Mise en route: Amélioration du processus de gestion du changement et de la configuration

8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration

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Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration Juillet 2005 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.

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Mise en route : Amlioration du processus

de gestion du changement et de la configuration

Parties 1re partie: La gestion du changement et de la configurationest souvent la premire tape vers lapplicationde stratgies technologiques et mtier dynamiques........................ 2

2me partie: La transformation de la CCM passe par un leadershipet une orientation claire de la part de la direction............................ 4

3me partie: Nombre limit de procdures CCM pilotes ..................................... 6

4me partie: Stratgies pour combler les carts de CCM ................................... 7

5me partie: Etapes suivantesSe consacrer rinventerla CCM et sauter le pas .................................................................. 9

Illustrations Illustration 1: Le cadre dITIL met laccent sur le rle centralde la gestion du changement et de la configuration ....................... 2

Illustration 2: Les problmes de gestion du changement et de laconfiguration remontent dans la hirarchie avec la miseen place darchitectures dinfrastructures dynamiques ................... 3

Illustration 3: Liste de points vrifier pour valuer les carts dans la CCM....... 7

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Sommaire


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Rsum

Mise en route : Amlioration du processus

de gestion du changement et de la configuration

Pour de nombreux directeurs des systmes dinformation (DSI), lamlioration des niveaux de services

informatiques et des rsultats dexploitation passe en bonne partie par des processus de gestion du changement

et de la configuration (CCM, Configuration and Change Management). Mais savoir que les processus et les outils

de CCM de lentreprise doivent tre mieux intgrs, plus efficaces et flexibles nest que la premire tape.

La mise en oeuvre de best practices (meilleures pratiques) en matire de processus de gestion du

changement et de la configurationtelles que spcifies par l'IT Infrastructure Library (ITIL) et dautres

standards de best practices en informatiqueexige que les DSI crent des feuilles de route en plusieurs

tapes. Celles-ci harmonisent et relient progressivement les processus, les donnes et les outils entre

diverses units informatiques cloisonnes et workflows oprationnels. Le succs des programmes de

transformation de la gestion du changement et de la configuration dpend fortement de l'implication de la

direction et se mesure au moyen d'indicateurs tangibles et incrmentiels. La russite de ces programmes

repose sur trois prceptes de gestion des technologies de linformation dimportance quivalente :

Le partage de donnes exactes sur les configurations et les actifs

Des processus de validation et des workflows de tches bien dfinis et intgrs

Des workflows et une automatisation qui reposent sur des rgles

On ne peut sattendre ce que les quipes informatiques prennent les bonnes dcisions, sil leur est

impossible daccder des informations correctes. Cest pourquoi il est impratif de gnraliser la

disponibilit de donnes de configuration robustes et prcises. Des outils ultra modernes sont ncessaires

pour recueillir et corrler les informations de configuration fournies par plusieurs composants et outils

indpendants. Les outils de CCM doivent tre capables didentifier les dpendances et les relations

entre serveurs, systmes de stockage, de scurit, de provisioning et autres systmes afin de fournir

rapidement des informations prcises et exploitables lensemble des quipes informatiques.

Comme pour le partage de donnes, il faut des processus communs cohrents pour coordonner les actions

et les dcisions prises par chaque expert en technologie sur son domaine. Les tapes suivantes sont

essentielles : documenter les workflows formels de tches, identifier les dtenteurs de processus spcifiques

et dsigner des validateurs chaque tape importante. Et lapplication de processus communs et cohrents

tous les niveaux lest tout autant. Avec le temps, les socits informatiques peuvent apprendre partir des

donnes et dvelopper des rgles dautomatisation afin de rduire les dlais et les erreurs humaines souvent

lorigine de problmes de niveaux de service (SLA, Service Level Agreements) et dinterruptions dactivit.

Une fois le DSI engag dans lintgration, loptimisation et la transformation de lapproche CCM de

lentreprise, il lui faut absolument dmontrer la valeur de cette CCM grce une action pilote cible sur un

ou deux processus cls. Les activits sujettes de frquentes erreurs de manipulation ou signales lors

daudits de conformit offrent souvent un point de dpart idal. En effet, les DSI peuvent rapidement apporter

la preuve aux entreprises et partenaires informatiques dutilit dune approche intgre de la CCM.

La transformation de la gestion du changement et de la configuration doit tre modulaire et bien pense. Les

entreprises les plus prosprent dfinissent la situation souhaite, identifient les dcalages entre les processus

et les outils de leur environnement existant et laborent une voie structure et mthodique pour transformer

progressivement leur entreprise. Pour les entreprises qui requirent des environnements informatiques agiles

et rentables, une transformation de leur gestion du changement et de la configuration est incontournable.

Plus votre entreprise se lancera tt dans laventure, plus elle en rcoltera les fruits rapidement.Mary Johnston Turner, [email protected]

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Pour de nombreux DSI qui esprent amliorer la stabilit de fonctionnement de leurs

TItout en maintenant des cots bas et en offrant plus de flexibilit lentreprise

la CCM est un domaine o une vigilance cible peut se rvler payante pour toute

lentreprise IT. Cest galement un domaine o le changement doit tre initi depuis le

sommet de la hirarchie, pour que les investissements raliss aient un effet durable.

La transformation de la CCM passe par un leadership et une orientationclaire de la part de la direction

Plus que pour tout autre processus TI central, les stratgies CCM exigent,

pour tre efficaces, une collaboration inhabituellevoire non naturelle pour

certainesentre entits TI gnralement cloisonnes. Lefficacit des processus

CCM repose sur trois ensembles doutils dimportance quivalente :

Des processus de validation et des workflows de tches bien dfinis

et intgrs

Le partage de donnes exactes sur les configurations et les actifsDes workflows et une automatisation qui reposent sur des rgles

Il est essentiel de disposer de processus communs et cohrents pour que les actions

et dcisions prises par chaque expert TI soient conformes un ensemble logique

de priorits pour lentreprise, aux flux de tches oprationnelles et aux autorisations

de validation. La documentation de workflows formels de tches, lidentification

des dtenteurs de processus spcifiques et la dsignation de validateurs chaque

tape importante sont essentielles. Et lapplication de processus communs et

cohrents tous les niveaux lest tout autant.

La plupart des organisations qui tentent de standardiser et dintgrer des processus

CCM saperoivent qu'il peut tre long et fastidieux de documenter le processus

souhait ... mais que leffort en vaut la peine au bout du compte. De nombreuses

entreprises dsignent des quipes dintervention spciale pour piloter la mise en oeuvre

et faire en sorte que la standardisation des processus seffectue dans les dlais.

Correctement mis en oeuvre, les programmes de standardisation des processus

peuvent avoir des retombes positives immdiates : rationalisation et simplification

du processus de prise de dcision, suppression des domaines de responsabilits qui

se chevauchent ou sont mal dfinis. Pour russir, ces actions visant lamlioration

des processus doivent bnficier du soutien massif de la direction. Sans le soutien

inconditionnel de la direction lgard de processus rationaliss, les cadres

moyens

voire les validateurs confirms et les dtenteurs de processus

risquentde renoncer leurs responsabilits pour revenir aux anciennes manires de faire.

Les DSI font rgulirement part de leur surprise et, souvent, de leur inquitude

face aux difficults rencontres lors de leurs actions de changements culturels et

de procdures. La plupart invitent leurs pairs commencer par quelques points qui

comportent des tches sensibles et insistent sur une mise en oeuvre cohrente et

universelle, tous les niveaux de lentreprise. Les DSI doivent tre prts revoir

et simplifier, si ncessaire, les procdures lourdes , en vue de la mise en place

dun niveau de responsabilit raisonnable par rapport aux ressources disponibles

et aux priorits de lactivit.

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Nombre limit de procdures CCM pilotes

Une fois que le DSI sest engag intgrer, optimiser et transformer lapproche CCM de

sa socit, il est vital de slectionner quelques processus cls capables de dmontrer

rapidement la valeur des best practices CCM et de fournir une analyse de rentabilit

pour l'achat des plates-formes et outils requis. La CCM exige des changements

de nombreux niveaux et notamment au niveau de la conception des processus, des

indicateurs de niveaux de service, des affectations relatives aux propritaires de

processus ainsi qu'au niveau des rles et des responsabilits de chaque oprateur.

Un calendrier trop agressif rend difficile lobtention rapide davantages clairs.

Les critres de slection de ces processus initiaux recouvrent des domaines qui :

rencontrent frquemment des problmes lis des erreurs commises par

des oprateurs ;

ont ou sont capables de dfinir des processus clairs pour les postes de contrle

et des autorisations ;

impliquent plusieurs domaines et experts TI diffrents prts prendre en charge

les changements de processus ;

sont dicts par les systmes et processus signals par les audits et obligations de

conformit imposs par les rglementations Sarbanes-Oxley, HIPAA et autres.

De nombreuses organisations commencent par les processus suivants :

Standardisation et actualisation de limage du poste de travail

Gestion et distribution des correctifs pour serveurs et postes de travail

Programmation des mises jour systme et procdures de verrouillage

User provisioning/terminations.

Ces types de processus exigent gnralement la collaboration de plusieurs

experts en technologies. Comme les workflows de bout en bout sont relativement

bien compris, ils peuvent tre documents sans dbats superflus en interne.

Pour certaines applications, il existe un dossier danalyse de rentabilit clair, qui

repose soit sur des estimations dconomies de main doeuvre et/ou sur la prise

en charge des obligations rglementaires. Quels que soient les processus pilotes

choisis, lobjectif du DSI est de dmontrer comment le partage dinformations de

configuration, lintgration des processus de changement et de configuration et

une meilleure communication entre units cloisonnes permet daugmenter lavaleur des TI pour lentreprise et de rduire les pratiques oprationnelles non

efficientes ainsi que les erreurs.

Aprs avoir choisi les domaines de processus tester, le DSI doit ensuite mettre

en place un processus structur (voir Illustration 3) qui :

dcrive le niveau de service souhait et les workflows cibls ;

value la capacit de lenvironnement actuel atteindre ces objectifs ;

cre un ensemble de tches et de responsabilits bien documentes pour

combler les carts et mettre en oeuvre le programme.

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et d'architectures de bases de donnes fdres pour la gestion des configurations.

Par consquent, avant dinvestir massivement dans de nouveaux outils et de nouvelles

technologies, de nombreux DSI estiment quil est important de sensibiliser les quipes

la ncessit d'avoir une vision de bout en bout des processus IT. Quil sagisse de

formation ITIL ou dautres formations similaires aux best practices, il peut tre utile de

sensibiliser le personnel et la direction aux enjeux d'une vision axe sur les services

pour le fonctionnement des TI afin de faciliter les futurs changements ncessaires.

Paralllement la formation du personnel, les DSI doivent tudier les modles actuels

de leurs processus en vue dune simplification et dune standardisation des workflows

et des processus de validation. Prenons un sujet aussi classique que la gestion des

correctifs pour les serveurs et postes de travail : il faudrait que le consultant ou une

quipe interne cartographie le flux actuel, identifie les points de validation actuels ainsi

que les personnes ou les rles en fonction des responsabilits. Enfin, et plus important

sans doute, il faudrait dterminer o se situent les ruptures dans le processus complet

et les pierres dachoppement lobtention des informations demandes.

Dans le cas de la gestion de correctifs par exemple, cela implique plusieurs choses :noter le moment o la demande est initie et par qui ; comprendre quels sont les

types de donnes de configuration ncessaires la planification et lvaluation ;

noter quelles sont les dcisions essentielles prendre. Ce dernier point concerne les

dates auxquelles les correctifs doivent tre programms, lidentification des systmes

prioritaires, les dlais davertissement pralables respecter lgard des utilisateurs

et le type de sauvegardes effectuer avant la mise en oeuvre dun correctif.

Pendant toute cette phase danalyse des processus, le DSI risque de sapercevoir

que le transfert et la coordination entre les experts systme, les spcialistes de la

scurit et des logiciels ne sont pas documents ou sont insuffisamment formaliss.

Cela peut engendrer certains problmes pour les utilisateurs lorsque les correctifs

au niveau systme sont appliqus avant que les applications naient pu tre mises jour pour les prendre en charge.

Ce type danalyse peut galement rvler des situations o le manque et

lincohrence des processus se traduisent directement par une hausse des cots et/

ou une baisse des niveaux de services dues une surcharge inutile des hotlines et/

ou des retards pour fermer les tickets. Cela peut galement rvler un manque de

donnes de configurationou des donnes obsoltesdans certains domaines.

La phase dtude des processus permet ventuellement didentifier certains points

o l'absence de dtenteurs de processus clairement dfinis ou daccords de

niveaux de services (SLA, Service Level Agreement) mesurables pour les workflows

se traduit par des retards et des interventions au coup par coup inutiles. Ainsi, il

peut arriver que le DSI dcouvre des situations faisant intervenir trop de personnes

dans les processus de validation. Le processus pourrait tre amlior en rduisant

le nombre de postes de contrle. Le DSI peut galement se retrouver face des

situations impliquant un nombre insuffisant de personnes.

Selon les rsultats de lvaluation, le DSI peut avoir besoin de mettre jour les outils de

bases de donnes de configuration ou dactifs, de mettre en oeuvre des outils permettant

de mieux corrler les donnes et damliorer les systmes qui assignent les actifs et les

donnes de configuration au moment de l'excution entre plusieurs serveurs, middleware

et applications tiers. Il peut galement avoir besoin de dfinir des accords de SLA pour

chaque tape du processus souhait et de dterminer les validateurs adquats, lesdlais de rponse pour les validations et les jalons associs au workflow.


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Aprs avoir dfini la situation darrive, les flux de processus et les SLA que lon souhaite

obtenir, il faut amliorer le partage dinformations entre les diffrentes entits TI cloisonnes

et les responsables cls de lentreprise pour que lentreprise puisse rationaliser le

processus de dcision et veiller ce que tous les dcisionnaires ragissent au mme

ensemble de donnes temps rel. A cet effet, la plupart des organisations utilisent des

tableaux de bord multi tiers qui permettent aux diffrents interlocuteurs de consulter

le statut et limpact des changements dans le contexte qui les concerne directement.

Ces outils permettent chacun de disposer des mmes donnes dtat gnrales puis

dexplorer les donnes en fonction de ses besoins pour mener bien sa mission.

Les workflows cibls et les validations doivent tre interconnects et compris ; les

donnes de support, dactifs et de configuration doivent tre disponibles dans le

systme en partage. Le service informatique peut alors commencer laborer

des rgles standardises pour inciter progressivement lentreprise abandonner

les processus manuels de validation en automatisant une slection de processus

reproductibles selon des rgles TI et mtier. Au fil du temps, les activits de gestion

des correctifs, ltablissement de rapports dutilisation suivis dune redistribution

des cots, la distribution logicielle, la gestion des images de postes de travail et denombreuses rgles de configuration de la scurit pourront tre mise en oeuvre et

appliques de faon automatise... condition que les interlocuteurs aient tous donn

leur accord sur les politiques, les SLA et les priorits motivant cette automatisation.

En commenant par quelques processus ou obligations rglementaires fort impact,

le DSI peut promouvoir quotidiennement la vision dITIL au niveau de lexploitation,

un rythme bien plus acceptable pour les structures, les quipes et les utilisateurs

existants. Avec lacceptation du changement vers un modle de livraison IT bas

sur les services, il devient plus facile de rationaliser et dautomatiser un nombre

croissant de processus et de domaines.

Etapes suivantes

Se consacrer rinventer la CCM et sauter le pas

Quelles que soient les tches prioritaires spcifiques ou le statut des outils et

processus de gestion du changement et de la configuration d'une socit, les

DSI doivent tous envisager la transformation CCM comme une occasion de faire

voluer les choses plutt que de tout rvolutionner. Cette volution commence par

la formation des quipes. Il sagit de leur faire comprendre ce que reprsentent

les services de bout en bout pour la fourniture de capacits TI lentreprise et

de recueillir leur adhsion. Cette volution se poursuit par une analyse cible et

approfondie et la standardisation de quelques processus CCM de premier plan.

Lorsque vient le moment dacheter ou de mettre les outils niveau, les investissements

majeurs requis de la plupart des DSI impliquent de procder comme suit : gonfler les

plates-formes de bases de donnes pour la gestion de la configuration, renforcer

les fonctionnalits danalyse des dpendances et des causes de racine et ajouter

des outils de gestion des rgles et dautomatisation du workflow. Les outils les plus

performants permettront aux DSI de commencer transformer leurs processus de

CCM par le biais denvironnements modulairement extensibles dans le temps. Ces

derniers prendront en charge un mlange de mcanismes de dcouverte avec et sans

agent et accepteront les protocoles standard de lindustrie tels que CIM et SOAP.

Qui plus est, les DSI seront en mesure de justifier leurs investissements CCM grce

des analyses de rentabilit faisant notamment tat des points suivants :

5me partie


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Plus de stabilit et de fiabilit dans la fourniture de services TI

Baisse du nombre et de la frquence des erreurs imputables aux oprateurs

Baisse du cot global dexploitation TI

Plus grande capacit ragir aux conditions changeantes des mtiers

Respect des obligations rglementaires

Pour une grande majorit de DSI, la transformation de la CCM relve encore

davantage du concept que de la ralit. Toutefois, les plus avancs ont dj tudi

les raisons qui devraient les pousser transformer leur environnement CCM. Pour

rester agile et concurrentiel en termes de cots, ces DSI savent pertinemment quil

sagit simplement dune question de temps. Plus votre entreprise se lancera tt

dans laventure, plus elle en rcoltera les fruits rapidement.

Mary Johnston [email protected]

Ce livre blanc a t commandit par BMC Software.

Summit Strategies est un cabinet de consultant et de marketing stratgique dont la vocation est daider les prestataires de services

informatiques identifier rapidement les points dinflexion qui perturbent l'industrie pour capitaliser dessus. Depuis 1984, les avances

dterminantes de notre rflexion et nos missions de consulting personnalises ont fourni ces prestataires les informations objectives et

percutantes essentielles la cration de stratgies march , channel et produit probantes sur des marchs en pleine volution.

Actuellement, ladoption dune informatique dynamique (utilitaire ou la demande) en entreprise, sur le mid-market et chez nos clients des

PME est au coeur de nos proccupations. Pour en savoir plus, consultez notre site Internet www.summitstrat.com ou contactez Mme Billie

Farmer par e-mail [email protected] ou par tlphone au +1 703 897 5188.

Doc. #56584

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