Michael 20Porter 20- 20l 27avantage 20concurrentiel

7/29/2019 Michael 20Porter 20- 20l 27avantage 20concurrentiel

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Lavantage ConcurrentielComment devancer ses concurrents et maintenir son

avance

Michael PorterRsum de ldition traduite de lAmricain par Philippe de Lavergne

DESS Contrle de Gestion

Sommaire

Introduction

Partie 1 - Acquisition dun avantage concurrentiel

A - Un instrument danalyse : la chane de valeurB - Lavantage par les cotsC - La diffrenciationD - Elments influant la fois sur lavantage concurrentiel et la structure du secteurE - Interactions avec le champ concurrentiel

Partie 2 - Interconnexions et stratgie horizontaleA - Les interconnexions entre units de lentrepriseB - La stratgie horizontaleC - Les produits complmentaires

Partie 3 - Implications stratgiques

A - Le rle des scnarios sectorielsB - Les stratgies dfensivesC - Les stratgies offensivesQuelques commentaires en guise de conclusion


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Introduction Les cinq forces de la concurrence , la chane de valeur : les concepts labors par MichaelPORTER sont incontournables dans les tudes de cas de stratgie. Le premier dentre eux a tprsent en 1982, dans louvrage intitul Choix stratgiques et concurrence. Trois ans plus tard,le livre rsum ici recourt la chane de valeur pour traiter plusieurs questions fondamentales

concernant lavantage concurrentiel. Comment acqurir un avantage concurrentiel durable ?Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Quellessont les implications stratgiques des solutions correspondant ces deux problmes ? Lesrponses ces trois questions constituent lessence mme du livre.

Partie 1 - Acquisition dun avantage concurrentielAvant dentrer dans le vif du sujet, il convient de dfinir le principe davantage concurrentiel.Cest ce que fait lauteur en le dcrivant comme la valeur quune firme peut crer pour sesclients en sus des cots supports par la firme pour la crer . Il est par consquent capitalpour une entreprise didentifier ses sources davantage concurrentiel, avant bien sr de lesexploiter.

A - Un instrument danalyse : la chane de valeurCe travail de prospection repose presque entirement sur lutilisation de la chane de la valeurcomme instrument danalyse. Elle schmatise limbrication des activits cratrices de valeur endistinguant activits principales (logistique interne, production, logistique externe,commercialisation et vente, services) et de soutien (approvisionnements, dveloppementtechnologique, gestion des ressources humaines et infrastructures de la firme).

Cette dcomposition montre limpact de chaque activit en termes de cots ou son potentieldans une optique de diffrenciation.

Dautre part, ces activits sont lies les unes aux autres par des mcanismes doptimisation (ilpeut tre ncessaire darbitrer entre deux activits) ou de coordination dont limpact sur lescots et les performances de la firme sont considrables.Il existe galement des liaisons externes ( ou verticales ), quand la chane de valeur de lafirme est en contact avec celles des clients fournisseurs et distributeurs. Elle sintgre ainsi dansun systme de valeur (selon la terminologie de louvrage).Les diffrentes sources davantage concurrentiel apparaissent alors clairement.Dune faon ou dune autre, ces dernires se traduisent soit par une inflexion des cotssupports par la firme, soit par un impact sur sa diffrenciation.Ces deux types davantage concurrentiel, combins au champ des activits sur lequel la firmesappuie pour les obtenir, dfinissent trois stratgies de base pour atteindre des rsultatssuprieurs la moyenne du secteur. Il sagit de la domination par les cots, de la diffrenciationet de la concentration de lactivit. Cette dernire est toutefois particulire dans la mesure ouelle repose sur lexploitation dun avantage concurrentiel (que ce soit par les cots ou ladiffrenciation) lintrieur dune cible troite.Lauteur insiste fortement sur le danger quil y aurait refuser de choisir entre ces troisstratgies de base. Selon lui, lenlisement dans la voie mdiane conduit invitablement desrsultats infrieurs la moyenne du secteur, sauf ce que tous les concurrents commettentcette mme erreur. Cela ne doit pas empcher une firme de rduire les cots nentranant pasde sacrifice sur la diffrenciation ni de saisir les opportunits de diffrenciation qui ne sont pascoteuses. Simplement, au-del de ces ajustements, elle doit choisir lavantage qui sera endfinitive le sien.

B - Lavantage par les cotsLobtention dun tel avantage nest possible quen exerant les activits cratrices de valeur uncot cumul infrieur celui des concurrents. La chane de valeur est donc l encore


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linstrument privilgi par lauteur pour mener son analyse. Elle permet en effet dtudier lescots lis aux activits cratrices de valeur et non lensemble de la firme. Il devient alorspossible dassocier les cots et les actifs ces activits. La comparaison qui en dcoule peutrvler des potentialits damlioration des cots.Cest toutefois lanalyse du comportement des cots des activits, et donc de leurs facteurs

dvolution, qui doit ici retenir lattention. Ces facteurs sont (selon lauteur) au nombre de dix :les conomies dchelle, leffet dapprentissage, la configuration de lutilisation des capacits, lesliaisons, les interconnexions, lintgration, le calendrier, les mesures discrtionnaires, lalocalisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs se combinent pour dterminer le cot dechacune des activits et par consquent la position de la firme vis vis de la concurrence.Ce travail, ralis sur la base de donnes statiques, se complte ncessairement dune tude dela dynamique des cots. Il sagit cette fois de prvoir le sens de variation des facteursdvolution et donc didentifier les activits dont les cots crotront ou diminueront.En procdant de la sorte, une firme se donne les moyens de dterminer sa position relative lgard des cots. La comparaison, mme approximative, avec la situation de ses concurrents luipermet de choisir entre lobtention dun avantage par la matrise des facteurs dvolution descots et le remodelage de la chane de valeur (par une amlioration de la conception, de lafabrication, de la distribution). Il est galement possible de mener de front ces deux actions.Un avantage durable par les cots ne peut dailleurs provenir que dune combinaison de tellesmesures.Enfin, il ne faut pas oublier que lavantage par les cots ne conduit des rsultats suprieurs la moyenne que si la firme offre une valeur acceptable au client.

C - La diffrenciationLa diffrenciation atteinte par une firme est la valeur quelle cre pour ses clients en rpondant tous les critres dachat.Les sources de diffrenciation sont multiples. Elles ne rsultent pas seulement des attributs duproduit ou de la politique commerciale, mais de lensemble des activits de la chane de valeur,

voire dactivits situes en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualit,qui nest quune composante de la diffrenciation.Le renforcement de la diffrenciation rsulte de la multiplication des lments dunicit ou desingularit dont bnficie la firme. En fait, les liens entre la chane de valeur de lentreprise etcelle du client sont autant de possibilits de diffrenciation.Il reste toutefois signaler la valeur ainsi cre. Le client ne paie en effet que pour une valeurperue. Il peut mme payer un surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci estmieux signale. La russite dune telle stratgie dpend donc autant de critres de signalisation(publicit, notorit) que de ceux dutilisation (valeur rellement cre : qualit du produit, dlaide livraison).La diffrenciation donne des rsultats suprieurs la moyenne quand la valeur perue par le

client dpasse son cot. Ce dernier est li aux facteurs dvolution des cots dans les activitsqui engendrent lunicit de la firme. La performance sera dautant plus durable que les clientspercevront en permanence le surcrot de valeur et que les concurrents ne pourront limiter. Ilfaut toutefois agir avec mesure et viter une diffrenciation excessive, ou encore assimilerunicit et valeur cre.

D - Elments influant la fois sur lavantage concurrentiel et la structure du secteurLa technologie est le premier de ces lments. Ce terme ne recouvre pas seulement lesactivits de recherche et de dveloppement, mais lensemble des technologies utilises parlentreprise, quelle que soit leur nature (il peut par exemple sagir dun ensemble deprocdures). La chane de valeur va donc une nouvelle fois servir dinstrument danalyse. Son

intrt est dautant plus important quil existe des interdpendances considrables avec lestechnologies des clients et des fournisseurs. Le distinguo entre technologies hautes ou


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basses na par consquent aucun intrt ici. Seul compte en effet le lien entre technologie etconcurrence.Si la technologie a une influence directe sur les cots ou la diffrenciation, elle intervient danslavantage concurrentiel en modifiant les autres facteurs dvolution des cots ou dunicit. Ellepeut galement peser sur chacune des cinq forces de la concurrence, en particulier au niveau

des barrires lentre. Il convient donc de privilgier les technologies qui ont les effetsdurables les plus importants sur les cots ou la diffrenciation, ce qui na rien voir avec leurdegr de sophistication.Du fait de ce rle majeur dans lobtention dun avantage concurrentiel, il faut galementconsidrer lvolution de la technologie. En se donnant les moyens de lanticiper, une firme peutprendre les initiatives adquates et donc sapproprier ou renforcer un avantage concurrentiel.Ce travail de prvision repose le plus souvent sur le modle du cycle de vie. En phase decroissance, les innovations portent principalement sur le produit. Une fois la maturit atteinte,lobjectif est de rationaliser une production en masse, do des efforts centrs sur lamliorationdes procds de fabrication. Quand approche le dclin, les innovations se rarfient, lesinvestissements technologiques atteignant le seuil des rendements dcroissants.Toutefois, il ne faut pas oublier que les prvisions portant sur la technologie doivent treconsidres avec prudence, tant lincertitude est forte en ce domaine. Ce rappel vaut toutautant pour le choix des technologies dvelopper que pour la dcision dtre ou nonprcurseur, ou encore loctroi de licences dexploitation.Le choix des concurrents est le deuxime lment influer la fois sur lavantageconcurrentiel et la structure du secteur. Il sagit peut tre l du chapitre le plus intressant dulivre dans la mesure o il va lencontre de bien des ides reues. Le raisonnement consiste eneffet dire que les concurrents peuvent renforcer la comptitivit de la firme et amliorer lastructure du secteur. Il peut donc tre prfrable de renoncer dlibrment un accroissementde la part de march. Les choses ne sont toutefois pas si simples, dans la mesure o il sagit ldu comportement adopter vis vis des bons concurrents, tandis quil conviendrait defocaliser les attaques sur les mauvais .

Michael PORTER explique comme suit les avantages qui dcoulent de la prsence deconcurrents bien choisis.Un tel concurrent peut dabord servir de bouclier la firme, et ce de plusieurs faons. Enabsorbant les fluctuations de la demande, il permettra de conserver un niveau dactivit levmalgr une dtrioration de la conjoncture. En desservant des segments inintressants, peurentables, o les clients disposent dun pouvoir de ngociation important. En ayant des cotsplus levs, ce qui permet la firme de dgager une marge accrue. En stimulant les capacitscratrices par le phnomne de base quest la comptitionSur un plan plus global, la prsence de concurrents permet dviter des poursuites pour positiondominante, voire monopole (lexemple de Microsoft vient immdiatement lesprit). Elle exercesurtout un effet dissuasif sur lentre dune nouvelle firme. Elle rend en effet plus probable le

dclenchement de reprsailles violentes lencontre dun nouvel entrant. Celui-ci aura peut-tredj t dcourag par la situation mdiocre des bons concurrents, qui sont une illustrationdes difficults que connaissent les firmes de second plan.Pour obtenir ces effets, il faut dabord dterminer les caractristiques dun bon concurrent.Schmatiquement, il doit tre crdible et cohrent dans ses prises de dcision, mais tout ensouffrant de faiblesses dont il est conscient. Ceci limite ses ambitions, et donc le risque que sesactions aillent lencontre de la stratgie de la firme, mais le conduit adopter une stratgiequi renforce les lments favorables de la structure du secteur. Evidemment, aucun concurrentnest bon 100% !(Le mme raisonnement devra tre men par une firme qui nest pas en mesure de devenirleader. Elle devra en effet choisir un secteur contrl par un bon leader, cest dire une

entreprise dont la stratgie permettra de bnficier dune protection derrire laquelle la firmepourra vivre et tre rentable.)


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La firme dsireuse de se rapprocher dune telle configuration de la concurrence peut dabordmener une politique de dissuasion et de reprsailles collectives, cible sur les mauvais concurrents potentiels. A linverse, lentre des bons concurrents sera facilite par laconclusion daccords dapprovisionnement ou de distribution, voire la dlivrance de licencesdexploitation dune technologie.

Quels que soient les moyens employs pour y parvenir, lobjectif ultime en ce domaine estdatteindre une part de march suffisante pour dcourager toute attaque et qui, combine auxautres avantages concurrentiels, prserve lquilibre du march.

E - Interactions avec le champ concurrentielCette partie du livre examine linteraction entre le champ concurrentiel et lavantage dtenu parla firme dans un secteur. Cela passe par les moyens de segmenter un secteur et les facteurs deremplacement dun produit.La segmentation dun secteurvise dterminer le champ concurrentiel de la firme et doncles segments quelle doit desservir.Des diffrences entre produits engendrent des segments si elles modifient lintensit dune descinq forces de la concurrence ou quand elles influent sur les conditions dun avantageconcurrentiel. Les variables de segmentation sont : la varit du produit, le type de client, lecircuit de distribution et la localisation gographique. La combinaison de ces variables permetdtablir une segmentation globale du secteur. Prises deux par deux, elles conduisent tablirdes matrices de segmentation.Ltape suivante concerne la stratgie concurrentielle, puisquil sagit de dterminer lattractivitde chacun des segments qui ont t dfinis. Elle est bien sr fonction de lattrait structurel dusegment (en mesurant les cinq forces de la concurrence), mais aussi de sa dimension, de sacroissance, de la position de la firme et des interconnexions (cest dire des liens existant entreplusieurs segments pour lesquels des activits de la chane de valeur peuvent tre mises encommun). Ce dernier point est absolument crucial.En effet, de fortes interconnexions incitent dvelopper une stratgie correspondant une

cible large. Mais la mise en commun dactivits entrane des cots de coordination, decompromis (quand la chane de valeur nest pas optimale pour desservir tous les segments) etde rigidit. Il nest donc pas systmatiquement intressant de desservir tous les segments dunsecteur. Dans ce cas, la dcision se portera sur une stratgie de concentration par optimisationde la chane de valeur pour desservir un ou quelques segments.Cette stratgie sera viable face des concurrents cible large si la chane de valeur optimale(adopte par la firme) diffre sensiblement de celle requise pour desservir dautres segments.Par contre, face aux imitateurs, elle ne fonctionnera que si la firme bnficie dun avantageconcurrentiel durable rsultant dconomies dchelle (mme modestes et ralises dans unpetit segment, elles permettent de garder lavantage, surtout si elles ne peuvent trecompenses par des interconnexions).

Le remplacement consiste supplanter un produit ou une mthode de production enremplissant sa place une ou plusieurs fonctions particulires. Cette dfinition est importante,dans la mesure o elle vite de commettre une erreur de mthode dans lidentification desproduits de remplacement. Car cest bien par la recherche de produits ayant les mmesfonctions gnriques (cest dire un rle identique dans la chane de valeur du client), et non lamme forme quil faut procder.Par ailleurs, les produits de remplacement ne sont pas toujours des produits diffrents. Le clientpeut par exemple ne rien acheter, en dcidant de renoncer aux fonctions correspondantes. Leprogrs technique, quant lui, permet souvent de diminuer le taux dutilisation du produit. Lerecours aux produits usags, recycls ou reconditionns ne doit pas tre nglig. Lintgrationen amont (souvent par lachat direct auprs du fabricant) constitue le dernier mode de

remplacement potentiel. Toutefois, les menaces de remplacement ne viennent pas seulementdes produits de remplacement, mais aussi des remplacements en aval touchant directement le


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client. Un produit peut tre affect par la disparition dun produit complmentaire alors que lui-mme ne subit aucune menace directe.Le mcanisme de remplacement rsulte de la combinaison de trois facteurs. Le premier est lacomparaison entre la valeur et le prix du produit de remplacement avec celui du produit dusecteur. Lauteur parle ici de rapport relatif entre la valeur et le prix (RRVP). Le deuxime

facteur est reprsent par les cots de conversion ncessaires ladoption du produit deremplacement (adoption de nouvelles sources dapprovisionnement, rapprentissage, risquedchec). Le troisime est la propension du client changer de produit (dpendant largementdu profil de risque ou des remplacements antrieurs).Lvolution de la menace est donc fonction des changements dans les prix relatifs, dans lavaleur relative, dans la valeur perue par les clients, dans les cots de conversion et dans lapropension changer de produit.Ces changements dterminent le cheminement du remplacement. Ce dernier dbute unrythme modeste, cest la phase dinformation et dessai . Vient ensuite la phase de dcollage en direction dune limite suprieure constitue par le nombre de clientspotentiellement intresss, nombre qui peut bien sr varier dans le temps en fonction delvolution technologique.Compte tenu de ce qui prcde, une entreprise dsireuse de lancer un produit de remplacementpeut cibler ses efforts sur les clients les plus disposs changer de produit, amliorer son offredans les domaines o le RRVP est le plus lev, rduire les cots de conversion Inversement,la dfense dun produit en place peut passer par la dcouverte de nouvelles utilisations surlesquelles le produit de remplacement na pas deffet, rorienter la concurrence en lloignantdes points forts du produit de remplacement, ou encore amener les distributeurs contribuer la dfense.De nombreuses erreurs peuvent tre commises dans la lutte contre les produits deremplacement, mais la plus grave est sans doute celle qui consiste tenir la maturit du produitcomme acquise et donc son remplacement impossible.

Partie 2 - Interconnexions et stratgie horizontaleLobjectif est ici de dcrire la stratgie globale dune firme diversifie. La question centraleconcerne lexploitation des interconnexions entre les units pour lobtention dun avantageconcurrentiel.

A - Les interconnexions entre units de lentrepriseAu cours des annes 70, de nombreuses entreprises staient diversifies en invoquant leprtexte de synergies entre leurs activits. Cette politique ne sest malheureusement pas avrepayante, sans doute cause dun manque de discernement dans les acquisitions ou delabsence des outils danalyse ncessaire. Il en est rsult une nouvelle mode, celle de ladcentralisation des activits.

Toutefois, les volutions observes par Michael PORTER lont conduit recommander ladoptiondune stratgie horizontale. Il sagit de coordonner les divisions de la firme afin dapporter cette dernire un avantage comparatif. Pour appuyer son raisonnement, lauteur se base surquatre points. Premirement, les annes 1980 ont vu une transformation du mode dediversification : les acquisitions concernent des domaines connexes. Ensuite, la croissance ayantsensiblement ralenti, la priorit est donne aux rsultats, et par consquent lavantageconcurrentiel. Dautre part, les progrs techniques facilitent lexploitation des interconnexions.Enfin, seule la stratgie horizontale offre la perspective globale ncessaire pour faire face desconcurrents multipolaires.Pour parvenir ces rsultats, lauteur identifie trois types dinterconnexions, qui peuventdailleurs coexister.

Les interconnexions tangiblescorrespondent au partage dactivits entre les units de la firme.Elles peuvent concerner nimporte quelle activit cratrice de valeur et crer un avantage


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concurrentiel par une baisse des cots ou une diffrenciation accrue. Elles entranent toutefoisdes cots de coordination, de compromis et de rigidit.Les interconnexions intangiblesvoient le transfert dun savoir-faire entre les chanes de valeurde deux units. Impliquant la diffusion des mmes comptences, elles conduisent souvent luniformisation des stratgies de base. Il sagit nanmoins dun processus dlicat, car le savoir-

faire est une notion trs subjective.Les interconnexions de concurrence, enfin, existent quand une firme lutte contre des rivalesdiversifies par lintermdiaire de plusieurs units.

B - La stratgie horizontaleLes firmes diversifies raliseront difficilement une performance globale leve par la simpleoptimisation des rsultats de leurs diffrentes units. Cette remarque vaut surtout pour lesentreprises o les dcisions sont largement dcentralises, ce qui nuit lexploitation desinterconnexions. En effet, les responsables des units formulent alors leurs stratgies sans lamoindre concertation et peuvent mme avancer dans des directions incompatibles. Pourrsoudre ce problme, il est ncessaire dadopter une stratgie horizontale explicite.Cette dernire requiert une formulation en plusieurs tapes. Il sagit dabord didentifier lesinterconnexions existantes, den trouver ventuellement lextrieur de la firme, de dterminercelles de la concurrence et enfin dvaluer leur importance pour lavantage concurrentiel. Ildevient alors possible dlaborer une stratgie horizontale coordonne visant exploiter etrenforcer les interconnexions les plus importantes.Cest en procdant de la sorte quune stratgie de diversification peut accrotre un avantageconcurrentiel dans les secteurs dj investis ou crer un avantage durable dans de nouveauxsecteurs.Il faut toutefois rester prudent dans la recherche des interconnexions. Il ne faut ni les ngliger,ni simaginer que la moindre ressemblance superficielle dans la technologie ou les procduresest une interconnexion potentielle.Par ailleurs, mme des interconnexions offrant un rel intrt peuvent se rvler difficiles

mettre en place. Cest le cas quand les avantages procurs ne sont pas (ou ne semblent pas)rpartis de manire gale entre les units. Les responsables de ces dernires peuvent aussicraindre une perte dautonomie, surtout si la culture rpandue dans lentreprise jusqu prsenta t une dcentralisation pousse, avec une identit propre chaque division.Pour venir bout de ces entraves et de ces rsistances, lauteur propose la mise en place duneorganisation horizontale. Celle-ci relie entre elles les units dans le cadre dune structureverticale et facilite donc les interconnexions. Cette organisation repose sur quatre lments. Lastructure horizontale correspond un dcoupage transverse dans certains domaines, auregroupement dunits ou une centralisation partielle. Les systmes horizontaux concernent lagestion transverse de la planification, du contrle et du choix des investissements. Les pratiqueshorizontales des ressources humaines sont destines faciliter la coopration. Enfin, des

structures horizontales de rsolution des conflits peuvent se rvler ncessaires. Lacombinaison de ces lments horizontaux et dune structure verticale (sans correspondre pourautant une structure matricielle) semble suffisamment novatrice lauteur pour parler dunenouvelle forme dorganisation.

C - Les produits complmentairesIl sagit dun cas particulier dinterconnexion, un produit tant utilis pour en complter dautres.Les produits complmentaires sont donc une forme de liaison entre secteurs. Leur existencencessite un choix entre trois pratiques.

Le contrle direct des produits complmentaires voit la firme offrir la gamme compltes desproduits complmentaires. Il peut renforcer un avantage concurrentiel en tirant parti desinterconnexions ou dune diffrence accrue grce une offre complte. Malheureusement, ilnexiste pas toujours dinterconnexions, ou certains des secteurs concerns peuvent ne pas tre


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attrayants. Quoi quil en soit, les produits complmentaires sont le plus souvent si nombreuxque la seule solution consiste se concentrer sur les plus stratgiques dentre eux.Le bottelage correspond, lui, la vente de produits complmentaires exclusivement sous formede blocs. Constituant une rponse unique quels que soient les besoins des clients, cettepratique est sous-optimale. Les interconnexions et laccroissement de la diffrenciation peuvent

certes la rendre intressante. Nanmoins, le risque demeure que les clients soient capables derunir eux-mmes les lots auprs de firmes spcialises offrant les articles des conditions plusfavorables. Or ce risque a tendance augmenter au fur et mesure que les clients acquirentla matrise de la technologie et donc la capacit dacheter lment par lment.La subvention croise, enfin, voit la firme vendre un produit de base des conditions facilitantla vente de produits complmentaires plus rentables. Cela suppose une sensibilit au prixleve pour le produit de base, mais faible pour le bien rentable, ainsi quun lien troit entre lesdeux. Bien sr, le client risque de nacheter que le produit de base, tandis que les conditionsvoques plus haut peuvent disparatre avec lvolution du secteur. Dans ce cas, lentreprisedoit tre prte abandonner le subventionnement crois.

Partie 3 - Implications stratgiquesLauteur achve cet ouvrage en dveloppant les impacts des raisonnements qui prcdent sur lastratgie concurrentielle. Il donne ainsi quelques lments sur le traitement de lincertitude,ainsi que sur les stratgies offensives et dfensives.

A- Le rle des scnarios sectorielsJusque dans les annes 1980, les scnarios labors par les firmes mettaient laccent sur lesfacteurs macroconomiques et macropolitiques. Toutefois, de tels macroscnarios ne sont paspertinents pour lanalyse dun secteur particulier. Cest ainsi quest n le besoin de scnariossectoriels.La dmarche visant obtenir une vision cohrente de ce que pourrait tre lavenir comprendplusieurs tapes. Il sagit dabord didentifier les incertitudes susceptibles dinfluer sur lastructure du secteur et den dterminer les facteurs causals. Les hypothses portant sur cesderniers sont ensuite combines pour aboutir des scnarios cohrents. Il reste alors analyser les implications de chacun des scnarios (structure du secteur, sources davantageconcurrentiel ou comportement des concurrents). Il existe bien sr des boucles de rtroactionentre ces diffrentes phases.Une fois les scnarios labors, cinq solutions soffrent lentreprise. Elle peut parier sur lescnario le plus probable ou celui qui lui est le plus favorable. Elle peut aussi choisir unestratgie viable quel que soit le scnario qui se ralise (mais un tel compromis nest jamaisoptimal) ou une qui permette de conserver suffisamment de flexibilit jusqu ce que lun desscnarios se concrtise. La dernire solution est duser de ses ressources pour favoriser laconcrtisation de lun des scnarios.

Ces solutions ntant pas incompatibles entre elles, il est parfois intressant de les combiner oude passer de lune lautre.

B - Les stratgies dfensivesUne stratgie visant se dfendre face un nouvel entrant est volutive. Elle correspond eneffet au degr davancement de ce dernier dans son plan de conqute.Ainsi, il commence par raliser des tudes, afin de mieux connatre son futur march. Puis vientla phase dentre proprement dite, accompagne dinvestissements destins se constituer uneposition viable. Il enchane ensuite avec lapplication de sa stratgie de long terme. La priodepostrieure lentre, enfin, se traduit par des investissements visant consolider sa position.Plus la dmarche de lentrant est avance, plus les obstacles la sortie sont levs ( cause des

efforts financiers consentis) et plus la stratgie dfensive sera coteuse. Les tactiquesdfensives les plus efficaces seront donc celles qui dcourageront les tentatives, plutt quecelles visant chasser une firme ayant largement entam son processus. Cela passe par un


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renforcement des barrires lentre (en comblant les vides existant dans la gamme, enaugmentant les cots de conversion pour les clients ou en accroissant les besoins encapitaux) ou par un accroissement de lattente dune riposte (en signalant la volont de sedfendre, en montrant clairement les obstacles possibles, en accumulant des ressources). Il estgalement possible de rduire les incitations attaquer grce une rduction du profit du

secteur.Quoi quil en soit, la meilleure stratgie dfensive consiste dissuader toute attaque. Si ellechoue, il faudra certes passer une stratgie de raction, mais en ayant toujours pour objectifdaltrer la perception que le nouvel entrant peut avoir du secteur et de ses chances derussite.

C - Les stratgies offensivesUne stratgie offensive ne doit surtout pas consister en une politique dimitation du leader, maisau contraire reposer sur un avantage concurrentiel durable (que ce soit au niveau des cots oude la diffrenciation). Par contre, il lui faudra tre proche du leader dans les autres activitscratrices de valeur. Dans le cas contraire, son avantage concurrentiel ne suffira pas compenser celui du leader.Dans la pratique, lattaquant peut oprer de trois manires.Le remodelage de la chane de valeur lui permet dexercer diffremment certaines activits.Cette solution est viable si elle se rvle difficilement imitable pour le leader.Une redfinition du champ concurrentielse traduira soit par un largissement visant exploiterdes interconnexions, soit par un rtrcissement pour ne plus desservir quune cible particulireavec une chane de valeur optimise.Ces deux premires stratgies offrent lintrt de souvent entraver la rplique du leader, enobligeant ce dernier aller lencontre de sa stratgie habituelle pour se dfendre.La surenchre dans la dpense, enfin, est la plus simple concevoir, mais aussi la plus risque.

Quelques commentaires en guise de conclusionSi Michael PORTER est toujours une rfrence dans le domaine de la stratgie, deux remarquesviennent invitablement lesprit du lecteur.La premire est relative aux chapitres concernant la stratgie horizontale et les interconnexions.Le choix de structures horizontales pour une meilleure coordination nest peut tre plusappropries aujourdhui. Il est vrai que la thorie des organisations est sujette des effets demode et que celle-ci a probablement volu depuis 1985.La deuxime remarque tient plus de la critique. En effet, cet ouvrage ressemble parfois uncondens de thories connues dont PORTER aurait oubli de citer les noms. La dmarche quilpropose, par exemple, nest jamais quune formalisation du paradigme S-C-P : une analyse delenvironnement conduit au choix dune stratgie de base qui donnera (si tout va bien) desrsultats suprieurs la moyenne du secteur. Il en va de mme pour certaines des stratgies

proposes dans la dernire partie. BAIN parlait dj en 1956 des barrires lentre. De mme,les tactiques visant accrotre lattente dune riposte par un signalement des intentions oulaccumulation de ressources ressemble trangement la typologie Gros matous et petitschiots de FUDENBERG et TIROLE, datant de 1984.Pour toute rponse, lauteur concde que toutes les disciplines de la gestion concourent lacration dun avantage concurrentiel, et que par consquent de nombreux auteurs peuventavoir influenc ces travaux.De toute faon, un auteur connaissant un tel succs ne peut que susciter de nombreusescritiques. Citons labsence de dfinition claire de ses modles ou le manque de donnesempiriques pour appuyer ses affirmations. Certains vont mme jusqu affirmer que ses travauxne plaisent que parce quils sduisent le lecteur par la prsence de quelques ides strotypes

simples comprendre, lexemple de lenlisement dans la voie mdiane . Peut tre nont-ilspas entirement tort

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