Mieux comprendre qui sont les

intervenants dans une

restructurationAJBM

Hubert Sibre, BCF

4 novembre 2009

Sources principales de déclin

Sources internes% Mauvais marketing 20 Projets majeurs 20 Coût vs. Concurrence 56 Contrôle financier 60 Acquisitions 72 Stratégie de financement 84 Mauvais management 84

Sources externes Effet d’une modification négative sur le prix

des matières premières 20 Concurrence 44

Rappel des mécanismes juridiques disponibles

3

WRA Loi sur les liquidations et les restructurations

LFI Loi sur la faillite et l’insolvabilité

C-36 ou LACC Loi sur les arrangements avec les créanciers des

compagnies

CCQ Le Code civil du Québec

Les lois applicables

4

Terminologie Faillite : (Syndic) saisie et pouvoirs

Possibilité de double mandat, représente la masse et un ou des créanciers garantis

S.I. : (Syndic) principe de conservation Voir les termes de l’ordonnance

Proposition : surveillance et aide la débitrice dans le processus

Mise sous séquestre : (Agent) saisie et pouvoirs, agit pour un créancier garanti en vertu d’un contrat

LACC : (Contrôleur) surveillance et assistance dans le processus

Quelques principes de base

5

Loi sur la faillite

6

Avis d’intention de déposer une proposition Séquestre intérimaire Proposition concordataire Faillite Mise sous séquestre

Loi sur la faillite et l’insolvabilité

7

Jour 1 : Dépôt d’un avis d’intention de déposer une proposition

Jour 10 :Dépôt d’un état de l’évolution de l’encaisse

Jour 30 :Dépôt de la proposition OU demande auprès du Tribunald’une prorogation de délai

Prorogation de Délai

Prorogation maximale de 5 mois

Par tranche de 45 jours maximum

Avis d’intention de déposer une proposition

8

Selon les articles 47 LFI et ss Combine cet outil à d’autres procédures Objectifs et pouvoirs de plus en plus étendus Tout comme pour la LACC, il faut se reporter à

l’ordonnance Les frais du séquestre intérimaire peuvent

bénéficier d’une charge prioritaire aux droits des créanciers

Fin de mandat pas clairement définie

Séquestre intérimaire

9

Utilisé dans un des trois recours possibles en vertu de la LFI Requête en vue d’une ordonnance de séquestre Avis d’intention ou proposition concordataire Mise sous séquestre

L’objectif principal – CONSERVATION

Mais attention ! Il faut nuancer Dans les deux premiers cas, la conservation se fait

pour et au nom de tous les créanciers Dans le dernier cas, la conservation se fait pour et

au nom d’un créancier garanti

Séquestre intérimaire

10

Certains pouvoirs accordés Possession des actifs Mesure de contrôle et de surveillance accentuée Contrôle des recettes et déboursés Perception des créances Continuation du commerce Continuer, négocier, signer ou interrompre tout contrat Acheter ou louer tout bien Embaucher ou libérer tout employé Solliciter ou offrir pour vente et/ou autrement, tout bien Ordonnance permettant la remise des biens libres de droits

réels

Séquestre intérimaire

11

Certains pouvoirs accordés (suite)

Transiger sur toute sûreté Permettre le dépôt d’une cession ou de toute proposition Occuper tout lieu Suspendre tous les recours et procédures Peut obliger des tiers à fournir et à livrer Suspension de compensation et de l’application de

« l’exception d’inexécution » Limite des droits à la réalisation des contrats Limitation des responsabilités du séquestre et des

administrateurs tant en matière environnementale qu’à l’égard des employés

Séquestre intérimaire

12

Suspension des procédures S’applique à toutes les procédures en cours ou à venir

▶ Même les créanciers garantis SAUF :• S’il y a eu prise de possession des actifs avant l’amorce des procédures• Si Avis de 10 jours a été signifié et expiré ou consenti par la débitrice

Processus de votation comme en LACC

Homologation par le Tribunal

Tous les goûts sont dans la nature sur le type de proposition Montant forfaitaire Dividende à pourcentage Toute autre combinaison

Proposition concordataire

13

Actes de faillite (les plus courants) Lorsqu’un débiteur produit un bilan démontrant qu’il est

insolvable

Lorsqu’un débiteur cède, enlève, cache ou aliène des biens dans l’intention de frauder ou retarder ses créanciers

Lorsqu’un débiteur fait défaut à toute proposition concordataire

Lorsqu’un débiteur cesse de faire honneur à ses obligations

Doit avoir une dette minimum de 1 000 $

Faillite

14

Loi fédérale S’applique uniquement à certains

types d’entreprises de juridiction fédérale Banque Compagnie d’assurance – Les

Coopérants (début 90) Peu utilisée

Loi sur les liquidations et les restructurations

15

LACC

16

Ancienne loi retrouvée Critères d’application

5 million $ de dettes minimum Se matérialise par des ordonnances émises par le

tribunal Processus dispendieux Concept d’application similaire à une proposition

concordataire

Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies

17

Classes de créanciers (ordinaires, garantis et autres)

Peut s’appliquer pour un ensemble de compagnies même si l’une d’elles n’est pas insolvable

Fournisseurs peuvent toujours demander le paiement COD

Date initiale de l’ordonnance est fondamentale Exclut les « Contrats financiers admissibles »

Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies

18

Très flexible – fait pour s’adapter aux situations complexes

Beaucoup de discrétion pour le tribunal

La faillite n’est pas une conséquence automatique de l’échec

Très pro-restructuration

Peut combiner un séquestre intérimaire comme en LFI

Avantages

19

Nomination d’un « Chief Restructuring Officer » (CRO)

Établissement de charges prioritaires incluant : Frais des procureurs et diverses parties Frais du contrôleur Fonds d’indemnisation pour les créances donnant lieux à des responsabilités d’administrateurs

Permission d’obtenir du « DIP-financing » ou DRIP

Ordonnance qui prévoit la continuité d’échanges avec les fournisseurs jugés essentiels

Indemnisation des administrateurs relativement aux responsabilités découlant de l’exercice de leur fonction

Introduction de fonds vautours

Droits des tiers

Tendances lourdes

20

Initiales Extensions Spécifiques Vente d’actifs Date de dépôt des preuves de réclamations et

processus suivant la présentation du plan aux créanciers

Approbation du plan par la Cour Ordonnance de clôture

Les différentes ordonnances sont principalement…

21

Questions to be raised

Who is the chief restructuring office ? What happens to the directors and officers’ responsibilities? How is the «critical vendor provisions» applied in Canada? What about 30 day goods or in transit ? Can I still apply set off principles ? How does a debtor sell its assets: the Stalking horse bidding

process and others What should I do when I first learn of the issuance of a C-36

Order ? What are the opportunities for suppliers to influence the

process ? What are the indicators available to assess the potential value

of its indebtedness ? How can I found out if I can assign my debt?

Current Trends

Lack of capital in the marketplace Financial Institutions are not realizing on non-

performing loans At the same time they are not making new credit

available Hedge (Vulture) Funds are beginning to play a role

again Government is stepping in (Abitibi, GM, Chrysler) EDC, BDC playing bigger role More pre-package deals are occurring

Current Trends (Continued)

Avoidance of litigation Evolution of court system across Canada – the

standard order Better international cross border treatment – still

there are conflicts (COMI) (Unicitral Treaty) Important to be more creative on complex matters Old approach may not work given shifting paradigm

DIP Vente d’actifs Terminaison de contrat Retrait d’administrateurs Droits des actionnaires Droits des employés Séquestre national Droits des fournisseurs impayés Fournisseurs essentiels Recours du syndic Charges administratives + officiers Modulation des rangs des charges

Modifications récentes à la loi

25

Restructurer

PRINCIPES DE BASE

26

Un risque bien compris et clairement identifié peut être assumé, évité ou neutralisé

Il faut bien comprendre la business en question

Les premières impressions sont inestimables

Principes de base

27

Croissance

TEMPS

CHIFFRE D’AFFAIRES

Stabilité

Déclin

Croissance

Démarrage

Insolvabilité

Cycle d’entreprise

© Samson Bélair/Deloitte & Touche s.e.n.c.r.l. et ses sociétés affiliées

Démarrage

Croissance

Stabilité

L’amorce des difficultés

La détérioration

Le point de non-retour

La chute

La fin

Cycles (suite)

29

Plus nous intervenons rapidement, moins le choc est brutal

Éléments clés du succès d’une restructuration Mesures de stabilisation initiales Diagnostic de la situation stratégique, opérationnelle et financière

de l’entreprise Définition claire des objectifs de la restructuration Identification des obstacles à la restructuration Identification des efforts déjà déployés et les causes d’échec Identification des solutions incluant les délais, les coûts et les

besoins plus techniques Reconnaissance des risques inhérents et des enjeux relatifs à

l’implantation de la solution choisie Définir le rôle des différents intervenants Établir un échancier La requête L’ordonnance

Processus de restructuration

31

Diagnostic

32

Ceci dépend de l’urgence de la situation – portion réactive de l’intervention

Identifier et protéger les actifs

Protéger l’information et les systèmes qui la gèrent (Ressources humaines et matérielles)

Protéger les liquidités existantes

Établir le niveau de dissémination de l’information sur l’état actuel de l’entreprise

Identifier une équipe restreinte

Mesures de stabilisation

33

Il est essentiel de cerner l’état des opérations et de la situation financière de l’entreprise, soit globalement

Comprendre la situation financière

Établir une analyse particulière de l’évolution de l’encaisse pendant le diagnostic pour permettre une réaction rapide, si nécessaire

Identifier les difficultés d’opérations en distinguant celles à court terme vs. celles à moyen terme

Comprendre l’orientation stratégique développée par le passé, les changements de directions à cet égard et l’objectif actuel, le cas échéant

Identifier le «CORE» Business et sa viabilité

Diagnostic

34

Définir le modèle de structure d’affaires Structure des filiales Franchises Joint Venture Etc…

Identifier le «CORE» Business vs. les opérations périphériques non rentables

Évaluer la pertinence et la qualité des structures de supervision et de contrôle

Comprendre la relation entre les actionnaires / dirigeants

Vérifier les implications financières pour les actionnaires et dirigeants (cautions ou autres)

Obtenir l’organigramme actuel

Comprendre le processus réel de prise de décisions (la théorie des Soleils)

Définir la personnalité et motivation des intervenants clés incluant notamment leur tolérance au stress

Établir la crédibilité des dirigeants / nommer un CRO

Structure d’entreprise

35

Obtenir la confiance des hauts dirigeants

Identifier les employés clés (ou essentiels)

Ceci résulte de l’identification du «CORE» Business

Congédiement / embauche

Motivation / fidélité

Ententes particulières (à modifier / à annuler)

Montants dus et formules de paiement

Expérience / expertise

Formation nécessaire

Convention collective / relation de travail

Ententes collectives à conclure et modalités

Employés

36

Évaluer l’état actuel !

Déterminer l’énergie que l’organisation aura à déployer / disponibilité

Communiquer le plus tôt possible les intentions

Pour chacun identifier

Risques personnels

Niveau d’implication

Le stress qui en découle

Rétablir les attentes à un niveau raisonnable

Faire état des conséquences personnelles pour les intervenants

Moral des troupes

37

Capacité d’obtenir de l’information (nature, délai, clarté, fiabilité)

Quelles sont les chaînes de commandement officielles vs. réelles

Quelles sont les mesures de contrôle et de suivi de l’évolution de l’entreprise

Comment l’information est gérée à l’interne (confidentialité, analyse)

Quelles sont les formules de rémunération, sur quels facteurs se basent-ils ?

Modification des processus et politiques internes

38

Obtenir une liste avec leurs valeurs de disposition approximatives et possiblement leurs valeurs de remplacement

Accès / mobilité

Droits affectant ces biens (sûretés, consignations, etc…)

Pertinence des équipements (désuétude / remplacement)

Immeubles («sales leaseback») et coûts d’opérations / réparation

Nature et valeur des actifs intangibles / qualité de la protection de ceux-ci

Actifs

39

Établir les sites primaires et secondaires

Accessibilité / protection

État des lieux / désuétude

Caractère d’opérabilité

Disponibilité des moyens de transport et de distribution relatifs à ces sites

Transformation possible

Sites des opérations

40

Cohérence / niveau technologique

Accès aux données (qui et où ?)

Disponibilité des copies de protection

Risques de sabotage / copie / vol

Investissements nécessaires pour améliorer ou mettre à jour

Informatique

41

Fiabilité des données comptables

Délais dans l’obtention des données comptables

Identifier le «creative accounting» et les modifications aux méthodes comptables (passées ou à faire)

S’assurer d’une bonne compréhension de la différenciation entre profit et liquidité

Obtenir une projection des liquidités (à défaut: flux de trésorie)

Établir une évaluation réaliste des fluctuations desdites liquidités (saisonnières, espérées vs. réalistes)

Quelles sont les liquidités variables

Séparer les besoins de liquidités opérationnelles de ceux relatifs aux coûts de restructuration

Liquidités

42

Obtenir une liste (nom / montant / âge)

Faire l’analyse de la validité en fonction des représentations faites à des tiers et de leur nature (ex: Interco)

Définir qui est l’équipe de gestion particulière dédiée à cette tâche

Quel est le niveau d’amélioration possible (étalement / accélération)

Quels sont les risques relatifs à la qualité des recevables

Est-ce que la modification des processus est réaliste

Recevables / Payables

43

Nature des droits et validité de ceux-ci

Identifier les joueurs essentiels et ceux disposés à participer à la restructuration

Définir le type de relation et les gens impliqués

Établir quelles seront probablement les réactions de chacun

Définir les besoins de refinancement

DIP vs. DRIP Évaluer les intérêts et les besoins

Banques (et autres prêteurs)

44

Obtenir une liste et une description de chacune

Obtenir copie des ententes pour évaluer notamment les clauses de défaut

Identifier les licences essentielles

Évaluer les engagements financiers relatifs à chacune (royautés / «events»)

Quels sont les risques juridiques vs. les risques commerciaux qui y sont associés

Licences

45

Identifier toutes les polices d’assurances et lesquelles sont essentielles

Bien comprendre l’assiette de protection découlant de chacune

Définir les échéanciers / renouvellement

Y a-t-il des réclamations en cours ou à faire ?

Est-ce que des alternatives sont possibles et viables ?

Assurances

46

Obtenir une liste précise de chacun Inclure les coordonnées

Identifier les coûts récurrents ou spéciaux

Définir l’interrelation entre eux

Quelle est l’utilisation réelle de chacun des sites

Flexibilité / attitude des locateurs

Sites potentiellement non pertinents

Possibilité de réduction des surfaces

Alternatives

Locateurs

47

Variations récentes / quantité

Qualité / diversité / désuétude

Disponibilité / mobilité

Revente générale vs. spécificité (valeur)

Coûts de conservation

Travaux en cours vs. matière première

Inventaires

48

Fidélité émotive ou commerciale

Impact sur leur situation financière

Identifier les principaux

Déterminer si la relation doit être modifiée ou si elle l’a été récemment

Alternatives / coûts et délais

Identifier les «critical vendors»

Satisfaction (clients)

Confiance / nature des produits

Fournisseurs / Clients

49

Variations récentes ou anticipées

Variation du prix

Variation des formules de rabais

Augmentation des retours de produits

Efforts de marketing actuel vs. nécessaire

Système de distribution (alternative / contrôle)

Marketing / engagements promotionnels

Ventes

50

La concurrence (existante / nouvelle)

L’industrie en général (surproduction / demande)

Tendances culturelles / légales / politiques (passées et futures)

Facteurs incontournables (température / mode)

Disponibilité du crédit

Influence externe(Le marché concurrentiel)

51

Évolution / coûts / conséquences

Menaces de poursuites

Recours collectifs (autorisés ou pas)

Recours reliés à la sécurité des personnes

Poursuites judiciaires actuelles

52

Taxes de vente / fréquences

Crédit recherche et développement / état de la demande

Impôt

DAS / responsabilité de qui

Établir

Fiducies présumées

Les retours vs. les paiements

Les délais

L’information manquante

Endettement gouvernemental

53

Risques existants

Risques potentiels

Évaluer les coûts reliés à ceux-ci

Poursuites judiciaires engagées ou à venir

Mauvaise publicité possible

Environnement

54

Structure et modèle de gestion

Situation financière (déficit ou surplus)

Délais et mécanismes

Disposition des syndicats et du BSIF

Congé de contribution

Perspectives des marchés

Solution: échelonnement des paiements

Fonds de pension

55

Identifier qui sait quoi

Trouver les sources d’informations

Stabiliser la circulation d’informations

Connaître les représentations contemporaines écrites et verbales (contractuelles ou pas) effectuées par l’entreprise

Ne pas négliger les rumeurs

Information / Représentations

56

Identifier la nature de ces informations

Établir la pertinence / qualité

Assurer la protection de ceux-ci

S’assurer de leur disponibilité pour fins de restructuration

Identifier les informations qui doivent demeurer privilégiées

Protection des renseignements (Privilèges et personnels)

57

Rebâtir la confiance

Recentrer les opérations / développer de nouvelles opportunités

Reprendre le contrôle / une direction

Réduction des coûts / outsourcing

Vendre les actifs / tous les actifs

Annuler certaines ententes (licences / baux)

Créer des liquidités

Élaborer une relance

Minimiser l’impact sur les opérations et la clientèle

Refinancement

Objectifs de la restructuration

58

L’entreprise est-elle insolvable (Stelco) ?

Multitude de sites / juridictions

Motivation et fidélité des employés

Cycles d’affaires

Informations inadéquates

Maintien du niveau de confiance des intervenants

Établir un quantum des dommages

Syndicat

Délais trop courts

Etc…

Obstacles (Exemples)

59

Vente de certains actifs

Refinancement effectué

Abandon de certaines activités

Négociation avec certains partenaires

Licenciement

Modification de certains processus

Etc…

Identifier les efforts déjà déployés

60

Solution d’affaires

Option informelle ou formelle (LFI vs LACC) Développer une mise en œuvre avec des plans A, B

et C

Plan global

Leadership / calme / motivation

Objectifs clairs et accessibles

Solutions

61

Contrôler la dissémination de l’information

Égalité parmi tous

Fréquences / chronologie

Moyens de communication

Liste des interlocuteurs

Identifier les émetteurs

Évaluer les risques que l’information soit mal utilisée

Désamorcer les rumeurs

Communication

62

Quantifier les coûts des efforts

Professionnels

Services connexes

Perte de productivité

Disparition des termes de crédit

Etc…

Superposer ces coûts aux projections de l’évolution des liquidités

Établir les rentrées et sorties de fonds particulières

Déterminer le niveau de financement nécessaire / les délais

Fixer à l’intérieur d’un échéancier raisonnable sans oublier des réserves pour les imprévus

Coûts et financement de la restructuration

63

Comme aucune solution n’est parfaite, il faut identifier les risques qui découlent de la solution choisie de façon à y être préparé

Réaction des intervenants

Contestation de certains joueurs affectés

Échec des projections

Refus des tribunaux / de certains intervenants

Délais bureaucratiques

Refinancement difficile

Négociation avec les employés

Etc…

Les risques identifiables (Exemples)

64

Identifier les intervenants

Attribuer les responsabilités en fonction :

Expérience / expertise

Disponibilité des ressources

Coûts

Crédibilité

Obtenir une liste des personnes impliquées chez chacun de ceux-ci

Établir un échéancier

Déterminer auprès de qui chacun se rapporte

Identifier le niveau d’accès à l’information de chacun (confidentialité)

Les intervenants / Leurs rôles

65

Définir à quel moment chaque geste doit être posé

Réfléchir sur le moment opportun pour l’obtention de l’ordonnance initiale

Établir un échéancier clair et raisonnable

Identifier les prémisses de base pour atteindre cet échéancier

Ceci est essentiel pour obtenir la confiance des intervenants

Délai d’implantation

66

Situer l’entreprise

Identifier le contexte (concurrence / tendances du marché)

Décrire les sources des difficultés

Faire mention des risques requérant une protection (incluant toutes particularités)

Présenter les objectifs recherchés

Description sommaire du plan envisagé pour fins de restructuration

Sommairement identifier un échéancier

Préparer les demandes en fonction de la formule standard d’ordonnance initiale disponible au Québec

La requête (Les grandes lignes)

67

L’Ordonnance initiale

68

Le contenu de l’ordonnance initiale L’étendue de la suspension des droits

La structure et la mise en place d’un financement DIP *

Le fournisseur essentiel *

Les droits et le rang des diverses charges prioritaires

La mécanique et les délais afin de mettre fin à certains contrats

Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies

69

L’ étendue du pouvoir de vente de certains actifs

Les règles relatives au processus de notification des créanciers

Suspension des réclamations contre les administrateurs et dirigeants

Autorité de reprendre possession de certains actifs

Capacité de pouvoir restructurer

Capacité de pouvoir mettre fin à certains baux

70

Dispositions en matière de confidentialité

Charge d’indemnisation des administrateurs et officiers

Pouvoirs du contrôleur

Disposition de protection en faveur du contrôleur

Charges administratives

Suspension des dispositions en matière de préférence

Méthodes relatives à la circulation de l’information

Demande d’assistance des autres tribunaux

71

Disponible

Français: http://www.barreaudemontreal.qc.ca/pages/H_PS_01.htm

Anglais:

http://www.barreaudemontreal.qc.ca/Ang/pages/H_PS_01.htm

Modèle d’ordonnance

72

LE NATURISTE J.M.B. INC.

«88 jours à l’automne 2004»

Exemple

73

Fermeture de certains sites

Rationalisation

Réduction des produits

Etc…

Historique de l’entrepriseEfforts déployés depuis l’arrivée de Mario Lemire

74

Les pertes qui s’accumulent

Investissements additionnels nécessaires en formation et amélioration du système informatique

Une trentaine de magasins sont non rentables (et cannibale)

Une quantité importante d’inventaires sont en consignation

Certains baux de sites rentables seront à renouveler

Les polices d’assurances doivent être renouvelées

La banque s’impatiente et s’inquiète

Recours collectif à l’horizon

Problèmes rencontrés

75

Fermer des sites

Limiter l’impact sur les opérations et le moral des troupes

Envoyer un message clair

Agir rapidement

Régler les litiges dont le recours collectif

Solutions et objectifs

76

Est-ce que l’entreprise est insolvable ?

Une quantité importante d’inventaires en consignation

Renouvellement de baux, de polices d’assurances et autres

Des sommes importantes dues aux employés

Une question de timing

Mise en place du système informatique

Recours collectif

Certains problèmes initiaux

77

Étendue de la suspension des droits

Rapidité d’exécution

Flexibilité pour des situations problématiques tel que le recours collectif

Forcer le renouvellement d’ententes

Flexibilité quant à la quantification des dommages

Décisions et échéances, utilisation du processus de la L.A.C.C.

78

Banque Nationale

Les fournisseurs

Les locateurs

Manque de liquidité

Les risques

79

L’ordonnance initiale et le support de la banque

La fermeture de magasins, la négociation avec les fournisseurs et l’analyse de la situation financière

La préparation du plan d’arrangement et la présentation au tribunal

La vente du plan d’arrangement aux créanciers, l’assemblée et l’homologation

Mise en oeuvre

80

Procédures

Assemblée des créanciers

Comité des créanciers

Vente de l’entreprise

Autres…

Ce qui s’est produit par la suite !!!

81

CONCLUSION

82

Hubert Sibre, associé

Téléphone : (514) 397-6934 Téléphone : (514) 294-6934 (cell.) Courriel : hs@bcf.ca

Possédant une expérience en matière de restructuration et de réorganisation d'entreprises, il puise son expertise entre autres en matière de sûretés, litige et insolvabilité. Il représente à la fois des institutions financières, des fournisseurs et investisseurs, mais surtout les entreprises ayant à gérer des situations à haut risque. Avant de poursuivre une carrière à titre d’associé au sein de BCF, il a travaillé comme conseiller pour la Banque Nationale du Canada et GMAC. Il a collaboré et est l'auteur de différents livres et articles concernant l'insolvabilité, la restructuration et le domaine du crédit.En plus d’agir comme conférencier-invité en matière de restructuration au programme de MBA de l’UQAM, il enseigne les sûretés à l’École du Barreau et y est responsable du curriculum en matière de faillite. Il est régulièrement conférencier sur des sujets relatifs à l’insolvabilité ou au domaine du crédit au Canada et aux États-Unis auprès d’organisations telles que l’Institut Canadien, Insight, ACPIR, Profile Crédit, FCIB, Equifax et NACM. Il est membre de nombreuses organisations dont notamment Insol International, Turnaround Management Association et la Fondation Canadienne de l’Insolvabilité. Il a été membre d’un des jurys assistant le Bureau du surintendant des faillites afin d’émettre des licences de syndic.Il est un membre de nombreux organismes caritatifs dont entre autres, le Conseil du Collège Laval, l’exécutif de la Fondation du Musée d’art contemporain de Montréal, le conseil d’administration du Alpine Canada Foundation et sur le conseil aviseur du chapitre canadien de la NACM (National Association of Credit Management), la plus importante association de ce genre au monde. À cet égard, il agit à titre de conseiller juridique du « Pharma Group » de la NACM Canada qui regroupe toutes les entreprises pharmaceutiques les plus importantes opérant au Canada.À titre d’associé principal chez BCF, il cumule de nombreuses fonctions dont celles de coordonnateur d'une équipe multidisciplinaire en restructuration et insolvabilité et est le secrétaire du Conseil d’administration de BCF. Il a été reconnu comme étant l’un des « 40 under 40 » de l’élite mondiale de l’insolvabilité par le Global Restructuring and Insolvency Review et s’est vu remettre en 2005 un Prix Leadership par la Société Canadienne de la Sclérose en Plaques en reconnaissance de son implication sociale.