Ministère du développement international

Mise à jour 2013 de l’Examen de l’aide multilatérale

UNESCO

Approche adoptée dans la présente mise à jour

Dans la présente note, le but de l’UNESCO est de fournir au Ministère du développement international (DFID) des informations spécifiques sur les « composantes prioritaires de la réforme » que celui-ci a définies pour l’Organisation, à savoir :

• la gestion axée sur les résultats ;

• la poursuite de la réduction des frais administratifs généraux ;

• la transparence accrue ;

• l’accent mis sur la conscience du rapport qualité-prix et des coûts.

L’UNESCO fait le point général de la situation dans chaque domaine en indiquant les progrès accomplis depuis l’évaluation 2011, et donne des exemples précis illustrant des constatations faites au niveau des pays. L’information s’articule essentiellement autour des critères pertinents et des principales questions spécifiées dans la version enrichie du Cadre d’évaluation des examens de l’aide multilatérale, s’il y a lieu, c’est-à-dire de questions portant sur :

• la composante 4 de l’Examen de l’aide multilatérale : Contribution aux résultats

• la composante 6 de l’Examen de l’aide multilatérale : Gestion des ressources financières

• la composante 7 de l’Examen de l’aide multilatérale : Conscience des coûts et du rapport qualité-prix

• la composante 9 de l’Examen de l’aide multilatérale : Transparence et obligation redditionnelle.

Comme demandé, la mise à jour comprend en outre un certain nombre d’informations sur les fonds de l’UNESCO constitués au profit du donateur (voir annexe 1).

Composante 4 de l’Examen de l’aide multilatérale : Contributions aux résultats et gestion axée sur les résultats

Efforts généraux de mise en œuvre de la RBM

L’approche de la gestion axée sur les résultats (RBM) de l’UNESCO a pour but de privilégier l’obtention de résultats escomptés clairement définis en fonction des ressources investies plutôt que des activités liées d’une façon générale au mandat de l’Organisation. En tant que stratégie globale de gestion, l’approche RBM englobe la gestion du programme et celle des ressources financières et humaines et facilite l’évaluation. Le passage à une culture de la gestion axée sur les résultats exige des efforts constants pour mettre en place des capacités institutionnelles efficaces dans le domaine de la RBM, ce à quoi l’UNESCO s’emploie.

Dans le cadre de diverses étapes d’un vaste processus de réforme interne, des efforts ont été déployés tout au long de la dernière décennie pour assurer la transition de l’Organisation vers l’introduction et l’application systématique de la RBM (programmation, gestion, suivi et rapports

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axés sur les résultats) pour le Programme ordinaire ainsi que pour les projets extrabudgétaires. Ces efforts se sont notamment traduits par le lancement d’une nouvelle version de SISTER1, l’outil de gestion informatique sur lequel s’appuient non seulement la RBM, mais aussi l’approche évolutive de la RBB (budgétisation axée sur les résultats). Afin de garantir une compréhension interne commune et une approche cohérente de la RBM, divers stages de formation et ateliers de renforcement des capacités spécialisés ont été organisés (voir JIU/REP/2011/8). Ces initiatives de formation, destinées à l’ensemble du Secrétariat de l’UNESCO au Siège et hors Siège ainsi qu’aux États membres (délégations permanentes et commissions nationales), s’appuient sur les orientations stratégiques, les politiques et les priorités énoncées dans la Stratégie à moyen terme (34 C/4 qui va jusqu’en 2013) et les budgets et programmes biennaux (documents 34 C/5, 35 C/5 et 36 C/5, ce dernier concernant 2012-2013).

Il s’avère que les exercices d’évaluation ciblés renforcent la RBM et sa mise en œuvre. Compte tenu du rôle fondamental que les ressources extrabudgétaires jouent actuellement pour l’UNESCO en lui permettant d’obtenir les résultats escomptés et d’intensifier son rayonnement et, en définitive, son influence, disposer d’éléments attestant les résultats atteints grâce aux activités extrabudgétaires est important aussi bien pour les organes directeurs de l’UNESCO que pour les donateurs et partenaires individuels. IOS et BSP/CFS ont entrepris un projet conjoint visant à renforcer la politique d’évaluation de l’UNESCO et son cadre d’assurance qualité pour les interventions financées par des donateurs externes. La première phase (inventaire et analyse descriptive, révision de la politique d’évaluation des activités extrabudgétaires de l’UNESCO) est presque achevée. Dans un deuxième temps, IOS a l’intention de réaliser une méta-évaluation d’ensemble (évaluation de la qualité) de toutes les évaluations d’activités extrabudgétaires afin d’améliorer les principes directeurs et l’assurance qualité pour les évaluations menées par les secteurs de programme, les bureaux hors Siège et les instituts de catégorie 1 de l’UNESCO.

4.1 L’organisation multilatérale énonce-t-elle la théorie du changement qui traduit l’action normative en impact sur le terrain ? Peut-elle, grâce à ses systèmes de suivi et d’évaluation, démontrer que cet impact se produit réellement et que les étapes jugées nécessaires pour y parvenir sont atteintes ?

Informations générales

Dans ses documents stratégiques et de programme, l’UNESCO cherche à illustrer une théorie convaincante du changement à l’aide d’une chaîne de résultats partant de son mandat relativement large et de ses objectifs de programme à long terme pour aboutir à des résultats et livrables concrets des activités au quotidien.

Dans le cadre de la planification à l’échelle de l’Organisation, les gestionnaires de programme sont tenus d’indiquer dans les plans de travail une logique d’intervention claire comprenant notamment :

- une stratégie de mise en œuvre identifiant les besoins, les modalités d’action envisagées et les groupes cibles prévus ;

- des résultats escomptés, assortis d’une définition obligatoire des données de suivi (indicateurs de performance, données de base, indicateurs de référence programmés et information sur les moyens de vérification, le cas échéant).

Un nouveau tableau des produits et résultats a été conçu afin de faciliter une planification et un suivi structurés. Ce nouvel outil a été intégré au descriptif révisé de projets financés par des ressources extrabudgétaires et sera mis en œuvre dans SISTER pour le 37 C/5.

1 SISTER : Le Système d’information sur les stratégies, les tâches et l’évaluation des résultats est l’outil

de programmation et de suivi en ligne de l’Organisation.

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Pendant toute la durée du cycle budgétaire et programmatique biennal (cycle qui deviendra quadriennal pour la partie relative au programme à compter de 2014), le suivi de l’exécution du programme est permanent et il en est rendu compte au Conseil exécutif de l’UNESCO tous les six mois au titre des obligations statutaires de l’Organisation en matière de reddition de comptes (documents EX/4).

Les mesures et instruments susmentionnés cherchent à illustrer un processus de changement démontrable et transparent en établissant un lien entre l’impact sur le terrain et les activités de l’Organisation au plus haut niveau (y compris l’action normative).

Cependant, l’UNESCO reconnaît la nécessité de mieux tirer parti des approches de la théorie du changement dans les évaluations, surtout pour définir plus clairement l’incidence de l’action de l’Organisation au niveau des pays, et elle prend des mesures énergiques en ce sens. L’une de ces initiatives est la prochaine évaluation de l’action normative de l’UNESCO dans le Secteur de la culture (CLT), qui sera axée sur l’incidence de l’action normative de CLT sur la législation, les politiques et stratégies des États parties à quatre conventions relatives à la culture. À l’avenir, l’évaluation devrait également aider à répondre aux questions et critères figurant dans la version enrichie du Cadre d’examen de l’aide multilatérale du DFID, surtout en ce qui concerne les aspects normatifs.

Afin de préparer cette évaluation, IOS a procédé à une étude préliminaire d’évaluations antérieures, réalisées à CLT, pour : (a) tirer des conclusions sur la pertinence et l’efficacité des activités normatives à partir de tous les rapports d’évaluation, et (b) réfléchir aux approches utilisées pour l’évaluation de l’action normative. Ces efforts ont porté notamment sur les résultats d’évaluations concernant l’impact des activités de l’UNESCO sur l’élaboration et l’application des politiques. La Théorie du changement établie durant l’étude préliminaire servira de base à la mise en œuvre de l’approche et de la méthodologie de l’évaluation.

Il convient de noter que les difficultés conceptuelles liées à l’évaluation des résultats/de l’impact des activités normatives représentent un défi pour l’ensemble du système des Nations Unies et au-delà, et pas seulement pour l’UNESCO. Compte tenu de ce qui précède, l’UNESCO collabore actuellement avec le Groupe des Nations Unies pour l’évaluation (GNUE) à l’établissement d’un Manuel pour l’évaluation des activités normatives en vue de mettre l’accent sur les questions méthodologiques. Cet outil permettra à tous les organismes des Nations Unies menant d’importantes activités normatives de mieux évaluer les effets de leur action et d’en rendre compte plus efficacement.

Exemple spécifique

• En 2001-2002, l’UNESCO a entrepris en République démocratique du Congo un effort de longue haleine en vue de la reconstruction du secteur de l’éducation. Elle a joué un rôle crucial dans les réformes de l’éducation et le processus de planification du pays. Les modèles globaux de simulations des politiques et stratégies éducatives (EPSSim) de l’UNESCO ont inspiré les décisions des pouvoirs publics relatives à la suppression des frais de scolarité et à l’adoption d’un cycle d’enseignement primaire/d’éducation de base de 8 ans. La mise en place du système d’information sur la gestion de l’éducation (SIGE), destiné à fournir des données et statistiques de l’éducation afin d’élaborer une bonne politique et une bonne planification dans ce domaine a constitué une étape normative essentielle. L’assistance technique de l’UNESCO a permis au pays de produire et de publier régulièrement des annuaires statistiques de l’éducation depuis 2006. C’est une avancée considérable pour la politique et la planification de l’éducation dans ce pays où l’on ne disposait pas de données au plan international avant 2006 pour une majorité d’indicateurs de l’éducation, précisément parce qu’il n’en existait pas. Les améliorations apportées à la politique et à la planification de l’éducation ont également été favorables aux groupes qui en bénéficiaient directement. Il convient de noter que le taux brut de scolarisation dans l’enseignement primaire s’est considérablement amélioré depuis 1999,

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passant de 48 à 94 % (et le nombre d’élèves de 4 022 000 à 10 572 000). Les effectifs du corps enseignant sont passés de 155 000 personnes en 1999 à 286 000 en 2010 dans le primaire, et de 89 000 en 1999 à 218 000 en 2010 dans le secondaire.

4.2 Les produits normatifs sont-ils pertinents, bénéficient-ils du soutien des principales parties prenantes et sont-ils suffisamment ambitieux pour exiger des améliorations significatives dans la pratique ?

Informations générales

L’UNESCO a élaboré, dans tous ses domaines de compétence, un ensemble d’instruments normatifs (conventions, recommandations et déclarations ainsi que directives/principes directeurs, « boîtes à outils », etc.) qui ont beaucoup influé sur la mobilisation, la sensibilisation et l’évolution des politiques sur le terrain.

On peut citer par exemple :

• Le droit à l'éducation : L’UNESCO joue le rôle de chef de file mondial de la promotion de l'éducation en tant que droit humain dans le contexte d’une approche globale fondée sur les droits de l'homme. Des cadres juridiques et constitutionnels solides sont nécessaires pour garantir la jouissance de ce droit fondamental de la personne humaine. À l’heure actuelle, 140 pays au total ont inscrit le droit à l’éducation dans leur Constitution et près de 150 pays garantissent ce droit et/ou ses principaux éléments dans leur législation. L’UNESCO aide techniquement les pays à analyser et mettre à jour leurs cadres juridiques et à y intégrer le droit à une éducation de qualité pour tous. La Convention de l’UNESCO de 1960 concernant la lutte contre la discrimination dans le domaine de l'enseignement (97 ratifications à ce jour) est le premier instrument normatif international juridiquement contraignant à énoncer les éléments essentiels du droit à l’éducation. Elle est reconnue comme étant un fondement des objectifs de l’Éducation pour tous. Depuis 2006, dix nouveaux pays2 ont ratifié la Convention (dont deux en 2010 et un en 2012), ce qui atteste le soutien et l’action de l’UNESCO sur le long terme en faveur de ce cadre important. En outre, l’Organisation fournit actuellement un appui technique et un accompagnement à une dizaine d’autres pays en vue de la ratification de la Convention et de la mise en place des cadres juridiques pertinents.

• Sécurité des journalistes : L’UNESCO joue un rôle de chef de file à l’échelle mondiale et dans le système des Nations Unies pour la promotion de la question de la sécurité des journalistes et de la lutte contre l’impunité des criminels qui s’en prennent à eux. La Directrice générale de l’UNESCO adresse chaque année le Rapport sur la sécurité des journalistes et le risque d’impunité au Conseil intergouvernemental du Programme international pour le développement de la communication (PIDC). Cela fait partie du rôle que joue l’Organisation en matière de suivi des assassinats condamnés par la Directrice générale, en vue d’empêcher l’impunité et d’encourager les États membres à prendre des mesures préventives. En outre, l’UNESCO, par l’intermédiaire du PIDC, a organisé en septembre 2011 la première Réunion interinstitutions des Nations Unies sur la sécurité des journalistes et la question de l’impunité. Le Plan d'action des Nations Unies sur la sécurité des journalistes et la question de l'impunité, qui en est issu, a ensuite été entériné par le Conseil des chefs de secrétariat des organismes des Nations Unies pour la coordination (CCS) en avril 2012. À travers ce plan, institutions des Nations Unies, professionnels des médias, ONG, organisations intergouvernementales et autorités nationales se sont alliés pour s’attaquer à la détérioration des conditions de sécurité des journalistes et lutter contre l’impunité. Ce plan met l’accent sur l’harmonisation, l’élimination des doublons et le renforcement de la création et du partage de

2 Afghanistan, Burkina Faso, Jamaïque, Lettonie, Mali, Monaco, Monténégro, Seychelles, Togo,

Zimbabwe.

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connaissances. En novembre 2012, le Plan est devenu opérationnel et il a déjà permis au Bureau de l’UNESCO au Népal d’obtenir 500 000 dollars des États-Unis pour la promotion de cette question. Deux ONG (Open Society Foundation et International Media Support) ont mobilisé à peu près la même somme pour financer le Plan dans cinq autres pays. Une troisième ONG (la Fédération internationale des journalistes) projette d’approfondir ses activités de formation des journalistes à la sécurité, en partenariat avec l’UNESCO pour la mise en œuvre du Plan – ce qui atteste une nouvelle fois l’incidence du Plan d’action pour la mobilisation de multiples partenaires essentiels sur cette question.

• Conservation du patrimoine mondial : Le Centre UNESCO du patrimoine mondial, ainsi que ses organes consultatifs, assurent le suivi permanent des 962 biens inscrits sur la Liste du patrimoine mondial. Grâce à ce suivi et aux rapports correspondants, le Comité du patrimoine mondial a adopté des décisions concrètes sur 141 sites au total, adressant orientations et recommandations aux États parties en vue de leur conservation. Ces décisions ont eu des retombées positives tangibles en termes de conservation, comme dans le cas du Parc national du Serengeti, où le gouvernement a décidé d’abandonner un projet de route traversant ce parc qui aurait détruit un des spectacles les plus époustouflants de la vie sauvage sur la planète, à savoir la migration annuelle des gnous. L’action de l’UNESCO concernant la Convention du patrimoine mondial, menée par un secrétariat réduit en collaboration avec les organes consultatifs de la Convention et d’autres partenaires, peut donc être considérée comme d’un rapport coût-performance élevé. C’est un levier important pour la conservation des biens publics mondiaux protégés par la Convention.

• Indicateurs de développement des médias (IDM) : Le Programme international de l’UNESCO pour le développement de la communication (PIDC) a lancé une initiative pour établir un ensemble d’indicateurs destinés à évaluer les paysages médiatiques nationaux. À la suite d’un processus mondial de consultation qui a duré deux ans et qui associait divers experts et organisations, le Conseil intergouvernemental du PIDC, à sa 26e session en 2008, a adopté à l’unanimité cet ensemble d’indicateurs, qualifié d’« outil de diagnostic important » pour évaluer les paysages médiatiques. Cet outil a pris de l’importance ces trois dernières années. Des évaluations fondées sur ces indicateurs ont déjà été réalisées au Bhoutan, en Croatie, au Timor-Leste, en Équateur, au Gabon, en Jordanie, aux Maldives, au Mozambique et en Tunisie, et d'autres sont en cours dans 11 pays, dont l’Égypte. Ces évaluations ont permis de détecter des lacunes dans le développement des médias à l'échelle nationale, de formuler des recommandations factuelles quant aux moyens d'y remédier et de guider la formulation de politiques relatives aux médias. En Tunisie, le gouvernement s’est engagé à mettre en œuvre deux lois relatives aux médias suite à la publication de l’évaluation fondée sur les indicateurs et des recommandations y afférentes. Le coût de ces études et des activités connexes était dans la région de l’ordre de 350 000-400 000 dollars des États-Unis, montant largement couvert par les partenaires et les contributions volontaires que sa réussite ont valu à l’initiative. La Belgique, par exemple, a versé 176 000 dollars pour le Rapport de Tunis et d’autres activités. De même, l’ONG International Media Support au Népal et le Gouvernement du Bhoutan ont également contribué aux dépenses dans chaque cas, démontrant ainsi que les indicateurs permettent d’attirer de nouveaux investissements. En 2012, des partenariats étaient en cours de mise en place avec la Fédération internationale des journalistes et le Centre de Doha pour la liberté des médias – ce qui témoigne de la crédibilité et de l’utilité croissantes des indicateurs pour les praticiens du développement des médias.

4.3 Les activités relatives aux normes et à l’action normative mises en œuvre au niveau régional et à celui des pays sont-elles conçues et gérées en mettant l’accent sur l’obtention de résultats ?

Informations générales

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Oui. Les activités de l’UNESCO mises en œuvre au niveau régional et à celui des pays appliquent des normes en vigueur en les adaptant aux priorités régionales et nationales de développement. Toute l’action de l’UNESCO au niveau régional/des pays, qu’elle soit autonome, s’il s’agit d’activités propres à l’Organisation, ou qu’elle se déroule dans le contexte des exercices de programmation commune par pays du système des Nations Unies, est déterminée et suivie en fonction de la réalisation de résultats escomptés clairement définis.

Exemples spécifiques

• Le Fonds pour la réalisation des OMD (F-OMD) est un fonds international créé en décembre 2006 pour accélérer la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) au niveau des pays. « La culture et le développement » constituent l’un des huit domaines thématiques du F-OMD. Une enveloppe de 96 millions de dollars des États-Unis a été attribuée dans ce cadre à 18 programmes conjoints. L’UNESCO, unique organisme des Nations Unies chargé du domaine de la culture, joue un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de ces programmes conjoints (et sert d’organisme chef de file à 13 d’entre eux). Le Fonds, qui soutient des projets au niveau des pays, illustre comment l’action normative de l’UNESCO progresse aux niveaux national et régional, y compris par l’intermédiaire des partenaires du système des Nations Unies. Les programmes conjoints relatifs à la culture et au développement, dont l’objectif d’ensemble est de favoriser le développement socioéconomique durable en tirant parti des atouts culturels, ont des domaines d’activité allant du renforcement des industries culturelles et de la création jusqu’au soutien de politiques inclusives et au développement des minorités ethniques, en passant par le développement du tourisme culturel durable, la sauvegarde du patrimoine matériel et immatériel et la promotion de la diversité et du pluralisme culturels. Ces programmes couvrent par conséquent des domaines culturels très divers, notamment le patrimoine culturel et naturel, le patrimoine culturel immatériel, les spectacles et célébrations, les arts plastiques et l’artisanat, les livres et la presse, les médias audiovisuels et interactifs, le design et les services de création ainsi que le tourisme. Bien que les programmes conjoints du F-OMD relatifs à la culture et au développement ne soient pas, par définition, une mise en œuvre concrète directe des Conventions de l’UNESCO relatives à la culture, ces dernières constituent le fondement juridique des activités de programme qui s’inscrivent dans les principes des conventions. Les réalisations suivantes ont notamment été obtenues au titre des projets du F-OMD :

• En Éthiopie, quatre lois sur la protection des sites du patrimoine mondial ont été élaborées et soumises au Conseil des ministres pour approbation, de même qu’un arrêté en vue de la « Proclamation n° 209/2000 sur la recherche et la conservation du patrimoine culturel » (qui porte création d’un nouvel organe gouvernemental : l’Autorité pour la recherche et la conservation du patrimoine culturel). L’UNESCO a été organisme chef de file de ce projet.

• Au Cambodge, un décret royal en vue de la création d’un système des Trésors humains vivants a été élaboré sous la direction de l’UNESCO en février 2010 à l’issue d’une consultation nationale très exhaustive.

• En Turquie, une stratégie de développement du tourisme durable a été élaborée pour la province de Kars et approuvée par le Ministère de la culture et du tourisme. Elle inclut un rapport de diagnostic évaluant les possibilités de développement du tourisme culturel dans la province.

• La toute première stratégie du Secteur de la culture a été élaborée pour actualiser le Plan national pour la culture palestinienne (NPPC 2011-2013), ce qui résulte de l’action conjointe menée par le système des Nations Unies sous la direction de l’UNESCO.

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• Étroitement lié à la Convention de 2005 sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles, le programme intitulé « Le renforcement du système de gouvernance de la culture dans les pays en développement » est le premier programme d’assistance technique à avoir été élaboré pour mettre en œuvre la Convention de 2005 au niveau des pays. Ce projet, financé par l’UE, portait sur la période 2010-2012. Il s'agissait d'aider les pays à établir des cadres juridiques/institutionnels pour le développement de secteurs nationaux de la culture et à adopter des politiques qui tiennent compte du rôle de la culture dans le développement social et économique, en particulier par le biais des industries culturelles. Des missions d’assistance technique ont été menées dans 13 pays (Barbade, Burkina Faso, Argentine (Buenos Aires), Cambodge, République démocratique du Congo, Haïti, Honduras, Kenya, Malawi, Maurice, Niger, Seychelles et Viet Nam). Les premiers résultats sont encourageants. Ils comprennent notamment un projet de politique culturelle nationale pour les industries de la création et une stratégie de développement de l’industrie musicale aux Seychelles ; une stratégie visant à développer l'éducation artistique et culturelle au Burkina Faso ; une stratégie pour les industries de la création et une stratégie de financement correspondante au Viet Nam ; une déclaration de politique culturelle en République démocratique du Congo et un programme de renforcement des capacités des industries culturelles au Honduras.

4.4 Est-il attesté que fournir des produits du savoir, donner des conseils en matière de formulation des politiques ou piloter la réflexion à l’échelle mondiale entraîne de réels changements sur les plans la politique ou pratique ?

Oui. En dehors des divers exemples précédemment énumérés au point 4.3, on peut citer ce qui suit comme exemples de cas où l’UNESCO a fourni des produits du savoir, donné des conseils sur la formulation des politiques et piloté une réflexion à l’échelle mondiale entraînant de réels changements sur les plans politique et pratique :

• Dans le cadre d'un accord conjoint avec l'UNICEF, l'Institut international de l'UNESCO pour la planification de l'éducation (IIPE) a aidé le Ministère de l'enseignement général et de l'instruction du Soudan du Sud à lancer un vaste processus de planification sectorielle dès décembre 2010. Depuis lors, l'UNESCO collabore étroitement avec le ministère en fournissant l’expertise technique en vue de la formulation d'un plan stratégique quinquennal global pour le secteur de l'éducation. Le Plan stratégique pour l'enseignement général vise à jeter les bases d'un secteur de l'éducation dynamique, qui réponde aux besoins de cette nouvelle nation et contribue à une paix et un développement durables. Ce plan quinquennal a été entériné et sera mis en œuvre.

• Le Bureau de l'UNESCO à Kaboul, qui a réalisé une évaluation des besoins et des droits en matière d'éducation inclusive et sensible aux besoins des enfants en Afghanistan, a élaboré une feuille de route en faveur de l'inclusion en Afghanistan, en initiant les responsables du Ministère de l'éducation au concept d'éducation inclusive et sensible aux besoins des enfants dans le cadre d'une table ronde de haut niveau. Cette table ronde a été suivie, en octobre 2010, d'une conférence nationale au cours de laquelle le Ministère de l'éducation a adopté une Déclaration relative à l'éducation inclusive et sensible aux besoins des enfants. L'UNESCO a élaboré et adapté, en anglais, dari et pashto, plusieurs publications sur le sujet, en étroite coopération avec le Groupe de travail sur l'éducation inclusive et sensible aux besoins des enfants, présidé par le Ministère de l'éducation et coprésidé par l'UNESCO. Une partie de l'action stratégique a consisté à mettre en place un nouveau système de fonction publique (taskhil) dans le cadre de la Direction générale de l'enseignement général pour une éducation inclusive et sensible aux besoins des enfants, ainsi qu'à intégrer l'éducation inclusive dans les programmes de la faculté d'éducation spécialisée de l'Université de l'éducation de Kaboul et à appuyer la formation des étudiants de licence sur la façon de dispenser une éducation de ce type.

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• En tant qu'organisme chef de file des Nations Unies pour le projet interinstitutions du Fonds d'affectation spéciale des Nations Unies pour la sécurité humaine intitulé « Services communautaires d'ensemble visant à améliorer la sécurité humaine des populations rurales défavorisées en Mongolie » (2009-2012), l'UNESCO a travaillé en étroite coopération avec le Gouvernement mongol aux niveaux tant central que décentralisé et a coordonné les efforts des trois autres partenaires des Nations Unies participant au projet (UNICEF, OMS et PNUD). Les interventions de l'UNESCO ont aidé à créer la deuxième chaîne télévisée de l'organisme public mongol de radiodiffusion (MNB2) consacrée aux minorités ethniques, ce qui contribuera vraisemblablement dans une large mesure à leur intégration au niveau national. L'Organisation a également aidé à créer dix radios communautaires dans des régions reculées, donnant une impulsion au développement du secteur des médias communautaires dans le pays. Elle a également sensibilisé les autorités à la nécessité de réformer les lois relatives aux médias pour garantir un environnement juridique favorable aux communautés. Dans le cadre de ce projet, l'UNESCO a joué un rôle essentiel dans la création de 20 centres d'apprentissage communautaire modèles pour répondre aux besoins d'apprentissage des jeunes et des adultes dans les régions rurales de Mongolie en leur offrant des possibilités d'apprentissage essentielles. Ces structures, qui servent désormais de centres communautaires propices à la socialisation et à l'échange d'expériences et d'idées, ont des répercussions dans d'autres régions du pays.

4.5 L’organisation multilatérale démontre-t-elle les résultats obtenus pour faire face aux questions régionales et mondiales identifiées ?

Oui. L’UNESCO utilise plusieurs mécanismes pour identifier les besoins mondiaux et régionaux, notamment des recherches et des études techniques dans ses domaines de compétence, des enquêtes auprès des parties prenantes, des exercices d’évaluation à l’échelle du système des Nations Unies, et des mécanismes de consultation tels que les consultations régionales avec les États membres de toutes les régions pour la préparation de la Stratégie à moyen terme et du Programme et budget de l’Organisation. Les organes directeurs de l’UNESCO ont approuvé une action spécifique assortie de résultats escomptés clairs pour l’Afrique, qui est une priorité globale de l’Organisation. Par ailleurs, les plans de travail des bureaux régionaux pour l'éducation et la science, établis dans toutes les régions, s’occupent de questions et de besoins régionaux précis. De leur côté, les États membres fixent des priorités régionales et mondiales durant les sessions du Conseil exécutif et de la Conférence générale de l’UNESCO, et ils les mettent en avant dans des décisions et résolutions sur le sujet. Sur la base des priorités définies, l’UNESCO formule des stratégies ainsi que les plans d’action et les cadres de suivi correspondants. Des rapports statutaires (tous les six mois et, sous forme de résumé, tous les deux ans) rendent compte de la réalisation des résultats approuvés par la Conférence générale. L’UNESCO entreprend également des évaluations et examens techniques spécifiques concernant certaines de ses actions, dans lesquelles elle revoit et évalue régulièrement la formulation et l’obtention de résultats. On trouvera ci-après quelques exemples d’actions menées pour répondre à des besoins identifiés :

• D’après le Rapport mondial de suivi sur l'EPT 2008, les progrès réalisés à travers le monde en matière de scolarisation dans l'enseignement primaire appellent une amélioration significative de l'accès à une EFTP de qualité pour des jeunes qui sont de plus en plus nombreux à aller jusqu'au bout du cycle primaire. Ce constat a récemment été confirmé par le Rapport mondial de suivi sur l’EPT 2012. L’UNESCO a engagé des consultations au niveau mondial avec un large éventail de partenaires, y compris des institutions spécialisées des Nations Unies, et a élaboré une stratégie articulée autour de trois actions essentielles : (i) fourniture d'une aide à la formulation des politiques en amont et renforcement des capacités correspondantes ; (ii) clarification des concepts de développement des compétences et d’amélioration des méthodes de suivi de l’EFTP ; et (iii) services de centre d'échange d'informations et contribution au débat international sur l'EFTP. Depuis, l’UNESCO apporte son aide au niveau régional et des pays. S’agissant de la deuxième action essentielle de sa stratégie, l’Organisation a en outre facilité les

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consultations et la coopération avec d’autres organisations internationales, ce qui a conduit à l’établissement d’un cadre conceptuel et d’un ensemble d’indicateurs liant l’EFTP et l’emploi. Parallèlement à ces efforts, l’Organisation a contribué à l'élaboration d'un cadre conceptuel pour l’établissement d’indicateurs de compétences comparables sur le plan international. Ces deux cadres seront mis à l'essai dans certains pays pilotes en 2013. L'UNESCO s'emploie également à renforcer la capacité des États membres de mettre en place des systèmes de données pertinentes et fiables dans le domaine de l'EFTP aux niveaux national et régional. En Afrique, l’Organisation a mené́ une étude sur la situation des systèmes d’information statistique concernant l’EFTP en Afrique subsaharienne et a proposé des stratégies visant à améliorer la disponibilité et la qualité des données. En Amérique latine et dans les Caraïbes, l’Organisation a dressé un inventaire régional des systèmes d'information existants et a formulé un ensemble de recommandations à l'intention des États membres de la région (Rapport : http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002175/217544e.pdf).

• L’UNESCO a assumé, seule ou avec d’autres, un rôle de chef de file régional et mondial au sein du système des Nations Unies en ce qui concerne plusieurs questions liées aux sciences exactes et naturelles. Cela a notamment débouché sur l’adoption du Pacte pour les océans du Secrétaire général de l’ONU, qui est le principal élément programmatique relatif aux océans du Programme d’action quinquennal du Secrétaire général (2012-2016) ainsi que la première stratégie intégrée relevant du Cadre des Nations Unies pour la protection des océans. Le Pacte pour les océans du Secrétaire général de l’ONU a été inspiré par le « Plan pour la durabilité de l’océan et des zones côtières », une initiative interinstitution (UNESCO-COI, FAO, PNUD, OMI) préparée pour la Conférence des Nations Unies sur le développement durable (Rio + 20), qui énonce dix propositions pour la durabilité de l’océan et des zones côtières. Le Pacte vise à traiter les questions mondiales de la surpêche et de pollution des océans par l’amélioration de la gouvernance des océans et des habitats côtiers ainsi que par la mise en place de cadres institutionnels et juridiques pour la protection de la biodiversité océanique.

• Ayant coordonné pendant 40 ans le Système d'alerte aux tsunamis dans le Pacifique, la Commission océanographique intergouvernementale de l'UNESCO (UNESCO-COI) dirige actuellement une action mondiale pour l’établissement de systèmes océaniques d’alerte aux tsunamis dans le cadre d’une stratégie multialéas globale de réduction des risques de catastrophes. L’UNESCO-COI veille à la conception et au développement appropriés de systèmes d’alerte aux tsunamis et offre une protection adaptée sur les plans local, régional et mondial. Suite au séisme sous-marin du 26 décembre 2004 et au tsunami le plus dévastateur jamais observé à ce jour qui s’en est ensuivi, l’UNESCO-COI a assuré la coordination des activités et de l’action immédiate visant à créer un système d’alerte aux tsunamis (TWS) dans l’océan Indien. La réaction a notamment consisté à établir un système provisoire d’alerte aux tsunamis, le service provisoire d’information et de conseil sur les tsunamis étant assuré par le Centre d’alerte aux tsunamis dans le Pacifique à Hawaii et l’Office météorologique japonais (JMA). Plus récemment, après que les Prestataires régionaux de services relatifs aux tsunamis (RTSP) eurent commencé leurs opérations pour le Système d’alerte aux tsunamis dans l’océan Indien, le 12 octobre 2011, les RTSP d’Australie, d’Inde et d’Indonésie ont émis leurs premiers bulletins à l’échelle de l’océan, le 11 avril 2012. En Méditerranée, la France et la Turquie offrent provisoirement des services liés aux tsunamis depuis le 1er juillet 2012.

• Le Rapport mondial des Nations Unies sur la mise en valeur des ressources en eau, hébergé par l’UNESCO, est une source unique d’informations actualisées sur l’utilisation, la gestion et l’état des ressources mondiales en eau douce. Il s’agit du seul rapport majeur élaboré à l’échelle du système des Nations Unies grâce aux efforts collectifs de 30 institutions des Nations Unies. L’étude UNESCO-WWAP Water 2050, publiée en 2012, examine d’autres possibilités d’avenir pour l’eau de la planète et son utilisation jusqu’en 2050 en vue de contribuer à la planification future par les États membres.

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4.6 Lorsque l’Organisation mène des activités au niveau des pays qui sont sans rapport avec son action normative, existe-t-il des éléments indiquant clairement que celles-ci contribuent aux résultats obtenus à l’échelle des pays ?

Oui. Les États membres sollicitent l’aide de l’UNESCO pour toute une série de besoins et de questions, compte tenu des fonctions et domaines de compétence de l’Organisation.

• Systèmes d’alerte précoce aux inondations et gestion : À la suite des inondations dévastatrices de 2010 au Pakistan, l’UNESCO a contribué à la reconstruction des systèmes d’alerte précoce aux inondations et des capacités de gestion du pays, en étroite coopération avec un certain nombre d’institutions publiques pakistanaises. Sur la base d’une analyse stratégique des investissements dans le domaine de l’eau pour l’ensemble du pays, une infrastructure technique a été mise en place pour l’utilisation de systèmes de prévision par satellite grâce à l’apport constant d’expertise et de services techniques. Plus de 300 experts ont bénéficié d’une formation de l’UNESCO à la gestion intégrée des inondations, y compris de programmes avancés de master et de sessions de formation de courte durée adaptées aux responsables de niveau intermédiaire.

• Depuis 2000, l’UNESCO met en œuvre le Programme Écoles ouvertes, contribution essentielle à la prévention de la violence touchant les jeunes, qu’ils en soient les victimes ou les auteurs. Ce programme, entièrement financé par des fonds constitués au profit du donateur, vise à ouvrir les écoles publiques le week-end pour proposer des activités artistiques, culturelles, sportives et de loisir, ainsi qu’une première formation professionnelle, aux jeunes et à leur communauté. Au Brésil, le Programme Écoles ouvertes a rendu plus de 4 000 écoles, répandues dans tout le pays, accessibles chaque week-end à quelque 4 millions de personnes. Cette pratique – initialement mise en œuvre par l’UNESCO en coopération avec les autorités éducatives aux niveaux étatique et municipal – a, depuis, acquis au Brésil le statut de politique publique nationale aux niveaux municipal, étatique et fédéral. Les évaluations du Programme Écoles ouvertes menées ces six dernières années par le Bureau de l'UNESCO à Brasilia et ses partenaires attestent son succès également en termes de réduction de la violence enregistrée dans les écoles et leur environnement dans le pays. À ce jour, le projet a été reproduit au Honduras, à El Salvador, au Guatemala, au Nicaragua et en République dominicaine. Il est aussi en cours de mise en place en Guinée-Bissau en Afrique.

Toutes les activités menées au niveau des pays, qu’elles soient ou non liées à l’action normative, sont planifiées en fonction des priorités et objectifs nationaux de développement. Dans la majorité des États membres, le programme de coopération de l’UNESCO est intégré au PNUAD du pays et contribue donc à ses résultats, qui sont définis d’un commun accord par le gouvernement et l’ensemble du système des Nations Unies. Des éléments des programmes de pays axés sur les résultats sont intégrés au Document de l'UNESCO relatif à la programmation par pays (UCPD) préparé par le bureau hors Siège (voir, par exemple, l’UCPD pour la République-Unie de Tanzanie (2011-2015)). L’UCPD n’est pas encore disponible pour tous les pays, mais il le sera d’ici à la fin de 2013 pour l’ensemble des pays où l’UNESCO est présente, conformément à la Feuille de route de la Directrice générale. En tout état de cause, tous les bureaux hors Siège sont tenus d’appliquer rigoureusement les principes de la programmation et du suivi axés sur les résultats dans leur programmation, qui doit être consignée dans l’outil central SISTER ainsi que dans les documents de programmation pertinents. La prise en compte des besoins des pays et de leur contribution aux résultats fait partie des exigences de base pour la validation des plans de travail proposés dans SISTER et l’allocation de ressources par les hauts responsables.

Composante 6 de l’Examen de l’aide multilatérale : Gestion des ressources financières

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6.1 L’Organisation utilise-t-elle un système clair et transparent d’allocation de l’aide ?

Oui. L’allocation des ressources aux différents programmes dans le cadre du Programme et budget de l’UNESCO (document C/5) est examinée et approuvée d’une manière inclusive et transparente par les organes directeurs de l’Organisation (Conférence générale et Conseil exécutif). Les enveloppes budgétaires sont allouées au niveau des « axes d’action », les résultats escomptés correspondants et la décentralisation vers les régions des ressources pour le personnel et les activités étant clairement identifiés. Il faut toutefois préciser que si certaines activités pourraient être qualifiées d’« aide », l’UNESCO n’est pas à proprement parler un organisme d’aide au vu de son mandat sur les plans mondial, régional et des pays ainsi que de ses vastes fonctions, y compris en tant qu’organisation normative et de référence (par exemple dans les domaines de l'éducation et des sciences) et laboratoire d’idées.

Les activités de l’UNESCO sont planifiées à l’échelle de l’Organisation à l’aide d’un outil de programmation en ligne appelé Système d'information sur les stratégies, les tâches et l'évaluation des résultats (SISTER), qui est accessible par les États membres et les commissions nationales. Chaque plan de travail enregistré dans SISTER doit refléter les actions programmatiques en termes concrets en appliquant l’approche RBM (gestion axée sur les résultats) de l’UNESCO. Toutes les activités sont planifiées de manière à contribuer à la réalisation des résultats escomptés approuvés par la Conférence générale dans le Programme et budget (C/5).

SISTER est utilisé pour enregistrer, suivre et signaler la réalisation des résultats escomptés ainsi que pour surveiller les dépenses réelles, par activité et projet extrabudgétaire, par rapport aux plans de travail du Programme ordinaire. Les dépenses semestrielles consolidées recensées sur la base du C/5 approuvé et du Programme additionnel complémentaire de ressources extrabudgétaires correspondant font l’objet d’un suivi par rapport au budget, et il en est rendu compte au Conseil exécutif en même temps que la réalisation de chaque résultat. Outre les rapports soumis aux organes directeurs (Conseil exécutif), ce suivi semestriel permet à la direction de surveiller de près les dépenses et les performances au niveau des activités et de décider des ajustements nécessaires s’il y a lieu. À la 190e session du Conseil exécutif, les États membres se sont dits satisfaits de la transparence accrue découlant de leur accès à SISTER et à ses rapports (voir décision 190 EX/4).

L’UNESCO utilise un système intégré de planification des ressources (Entreprise Resource Planning (ERP)) fonctionnant sur SAP – également appelé Système financier et budgétaire (FABS) – qui permet d’enregistrer et de suivre les opérations financières. FABS a été mis en place en 2001 puis amélioré durant la dernière décennie. ERP offre des systèmes transparents pour la planification et la gestion des ressources financières de l’Organisation. L’utilisation de FABS permet à la direction de suivre la mise en œuvre des activités financières de base, tant globalement qu’en temps réel, et d’en rendre compte.

En tant que composantes des systèmes d’information de l’Organisation, FABS et SISTER favorisent la transparence de l’allocation des ressources financières et renforcent l’obligation de rendre compte de leur utilisation, tant au Siège que dans les bureaux hors Siège. Ces deux outils sont étroitement liés, puisqu’aucune activité ne peut bénéficier d’un financement par le biais de FABS à moins d’avoir été enregistrée, au niveau des programmes, dans SISTER.

On trouvera ci-après des exemples d’initiatives récentes visant à renforcer encore la transparence et l’obligation redditionnelle en matière d’allocation de ressources :

• L’UNESCO a entrepris un examen de sa politique de recouvrement des coûts pour les projets extrabudgétaires en vue de renforcer la mise en œuvre, de simplifier les processus, et d’assurer une plus grande harmonie avec les pratiques de recouvrement des coûts à l’échelle du système des Nations Unies.

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• L’UNESCO s’est engagée à mettre en place la budgétisation axée sur les résultats (RBB) à l’aide d’un plan de mise en œuvre qui sera présenté au Conseil exécutif en avril 2013. L’actuel Programme et budget (C/5) contient déjà des éléments de cette approche, la répartition des ressources offrant un tableau général comprenant les projets extrabudgétaires ainsi que des analyses par « axe d’action », par région, et une classification des coûts de personnel des secteurs de programme comme suit : Programme ; Appui au programme ; Gestion et administration. À sa 190e session, en octobre 2012, le Conseil exécutif a débattu de la classification des coûts ainsi que des incidences de l’application de la RBB.

• L’application informatique « Budget for UNESCO » (B4U) a été perfectionnée pour aider les responsables de projet à enregistrer le budget de leur projet dans SISTER. Les mécanismes révisés réduiront les formalités et coûts administratifs et aideront les responsables à s’assurer que les budgets des projets sont complets.

6.2 L’Organisation s’efforce-t-elle de gérer en amont les projets et programmes peu performants, d’y mettre fin si nécessaire, et de réorienter les économies réalisées vers des éléments plus performants du portefeuille d’activités ?

Chaque secteur extrait actuellement des mises à jour périodiques concernant l’état des dépenses de projet/programme à partir des systèmes financiers de l’UNESCO, mais un tableau de bord normalisé et automatisé a été mis en place en novembre 2012 pour fournir régulièrement les taux de dépenses mensuels.

Le Bureau de la gestion financière (BFM) soumet tous les mois à l’Équipe de direction (SMT) un rapport et une analyse portant sur les taux de dépenses par secteur, toutes sources de financement confondues. Durant ses réunions, la SMT examine les incidences globales de la situation et débat des mesures correctives. En fin d’année, BFM coordonne un examen des fonds alloués aux programmes/activités (mais non encore dépensés) afin d’identifier et d’annuler ceux d’entre eux qui ne seront vraisemblablement pas exécutés dans des délais spécifiques.

BFM offre un « système d’alerte sectoriel » trimestriel et détaillé conçu pour appeler rapidement l’attention sur les projets extrabudgétaires peu performants. Des états financiers annuels sont préparés à l’intention des donateurs et des responsables de tels projets. Les examens des progrès réalisés par les projets extrabudgétaires au niveau du programme sont suivis par le Bureau de la planification stratégique (BSP) en coordination avec le donateur et le secteur de programme/bureau hors Siège chargé de la mise en œuvre. Le réexamen des fonds et leur réaffectation entre « codes budgétaires » pour les activités ont lieu régulièrement au niveau sectoriel.

Le Comité de gestion du programme (PMC) examine les économies budgétaires prévues et adresse à la Directrice générale des recommandations pour leur redistribution.

L’UNESCO applique une politique d’évaluation détaillée gérée par le Service d’évaluation et d’audit (IOS) et comprenant des évaluations tant internes qu’externes. Les hauts responsables donnent systématiquement suite aux rapports d’audit et d’évaluation d’IOS, qui identifient fréquemment les projets/programmes peu performants ainsi que les opérations inefficaces.

On trouvera ci-après des exemples, entre autres, d’économies et de clôture de projets :

• Conformément aux recommandations formulées récemment dans une évaluation/un examen du Bureau de l’UNESCO à Moscou, l’Organisation s’apprête à intégrer plus avant le bureau avec l’Institut pour l’application des technologies de l’information à l’éducation (ITIE), un institut local de catégorie 1. Sur le plan stratégique, cette mesure permettra de repositionner l’UNESCO dans la région de la CEI. D’un point de vue plus opérationnel, cela se traduira par des économies et une plus grande efficacité.

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• Une évaluation des activités de programme de l’UNESCO dans le domaine des transformations sociales (MOST) a fait apparaître la nécessité d’une orientation stratégique plus marquée et de l’abandon des activités les moins pertinentes/efficaces. Le programme a été réorienté sur les plans thématique et opérationnel, et approuvé par l’organe directeur intergouvernemental.

• Un audit et une évaluation – réalisés conjointement – d’un projet extrabudgétaire majeur géré par le Bureau de l’UNESCO au Caire et mis en œuvre dans huit pays, intitulé « Passeport international de compétences informatiques », ont soulevé des questions concernant la pertinence et la viabilité du projet. Les hauts responsables de l’UNESCO et les divers partenaires assurant la durabilité des résultats du projet ont convenu d’une stratégie de sortie, et celui-ci a été abandonné progressivement.

• Un audit du programme des chaires UNESCO a fait apparaître la nécessité de mieux aligner les chaires sur les priorités actuelles de l’Organisation. Les hauts responsables de l’UNESCO ont amélioré l’alignement des chaires actuelles, supprimé plus de 100 chaires inactives ou obsolètes, et développé les interactions entre les chaires et leurs homologues à l’UNESCO, ainsi qu’en leur sein, pour améliorer les résultats du programme.

• Un audit des activités de l’UNESCO à Kinshasa a abouti à la conclusion que les efforts visant à transformer une école forestière en un institut de l’UNESCO de catégorie 1 étaient prématurés et représentaient une lourde charge financière pour l’Organisation. Les hauts responsables de l’UNESCO ont engagé des consultations avec divers partenaires afin de trouver d’autres solutions qui garantiraient la viabilité de l’école.

Enfin, il convient de noter que les fonds reçus ne peuvent être dépensés que dans le cadre des règles et règlements en vigueur. Les comptes des projets sont clôturés et vérifiés tous les ans par le Commissaire aux comptes, et il en est rendu compte chaque année aux organes directeurs.

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Le suivi des programmes par rapport à la réalisation des résultats escomptés, géré par le biais de SISTER, est essentiellement assuré sur une base sectorielle. Des examens périodiques de l’exécution des programmes sont effectués par les ADG de secteur/directeurs de bureau, qui accordent une attention particulière aux activités peu performantes. Ces examens peuvent donner lieu à des actions de reprogrammation, y compris à la réaffectation de fonds en cas de faible performance et/ou à l’élaboration de stratégies de sortie. À l’occasion des examens périodiques des plans de travail, les ADG de secteur/directeurs de bureau et BSP surveillent en outre les programmes peu performants et adressent à la Directrice générale des recommandations à ce sujet.

Dans le cadre des rapports statutaires de l’Organisation, un rapport semestriel sur les progrès observés dans l’exécution du programme est soumis au Conseil exécutif (document EX/4), qui a pris acte des progrès considérables accomplis en ce qui concerne la qualité des rapports contenus dans le document EX/4 (voir 190 EX/Décisions et 190 EX/INF.24). Depuis 2011, il est rendu compte des réalisations correspondant à chaque résultat d’axe d’action, toutes sources de financement confondues, ce qui ouvre la voie à l’application de la RBB. Pour la première fois, tant les évaluations des progrès accomplis en matière d’obtention de résultats que les taux d’exécution du budget s’agissant des coûts de fonctionnement de base du Programme ordinaire et des ressources extrabudgétaires ont été associés aux résultats.

Une nouvelle fonction de notation, qui fait actuellement l’objet d’une expérience pilote dans SISTER, permet aux responsables de représenter, par un symbole, leur évaluation des progrès et réalisations par rapport à chaque résultat du C/5 ainsi que leur évaluation de l’état de la mise en œuvre de chaque projet et activité. Cette nouvelle fonction permet de présenter brièvement la mise

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en œuvre du programme en associant évaluations des progrès (fond) et taux de dépenses (exécution du budget). Cette fonction aidera vraisemblablement le Secrétariat et les États membres à prendre d’autres décisions axées sur la performance, et servira également comme un mécanisme d’alerte ne reposant pas exclusivement sur les taux de dépenses.

6.3 L’Organisation s’est-elle dotée de politiques et de procédures solides en matière de responsabilité financière (gestion des risques, lutte contre la corruption, qualité des audits externes, évaluation du risque fiduciaire) ?

Responsabilité financière

Les responsabilités relevant de l’élaboration de la politique financière et des examens de conformité sont regroupées au sein d’une section spécialisée (FPC) du Bureau de la gestion financière (BFM) de l’UNESCO. Cette section se compose de trois unités. Premièrement, l’Unité des politiques financières chargée de renforcer la mise en œuvre du Cadre directeur du contrôle interne de l’UNESCO, ainsi que de l’élaboration, de l’interprétation et de la formation en matière de politiques financières, notamment concernant les achats. Deuxièmement, l’Unité du contrôle de la conformité chargée d’améliorer l’efficacité et l’efficience du contrôle interne par un suivi de la conformité des principales activités de contrôle financier. Troisièmement, l’Unité du Manuel administratif chargée de coordonner la révision et la publication de l’ensemble des documents financiers et budgétaires ainsi que des textes administratifs. Le Règlement d'administration financière de l’UNESCO décrit le système et les contrôles mis en place pour gérer les engagements financiers, autoriser les paiements et contrôler les dépenses. Ce règlement financier est mis en œuvre au moyen du Manuel administratif de l’UNESCO. Les principes du contrôle interne sont intégrés au système d’information SAP utilisé pour gérer les décaissements afin de garantir une répartition adéquate des attributions et du processus d’approbation pour tous les paiements effectués.

Le personnel a accès au Manuel administratif (MA) par le biais de l’Intranet, d’où il peut télécharger les fichiers au format PDF. Le MA et le Manuel des ressources humaines offrent au personnel au Siège et hors Siège l’état actualisé des règles et procédures internes sous une forme centralisée, avec indications claires des responsabilités. Un groupe de travail se réunit régulièrement pour convenir d’un calendrier d’examen des points du MA, et les révisions sont diffusées par voie électronique et appuyées par des guides de foires aux questions et des formations régulières dans les principaux domaines.

Les dernières mises à jour du Manuel administratif concernent :

• Les pratiques relevant de la fraude et de la corruption : politiques de détection et de prévention de la fraude et des pratiques de corruption dans les procédures d’achats, de passation de marchés et d’administration financière.

• L’amendement des règles, rôles, autorités et responsabilités en matière financière pour la prise en compte des exigences imposées par les normes IPSAS.

• La mise en place de nouvelles modalités contractuelles régissant l’emploi des allocations financières fixées par des organismes intergouvernementaux et/ou des comités créés par des organismes intergouvernementaux.

• Les flux et les signatures électroniques pour favoriser des méthodes de travail efficaces et modernes et diminuer les coûts et les charges administratives par une réduction au maximum de l’usage de la documentation sur papier.

• L’utilisation et l’entretien des bureaux et des espaces verts du Siège pour souligner l’importance de respecter les règles afin que les bâtiments et installations du Siège soient correctement entretenus après les travaux de rénovation.

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• L’utilisation des téléphones mobiles de l’UNESCO dans le but de maîtriser le coût des communications mobiles.

• La révision des politiques en matière de voyage en mission pour prendre en compte les mesures de réduction des coûts et d’écoresponsabilisation, clarifier les politiques et les procédures pour l’utilisateur final, et apporter une réponse aux conclusions et recommandations des audits.

Concernant la préoccupation de réduction des coûts, d’autres modifications majeures ont été apportées : le déclassement des voyages en avion, la baisse de la DSA pour les voyageurs non membres du personnel, l’obligation de prendre le train pour les déplacements en Europe d’une durée inférieure ou égale à 4 heures, l’achat de billets à tarif préférentiel et l’obligation de réserver à l’avance (voir aussi la Composante 7 de l’Examen de l’aide multilatérale).

Les dispositions existantes du MA incluaient la « Coopération au titre des fonds-en-dépôt » visant à rendre plus efficace la gestion des projets extrabudgétaires assortis de livrables spécifiques convenus avec les donateurs et à apporter des précisions sur l’évaluation du projet et l’inventaire de ses équipements, le plan des opérations et le budget.

L’UNESCO a mis en place un état annuel du contrôle interne à la fin 2010 et 2011, s’appuyant entre autres sur les données collectées à l’occasion du processus d’auto-évaluation du contrôle interne et les attestations personnelles fournies par les fonctionnaires de haut rang de l’UNESCO au Siège, dans les bureaux hors Siège et dans les instituts. Ces attestations servent de base aux déclarations annuelles de la Directrice générale sur le contrôle interne dans les états financiers vérifiés. L’état annuel du contrôle interne sert également de base à l’évaluation des nouveaux risques, ainsi qu’à l’élaboration des politiques et au renforcement des capacités. Étant l’une des premières organisations du système des Nations Unies à avoir mis en place cet instrument, l’UNESCO a dirigé en septembre 2012 le groupe de travail sur l’état annuel du contrôle interne de l’équipe spéciale des Nations Unies sur les finances et le budget.

L’UNESCO a mis en place son système SAP de planification des ressources pour gérer son budget, ses comptes, sa paie et ses opérations de trésorerie, ainsi que pour produire les états financiers trimestriels, annuels et biennaux et les comptes détaillés par service.

Un tableau de bord mensuel de gestion financière destiné à l’Équipe de direction fournit une analyse des performances et des risques financiers ainsi que les résultats des examens de conformité. Pour plus de transparence, une mise à jour trimestrielle concernant ces questions est mise à la disposition de l’ensemble du personnel et des États membres sur l’Intranet. Les risques liés à la gestion des finances et des ressources sont en outre signalés pour examen régulier au Comité de gestion des risques, un organe interne à participation intersectorielle présidé par l’ADG/BSP, et au Comité consultatif de surveillance externe et indépendant. Le Comité de gestion des risques rend compte à la Directrice générale et le Comité consultatif de surveillance au Conseil exécutif.

Le Service d'évaluation et d'audit (IOS) de l’Organisation met en place un cycle d’audits et d’évaluations internes dont les conclusions sont communiquées à la Directrice générale et aux organes directeurs. L’état de la mise en œuvre des recommandations formulées par les audits internes est l’objet d’un examen régulier.

L’UNESCO produit des états financiers élaborés conformément aux normes internationalement reconnues. Le Commissaire aux comptes nommé par la Conférence générale de l’UNESCO a certifié les états financiers pour l’exercice qui s’est achevé le 31 décembre 2011 et a rendu une opinion sans réserve. Depuis le 1er janvier 2010, l’UNESCO établit ses états financiers conformément aux Normes comptables internationales pour le secteur public (IPSAS).

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Les audits sont réalisés selon les normes communes du Groupe des vérificateurs externes des comptes de l'Organisation des Nations Unies, des institutions spécialisées et de l'Agence internationale de l'énergie atomique et conformément aux normes internationales d'audit. Le mandat du Commissaire aux comptes porte à la fois sur l’audit des états financiers et sur la vérification des mécanismes de gestion mis en place par l’Organisation. Les conclusions des audits et l’état de la mise en œuvre des recommandations font l’objet de rapports réguliers à l’intention des fonctionnaires de haut rang et aux organes directeurs de l’UNESCO.

Lutte contre la corruption

L’UNESCO a mis en place un cadre politique, réglementaire et procédural pour le traitement des signalements ou indications de fraude, corruption, abus et autres irrégularités. Le Bureau de l'éthique de l’Organisation conseille les membres du personnel et les dirigeants et, le cas échéant, transmet les affaires au Service d'évaluation et d'audit. Il est tenu de fournir une formation générale à l’ensemble du personnel de l’Organisation et une formation spécialisée sur les questions d’éthique en matière d’achat aux membres du personnel chargés des achats.

Des informations sur les parties liées sont fournies chaque année dans ses états financiers, conformément aux Normes comptables internationales pour le secteur public (IPSAS). Le Bureau de l'éthique travaille à créer un Programme de divulgation de renseignements financiers qui sera mis en œuvre d’ici la fin 2012.

Le cadre politique, réglementaire et procédural pour le traitement des signalements ou indications de fraude, corruption, abus et autres irrégularités inclut, entre autres, les dispositions suivantes :

• Statut du personnel, Règlement du personnel et normes de conduite.

• Dispositions spécifiques du Manuel des ressources humaines (enquête sur les irrégularités et procédures disciplinaires).

• Politique d'alerte professionnelle, exposant les différentes façons de signaler une irrégularité à l’Organisation et fixant des règles pour la protection des sonneurs d'alarme et des informateurs.

• Politique de prévention de la fraude et de la corruption.

Le Service d'évaluation et d'audit (IOS) de l’Organisation comprend une Unité d’enquête distincte chargée d’enquêter sur les soupçons de fraude, de corruption, d’abus ou autres fautes.

L’Unité d’enquête agit conformément aux politiques, règles et procédures internes de l’Organisation, aux lignes directrices uniformes en matière d'enquête adoptées par la Conférence des enquêteurs internationaux, ainsi qu’aux normes professionnelles édictées par l’ACFE (Association of Certified Fraud Examiners), auquel est affilié l’enquêteur d’IOS.

L’UNESCO applique une politique de partenariat spécifique aux sous-bénéficiaires de fonds de projet qui est assortie d’un processus d’examen détaillé destiné à évaluer leurs capacités avant tout engagement contractuel. Cette politique prévoit en outre des mesures régulières d’examen et d’évaluation. La gestion des fournisseurs au sein de BFM recherche les fournisseurs enregistrés pour réception d’un paiement dans les bases de données des Nations Unies des fournisseurs placés sur liste noire. L’UNESCO travaille actuellement à formaliser une politique et un processus de gestion des fournisseurs.

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6.4 [Le cas échéant] Dans la mesure où elle verse des aides, l’Organisation apporte-t-elle un financement prévisible, par exemple en prenant des engagements à long terme ou en versant les aides en fonction de calendriers convenus ?

Là encore, il faut rappeler les réserves émises précédemment concernant l’emploi du mot « aides » en rapport avec les activités de l’UNESCO. L’UNESCO met en œuvre nombre de ses activités de programme par l’intermédiaire de partenaires sur une base contractuelle. Le Manuel administratif (MA) énonce des directives pour la sélection des partenaires d’exécution et le contenu des accords et pourvoit à des accords pluriannuels sur la base de rapports financiers fournis régulièrement par le partenaire et de l’évaluation de ses performances par l’UNESCO. Le MA définit en outre des directives similaires pour les contrats d’activité de financement conclus avec des institutions à but non lucratif. Les critères s’appliquant à ces contrats sont limités et, comme ils sont exclusivement financés au titre du Programme ordinaire, ils ne peuvent se prolonger au-delà du cycle budgétaire de 2 ans.

En outre, l’UNESCO verse des fonds aux commissions nationales par l’intermédiaire du Programme de participation ainsi qu’à des particuliers par le biais du Programme de bourses et de bourses d’étude. Les directives et les critères s’appliquant au Programme de participation sont fixés par les organes directeurs, et les engagements n’excèdent pas la durée du cycle budgétaire de 2 ans. Le MA fournit, pour le Programme de bourses et les bourses d’étude, des directives détaillées qui imposent que la durée de ces accords et les obligations qui en découlent soit spécifiées dès le début.

Les données concernant l’apport d’un financement prévisible sous la forme d’engagements et de décaissements à long terme conformément à des calendriers convenus sont disponibles dans SAP et sont également présentées dans l’application conviviale SharePoint conçue pour la gestion des contrats, de l’étape du projet à la validation des flux et à l’acceptation des livrables. Cet outil précise les types de contrats et les versements prévus. Il inclut les avances, lesquelles sont maintenues à un niveau minimum, et prévoit la possibilité d’examiner tous les contrats, et les paiements ne sont effectués qu’à la réception des livrables.

Composante 7 de l’Examen de l’aide multilatérale : conscience des coûts et du rapport qualité-prix 7.1 L’organisation multilatérale encourage-t-elle ses partenaires à réfléchir en termes

d’économies, d’efficience et de rapport coût-efficacité dans tous ses domaines d’intervention, y compris dans son action normative, politique et en matière de biens publics mondiaux ?

L’UNESCO est très attachée à l’amélioration de son efficacité institutionnelle et a mis en place un certain nombre de réformes et apporté des changements à ses politiques et outils. Une Évaluation externe indépendante a été réalisée à la demande de la Conférence générale de l’UNESCO et un plan d’action fixant le cadre de la réforme en cours a été approuvé. L’état d’avancement de sa mise en œuvre a été présenté à la 36e session de la Conférence générale et fait également l’objet de rapports réguliers au Conseil exécutif. Il s’agit notamment de mesures de mise en œuvre concernant la budgétisation, la gestion des ressources humaines, la réforme du dispositif hors Siège et l’amélioration de l’efficacité administrative. Le plan d’action pour la mise en œuvre de l’Évaluation externe indépendante est complété par la Feuille de route de la Directrice générale (et ses 18 objectifs) approuvée par le Conseil exécutif en février 2012.

L’UNESCO a maintenu le cap d’une réforme fondamentale en essayant de recentrer l’exécution du programme et de réaliser des gains d’efficacité. Les plans de travail provisoires font l’objet d’un examen et d’un suivi trimestriels, l’objectif étant de les ajuster périodiquement en fonction de la disponibilité des ressources et de veiller à ce qu’ils reflètent plus efficacement les priorités approuvées par les organes directeurs. Le suivi assuré par la direction vise à garantir l’efficacité de

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l’exécution du programme, et les lenteurs observées dans la mise en œuvre sont étudiées avant tout autre engagement de dépenses. Des examens sont actuellement en cours à l’échelle de l’Organisation et ont porté tant sur les secteurs que sur les services centraux, afin d’harmoniser certains services, de simplifier les liens hiérarchiques, et de réduire le nombre de niveaux dans certaines structures. Ces changements devraient diminuer la complexité des procédures, rationaliser les opérations, et faire passer l’Organisation d’une culture du contrôle à une culture de la responsabilisation.

La Feuille de route évoquée plus haut définit un cadre de 18 objectifs pour un recentrage du programme et un meilleur rapport coût-efficacité. L’Organisation a lancé plusieurs initiatives visant à identifier les domaines d’une réforme administrative, telles que les équipes spéciales établies en 2010, le Groupe sur l’efficience de l’UNESCO en 2011, et TASCO (Initiative de réforme administrative visant à « Transformer l'administration et renforcer l'orientation client ») cette année. La nouvelle stratégie en matière de gestion des connaissances et de TIC impose que les projets de renforcement des outils utilisés par l’UNESCO pour mettre en œuvre ses opérations soient précédés d’une refonte des processus dans un souci de simplification et d’efficacité.

L’UNESCO fonctionne avec des budgets à croissance nominale zéro (CNZ) depuis six ans, et la Directrice générale a de nouveau proposé un budget CNZ pour les deux prochaines années (2014-2015). Avec des enveloppes budgétaires CNZ, l’Organisation doit absorber toutes les hausses des coûts imputables à l’inflation et aux facteurs statutaires, ce qui exige de mettre en place des mesures de réduction et de rationalisation des coûts dans divers domaines. Les augmentations à absorber en 2014-2015 sont estimées à environ 55,8 millions de dollars des États-Unis, ce qui représente 8,5 % du budget total de l’Organisation. Cela représentera un défi de taille pour réaliser des économies, des gains d’efficacité et une rationalisation des coûts à tous les niveaux, y compris dans l’action normative, politique et en matière de biens publics mondiaux.

Le règlement financier et le règlement d’administration financière de l’UNESCO intègrent les principes du rapport qualité-prix et de la sélection concurrentielle pour l’achat de biens et de services.

Les éléments ci-après témoignent de la conscience du rapport qualité-prix et des coûts dans l’achat des contributions à l'exécution du programme :

• Réduction des frais de voyage de 80 % pour les membres du personnel et de 56 % pour les participants ; réduction des frais d’agence estimée à 300 000 dollars des États-Unis – grâce à une planification plus rigoureuse des voyages, à l’adoption des audio et vidéoconférences et d’instruments de formation sur le Web ; suppression des voyages en classe affaires sauf pour les missions de courte durée (ces chiffres concernent le Programme ordinaire pour le premier semestre 2012 par rapport au premier semestre 2010).

• Réduction de 80 % des frais de consultants et de 52 % des frais d’assistance temporaire.

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En ce qui concerne les modalités d’action pour l’exécution du programme, l’UNESCO vise le meilleur rapport qualité-prix tant pour l’Organisation que pour ses partenaires/groupes bénéficiaires. Il arrive très souvent que l’assistance (technique ou financière) apportée à un pays par l’UNESCO ait un effet catalytique en contribuant à créer les conditions nécessaires pour que ce pays attire davantage de financements à grande échelle.

Exemples spécifiques

• L’UNESCO fournit des conseils en vue de la formulation des politiques et du renforcement des capacités dans divers domaines touchant à l’éducation et ce faisant a aidé beaucoup

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de pays à obtenir des financements à grande échelle pour leur système éducatif national. Ainsi, le Gouvernement du Tchad a soumis au Partenariat mondial pour l'éducation, un projet de 47,2 millions de dollars des États-Unis, dont 7 seront consacrés à l’alphabétisation et l’éducation non formelle ainsi qu’au renforcement des capacités nationales dans l’éducation, activités qui doivent être mises en œuvre par l’UNESCO. Ce projet a été élaboré sur la base de la « Stratégie intérimaire pour l'éducation et l'alphabétisation »3 à laquelle l’UNESCO a fourni un soutien technique et un appui en matière de renforcement des capacités grâce à un financement de 1 million de dollars. Par sa contribution relativement modeste, l’UNESCO a fourni la base technique qui a permis au Gouvernement tchadien d’attirer des financements à plus grande échelle pour son système éducatif national. Il est également significatif que les efforts de dialogue et de plaidoyer accomplis par l’UNESCO aient permis au Gouvernement tchadien et à ses partenaires (société civile, partenaires techniques et financiers) de mesurer l’importance de l’alphabétisation et de l’éducation non formelle et, partant, de les inscrire dans le plan de financement prioritaire du secteur de l’éducation.

• Des programmes novateurs dans plusieurs domaines mis au point avec un financement de démarrage de l’UNESCO ont attiré des financements supplémentaires et suscité d’autres partenariats, en particulier venant du secteur privé. Il s’agit, par exemple, du programme de l’UNESCO faisant appel aux technologies de l'information et de la communication (TIC) pour l’éducation, qui a favorisé un large engagement des partenariats avec le secteur privé. En outre, l’Organisation se sert d’Internet pour solliciter des idées novatrices auprès du plus grand nombre et demander au grand public et à des spécialistes des suggestions sur la façon dont la communication mobile peut contribuer à réaliser les objectifs de l’EPT, notamment dans le domaine de l’alphabétisation. Lancés à l’origine dans le cadre d’un partenariat avec Nokia, ces programmes attirent désormais d’autres sociétés privées, comme Telefónica et Alcatel, ainsi que des organisations internationales (GSMA et UIT), qui leur permettront à l’avenir de se développer.

• L’UNESCO a aidé la République démocratique du Congo (RDC) à élaborer pour le Partenariat mondial pour l'éducation une proposition de programme d’un montant approximatif de 100 millions de dollars des États-Unis4. Grâce à l’appui de l’UNESCO (environ 3,3 millions de dollars)5, d’importants progrès ont été accomplis dans le sous-secteur du Ministère de l’enseignement primaire, secondaire et professionnel, avec la finalisation de la « Stratégie pour le développement du sous-secteur de l’EPSP » et l’élaboration du « Plan intérimaire de l’éducation 2012-2014 » y relatif. Pour aider la RDC à satisfaire aux recommandations de l’évaluation externe du Partenariat mondial pour l'éducation, l’UNESCO a contribué à : (i) revoir le Plan intérimaire de l’éducation sur trois ans et réévaluer les coûts et projections le concernant à l’aide de ses Modèles de simulation des politiques et stratégies éducatives (EPSSim) et de données budgétaires, macroéconomiques et éducatives plus récentes ; (ii) améliorer/développer le cadre de mise en œuvre ; et (iii) élaborer le cadre de suivi/évaluation pour le Plan intérimaire de l’éducation sur trois ans.

• Le Partenariat mondial pour l'éducation des filles et des femmes de l’UNESCO, lancé en 2011, a joué un rôle de catalyseur en mobilisant des ressources (plus de 5 millions de dollars des États-Unis) et en suscitant des partenariats, qu’elle a traduits en possibilités d’apprentissage pour les filles et les femmes, avec des projets dans cinq pays d’Afrique. Deux nouveaux partenariats ont été créés avec ONU-Femmes et le Barefoot College

3 Stratégie intérimaire pour l'éducation et l'alphabétisation (SIPEA). 4 La décision devait être adoptée par la réunion du Conseil d’administration du Partenariat mondial pour

l'éducation à Paris, le 20 novembre 2012. 5 L’UNESCO a travaillé avec des fonds d’un montant de 2 millions de dollars de la BAD pour la période

2006-2009 et avec des fonds d’un montant approximatif de 1,3 million de dollars au titre du CapEPT et du Programme ordinaire de 2010 à aujourd’hui.

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(Inde) en 2012. Le partenariat avec Procter & Gamble, inauguré en 2011, est sur le point d’être élargi par la conclusion d’un nouveau contrat, les deux parties ayant hautement apprécié leur première année de coopération.

7.2 Les systèmes de l’Organisation (ainsi que les pressions exercées par les organes directeurs et les membres) contraignent-ils les hauts fonctionnaires à tenir compte du rendement et du rapport coût-efficacité (certains éléments attestent-ils que les parties prenantes critiquent activement la direction sur de telles questions ou contestent ses choix) ?

À l’UNESCO, les systèmes d’approbation du budget, de suivi, d’évaluation, d’audit et de reddition de compte susmentionnés favorisent les discussions des organes directeurs sur le rendement et le rapport coût-efficacité.

Les plans de travail de l’UNESCO harmonisent résultats, budgets et dépenses au titre des axes d’action. Les États membres s’intéressent surtout aux résultats par axe d’action et examinent aussi les tendances des coûts par poste de dépense. L’examen détaillé de la situation financière générale, présentée dans le « Tableau de bord », est réalisé tous les six mois par le Conseil exécutif et sa Commission financière et administrative (FA), ainsi que son Groupe préparatoire ad hoc, et tous les deux ans par la Conférence générale et les commissions compétentes. Les débats se concentrent aussi sur le niveau des frais fixes de l’Organisation et sur la proportion que représentent les dépenses de personnel et les coûts administratifs et sur leurs tendances. Les résolutions (de la Conférence générale) et les décisions (du Conseil exécutif) rendent compte des résultats de ces discussions.

L’Organisation est en train de passer à la budgétisation axée sur les résultats (RBB), mettant davantage l’accent sur les rendements et les coûts par résultat. La répartition des coûts entre programme, appui au programme, gestion et administration et coûts spéciaux sera analysée afin de donner un meilleur aperçu de la proportion représentée par ces éléments pour tous les résultats. Le document 190 EX/19, présenté à la session d’octobre 2012 du Conseil exécutif, donne des détails sur les propositions relatives aux futures techniques de budgétisation.

7.3 L’Organisation est-elle attentive à la réduction des dépenses, et s’y efforce-t-elle, lors de l’achat des intrants (en d’autres termes, son approche des achats est-elle déterminée par le contrôle des coûts, a-t-elle des objectifs en matière d’économies sur les achats, les prix obtenus sont-ils contrôlés et font-ils l’objet de rapports) ?

Les principes de rapport qualité-prix optimal, de transparence, de concurrence, d’économie et d’efficacité, ainsi que les intérêts de l’UNESCO font partie intégrante des politiques d’achat et de gestion des contrats de l’UNESCO (chapitres 7 et 10 du MA – inclure un hyperlien). Les procédures d’achat de l’UNESCO sont conformes aux pratiques internationales de passation des marchés publics et s’appliquent à toutes les activités d’achat de l’Organisation indépendamment de leur source de financement.

Dans le cadre des enveloppes budgétaires du scénario CNZ, et compte tenu des difficultés financières actuelles, des objectifs ont été fixés pour réduire les dépenses sectorielles et en particulier les coûts administratifs. Les prix et les économies obtenus sont contrôlés contrat par contrat au niveau des secteurs. L’UNESCO publie les contrats conclus d’un montant supérieur à 100 000 dollars des États-Unis.

L’Organisation continue d’évoluer vers une approche plus globale pour obtenir un bon rapport qualité-prix et une diminution des coûts administratifs lors de la passation de contrats, grâce au concept de guichet unique défini par la Directrice générale en juillet 2012. L’unité est chargée de donner des orientations pour la formulation des politiques, de renforcer les capacités, d’apporter une assistance technique et d’assurer le suivi pour tous les contrats d’un montant élevé, y compris l’examen de conformité préalable à la soumission au Comité des marchés. Elle élaborera un plan

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global d’achat qui permettra de mieux contrôler les tendances. Le rôle du Comité des marchés de l’UNESCO est actuellement réorienté vers les questions de programme et le rapport coût-efficacité des activités de l’Organisation. Une proposition pertinente concernant une nouvelle structure a été soumise à la Directrice générale pour mise en œuvre début 2013.

7.4 L’Organisation s’efforce-t-elle de réduire les coûts administratifs et n’est-elle pas trop dépensière (la fixation d’objectifs et le contrôle des coûts sont-ils attestés) ?

Étant donné l’évolution de son budget (nominal et réel) au fil des années, l’UNESCO ne cesse de faire « plus avec moins » depuis plusieurs cycles budgétaires (voir également les diapositives fournies à l’annexe 2) :

Figure 1 : Budget de l’UNESCO (nominal et réel) au fil du temps : 10 ans à faire plus avec moins

Les enveloppes budgétaires CNZ de ces six dernières années ont contraint les services administratifs (services internes) à procéder à des réductions allant au-delà de l’absorption des coûts liés à l’inflation. Le programme ordinaire du 36 C/5 prévoyait une réduction de 7,9 millions de dollars (6 %) des budgets des services internes par rapport au précédent exercice biennal. Suite aux pressions financières découlant de la suspension des contributions de certains États membres, une enveloppe budgétaire révisée de 465 millions de dollars a été fixée pour l’exécution du programme. Les plans de travail révisés correspondants prévoient une réduction d’un montant total de 26 millions de dollars, soit 20 %, pour les services internes par rapport à l’exercice biennal précédent. Les efforts actuels de maîtrise des coûts, de consolidation des structures et de redéploiement du personnel devraient se traduire par d’autres économies, de même que l’amélioration du recouvrement des coûts au titre de tous les fonds extrabudgétaires.

Les objectifs de la Feuille de route ont été présentés au Conseil exécutif dans le document 189 EX/15 Partie I Addendum, accélérant le processus de réforme en raison de la diminution des fonds disponibles pour le budget 2012-2013. Les objectifs 10 à 18 visaient à réduire les frais généraux/coûts administratifs. Le dernier rapport complet sur leur mise en œuvre figure dans le document 190 EX/34. Les objectifs visant expressément à comprimer les coûts administratifs prévoient une réduction de 15 % de ces coûts ainsi qu’une réduction de 10 % du nombre de postes au sein des Bureaux exécutifs (EO), des Bureaux administratifs (AO) et des services de secrétariat.

Le budget du 36 C/5 est diminué de près de 190 millions de dollars En termes réels, le budget du 36 C/5 est inférieur de 21 % à celui du 30 C/5 (2000-2001)

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Les réformes des frais généraux et des coûts administratifs visées par les objectifs de la Feuille de route sont le fruit de plusieurs initiatives, comme les équipes spéciales de 2010, le Groupe sur l’efficience de l’UNESCO en 2011, et l’initiative visant à « Transformer l’administration et renforcer l’orientation client » (TASCO). Un examen des processus administratifs a fait apparaître la nécessité de moderniser les politiques, procédures et processus administratifs. Les réformes proposées visent à améliorer la prestation de services à des coûts réduits.

TASCO a adopté une approche de la réorganisation qui va de pair avec une structure concernant un ou plusieurs services de soutien, au lieu de concentrer tous les efforts sur un seul service ou secteur, pour réaliser les synergies nécessaires et maximiser les gains d’efficacité, en lien avec les objectifs 12 et 18 de la Feuille de route et, indirectement, avec les objectifs 16 et 17. Il devait s’ensuivre une réduction du temps de traitement et des coûts de transaction. La Directrice générale a approuvé 46 recommandations de TASCO ayant des incidences sur les processus administratifs concernant les voyages, les achats, la traduction, la production et l’impression des matériels d’information.

Mesures mises en œuvre à ce jour :

• La rationalisation des achats avec la mise en place d’un guichet unique en tant que point d’accès unique au sein de BFM pour l’élaboration des politiques, l’orientation, la formation et l’assistance technique pour tous les contrats d’un montant élevé, l’objectif étant de garantir un bon rapport qualité-prix.

• La structure finale d’une unité d’AO consolidée pour les services internes et les services liés au programme a été approuvée par la Directrice générale en octobre 2012 et sera mise en place d’ici à mars 2013. La nouvelle structure se distingue par une réduction de plus de 60 % du nombre de postes d’AO du cadre organique au Siège, ce qui représente des économies au Siège d’environ 2 millions de dollars par biennium sur les activités au Siège et la possibilité de renforcer la plate-forme administrative régionale d’Afrique ou de répondre à d’autres besoins de la réforme du dispositif hors Siège en Afrique. En outre, l’examen consacré aux AO des secteurs de programme sera lancé sous peu et achevé d’ici à juin 2013 en vue de minimiser les services administratifs.

• Les restrictions concernant les voyages en classe affaires et l’examen des modalités d’achat de billets d’avion visant à réduire les frais de voyage, ainsi que la mise au point de nouveaux outils informatiques comme l’outil de planification des voyages pour améliorer la prise de décisions et le suivi des frais de voyage.

Composante 9 de l’Examen de l’aide multilatérale : Transparence et obligation redditionnelle 9.1 L’Organisation a-t-elle mis en place une politique de communication des informations

et cette politique prévoit-elle la divulgation présumée de l’information – c’est-à-dire que l’information doit être rendue publique sauf s’il existe une raison valable de ne pas la révéler ? La liste des exceptions est-elle justifiée et fondée sur d’autres politiques ou règlements de l’organisation multilatérale en matière d’activité commerciale, de sécurité et de protection des données ?

Bien qu’il n’existe pour l’instant aucune politique de communication des informations à part entière, un certain nombre d’initiatives témoignent de la transparence des informations fournies :

- analyse des produits et des résultats escomptés, y compris un compte rendu détaillé des activités menées au niveau des pays dans les rapports présentés au Conseil exécutif ;

- publication sur l’Intranet des contrats d’un montant supérieur à 100 000 dollars ;

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- présentation d’informations relatives aux opérations entre parties liées dans les états financiers conformes aux IPSAS ;

- mise en place d’une politique de communication des informations financières en 2013 ;

- publication en ligne de rapports de synthèse sur les audits externes et internes, les évaluations et les enquêtes.

Conformément à la demande des organes directeurs, et ainsi que l’a souligné la Directrice générale, l’UNESCO continue de suivre de près sa situation financière et de communiquer à ce sujet. La Directrice générale a rendu compte en détail, dans le document 190 EX/34, des progrès accomplis en vue de la réalisation des 18 objectifs de la Feuille de route.

9.2 L’Organisation publie-t-elle régulièrement des documents concernant ses projets et politiques (notamment la version la plus récente de chaque instrument normatif, ainsi que des rapports sur l’application des normes), y compris des données et des rapports sur la performance financière ? Ces documents sont-ils accessibles aisément et en temps voulu ?

L’UNESCO publie les documents relatifs aux projets et aux politiques qu’elle soumet à ses organes directeurs, à savoir le Conseil exécutif et la Conférence générale, ainsi que les décisions et résolutions qui résultent des débats intergouvernementaux. Tous ces documents sont rendus publics, aisément accessibles et régulièrement mis à jour sur le site Web de l’Organisation.

Le Système d'information sur les stratégies, les tâches et l'évaluation des résultats (SISTER) de l’UNESCO fournit des données programmatiques et financières pour le Programme et budget (document C/5). Les États membres peuvent ainsi accéder aux informations concernant le Programme ordinaire et les budgets correspondants, les fonds extrabudgétaires, ainsi que le détail des allocations et des dépenses. Les informations sont actualisées deux fois par jour ; un suivi est effectué régulièrement, au moins tous les six mois.

Le Service d'évaluation et d'audit (IOS) de l’UNESCO offre une garantie d’indépendance et d’objectivité et donne des conseils destinés à améliorer le fonctionnement de l’UNESCO et à lui apporter une valeur ajoutée. IOS a le pouvoir de prendre et de mettre en œuvre toute mesure qu’il juge nécessaire pour s’acquitter des responsabilités afférentes à ses fonctions de contrôle, ainsi que d’en rendre compte. Son indépendance fonctionnelle et son efficacité opérationnelle reçoivent l’appui d’un Comité consultatif de surveillance composé de spécialistes extérieurs en matière d’audit, d’évaluation et de gestion des risques. Les évaluations des programmes de l’UNESCO sont publiées en ligne.

Tous les documents relatifs à l’action normative de l’Organisation sont régulièrement mis en ligne et actualisés sur le site Web de l’UNESCO. La documentation concernant les différents aspects d’une action normative donnée – l’une des six conventions dans le domaine de la culture, par exemple – est établie par le Secrétariat et diffusée auprès des États membres ainsi que du grand public, et contribue notamment de façon substantielle aux réunions statutaires des États parties/Comités qui régissent ces instruments. Cela représente une mine d’informations aisément accessible, par exemple sur le site Web du Secteur de la culture. Dans le cas de la Convention pour la protection du patrimoine mondial, culturel et naturel (1972), par exemple, la documentation disponible comprend le texte de la Convention lui-même et ses directives opérationnelles, le Règlement intérieur de l’Assemblée générale des États parties, le Règlement intérieur du Comité et le Règlement financier, ainsi que tous les documents de travail présentés en ligne et accessibles par catégorie, par réunion, par année ou par thème. En outre, la transparence de tous les processus a été considérablement améliorée grâce à la diffusion en direct sur le Web des sessions du Comité du patrimoine mondial et à la mise en ligne de tous les documents, rendus accessibles au public.

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Comme indiqué précédemment, les États membres (c’est-à-dire les délégations permanentes et les commissions nationales) ont accès, pour chaque niveau du Programme et budget (C/5), aux informations financières et budgétaires concernant à la fois le Programme ordinaire et les ressources extrabudgétaires grâce aux fiches SISTER ou aux rapports financiers. Ils peuvent accéder directement, grâce aux fiches individuelles SISTER ou au rapport pré-formaté joint en annexe au document EX/4, aux données relatives aux performances. Ces informations sont actualisées tous les six mois.

La fonction « rapport-pays » de SISTER permet aux États membres d’accéder à une partie des informations d’ordre opérationnel ou des plans de travail, qu’ils soient financés au titre du Programme ordinaire ou par des ressources extrabudgétaires. Elle permet également d’obtenir la liste des activités du Programme ordinaire et des projets extrabudgétaires par zone géographique (aux niveaux mondial, régional, sous-régional ou national), sur laquelle figure les données suivantes :

• l’intitulé de l’activité et les résultats escomptés ;

• l’estimation du montant dont bénéficie directement le pays concerné lorsque l’option « portée nationale » a été sélectionnée.

Par ailleurs, la liste détaillée des plans de travail financés au titre du Fonds d’urgence est disponible quotidiennement sur SISTER. Enfin, le grand public peut accéder, via SISTER, au Programme additionnel complémentaire d'activités extrabudgétaires visées/projetées (CAP) du 36 C/5, qui contient des propositions de projet particulières et est régulièrement mis à jour en fonction des nouveaux besoins et des nouvelles possibilités. Le système permet d’effectuer des recherches en ligne par programme et domaine thématique, ainsi que par région ou pays, selon l’intérêt.

9.3 L’organisation multilatérale est-elle signataire de l’Initiative internationale pour la transparence de l'aide (IITA) et y participe-t-elle activement ? A-t-elle publié un plan pour la mise en œuvre de la phase 1 de l’IITA de la nouvelle norme commune d’ici à 2015 ?

L’UNESCO œuvre, au sein du système des Nations Unies, à l’élaboration d’une norme harmonisée en matière de présentation de rapports, les statistiques financières pour 2011 devant être publiées début 2013. Un dialogue a été engagé entre les responsables du projet relatif aux statistiques financières et ceux de l’IITA. Si le projet des Nations Unies est antérieur à l’IITA, l’objectif est de répondre à la norme IITA. Le rythme et le degré d’intégration dépendra du nombre d’organismes du système des Nations Unies qui souscriront à l’IITA.

À sa 190e session, le Conseil exécutif de l’UNESCO a adopté la décision suivante :

Améliorer la transparence des programmes de l’UNESCO (190 EX/46 ; 190 EX/53) :

Le Conseil exécutif,

1. Reconnaissant que la transparence du programme est indispensable à son succès,

2. Notant que l’UNESCO a prouvé, en mettant rapidement en œuvre les Normes comptables internationales pour le secteur public (IPSAS), qu’elle était capable d’être une institution chef de file en matière d’adoption de nouvelles normes de transparence,

3. Notant également que l’UNESCO continue d’améliorer sa propre transparence grâce à de meilleurs sites Web, à l’utilisation accrue de SISTER et à d’autres mesures,

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4. Note que l’UNESCO travaille au sein du système des Nations Unies à une norme harmonisée en matière de présentation de rapports ;

5. Réaffirme l’engagement de l’UNESCO de publier l’information relative au programme conformément à une norme Nations Unies de transparence des rapports convenue au niveau international.

9.4 Les pays partenaires sont-ils bien représentés au sein des mécanismes de gouvernance de l’organisation multilatérale – ainsi que de tout organe conventionnel international qu’elle héberge – et ont-ils un poids dans la prise de décisions ?

L’UNESCO compte 195 États membres et 8 Membres associés. Elle a pour organes directeurs la Conférence générale et le Conseil exécutif. Le Secrétariat, dirigé par le Directeur général, met en œuvre les décisions de ces deux organes.

La Conférence générale se compose des représentants des États membres de l’Organisation. Elle se réunit tous les deux ans et rassemble les États membres et les Membres associés, ainsi que les observateurs des États non membres, d’organisations intergouvernementales et d’organisations non gouvernementales (ONG). Chaque pays dispose d’une voix, indépendamment de sa taille ou de l’importance de sa contribution au budget. La Conférence générale détermine l'orientation et la ligne de conduite générale de l’Organisation. Elle est chargée de fixer les programmes et le budget de l’UNESCO. Elle élit également les membres du Conseil exécutif et nomme, tous les quatre ans, le Directeur général.

Le Conseil exécutif est en quelque sorte chargé d’assurer et de superviser la mise en œuvre du Programme approuvé par la Conférence générale, ainsi que la gestion globale de l’UNESCO. Il prépare le travail de la Conférence générale et veille à ce que ses décisions soient correctement appliquées. Les fonctions et responsabilités du Conseil exécutif découlent essentiellement de l'Acte constitutif et des règlements ou directives établis par la Conférence générale.

Tous les deux ans, la Conférence générale confie au Conseil des tâches spécifiques. D’autres attributions découlent d’accords conclus entre l’UNESCO et l’Organisation des Nations Unies, les institutions spécialisées et d’autres organisations intergouvernementales.

Le Conseil exécutif se réunit deux fois par an. Ses 58 membres sont élus par la Conférence générale. Le choix de ces représentants est en grande partie une question de diversité des cultures et d’origine géographique. D’habiles négociations peuvent être nécessaires pour parvenir à un équilibre entre les différentes régions du monde qui reflète l’universalité de l’Organisation.

Si l’on prend l’exemple de la Convention du patrimoine mondial de 1972, le Comité du patrimoine mondial se réunit une fois par an et se compose des représentants de 21 États parties à la Convention élus par leur Assemblée générale. À sa première session en 1972, le Comité a adopté son Règlement intérieur (révisé pour la dernière fois par le Comité du patrimoine mondial à sa 35e session, au Siège de l’UNESCO, en 2011). Le Comité est responsable de la mise en œuvre de la Convention ; il décide de l'utilisation du Fonds du patrimoine mondial et de l'octroi de son aide financière sur demande des États parties. C'est lui qui décide en dernier ressort de l'inscription d'un bien sur la Liste du patrimoine mondial. Le Comité peut aussi différer sa décision et demander davantage d’informations sur le bien à l’État partie concerné. Il examine les rapports sur l’état de conservation des biens inscrits et prie les États parties de prendre des dispositions lorsque ces biens ne sont pas gérés convenablement. Il décide également de l’inscription ou du retrait de biens sur la Liste du patrimoine mondial en péril.

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9.5 Les parties prenantes (gouvernement, société civile, autres groupes clés) des pays partenaires disposent-elles d’un mécanisme leur donnant le droit de corriger ou dénoncer les politiques et programmes des organisations multilatérales ?

Le Conseil exécutif dispose d’un organe subsidiaire spécifique, composé de 23 États membres, appelé Comité sur les partenaires non gouvernementaux (PNG). Les ONG partenaires officielles de l'UNESCO participent aux travaux de ce comité et peuvent présenter l’ensemble de leurs vues au cours des débats, ce qui peut influer sur les recommandations adressées par le Comité au Conseil en plénière.

Les ONG partenaires officielles de l'UNESCO tiennent une conférence internationale biennale au cours de laquelle elles abordent des questions relatives aux politiques et programmes intéressant l’Organisation. Outre les exposés effectués par les hauts responsables, des suggestions et doléances peuvent aussi être présentées et il y est donné suite, soit pendant la conférence, soit dans le cadre de discussions et de rencontres avec le Secrétariat à l’issue de celle-ci.

En outre, en vue de préparer les futurs Stratégie à moyen terme, d’une part, et Programme et budget, d’autre part, les ONG et les organisations de la société civile partenaires officielles de l'UNESCO sont invitées à répondre à un questionnaire pour présenter leurs vues, et une réunion de consultation/d’information est également organisée au Siège à ce sujet. Les réponses et propositions des ONG sont récapitulées dans un document distinct destiné au Conseil exécutif, et toutes les réponses sont consultables sur le site Web de l’Organisation.

De plus, un représentant du Comité permanent de liaison ONG-UNESCO est invité à s’adresser à chaque réunion de consultation régionale que la Directrice générale organise avec les États membres au sujet de la préparation des futurs C/4 et C/5 – réunions auxquelles il participe en qualité d’observateur.

En ce qui concerne les questions relatives aux droits de l’homme relevant des conventions de l’UNESCO, les ONG partenaires officielles de l'UNESCO et les particuliers peuvent soumettre des réclamations au Comité sur les conventions et recommandations (CR) du Conseil exécutif.

Tous les deux ans, un Forum des jeunes est organisé avant la session ordinaire de la Conférence générale, dont il est partie intégrante. Les conclusions et recommandations de ce forum sont soumises à la séance plénière de la Conférence générale et débattues par les États membres.

9.6 L’élaboration et le suivi des règles et normes sont-ils effectués en toute transparence et objectivité, notamment en distinguant clairement experts indépendants et représentants gouvernementaux ?

Oui, un tel dispositif existe. Dans le cas de la Convention de 1972, trois organisations internationales non gouvernementales ou organisations intergouvernementales sont chargées par la Convention de conseiller le Comité, composé d’États membres, dans ses délibérations :

• L’Union internationale pour la conservation de la nature et de ses ressources (UICN) est une organisation internationale non gouvernementale. Elle fournit au Comité du patrimoine mondial des évaluations techniques des biens du patrimoine naturel et, grâce à son réseau mondial de spécialistes, présente des rapports sur l'état de conservation des biens inscrits. L'UICN, qui compte actuellement plus de 1 000 membres, a été créée en 1948 et son siège est à Gland, en Suisse.

• Le Conseil international des monuments et des sites (ICOMOS) fournit au Comité du patrimoine mondial des évaluations des biens culturels et mixtes proposés pour inscription sur la Liste du patrimoine mondial. C'est une organisation internationale non gouvernementale fondée en 1965, dont le secrétariat international est à Paris.

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• Le Centre international d'études pour la conservation et la restauration des biens culturels (ICCROM) est un organisme intergouvernemental qui fournit un avis autorisé sur la conservation des sites inscrits ainsi qu’une formation aux techniques de restauration. L'ICCROM a été créé en 1956 et son siège est à Rome.

Le patrimoine mondial a, au fil du temps, joué un rôle crucial en matière d’établissement de normes et d’élaboration de politiques, à l’échelle tant nationale que mondiale, et, à ce titre, a été influencé autant par des représentants d’États membres que par des experts indépendants. À cet égard, l’on peut citer le « Document d'orientation sur les effets du changement climatique sur les biens du patrimoine mondial », adopté par l’Assemblée générale des États parties à la Convention du patrimoine mondial, à sa 16e session en 2007, et élaboré avec l’appui du Royaume-Uni et la participation d’experts en évolution du climat, de praticiens de la conservation et de la gestion du patrimoine, d’organisations internationales compétentes et de la société civile. Ce document aide aujourd’hui les autorités nationales et les responsables de site à adopter les réponses et stratégies d’adaptation au changement climatique appropriées.

À l’occasion du 40e anniversaire de la Convention, une « Réflexion sur l’avenir de la Convention du patrimoine mondial » a été menée en profondeur pour tenir compte des opportunités et défis nouveaux. Cette réflexion incluait aussi une évaluation indépendante par le Commissaire aux comptes de l’UNESCO sur la mise en œuvre de la Stratégie globale depuis ses débuts en 1994 jusqu’en 2011 ainsi que de l’Initiative de partenariats pour la conservation (PACTE). La Vision et le Plan d'action stratégique pour la mise en œuvre de la Convention du patrimoine mondial (2012-2022) ont été adoptés par l’Assemblée générale à sa 18e session (UNESCO, 2011). L’Assemblée générale des États parties a en outre décidé de créer un groupe de travail ouvert, comprenant notamment des experts provenant des différentes régions géographiques, afin d’établir un plan de mise en œuvre des recommandations.

On peut également citer, à titre d’exemple, la Convention de 2005 sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles, convention culturelle la plus récente de l’UNESCO. Cette convention est des plus pertinente dans le monde globalisé actuel, ce qu’atteste aussi le grand nombre de ratifications de cet instrument dans plusieurs régions. Le caractère complexe et nouveau de la Convention rend sa mise en œuvre difficile. Celle-ci exige une coordination et une coopération avec les parties prenantes de tous les secteurs ainsi que la mise en place de mécanismes efficaces pour assurer la participation de la société civile au niveau local.

Le Fonds international pour la diversité culturelle (FIDC) fonctionne depuis mars 2010 en tant que mécanisme opérationnel de mise en œuvre de la Convention finançant des initiatives innovantes visant à encourager l'émergence de secteurs culturels dynamiques dans les pays en développement. À ce jour, le FIDC soutient des projets de pays en développement qui ont une incidence sur les politiques culturelles et qui renforcent les industries culturelles locales et régionales. L’appropriation des projets est favorisée par le renforcement des capacités locales. Tous les projets prennent racine parce qu'ils sont définis et gérés localement. Le renforcement des capacités est l'un des éléments clés des projets du FIDC visant à responsabiliser les acteurs locaux.

Il ressort d’une évaluation du Fonds réalisée par le Service d'évaluation et d'audit (IOS) de l’UNESCO que la majorité des projets achevés ont atteint leurs résultats escomptés et qu’ils répondent aux besoins spécifiques des groupes cibles et des pays bénéficiaires. Il a été conclu que, dans l’ensemble, le FIDC était un mécanisme unique et tout à fait pertinent susceptible d’aider les parties prenantes à mieux comprendre le rapport entre culture et développement durable, de mettre en évidence la participation de la société civile, de générer de bonnes pratiques, et de promouvoir la coopération Sud-Sud et Nord-Sud-Sud.

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9.7 L’organisation multilatérale dispose-t-elle de systèmes et d’outils permettant d’assurer une participation adéquate des groupes touchés par les catastrophes ou les conflits aux évaluations des besoins et aux processus de suivi et d’évaluation ?

Oui. L’UNESCO applique les outils harmonisés à l’échelle du système des Nations Unies dans le cadre de son action post-conflit et post-catastrophe, notamment les orientations et la boîte à outils d’évaluation des besoins post-conflit (PCNA), mises au point par le Groupe des Nations Unies pour le développement, la Banque mondiale et leurs partenaires, ainsi que le cadre interinstitutions d’évaluation des besoins post-catastrophe (PDNA). La PCNA, le PDNA et autres outils connexes relèvent d’une démarche participative, associant les groupes touchés par les catastrophes ou conflits et les parties prenantes lors des phases de planification et de mise en œuvre, et ils axent leur action sur les plus vulnérables.

L’UNESCO est membre des groupes interinstitutions qui élaborent ces outils et orientations.

Composante 5 de l’Examen de l’aide multilatérale : Gestion stratégique et gestion des performances 5.5 Les politiques de l’Organisation en matière de ressources humaines encouragent-

elles un bon niveau de performance ? L’Organisation attribue-t-elle les postes de façon transparente et sur la base du mérite et de l’expérience ?

Plusieurs politiques/programmes de ressources humaines ont été mis en place pour encourager et favoriser un bon niveau de performance :

• Politique de gestion des performances : il s’agit d’un processus interactif/participatif qui permet le dialogue, un retour d’information et un accompagnement personnalisé. Il permet également de distinguer différents niveaux de performance (bon, très bon/exceptionnel, etc.). Il comporte un système permettant de déceler les domaines à améliorer/d’apprendre à encourager et aider les membres du personnel à renforcer leurs compétences, ce qui les rend plus compétitifs lorsqu’ils postulent à des postes de rang plus élevé.

• L’Organisation a fait l’acquisition d’un nouvel outil Web pour la gestion des performances doté d’un système d’évaluation (feedback) à 90°, 180° et 360°, qui devrait être pleinement opérationnel à la fin de l’année 2013. Les résultats de ces évaluations pourront alors être mis à profit par les membres du personnel concernés pour planifier avec précision des perspectives d’avancement et de carrière. Ces outils et le retour d’information qu’ils permettent d’obtenir contribuent également à améliorer la performance globale du personnel.

• La politique de promotion est fondée sur :

• un processus de recrutement concurrentiel rigoureux et transparent pour lequel les critères de sélection reposent avant tout sur la compétence et le mérite, ainsi que sur une expérience confirmée et des exemples de performances/résultats avérés ;

• le reclassement de poste, qui nécessite d’apporter la preuve que le titulaire du poste concerné exerce de manière satisfaisante des fonctions correspondant à un niveau plus élevé que celui de son poste actuel depuis au moins un an.

Des programmes pilotes de reconnaissance, tels que les promotions au mérite et le Prix du travail d'équipe, ont été mis en place en 2008-2009 :

• Les promotions au mérite sont accordées en fonction de critères objectifs et attestés tels que les résultats, les performances et l'aptitude à assumer des fonctions d'un niveau

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supérieur. Elles sont accordées à un nombre limité de membres du personnel en reconnaissance de leurs performances exceptionnelles et/ou de leur contribution remarquable à l’Organisation. (Ce programme a été provisoirement suspendu.)

• Le Prix du travail d'équipe (récompense non pécuniaire) a été créé pour reconnaître publiquement une contribution de très grande valeur apportée à la mission et aux objectifs de l'UNESCO par une équipe dont les performances ont été exceptionnelles. Le nombre de Prix du travail d'équipe décernés chaque exercice biennal par le Directeur général est limité.

En tant qu’institution du système des Nations Unies, l’UNESCO est liée par le régime commun des traitements et indemnités qui prévoit l’octroi d’augmentations de traitement sans changement de classe. Ces augmentations sont accordées au personnel sur une base annuelle, sous réserve d'une performance satisfaisante [tous les deux ans pour les membres du personnel qui ont atteint un certain échelon à l’intérieur de certaines classes]. Il convient de noter que toutes les classes ont un échelon maximal.

Politique de mobilité/affectations de courte durée : offre au personnel la possibilité d’acquérir de l’expérience dans différents lieux d’affectation (en particulier hors Siège). Cette expérience fait partie des critères retenus pour les promotions au mérite et est considérée comme un atout précieux lorsque l’intéressé présente sa candidature à des postes de rang plus élevé au sein de l’Organisation. Elle contribue également à l’obtention d’un bon niveau de performance.

5.7 L’Organisation dispose-t-elle d’une fonction d’évaluation efficace ?

À l’UNESCO, la fonction d’évaluation relève du Service d'évaluation et d'audit (IOS). L’unité chargée de l’évaluation aide l’Organisation à remplir sa mission en fournissant des données crédibles et factuelles qui permettent d’éclairer les prises de décision dans le cadre d’une gestion axée sur les résultats. IOS réalise des évaluations qui répondent aux normes et règles d'évaluation applicables dans le système des Nations Unies, publiées par le Groupe des Nations Unies pour l'évaluation (GNUE), qui forment un ensemble de principes directeurs pour la conduite des évaluations.

L’UNESCO dispose d’un Comité consultatif de surveillance indépendant – déjà mentionné plus haut – composé de quatre experts extérieurs indépendants spécialistes des questions d’évaluation, d’audit et de contrôle. Il est chargé, entre autres, de donner des avis au Directeur général sur la compétence et l'efficacité du Service d'évaluation et d'audit (IOS) et sur ses stratégies, priorités et plans de travail.

Dans son tout dernier rapport au Conseil exécutif, daté d’avril 2011 (document 186 EX/INF.14), le Comité a formulé les observations ci-après concernant le fonctionnement de la Section Évaluation :

• Le Comité a observé que le développement des normes de fonctionnement et du profil de la Section au sein de l’Organisation a beaucoup progressé ; la Section a également été mise en valeur et renforcée par sa participation à l’Évaluation externe indépendante qui s’est achevée récemment et par sa contribution, entre autres, à la mise en place du cadre de gestion des risques de l’Organisation.

• Des évaluations ont été réalisées pour un large éventail d’activités de l’UNESCO, à savoir tous les objectifs stratégiques de programme de l’UNESCO et un certain nombre de bureaux hors Siège. Les évaluations que le Comité a étudiées ont fait appel à des méthodes appropriées et formulé des recommandations utiles et réalisables. Les activités de la Section Évaluation ont respecté les normes du GNUE.

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• Le plan de travail 2011-2012 de la Section Évaluation est rationnel et conforme aux risques encourus par l’Organisation et à ses priorités.

5.8 Est-il donné suite aux évaluations ?

Oui. Comme le prescrit la politique d’évaluation de l’UNESCO, lorsqu’un rapport d’évaluation est achevé, l’unité de gestion responsable réagit aux recommandations qu’il contient en indiquant si ces dernières sont acceptées ou non. Pour toutes les recommandations acceptées, l’unité responsable présente également un plan d’action qui servira de référence pour mesurer les progrès futurs. Les plans d’action sont rendus publics sur la page Web d’IOS (www.unesco.org/ios). IOS suit les progrès accomplis dans la mise en œuvre des recommandations issues des rapports d’évaluation et en rend compte au Conseil exécutif.

Les évaluations du dispositif hors Siège réalisées ces dernières années par IOS sont un excellent exemple de la manière dont les conclusions des évaluations ont éclairé la prise de décisions au niveau stratégique. Ces évaluations ont régulièrement mis l’accent sur la nécessité d'un recentrage et d’une cohérence globale des programmes décentralisés, d’une amélioration de la structure hiérarchique et de l’obligation redditionnelle, ainsi que d’un renforcement des capacités techniques et financières. La réforme du dispositif hors Siège proposée par la Directrice générale, actuellement mise en œuvre à titre prioritaire en Afrique, répond directement à ces besoins.

Voici quelques exemples d’évaluations récentes ayant conduit à des modifications de politiques à l’UNESCO :

- l’évaluation des Prix UNESCO en 2011 (qui a conduit, entre autres, à une nouvelle stratégie concernant les Prix ainsi qu’à une application plus stricte de leurs critères de recevabilité) ;

- l’évaluation de la Priorité Afrique en 2012 (qui a notamment donné lieu à une réflexion stratégique visant à clarifier les rôles et responsabilités de différentes entités de l’UNESCO, ainsi qu’à un renforcement des capacités sur le terrain) ;

- l’évaluation des instituts de catégorie 1 en 2012 (en cours ; la collaboration entre IOS et le Secteur de l’éducation a eu pour effet immédiat de modifier les modalités de collaboration entre le Secteur et les instituts et devrait déboucher sur plusieurs changements stratégiques importants, tant au Siège qu’au niveau des instituts).

ANNEXES

Annexe 1 Crédits reçus pour les activités extrabudgétaires et les instituts, y compris l’évolution des fonds constitués au profit du donateur à l’UNESCO

Annexe 2 (document distinct) Données complémentaires sur les gains d’efficacité – évolution dans le temps concernant :

• le budget de l’UNESCO ;

• les taux des frais généraux à l’UNESCO ;

• les structures de gestion ;

• les progrès en matière d’égalité entre les sexes.

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Annexe 1

Crédits reçus pour les activités extrabudgétaires et les instituts (en dollars des États-Unis), y compris l’évolution des fonds constitués au profit du donateur à l’UNESCO

Comparaison en juin Comparaison annuelle

Juin 2011 Juin 2012 2009 2010 2011

Sources gouvernementales 94 509 351 128 288 032 194 571 141 204 715 732 195 324 650

Autres sources (dont ressources extrabudgétaires, banques de développement et sources privées)

22 119 386 19 104 527 43 469 890 32 238 385 64 191 747

Sources des Nations Unies 22 039 202 14 642 200 55 497 393 45 906 921 34 660 103

TOTAL 138 667 939 162 034 759 293 538 424 282 861 038 294 176 500

dont Fonds d’urgence 0 17 972 509 0 0 20 270 126

TOTAL sans le Fonds d’urgence 138 667 939 144 062 250 293 538 424 282 861 038 273 906 374

dont fonds constitués au profit du donateur*

23 104 892 28 215 970 34 068 426 42 655 561 45 556 137

Contributions mises en recouvrement (recettes)

168 228 628

216 290 655

295 939 553

271 147 353

247 594 014

* Le tableau ci-dessus indique que les fonds constitués au profit du donateur sont en augmentation, à la fois en volume (34 % entre 2009 et 2011) et en pourcentage (passant de 12 % à 17 %). L’augmentation de 22 % enregistrée en juin 2012 par rapport à juin 2011 laisse penser qu’il pourrait s’agir d’une tendance durable.