Mettre en œuvre n es tra égi commerce et artisanat, au service du … · 2015-10-02 · Les c a h...

Les cahiers du développeur économique n°13 • novem

bre 2010

Mettre en œuvre une stratégie commerce et artisanat, au service du développement de son territoire

3Stratégie commerce et artisanat - novembre 10

Offrir aux territoires et aux développeurs lesmoyens de faire émerger de réelles politiques dedéveloppement du commerce et de l’artisanat quicontribuent aux enjeux stratégiques du développementlocal, telle est la finalité de ce cahier.

En effet, le commerce est souvent traité de manièreindépendante aux autres champs du développementéconomique et ce pour deux raisons :

Soit il est appréhendé à une échelle plus restreinteque le reste du développement économique. Parexemple, à l’échelle communale alors que ledéveloppement économique est une compétenceobligatoire des EPCI et sera de ce fait considéré àl’échelle intercommunale.

Soit, il est traité à la même échelle que ledéveloppement économique, mais dans une approchequi manque bien souvent de transversalité parrapport aux autres problématiques et enjeux duterritoire.

Permettre aux développeurs de changer leurmode de représentation et de compréhension dudéveloppement commercial et artisanal, c’estavant tout les aider à se poser les bonnes questions,et les accompagner pour construire les solutionsles plus adaptées à leurs contextes respectifs.Parmi les enjeux fondamentaux on peut notammentidentifier les suivants :

• œuvrer de manière pérenne sur le commerceet l’artisanat afin qu’ils s’inscrivent clairementdans une stratégie de développement territorialplus globale.

• proposer aux élus, techniciens et partenairesune manière de co-construire une vision prospectivede leur territoire.

• définir une stratégie et mettre en place uneforme de gouvernance qui permette de décloisonnerles approches.

• sceller de vrais partenariats.

Pour répondre à ces enjeux, Aradel en partenariatavec le Département Économie de Proximité de laDirection Régionale des Entreprises, de la Concurrence,de la Consommation, du Travail et de l’Emploi(DIRECCTE) Rhône-Alpes, a souhaité mettre enplace un groupe de travail composé de chefs deprojet FISAC, de chargés de mission commerce etartisanat, de managers de centre ville, mais égalementde développeurs économiques soucieux d’intégrerle développement commercial et artisanal dansune stratégie globale de développement local.

Ainsi, le livrable que vous tenez dans les mains est lefruit de la co-production de l’ensemble du groupede travail. Il synthétise l’essentiel des définitions,apports, concepts, outils, méthodes, retours d’expériences,déclinés autour de 5 grandes phases clés de la miseen œuvre d’une stratégie commerce et artisanat.

Cet outil, que nous souhaitons le plus opérationnelpossible, n’aurait pas pu voir le jour sans l’implicationde :

• Nathalie Boudart et Philippe Neymarc, DépartementÉconomie de Proximité de la DIRECCTE, ainsique des membres du Comité Technique du"Réseau des chefs de projets FISAC de RhôneAlpes" qui ont participé à l’élaboration de cegroupe de travail,

• Thomas Prieur, responsable de l’AgenceÉconomique du Pays Viennois, qui a initié et accompagné ce groupe de travail en tantqu’administrateur d’Aradel,

• participants qui ont nourri ce groupe de travail etqui ont accepté de partager leur propre expérience,

• Pierre Francis, directeur de l’Association deManagement de Centre-Ville de Belgique (AMCV),qui a assuré l’ensemble du travail d’animationdu groupe et la mise en forme du cahier,

• Bruno Besançon, chargé de mission d’Aradel,qui a coordonné ce groupe de travail et préparél’édition de ce cahier.

Guy TrembleyPrésident

Édito


SommaireÉdito p. 3

Sommaire p. 4

Introduction p. 6

Le contexte p. 7

De la croissance extensive à la croissance intensive : quel impact sur les formes de commerce ? .... 8

Les acteurs de l’investissement commercial sur un territoire ................................................... 8

L’évolution du consommateur et les nouveaux espaces de consommation................................ 9

Développement commercial du territoire : quelle valeur ajoutée en matière d’emplois ? ........ 10

Quand le commerce devient un mode de financement des infrastructures publiques ............ 11

Le diagnostic du territoire p. 12

Sur quels leviers baser le développement d’une stratégie commerce et artisanat sur le territoire ? 12

Avec qui définir le diagnostic du territoire ? .......................................................................... 13

Présentation de quelques méthodes de diagnostic...................................................................13 Le portrait identitaire ................................................................................................................. 13Les différents diagnostics identifiés par le groupe de travail en fonction des territoires ................................ 14

La concertation : un espace pour partager le diagnostic et définir une vision commune au territoire p. 16

Qui sont les acteurs de la concertation ? ............................................................................... 16

Les différents types de processus participatifs ....................................................................... 16

Comment ne pas rater un processus participatif de co-construction ?.................................... 17

Comment mobiliser les acteurs dans un processus participatif ? ............................................ 19

Méthodes de processus participatif........................................................................................ 20Le scénario............................................................................................................................... 21Le world café............................................................................................................................ 21Session image ........................................................................................................................... 21La concertation ciblée – témoins privilégiés ..................................................................................... 22Exemple du groupe : la fête des quartiers à Vals-les-Bains .................................................................... 22

Fixer la stratégie p. 23

Pourquoi définir une stratégie ?............................................................................................. 23

Comment structurer un plan stratégique ? ........................................................................... 23Comment provoquer le changement ? .................................................................................. 24


Mettre en œuvre la stratégie p. 26

Les actions et les phases du projet........................................................................................... 26

Comment identifier et développer une action adéquate et innovante ? .................................. 27

L’appropriation des actions par les acteurs du territoire ......................................................... 27

Évaluer et adapter la stratégie................................................................................................ 28

Le chef d’orchestre de la stratégie commerce et artisanat sur le territoire. p. 29

Les missions du chef de projet................................................................................................ 29

Le profil du chef de projet..................................................................................................... 30

Les ressources nécessaires au chef de projet pour accomplir sa mission .................................. 32

Les conditions de réussite...................................................................................................... 32

Témoignage d’un chef de projet commerce et artisanat......................................................... 34

Perspectives p. 36

Annexes p. 37

Lettre de mission du chef de projet élaborée par le réseau des chefs de projets FISAC ................... 37

Les membres du groupe de travail ......................................................................................... 39

Bon de commande p. 43


Pourquoi réfléchir au développementcommercial et artisanal* de monterritoire ?

A cette question, plusieurs réponses : assurer etmaintenir un service minimum pour les habitants,développer mon territoire et le rendre plus attractifou développer le commerce et l’artisanat commefonction support à d’autres fonctions du territoirecomme par exemple le développement touristiqueou le développement du centre-ville en réponse àune fonction sociale.

Y répondre, c’est déjà se fixer le cadre et l’ambitionqui va guider l’ensemble du processus de définitionet de mise en œuvre de la stratégie.

Nous aborderons au cours des différents chapitresles étapes à suivre, depuis la vision jusqu’à la miseen œuvre de la stratégie. Un parcours long, quiprend du temps, le temps que les acteurs s’approprientles objectifs, les actions, et s’impliquent dans lamise en œuvre.

*par activité artisanale on entend une activité artisanale avec vitrine

Introduction


Aujourd’hui le commerce ou les centres commerciauxapparaissent comme la solution pour réhabiliterla ville, le cœur de village. Le commerce est unefonction induite dans un territoire. Il ne peut sedévelopper que si l’environnement dans lequel ilse trouve est propice à son développement (emploi,accès, convivialité des espaces, habitants, pouvoird’achat…). La simple arrivée d’un centre commercialsur un territoire ne permettra pas d’assurer seuleson redéveloppement et sa contribution au renouveaudépendra de beaucoup d’autres facteurs qui doiventêtre traités en parallèle (emplois, mobilité, images,rénovations des espaces publics et du bâti, etc.),et même de préférence avant son implantation.

Aujourd’hui, à croissance démographique faibleet à pouvoir d'achat en dimininution, la seulestratégie viable consiste à envisager le développementcommercial de nos territoires dans une logiquede limitation de l’évasion commerciale, en travaillantà petite échelle pour renforcer l'existant. Toutecréation de grands ensembles a inévitablementun impact sur l’existant. Le commerce ne produitque peu de richesses et au contraire en consomme.Le développement de grands projets commerciaux,où se retrouve une grande part d’enseignesinternationales, ne fait qu’accentuer ce phénomènecar l’argent qui y est dépensé quitte l’économielocale vers l’étranger et n’y est que pour une faiblepart réinjecté.

Il semble donc illusoire, dans ces conditions, depenser que c’est seulement par un importantprojet de centre commercial qu’un territoire seracapable de se positionner au niveau national,européen, voir international.

Il est parfois préférable, avant de parler dedéveloppement commercial, de penser politiquede l’habitat ou développement des entreprises.

Les premiers signes de la dégradation d’un territoireou d’un quartier apparaissent par la désertificationcommerciale, c’est donc bien souvent par là queles acteurs souhaitent commencer à travailler. Or,selon les potentialités économiques du quartierou du territoire, les acteurs mobilisables seronttrès différents pour assurer la relance d’un pointde vue commercial. Les territoires ou quartiers sesituant clairement dans le marché vont attirertrès facilement des investisseurs nationaux voireinternationaux, ceux situés à la limite et qui sontplus difficiles à intégrer au marché se tournerontdavantage vers des acteurs régionaux.

Quant aux quartiers ou territoires situés complètementen dehors du marché (là où les investissementsexternes au territoire ne viennent pas naturellementet où il sera nécessaire de stimuler l’investissement)et répondant bien souvent aux critères de quartiersdits difficiles, l’investisseur sera local. Dans lesdeux derniers cas de figure, les pouvoirs publicsdevront soutenir le développement du territoireet du quartier en favorisant et en encadrant lesinvestissements. Les territoires ou quartiers endifficulté voient donc souvent se développer uneoffre commerciale à leur image et répondant àl’attente d’une population locale fragilisée avecparfois une offre d’activités “bas de gamme” oune demandant pas beaucoup d’investissement oude savoir-faire (sandwicherie, night-shop…).

Ces activités relèvent fréquemment d’investissementslocaux très fragiles, à l’image du territoire ou duquartier, et de sa population. La relance d’unquartier ou d’un territoire en difficulté par le seulredéveloppement du commerce est donc souventun échec.

“Le développement commercial ne se décrète pas.”

Première partie

Le contexte


Un investisseur extérieur au quartier ou au territoiren’acceptera jamais de placer son argent dans unquartier ou un territoire où les conditions derentabilité et l’environnement ne sont pas propicesau développement de son activité.

Le commerce joue très souvent le rôle de baromètre.Il est donc davantage un signe du renouveau duterritoire, que son moteur. Vouloir en faire sonmoteur nécessite qu’il s’intègre dans une politiqueglobale du territoire et s’appuie sur des ressourcesinternes au territoire, ou au quartier, pour que lesconditions de son environnement favorisent sonéclosion.

Le développement commercial ne va pas, à luitout seul, accroître la richesse d’un territoire. Lecommerce ne se développera que s’il est supportépar une politique touristique, résidentielle ouindustrielle, qui va permettre d’amener de larichesse sur le territoire. Il fait donc partie intégranted’une politique globale à l’échelle d’un territoire,viendra en support d’autres politiques dedéveloppement économique mais ne peut pas enêtre la seule composante.

De la croissance extensive à lacroissance intensive : quel impact surles formes de commerce ?Alors que la distribution commerciale a toujoursraisonné en termes de marché en croissance, degain en parts de marché, d’opportunités d’ouverture,voire de diversification et d’internationalisation,la voici confrontée depuis peu à une saturationdu potentiel de croissance, tant au niveau desconsommateurs, que de leur pouvoir d’achat.Une nouvelle page s’ouvre, celle de la segmentationet de la différenciation à outrance et marque unevraie rupture dans l’évolution du secteur. Lemarché semble être persuadé qu’il ne peut pasvivre sans une forme de croissance. Le passage

d’un mode de croissance extensive à un mode decroissance intensive est le premier réflexe desprincipaux acteurs. Cette évolution n’est pas sansconséquence sur les structures de l’appareil commercial.L’épuisement du potentiel de croissance favoriseainsi l’apparition sur le marché de nouveauxconcepts commerciaux, basés sur une segmentationde clientèle beaucoup plus fine. Ce positionnementmarketing de plus en plus précis, de plus en plusélaboré, est assimilé à du “sur-mesure de masse”.On y retrouve le développement de points devente de proximité et de transit, des conceptscommerciaux “bouquet”, qui offrent un panel deproduits à une clientèle très ciblée, comme parexemple les 16-24 ans, et des concepts commerciaux“produit” qui vendent un seul type de produit.Ces deux positionnements ont en commun decibler des segments de consommateurs de plus enplus fins.

Les acteurs de l’investissementcommercial sur un territoireLa production de surfaces commerciales est réaliséepar plusieurs types d’acteurs qui interagissententre eux.

Le promoteur est celui qui prend un risque et vamonnayer le risque du projet commercial. Cedernier prend le contrôle d’un foncier souventsous la forme d’option moyennant l’obtention desautorisations. Il conçoit et élabore le projet, trouveles financements, puis une fois réalisé et commercialisé,vend le projet afin de se rémunérer sur le risquepris et de rembourser les emprunts. Le solde luipermet de développer un nouveau projet.

Le propriétaire, investisseur est l’acteur qui restesur le territoire. Chaque investisseur a un profilbien défini en termes de stratégie d’investissement,de produits qu’il achète (centre-ville, périphérie,shopping), de la durée du placement et de saréactivité à acheter sur le marché. Il y a les particuliers

Première partie


et sociétés privées qui sont souvent présentes enrue commerçante et qui ont une capacité de réactionrapide dans la décision d’achat. Les investisseursinstitutionnels (assurance, banque,..) et les fondsétrangers (fond de pension,..) qui sont moinsréactifs et qui se portent vers des produits plusonéreux, comme des centres commerciaux, etdont l’investissement s’intègre dans une stratégiemondiale d’investissement, de répartition des risquespar zone géographique et secteur d’investissement.

L’agent immobilier est quant à lui un intermédiaireentre le propriétaire (promoteur ou investisseur)et le locataire (l’enseigne ou le commerçant),mais également entre le vendeur et l’acheteurd’un espace (entre le promoteur et l’investisseur,entre investisseurs et éventuellement entre uneenseigne et un commerçant lorsqu’on sera en ruecommerçante). L’agent immobilier peut avoir unrôle ambigu dans la mesure où, en tant qu'agentnational ou international, il peut aussi bien êtrele conseiller du propriétaire, du promoteur ou del'enseigne, selon qu'il travaille sous la forme demandat exclusif ou, co-exclusif. Il se paie par lacommission sur la transaction. Certains agentsimmobiliers à vocation internationale ont tendanceà avoir un rôle diversifié. Ils offrent parfois desservices de type études de marché ou réalisationde dossiers pour l’obtention d’autorisation.

L’enseigne de la grande distribution ou de la pluspetite distribution. Elle se développe en propreou en partenariat comme par exemple la franchise.Lorsque le mode de développement est mixte,souvent le choix est fait de développer en partenariatlà où le risque est le plus important. Ces choixfont partie de la stratégie de développement del’enseigne. Le développement en partenariatpermet à l’indépendant de bénéficier d’un conceptpositionné, d’un transfert de savoir faire, d’unecentrale d’achat, et à l’enseigne de limiter sa partd’investissement et de risque dans le développementde son réseau.

Le commerçant ou l’artisan indépendant avecvitrine est un acteur mixte entre propriétaire,investisseur et commerçant. Son principal avantageest qu’il connaît son territoire et ses clients, maisn’a pas toujours la capacité (financière, temporelle…)d’adapter son concept à l’évolution des consommateurset de leurs attentes. Cet acteur fragile, qui fait laspécificité d’un lieu et son attractivité, est directementdépendant de l’attractivité globale de sonenvironnement. Un environnement trop attractifpeut l’exclure à cause d’une hausse trop importantedes loyers ou d’un déclin de son environnementqui peut mettre à mal sa rentabilité. La maîtrisefoncière des lieux est donc un élément fondamentalpour les pouvoirs publics, afin de maintenir ladiversité de l’offre commerciale.

L’évolution du consommateur et lesnouveaux espaces de consommationC’est un phénomène que les grandes enseignes sesont déjà appropriées et que tous les commerçantsindépendants, artisans et élus devraient connaîtreeux-mêmes.

De nombreux paramètres influencent constammentles attentes et modes de comportements desconsommateurs (mode de vie, nouvelles technologies,climat économique, évolution des structuresfamiliales, etc.)Face aux phénomènes de société hyper médiatisés(chômage, pauvreté, violence, pollution,..), onconstate un très net repli des consommateurs sureux-mêmes. Le consommateur change, il veutdes produits plus diversifiés, plus personnalisés,plus individualisés, bref plus subtils. Il recherchedes valeurs positives. Il s'exprime en achetant etpar là-même en s'identifiant aux produits, vecteursd'une image positive. Parallèlement, les consommateurssont de plus en plus infidèles à un hyper-marchéou à un centre commercial. Ils passent facilementde l’un à l’autre. Cette infidélité, liée à une grande

Première partie


mobilité, fragilise les centres commerciaux périphériques qui peuvent perdre beaucoup siune offre plus attractive apparaît ailleurs. Leconsommateur recherche aujourd’hui des prix,mais également de plus en plus de la satisfaction,et du plaisir d’achat. Il adopte un comportementde plus en plus bipolaire. Soit celui du consommateurqui fait des achats basiques, il considère alors lescourses comme une corvée, veut les prix les plusbas, la rapidité et la facilité ; soit celui du consommateurqui accepte de payer un prix élevé, à condition quel’enseigne lui apporte une réponse corrélée à uneattente profonde qui lui garantisse une réelle valeurajoutée et l’entraîne dans la voie de l’achat-plaisir.

La seule façon de fidéliser la clientèle est de luioffrir des repères cohérents et rassurants, de nouvellesvaleurs collectives et de donner du sens. Cesvaleurs peuvent être celles de la famille, de laville, de la région, des valeurs traditionnelles.L’espace de vente doit générer de la satisfaction,du plaisir d’achat pour le consommateur, maiségalement de la valeur pour l’enseigne. La qualitéde l’espace, du point de vente fait désormaispartie intégrante d’une marque. L’aménagementintérieur ou le contenant donne au produit savaleur : par exemple un poireau bio dans unpanier en osier se vendra mieux qu’un poireaubio dans une caisse en plastique, car l’imagerenvoyée au consommateur par le contenant estaujourd’hui plus forte que la qualité du contenu.

Autre élément qui entre en compte, le rapport autemps qui a profondément changé pour leconsommateur ces dernières années. Aujourd’huile consommateur se dit que s’il perd de l’argent ilpourra toujours tôt ou tard en retrouver, en revanche,il a pris conscience que le temps perdu ne serattrape pas. Cette prise de conscience l’amène àne plus accepter de perdre du temps et à payer unproduit plus cher s’il lui fait gagner du temps.

La question de l’ouverture du dimanche et plustardive prend donc ici tout son sens. Le développementdu commerce d’itinéraire, localisé sur les lieux detransport public, en est l’expression la plus visibleaujourd’hui.

Dans ce contexte, le commerce de proximitédoit se positionner de deux manières : soit ilexiste un réel potentiel pour le commerce deproximité en répondant au besoin immédiat, àune facilité pour le consommateur, à unepersonnalisation, soit il répond à des achatsoccasionnels de dépannage.

Pour ce qui est du commerce indépendant ou desartisans avec vitrine, ils n’ont pas d’autre choix quede jouer sur la proximité ou de créer un commerceunique, éthique, professionnel et n’oubliant pasl’importance des relations humaines et du rôlecroissant du commerce comme lieu de socialisation.

Développement commercial du territoire : quelle valeur ajoutée en matière d’emplois ?Pour justifier leurs projets, les promoteurs ontlongtemps utilisé l’argument qu’il était nécessairede créer de nouveaux pôles commerciaux pourrépondre à une demande croissante et moderniserl’outil commercial. Cette argumentation est devenuetotalement obsolète. Elle glisse maintenant defaçon peu convaincante vers la création d’emploiset le gain en attractivité globale de la zone : créerde nouveaux pôles commerciaux pour créer del’emploi et étendre la zone de chalandise d’unpôle. Or, l’emploi et l’attractivité dans ce domained’activité fonctionnent comme des vasescommunicants. Ce qui apparaît ici, disparaît là-bas et souvent pour un emploi de moins bonnequalité mais permettant d'accroître la rentabilité.

Le développement commercial et artisanal avecvitrine est donc un concept qui doit davantage

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être régi par les principes d’aménagement duterritoire, plutôt que par ceux de l’économie.

Quand le commerce devient un mode de financement des infrastructures publiquesFréquemment, la situation financière des pouvoirspublics ne leur permet plus de mener seuls degrands travaux d’infrastructure ou de régénérationurbaine. Le recours aux partenariats publics-privés et la multifonctionnalité des projets constituentdès lors une solution pour le développement degrands projets ou le financement d’interventionsmassives dans certains quartiers en difficulté.

En matière de renouveau urbain, le partenariatpublic-privé est le plus souvent basé sur un mécanismede financement des fonctions “pauvres” par desfonctions “riches”. Les fonctions pauvres parexcellence sont les infrastructures publiques etdans certain cas, le logement. Quant aux fonctionsriches, si elles sont situées dans les endroits lesplus favorables économiquement (dans des conditionsde marché), elles concernent généralement lesactivités de bureau et de commerce. Toutefois lesfonctions “riches” ne génèrent pas toutes le mêmeniveau de retour sur investissement. Ainsi c’est lecommerce qui occupe aujourd’hui le haut dupodium. Ces dernières années, la conjugaison dela faiblesse des taux d’intérêt et la forte demandede la part des investisseurs de produits immobilierscommerciaux n’ont fait que renforcer cette capacitéde financement, par les promoteurs, de compensationsou de charges d’urbanisme très importantes.

La capacité de financement des fonctions pauvresdépend de la localisation et du potentiel économiquedu projet. Si le lieu qui doit faire l’objet d’uneréhabilitation ne se trouve pas dans des conditionsfavorables au développement économique (endehors des conditions de marché), on assistera

bien souvent à une dissociation dans l’espaceentre les fonctions riche et pauvre. Certainesagglomérations, pour permettre de maintenirune offre alimentaire dans des quartiers difficilesde la périphérie, ont négocié avec des groupes dedistribution alimentaire l’autorisation d’implantationd’hypermarchés dans des localisations à forterentabilité, moyennant l’implantation de supermarchésdans des quartiers difficiles. Dans ce cas, c’est larentabilité globale de l’investissement qui a étéanalysée. En effet, l’implantation seule dessupermarchés n’aurait jamais pu être envisagée.

La situation économique du site, et les fonctionséconomiques qui pourront y être développées,seront donc déterminantes pour fixer la part quepourra apporter le partenaire privé dans le financementdu renouveau urbain ou d’équipements publics.

Ce n’est donc pas tant le commerce, mais la margefinancière qu’il peut générer, qui va permettrel’investissement d’infrastructures dans des opérationsde renouveau urbain.

Ainsi, il faut accepter que le commerce soit unmode de financement des infrastructures publiques,sans oublier pour autant d’en évaluer les éventuellesconséquences néfastes, afin de juger de sonopportunité.

Première partie


Le diagnostic a pour objectif principal de faire unarrêt sur image, de conscientiser et objectiver ledébat sur le développement du commerce etl’artisanat sur le territoire. Le territoire analysédevra être adapté à la réalité que l’on veut analyser.La notion de bassin de vie qui ne tient pas comptedes barrières administratives est une approchequi colle mieux à la réalité de la population.

Un bassin de vie (néologisme administratif créé en2003 sous la plume de rédacteurs de la DATAR etde l'INSEE) est la “plus petite maille territoriale”française, à l'autonomie plus ou moins marquée,où s'organise la vie quotidienne des habitants.C'est un “territoire présentant une cohérencegéographique, sociale, culturelle et économique,exprimant des besoins homogènes en matièred'activités et de services”. Sa délimitation se basesur le flux migratoire quotidien de la population ;en ce sens le bassin de vie peut être rapproché del'aire urbaine. À la différence du bassin d'emploi,le bassin de vie prend en compte “la capacitéd'attraction des équipements et services publicset privés (transport, enseignement, santé, actionsociale)” de la ville principale. Un bassin de viepeut donc être considéré comme l'espace délimitépar l'aire d'influence d'une ville.

Sur quels leviers baser ledéveloppement d’une stratégiecommerce et artisanat sur le territoire ?Le développement du commerce ne se décrètepas, il est basé sur une série d’éléments. Lesprofessionnels du commerce expliquent toujoursque les facteurs de succès d’un commerce sont“l’emplacement, l’emplacement, l’emplacement”ou en Anglais “location, location and location”.C’est donc bien la localisation macro, tant parrapport aux axes de transport routier et de transporten commun, que par la proximité d’une grandeagglomération ou d’un générateur de flux, qui

sera le premier facteur déterminant quant à ladestinée commerciale d’un territoire. Ensuite, cesont les caractéristiques de la zone qu’il seracapable de drainer, et son équipement actuel,qu’il faudra prendre en compte.

Les éléments qui constituent les valeurs internesdu territoire et qui vont construire son identité,sa valeur ajoutée, qui ont l’avantage d’être difficilementdélocalisables, sont trop souvent oubliés. Onentend par là : le potentiel humain, les savoir-faire, le patrimoine et les ressources naturellescomme par exemple le paysage.

L’importance de prendre en compte ces élémentssera d’autant plus grande lorsque l’on se retrouvesur des espaces délaissés par l’investissement etsur des structures de petites villes, voire des zonesrurales.

Deuxième partie

Le diagnostic du territoire

Exemple

L’Exemple de Baie Saint-Paul au Québec est trèsrévélateur. Ce petit village localisé dans un sitemagnifique en bordure du Saint Laurent dans leCharlevoix a été très souvent peint par de nombreuxartistes au début du 20ème siècle. Lorsque se pose laquestion du redéveloppement du centre-ville, c’estl’axe culturel qui s’impose. La stratégie a donc étéde développer un musée d’art moderne, d’installerune bibliothèque, de développer un festival depeinture et de folklore, d’être la capitale culturelledu Québec en 2007, de favoriser le développementde galeries d’art (attirées par l’ensemble de cettedynamique culturelle). La stratégie de développementrepose sur un Agenda 21 dont un des objectifsconsiste à préserver le paysage en tant que ressourcedu territoire qui a permis son développementculturel, lui-même générateur aujourd’hui dedéveloppement commercial.


Un bon diagnostic n’oubliera donc pas de tenircompte de la localisation, des ressources internesdisponibles sur le territoire, de l’image et du potentieléconomique, financier et humain du territoire.

Avec qui définir le diagnostic du territoire ?Le recours à un consultant pour définir le diagnosticest assez systématique, avec plus ou moins derésultats selon le degré préalable de réflexion surses objectifs et son intégration dans une démarcheplus globale de construction d’une stratégie.

La question qui se pose le plus souvent est : quifera le diagnostic ? Le fait de recourir à un acteurextérieur permet de faire facilement passer desmessages et objective la démarche. Toutefois, si lediagnostic est réalisé par un chargé de projet, ladémarche associera davantage les acteurs locaux,et les aspects qualitatifs ressortiront davantageque les aspects quantitatifs.

C’est une approche mixte qu’il convient de défendre,celle où le chef de projet pilote le diagnostic ens’assurant que par une bonne pédagogie et unprocessus de co-construction, les élus et les acteurslocaux nourrissent et s’approprient le diagnostic.

Le consultant ou les experts qui seront mobilisésviendront objectiver les débats et placer le cadrede travail, sans pour autant apporter une recettetoute faite qui ne permettrait pas aux acteurslocaux de s’approprier la stratégie et de s’y impliquer.

“N’oubliez jamais : la communauté est un expert.Vous ne pouvez pas le faire seul. Les acteurs vousdiront toujours que ce n’est pas possible. Vouspouvez voir et comprendre beaucoup de choses,seulement en observant et en écoutant.”

Présentation de quelques méthodes de diagnosticLe diagnostic peut prendre différentes formes. Toutefois,les éléments principaux, relevés par le groupe detravail, à ne pas négliger dans un diagnostic sont :

• l’analyse du foncier,

• les aspects qualitatifs,

• la prise en compte de l’identité du territoire,• les éléments existants sur lesquels la stratégiepourra s’appuyer,

• l’identification des “bonnes pratiques” ou “pratiquesinnovantes” qui pourraient être généralisées surle territoire,

• les signaux faibles à intensifier ou les petits succèsà diffuser.

Pour bien faire le lien avec la stratégie globaledu territoire il sera nécessaire :

• d’inclure les “autres stratégies sectorielles” (tourisme,logement, politique de la ville, marketing territorial,déplacement et stationnement…),

• d’inclure/analyser les stratégies des partenaires,

• d’analyser ce qui passe autour du territoire etnotamment en terme de projets (menaces/opportunités).

Le portrait identitaire :

Le portrait identitaire d’un territoire permet defaire émerger sa personnalité à travers l’ensemble

Deuxième partie

Petite ville

Grande villedans le marché

Hors marché

Ressourcesinternes àmobiliser


Deuxième partie

des aspects qui le caractérisent et que l’on appelle“signes”.

Le portait identitaire tient compte des élémentsrelevés dans la dynamique urbaine, les synthétiseet les complète par une approche qualitative.

Une analyse du territoire se fait comme s'il s’agissaitd'un être vivant, selon ses aspects visibles (codearchitectural, code chromatique, code urbain,code mobilité, code mobilier, paysage, code desfonctions, etc.), selon sa dimension psychologiqueou ses traits de caractère (profil des clients ethabitants, marché, animation, code culturel ettouristique, etc.).

Une attention toute particulière est apportée auxsignes symboliques qui le représentent et formentson identité. La synthèse entre ces différentséléments (physique, psychologique et symbolique)permet de décliner des concepts transversauxd’identité. Le portrait identitaire permet la fondationde la marque et la définition des codes de la marque*.*La marque est le signe permettant à un territoire de se distinguer de sesconcurrents.

Le portrait identitaire réalisé pour le Valais Suisseen est un excellent exemple.

Les différents diagnostics identifiés par le groupede travail en fonction des territoires :

Sur base d’une réflexion en sous groupe, le groupede travail a formalisé différents types de diagnosticselon les territoires d’intervention.

L’échelle du territoire pour la stratégie se limiteau centre-ville et aux quartiers.

Les éléments du diagnostic sont collectés à l’échellede l’agglomération en prenant en compte lespôles concurrents.

Les éléments principaux à analyser :

• le comportement d’achat,• l’analyse de l’offre,• l’attente des consommateurs et des commerçants,• les projets en cours,• l’image de la ville.

L’échelle du diagnostic doit être plus importanteque celle de la stratégie. Le territoire du diagnosticva tenir compte du découpage administratif (SCOT,CDRA, communes, communauté de communes,..),va prendre en compte le bassin de vie et les territoiresvoisins.


• la rencontre avec les acteurs pour relever leurpropre analyse du territoire,

• l’analyse de l’urbanisme commercial et du foncierpour évaluer les enjeux et les orientations prises,

• l’état des lieux quantitatif et qualitatif,• l’analyse générale du territoire (patrimoine,histoire, paysage, données socio-économiquesgénérales).

Physique Psychologique Symbolique Identité

Aspect visuelTraits

de caractèreSignes

symboliques

Tissu urbain

Vaste pays – rural ou périurbain


L’échelle d’analyse est le bassin de vie naturel enne tenant pas compte des limites administratives.


• les revenus des ménages,• l’offre commerciale,• les comportements d’achats,• l’identité du territoire (patrimoine, histoire, culture),• l’aménagement du territoire et l’accessibilité,• l’état des lieux des acteurs et leur interaction.

L’échelle d’analyse est le bassin de vie.


• le jeu des acteurs (portage politique, limited’intervention, conflit d’intérêt, influence, rôle,responsabilité) par des entretiens qualitatifs,

• l’analyse socio-économique et identitaire (imagede la commune et de l’agglomération, originedu quartier, tendances en cours, mutationsocio-économique),

• la définition de l’offre existante,• la définition des attentes et besoins desconsommateurs et usagers (habitudes deconsommation, vision du quartier, définitionde la demande),

• un benchmarking auprès de communes de mêmetypologie socio-économique (bonnes pratiques,échanges d’expériences),

• la trame urbaine et les infrastructures (existantesou en projets).

L’échelle d’analyse est le bassin de vie qui devra tenircompte de l’influence d’une aire urbaine proche, dela géographie (montagne, fleuve) des moyens decommunication et des limites administratives.


• les aspects globaux du territoire (agriculture,culture, patrimoine, industrie, paysage) quipeuvent qualifier le territoire,

• le recensement et l’analyse des acteurs du territoire(savoir-faire, produits identitaires, situation…),

• l’évolution de l’offre et les tendances,• les besoins et les attentes des professionnels(commerçants et artisans),

• la typologie de la population,• les modes de consommation,• la perception du territoire par les consommateurset les attentes (manques, horaires, accessibilité,architecture, qualité…).

Deuxième partie

Petite ville - périphérie du rural ou de l’urbain

Quartier en difficulté

Zone rurale


Qui sont les acteurs de la concertation ?On peut classer les acteurs de la concertationen trois grandes catégories :

• les acteurs institutionnels (CCI, Chambre desmétiers, communauté urbaine, conseil régional,Office de Tourisme et de l’Artisanat, organismesHLM…) on évaluera s’ils sont représentatifs ounon représentatifs,

• les acteurs associatifs existants, leaders sur leterritoire (association des commerçants, comitéd’habitants…) : plus que de mesurer leurreprésentativité on évaluera leur enthousiasmeou l’usure de ces acteurs qui ont parfois déjàconnu de nombreux processus participatifsn’ayant débouché sur rien. Un certain degré dedéception et de résignation peut alors s’installerdans les débats,

• les acteurs non révélés : ce sont les acteurs auxquelspersonne ne pense et qui peuvent faire basculerle processus de concertation. Ils sont soit revendicatifssoit constructifs selon la manière dont on va lesgérer. Les faire adhérer et les impliquer dans ladémarche de concertation est essentiel. Il faudradans tous les cas créer un espace pour révélerces acteurs.

Le réservoir des acteurs dans un processus deconcertation sera plus ou moins important selonqu’on se trouvera dans une grande ville ou dansune zone rurale. Dans ce dernier cas, les acteursont bien souvent plusieurs casquettes et sont dece fait déjà très sollicités par ailleurs. Il faut doncavoir à l'esprit que leur disponibilité sera limitée.

Les différents types de processus participatifsLes processus participatifs sont de deux natures,soit de type décisionnel, c’est-à-dire débouchantsur une décision prise en concertation par l’ensembledes acteurs, soit de type consultatif, dans lequel lesacteurs vont influencer la décision mais ne prennentpas la décision. Si le premier mode n’est que rarementmis en œuvre car la décision échappe complètementaux élus, le second doit faire l’objet d’une communicationtrès claire quant au cadre et à la frontière entreconsultation et décision. Sans quoi le processus negénérera que de la frustration qui serait contre productivedans la phase de mise en œuvre de la stratégie.

En matière de concertation consultative, troisméthodes existent :

• la méthode confrontante où l’on va présenter lastratégie qui aura été choisie en la soumettantaux acteurs locaux,

• la méthode de la prise d’avis qui va simplementsoumettre à un avis une stratégie afind’éventuellement l’adapter avant la décision,

• la méthode de co-construction vise à l'élaborationde la stratégie avec les acteurs. C’est cette dernièrequi a été retenue comme la plus performante etqui est développée ci-dessous.

Troisième partie

La concertation : un espace pour partager le diagnosticet définir une vision commune au territoire.

Exemple du Bistro du Porche au Breil-Malville à Nantes

À l’invitation de l’association Mire, le collectifBruit du Frigo a transformé durant trois semainesle porche d’un immeuble promis à la démolitionen restaurant provisoire “Le bistro du porche”.L’objectif était de réfléchir avec les habitants duquartier sur le devenir du site en proposant unmenu complet à 6 euros et plaçant sur la table unset qui avait pour objectif d’interpeller le client etde venir en support de la participation “des propositionspour améliorer le quartier ? Confiez-les à notrefabrique d’imaginaires urbains !…” Ce lieu éphémèrea été utilisé comme un lieu de participation convivialet de dialogue entre les habitants. Il a attiré prèsde 40 personnes par jour durant 15 jours ce qui a

permis de générer beaucoup d’idées qui ont étéimmédiatement traduites en image. Coût de l’opération60.000 euros. Résultat les habitants ont pris goûtà ces échanges durant le déjeuner et souhaitentl’ouverture d’un bistro durable. Une bonne manièrede révéler des acteurs.


Comment ne pas rater un processusparticipatif de co-construction ?Dans cette optique de co-construction, il estessentiel d’examiner les acteurs selon deux angles,l’un sur leur niveau d’expertise et l’autre sur leurdegré de mobilisation. Il est évident que la dynamiquedes acteurs en sera directement influencée.

Si l’on est face à une mobilisation forte et desacteurs ayant une expertise forte dans le domainedu commerce et de l’artisanat ou une bonneconnaissance de leur terrain, le résultat du processusrisque de se trouver un moment donné en oppositionavec les objectifs politiques et éventuellementavec la commande publique qui pourrait avoirété faite. Il faudra dans ce cas veiller à ce que lescommanditaires et les élus évoluent avec le groupeet aient bien le même niveau d’expertise que cedernier tout au long du processus.

Dans le cas où la mobilisation est forte maisl’expertise très faible, la nécessité d’objectiver,d’élever l’expertise des participants par la venued’experts, par des visites d’autres territoires seraprimordiale. Sans quoi, on risque de se retrouverdans une aventure laborieuse qui va débouchersoit sur un plan peu ambitieux, soit sur un processusqui s'essoufflera rapidement.

Dans le cas où la mobilisation est faible et l’expertisefaible, il faut se poser la question de l’utilité d’untel processus ou de la pertinence des acteursidentifiés. Il conviendra éventuellement d’élargirle dispositif de concertation.

Toutefois, mobiliser se fait facilement sur desévénements négatifs, comme l’arrivée d’un projetcommercial, un projet de réaménagement qui vatoucher directement les acteurs et les amener àréagir. Utiliser ces moments de crise pour construireavec les acteurs une stratégie peut être une méthodede travail. Toutefois, il faudra le faire avec pédagogieet en apportant une expertise extérieure pourobjectiver et accroître l’expertise des acteurslocaux.

Troisième partie

Mobilisation Expertise Résultat

Risque ><objectifspolitiques

Galère

Difficile

Exemple du groupe – Communauté de communesdu Pays Mornantais

La Communauté de Communes du Pays Mornantaisa toujours refusé l’implantation de grandes surfaces(alimentaires ou non) mais davantage au nom dela préservation d’un cadre de vie qu’en vertu d’unevéritable politique commerciale.

En 2008, une de nos communes membres a choiside répondre favorablement à une grande enseigne.

Les élus communautaires ont dû construire unvéritable argumentaire afin de se positionnerclairement face à ce projet (pour ou contre, ilfallait savoir expliquer pourquoi !).

Cette crise a été l’aiguillon qui a permis de réfléchirà la place du commerce sur notre territoire, et auxrôles des commerçants.

Après un diagnostic partagé entre tous les acteurs(décembre 2008 à avril 2009), un schéma dedéveloppement commercial (avril à juin 2009) etun plan d’actions (septembre à décembre 2009)ont été approuvés en février 2010.

En parallèle, afin de bénéficier d’un interlocuteurlégitime la Communauté de Communes a accompagné


Une des clés est donc le maintien de l’équilibreet le développement du niveau d’expertise dugroupe tout au long du processus de concertation.

Comme nous l’avons vu précédemment, la définitiondu cadre et donc de l’objectif de la participationest essentiel. Tout est question de placer le curseurau bon endroit entre proposition, avis et décisionen communiquant clairement sur le rôle desacteurs de la concertation.

Il faut donc fixer le thème : “sur quoi y aura-t-ildébat ou consultation ?” et ensuite déterminerqui est concerné par ce processus.

Il ne faut pas perdre de vue que la motivationprincipale des acteurs est basée sur le fait de pesersur la décision et de l’influencer selon leur intérêtparticulier. Une mauvaise communication surl’objectif, le rôle de chacun et la limite du curseurpeut générer de la frustration qui grippera la miseen œuvre du plan stratégique.

Avant de procéder à la mise en place d’un telprocessus, le chargé de projet évaluera le niveaud’expertise des acteurs et surtout le niveau deculture de la participation sur le territoire (expériencesultérieures, fréquence, échecs éventuels,..). Car sile territoire a connu des expériences non réussiesde concertation ou dispose d’une faible culturede la concertation, la probabilité est élevée de seretrouver avec des acteurs très contestataires quidéfendent leurs intérêts particuliers, des acteursfrustrés ou complètement démobilisés.

“Un président de quartier peut avoir plus depoids qu’un conseiller municipal.”

“Un acteur local expert peut mettre à mal votreexpert.”

Les questions à se poser :

• Les acteurs connaissent-ils déjà la question traitée ?• La question est ouverte ou existe-t-il déjà desréponses ?

• La question requiert-elle une grande quantitéd’informations techniques ?

• La question est-elle controversée ?• Le consensus est-il difficile à atteindre ?

À communiquer aux participants :

• Quels sont les objectifs de la rencontre ?• Quels sont les problématiques et les enjeux ?• Quel est le cadre et les décisions antérieuresprises sur le sujet ?

• Quel est le rôle de chacun – compétence ?• Quel est le processus de validation et de décisionfinale ?

• Quelle est la place et le rôle de la participationdans le processus de décision ?

• Quels sont les étapes futures et les délais de ladécision ?

• Quelles sont les contraintes et les critères de ladécision ?

Troisième partie

la création d’une association intercommunale decommerçants (création en septembre 2009).

Et aujourd’hui, un comité d’urbanisme commerciala été créé (regroupant l’ensemble des maires, levice président en charge de l’économie et le Présidentde la communauté de communes, la CCI, la CMAet l’association des commerçants) afin de prendrel’habitude de travailler ensemble, co-construire lesprojets commerciaux, mettre en œuvre le schémacommercial, créer un observatoire du commerce,proposer un centre de ressources (outils d’urbanisme,signalétique,…) pour les communes et… initierun FISAC.

Voilà comment en 2008 nous ne savions rien ducommerce en Pays Mornantais et 2 ans après noustravaillons en lien étroit avec les commerçants surl’animation dans les villages et en lien étroit avecles élus communaux pour aménager le territoire.


Comment mobiliser les acteurs dans un processus participatif ?Différents outils peuvent être mis en place pourmobiliser les acteurs locaux et révéler des acteurspour la concertation. Comme par exemple : uneconférence par un acteur extérieur sur le thème “L’avenir de votre commerce à…”, une sessionimage sur l’histoire du quartier et les problèmesrencontrés qui posent le débat, la mise en chantierd’un projet déclencheur et mobilisateur (annonced’un nouveau projet commercial, travaux…), lagestion d’une crise ou une activité festive quiaura un volet participatif en vue de recruter desacteurs, citoyens, commerçants pour engager unprocessus participatif.

Lors de ces différentes opérations, il sera primordialde bien repérer les acteurs qui se mobilisent, debien rester sur le débat de fond afin qu’il ne soit

pas pollué par des questions annexes. Pour traiternéanmoins toutes ces questions annexes, il peutêtre judicieux de distribuer un petit feuillet danslequel les participants peuvent laisser leurs coordonnéeset inscrire la nature du problème et/ou desinterrogations rencontrés. Il faut alors poser lecadre en début de séance en reportant les problèmesparticuliers à ces feuillets et prévoir du tempsaprès le moment de concertation pour répondreaux questions individuellement. Autre élémentindispensable dont on a déjà parlé, il sera nécessairede poser et d'objectiver le débat avec un expertou à partir de données. Éventuellement, il peutêtre opportun de faire intervenir un acteur extérieurà la ville qui parle à ses équivalents locaux. Riende tel qu’un commerçant qui parle à un commerçantavec le discours que vous souhaitez faire passer.Et oui, nul n’est prophète en son pays…

Troisième partie

Pourquoi l’acteur va s’investir Pourquoi l’acteur va se désinvestir

Retour sur investissement financier ou de temps Pas adapté à sa temporalité

Répond à ses besoins ou ceux de son entreprise Gestion administrative et remise en cause permanente des choix

Image, position stratégique Ne rencontre pas ses attentes et ses intérêts

Lieu d’information - se sécuriser Essentiellement gestion des problèmes

Entretenir son réseau avec les leaders - recherche de crédibilité

Manque de dynamique et de convivialité

Lobbying - contre pouvoir, opposition Pas l’impression de résultats et d’avancement etmanque d’implication des autres acteurs

Implication citoyenne - acteur de son territoire Les acteurs autour de la table changent régulièrement

Implication des élus et techniciens. Les objectifs et leséchéances sont clairement déterminés.

Manque de visibilité des objectifs, absence de cadre,incohérences dans la démarche, faible implicationdes principales parties prenantes.


Pour maintenir l’enthousiasme des acteurs il estprimordial qu’un climat de confiance s’installe,notamment en obtenant rapidement des petitssuccès tout au long du processus de participationafin de conserver la mobilisation, donner confianceaux acteurs et crédibiliser la démarche. Il estcrucial de ne pas oublier de prendre en considérationles avis, de faire en sorte que les réunions soientludiques et originales, de s’adapter à la temporalitédes acteurs, de veiller à ce que le niveau d’expertisedes acteurs soit homogène, de s’assurer quel’information est échangée, que chacun tire unbénéfice direct de son implication et que lesacteurs soient mis en valeur à un moment ou àun autre de la démarche.

“L’implication d’un acteur sera d’autant plusforte qu’il habite le territoire (il y a un sentimentd’appartenance, des intérêts) et qu’il a uneexpertise de la matière qui est traitée.”

“Si vous êtes invité à un processus participatifquelles seraient les motivations de votreinvestissement ?”

Méthodes de processus participatifAu-delà des méthodes détaillées plus loin, unprocessus participatif est générateur de nombreusesattentes que l’on ne peut pas toujours porter seul.C’est pourquoi on veillera à mettre en place unprocessus participatif de responsabilité. Pourréussir cela, il est nécessaire comme nous l’avonsdéjà vu précédemment, de bien fixer l’ouvertureet la portée de la concertation et bien placer lecurseur. Ensuite responsabiliser les acteurs enrenvoyant à l’action : qui va faire ? et combien çava coûter ? Il faut être en mesure de passer de “y aqu’à” à “qui fait quoi” et de toujours être enmesure de bien connaître celui que l’on prénomme“on” : Qui est “on” ?

Ne pas tenir compte des avis exprimés peut êtregénérateur de frustration. Pour éviter cette situation,il faut donner les raisons de la non prise en compte(hors du cadre de la concertation, aspects techniquesou budgétaires), mettre en avant dans le documentde la stratégie ce qui a été apporté par les uns etles autres, tiré des avis énoncés et par la suiteassurer un suivi et communiquer sur ce qui a étéfait de ces avis et suggestions.

L’animation du processus par un acteur extérieurau débat peut être coûteuse. Cependant, elleassure une certaine neutralité dans la gestion desdébats. Elle évite que l'animateur soit le “nezdans le guidon” face aux propositions et permetde modérer les débats tout en offrant la possibilitéde structurer le processus.

Avant de démarrer, ou au tout début du processus,posez-vous encore trois questions :

• Disposez-vous des bons acteurs ? Qu’apportent-ils ?• Savent-ils pourquoi ils sont là ? • Disposez-vous de la bonne organisation ? Les sujets sont-ils traités aux bons endroits et aubon moment ?

Les facteurs clés de succès identifiés sont :

• une bonne préparation préalable,• mettre sur pied des modalités de communicationefficaces tant interne qu’externe au groupe,

• fixer un timing et un délai à la participationrelativement court pour éviter que le soufflé neretombe.

Les pièges à éviter :

• ne pas exclure les membres indésirables, maisles gérer individuellement,

• ne pas lancer un processus participatif pour unestratégie de commerce et artisanat si le processusest associé à un projet commercial déjà défini.

Troisième partie


Différentes méthodes sont présentées ci-après :

Le scénarioLa méthode du scénario vise, au départ d’undiagnostic, à fixer différents scénarios d’évolutiondu territoire. Généralement on prend le scénariotendanciel à mesure inchangée et ensuite deuxautres scénarios stratégiques. L’objectif est demontrer ce que peut devenir le territoire en fonctiondes stratégies adaptées et surtout l’impact qu’impliquentles choix. Cette méthode est très efficace sur desthèmes très transversaux comme le commerce etl’artisanat. Les acteurs de la concertation peuventainsi se positionner en toute connaissance decause par rapport aux conséquences. Une fois lescénario choisi on définit la stratégie à adopter etle plan d’actions qui en découle. Les scénariosconstituent donc la base de la concertation etsont objectivés par les données chiffrées du diagnostic.

Le world caféLa méthode du “world café”, est une méthodequi permet de générer des idées, de partager unsavoir entre les acteurs, de stimuler une réflexionnouvelle par rapport au sujet qui est traité, d’analyseravec les acteurs les défis auxquels ils sont confrontésou les opportunités qui se présentent. Ce processuspermet d’amener les acteurs à débattre et d'ainsidévelopper une convergence de vue tout ens’appropriant les idées des uns et des autres.

Cette méthode peut cependant s'avérer inefficaces'il y a déjà une solution déterminée, si voussouhaitez simplement passer une information ousi le sujet est complexe et que vous souhaitezaborder dans le détail la mise en œuvre d’un planpour le régler.

Préalablement il est important de cibler de manièretrès précise les questions qui seront traitées. Idéalementelles doivent avoir un lien et pouvoir se nourrirmutuellement et il faut donc éviter les sujets tropgénéraux. Les autres facteurs clés de succès résident

dans le choix du panel des invités ainsi que le lieuqui doit être chaleureux, convivial et accueillanten configuration café (tables rondes).

Le principe est simple : les participants analysentune question en discutant pendant 20 à 30 minutesà une table avec un hôte de table désigné quirestera toute la soirée à cette table. Après 20 à 30minutes les participants changent de table (cetemps aura tendance à diminuer au fur et à mesuredes échanges) afin de faire mûrir leur réflexionavec les idées émises aux autres tables et sur dessujets connexes.

Les hôtes de table accueilleront chaque fois lesnouveaux participants en résumant ce qui s’estdit préalablement afin que les nouveaux participantspuissent compléter ou remettre en question leséléments déjà débattus.

Une fois que les participants sont passés parl’ensemble des tables, une assemblée plénièrepermettra aux hôtes de table de reprendre lesidées et les conclusions principales.

Session imageLa session image est un concept qui a été développépar la Fondation Rues Principales au Canada.

Le principe peut être appliqué pour atteindretrois objectifs différents :

• révéler l’identité d’un territoire et les facteursinternes par des photos historiques et des élémentscachés dans le paysage,

• révéler des problèmes et faire un état de la situationavec des photos de jour et de nuit,

• faire des choix pour des aménagements ou desactions en montrant aux acteurs des réalisationsdans d’autres territoires. Cette méthode permetaux acteurs de concrètement se positionner envisualisant leur choix. Utiliser des esquisses enprésentant ce que pourrait devenir l’espace estégalement envisageable, il faut dans ce cas prévoirplusieurs versions afin d’éviter que les participantsne pensent que les choses sont déjà fixées.

Troisième partie


La concertation ciblée - témoins privilégiésCette méthode de concertation a été mise aupoint par l’AMCV en Belgique pour mettre enplace les partenariats publics privés de gestion decentre-ville.

Elle s’applique lorsqu’il n’y a pas de tradition deconcertation, que l’enjeu est important, qu’il y ala présence de nombreux acteurs à canaliser etque des acteurs doivent être révélés.

Cette méthode est avant tout un processus decommunication qui se base sur une séance introductivequi sera soit une conférence sur le thème ou unesession image qui permettra d’aborder le sujetindirectement, de susciter le débat et les idéessans pour autant présenter concrètement la stratégie.

Cette séance a pour objectif de repérer les acteursdit non révélés, les leaders positifs et négatifs,pour les associer aux témoins privilégiés déjàidentifiés et ainsi éviter toute frustration. Celapermettra également d’amener l’ensemble desacteurs à un même niveau d’information et d’expertise.

Le processus de concertation se mène ensuite enpetit groupe selon les affinités et les positions enévitant que les acteurs qui sont avant tout à larecherche d’une audience puissent mettre à malou affaiblir le processus de concertation. Une foisque ce processus de concertation a abouti, unrendu public est réalisé en respectant les principesde communication évoqués précédemment.

Troisième partie

les changements d’habitudes de consommationn’avaient pas été pris en compte par les commerçantsd’autre part.

Fort de ce constat, l’ORC s’est aperçue que lecentre-ville passait à côté d’un potentiel importantnon exploité.

À la place de la traditionnelle braderie, l’idée decréer une fête des quartiers est née. Elle avait pourobjectif de faire connaître le centre-ville, de mieuxconnaître les attentes des consommateurs, de redonnerconfiance aux commerçants et donner corps et vieà l’association des commerçants.

L’événement très simple invitait les habitants àpartager un pique-nique sur le concept de la fêtedes voisins. Des kits pique-nique étaient disponibleschez certains commerçants, une animation musicaleétait organisée et un questionnaire avec une tombolaà la clé visait à prendre l’avis des habitants sur lecommerce à Vals-les-Bains.

La fête a réuni 100 participants qui ont dansé.67 questionnaires y ont été récoltés. Les commerçantsparticipants ont vendu des kits pique-nique et denombreuses rencontres se sont réalisées. L’événementa permis de remobiliser un groupe de commerçantset les résultats des questionnaires ont permis decontribuer à l’élaboration d’un programme d’actionpour le centre-ville.

Exemple du groupe : la fête des quartiers à Vals-les-Bains

L’ORC (Opération Rurale Collective) HautesCévennes et le Canton de Vals-les-Bains étaientconfrontés à une braderie moribonde, des signes demorosité chez les commerçants et la désertion de laprincipale rue commerçante. Il apparaissait queles nouveaux consommateurs méconnaissaientl’offre commerciale du territoire d’une part et que


Une stratégie de développement commercial etartisanal doit répondre à cinq grands principes :

• être clairement positionnée, • répondre aux attentes tant des acteurs que desutilisateurs ou des clients,

• être partagée,• être crédible par rapport à la réalité,• être globalement cohérente.

Bien souvent la stratégie se résume à une sommed’actions. Les acteurs ont d’ailleurs tendance àplus facilement parler d’action que d’objectif. Ilfaut donc éviter au maximum de partir des actionsproposées pour définir la stratégie.

Une véritable stratégie est faite d’objectifs générauxdéclinés sous la forme d’objectifs opérationnelsprécis. Les actions reprises dans un plan d’actionne seront là que pour rencontrer et atteindre lesobjectifs fixés dans la stratégie.

Les objectifs doivent être réalistes par rapport à lasituation existante et en adéquation avec les moyensdisponibles. Face à de faibles moyens on aura tendanceà concentrer les objectifs et les actions sur le territoireafin d’avoir un maximum de résultats visibles.

Régulièrement la politique en matière de commerceet artisanat se résume à engager un responsablede projet FISAC pour réaliser un projet FISAC,lequel est une somme d’actions à mettre en place.Le FISAC n’est souvent en rien une stratégiemais un moyen dont les objectifs stratégiques etopérationnels n’ont pas toujours été définis.

En outre, les acteurs politiques locaux ont tendanceà confondre enjeux et stratégie. Ils ont souventbesoin d’agir par des actions ponctuelles pourrépondre à des enjeux ponctuels sans que ceux-cine fassent l’objet d’une réflexion stratégique.

La stratégie apparaît donc vite comme une contrainte,qui n’est pas nécessaire puisque les élus ont leurpropre stratégie politique.

Pourquoi définir une stratégie ?La stratégie est souvent très éloignée des préoccupationsdes acteurs locaux en attente d’actions immédiates.Ces personnes peuvent considérer le plus souventla définition d’une stratégie comme une perte detemps, une contrainte par laquelle il faut passerpour obtenir des financements comme par exemplele FISAC et donc qui se résume à une questiond’ordre administratif, à laquelle le chargé deprojet s’attachera à ses moments perdus.

Le plan stratégique permet de s’assurer de l’adhésiondes acteurs, d’harmoniser les discours car il estcommun et partagé. Il donne de la cohérence etde la consistance aux actions qui en découlent.Dans ce contexte, la gestion des opportunités estalors plus efficace. Un arbitrage permet en effetde ne retenir que les bonnes opportunités afind’éviter de se perdre dans des actions qui necontribuent en rien à l’atteinte des objectifs fixéspar le plan stratégique.

Comment structurer un plan stratégique ?La première chose à faire est de délimiter le territoiresur lequel va se développer la stratégie.

Ensuite il s’agit, dans un premier temps, de définirla vision du territoire : “Que sera le territoiredans X ans à la fin du plan stratégique”. Cettevision peut être déterminée avec les acteurs locauxvia une séance collective de créativité. Pour cefaire, vous remettez à chaque participant quatrepapiers pour lui permettre par exemple d’inscrireun adjectif sur ce que devrait être le territoire demanière idéale. Ensuite on reprend l’ensembledes papiers et l’on mélange et redistribue lespapiers aux participants. Chaque participant aalors le droit de retirer ceux qui ne lui conviennentpas en les déposant sur une table et de récupérerceux déposés par d’autres participants tout en

Quatrième partie

Fixer la stratégie


gardant au maximum quatre adjectifs. Une foiscette opération terminée on rassemble les participantsen groupe et ils doivent se mettre d’accord pourne retenir que quatre adjectifs. Une fois la négociationaboutie, on demande à chaque groupe de dessinersur la base des adjectifs retenus ce que deviendrale territoire et enfin de l’expliquer aux autresgroupes. La synthèse permet de définir le socle dela vision. Cette réflexion est éventuellementnourrie au préalable par une présentation dudiagnostic.

Sur la base du territoire d’action et de la visionqui sera considérée comme le point de vue, lamatrice AFOM ou SWOT (Atouts, Faiblesses,Opportunités, Menaces) peut être réalisée demanière thématique ou globale (Cf : page 22 duCahier du développeur économique n°9 – janvier2006 "Mobiliser les entreprises de notre territoire"publié par Aradel). Cette matrice permet, une foisles critères hiérarchisés par ordre d’importance,d’identifier les objectifs généraux et opérationnels.

Cette méthode permet une prise de conscienceet joue le rôle de révélateur lorsqu’il faut faire deschoix.

Il est important dans la définition de la stratégiede ne pas rester au niveau des objectifs générauxet de bien définir pour chaque objectif généraldes objectifs opérationnels. La différence entre lesdeux réside dans le fait qu’un objectif généraln’est pas quantifiable et donc difficilement évaluable,

alors qu’un objectif opérationnel l’est. Il convientd’être attentif à ne pas commettre une autre erreurqui consisterait à définir directement des actionsà la place des objectifs opérationnels.

La stratégie commerce et artisanat d’un territoireest bien souvent dépendante de toute une séried’autres stratégies (Plan de Déplacement, SCOT…).Il sera donc primordial de prendre en comptel’ensemble de ces politiques dans le diagnostic etde s’assurer qu’elles puissent être intégrées dans laréflexion. Si les éléments stratégiques se trouventen dehors du territoire, ils peuvent être exploitéscomme des opportunités ou pris en compte entant que menaces.

Comment provoquer le changement ?La résistance au changement peut être un véritablefrein dans la définition d’une stratégie. Et laréponse : “oui mais on a toujours fait comme ça”est récurrente lorsque l’on tente de changer lamanière de voir les choses. Si vous êtes amené àdevoir entamer un processus de changement surun territoire les deux premières choses à fairesont d’une part de vous forger une vision trèsclaire de la situation et d’autre part de définirvotre propre stratégie pour savoir où vous souhaitezamener les acteurs de votre territoire. Dans cettesituation on peut rapidement se sentir seul.

Quatrième partie

OpportunitésFACTEURSINTERNES

FACTEURS EXTERNES

Menaces

Avantages comparatifs Mobilisation

Investissementou désintérêt

Limiter lesdégâts

Atouts

Faiblesses

a

a

aa

Exemple

• améliorer l’offre commerciale du centre-ville(objectif général non quantifiable directement),

• accroître de 20% l’offre en équipement de lapersonne (objectif opérationnel quantifiable),

• développer un centre commercial de 10.000 m²composé à 60% d’équipement de la personne(action).


Il existe deux composantes de base du changementchez un individu, d’une part la conviction etdonc la capacité à comprendre les avantages etl’intérêt de changer le mode de fonctionnement,la manière de voir les choses, et d’autre part laconfiance des acteurs qui repose sur le sentimentd’être capable d’agir et d’avoir les ressourcesnécessaires pour modifier le fonctionnement enplace.

Face à cette situation, et en fonction de laposture des différents acteurs, on peut lesclasser en quatre “grands types” :

• L’ignorant qui n’a ni confiance, ni conviction.Il s’agira d’abord d’augmenter sa convictionpour ensuite lui donner confiance.

• Le frustré qui est convaincu de l’avantage àchanger mais qui n’a pas confiance : on essayerad’augmenter sa confiance en lui faisant décelerles barrières et les solutions, en lui donnantconfiance par des petits succès…

• Le sceptique n’est pas convaincu du changementmais a confiance en lui, il faudra donc mettreen avant les avantages sur le plan personnel, sonintérêt propre avec un contenu affectif.

• La dernière étant celle vers laquelle les troisautres doivent converger soit “les prêts auchangement” qui cumulent la confiance et laconviction.

Pour amener à ce changement, l’utilisation dequestions ouvertes peut-être un outil redoutablequi permet d’éviter les réponses “oui mais” et vapermettre aux acteurs de prendre eux-mêmesconscience des avantages et d’évaluer les barrièreset les solutions.Au niveau de la confiance on peut poser des questionsdu type : “Qu’est ce qui vous empêcherait de ?”pour identifier les barrières ou “Comment croyez-vous que vous pouvez ?” pour identifier les éventuellessolutions.Au niveau de la conviction on peut poser unequestion du type : “Si vous décidiez de, quelsseraient les points positifs pour vous ?” C’est donc un travail de dialogue, d’écoute,d’information qui prend du temps et qui se faitindividuellement avec les acteurs que vous souhaitezamener dans une nouvelle dynamique.

Quatrième partie

Frustré

Conviction

Confiance

Ignorant

Prêtau changement

Sceptique


La mise en œuvre de la stratégie s’effectue par lamise en place d’actions. Bien souvent derrière cesactions, se retrouvent des acteurs locaux associésou des bénéficiaires. Les phases précédentes deconcertation et de co-construction conduisent àun portage des actions par les acteurs locaux. Onpasse donc de la concertation à l’action et àl'implication des acteurs. La phase suivante étant,à partir de la confiance qui s'établira dans la miseen œuvre des actions, d’entrer dans une logiquepartenariale qui rend la concertation et la co-construction naturelles.

Le plan d’action doit reposer sur des parties prenantesqui vont s’investir et y trouver un bénéfice direct.Les actions seront sous la responsabilité d’unacteur local et il faudra veiller tout au long deleur mise en œuvre à associer les acteurs auxrésultats engrangés.

Le plan d’action est un savant équilibre entre desactions visibles à court terme et des projets structurantsà moyen et long termes.

“Le plan d’action est la partition d’un orchestre oùchacun a un rôle à jouer et dont le chargé de projetest le chef d’orchestre.”

Les actions et les phases du projetTout projet de développement territorial connaîtplusieurs phases, très bien identifiées par la FondationRues Principales au Canada. Ce phasage se vérifie

dans la plupart des projets de développementterritorial et local.

Dans un projet, on identifie trois phases :

• de 1 à 5 ans, la phase de mise en œuvre où onréalise des actions de communication et devisibilité afin d'engranger des résultats encourageants,de maintenir la mobilisation et de crédibiliser ladémarche,

• de 5 à 9 ans, la phase de croissance où l'ontravaille sur des projets plus structurants pour leterritoire. A ce stade-là, l'ensemble des problèmesspécifiques sont solutionnés,

• a u-delà de 9 ans, la phase de gestion de la continuitéoù l'on réalise un monitoring régulier pouradapter la stratégie aux modificationsenvironnementales et où on poursuit l'optimisationdes outils mis en place.

L’enjeu entre les différentes phases est crucial. Il l’estd’autant plus entre la phase de mise en œuvre et decroissance. Car à moyens constants le projet risquede rester sur des actions visibles à court terme souventefficaces et pour lesquelles les acteurs locaux tirentun bénéfice immédiat (notamment les commerçants).Il sera donc difficile de consacrer des moyens suffisantspour les actions plus structurantes souvent pluscomplexes. De plus les actions visibles de courtterme apportent une certaine sécurité au chargé deprojet car il le fait bien. Il bénéficie d’une reconnaissancede la part des acteurs alors que les projets plus structurantslui demandent d’assurer un rôle de manager et deleader vis-à-vis des acteurs. Ce rôle est parfois plusinsécurisant et peut lui demander de développer denouvelles aptitudes ce qui amène parfois les acteurslocaux à devoir changer de chargé de projet danscette phase délicate de transition.

Il faut donc à tout moment penser à externaliserles actions et les faire porter par les acteurs locauxune fois qu’elles sont récurrentes.

“Il vaut mieux partir petit pour finir grand”.

Cinquième partie

Mettre en œuvre la stratégie

Mise en œuvre

Croissance

Gestion de lacontinuité

0 an

3 à 4 ans

9 à 10 ans

Continu

Transition critiqueAssurer la relève • Maintenir la continuité des

efforts• Reconfirmer les orientations

Transition critique


Comment identifier et développer une action adéquate et innovante ?Bien souvent on a tendance à répéter les actionsdéjà mises en œuvre dans d’autres territoires sansvéritablement se poser la question de leur pertinencepar rapport aux objectifs poursuivis. La premièreétape d’une action est donc de voir et comprendrela situation. Par conséquent, il n’y a donc pas derecette unique. La méthode du benchmarking,qui consiste à s’inspirer de méthodes ou actionsd’un même secteur ou d’un autre secteur estsouvent présentée comme la solution. Elle nepeut être efficace que si l’action, la méthode detravail ou d’organisation est adaptée au contextedans lequel elle est transférée.

Une action peut trouver ses ressources dans unoutil réglementaire ou opérationnel existant, nonou mal exploité, ou dans votre capacité à êtrecréatif et proactif.

Si elle est innovante, elle aura d’autant plus de chancede recevoir un écho médiatique qui contribuera àassurer la promotion du territoire et à donner confianceaux acteurs locaux dans la mise en œuvre de l’action.

Parfois, le chargé de projet subit les actions quel’un ou l’autre partenaire impose en dépit desobjectifs fixés. C’est là que la présence d’un planstratégique et d’actions apportera un cadre detravail pour constater que l’action imposée n’estpas adéquate. Pour ce faire, on peut soit renvoyerla demande aux autres parties prenantes du pland’action, soit en objectiver l’intérêt en calculantl’efficience de l’action (coût – résultats) en tenantévidemment compte du temps homme propre àvotre structure pour mettre en œuvre l’action.

Les actions d’animation commerciale ont rarementune grande efficience. Elles n’ont de pertinenceque si elles s’inscrivent dans une stratégie commercialedu territoire, elle-même au service d’une stratégieterritoriale plus globale.

Toutefois dans la phase de mise en œuvre, ellespermettront de donner une réponse rapide auxcommerçants et de crédibiliser la stratégie etvotre travail.

L’appropriation des actions par les acteurs du territoireVotre idée, celle d’un consultant ou celle d’ungroupe de réflexion peut être très bonne, encorefaut-il que les acteurs locaux qui vont devoir lamettre en œuvre se l’approprient. Cette étape estprimordiale car elle sera un des principaux facteursclés de succès pour une mise en œuvre efficace del’action.

N’oubliez jamais que “Nul n’est prophète en sonpays” et que pour vendre l’action et faire en sorteque les autres acteurs se l’approprient vous devrezfaire appel à l’extérieur par la visite dans un autreterritoire ou par une présentation par un expert(ou acteurs extérieurs) au territoire qui va présenterl’action qu’il a mis en œuvre. La méthode des“acteurs qui parlent aux acteurs” est pertinentecar elle provoque une réaction du type “s’ils ontpu le faire nous aussi”.

Durant cette phase d’appropriation l’acteur vanourrir sa réflexion et sa position avec les idéesdéveloppées par d’autres acteurs et va accroîtreson expertise sur la matière tout en restant maîtrede ses prérogatives et des éléments qu’il va intégrer.Il n’est donc pas face à une personne qui lui expliquecomment il doit faire sur son territoire. Ce quiserait totalement contre-productif.

Dans ce type de processus, l’action ne doit surtoutpas être, aux yeux des partenaires, l’idée du chargéde projet. Le chargé de projet va simplementproposer une visite, va provoquer une réflexionen faisant intervenir un expert ou un acteur d’unautre territoire.

Cinquième partie


Ce processus d’appropriation se fait naturellementet graduellement. Il faut commencer par despetites choses avec des résultats rapides qui installentun climat de confiance entre les acteurs. Dans leprocessus, il est également primordial d’identifierqui vous devez convaincre en premier lieu, quijoue le rôle de relais ou de leader et quels sont lesliens entre les acteurs. Autre élément auquel il estnécessaire d’être attentif : adapter votre langageaux partenaires. Cet effort d’adaptation peut serésumer dans les éléments que vous mettez enavant lors de la présentation d’une action ou duplan d’action.

On considère qu’il y a différents types d’acteurs“Monsieur ou Madame sécurité, nouveauté…”qui se définissent ainsi :

Sécurité : celui qui a besoin d’être sécurisé et quiva demander si vous avez prévu une assurance, sicela ne va pas contre une législation en vigueur.

Orgueilleux : qui a besoin d’être mis en valeur etqui aura toujours besoin d’ajouter quelque chose,de proposer une modification et auquel vousrépondrez : “votre question est tout à fait pertinente,je n’oublierai pas d’en tenir compte”, où que vousallez mettre en valeur lors de la présentation :“comme me le signalait de manière très juste MrX,…”

Nouveauté : qui a besoin que vous mettiez envaleur le côté novateur de l’action.

Confortable : à qui il faut montrer que l’actionne va pas révolutionner tous les acquis et qu’ellesera facile à mettre en œuvre.

Argent : qui vous demande immédiatement “combiença coûte ?”

Sympathique : qui trouve votre projet super, quiest très enthousiaste et vous n’oublierez surtoutpas de lui donner en retour votre sympathie.

Évaluer et adapter la stratégieLe processus d’évaluation est souvent oublié. Or,ce dernier est essentiel afin de ne pas répéter leserreurs, de professionnaliser et d’adapter les actions.Le temps de l’évaluation est souvent perçu commedu temps perdu.

Afin d’éviter ce phénomène de rejet du processusd’évaluation, il est important de :

• mettre en place des systèmes de quantificationdes résultats qui doivent être simples et facilesdans leur mode de collecte (fréquentation, typede demande, satisfaction, origine),

• systématiquement réaliser des photos avant etaprès l’action…,

• réunir les acteurs qui ont participé à l’actionpour connaître leur satisfaction,

• lister les éléments à améliorer tout en objectivantavec les éléments développés précédemment.

Cinquième partie

1. Restez réaliste.2. Éviter les actions occupationnelles qui ne

rapportent rien.3. Donnez du sens.4. Utilisez les réussites des autres.5. N’oubliez jamais que vos partenaires

doivent s’y reconnaître et s’y retrouver.

Quelques conseils


Les deux premières questions à se poser lorsquel’on se trouve dans la peau ou que l’on postulepour un poste de chargé de projet :

• Pourquoi les acteurs veulent-ils développer unestratégie ou des actions en matière de commerceet artisanat ?

• Pourquoi sont-ils là autour de la table et quellessont leurs motivations ?

Le rôle du chef de projet sera sans doute trèsdifférent selon les territoires. Sur des territoiresen développement et où l’investissement se faitde manière naturelle, le rôle va davantage releverde l’encadrement, l’accompagnement et la coordinationdes acteurs et des projets alors que dans les territoiresplus à l’écart, et où on ne retrouve pas undéveloppement naturel, le rôle sera plus de l’ordrede l’impulsion, de la stimulation, du développement,du soutien aux initiatives locales pour qu’ellesaboutissent, avec en toile de fond la mise enréseau d’acteurs qui ne se connaissent pas forcémentet/ou suffisamment.

Autre composante, l’évolution du rôle au coursdu projet. Au départ, le chef de projet s’intègresur le territoire : il va devoir trouver sa place vis-à-vis des acteurs et dans les actions. Il se crédibilisevis-à-vis des acteurs avec ses premiers succès.

Pour ce faire il mène essentiellement des actionsvisibles, palliatives et basées sur les opportunitésqui se présentent à lui. Au fil du temps il entredans un processus où il intègre les acteurs. Il joueun rôle d’expert par rapport aux acteurs aux yeuxdesquels il est à présent crédible. Il coordonne lesactions et les acteurs et veille à ce que les actionsdes uns et des autres s’intègrent dans une stratégieglobale et partagée du commerce et de l’artisanatsur le territoire.

Les quatre points développés ci-après sont le résultat du groupe de travail qui a défini surla base des différents ateliers :

• les missions, • le profil, • les ressources nécessaires,• les conditions de réussite pour mener à bienune stratégie de commerce et artisanat sur unterritoire.

Ce travail vient en complément d’un certain nombred’outils préalablement développés par Aradel oupar le réseau des chefs de projet FISAC de Rhône-Alpes qui est piloté par le Département Économiede Proximité de la DIRECCTE, à savoir :

• la lettre de mission élaborée par le groupe “Lettre de mission” du réseau des chefs de projet(jointe en annexe),

• “le Référentiel de compétences des professionnelsdu développement territorial” développé parAradel (Cahier du développeur économique n°8– octobre 2005),

• la fiche “métier/profil de poste” développée parAradel (en cours de mise à jour).

Les missions du chef de projetL’objectif de ce paragraphe est de décrire brièvementles différentes missions et actions à mettre en œuvrepar le chef de projet en fonction de l’état d’avancementde la stratégie commerce et artisanat sur le territoire.

Dans la définition de la stratégie :• réaliser ou piloter le diagnostic territorial,• mobiliser, coordonner, tenir un rôle de médiateur,animer le réseau des partenaires,

• organiser la concertation et assurer la gouvernance,• accompagner et impulser la définition de lastratégie et des objectifs,

• accompagner et impulser la construction duprogramme d’actions et s’assurer de sa faisabilitétechnique et financière.

Sixième partie

Le chef d’orchestre de la stratégiecommerce et artisanat sur le territoire


Lors de la mise en œuvre la stratégie :• coordonner la réalisation et la conduite des actions,

• s’assurer de l’atteinte des objectifs,

• organiser la concertation et assurer la gouvernance,• assurer la bonne gestion et le suivi administratifet financier des différentes actions,

• réaliser un reporting régulier et évaluer la pertinencedes actions.

En mettant en œuvre une communication efficacepour :• rendre lisible les résultats, notamment par unestratégie de “petits succès réguliers”,

• partager les résultats avec les partenaires,

• mettre en valeur les porteurs de projets et les partenaires,

• instaurer un mode communication régulier pourfaire état de l’avancement du projet.

De manière transversale, en terme de plus valuepour le territoire :• impulser les changements,

• assurer une veille (interne et externe au territoire),

• apporter une capacité d’expertise et d’analyse,

• assurer la promotion et le marketing du territoireauprès des acteurs économiques et du public.

Le profil du chef de projetDe la même manière, les membres du groupe detravail ont tenté de définir le profil du chef de projetidéal par rapport à 3 composantes majeures : lesqualités requises, les compétences dont il faut disposeret les connaissances spécifiques à mobiliser.

Si les deux premières composantes paraissentincontournables, “les connaissances spécifiques àmobiliser” pourront être perçues comme un plus parrapport au poste et sont bien souvent le fruit del’expérience.

Les qualités requises : • Adaptabilité : capacité à s’adapter à différentsinterlocuteurs (publics/privés)

• Curiosité

• Éthique

• Rigueur

• Force de persuasion

• Enthousiasme

• Force de proposition

• Pro activité

• Visionnaire

• Ténacité

• Diplomatie et art du consensus

• Autonomie

• Polyvalence

• Créativité

• Sens politique

• Ouverture d’esprit

• Humilité

• Capacité à gérer les frustrations

• Résistance au stress

• Flexibilité

• Écoute

• Sens critique

• Capacité rédactionnelle

• Capacité relationnelle

• Esprit d’analyse et de synthèse

Sixième partie


Les compétences dont il faut disposer : Il est intéressant de constater qu’il y a un fort parallèleentre les Compétences identifiées par le groupe detravail “Stratégie commerce et Artisanat” et lesCompétences clés du référentiel de compétencesd’Aradel publié en 2005. En effet, 6 des 7 compétences

clés du référentiel (Cf Tableau ci-dessous) ont égalementété jugées primordiales par le groupe de travail“Stratégie commerce et Artisanat” ce qui souligne lagrande polyvalence dont doivent faire preuve leschefs de projet.

Sixième partie

En recueil et analyse de l’information 1. Compétences d’étude

D’aide à la décision

De conduite de projets multi partenariaux

En organisation, planification d’actions et de tâches

En gestion administrative et financière

Capacité à déléguer

D’animation : de groupes, de réseaux, de réunions

Compétences identifiées par le groupe de travail “Stratégie commerce et Artisanat” :

Compétences clés du référentiel de compétences d’Aradel :

Capacité à mobiliser et à impulser

En négociation et gestion de conflits

En communication : interne, institutionnelle, orale,écrite, reporting

D’évaluation : démarches, outils, actions correctives

2. Compétences d’aide à la décision

3. Compétences de conduite de projets

4. Compétences d’animation

5. Compétences de communication

6. Compétences d’évaluation

Les connaissances spécifiques à mobiliser : • en terme d’urbanisme commercial : droit depréemption, fonctionnement CNAC, ZAC…,

• des acteurs et des spécificités de l’immobiliercommercial et artisanal,

• du monde de l’entreprise : fonctionnement,connaissance des réseaux d’entreprises…,

• en accompagnement de porteurs de projets (création,implantation, suivi, transmission),

• en matière juridique, fiscale et statistique,

• des outils/méthodes de marketing territorial,

• des outils/méthodes de Benchmarking,

• du monde institutionnel : fonctionnement, circuitdécisionnels, jeux d’acteurs…,

• en terme de maîtrise des outils bureautiques,

• techniques, notamment sur les aspects VRD(Voirie et Réseaux Divers),

• en procédures de marchés publics et d’appelsd’offres.


Les ressources nécessaires au chef de projet pour accomplir sa missionCe paragraphe a pour vocation de mettre en lumièred’une part, l’importance de la compréhension desjeux d’acteurs et de la mise en place d’une bonnegouvernance locale par le chef de projet, et d’autrepart les outils techniques ou méthodes permettant àce même chef de projet de rendre la stratégie “commerceet artisanat” opérationnelle et connectée au projet deterritoire.

De manière transversale, en terme de plus valuepour le territoire :• mettre en place un comité de pilotage garant dela mise en œuvre et du suivi de la stratégie, quipuisse être évolutif, où règnent l’enthousiasme,le positivisme et la confiance entre les acteurs,

• mobiliser les partenaires pertinents et motivés :- Les légitimes (officiels). Ex : région, chambrede commerce et de métier, DIRECCTE), unionscommerciales…

- Les acteurs révélés (que l’on découvre). Ex :commerçants ou artisans hors unions commerciales,citoyens, représentants d’associations locales…

• faire l’état des lieux des moyens humains mobilisablesen interne (élus, salariés, équipe technique…),

• identifier les consultants et prestataires extérieurs(qu’ils soient experts de la thématique ou non)ainsi que les réseaux (ARADEL, CRDR, chefsde projet FISAC / DIRECCTE…) pouvantapporter au territoire.

Les outils techniques ou méthodes au service dela stratégie :• élaborer un observatoire de données économiques,

• rendre possible la concertation,

• encourager la pratique d’échanges informelsentre élus et acteurs économiques du territoire,

• définir un plan d’action et un budget clairs quipuissent être relayés par des supports de

communication synthétiques (interne et externevia les médias),

• organiser des rencontres, des visites d’entreprisesou de territoires pour apporter de l’ouvertureaux acteurs du territoire,

• réaliser un travail de benchmarking sur les bonnespratiques.

Les conditions de réussiteIl paraissait important de définir les conditions deréussites d’une stratégie commerce et artisanat et desa mise en œuvre.

Ainsi le tableau ci-dessous devrait permettre au chefde projet d’identifier un certain nombre de clés deréussite, d’appréhender de quel niveau elles sont leplus dépendantes et d’agir en conséquence au bonniveau et auprès des bons interlocuteurs pour débloquerla situation.

Il a été distingué 3 niveaux :• le niveau du poste lui-même et la définition quien est faite dans le profil de poste lors du recrutement,puis dans la lettre de mission réalisée par le chefde projet suite à son recrutement,

• le niveau de la structure qui porte financièrementet administrativement le poste et les actions quiseront mises en œuvre dans le cadre de la stratégie“commerce et artisanat”,

• le niveau des acteurs et des partenaires locauxqui fondent la gouvernance de la démarche.

NB : il ne faut pas tenir compte de l’ordre dans lequel sont énumé-rées les conditions de réussite dans le tableau. En effet, il peut êtrejudicieux de le lire à l’envers afin de s’intéresser en premier lieu auxacteurs (implication, mobilisation, …), puis à la structure (intérêtpar rapport à la thématique, moyens mis à disposition, adéquationentre la vision des partenaires locaux et celle de la structure…) eten dernier lieu seulement, quand toutes ces conditions de réussitesont présentes, au poste lui-même.

Sixième partie


Sixième partie

Avoir un référent technique et un référent politique identifié au sein de la structure

Savoir qui a le pouvoir d’arbitrage et à qui revient la décision finale - Définir l’instance de décision

Disposer d’un circuit décisionnel défini (simple et cohérent)

Poste Structure Acteurs

Évaluer son degré d’autonomie vis-à-vis de la structure

Connaître les délais de mise en œuvre

Le poste doit répondre à un besoin identifié et à une volonté identifiée

Communiquer sur l’existence du chef de projet et sur la définition de ces missions (ce qu’il fait et ce qu’il ne fait pas)

Connaître les ressources, les possibilités et les moyens mis à disposition

Vérifier si la stratégie est clairement définie et partagée

Mettre en place un système d’évaluation des actions par la (ou les) structure(s) porteuse(s)

Connaître sa position dans l’organigramme

Évaluer la marge de manœuvre et le degré de transversalité entre les services

Les partenaires sont d’accord sur la mission du chef de projet

Pouvoir identifier des chefs de file parmi les partenaires

Faire partager et faire connaître les besoins qui légitiment le poste

S’assurer d’une relation de confiance avec les partenaires et d’un bon niveau de transparence dans les relations de travail

Cerner les attentes de chacun des acteurs concernés par la mission

Estimer le degré d’implication des acteurs

Estimer si les partenaires sont prêts au changement

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Témoignage d’un chef de projetcommerce et artisanat

Qui êtes-vous et depuis combien de temps avez-vousen charge la problématique commerce et artisanat survotre territoire ?

Nadège Gautier, je suis chef de projet commerce etartisanat depuis l’année 2000, à Romans Bourg de PéageExpansion. J’ai été mobilisée très tôt sur tous les aspectsdu commerce et de l’artisanat sur le territoire.

Y’a-t-il, selon vous, une évolution dans la prise encompte de cette thématique par les acteurs territoriaux ?

Oui, initialement la Communauté de Communes duPays de Romans a souhaité mettre en place une opérationFISAC, en parallèle à une opération de renouvellementurbain menée par l’ANRU sur la ville de Romans. Si leFISAC a été perçu au démarrage comme un outil, lesélus ont rapidement souhaité aller plus loin dans laréflexion sur le commerce et l’artisanat.

Au fil de l’opération, les acteurs ont pris conscience del’intérêt du centre-ville et de ce qu’il représente en termede fonctionnalités.

Quant la compétence économique a été transférée entotalité à Romans Bourg de Péage Expansion, mon postea été naturellement rattaché au service économique.Même si j’étais jusqu’alors plutôt bien associée, je le suisaujourd’hui systématiquement dès lors qu’une réflexionest engagée sur une Zone d’Activité.

Comment travaillez-vous sur votre territoire pour quele commerce et l’artisanat soient perçus comme unenjeu fort de développement local et comme une thé-matique à aborder de manière transversale ?

J’ai des élus qui sont très terrain. Aussi, tous les 2 mois jeleur propose de rencontrer des commerçants ou artisansqui ont bénéficié d’aides dans le cadre du FISAC, car mesélus souhaitent rester en phase avec les réalités économiques.

Comme je le disais précédemment, à partir des années2006-2007, mes élus se sont fortement intéressés à laproblématique du centre-ville et plus spécialement au"Management de centre-ville". Dès lors, j’ai multiplié lesinterventions, rencontres, voyages d’études pour permettreaux acteurs du territoire de bien appréhender ce mode demanagement.

Quels sont concrètement les connaissances, concepts,outils, méthodes, retours d’expériences développés lorsdu groupe de travail qui vous ont permis d’aller plus loindans votre mission ?

Lors de l’étude d’opportunité pour la mise en placed’une démarche de management de centre-ville, réaliséeen mai-juin 2010 par l’AMCV, nous avons beaucouptravaillé sur la concertation (réunion générale d’information,rendez-vous avec les acteurs du territoire dont les commerçants,restitution en réunion publique, …).

En effet, la dynamique collective du territoire sur lecommerce et l’artisanat était un peu en perte de vitesse,ce qui se reflétait dans un certain nombre d’animationscollectives existantes (soldes flottantes, fête de Noël etbraderie).

Aussi, et comme cela est très bien décrit dans la partie"Concertation" de ce cahier, nous avons cherché à élargirle cercle des acteurs de la concertation en identifiant des"acteurs non révélés". Cela nous a permis de repérer denouveaux partenaires (notamment privés) et de renouvelerun peu la gouvernance.

Cette ouverture du partenariat vient compléter un travailqualitatif de repérage et de mise en relation, que je mènedepuis quelques temps avec 4 agences immobilières, afinde tenter de commercialiser les locaux vacants. Dans lecadre de ce partenariat, nous avons même développé desvisuels à poser temporairement sur ces vitrines afin decommuniquer sur les valeurs que le territoire souhaitepromouvoir (Shopping, Tourisme, Nature, Patrimoine,Gastronomie, …), de limiter leur impact visuel, tout enles rendant paradoxalement plus visibles dans l’optiquede pouvoir les commercialiser à nouveau.

Si je résumais mon métier, je dirais qu’il s’appuie avanttout sur une forte composante relationnelle afin demettre en réseau et de faire travailler ensemble des acteursqui se connaissent mal.

L’autre point primordial, qui est bien détaillé dans cecahier et que j’ai moi-même constaté sur mon territoire,c’est qu’il faut du temps pour que la relation de confiances’installe entre les acteurs et pour que l’ambition collectiveplacée dans la démarche évolue. En effet, il était inconcevablede parler de “Management de centre-ville” en 2000 quandje suis arrivée, alors que ce concept apparaît aujourd’huicomme une évidence pour les acteurs du territoire.

Sixième partie


La mise en place d’une telle démarche n’est certainementpas simple car elle nécessite avant tout une véritablevolonté politique et une capacité des élus à laisserune certaine marge de manœuvre à celui qui sera à labarre du processus pour ensuite en récolter les fruits.Alors que l’on n’a jamais parlé autant de partenariatpublic privé pour financer des actions, les acteurspublics et privés doivent être conscients qu’une telledémarche permet de mettre en commun des moyenset de s’assurer que chacun travaille dans un cadreclair, transparent et dans le même sens, en se renforçantmutuellement.

Le temps est un facteur important de réussite : cettedémarche ne doit pas de faire dans l’urgence, maisest un processus lent d’appropriation des idées, decompréhension du langage des uns et des autres etdes enjeux, qui passe par l’installation d’un climat deconfiance, clé de tout partenariat stratégique.

Les éléments fondamentaux d’un tel processussont donc :• volonté,

• temps,

• et confiance.

Septième partie

Perspectives


Annexe I

Lettre de mission du chef de projet FISAC élaborée par le réseau des chefs de projet FISAC. (Version décembre 2009)

La qualité du recrutement d’un chef de projetFISAC constitue l’une des conditions de réussited’une opération. Celui-ci doit en effet être unvéritable chef d’orchestre qui fait jouer à chacundes partenaires la partition qui lui a été confiée.Une autre image est celle du « metteur en scène »qui valorise les acteurs locaux dans un mouvementqui doit conduire au développement et au changement.Technicien, il assure un suivi administratif etfinancier de l’opération. Animateur, il est l’aiguillon,la force de proposition mais aussi l’homme quicrée le consensus. Homme de terrain, il doitparfaitement connaître le tissu local et le contexteéconomique.

Il convient de bien définir ce que l’on attend duchef de projet pour que ce dernier contribueefficacement et pleinement à l’atteinte des objectifsde développement local qui motivent la mise enœuvre d’un programme de développement ducommerce et de l’artisanat.

Aussi une lettre de mission doit être rédigée etvalidée par les différentes parties prenantes del’opération.

Définition de la lettreIl s’agit d’un document partagé impliquant :

• le chef de projet, • son employeur, • mais aussi le comité de pilotage.

La fonction de cette lettre est de clarifier :• le rôle et les missions du chef de projet, • son positionnement au sein de la structure, • les moyens dont il dispose pour réaliser sa mission, • les objectifs qui lui sont fixés, • et les critères de performance permettant demesurer l’atteinte ou non de ses objectifs.

Comme nous sommes dans une opération dedéveloppement local, et qu’il s’agit de cadrerl’intervention du chef de projet, cette lettre estégalement un outil de gouvernance.Son élaboration fait partie intégrante de la démarchede développement local que le FISAC doit impulser.

Ce qui est transmis au chef de projetÀ l’embauche du chef de projet, il est importantde veiller à l’informer sur les principaux élémentsqui vont constituer son environnement :

Définition d’un FISAC Créé par la loi n°89-1008 du 31 décembre 1989relative au développement des entreprises commercialeset artisanales et à l’amélioration de leur environnementéconomique, juridique et social, le FISAC est unoutil d’accompagnement des évolutions de secteurdu commerce et de l’artisanat et des services. Il apour objectif de favoriser la création, le maintien,la modernisation, l’adaptation ou la transmissiondes petites entreprises du commerce, de l’artisanatet des services (dont le Chiffre d’Affaires HorsTaxes est inférieur à 1 000 000 €), cela afin depréserver ou développer un tissu d’entreprises deproximité.

Le dispositif est fondé sur une solidarité financièreentre la grande distribution et les petites entreprisesde proximité : le FISAC est en effet alimenté parun prélèvement sur la Taxe sur les SurfacesCommerciales (TASCOM) payée par les commercesdont la surface de vente est supérieure à 400 m2.

Présentation succincte du territoireRemarque : ces présentations du territoire, du programmeFISAC et du profil de poste seront rédigés par le maîtred’ouvrage, avec une validation collective du futur parte-nariat (Etat, Chambres consulaires, union commerciale).

• les principales caractéristiques du territoire :démographie, histoire, culture, social, économie,


relations avec son environnement, (ville oubourgs, zones commerciales…),

• l’évolution récente du territoire et les tendancespour l’avenir,

• ce qui est fait sur le territoire : contrats dedéveloppement en cours, projets perspectives(ou veut aller le territoire, que veut-il être dans« n » années ?),

• ce qui s’est fait : les études et programmes récents(les dossiers afférents pourront être mis à ladisposition du chef de projet recruté).

Ce travail pourra s’appuyer sur un document rédigé dansle cadre du groupe “je débute”.

Le programme d’actions du FISAC

• la genèse du programme : pourquoi le FISAC ?Qu’est ce qui a motivé l’engagement de ceprogramme ?

• le cas échéant, ce qui s’est passé avec le recrutementdans le domaine (si ce n’est pas la premièretranche ou dans le cas d’un nouveau FISAC) etcomment cela s’est passé,

• les orientations du programme (but et moyens),• ce que l’on attend du programme, ses objectifs,• le contexte environnemental du programme : lasituation du commerce, de l’artisanat et desservices sur le territoire, les relations collectivités/ professionnels, les relations entre professionnels(les UC, existence éventuelle de groupes depression, de contre-pouvoirs, etc.), l’implicationdes consulaires sur le territoire…

Le poste de l’animateurS’appuyer sur le profil de poste ARADEL. Il est rappeléque le document est rédigé par le maître d’ouvrage,partagé et validé par les partenaires.

• mission du chef de projet, comment le postes’inscrit dans le programme et dans le territoire,

• limites des attributions éventuelles,• la localisation (lieu, structure d’accueil, organisation),• le suivi de la mission : responsable hiérarchique

et élu de référence auprès de qui s’effectue lereporting, avec quelle périodicité et sous quelleforme ? Nomination d’un correspondantadministratif et technique qui suivra le dossierpendant et après l’opération,

• le comité de pilotage : composition et organisation(le cas échéant, souhaitée ou existante). Quiprend les décisions ?

• le contrat et les perspectives éventuelles,• les moyens affectés (matériels, humains),• proposer un référant au chef de projet (un autrechef de projet jouant le rôle de tuteur).

Projet de gouvernance Il s’agit du cœur de la compétence du chef deprojet.Après avoir pris la mesure des différentes composantesde son environnement, notamment après avoirobservé les parties en cause, compris les problèmesà résoudre, le chef de projet propose un plan quimet en perspectives :

• les objectifs à courts, moyens et longs termes,• les moyens en terme d’organisation, d’animation,de formation qu’il convient de déployer.

Ce plan se caractérise donc par les méthodesutilisées et l’organisation mise en place par le chefde projet pour atteindre ses objectifs.

Ce travail sera réalisé dans les trois à six mois dela prise de fonction et accompagnera le contratde travail.

Chaque année, et à chaque changement de phase,ce document qu’il faut considérer comme unoutil de pilotage de l’opération, sera réétudié, et ànouveau validé.

ÉvaluationLe contrat de gouvernance se traduira par laformalisation des objectifs et des indicateurs quiseront négociés avec le comité .

Annexe I


Annexe II

Les membres du groupe de travail

Photo Nom et Prénom / Fonction Organisme Téléphone / e-mail

BESANCON BrunoChargé de Mission

ARADEL 04 37 28 64 [email protected]

04 75 39 89 [email protected]






BOZONNET CédricAnimateur ORC Pilat

CHIROUZE ÉmilieChef de projet Opération Urbaine Collective

COSTES ÉtienneAnimateur de la fédération des UCA de l'Ouest Lyonnais

COUDEYRAS MarieResponsable du développement économique

DUC VanessaAnimatrice Opération Rurale Collective

ESBERARD ValérieChargée de mission commerce artisan

Parc Naturel Régional du Pilat

Mairie d’Aubenas

CCI de LyonAntenne Sud

CC PAYS MORNANTAIS

CC Saône Vallée

Ville de Grenoble

BOUDART NathalieAdjointe au chef du Département Économiede Proximité

DIRECCTE 04 26 99 28 [email protected]


Annexe II


FRANCIS PierreDirecteur

GAUTIER NadègeChargée de mission commerce artisanat

GUILLEMOT CharlotteAnimatrice Économique

JOSSERAND Marie-CélineChargée de mission Économie

LEWINTRE SophieChargée de Développement Économique

LUCSKO CécileAnimatrice ORC

MANINI FranckChargé de Mission dév. éco, commerce et emploi

Association du Management du Centre-ville

Syndicat MixteRomans Bourg dePéage Expansion

CC Pays deChambaran

CCC RHONE VALLOIRE

Chambre de Métierset Artisanat 38

SYMPAM

Mairie d’Oullins

00 32 06 58 85 [email protected]




04 76 70 82 73 [email protected]




ESCACH AbigailAnimatrice des réseaux de commerçants

CC Val de Drôme


Annexe II


PAYART Marie MagaliChargée de mission Commerce et Artisanat

PEROTTO Jean MarcChargé Développement Économique et Commercial

VIRIEU VirginieChargée de mission Économie Alimentaire

Syndicat Mixte AvantPays Savoyard

Mairie de Vénissieux

Chambre Régionale deMétiers Rhône-Alpes





MIGUET SylvieChargée de mission Développement Économique

Région Rhône-Alpes

Bon de commandeLes cahiers du développeur économique

L’évaluation du développement économique local : 12 bonnes questions à se poser

Les métiers du développement économique (en rupture de stock mais peut être adressé en pdf )

Impulser, concevoir et animer une stratégie de développement territorial

Des initiatives numériques en Rhône Alpes

Créer et animer des réseaux : entre savoir faire et savoir être

des développeurs économiques

Les outils de suivi de la jeune entreprise

Les indicateurs du développement économique : Comment valoriser son activité ?

Le référentiel de compétences des professionnels

du développement territorial

Mobiliser les entreprises de son territoire : conditions de création et de pérennisation d’un collectif d’entreprise

Manager un projet territorial

Suivre, piloter et valoriser son activité

Mettre en place un système de veille

Mettre en œuvre une stratégie commerce et artisanatau service du développement de son territoire

La collection complète des cahiers

Titre du cahier Tarif* Quantité Coût total

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