mise en œuvre des connaissances et des compétences acquises. 3 - Extrait d’un compte-rendu du comité de pilotage du 03/07/2000 Les représentants syndicaux craignent que le développement des NTIC ait un impact négatif sur la famille Commercialisation/Diffusion. Ils soulignent notamment le risque de diminution du nombre d’emplois de visiteurs médicaux. A cet égard, ils rejoignent l’ensemble des conclusions du rapport, à l’exception de celles concernant la Commercialisation/Diffusion.

ANNEXES RAPPORT D’ETUDE




ANNEXE N°1 : Pilotage et conduite du projet 1/ LES INSTANCES DU PROJET FONDS SOCIAL EUROPÉEN C2P : Porteur du projet SNIP : Partenaire associé - pilote du projet Comité de pilotage :

• C2P

• SNIP

• Dirigeants d ’entreprises de la Branche

• Syndicats de salariés

• Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie

• Ministère de l ’Emploi et de la Solidarité 2/ LA COMPOSITION DU COMITE DE PILOTAGE Pour le Ministère de l’Emploi et de la Solidarité : - Stéphane LABONNE, Chargé de Mission à la Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle, en remplacement de Serge MORIN - Guy NICOLE, Chargé de Mission Politique de Formation Pour le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie : - Bernard SCHNEIDERMANN, Chef du Bureau Compétences Formations et Réseaux - Françoise CORNIER, Chargée de Mission du Bureau Compétences Formations et Réseaux Pour les organisations syndicales de salariés : - CFE/CGC : Marie-Claude RIVERAIN et François THIMONIER - CFTC : Jacques THIRION et Patrick FLIES - CGT : Noël HILY et Jean-Pierre RICHARD - FCE/CFDT : José DUFFET et Jacky MORET - FO : Bernard WATINE et Jacques CORNUT Pour les entreprises et le SNIP : - Yves ROSSETTO, (de sept 98 à février 99), Directeur Site INNOTHERA - Françoise SENTIER, Responsable Ressources Humaines Recherche - SANOFI-SYNTHELABO, en remplacement de Jean-François Le PAGE, Directeur Développement et Formation - Frédéric THIBLET, Responsable Ressources Humaines - BOEHRINGER INGELHEIM - Bernard LEMOINE, Vice-Président Délégué - SNIP

3

- Françoise JUBIN, Directeur des Affaires Sociales, de l’Emploi et de la Formation - SNIP - Emmanuelle GARASSINO, Responsable de l’Observatoire des Métiers, de l’Emploi et de la Formation – SNIP Pour C2P/C2P ACTION : - Simone MISSON, Directeur – C2P - Heide MATHIEU, Attachée de Direction – C2P, en remplacement de Garlone COURRIER - Nicole BRONDEAU, Responsable du Développement Européen - C2P ACTION



ANNEXE N°2 : Rédaction du rapport d’analyse LE COMITE DE REDACTION DU RAPPORT - Equipe de consultants : - Catherine GAY, IMT - Marie-José GERARD-COUE, STRATEGENCE - Suzanne PARMENTIER, STRATEGENCE - Philippe BIARD, STRATEGENCE - Jean-Claude RONDEAU, STRATEGENCE - Serge STAINMESSE, STRATEGENCE - SNIP : Emmanuelle GARASSINO



ANNEXE N° 3 : Bibliographie AUTEUR TITRE OUVRAGE OU ARTICLE MAISON D’ÉDITION ANNÉE

THERY G. “ Les autoroutes de l’information ”, rapport au Premier Ministre

LA DOCUMENTATION FRANÇAISE

1994

DU ROY Olivier, MAHIEU Christian

Aluminium Dunkerque, projet d’organisation nouvelle : l’usine qui n’existait pas

LES EDITIONS D’ORGANISATION

1997

CHARUE Florence et MIDLER Christophe

Apprentissage organisationnel et maîtrise des technologies nouvelles

REVUE FRANÇAISE DE GESTION N° 97 PP 84-91

1994

ROT Gwenaële Auto-contrôle, traçabilité, responsabilité SOCIOLOGIE DU TRAVAIL 1998

DU TERTRE Christian SANTILI Giancarlo

Automatisation et travail : utopies, réalités et débats PUF ECONOMIE EN LIBERTÉ 1992

TERSSAC de G. Autonomie dans le travail PARIS PUF 1992

HIRATA Sumiko Autour du modèle japonais. Automatisation, nouvelles formes d’organisation

L’HARMATTAN LOGIQUES DE GESTION

1993

BALLAY J.F. Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l’entreprise

EYROLLES 1997

UPTON David Ce qui rend les usines vraiment flexibles L’EXPANSION MANAGEMENT REVIEW N° 78 PP 34-43

1995

Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie - Direction des Stratégies Industrielles : Florence Favre Jean-Paul François Nathalie Geunan

Changements organisationnels et information dans l’industrie

DOCUMENTATION FRANCAISE

1998

Collection Prospective formation emploi : Les informaticiens

LA DOCUMENTATION FRANCAISE

1997

ATKINS Robert et DUMONT Philippe

Comment innover dans les circuits de distribution L’EXPANSION MANAGEMENT REVIEW N° 76 PP 15-22

1995

DARES Conditions d’organisation du travail et nouvelles technologies

REVUE DOSSIERS STATISTIQUES DE LA DARES

1994

Contrat d’études prévisionnelles des industries chimiques

LA DOCUMENTATION FRANCAISE

1995

CEREQ Contrat d’études prospectives du Secrétariat : projet de rapport final

CEREQ 1999

Contrat d'études prévisionnelles de l’industrie pharmaceutique

DOCUMENTATION FRANÇAISE

1992

MAAREK Gérard Commissariat Général du Plan

Coût du travail et emploi : Une nouvelle donne LA DOCUMENTATION FRANCAISE

1994

COMMISSION EUROPEENNE

Croissance, compétitivité, emploi : les défis et les pistes pour entrer dans le XXIème siècle. Livre Blanc

OFFICE DES PUBLICATIONS OFFICIELLES DES COMMUNAUTÉS EUROPÉENNES

1994

VELTZ Pierre et ZARIFIAN Philippe

De la productivité des ressources à la productivité par l’organisation


1994

Sous la direction de CHARUE-DUBOC Florence

Des savoirs en action L’HARMATTAN LOGIQUES DE GESTION

1995



AUTEUR TITRE OUVRAGE OU ARTICLE MAISON D’ÉDITION ANNÉE

FRERY Frédéric et POITOU Jean-Pierre

Deux points de vue sur “ l’expert et le système ” SOCIOLOGIE DU TRAVAILTRAVAIL ET COGNITION N°4/94

1994

VINCK D. Du laboratoire au réseau, le travail scientifique en mutation

LUXEMBOURG, OFFICE DES PUBLICATIONS OFFICIELLES DES COMMUNAUTÉS EUROPÉENNES

1992

SIMONDON Gilbert Du mode d'existence des objets techniques RES L'INVENTION PHILOSOPHIQUE AUBIER

1989

Ministère de l’emploi DARES

Emploi des jeunes et secteurs d’activité LA DOCUMENTATION FRANÇAISE

1998

INSEE Enquête annuelle sur la structure des emplois ESE Permanent

INSEE

Enquête sur les mouvements de main d’oeuvre EMMO

Permanent

MIDLER C. Evolution des modèles d’organisation et régulation économique de la conception

ANNALES DES MINES, SÉRIE RÉALITÉS INDUSTRIELLES FEV.97

1997

MINISTÈRE DU TRAVAIL DARES

Familles professionnelles données de cadrage DOCUMENTATION FRANÇAISE

1996

GINSBERGER F., MERLE V., VERGNAUD G.,

Formation et apprentissage des adultes peu qualifiés LA DOCUMENTATION FRANÇAISE

1992

Commission Européenne Direction Générale « Emploi, relations industrielles et affaires sociales » unité V/D.3

Gérer le changement. Rapport final du groupe d’experts de haut niveau sur les implications économiques et sociales des mutations industrielles

Luxembourg : office des publications officielles des communautés européennes

1998

Gestion de l'emploi dans l'entreprise : durée du travail, sureffectifs, compétences

REVUE TRAVAIL ET EMPLOI N° 64

1995

GUERIN Gilles WILS Thierry

Gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé

LES PRESSES DE L'UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL

1993

SARDAS J-C Ingénierie intégrée et mutation des métiers de la conception

ANNALES DES MINES, SÉRIE RÉALITÉS INDUSTRIELLES FEV.97

1997

HATCHUEL Armand et WEIL Benoît

L’expert et le système PARIS ECONOMICA 1992

ROWE Frantz L’impact de l’informatisation sur la performance de l’entreprise


1994

SNIP L’industrie pharmaceutique, réalités économiques - 1999

SNIP 1999

THUDEROZ Christian L’usine et le petit pot. Pour une sociologie de l’innovation industrielle

SOCIOLOGIE DU TRAVAIL N° 3/97 PP 347-369

1997

CNPF La compétence : journées internationales de la formation.

11 dossiers préparatoires

CNPF, AVEC LE CONCOURS DU FONDS SOCIAL EUROPÉEN

1998

D'IRIBARNE Alain La compétitivité, défi social, enjeu éducatif PRESSE DU CNRS 1989

BLANCO E, JEANTET A, GARRO O.

La conception distribuée, approche expérimentale CONGRÉS DE GÉNIE INDUSTRIEL ALBI

1997




LEVY-LEBOYER Claude La gestion des compétences LES EDITIONS D’ORGANISATION

1996

MAYERE Anne La gestion des savoirs face au nouveau modèle industriel

REVUE FRANCAISE DE GESTION N°105

1995

TREPO Georges, DELATTRE V., FERRARY Michel.

La gestion par les compétences : vers la concordance entre stratégie et GRH

LES CAHIERS DE LA RECHERCHE D’HEC

1997

MORIN Pierre La grande mutation du travail et de l'emploi LES EDITIONS D’ORGANISATION

1994

CONPRI - Confédérations patronales pour les relations industrielles

La mobilité fonctionnelle SNIP – FEDERCHIMICA – COMMISSION EUROPEENNE

1998

CONEIN Bernard La notion de routine, problème de définition. Sociologie du travail 4 / 98 Dunod

1998

La place de l’entreprise dans les processus de production de la qualification effets formateurs de l’organisation du travail

CEDEFOP 1997

ZARIFIAN P., MALLET L. CAMPINOS M., COLIN T., GRASSER B., ONSTENK J., DYBOWSKI G., SPÖTTL G., BERKELEY J., TEICHLER U.,

La production de compétences dans l’entreprise CEDEFOP 1995

CERC La productivité globale dans l'entreprise LES EDITIONS D’ORGANISATION

1987

LATOUR B. La science en action GALLIMARD 1995

DUBAR Claude La sociologie du travail face à la qualification et à la compétence

SOCIOLOGIE DU TRAVAIL N° 2/96

1996

BOYER Robert

DURAND J.P.

L'après-fordisme SYROS

NOUVELLE ÉDITION 1998

1993

MINISTÈRE DE L'EMPLOI CAHIERS TRAVAIL ET EMPLOI

Le devenir de l'encadrement intermédiaire DOCUMENTATION FRANÇAISE

1998

DOUGHERTY Deborah et BOWMAN Edward

Le downsizing peut tuer l’innovation L’EXPANSION MANAGEMENT REVIEW N° 79 PP 26-35

1995

GRATACAP Anne Le système d’information, vecteur de globalisation de la firme industrielle ?

REVUE FRANÇAISE DE GESTION N°116

1997

BOISSONNAT Jean Le travail dans vingt ans EDITIONS ODILE JACOB COMMISSARIAT GÉNÉRAL DU PLAN

1995

ZARIFIAN Philippe Le travail industriel et l’esquisse du post-taylorisme CFDT AUJOURD’HUI N°92 1989

plusieurs auteurs Les chemins du savoir de l’entreprise REVUE FRANÇAISE DE GESTION N°105

1995

BEUSCART Régis Les enjeux de la Société de l’Information dans le domaine de la Santé Rapport Beuscart au premier ministre. Mai 2000

- 2000

HARABI Najib Les facteurs déterminants de la R et D REVUE FRANÇAISE DE GESTION N°114

1997




FREYSSENET M. Les formes sociales de l'automatisation GIP MUTATIONS INDUSTRIELLES

1990

RABARDEL P. Les hommes et les technologies ARMAND COLIN 1995

ALSENE Eric. les impacts de la technologie sur l’organisation SOCIOLOGIE DU TRAVAIL 3-90 PP 321-337

1990

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité

Les informaticiens : métiers, mobilités professionnelles, formation

1997

CAMPINOS-DUBERNET M., MARQUETTE C.

Les normes d’assurance qualité ISO 9000 : une opportunité de rationalisation des processus d’apprentissage de l’entreprise.

GIP MUTATIONS INDUSTRIELLES COLLECTION LES CAHIERS DE LA RECHERCHE

1997

DE TERSAC Gilbert, DUBOIS Pierre

Les nouvelles rationalisations de la production CEPADUES EDITIONS 1992

ROUX Dominique Les nouvelles technologies de l’information et la gestion de l’entreprise

cahiers français n°287 la documentation française

1998

JEANTET Alain Les objets intermédiaires dans la conception. Eléments pour une sociologie des processus de conception.

SOCIOLOGIE DU TRAVAIL 3-98 PP 291-316

1998

MARVANI P. BARRAQUAND Y.

Les ouvriers de haute qualification de demain (maîtriser l'automatisation)

LABORATOIRE DE SOCIOLOGIE. ECOLE DES MINES

1986

Fédération CFDT Chimie et Energie

Les progiciels ERP, risques et opportunités – Novembre - décembre 1999

Revue Initiatives syndicales N°7

1999

MORIN Jacques L'excellence technologique PUBLI-UNION 1985

PERRIN Daniel L'impact des nouvelles technologies LES EDITIONS D’ORGANISATION

1993

AFPLANE (Association Française des planificateurs et stratèges d'entreprise) Ouvrage collectif

Management stratégique de PME-PMI AFPLANE / ECONOMICA 1991

VALEYRE Antoine Mesure de l’autonomie procédurale dans le travail industriel

TRAVAIL ET EMPLOI N° 76

1998

RIBOUD Antoine Modernisation, mode d’emploi Rapport au premier ministre

COLLECTION 10/18 1987

DUBAR Claude Mutations technologiques et formation : discours, réalités, paradoxes

EDUCATION PERMANENTE 1985

BARREAU Jocelyne Note critique “ entreprise-réseau et gestion des RH ” SOCIOLOGIE DU TRAVAIL N° 1/97 PP 105-115

1997

MEHAUT Philippe Nouveaux modèles productifs, nouvelles formations ACTUALITÉ DE LA FORMATION PERMANENTE N° 142

1996

ZARIFIAN Philippe Objectif Compétence Editions Liaisons 1999

BACHET Daniel Organisation et indicateurs de gestion : dépassement ou crise du modèle classique d’organisation. Le cas de la productique.

SOCIOLOGIE DU TRAVAIL 1995

GUILLAUME Marc (sous la direction de) pour le Commissariat Général du Plan, Commission Européenne

Où vont les autoroutes de l’information Descartes et compagnie 1997




COMMISSARIAT GÉNÉRAL DU PLAN

Outils pour une prospective des qualifications DOCUMENTATION FRANÇAISE

1996

OCDE Perspective de l’emploi : gains et pertes d’emplois dans les entreprises

OCDE 1994

JOLIS Nadis Piloter les compétences : de la logique de poste à l'atout-compétence


1997

WILS TH., LE LOUARN J.Y, GUERIN Gilles

Planification stratégique des RH

PRESSES DE L'UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL

1991

BAYART D. et BERRY M. Pour une automatisation raisonnable de l’industrie LES ANNALES DES MINES NUMÉRO SPÉCIAL

1988

BERRY Michel Pour une automatisation raisonnable de l'industrie. REVUE "GÉRER ET COMPRENDRE" ANNALE DES MINES. N° SPÉCIAL

1988

DURAND Rodolphe, BONARDI Jean-Philippe, ABDESSEMED Tamym, QUELIN Bertrand

Pour une nouvelle représentation de la compétitivité technologique

REVUE FRANÇAISE DE GESTION DOSSIER : INNOVATION= PERFORMANCES ?N°118

1998

PRICE Robert Quand la technologie fait la différence L’EXPANSION MANAGEMENT REVIEW N° 82

1996

ZARIFIAN Philippe Quels modèles d’organisation pour l’industrie européenne ? L’émergence de la firme coopérative.

EDITIONS L’HARMATTAN 1993

COHENDET Patrick Recherche industrielle et processus d’innovation : le rôle structurant des pratiques de recherche


1996

Collectif Recherche scientifique, innovation techniques et politiques publiques


1996

LEPLAT Jacques Regards sur l’activité en situation de travail : contribution à la psychologie ergonomique

PUF 1997

SABOURIN Vincent Révolutions technologiques et positionnement stratégique

REVUE FRANÇAISE DE GESTION N°114

1997

LHOTE François, DULMET Maryvonne, ORTIZ-HERNANDEZ Javier

Sciences de l’ingénieur et science du travail SOCIOLOGIE DU TRAVAIL HORS SÉRIE 1994

1994

BOISOT Max et MACK Manfred

Stratégie technologique et destruction créatrice REVUE FRANÇAISE DE GESTION DOSSIER LE PROCESSUS DE L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE N°103

1995

Stratégies de l’OCDE pour l’emploi : Technologie, productivité et création d’emplois Volume 1 et 2

OCDE 1997

Stratégies de L’OCDE pour l’emploi : technologie, productivité et création d’emploi. Politiques exemplaires (Pour la version sous forme électronique)

OCDE 1998

DE TERSSAC Gilbert et SOUBIE Jean-Luc

Systèmes à base de connaissances et organisations SOCIOLOGIE DU TRAVAIL 1-95 PP 25-48

1995

CAMBROSIO Alberto et KEATING Peter

Technique, outil, invention : les transformations d’une biotechnologie


1996




LASFARGUES Yves TechnoJolies, TechnoFolies? Comment réussir les changements technologiques


1988

BRAINARD Robert Technologie et emploi REVUE STI 1986

LASFARGUE Yves Technomordus, Technoexclus ? vivre et travailler à l’ère numérique

Editions d’Organisation 2000

DE FOUCAULT Jean-Baptiste

PIVETEAU Denis

Une société en quête de sens EDITIONS ODILE JACOB 1995

BERRY Michel Une technologie invisible ? L’impacts des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains

CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION ECOLE POLYTECHNIQUE PARIS

1983

VOLKOFF Serge et CAU-BAREILLE Dominique

Vieillissement de la population et informatisation dans le tertiaire

TRAVAIL ET EMPLOI N° 76

1998

OCDE Vieillissement de la population et insertion des jeunes

OCDE 1998

P. GRUMBACH Fabrication en continu : nouvelles possibilités techniques

S.T.P. PHARMA PRATIQUES 4

1994

G. SCHEIBER Aspects pharmaceutiques de la fabrication en continu

S.T.P. PHARMA PRATIQUES 4

1994



ANNEXE N° 4 : Lexique 1) DES TERMES UTILISES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Activité : Ensemble d’actions et d’opérations humaines visant un but déterminé. Niveau de regroupement cohérent et finalisé de tâches, qui se caractérise par du sens, et permet de déduire les savoir-faire requis pour la réaliser. Ce n’est pas la tâche élémentaire qui n’est pas finalisée, ni la responsabilité qui renseigne mal sur l'action réelle. L’activité peut être prescrite ou réalisée. Premier niveau de regroupement cohérent et finalisé de tâches, qui se caractérise par du sens, et permet de déduire les savoir-faire requis pour la réaliser. L'activité a du sens pour l'individu qui la réalise, c'est-à-dire qu'elle s'inscrit dans un cadre compréhensible et opératoire. La pratique d'une activité est, par elle-même, source d'acquisition ou de plus grande maîtrise de savoir-faire. Anticipation : L’anticipation n'est pas une simple prévision. Elle suppose des choix et une préparation pour se donner les moyens de réagir en gardant une souplesse d'adaptation. Classification : Processus d’identification, de comparaison et de hiérarchisation des postes de travail, fonctions ou métiers permettant de les situer par rapport à une échelle progressive de référence ; cette évaluation des postes ou des métiers nécessite une méthode (par exemple celle des critères classants pour peser les activités, ou à l’inverse la méthode de comparaison par paires). Le choix des critères et de leur pondération manifeste la volonté de l'entreprise de privilégier certaines dimensions et valeurs du travail et des modes de réalisation. Compétence : Maîtrise d'un savoir-faire opérationnel relatif aux activités d’une situation déterminée, mobilisant à la fois des connaissances associées (à ce savoir-faire), et mettant en oeuvre capacités cognitives, affectives et relationnelles, physiques. La compétence est toujours sujette à évaluation et à apprentissage. On parle de compétence requise ou d'exigence pour qualifier le métier. On parle de compétences mobilisées ou de compétences acquises par le salarié. Les compétences exercées par le salarié dans une situation de travail sont définies comme des compétences mobilisées. Des compétences acquises peuvent, à un moment donné, ne pas être mobilisées par le salarié dans sa situation de travail. Une compétence peut être spécifique à un métier, mais être aussi commune ou transverse à plusieurs métiers.



Compétence stratégique : Compétence spécifique dont la maîtrise doit permettre la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. Les compétences stratégiques caractérisent certaines compétences des métiers de base et permettent une différenciation de l'entreprise par rapport à sa concurrence. Elles sont souvent l'objet d’anticipation par l'entreprise et permettent de la constitution interne et progressive du savoir-faire. Compétence transférable : Savoir-faire pouvant être mis en œuvre dans diverses situations de travail, communes à des métiers différents, par rapport à des activités de nature identique ou semblable. Ce transfert peut nécessiter un temps plus ou moins long d'apprentissage ou/et d'adaptation, en fonction du degré de maîtrise de la compétence requis par la nouvelle situation de travail. PASSERELLE : Détermination des possibilités d'accès d'un métier ou d'une spécialité à une autre dans un délai donné, en fonction de la transférabilité plus ou moins grande des compétences. Compétence clé ou core compétence : La compétence clé est toujours celle qui permet la maîtrise des technologies critiques et spécifiques de l'entreprise (qu'elles soient en Recherche et Développement, en industrialisation et de production, en commercial...), croisée avec une haute expertise technique dans un domaine ou une discipline donnée. Une entreprise ne possède pas réellement d'expertise pour ses métiers de support, qu'elle sous-traite en cas de besoin. En cas de disparition des compétences clés, l'entreprise accroît sa vulnérabilité et est fortement menacée. La compétence clé est donc peu ou difficilement transférable. Il est possible de l'évaluer sur un axe correspondant à une facilité plus ou moins grande de transfert (selon WINTER) :

Connaissances : Ensemble de savoirs, requis par un métier ou acquis par une personne par formation et/ou expérience, sanctionnée ou non par un diplôme. On peut spécifier ces connaissances en connaissances de base (domaine : ex : chimie), détaillées (sous domaine : en matériaux), spécialisées (ex : composites).

transfert difficile ��---------------------------------------------�� transfert facile - tacite ------------------------------------------------------------------ explicite - non enseignable --------------------------------------------------- enseignable - non articulée -------------------------------------------------------- articulé - non observable en action --------------------------------------- observable en action - complexe ------------------------------------------------------------ simple - élément d'un système -------------------------------------------- indépendante



Il est possible d’identifier différents champs : connaissances générales, professionnelles, des produits, des process, des règles et procédures, de l'organisation et l'environnement. Les connaissances requises sont déduites des savoir-faire, et l'on parlera donc de "connaissances associées" (au savoir-faire) et de domaines de connaissances ou de technicité : statistiques, électronique, qualité.... Degré de savoir-faire : Etalonnage du savoir-faire permettant de fixer des requis progressifs et/ou d’en évaluer la maîtrise plus ou moins grande. Hiérarchisation des savoir-faire par ordre de complexité croissante d'un savoir-faire donné. Par exemple, on peut définir plusieurs degrés de maîtrise d'une langue, d'un savoir-faire technique, requérant des temps d'apprentissage et des modes d'acquisition différents (apprentissage par imitation ou essais-erreurs, par analogie ou transposition, par modélisation...). Ces degrés de savoir-faire ne sont pas liés à des niveaux de responsabilité hiérarchique. Domaine d’activité stratégique : Domaine naturel d'activité c'est-à-dire ensemble de biens et/ou de services de l'entreprise destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie. Souvent dénommé avec le sigle : D.A.S. OU S.B.U : "STRATEGIC BUSINESS UNIT"). Domaine de technicité : Champ de compétence correspondant à des disciplines de différentes natures (scientifiques, technologiques, administratives...) qui, croisé avec la profession, donne le métier (ou l’emploi-type). Employabilité : Capacité individuelle à se maintenir en état de trouver un autre emploi que le sien, dans ou hors du métier exercé actuellement. Cette capacité fait appel à la fois au bagage accumulé d'expériences et de compétences utiles dans son métier actuel ou ailleurs, à la volonté d'anticipation et à l'autonomie que chacun doit manifester pour prendre le dessus d'une situation de changement, à la largeur de l'information et du champ de vision dont il dispose pour orienter son avenir. Expertise : Compétence reconnue au plus haut niveau degré de maîtrise d'un domaine de technicité déterminé, d'une technologie, d'un processus. L'expertise professionnelle renvoie à un savoir-faire stabilisé, qui privilégie une performance suffisante, répétable d'un jour sur l'autre, pour une dépense en énergie minimale.



Externalisation : Acte qui consiste à "sortir" l'activité" (sous-traitance, partenariat, mutualisation...) tout en en gardant la responsabilité :

- MUTUALISATION : Mise en commun de moyens en vue d'abaisser les coûts

(d'utilisation et d'investissement) tout en pouvant utiliser les compétences et expertises nécessaires dans le cadre de la réalisation des activités de logistique.

- PARTENARIAT : Création entre partenaires de relations privilégiées, fondées sur une recherche en commun d'objectifs à moyen et long termes, dans des conditions permettant la réciprocité d'avantages. Une forme très forte de partenariat apparaît lorsque au moins l'industrialisation et même la conception sont en grande partie assurées par le fournisseur.

- SOUS-TRAITANCE : Opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d'exécuter pour elle, selon un cahier des charges préétabli, une partie des actes de production ou de services dont elle se réserve la responsabilité finale.

Métier de l’entreprise /de l’organisation : Ensemble d'activités liées entre elles et dans lequel l'entreprise a accumulé au cours du temps une expérience "le savoir-faire"), qui lui confère ou pourrait lui conférer un avantage compétitif sur ses concurrents. Chaque entreprise peut se définir par “ son Métier ou ses Métiers ”: Une entreprise peut ainsi avoir plusieurs Métiers qui correspondent à une activité spécifique d’une entité et en font un centre de compétences spécifiques : par exemple, la production nucléaire, les Mines, la Documentation, la maintenance... en sachant que la famille support ne peut être utilisée, car des métiers de support pour une société donnée seront les métiers de base (donc en familles Recherche et Développement, Industrialisation –Production ou encore Commercialisation) pour une autre. Métier : "Ensemble de postes concrets présentant des proximités de compétences suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale et unique" (CEREQ). Le métier est défini par un ensemble d'activités nécessitant des compétences et des connaissances spécifiques. C'est, d'une autre façon, un espace de compétences dans lequel des salariés, occupant des postes ou situations de travail divers, à un degré égal de maîtrise des compétences, sont rapidement interchangeables (en fonction d'un délai fixé par l'entreprise). Le métier n'est pas directement rattaché aux structures ou à l'organisation de l'entreprise et peut comprendre des postes de niveaux de classification différents. Plusieurs métiers peuvent faire partie de la même profession. Par exemple, projeteur sera la profession, les métiers seront fonction du domaine de technicité maîtrisé : en mécanique, en électricité, en génie civil...



Métier stratégique : Métier spécifique à des activités, des processus, des méthodes nouvelles, et pour lequel il faut anticiper et fabriquer la compétence de façon interne, en fonction des enjeux majeurs de l'entreprise. Métier sensible : Métier à forte transformation qualitative des activités, et donc des compétences, compte tenu de l'impact de facteurs d'évolution exogènes ou endogènes et des choix stratégiques de l'entreprise. Un métier sensible présente à terme le plus fort risque d'inadaptation qualitative des salariés qui le pratiquent. L’analyse de ces métiers sensibles doit le plus souvent être réalisée en prenant des "grappes" de métiers qui sont en relation forte de proximité et d'interactivité. Dans le cas de déséquilibre prévisionnel quantitatif, on parlera dans cette étude de « domaines d ‘activités sensibles » au sens où il concerne l’ensemble de la population exerçant dans le domaine d’activités en question. Mobilité interne : Mouvement de salariés dans l'espace Emplois de l'entreprise. Elle peut être : - PROFESSIONNELLE OU FONCTIONNELLE : changement de métier : par exemple

un opérateur qui passe du métier d'hydraulicien à celui de mécanicien. - PROMOTIONNELLE, d'un emploi à un niveau de responsabilité à un emploi d'un

autre niveau de responsabilité dans une filière ou famille donnée. - TRANSVERSALE, à un même niveau de responsabilité. - GÉOGRAPHIQUE : changement de lieu de travail ou de "bassin d'emploi", avec ou

sans changement professionnel. Passerelle : Détermination des possibilités d'accès d'un métier ou d’une spécialité à une autre dans un délai donné, en fonction de la transférabilité plus ou moins grande des compétences. Cela signifie que dans les deux métiers existent des compétences communes. Cette proximité des compétences n'implique donc pas, par définition, une reconversion.

- PASSERELLE COURTE : les critères pour la définir ainsi correspondent à un temps

d'adaptation bref sur le terrain et une durée courte de formation (éventuellement). - PASSERELLE LONGUE : le critère déterminant est un investissement sérieux en

formation théorique, réalisé le plus souvent avant mobilité. En deçà de la passerelle courte, il s'agit d'un changement de poste ou de spécialité à l’intérieur du métier, au-delà on parlera de reconversion.

Ces proximités peuvent être visualisées à travers une matrice ou les critères à prendre en compte sont :

- LA DURÉE DE PASSAGE, en fonction d'un taux d'opérationnalité à définir (il y a rarement réversibilité dans le même délai)



- LE TEMPS DE FORMATION (théorique ou par apprentissage) - LA FAISABILITÉ SOCIALE (on ne fera pas figurer les passages possibles mais qui

sont considérées comme des démotions ou évolutions "négatives") Populations sensibles : Populations posant des problèmes d'intégration et d'adaptation socioprofessionnelles dans l'entreprise en fonction de facteurs comme les évolutions technologiques, ou organisationnelles, etc..

Exemples :

- Bac + 2 sur des emplois faiblement qualifiés. - Ingénieurs de recherche à des stades critiques d'évolution professionnelle (par

exemple vers 32-35 ans). - Métiers fonctionnels (réduction des structures, réenginering...). - Encadrement de proximité, fragilisé par les transformations organisationnelles. - Techniciens de recherche surqualifiés par rapport aux activités confiées (ex :

techniciens de laboratoire) etc.. - Minorités ethniques dans l'entreprise. Portefeuille de compétences : Formalisation de l’ensemble des compétences acquises et maîtrisées par un salarié à un moment donné au delà du seul métier exercé à ce même moment. Poste : C'est, l'unité de base de l'organisation du travail, de répartition des tâches, dans le cadre d'une structure donnée ; le poste est généralement conçu indépendamment de l'agent d'exécution. On parle aussi de situations de travail plutôt que de postes à partir du moment où l'organisation est plus en correspondance avec un modèle “ biologique ” que mécanique et nécessite des modes d'ajustement différents (équipe projet ; centre de compétences ; équipes opérationnelles - etc..). Pré-requis : Description spécifiée par objectif pédagogique des capacités indispensables pour entrer en formation. Ils sont présentés comme des objectifs opératoires. Processus :

Combinaison d'activités, en terme de modes opératoires, correspondant à un flux matériel ou informationnel. Ces activités sont agencées sous forme d’une suite logique ordonnancée en fonction d’une finalité produits/services clients (internes ou externes). C’est, d’une autre façon, une conjonction d’activités reliées entre elles par des flux d’information (ou de matière porteuse d’information : le flux des produits dans l’usine est un flux de matière, mais cette matière est porteuse d’information) significatifs, et qui les combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini. C’est, d’une autre façon, une conjonction d’activités mettant en œuvre des ressources diverses et dispersées (hommes, matériels, informations,…), régie par les règles



associées à la production d’un état défini (les bonnes pratiques) concourant à une finalité particulière de l’entreprise. ISO/DIS 8402 : le processus est un ensemble de moyens (ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes) et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Arthur D.Little (1993) : le processus comprend toutes les actions qui concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne. LE PROCESSUS SE DISTINGUE D'AUTRES MODES DE REGROUPEMENT D'ACTIVITÉS :

- Les métiers regroupent des activités similaires, par les types de tâches et les compétences qu'elles mobilisent.

- Les domaines de responsabilités, qui regroupent les activités confiées à un même manager, quelle que soit leur diversité (la direction des ressources humaines est un domaine de responsabilité) ; elle contribue à des processus multiples et elle regroupe des acteurs relevant de métiers multiples.

Les processus sont souvent transversaux aux métiers. Par exemple, le gestionnaire polyvalent du personnel est impliqué dans plusieurs processus dans le cadre de la fonction administration du personnel (paie, gestion du temps de travail, traitement des dossiers administratifs..) et se doit d’être professionnel pour les réaliser correctement. Productivité : Volume d'unités produites ramené à une unité de moyens : - PRODUCTIVITÉ DIRECTE DU TRAVAIL : Cette unité de moyens se définit le plus

souvent par l'équivalent temps plein des agents concourant directement à la production.

- PRODUCTIVITE GLOBALE : “ Si, d'un exercice au suivant, le volume de la production globale augmente plus vite que le volume de tous les moyens de production mis en œuvre, l'entreprise réalise un gain de productivité (à contrario une perte) ”. La mesure de la productivité globale prend en compte les variations de volume d'un exercice à l'autre, et elles seules.

Le recours au seul critère de productivité du travail peut conduire à des décisions erronées dans la gestion des effectifs, notamment quand on recherche des allégements de coûts par une politique mal maîtrisée de réduction des effectifs. Prospective : Terme inventé par Gaston Berger vers 1955. La prospective est une interrogation sur les futurs possibles à un horizon assez lointain et une réflexion sur les actions à mener pour construire l'avenir. C'est une démarche pluridisciplinaire, d'inspiration systémique. Elle cherche à intégrer des facteurs qualitatifs, des tendances émergentes, des faits jugés "porteurs d'avenir", des effets de saturation ou de seuil, des possibilités de rupture, et surtout le jeu des acteurs. C'est aussi une méthode de travail alliant rigueur et imagination. La détermination de scénarios est une démarche méthodologique privilégiée de la prospective. Les scénarios exploratoires sont destinés à faire découvrir



le champ des possibles et à éclairer les décideurs sur ce qu'ils considèrent être au cœur de leur préoccupations. Il ne s'agit plus seulement de calculer des trajectoires, d'envisager un futur probable, mais de déterminer le champ des différents possibles. Qualification : Reconnaissance sociale de l'activité d'un salarié. La qualification est fonction de la maîtrise d'une activité professionnelle, et traduit la manière d'exercer tout ou partie des activités. Ce concept est suffisamment large et souvent employé de façon floue pour se prêter à une forte polysémie. Référentiel de compétences : Recensement ordonné des compétences requises pour un poste, un métier, une famille professionnelle. Ces compétences peuvent être regroupées et structurées de façon arborescente par grandes natures de compétences. Ressources humaines de l’entreprise : Ensemble des acteurs concourant à la production des biens et services d'une entreprise dans un sens très large, ce terme pouvant selon ce qu'on vise intégrer la sous-traitance. A distinguer du terme "effectifs salariés" qui ne comprend que le personnel lié à l'entreprise par un contrat de travail. De même, par effectif, il faut, en gestion des ressources humaines, préciser la définition que l'on prend en fonction de la finalité de l'étude (qui peut être de nature comptable et financière, administrative, d'étude de productivité....) : - Administratif ou présent au travail. - Intégrant ou non l'emploi précaire. - En équivalent temps plein ou non. - Prenant en compte la sous-traitance. La nature et le périmètre des effectifs pris en compte sont fonction des buts de l'étude ou de l'analyse.



2) DES ABREVIATIONS UTILISEES CAO : Conception Assistée par Ordinateur. DAO : Dessin Assisté par Ordinateur. ERP : “ Entreprise Ressource Planning ” ou PGI : Progiciel de Gestion Intégrée. Logiciels modulaires, intégrés, paramétrables. Il s’agit de systèmes informatiques articulés qui prennent en compte et transmettent toute information entrée pour une mise à jour immédiate des différents fichiers concernés. Un ERP vise à optimiser les processus de gestion d’une entreprise, en fédérant toutes les applications. Les ressources étant partagées, les différents services ont accès aux bases de données, qui sont actualisées en temps réel. Exemples : SAP, BaaN, Oracle Applications, CRM, Peoplesoft, XRP (eXtended Ressource Planning) etc.. Une nouvelle formule d’utilisation en ligne à partir d’Internet, de tout ou partie ces logiciels commence à faire l’objet d’offres par des ASP « Application Service Provider ». ETMS : Electronic Territory Management System. FM : Facilities Management. GED : Gestion Electronique de Documents : cette technologie fédère plusieurs technologies (numérisation par scanner, indexation de bases de données dans des langages spécifiques, visualisation, messagerie informatique,… qui permettent de gérer les documents de manière informatique sur un support unique pour plusieurs utilisateurs. Les systèmes de GED permettent l’archivage et la consultation de documents sans avoir recours aux services d’une secrétaire. GPAO : Gestion de la production assistée par ordinateur.



NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. PGI : Progiciel de Gestion Intégrée ou ERP. PROGICIEL : Ensemble d’applications ou de modules automatisant une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. PROGICIEL INTEGRE : Progiciel dont les modules sont fortement couplés, reliés les uns aux autres, formant un tout indissociable. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) : Le SCM intègre les outils de gestion logistique et vise à planifier la demande, la distribution, la production et le transport. L’objectif : être plus réactif et plus rentable grâce à une meilleure utilisation et optimisation des flux de production. TIC : Technologies de l’Information et de la Communication. W W W (World Wide Web) : Interface unifié pour la plupart des services disponibles sur le Net. Elle nécessite un logiciel client spécialisé (browser/navigateur) et permet de suivre des liens (hyper-texte) de ressources en ressources sans se préoccuper de la manière dont se fait l’accès aux données. WORK- FLOW : Suite de tâches exécutées sur plusieurs postes de travail selon un ordre, un schéma d’ordonnancement, définies et reliées entre elles, donnant lieu à un produit fini. Il constitue le “ comment ” du processus, de l’enchaînement d’activités.



ANNEXE N° 5 :

Grilles de saisie par famille professionnelle



Pour consulter les grilles de saisie ayant servi au recueil des

informations par famille professionnelle, voir le document joint intitulé : grilles de saisie.xls



ANNEXE N°6 : Les activités futures du secrétariat

SECRÉTARIAT ACTIVITÉS ACTUELLES

LES ACTIVITÉS FUTURES (A PARTIR DES TRAVAUX DU CEREQ)

1) Accueil et communication - accueil physique et prise

en charge des visiteurs, des publics interne et externe

- prise de messages téléphoniques et réponses à diverses demandes internes ou externes

- transmission et diffusion d’informations

Permanence de l’activité, plus en équipe que par une personne unique, avec de nouveaux outils. La reconnaissance vocale permet d’aiguiller les appels entrants, d’ouvrir automatiquement les dossiers clients. Généralisation de la transmission de l’information à l’ensemble des postes avec optimisation des NTIC (Couplage Téléphone Informatique (CTI) : intégration des équipements des réseaux téléphonique et informatique. Les deux réseaux, l’un pour la transmission vocale, l’autre pour la transmission de données, tendent à converger, pour réduire leur redondance. Diffusion électronique généralisée, développement des dossiers partagés à partir de Collecticiels (Groupware) : logiciel, outil de travail coopératif qui permet à une équipe de mener un projet dans cette configuration en réseau. Exemple : Lotus Notes qui permet à plusieurs personnes de travailler simultanément sur un document unique à distance, avec un système de mise à jour automatique pour la diffusion des documents par un réseau. Outils comme la visio-conférence, grâce à la compression d’images.

2) Activités dactylographiques et rédactionnelles - prise de notes - frappe de comptes-rendus,

de courriers - rédaction de courriers

La saisie, la ressaisie et la mise en forme de documents est très menacée par les TI, ainsi que le courrier par la communication automatique de documents (diffusion et réception par Internet).



SECRÉTARIAT ACTIVITÉS ACTUELLES

LES ACTIVITÉS FUTURES (A PARTIR DES TRAVAUX DU CEREQ)

3) Organisation de l'activité interne - tenue des(s) agenda(s),

des rendez-vous et des plannings d'activités

- organisation des missions, des déplacements, des hébergements

- organisation de réunions internes et externes ...

Possibilité, pour la prise de rendez-vous et la gestion des agendas, d’une nouvelle partition avec l’autonomisation des cadres grâce à une bonne utilisation des outils électroniques.

Exploitation pour les cadres de l’informatique nomade (PC et téléphone mobile) : à terme « bureau mobile » ou virtuel, avec à terme intégration du traitement des données afin de disposer d’un terminal multi-média capable de gérer les échanges de données, les conversations… Pour l’organisation des missions, sous-traitance d’une partie des activités, ou « pôle ressource »pour les collaborateurs qui y font appel. Forte menace sur ces activités, qui permet un élargissement du métier grâce à l’optimisation du temps qui y était consacré.

4) Administratives - réception, ouverture,

enregistrement, tri et diffusion du courrier

- constitution de dossiers - classement, et archivage

de documents - recherche et mises à jour

régulières d'informations (interlocuteurs, documents, liste de diffusion...)

- suivi de dépenses, des frais

Archivage et consultation de données sont des activités qui se passeront de secrétariat, avec les système GED (GED : Gestion Electronique de Données : cette technologie fédère plusieurs technologies (numérisation par scanner, indexation de bases de données dans des langages spécifiques, visualisation, messagerie informatique,…) qui permettent de gérer les documents de manière informatique sur un Support unique pour plusieurs utilisateurs).

5) Logistique - dépannage de premier

niveau des matériels de bureau

- gestion de l'intendance : fournitures et matériels de bureau

- reproduction de documents

Diminution forte des activités de reproduction de documents.

Mutations Technologiques et Politiques Ressources Humaines ... · 2.2 - Les données économiques...

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