LOGISTIQUE

GRANDEDISTRIBUTION

PROD

UITS

FRAI

S

CIRCUITS

COURTSPRODUCTEUR

CONSOMM

ATEUR

E-COMMERCE

MÉTIERS DE

BOUCHE

desIAARevue

de l’Observatoire La

N° 128 - JANVIER 2018 • ISSN 1299 - 8095

SIAL 2018, embarquez sous pavillon Bretagne p.36

TENDANCES AGROALIMENTAIRES

DOSSIERS

ACTUALITÉS

ACTIVITÉ

Maintien des activités nationale et régionale du secteur autroisième trimestre 2017 et des signaux positifs en vue p.2

EXPORTATIONS

Croissance renforcée des exportations bretonnesau troisième trimestre 2017 p.4

EMPLOI

Une tendance à la hausse de l’emploi dans lesIAA bretonnes au deuxième trimestre 2017 p.6

L’ECONOMIE BRETONNE VUE PAR LES CHEFS D’ENTREPRISEFocus sur l’agroalimentaire p.7

INNOVATION DANS LES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRESLa révolution est engagée p.10

VEILLE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS LES ENTREPRISESQuelles pratiques dans les entreprises bretonnes ? p.14

EVOLUTION DES CIRCUITS DE COMMERCIALISATIONDes opportunités pour la filière porcine p.20

Service Économie-Emploi, Chambres d’agriculture de BretagneRue Maurice Le Lannou - CS 74223, 35042 RENNES Cedex

www.chambre-agriculture-bretagne.fr

FLASHS : TOUS LES FAITS MARQUANTS• Une reprise en vue pour Socavol

• Triskalia et d’aucy : de l’union à la fusion

• Agrial poursuit le développement de sa branche Viandes

• Régalette veut recruter 30 personnes p.27

DOSSIER : LE GROS PLAN

Evolution des circuitsde commercialisation :des opportunités à saisirpour la filière porcine Les circuits généralistes font évoluer leursmodèles, dans un contexte de nouveauxcomportements de consommation et des circuitsalternatifs se développent. De véritables défisà transformer en réelles opportunités pour lesacteurs industriels de la filière porcine.

DOSSIER VEILLE ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE :RETOUR SUR LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES BRETONNES

Une sensibilité accrueà la protection de l’information

Pour la première fois depuis 2001 (année de la première éditionde l’enquête), le volet de la protection de l’information rivaliseavec le volet de la veille, signe que les entreprises sont de plusen plus sensibles aux risques inhérents à la protection de l’in-formation. Le lobbying demeure en retrait à un niveau stabled’un peu plus d’une entreprise sur trois qui le considère impor-tant voire très important.

Même si les actions de sensibilisation en matière de sécurisa-tion de l’information commencent à porter leurs fruits (un quartdes répondants a mis en place une démarche de ce type grâceà des actions d’information sur les risques encourus), il n’enreste pas moins qu’une entreprise sur deux n’a toujours pasengagé de moyens de protection de ses informations.

Cependant, les pratiques de protection des informationssemblent avoir évolué quant aux motivations et aux freinsrencontrés. Le principe de précaution (anticiper et éviter un risque)

1

14 • L A REVUE DE L’OBSERVATO IRE DES IAA DE BRETAGNE • N°128 - JANVIER 2018

Veille et intelligence économique :retour sur les pratiques dans les entreprisesbretonnesLaure Briantais, arist Bretagne - CCI Innovation Bretagne

CCI Innovation Bretagne, service de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Région Bretagne, dont une des missions est de soutenirles démarches d'innovation des entreprises, observe depuis 2001 les pratiques d’intelligence économique des entreprises. L’intelli-gence économique contribue, en effet, pleinement à la compétitivité des entreprises via la mise en place de démarches structuréesde collecte, d’analyse et de protection des informations stratégiques au même titre que des actions d’influence ou de lobbying.

Par conséquent, l’objectif de cette étude biennale est, premièrement, de recueillir et d’analyser les pratiques de veille et d’intelligenceéconomique des entreprises bretonnes et de mesurer leurs difficultés, ainsi que les progrès accomplis dans ces domaines. En deuxièmelieu, cette enquête permet d’orienter les politiques publiques de soutien à l’innovation et d’ajuster les actions conduites par le réseaudes Chambres de commerce et d’industrie au plus près des besoins des entreprises via des programmes adaptés et évolutifs.

C’est ainsi que ce baromètre de l’intelligence économique a permis d’observer l’appropriation croissante des démarches de veillepar les entreprises, de voir apparaître, puis se développer, les pratiques de veille sur internet, puis le recours aux médias sociaux oula surveillance de sa réputation. L’édition 2017 de l’enquête a révélé, en particulier, la nécessité, pour les entreprises de s’ouvrir davan-tage vers l’extérieur afin d’acquérir de nouvelles compétences ou de nouer des partenariats : à ce titre, le recours croissant aux réseauxprofessionnels de tous ordres trouve pleinement sa justification. Second fait marquant de cette édition, le volet de la protection et lasécurisation des informations a connu une évolution significative (de l’ordre de +15 points par rapport à 2015) qui le hisse à un niveauéquivalent au volet de la veille tandis que les pratiques de lobbying ou d’influence conservent le troisième rang.

Au vu de ces constats, les dispositifs d’accompagnement des entreprises devront porter sur :

- l’automatisation de la collecte, le ciblage et le recoupement des données numériques.

- une organisation plus transversale de la veille au sein des entreprises.

- une meilleure valorisation des informations de veille pour en faire de véritables leviers d’action.

- la poursuite des actions de sensibilisation et de mise en pratique de démarches de protection des informations via, notamment,l’identification des différentes typologies d’informations sensibles (savoir-faire, informations concurrentielles, produits…) etdes situations de sécurisation (bâtimentaires, lors de déplacements, informatiques…) assortie d’une meilleure lisibilité sur lesorganismes et services de protection.

- le renforcement d’actions pédagogiques en faveur de l’influence et du lobbying.

Qu’entend-on par « Intelligence économique » ?L’intelligence économique est une démarche organisée etcohérente qui, bien mise en œuvre, représente une plus-value pour les acteurs économiques. Elle leur permet deconnaître, de comprendre et d’anticiper leur environnement,afin d’éclairer les décisions, de prévenir les risques et del’influencer.

Elle comprend trois volets :

La veille :

C’est la collecte, la sélection et l’analyse des infor-mations stratégiques… pour anticiper et agir !

La protection / la sécurisation des informations :

C’est préserver son patrimoine matériel (ses machines,par exemple) et immatériel (ses savoir-faire).

L’influence / le lobbying :

C’est faire entendre sa voix, défendre ses intérêtsauprès d’acteurs locaux, nationaux et internationaux.

N°128 - JANVIER 2018 • L A REVUE DE L’OBSERVATO IRE DES IAA DE BRETAGNE • 15

DOSSIERVEILLE ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE :RETOUR SUR LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES BRETONNES

semble avoir pris le pas sur des raisons de contraintes(réglementation, client, fournisseur) ou en réponse à des délits(cyberattaque, fuite d’informations, escroquerie…).

L’arsenal des outils de protection intellectuelle semble s’êtreenrichi car l’ensemble des moyens ont progressé à l’exceptionde la modalité des conseils d’un expert (avocat, huissier, INPI,CNCPI…) nouvellement introduite dans l’enquête.

Les efforts de sensibilisation doivent, par conséquent, être pour-suivis et sans doute mieux coordonnés entre différents acteurs(Préfecture, DGSI, Gendarmerie, chambres consulaires,organisations professionnelles, réseaux d’entreprises…) enparticulier pour :

- renforcer et améliorer les moyens de protection numériques,mais également dans les démarches du quotidien (identifica-tion des informations sensibles et des compétences clés,protection des informations lors de déplacements ou sur dessalons, dispositifs de sécurité bâtimentaire…).

- mieux faire connaître les différents services de protectionexistants et améliorer les retours d’information vers ces orga-nismes.

A l’exception du manque de temps ou de ressources, les diffi-cultés sont d’ordres très différents (numériques, juridiques,évaluation des risques et des données sensibles…). Elles témoi-gnent de la complexité, pour les entreprises, à mettre en placeune démarche de protection des informations efficace et ce,d’autant plus, qu’il semblerait qu’elles soient confrontées àplusieurs difficultés à la fois.

L’absence de méthode (je ne sais pas comment m’y prendre) estidentifiée aujourd’hui comme le frein principal.

Sur la question du lobbying, les entreprises souffrent indénia-blement d’un manque de compétences pour engager desactions d’influence. Outre le manque de temps (75,1 % desrépondants), les entreprises confirment leur manque de compé-tences globalement à la fois pour identifier les réseauxd’influence pertinents ou pour participer activement à cesréseaux (environ une entreprise sur deux). Le coût est invoquéen dernière position et concerne environ une entreprise surtrois contre une entreprise sur quatre en 2015.

Des dispositifs pédagogiques de soutien et d’accompagnementdans ce type de démarche seraient les bienvenus. A ce titre, lerôle et le soutien des CCI et Chambres de métiers auprès desentreprises devraient être renforcés.

Figure 1 : avez-vous mis en place une démarche de protection des informationssensibles de l’entreprise ? Si non, pourquoi ?

MéthodologieL'enquête sur les pratiques de veille et d'intelligence écono-mique des entreprises bretonnes a été conduite en juin 2017par l'arist Bretagne en partenariat avec les CCI de Bretagne,Bretagne Développement Innovation et la DIRECCTE, avecle concours financier de la Région Bretagne.

L’étude se compose de trois parties :

• A quoi sert l’intelligence économique du point de vue desentreprises ?

• Comment les entreprises jugent-elles l’efficacité de leurspratiques d’intelligence économique ?

• Approfondissement des pratiques d’intelligence écono-mique et difficultés rencontrées sur les trois volets :

- la veille- la protection / la sécurisation- l’influence / le lobbying

Le questionnaire a été adressé par e-mailing ou via les sitesinternet des CCI et de leurs partenaires : 291 entreprises ontrépondu à notre enquête en 2017.

L’analyse a été réalisée à partir des tris à plat sur l’échantillonglobal des répondants. Le taux de réponse obtenu en 2017ne permet pas d’extractions statistiques par filière, dontl’agroalimentaire.

Répartition des répondants par taille d’entreprise

1000 salariés et plusDe 250 à 999 salariésDe 100 à 249 salariés

De 50 à 99 salariésDe 10 à 49 salariés

De 1 à 9 salariés 44,3 %

29,2 %

5,7 %

9,9 %

6,8 %

4,2 %

31,9 %

15,4 %

14,3 %

8,8 %

7,7 %

7,1 %

3,3 %

2,7 %

2,7 %

2,7 %

1,1 %

1,1 %

0,5 %

0,5 %

Activités de servicesadministratifs et de soutien

Production et distributiond'électricité

Activités financièreset d'assurance

Enseignement

Agriculture

Santé humaineet action sociale

Transports et entreposage

Hébergement etrestauration

Information etcommunication

Activités spécialisées

Construction

Autres activités de services

Commerce

Industrie manufacturière

Total 88

Je ne vois pas l'intérêt 19

Par manque de temps 26

Par manque de ressources 36

Je ne sais pas comment m'y prendre 44 50 %

Nombre de réponses

40,9 %

29,5 %

21,6 %

39,5 %

23,7 %

22,1 %

14,7 %Côtes d'Armor

Morbihan

Finistère

Ille-et-Vilaine

Répartition géographique des répondants

Répartition des répondants par secteur d’activité

DOSSIER VEILLE ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE :RETOUR SUR LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES BRETONNES

16 • L A REVUE DE L’OBSERVATO IRE DES IAA DE BRETAGNE • N°128 - JANVIER 2018

Vous vous êtes dotés d’une démarche d’intelligenceéconomique au sein de votre entreprise, laquelle etpourquoi ?

Notre cœur de métier est l’emballage sur-mesure,Plastobreiz est spécialisée depuis 40 ans dans la concep-tion et la fabrication de solutions d’emballages thermo-formés à destination de l’industrie agroalimentaire, enrésulte une centaine de nouveaux emballages spécifiquespar an sur la base d’un cahier des charges client plus oumoins étoffé. Notre expertise industrielle, nous la parta-geons dans le conseil, la conception et l’industrialisationd’emballages avec nos clients. Or, nous évoluons dans unenvironnement très concurrentiel et il est difficile deconnaître de façon précise notre trajectoire à deux outrois ans. Pour assurer la pérennité de l’entreprise etgarantir sa compétitivité, il convient donc de s’informer,d’anticiper les évolutions métier et marché, défendre lesintérêts de la profession et agir sur les réglementations.Se doter d’une démarche d’intelligence économique estdonc devenu incontournable au sein de Plastobreiz. Notreapproche, initiée depuis une quinzaine d’années, a étéprogressive car systématiquement mise en perspectiveface aux évolutions, qu’elles soient internes ou externesà l’entreprise. Notre posture est fondée sur l’écoute etl’analyse détaillée des besoins de nos clients. Elle estconjuguée à un mode de management favorisant l’intel-ligence économique et collective, l’adaptabilité et l’au-tonomie de nos équipes.

Vous parlez de démarche progressive, pouvez-vous nousen décrire les différentes étapes ?

Animés à la fois par une volonté de progrès permanentet un besoin d’anticipation et de différenciation, nousavons donc initié en interne, en 2003, une démarche deveille avec l’aide de la CCI du Morbihan. L’objectif del’époque était de créer une cellule « veille » avec desacteurs ciblés pour échanger l’information et favoriserla réflexion de nature stratégique dans un objectifd’éclairer notre stratégie d’entreprise sur la base d’indi-cateurs éloquents d’aide à la décision notamment. Unpremier diagnostic global nous a permis de définir desthématiques stratégiques (réglementation, marchés,

technologies et concurrence). Les premiers jalons de laveille étaient alors posés. Si ce premier pas nous a permisde sensibiliser un nombre restreint de collaborateurs à ladéfinition de la veille et ses enjeux, assez rapidement,nous nous sommes rendus compte qu’il nous manquait lesbases, à savoir identifier les sources, se familiariser avecles techniques de collecte et enfin travailler l’analyse etla diffusion afin de gagner en efficacité. Nous avons doncdécidé dès 2005 de former un pilote de la veille avecpour mission de structurer et d’animer la veille pour l’ins-crire durablement.

Et puis l’entreprise a souhaité aller au-delà pour stimulerl’innovation en interne. Si les exigences desolutions innovantes et valorisantes sont fortement expri-mées par nos clients industriels, elles sont souventcontraintes par leurs outils industriels existants et parun mode de fonctionnement en silo encore très présentqui ne favorise pas l’échange entre les différentes fonc-tions de l’entreprise. La capacité à innover est unprocessus progressif qui découle à la fois d’une postureet d’une vision qui se doit d’être partagée par l’ensemblede l’équipe. C’est la première étape. Lorsque cette visionest clarifiée, il est important de contextualiser sesmarchés, d’où l’importance de mettre en perspectiverégulièrement son système de veille pour répondre auxévolutions structurelles et conjoncturelles. Fort de ceconstat, nous avons souhaité aller au-delà des attentesclients en mettant le cap sur la création de valeur.Comment à la fois enrichir l’expérience client au-delàde ce qui est exprimé et libérer le potentiel créatif denos équipes ? Cette problématique nous a conduit àpenser notre propre modèle autour de la créativité, unmodèle que nous souhaitions ‘cousu main’ avec commeexigence la simplicité de mise en oeuvre. Après uneréflexion interne approfondie, une formation et un accom-pagnement, cette démarche nous permet aujourd’huid’imaginer des concepts produits pensés 100 % par noséquipes pluridisciplinaires en intégrant le consomma-teur et les usages comme point de départ à notreréflexion. Parmi elles, « Les créations by Plasto » se défi-nissent comme des sources d’inspiration constituant biensouvent une nouvelle base de réflexion et favorisant

Christelle Heno, responsable Marketing et Export chez Plastobreiz (Auray, 56) témoigne

N°128 - JANVIER 2018 • L A REVUE DE L’OBSERVATO IRE DES IAA DE BRETAGNE • 17

DOSSIERVEILLE ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE :RETOUR SUR LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES BRETONNES

l’idéation chez nos clients. Ce nouveau volet apporte unevéritable valeur ajoutée tant en interne qu’au niveau dela relation clients.

En 2015 et toujours en recherche d’amélioration, unequinzaine d’entretiens individuels de différentes fonc-tions ont été réalisés par l'arist : direction, marketing,commerciale, achat, QHSE (qualité, hygiène, sécurité,environnement) afin de mesurer la maturité de notresystème et de définir les axes d’amélioration. Nos axesprioritaires de veille ont alors été redéfinis et finalementplusieurs pilotes en charge d’animer la veille ont étéidentifiés, chaque salarié devenant par ailleurs un« collecteur » potentiel.

Pour 2018, nous avons l’ambition d’aller au-delà par laformation de l’ensemble de nos salariés à la veille qui estdésormais intégrée dans chaque fiche de fonction. Paral-lèlement nous réfléchissons à différents outils plus agileset spontanés pour partager les informations en tempsréel, notamment la veille marchés. L’enjeu étant dedétecter les signaux faibles, ce qui demande une certainematurité et expérience. Enfin, la veille est étroitement liéeà notre capacité à innover à tous niveaux et constitue unlevier important pour créer du lien en interne par lepartage d’idées et d’informations.

Dans votre entreprise, l’intelligence économique estdevenue l’affaire de tous ?

Tout à fait, ce travail d’intelligence économique et colla-borative n’est plus réservé comme précédemment à unpublic d’experts ou d’initiés au niveau de la collecte. Lesidées et les informations peuvent venir de n’importequelle fonction. Cette démarche est propice au décloi-sonnement et à la production d’idées nouvelles. Parailleurs, l’ère du digital oblige à être plus pragmatique etspontané dans le partage de l’information. Il est doncessentiel de simplifier au maximum la démarche. Concrè-tement, le calibrage des informations par rapport auxthématiques préalablement définies s’effectue au niveaudu pilote de veille, car nous considérons qu’il est expertdans son domaine. Enfin, le partage des thématiques etla prise de décisions ont lieu lors des différentes réunionsinternes (Codir, réunions commerciales…).

Pouvez-vous nous dire quelles sont les grands ensei-gnements de votre expérience ?

Nous sommes persuadés que la veille doit avant tout êtreune démarche volontariste impulsée par la Direction etportée par une ou plusieurs personnes. C’est un étatd’esprit qui repose sur une envie, une curiosité et lavolonté d’aller décrypter un certain nombres de signauxfaibles qui va bien au-delà de son quotidien professionnel ;n’oublions pas que chaque salarié est un consommateur,un parent… Cela est rendu possible si des moyens sontmis en termes de formations internes ou externes, desréalisations concrètes et un feedback régulier. Le cascontraire peut entraîner un désintérêt et un essouffle-ment de la part des personnes impliquées dans ladémarche. Intégrer et ancrer la veille nécessitent rigueuret constance dans la durée car nous sommes très viterattrapés par notre quotidien. Il est donc important quela Direction elle-même adopte et autorise cette postureau sein des équipes. Notre expérience nous conforte dansl’idée qu’il est fondamental qu’une personne ou deuxsoit missionnée pour animer et coordonner les actionsentre pilotes et définir des temps de partage afin de trans-former les idées ou informations retenues en leviersd’action. Et ce travail a été payant, nous sommes Lauréatdes Trophées de l’innovation organisé par le CFIA deRennes en mars 2017 avec le concept produit U CAN. Untravail collaboratif reconnu, une démarche de créativitéjugée originale et une pertinence de l’objet d’innovationplébiscitée par un jury d’industriels de l’agro.

PlastobreizhSite : www.plastobreiz.com

Christelle Heno, responsable Marketing et Export chez Plastobreiz (Auray, 56) témoigne (suite)

DOSSIER VEILLE ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE :RETOUR SUR LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES BRETONNES

L’anticipation, toujours en tête desfinalités de l’intelligence économique

Les entreprises semblent avoir opéré une légère inflexion de leurstratégie en dédiant davantage l'intelligence économique à uneinnovation globale via l’amélioration des process, des technologieset des compétences, la recherche de nouveaux partenaires plutôtqu’à une innovation « produit ». Peut-être est-ce le signe d’unestratégie plutôt orientée vers la consolidation des « acquis »(process, compétences, écoute client, partenaires) que vers uneinnovation de « conquête » (nouveaux produits, nouveauxmarchés).

La finalité qui supplante toutes les autres reste invariablementl’anticipation des enjeux pour aider à mieux définir sa stratégie(82 % des répondants).

En deuxième position, et dans une proportion équivalente à2015 (63 %), l’écoute client confirme la tendance observée pourla première fois en 2015. Les troisième et quatrième placesreviennent, respectivement, à la surveillance de concurrents oude nouveaux entrants (61 %) et à la recherche de nouveauxmarchés (59 %).

2Avec une évaluation de l’efficacité des pratiques d’intelligenceéconomique relativement mitigée avec une note moyenne d’en-viron 2/5, les pratiques d’intelligence économique des entre-prises bretonnes sont encore perfectibles pour une grandemajorité d’entre elles tant du point de vue de leur capacité d’an-ticipation, de sécurisation ou d’influence.

Zoom sur les pratiques de veille desentreprises

Tandis que la veille sur Internet se généralise au sein du groupeenquêté et que l’utilisation des médias sociaux semble se démo-cratiser, il n’en reste pas moins que la fonction de veille relèveessentiellement des équipes dirigeantes au sein des entreprises.

Cette apparente « contradiction » peut trouver plusieurs explications :

- certains collaborateurs utilisent des outils d’information surInternet qu’ils n’assimilent pas directement à de la veille dansla mesure où leurs démarches ne relèvent pas d’une organisa-tion explicite de la collecte, du stockage ou de l’exploitationdes informations. Les collaborateurs font de la veille mais ellen’est pas « encadrée » par une organisation structurée.

3

18 • L A REVUE DE L’OBSERVATO IRE DES IAA DE BRETAGNE • N°128 - JANVIER 2018

82,4 %

63,2 %

61,2 %

59,2 %

54,4 %

49,6 %

49,6 %

48,8 %

48,4 %

44,8 %

36,8 %

35,6 %

34,8 %

32,0 %

18,4 %

17,6 %

0 %

206

158

153

148

136

124

124

122

121

112

92

89

87

80

46

44

0

250

Total

Autre

Faire du lobbying

Se développer à l'international

Faire de la Recherche& Développement

Protéger et valoriser ses savoirset savoir-faire/brevets

Surveiller sa propre imagedans les médias

Améliorer les process de fabricationet/ou résoudre des problèmes techniques

Trouver de nouveaux partenaires(fournisseurs/distributeurs)

Accéder à de nouvelles technologies

Développer de nouveauxproduits ou services

Améliorer les compétences

Connaître les normeset la réglementation

Innover

Trouver de nouveauxmarchés ou se diversifier

Surveiller ses concurrentsou l'arrivée de nouveaux entrants

Être à l'écoute des clients

Anticiper les enjeuxpour mieux définir sa stratégie

Nombre de réponses

Figure 2 : quelles sont, selon vous, les finalités d’une démarche d’intelligence économique ?

N°128 - JANVIER 2018 • L A REVUE DE L’OBSERVATO IRE DES IAA DE BRETAGNE • 19

DOSSIERVEILLE ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE :RETOUR SUR LES PRATIQUES DANS LES ENTREPRISES BRETONNES

- au mot « veille », on associe souvent « veille stratégique » et lescollaborateurs imaginent, naturellement, que cela concerneessentiellement les équipes dirigeantes. Or, il est probable quecertaines informations collectées pourraient se révéler straté-giques si les axes de veille étaient mieux connus et partagés parl’ensemble des collaborateurs via une organisation plus collé-giale, notamment de la collecte.

Les entreprises démontrent une ouverture croissante à l’intégra-tion de nouvelles compétences via des partenariats avec d’autresentreprises, des fournisseurs mais également par des recrute-ments. Et pour les entreprises qui sont dans ce cas de figure, ilapparaît compliqué de se procurer les informations nécessairesà ces démarches.

Même si elle ne concerne pas une majorité d’entreprises, l’ou-verture à l’international, pour celles qui s’y engagent, demeuredifficile.

Pour la majorité des entreprises, les données de marché et lesinformations concurrentielles demeurent des informations stra-tégiques et difficiles à se procurer.

La recrudescence des réseaux professionnels (réseaux d’entre-prises, fournisseurs, organismes professionnels) confirme ladémarche d’ouverture des entreprises pour nouer de nouveauxpartenariats ou intégrer de nouvelles compétences.

La contribution des collaborateurs, en hausse, démontre le renfor-cement de leur rôle de collecte de l’information même s’ils ne sontpas encore suffisamment intégrés à l’organisation de la veilleproprement dite, fonction encore souvent centrée sur l’équipedirigeante.

L’enjeu de structurer une massed’informations pour la valoriser

Le manque de temps et la difficulté à transformer des informa-tions de veille en leviers d’action constituent les difficultés majo-ritairement rencontrées par les entreprises dans la mise en œuvrede leur organisation de veille. Cette dernière constitue vérita-blement le point sensible des pratiques de veille des entreprisescar la veille n’a de sens que si elle est suivie d’actions en lien avecla stratégie de l’entreprise.

Autre difficulté, l’infobésité, la profusion d’informations surInternet renforcent de manière significative les difficultés àextraire, formaliser, recouper et analyser les informations utilesà l’entreprise. La forme généralement peu structurée des infor-mations sur Internet fait ressentir avec plus d’acuité la difficultéliée au manque de formalisation des informations collectées.

Et parmi les difficultés dont l’intensité se renforce au cours desannées :

- la transformation des informations de veille en leviers d’actionpour l’entreprise.

- le manque de formalisation des informations collectées.

- le coût d’accès aux informations à valeur ajoutée.

- les ressources informatiques insuffisantes (connexion basdébit…).

- l’évaluation de la fiabilité des informations recueillies.

En conclusion, l’analyse des pratiques de veille révèle ce quipourrait, en première lecture, constituer deux contradictions :

• la généralisation du recours aux outils de veille sur internet parles collaborateurs et la persévérance d’une centralisation dumanagement de la veille. Les entreprises gagneraient à davan-tage « transversaliser » leurs efforts de veille entre les différentesfonctions (direction, marketing, commercial, technique…).

• la veille recourt de plus en plus au numérique tout en s’orien-tant davantage vers l’humain tant au niveau des ressources(les réseaux, les organisations professionnelles), que des infor-mations liées à la recherche de nouvelles compétences destinéesà nouer de nouveaux partenariats ou recruter des collaborateurs.

4

Figure 3 : palmarès des informations les plus recherchées et les plus difficiles àtrouver (en % de l’échantillon global de répondants)

Les informationsles plus recherchées

1 Concurrents (62 %)Clients (56 %)

2 Réglementation (53 %)Marché (50 %)Fournisseurs (48 %)Nouveaux produits (47 %)

3 Informations survotre entreprise (38 %)

4 Salons/manifestations (34 %)5 Technologie/Brevets (29 %)Recherche de compétences(recrutement, partenariat…) (28 %)

6 Accès aux marchés internationaux (14 %)

Les informationsles plus difficiles à trouver

1 Marché (30 %)2 Concurrents (26 %)Recherche de compétences(recrutement, partenariat…) (26 %)

3 Clients (14 %)Réglementation (14 %)

4 Nouveaux produits (10 %)Technologie/Brevets (12 %)Accès aux marchés internationaux (11 %)

5 Fournisseurs (6 %)6 Salons/manifestations (2 %)Informations survotre entreprise (2 %)

Source : Enquête 2017 Pratiques d’intelligence économique des entreprises / CCI Innovation Bretagne

Pour aller plus loinRetrouvez le rapport complet de l’enquête sur le site de laCCI Bretagne :

www.bretagne.cci.fr/enquete-veille-eco

Comitéde rédaction

Gilbert BLANCHARDExpert associé

Jean-Luc CADEABEA

Roland CONANECCBB Capbiotek

Gwénola FLOC’H PENNChambres d’agriculture de Bretagne

Kristina FRETIEREDRAAF Bretagne

Stéphane GOUINAgrocampus Rennes

Annie LAURENTChambre de commerce etd’industrie du Morbihan

Nathalie LE DREZENChambres d’agriculture de Bretagne

Gwenc’hlan LE GALChambre de commerce etd’industrie de région Bretagne

Youenn LOHEACBrest Business School

Valérie MARIETTEINSEE Bretagne

Catherine MINIOTChambre de commerce etd’industrie Ille-et-Vilaine

Sandrine MOUTAULTDRAAF Bretagne

Joseph PENNORSChambre d’agriculturedes Côtes d’Armor (Membre associé)

Julie RIOChambres d’agriculture de Bretagne

Patrick ROLANDINBanque de France

Joëlle SALAÜNChambres d’agriculture de Bretagne

Nathalie SIMON-RICHARTÉConseil régional de Bretagne

Hervé THIBOULTChambre régionale d’agriculturede Bretagne (Collège salariés)

Dépôt légal 4ème trimestre 2017

Directeur de la publication : Jacques JAOUEN

Responsable de la rédaction : Julie RIO

Maquette et exécution : PYGMALION - Rennes

Prix de l’abonnement :

115 € TTC par an, 31,65 € TTC au numéro25,32 € TTC le numéro spécial

La reproduction des informations contenues dans cette revueest autorisée sous réserve de la mention de la source : “Revue de l’Observatoire Économique des IAA de Bretagne”.

Cette revue trimestrielle d’informations bénéficie du soutien financier du Conseil Régional de Bretagne et de la Direction Régionale de l’Alimentation,de l’Agriculture et de la Forêt

ACTUALITÉS

SIAL 2018, embarquez sous pavillon Bretagne"On fait un tour du monde en exposant au SIAL à Paris nous confiait l'un de nos exposants.C’est l’un des salons les plus importants pour la filière alimentaire. Un endroitincontournable pour rencontrer, en un seul lieu, clients et prospects venus du mondeentier. C’est en moyenne 10 à 15 rendez-vous par jour ».

Pour gagner en efficacité, réduire les coûts et bénéficier d’une identité régionale forte,la COCEB, association inter-consulaire bretonne, propose aux PME d’avoir leur standau sein d’un espace collectif identifié « Bretagne ». Des stands « clé en main »commercialisés par la COCEB auprès de toutes les TPE-PME bretonnes, enpartenariat avec Bretagne Développement Innovation (BDI) et la Région Bretagne.

Le stand "Bretagne" donnera cette année encore la part belle aux produits"Tendances & Innovations", une sélection de produits issue des savoir-faire desentreprises bretonnes. Une réelle opportunité de bénéficier d'un éclairage médiatiqueà moindre coût.

Pour exposer au SIAL sous pavillon Bretagne ou vous inscrire à l'opérationTendances & Innovations de Bretagne, contactez :

• Emilie Gardinemilie.gardin@bretagne.chambagri.fr - 02 23 48 27 77

• Catherine Mattec.matte@bretagnecommerceinternational.com - 02 99 25 04 39

et consultez la page internet http://www.savourezlabretagne.com

Observatoire Economique des IAA de BretagneChambre régionale d’Agriculture

Rue Maurice le LannouCS 7422335042 Rennes Cedex