Modèle 4X4 de Gerald Karsenti aux Editions Pearson

INTRODUCTION

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Introduction

Pourquoi ce livre ?

Ce livre est né d’un constat : parmi les concepts sur lesquelss’appuie l’enseignement économique traditionnel, nombreuxsont ceux qui, souvent, sont ignorés. Pourtant, s’ils étaient maî-trisés, ils permettraient de mieux appréhender le fonctionne-ment de l’entreprise et de la société en général. Ils apporteraientégalement un cadre méthodologique de référence aux dirigeantsd’entreprise, les aidant à affronter crises et soubresauts finan-ciers dans la plus grande sérénité. C’est particulièrement vraidans la période difficile que nous traversons. Ces responsablespourraient alors choisir les bonnes options pour conduire avecsuccès les chantiers de transformation devenus bien souventindispensables. De fait, il existe peu de rouages, peu de proces-sus ou de modes opératoires qui n’aient pas été analysés etdécortiqués par la microéconomie, source d’inspiration pourtous les professeurs en management et en stratégie d’entreprise.

Ainsi, le propos de cet ouvrage est construit sur une idée peuexploitée : tirer profit des fondamentaux issus des théorieséconomiques pour améliorer l’efficience managériale et orga-nisationnelle.

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Encouragés par de nombreuses relations professionnelles –professeurs et dirigeants d’entreprise –, nous avons vouluapprofondir cette idée en reprenant la logique des modèles éco-nomiques et en l’appliquant au management et à l’entreprise.Que dit le modèle néoclassique ? Que ce sont les facteurs de pro-duction – le capital physique, la main-d’œuvre et l’innovation(ou progrès technique) – qui assurent la croissance de l’écono-mie et des firmes, et qu’il faut mettre en œuvre la meilleure com-binaison possible de ces facteurs pour atteindre l’optimuméconomique. Nous proposons une approche similaire permet-tant d’accompagner le changement et la transformation desentreprises par le biais d’un modèle complet que nous avonschoisi d’intituler le

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.Ce livre trouve également son origine dans certaines convic-

tions, fruit d’une expérience acquise dans des fonctions de direc-tion au sein de groupes internationaux. Elles sont aussi lerésultat de travaux plus académiques réalisés au cours de cesdernières années. Le modèle 4

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puise donc ses sources dans lathéorie économique, tout en s’appuyant sur des cas concrets. Lemanagement n’est pas une science exacte, mais plutôt unedémarche, un long apprentissage, fait d’embûches, de joies, depeines, de succès et d’échecs. Attendre d’un livre de manage-ment des solutions miracles est illusoire. Il faut plutôt y chercherdes éléments d’analyse et de réflexion. Par ailleurs, il fautadmettre que nos connaissances sont limitées, que l’on setrompe souvent et que l’écoute des autres permet généralementde résoudre la majorité des problèmes rencontrés. Il faut nousinspirer sur ce point de l’enseignement américain qui considèreque le fait de sortir de Harvard ou de Yale ne dispense pas à viele dirigeant de toute formation complémentaire. Les Européensn’ont pas la même philosophie. Nous savons pourtant que notrecapital savoir se détériore s’il n’est pas entretenu. Or, actuelle-ment, le monde évolue si vite qu’un dirigeant ne peut pas êtreinformé en permanence sur tout ce qui peut lui être utile.


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Parmi ces convictions, la première pose une double affirma-tion :

pour réussir, les entreprises doivent agir rapidement etopter pour une masse critique de changements

. Comment s’est-elle ancrée en nous de façon définitive ? À la suite de la lecture durapport Attali sur la croissance

1 et, plus précisément, de l’une deses premières phrases : « Ceci n’est pas non plus un inventairedans lequel un gouvernement pourrait picorer à sa guise, etmoins encore un concours d’idées originales, condamnées à restermarginales. C’est un ensemble cohérent, dont chaque pièce estarticulée avec les autres, dont chaque élément constitue la clé dela réussite du tout. » Ainsi, pour réussir sa transformation, uneentreprise doit utiliser toutes les ressources dont elle dispose, lan-cer un ensemble de programmes complémentaires, les assemblerde façon cohérente et réaliser le plan dans sa globalité. Une straté-gie d’entreprise (ou un modèle) doit former un tout2.

Prenons l’exemple d’un médecin devant administrer un trai-tement à un patient souffrant d’un mal de gorge très doulou-reux. En le questionnant et surtout en l’auscultant, il découvredeux affections : une toux juste naissante et une légère sinusite.Il choisit de lui prescrire un antibiotique à large spectre ainsiqu’un décongestionnant. Quelques jours plus tard, le maladerevient au cabinet. Son angine est annihilée. Malheureusement,les médicaments n’ont pas arrêté la toux qui s’est, au contraire,fortement aggravée et ils n’ont pas eu le moindre effet sur lasinusite ! C’était prévisible… De plus, l’antibiotique a détruit laflore intestinale… Pour ne pas avoir pris en compte l’ensemble

1. Rapport de la Commission pour la libération de la croissance française, sous la prési-dence de Jacques Attali, XO éditions, La Documentation française, 2008.2. Le rapport Rueff-Arnaud abordait déjà en 1960 la problématique de l’expan-sion économique. Et là encore la même idée : « Les recommandations qui suiventvisent des obstacles graves au développement économique. Appliquées séparé-ment ou en une longue période, elles laisseraient subsister, en certains secteurs, lesprotections et les rigidités présentes, alors qu’elles les supprimeraient en d’autres.De ce fait, il est important que, autant que possible, elles soient mises en œuvredans une procédure d’ensemble. » Il faut donc définitivement agir globalementpour augmenter les chances de réussite d’un projet.


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des symptômes et s’être concentré sur celui qui lui paraissait leplus important, le médecin a simplement déplacé le problème.Peut-être même amplifié ! Car la toux et la sinusite combinéespeuvent entraîner des complications encore plus graves. Le diri-geant (ou le consultant), appelé au chevet d’une entreprise oud’une entité souffrante, se retrouve souvent dans la même situa-tion et face aux mêmes choix. Il doit avant toute chose mettre aupoint une politique générale (ou une stratégie globale) et s’assu-rer que tous ses composants sont cohérents les uns par rapportaux autres. Ses connaissances sont vastes, il peut consulter desspécialistes en tout genre, prendre la température de l’entreprisesur tout sujet par le biais d’indicateurs bien choisis, parcourir lespages de manuels écrits par des experts, mais au final c’est luiqui doit trancher et prendre les décisions.

Les dirigeants ont tout intérêt à prendre en considération lathéorie économique. Elle peut leur apporter des solutions via-bles aux problèmes concrets et persistants auxquels ils doiventfaire face quotidiennement. Le modèle que nous développonsintègre cette dimension. Il propose également une réponse àlong terme aux défis actuels, seule démarche réaliste pour atté-nuer les effets d’une vision « court-termiste » et financière impo-sée par Wall Street. L’entreprise qui échoue est souvent celle quin’est guidée que par la valorisation immédiate de sa cotationboursière et qui ne cherche pas à imprimer en son sein une phi-losophie globale, fondée sur ses propres valeurs.

Une autre conviction profonde s’appuie sur l’importance dufacteur humain dans le développement des entreprises. Con-fronté à de multiples crises, aux soubresauts de l’économie, auxaléas en tout genre et à la pression continuelle des marchés, lemonde des affaires est devenu très brutal. Il faut se souvenir quel’un des objectifs originels de l’économie est de permettre, grâceaux efforts individuels et collectifs, le développement généraldes populations et, par là même, l’amélioration continue dubien-être de tous. L’époque actuelle semble nous éloigner de


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cette perspective. Alors que la richesse est devenue la seulevaleur étalon mesurant le succès ou l’échec des individus et despeuples, l’humain – dans l’acception la plus large du terme –n’obtient pas toujours l’attention nécessaire de certains leaders.Nous pensons, pour notre part, que c’est dans l’homme querepose l’essentiel des solutions aux problèmes contemporains.Alors se pose la question suivante : comment donner (ou redon-ner) aux hommes l’envie de construire un monde meilleur,fondé sur des valeurs communes et sur le respect d’autrui ? Uto-pique, penseront certains : le monde est aux mains des capitalis-tes que seul l’argent intéresse. Notre intention n’est pas detransformer cet essai en plaidoyer politique ou en dénonciationdes méfaits de la globalisation et du poids excessif des marchésfinanciers. Cependant, la crise actuelle – qui a entraîné la ferme-ture ou le rachat de banques d’affaires et de dépôts – vientremettre les pendules à l’heure… On mesure jour après jourqu’un capitalisme financier débridé, non maîtrisé, peut causerde nombreux dégâts. La finance ne peut être le seul chefd’orchestre. Les ingrédients du succès sont certainement en cha-cun de nous et on peut constater que des salariés ayant la possi-bilité de se former et de développer leurs talents sont épanouis,motivés et donc plus performants. Nous voulons tous au fondavoir le sentiment de contribuer, même modestement, à l’amé-lioration du bien-être général.

Ce que nous allons parcourir ensemble…

Après avoir présenté le modèle 4×4, nous nous intéressons aucontexte économique actuel : une concurrence accrue, sévère etsans limites ; un monde fait de changements incessants ; unesphère financière perturbée, instable, particulièrement exi-geante ; des menaces aussi imprévisibles que diverses. Face àcet environnement rugueux, les firmes doivent réagir. Pour


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marquer leur différence, elles doivent être réactives, adapta-bles, robustes, tout en restant crédibles. Par ailleurs, la vitesseest devenue au fil du temps un critère clé de succès. Nous illus-trons cela par un ensemble d’analyses et d’exemples concrets.Comme la conduite d’un véhicule 4×4, pas toujours aisée danscertaines conditions, diriger une entreprise est devenu unexercice périlleux, exigeant des qualités – compétences, com-portement, leadership – que peu de gens possèdent. Nous défi-nissons alors le profil « idéal » de l’entreprise 4×4 et, par voie deconséquence, celui du dirigeant (ou de l’équipe) 4×4. Que ceuxqui seraient surpris par le choix de l’image d’un véhicule de cetype pour conduire cette réflexion soient rassurés ! C’est biend’un 4×4 hybride3 dont il s’agit !

Cette appellation n’est évidemment pas un hasard. Elle évo-que un véhicule tout terrain – référence qui permet d’établir denombreux rapprochements et parallèles avec l’entreprisemoderne : l’entreprise tout terrain.

Cette clarification apportée, nous entrerons au cœur dumodèle 4×4, étape par étape, en étudierons le fonctionnement etverrons comment les dirigeants sélectionnent et mettent en œuvreles leviers et les programmes appartenant aux différents capitauxde l’entreprise pour dégager les résultats attendus. S’ensuivra,par le biais d’une approche conceptuelle inédite, une descriptiondétaillée des différents facteurs de l’entreprise – humain, organi-sationnel, technologique et relationnel –, ressources qui sont à labase même du modèle 4×4.

Nous terminerons cet ouvrage par un exemple de mise enœuvre du modèle 4×4, un cas d’étude « rendu fictif » mais fondésur des situations bien réelles.

3. Un véhicule 4×4 hybride désigne un engin automobile disposant de deuxtypes de motorisation : un moteur thermique et un moteur électrique. La voitureainsi équipée voit sa consommation en carburant réduite de façon significative parune optimisation énergétique. De façon complémentaire, les émissions dites « pol-luantes » sont fortement limitées.


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