Mettre en oeuvre ISO-9000: Une étude empirique auprès d ... · ii Remerciements Malgré les...
Transcript of Mettre en oeuvre ISO-9000: Une étude empirique auprès d ... · ii Remerciements Malgré les...
Patrice Roy
Essai Présenté à
Monsieur Olivier Boiral
et Madame Isabelle Dostaler
Pour l’obtention du M.B.A. en Gestion Internationale
Département Management
Faculté des Sciences de l’Administration Université Laval
Décembre 2001
Mettre en oeuvre ISO-9000:
Une étude empirique auprès
d'entreprises certifiées
ii
Remerciements
Malgré les nombreux obstacles que ce travail a rencontrés, il est l'accomplissement de
plusieurs années d'études. Cette étape de ma formation m'a permis de rencontrer et de travailler
avec des personnes compétentes, professionnelles, dévouées et riches de savoir.
C'est pourquoi je voudrais commencer mes remerciements par ceux addréssés à M.
Olivier Boiral, professeur à l'Université Laval, mon directeur d'essai, pour sa très grande
patience, ses conseils avisés, sa disponibilité et son aide précieuse dans les phases
problématiques. Je tiens aussi à le remercier de sa compréhension face à mes préoccupations
académiques et professionnelles.
Je voudrais également remercier Mme Isabelle Dostaler, professeure à l'Université
Concordia, pour m'avoir fait l'honneur d'être ma lectrice.
Mes remerciements vont aussi à tous les cadres et employés que j'ai rencontrés tout au
long de mon étude et qui m'ont fait part de leurs expériences dans les entreprises certifiées ISO-
9000.
Bien que moins directement liées à ce travail, il est des personnes dont le soutien moral et
intellectuel ont été tout particulièrement important à mes yeux. En foi de quoi, je remercie mes
amis, ma soeur, mon père et tout spécialement ma mère qui m'a toujours appuyé dans cette
démarche. C'est avec fierté que je leur dédie ce travail.
iii
TABLE DES MATIÈRES Remerciements ii Table des matières iii Table des figures vi Table des graphiques vii Table des tableaux viii Introduction 1
CHAPITRE I. Revue de la littérature 4
1.1 Le fonctionnement des normes ISO 5
1.1.1 La structure ISO 7
1.1.2 Les domaines touchant ISO 9
1.1.3 ISO 9000 et ISO 14000 10
1.1.4 Différences entre certification et accréditation 13
1.2 Les écrits 14
1.2.1 Les avantages d’ISO-9000 16
1.2.1.1 Le système qualité 16
1.2.1.2 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise 18
1.2.1.3 La qualité accrue des produits 20
1.2.1.4 La documentation plus adéquate 20
1.2.1.5 La dimension marketing d’ISO-9000 22
1.2.2 Les désavantages d’ISO-9000 26
1.2.2.1 La mise en œuvre 26
1.2.2.2 La qualité des produits 28
1.2.2.3 Les coûts de certification 29
1.2.2.4 La rigidité du système, la documentation et les procédures 32
1.2.3 La mise en œuvre 35
1.2.3.1 Comité de supervision 39
1.2.3.2 Élaboration d’un plan d’action 40
1.2.4 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés 42
iv
CHAPITRE II. Méthodologie de la recherche 46
2.1 Résumé de la question de recherche 48
2.2 Présentation de la méthode de recherche 49
2.3 Les personnes ciblées 50
2.4 L’échantillon 52
2.5 L’élaboration du guide d’entretien 53
2.6 L’analyse des résultats 53
2.6.1 Que fait ATLAS Ti 54
2.6.2 Comment analyser une étude qualitative 56
2.6.3 L’interprétation des résultats 62
CHAPITRE III. Confrontation entre les écrits et les récits des
gestionnaires et des travailleurs 63
3.1 Les avantages d’ISO-9000 64
3.1.1 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise 64
3.1.2 La qualité accrue des produits 68
3.1.3 La documentation plus adéquate 71
3.1.4 Le marketing d’ISO 72
3.1.5 Le taux de roulement et la formation 75
3.2 Les désavantages d’ISO-9000 79
3.2.1 La mise en œuvre des normes ISO-9000 79
3.2.2 La qualité des produits 80
3.2.3 Les coûts de certification 82
3.2.4 La rigidité du système, la documentation et la rédaction des procédures 83
3.2.5 ISO-9000 est imposé 86
3.2.6 L’analphabétisme des employés 87
3.2.7 Autres désavantages 91
v
3.3 La mise en œuvre d’ISO-9000 94
3.4 Les conséquences d’ISO-9000 sur les employés 100
CHAPITRE IV : Conclusion générale 102
4.1 Résumé de notre recherche 103
4.2 Conseil aux employeurs voulant implanter une norme ISO-9000 110
Bibliographie ix
Annexe # 1 xiv
vi
TABLE DES FIGURES
Figure # 1 : Organigramme de l’Organisation Internationale de Normalisation 7
Figure # 2 : Normalisation ISO 9000 et gestion de la qualité 17
Figure # 3 : Les étapes d’implantation (modèle de Kélada, Caillibot et Todorov) 36
Figure # 4 : Le processus d’implantation (modèle de Frank Barnes) 38
Figure # 5 : L’utilisation du logiciel ATLAS Ti 55
Figure # 6 : L’analyse descriptive / interprétative 57
Figure # 7 : Processus d’implantation de la mise en œuvre 95
Figure # 8 : Résumé des différents modèles de processus d’implantation 109
vii
TABLE DES GRAPHIQUES
Graphique # 1 : Importance des avantages ISO
(revue de littérature versus données sur le terrain) 105
Graphique # 2 : Importance des désavantages ISO
(revue de littérature versus données sur le terrain) 107
viii
TABLE DES TABLEAUX Tableau # 1 : Les éléments composant les normes ISO-9001, ISO-9002
et ISO-9003 12
Tableau # 2 : Les coûts et économies engendrés par ISO selon le
volume de vente des compagnies 30
Tableau # 3 : Le délai de certification 41
Tableau # 4 : Le résumé des thèmes et des catégories choisis
de la revue littéraire 45
Tableau # 5 : Les entreprises certifiées ISO au Canada selon
les différents secteurs d’activités 51
Tableau # 6 : Les secteurs d’activité des sujets de notre étude 52
Tableau # 7 : Les 36 thèmes et les questions qui s’y rattachent 58
Tableau # 8 : Les avantages d’ISO selon la revue de littérature
et la recherche sur le terrain 77
Tableau # 9 : Les désavantages d’ISO selon la revue de littérature et
la recherche sur le terrain 92
Introduction
2
Introduction
Alors que les innovations permettent de ne plus restreindre la production à l'échelle
nationale et de l'élargir au niveau international, les normes ISO sont devenues des
incontournables pour toutes les entreprises faisant face à la mondialisation. Mais avant de nous
lancer dans un débat sur l’utilité de ces normes, tant sur le plan international, national que
régional, nous devons bien définir ce qu’est ISO.
Qu’est-ce qu’ISO et quelle est sa mission ?
ISO est un mot dérivé du grec isos, signifiant « égal », qui est utilisé comme racine du
préfixe « iso- ». L’Organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération
mondiale d’organismes nationaux de normalisation de quelque 130 pays, à raison d’un organisme
par pays. « L’ISO est une organisation non gouvernementale, créée en 1947. Elle a pour mission
de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes dans le monde, en
vue de faciliter entre les nations les échanges de biens et de services et de développer la
coopération dans les domaines intellectuels, scientifique, technique et économique. » (Organisation
Internationale de Normalisation, site Internet, www.iso.ch/infof/intro.html)
Faciliter les échanges entre les nations en ce qui concerne les échanges de biens et de
services semblent a priori un but très noble. Mais, qu’en est-il réellement? Comment les
entreprises et les travailleurs vivent-ils jour après jour avec les normes ISO ? Quelle importance
accorde-t-on à la documentation ? Doit-on à tout prix se certifier ?
3
Toujours dans le but d’en connaître davantage sur le fonctionnement des normes ISO-
9000 ainsi que sur leur effet sur les compagnies, nous avons choisi de nous orienter vers l’étude
des compagnies québécoises œuvrant dans un environnement ISO-9000. L’objectif de notre
recherche est de confronter les connaissances présentées dans la littérature avec la réalité de la
gestion interne des entreprises et de la mise en œuvre des normes ISO-9000. Afin d’atteindre
notre objectif nous nous sommes servis d’expériences vécues par des employés ou des dirigeants
d’entreprises oeuvrant dans un environnement ISO.
Nous développerons ce sujet de la manière suivante : dans un premier temps, nous
clarifierons la notion d’ISO-9000 et examinerons les écrits qui s’y rapportent (chapitre I). Dans
un deuxième temps, nous présenterons la méthodologie que nous avons utilisée pour réaliser
notre étude (chapitre II). Ensuite, nous confronterons les écrits théoriques du chapitre I avec les
résultats de l’analyse des entretiens qui ont été obtenus à l’aide du logiciel ATLAS Ti afin de
dresser un portrait complet de la réalité des normes ISO-9000 pour les entreprises et travailleurs
québécois (chapitre III). Enfin, nous conclurons cet essai en démontrant l’apport de cette étude
sur le terrain (chapitre III) aux écrits sur le sujet (Chapitre I) tout en mentionnant quelques
conseils pratiques pour les employeurs désirant implanter une norme ISO-9000 (chapitre IV).
4
CHAPITRE I :
Revue de la
littérature
5
I. Revue de la littérature
L’introduction nous a permis de mettre en lumière les origines d’ISO ainsi que sa mission.
Nous devons maintenant mettre en perspective son fonctionnement et la façon dont
l’Organisation Internationale de Normalisation voit son système, qui se nomme ISO. La
deuxième partie de ce chapitre traitera des écrits sur le sujet dans un contexte aussi bien
international, national que régional.
1.1 Le fonctionnement des normes ISO
Avant d’exposer le fonctionnement des normes ISO, il est impératif de définir ce qu’est la
normalisation.
Selon la définition générique fournie par l’Organisation Internationale de Normalisation,
« la normalisation est une activité propre à établir, face à des problèmes réels ou potentiels, des
dispositions destinées à un usage commun et répété, visant à l’obtention d’un degré d’optimalité
dans un contexte donné. Elle vise à l’avantage optimal des différents acteurs de la communauté
économique, États, entreprises et consommateurs. » (Organisation Internationale de
Normalisation, site Internet, www.iso.ch/infof/intro.html). Cet organisme mentionne également
que « les normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier la vie et à accroître la
fiabilité et l’efficacité des biens et services que nous utilisons ».
6
Cette représentation idéaliste de la normalisation est volontiers partagée par les
organismes de normalisation, les pouvoirs publics et les plupart des ouvrages traitant de ce sujet.
Cependant ce n’est pas le cas d’Hervé Penan qui écrit que « [...] du point de vue des entreprises,
l’appréciation est plus mitigée : pour un même domaine d’activité, celles-ci doivent faire face à
des ensembles de normes différentes, redondantes, voire contradictoires, dont l’application
génère des effets pervers compromettant la qualité des produits et services. Dans certains cas, la
normalisation est dénoncée comme un facteur de surcoûts et une source d’obstacles aux
échanges. » (PENAN, Hervé, 1995).
ISO ayant été définie, nous pouvons nous concentrer davantage sur son fonctionnement.
Ensuite, nous pourrons entrer dans le vif du sujet et voir si d’autres auteurs qu’Hervé Penan ont
écrit sur les réticences des entreprises à se certifier.
7
1.1.1 La structure de l’Organisation Internationale de Normalisation
Sans nécessairement entrer dans les détails, il est important de bien comprendre comment
est structurée l’Organisation Internationale de Normalisation (www.iso.ch/infof/isostr.html).
Figure # 1 : Organigramme de l’Organisation Internationale de Normalisation
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE • Personnalités dirigeantes • Délégués des :
- Comités membres - Membres correspondants - Membres abonnés
Comités chargés de l’élaboration d’orientations politiques : • CASCO • COPOLCO • DEVOC • INFCO
Comités permanents du Conseil : • Finances • Stratégies
Groupes ad hoc consultatifs
CONSEIL
SECRÉTARIAT CENTRAL
BUREAU DE GESTION TECHNIQUE
REMCO
Groupes techniques consultatifs
Comités techniques
8
Comme le démontre l’organigramme de la page précédente, ISO est composé de
membres, de comités, d’un bureau de gestion et d’un conseil.
Les membres sont répartis en trois catégories :
1) Un comité membre de l’ISO est un organisme national. Un seul organisme par pays peut être
admis en qualité de membre de l’ISO. Les comités membres ont plein droit de vote en ce qui
concerne les politiques générales de l’ISO.
2) Un membre correspondant est une organisation d’un pays qui n’a pas encore développé son
activité nationale en matière de normalisation. Les membres correspondants n’ont pas droit de
vote, mais ils sont pleinement informés des travaux en cours.
3) Un membre abonné est un membre qui paie une cotisation réduite lui permettant de rester en
contact avec la normalisation.
Il serait trop long et peu pertinent d’exposer la composition et le rôle de tous les comités,
c’est pourquoi nous allons nous limiter aux deux comités permanents du Conseil soient ceux des
finances et des stratégies.
1) Comité permanent du Conseil sur les finances :
Ce comité a pour mandat d’agir à titre consultatif auprès du trésorier dans le cadre de ses
attributions, telles que définies dans les statuts et les décisions pertinentes du Conseil.
2) Comité permanent du Conseil sur les stratégies
Ce comité a pour mandat de donner des avis au Conseil sur les questions appropriées de
politique et de stratégie, et de soulever toutes questions apparentées.
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Les bureaux de gestion technique sont répartis en trois catégories : REMCO (Comité pour
les matériaux de référence), groupes techniques consultatifs et comités techniques. Ces bureaux
ont pour mandat de faire rapport et de présenter des avis au Conseil sur toute question
d’organisation, de coordination, de planification stratégique et de programmation des travaux
techniques de l’ISO.
Tous ces comités, ces bureaux et ces membres sont gouvernés par le Conseil qui
comprend les dirigeants et dix-huit comités membres élus. Le Conseil nomme le trésorier, les
douze membres du Bureau de gestion technique, ainsi que les présidents des comités chargés de
l’élaboration d’orientations politiques. Il décide également du budget annuel du Secrétariat
central.
De plus, toutes les décisions stratégiques sont soumises aux membres de l’ISO qui se
réunissent en assemblée générale une fois l’an. Les propositions soumises aux membres sont
élaborées par le Conseil de l’ISO, qui exerce un rôle similaire à celui du Conseil d’administration
d’une entreprise.
1.1.2 Les domaines touchant ISO
L’Organisation Internationale de Normalisation mentionne que les champs d’action des
normes ISO ne se limitent pas à un secteur particulier. Ils couvrent tous les domaines techniques,
à l’exception de l’ingénierie électrique et électronique qui sont du ressort de la CEI (Commission
10
Électrotechnique Internationale). Avec cette définition, nous pouvons dire que les normes ISO
s’adresse à toutes les entreprises, que ce soit des entreprises de biens ou de services.
1.1.3 ISO-9000 et ISO-14000
Dans le cadre de cet essai, nous allons examiner les normes ISO-9000 dans leur ensemble,
sans entrer dans les détails des différents modèles existants. Avant décembre 2000, il existait trois
modèles d’assurance de la qualité et un modèle traitant de l’environnement par rapport auxquels
les organisations peuvent être certifiés, soient : ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003 et ISO-14001.
Depuis décembre 2000, la norme ISO 9001 regroupe les normes 9001, 9002 et 9003 en une seule.
Malgré tout, plusieurs entreprises vont rester certifiées 9002 ou 9003 jusqu'à l'année 2003.
ISO-9000 et 14000 sont des normes génériques de systèmes de management. Selon la
définition d’ISO, le terme générique signifie « que les mêmes normes peuvent être appliquées à
toute organisation, grande ou petite, quel que soit son produit - qui peut être en fait un service –
indépendamment du secteur d’activité et que l’organisation soit une entreprise, une
administration publique ou un département gouvernemental. » (Organisation internationale de
normalisation, site Internet, www.iso.ch/9000f/normes.htm). Toujours selon la définition d’ISO,
« un système de management définit ce que l’organisation fait pour ses processus ou ses
activités. » (Organisation internationale de normalisation (ISO), site internet,
www.iso.ch/9000f/normes.htm).
11
En assemblant ces deux définitions, on peut dire que des normes génériques des systèmes
de management sont des normes qui peuvent être appliquées à toute organisation, peu importe sa
taille, sa nature (entreprises de biens ou de services), et indépendamment du secteur d’activité
auquel elle appartient. Cette définition en apparence complète présente certaines lacunes
puisqu’il est difficile de considérer toutes les entreprises au sein d’un même ensemble et de traiter
chaque système de management comme s’il était semblable aux autres ou pouvait être interprétée
par une même norme. Malgré tout, les normes de systèmes de management fournissent aux
organisations un modèle pour mettre en place et gérer le système de management. Mais il serait
faux de dire qu’en appliquant à la lettre le genre de système que propose ISO, une organisation
sera prête à toute éventualité au niveau du management, car ISO-9000 n’est qu’un outil de
gestion organisationnelle parmi tant d’autres.
ISO-9000 et 14000 sont deux familles de normes qui apparaissent sous ces titres
génériques par commodité. Les deux familles sont constituées de normes et de lignes directrices
se rapportant à des systèmes de management et de normes de soutien apparentées traitant de la
terminologie et d’outils spécifiques. ISO-9000 traite principalement du management de la
qualité. L’Organisation Internationale de Normalisation définit la qualité comme une affaire de
goût. Bref, sa définition de la qualité réfère à toutes les caractéristiques d’un produit (ou d’un
service) qui sont exigées par le client. Selon elle, le management de la qualité précise ce que
l’organisation fait pour s’assurer, que ses produits sont conformes aux exigences du client. Selon
cette définition, on peut fabriquer n’importe quel produits dans la mesure où il respecte les
exigences du client. Le tableau de la page suivante donne un aperçu des éléments compris dans
les différentes normes ISO-9000.
12
Tableau # 1 : Les éléments composant les normes ISO-9001, ISO-9002
et ISO-9003
Les éléments d’ISO-9000 ISO-9001 ISO-9002 ISO-9003 1. Responsabilité de la direction √ √ √ 2. Système qualité √ √ √ 3. Revue de contrat √ √ √ 4. Maîtrise de la conception √
5. Maîtrise des documents et des données √ √ √ 6. Achats √ √
7. Maîtrise du produit fourni par le client √ √ √ 8. Identification et traçabilité du produit √ √ √ 9. Maîtrise des processus √ √
10. Contrôles et essais √ √ √ 11. Maîtrise des équipements de contrôle, de
mesure et d’essai √ √ √
12. État des contrôles et des essais √ √ √ 13. Maîtrise du produit non conforme √ √ √ 14. Actions correctives et préventives √ √ √ 15. Manutention, stockage, conditionnement,
préservation et livraison √ √ √
16. Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité
√ √ √
17. Audits qualité internes √ √ √ 18. Formation √ √ √ 19. Prestations associées √ √
20. Techniques statistiques √ √ √ Source : Conseil Canadien des normes, « Gestion de la qualité au sein des associations : Guide pratique sur l’ISO-9000 », 1999, p.4.
13
1.1.4 Différences entre certification et accréditation
Avant d’entrer dans le vif du sujet, il nous apparaît essentiel de faire une dernière
précision quant à deux termes que plusieurs confondent et utilisent à tort et à travers. La
certification est l’évaluation d’un système qualité par rapport aux exigences d’une norme de la
série ISO et, par la suite, la remise d’un certificat confirmant sa conformité à ses exigences, alors
que l’accréditation est la procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît
formellement qu’un organisme ou individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques.
14
1.2 Les écrits
Nous avons vu dans les sections précédentes, la définition de l’Organisation Internationale
de Normalisation, son fonctionnement, son organigramme ainsi que d’autres éléments écrits par
cet organisme. À ce stade-ci, nous n’avons pas tenu compte des écrits de plusieurs auteurs sur le
sujet. C’est pourquoi cette section sera orientée sur les articles publiés par certains auteurs traitant
du sujet ISO-9000. Naturellement, il nous est impossible de couvrir tous les sujets se rattachant à
ISO-9000, vu l’étendue et la complexité du sujet. De plus, certains aspects de ISO-9000
représente un intérêt moindre dans le cadre de cette recherche. Pour ces raisons, nous avons
choisi quatre thèmes que nous allons aborder plus en profondeur, soient : les avantages d’ISO-
9000, les désavantages d’ISO-9000, la mise en œuvre d’ISO-9000 et les conséquences de
l’implantation d’ISO-9000 pour les employés.
Afin de faciliter la compréhension, nous allons définir chacun des thèmes que nous avons
choisi de traiter dans cet essai.
• Les avantages d’ISO-9000 :
Le Petit Robert définit un « avantage » comme suit : « Ce par quoi on est supérieur (qualité
ou biens) » (ROBERT, Paul, 1996). Donc, dans le cas qui nous intéresse on peut définir les
avantages d’ISO-9000 comme étant les éléments qui nous rendent supérieurs aux entreprises
n’ayant pas de certification ISO-9000.
15
• Les désavantages d’ISO-9000 :
Selon la définition que nous venons d’émettre concernant les avantages d’ISO-9000, il est
facile de définir les désavantages d’ISO-9000 comme étant les éléments qui nous rendent
inférieurs aux entreprises n’ayant pas de certification ISO-9000.
• La mise en œuvre d’ISO-9000 :
La mise en œuvre d’ISO-9000 peut être définie comme étant l’ensemble des étapes
d’implantation de la certification d’ISO-9000.
• Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés :
On peut définir les conséquences d’ISO-9000 pour les employés comme étant la suite de
l’action ISO-9000 entraînant certains faits ou effets sur les employés.
16
1.2.1 Les avantages d’ISO-9000
Nous avons précédemment défini les avantages d’ISO-9000 comme étant les éléments qui
nous rendent supérieurs aux entreprises n’ayant pas de certification ISO-9000. Ces éléments
peuvent être de nature variée. En consultant plusieurs auteurs sur le sujet, nous avons décidé de
les classer selon cinq catégories :
• Le système qualité;
• Le code de conduite et de communication pour l’entreprise;
• La qualité accrue des produits;
• La documentation plus adéquate;
• Le marketing d’ISO-9000.
1.2.1.1 Le système qualité
Une démarche ISO-9000 est un premier pas vers une politique qualité plus globale. Les
entreprises qui se dotent d’un système qualité, qu’il soit de type ISO-9000 ou non, voient très
rapidement leur investissement rentabilisé, car elle constatent une meilleure communication
interne entre les différents départements de l’entreprise et une meilleure motivation du personnel
grâce à une plus grande transparence de l’organisation et de la responsabilité de chacun. Pour
plusieurs, se doter d’un système qualité est une épreuve difficile, car souvent ils n’ont aucune
base de référence. C’est pourquoi que certains auteurs affirment que les normes ISO-9000
peuvent servir de point de départ pour un système qualité. « […] Les entreprises peuvent se servir
17
d’ISO comme référentiel de base afin de mettre en place un système qualité pour ses propres fins
(figure # 2).» (KÉLADA, Joseph, CAILLIBOT, Pierre F., TODOROV, Brainimir, 1993)
Figure # 2 : Normalisation ISO-9000 et gestion de la qualité
Source : Revue Qualité totale, 1992, p.15.
Référentiel
Qualité ISO
Assurance de la qualité
Maîtrise de la qualité
Sensibilisation, formation,
information
Planification de la qualité
Amélioration de la qualité
Mobilisation du personnel
Engagement de la direction
Traitement des non-conformités, mesures
préventives ou correctives
Processus le long du cycle
du produit
Système, manuel audits, dossiers
Politique, objectifs, organisations, revue de
direction
Procédures, revue de contrat, plans qualité
18
Comme le démontre la figure # 2, les normes ISO-9000 permettent à plusieurs
organisations de structurer leur système qualité et de s’assurer que tous les acteurs impliqués
(haute direction, directeur de la qualité, employés de bureau, ouvriers, etc...) oeuvrent dans la
même direction. Après tout, ces normes doivent être présentées comme « [...]un instrument de
gestion, un ensemble de méthodes aidant les entreprises qui le souhaitent à mettre en place un
dispositif, appelé système qualité, destiné à générer la qualité dans l’organisation. »
(DUYMEDJIAN, Raffi, 1996).
1.2.1.2 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise
L’un des avantages d’ISO que nous avons mentionné précédemment est le fait que ISO-
9000 permet d’établir un code de conduite et de communication à l’intérieur de l’organisation. Ce
code de conduite, s’il est bien défini, permet d’atteindre un « idéal. » à l’intérieur de l’entreprise,
les acteurs réglant leur différends en se basant sur ce code. Le code de conduite d’une entreprise
permet de garder une certaine harmonie entre les contributions individuelles et l’activité
collective.
19
Un auteur américain, Frank C. Barnes, résume ainsi certains dires d’Amy Zuckerman, sur
le sujet : « Zuckerman claims that ISO 9000 serves not only as a quality tool but as a
communication system . If implemented correctly, the ISO 9000 system :
• Builds communication between managers and employees.
• Helps resolve political conflicts, work procedure inconsistencies and conflict between formal and informal communication flows.
• Trains management and employees in communication skills, such as interviewing, writing and editing.
• Creates a documentation system and a system for disseminating information company-wide and to all customers.
• Provides the basis for a networked communication system.
• Lays a foundation for using employees as sophisticated information gatherers an sorters. » (BARNES, Frank C, 1998).
Donc, ISO-9000 permet d’établir un code de conduite et de communication propre à
l’entreprise où chaque individu a un rôle à jouer, ce qui permet à tous et chacun de se sentir
davantage partie prenante à l’organisation. Par contre, lorsque ce code ne correspond pas aux
besoins des travailleurs et de la direction, il est fort possible qu’il produise des résultats
contraires, c’est-à-dire qu’il conduise à provoquer une mauvaise communication entre la
direction et les travailleurs, génère des conflits internes et crée un système de documentation
inapproprié.
20
1.2.1.3 La qualité accrue des produits
L’un des principaux avantages des normes ISO-9000, c’est une certaine amélioration de la
qualité des produits, puisque certaines normes permettent un meilleur contrôle des procédures de
fabrication et un meilleur contrôle des risques associés aux produits défectueux. Micheal Legault
note que « the main benefits realized from ISO registration thus far have been in quality and
training. Scrap and defects have decreased, and there has been an improved attention to the
details of company policies and procedures. » (LEGAULT, Michael, 1996).
Dans certains cas, ISO-9000 permet aux entreprises de diminuer leur pourcentage de
produits défectueux par la formulation et la mise en place de certaines procédures.
1.2.1.4 La documentation plus adéquate
Plusieurs auteurs prétendent que la principale lacune des normes ISO-9000 est la rigidité
des normes et la surabondance de la documentation. Même si, dans plusieurs organisations, la
mise en œuvre de ces normes pose problème, il existe quand même certaines organisations qui
réussissent à ne pas se noyer dans les détails. Ces organisations acquièrent un avantage sur les
autres, car elles ont en leur possession une documentation adéquate qui permet aux employés de
21
bien comprendre leur fonction et leur rôle dans l’organisation. De plus, ces écrits facilitent la
rotation de personnel puisqu’une grande partie du savoir de l’individu est consigné sur papier.
Des auteurs français ont fait une analogie qui permet bien de comprendre l’importance de
la documentation : « Auparavant, l’absence de moyens et de méthodes pour identifier les causes
et effets des modifications voulues ou accidentelles en rendait l’exploitation aléatoire.
Stradivarius n’a pas laissé de trace écrite de son savoir-faire, et on ne sait plus fabriquer de
violons comme lui. » (BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995.) Ces mêmes auteurs ajoutent
que « La plupart des entreprises allègent d’ailleurs leur système qualité une fois la certification
obtenue, parce qu’elles s’aperçoivent à l’expérience qu’elles peuvent parvenir aux mêmes
résultats par des moyens plus simples. Des manuels qualité de vingt pages, cela existe, et à partir
de là, les procédures et autres documents d’application qui en découlent ne risquent pas de noyer
le personnel sous la paperasse. » (BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995.).
Malheureusement, très peu d’organisations réussissent cet exploit, ce qui les amènent à
considérer la documentation ISO-9000 comme un désavantage plutôt comme un avantage (voir
section 1.2.2.4).
22
1.2.1.5 La dimension marketing d’ISO-9000
Le Petit Robert définit le marketing comme suit : « ensemble des méthodes ayant pour
objet la stratégie commerciale dans tous les aspects et notamment l’étude des marchés
commerciaux. » (ROBERT, Paul, 1996). En utilisant une partie de cette définition, on peut définir
le marketing d’ISO-9000 comme étant une méthode ayant pour objet la stratégie commerciale de
l’organisation.
L’impact marketing d’ISO-9000 constitue le principal avantage que l’on mentionne
lorsque nous faisons référence à ISO-9000. Cette force marketing donne un avantage
concurrentiel à l’entreprise vis-à-vis ses principaux concurrents, car, la principale raison pour
laquelle les entreprises requièrent la certification ISO-9000 n’est pas d’améliorer la qualité de
leurs produits ou de se doter d’un système qualité ou d’une documentation plus adéquate, mais
bien d’obtenir certains contrats qu’il aurait été difficile d’avoir sans elle.
23
D’ailleurs, M. Barnes mentionne que le principal motif d’obtenir une certification ISO-
9000 est d’ordre externe, ce que nous associons au côté marketing d’ISO-9000 dans le cadre de
cet essai. « Why do companies seek ISO certification ? [...] External goals are first : customer
expectations, market advantage, and competition are the major reasons half the companies seek
certification. Reduced costs and quality improvement were the reasons for less than a quarter of
the companies. » (BARNES, Frank C., 1998). Il ajoute aussi: « Access to markets is the one
possible direct ISO impact. » (BARNES, Frank C., 1998).
De plus, le côté marketing d’ISO-9000 permet souvent de rassurer certains clients au
point de vue de la réalisation du produit et de sa conformité à leurs exigences. La certification
ISO-9000 n’assure pas la réalisation d’un produit haute gamme, mais bien que ce produit
correspondra à la demande du client. Quelques auteurs écrivaient : « Ces normes servent à des
fins contractuelles, car elles permettent à un acheteur d’exprimer ses exigences afin d’être assuré
à l’avance à la fois de la capacité du fournisseur de réaliser le produit demandé et de la qualité
du produit effectivement livré. » (KÉLADA, Joseph, CAILLIBOT, Pierre F. et TODOROV,
Brainimir, 1993).
Mais comme le disent M. Berny et M. Peyrat : « Il y a des produits haut de gamme et des
produits bas de gamme, et il y a des clients pour chacune de ces deux catégories. Un client de
produit bas de gamme est satisfait si ses exigences (limitées) sont remplies. Ensuite, l’objet direct
des normes ISO-9000 n’est pas de garantir tel ou tel niveau de performance des produits, mais
24
de démontrer aux clients que leur fournisseur a défini et applique une organisation qui lui permet
de comprendre et de satisfaire leurs exigences, le tout dans une optique de progrès permanent. »
(BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995).
Le marketing d’ISO-9000 permet donc d’obtenir plus de contrats, mais aussi d’augmenter ses
ventes à l’étranger. Une étude récente menée en Amérique du Nord (Conseil Canadien des
Normes, 1999) démontre que 26% des compagnies certifiées ISO-9000 ont accru leurs ventes à
l’étranger. Cette même étude révèle également que 80% des dirigeants d’entreprises étaient
influencés par la certification ISO-9000 lors du choix d’un fournisseur à l’étranger. Comme le dit
Amy Zuckerman: « ISO-9000 is currently shaping the world economy, and companies must be
aware of how it relates to them and their customer bases. » (ZUCKERMAN, Amy, 1998).
Par contre, il ne faut pas croire que les compagnies ayant le sceau ISO-9000 sont
nécessairement plus efficaces et surtout meilleures que les autres. Pour certains dirigeants
d’entreprises, la certification ISO-9000 apparaît comme une vérité divine, et ils ferment les yeux
avec une adoration inconditionnelle dès qu’un fournisseur prononce la formule
magique :« certifié ». « Certains se laissent même impressionner par des publicités tamponnées
«ISO 9000» sans plus de précisions. Ces dévots risquent des retours à la réalité douloureux
lorsqu’un problème leur fera découvrir que les belles déclarations ne recouvrent que de vagues
intentions sans effets («certification en cours»…) ou que le beau certificat a été délivré par un
organisme exotique. » (BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995).
25
Bref, nous pouvons dire qu’ISO-9000 présente plusieurs avantages, dont le principal est sans
contredit d’ordre marketing dans un premier temps puisque l’obtention de la certification ISO
permet d’obtenir certains contrats. On retrouve quatre autres avantages d’importance secondaire,
soient :
• Un système qualité;
• Un code de conduite et de communication pour l’entreprise;
• Une qualité accrue des produits;
• Une documentation plus adéquate.
Comme nous l’avons mentionné précédemment, si le marketing d’ISO-9000 est la principale
raison pour une entreprise de se certifier, les autres avantages apparaissent quelque fois aux
organisations non pas comme des avantages, mais bien comme des désavantages puisqu’ils
n’apportent aucune valeur ajoutée du point de vue marketing, et ils sont donc plus souvent
qu’autrement négligés par les organisations. C’est pourquoi nous allons, dans la prochaine
section, parler essentiellement des désavantages qu’ISO-9000 présente pour une organisation.
26
1.2.2 Les désavantages d’ISO-9000
Nous avons précédemment défini les désavantages de ISO-9000 comme étant les éléments
qui nous rendent inférieurs vis-à-vis les entreprises n’ayant pas de certification ISO-9000. Ces
éléments peuvent être de nature diverse; nous les avons classés selon quatre catégories :
• La mise en œuvre;
• La qualité des produits;
• Les coûts de certification;
• La rigidité du système, la documentation et les procédures.
1.2.2.1 La mise en oeuvre
Dans le cas qui nous intéresse, le premier élément des désavantages d’ISO-9000 que nous
voulons soulever est la mise en œuvre de ces normes. Cette mise en œuvre a suscité et suscite
encore l’intérêt d’un grand nombre d’organisations, dans tous les secteurs de l’économie et un
peu partout dans le monde. Cependant, la plupart des difficultés reliées à la mise en œuvre sont
généralement le fait d’entreprises qui minimisent l’importance de l’engagement de la direction
dans le projet ou organisent et adoptent précipitamment un système d’assurance qualité sans le
soutien ni le degré de participation nécessaire de la part des personnes concernées. De plus,
plusieurs organisations se lancent dans ce genre de démarche sans nécessairement connaître le
27
concept ISO-9000 ou encore les enjeux stratégiques de la certification. Ceux-ci, qui constituent
non pas une demande spécifique de la part d’un client, mais bel et bien une vision globale des
avantages et désavantages du processus de certification, permettent à l’entreprise de mieux
déterminer si les normes ISO-9000 peuvent répondre à ses besoins. Des auteurs mentionnent que
« 80 % des entreprises qui s’engagent dans un projet d’implantation de cette approche échouent,
malgré leurs efforts et les budgets alloués au projet. Quatre raisons principales expliquent ces
échecs : 1) le peu de conviction de la direction générale quant à la nécessité d’apporter des
changements importants dans son mode de fonctionnement et de gestion, et le peu d’implication
directe de ses membres dans le projet; 2) la méconnaissance du concept de la qualité totale; 3) la
méconnaissance de la technologie nécessaire à la réalisation de la qualité totale; 4) la
méconnaissance des moyens nécessaires au maintien de l’intérêt pour la qualité totale partout
dans l’entreprise et auprès des partenaires externes, en amont et en aval. » (KÉLADA, Joseph,
CAILLIBOT, Pierre F. et TODOROV, Brainimir, 1993).
Nous avons présenté les principales lacunes de la mise en œuvre. La section 1.2.3 traitera
essentiellement des diverses étapes de la mise en œuvre des normes ISO-9000 sans tenir compte
des avantages ou des désavantages de celle-ci.
28
1.2.2.2 La qualité des produits
Un autre désavantage fréquemment signalé de l’implantation d’ISO-9000 est celui
de la qualité des produits : en effet, les normes ISO-9000 ne tiennent pas compte de ce
que la firme fait (le produit), mais bien de la manière dont elle le fait (la production).
Comme plusieurs auteurs ont déjà mentionnés « on peut faire des ceintures de sauvetage
en béton et être certifié ISO-9000 pourvu que nos ceintures de sauvetage respectent ces
normes ». Cette métaphore illustre bien le fait que l’on peut fabriquer des produits de
mauvaises qualité ou ne présentant aucune utilité tout en possédant un système qualité
conforme aux normes ISO-9000.
Certains auteurs écrivent que « le problème résulte du fait que la caractéristique majeure
de cette forme de certification est d’être non assimilable à une certification de produit. Elle se
présente au contraire comme une certification d’entreprise (A. Couret, J. Igalens et H. Penan,
1995) qui se différencie radicalement de la simple adoption d’un standard technique ou d’une
nouvelle méthode de production. » (RAVIX, Joël Thomas et ROMANI, Paul-Marie, 1996). Ils
enchaînent en mentionnant que « [...] se conformer aux conditions imposées par ce type de
normes n’implique nullement qu’elle produise un bien ou un service répondant à des
caractéristiques ou des spécificités particulières. Cette forme de certification vient uniquement
garantir que la firme concernée se conforme aux règles et aux exigences de la gestion de la
qualité, et ceci quel que soit le bien ou le service qu’elle produit. Elle ne renvoie donc pas à une
29
certification de produit mais à une certification d’entreprise. » (RAVIX, Joël Thomas et
ROMANI, Paul-Marie, 1996).
Donc, les normes ISO-9000 ne visent pas à permettre pas à l’entreprise de produire des
produits de qualité, mais bien à respecter des normes correspondant à une certification
d’entreprise.
1.2.2.3 Les coûts de certification
Un autre désavantage non négligeable souvent mentionné par les experts des normes ISO-
9000 est le fait que la certification entraînent des dépenses considérables pour les entreprises.
Plusieurs consultants (PRO-ISO) affirment qu’ISO-9000 amène des réductions de coûts de
l’ordre de 5% à 30%, alors que des études comme celle de Deloilte & Touche démontrent le
contraire. Le tableau # 2, montre que les coûts de certification sont supérieurs aux économies
engendrées par l’adoption des normes ISO-9000.
30
TABLEAU # 2 : Les coûts et économies engendrés par ISO selon le volume de vente des compagnies
Volume de vente des compagnies
Économie moyenne annuelle engendrée par ISO par
compagnie (CAD)
Coût moyen d’ISO par compagnie (CAD)
Moins de 11$ millions 25000$ 62300$
11$ millions –
25$ millions
77 000$ 131 000$
25$ millions –
50$ millions
69 900$ 149 700$
50$ millions –
100$ millions
130 000$ 180 800$
100$ millions –
200$ millions
195 000$ 208 700$
200$ millions –
500$ millions
227 000$ 321 700$
Source : Quality systems Update (1999). Deloilte & Touche
31
En examinant ce tableau, on s’aperçoit que les frais se rattachant à la certification d’ISO-
9000 peuvent atteindre plus de deux fois les économies annuelles réalisées grâce à la
certification. Donc, le succès de la certification n’est pas garanti, alors que les frais qui y sont liés
sont inévitables. Toujours selon Deloilte & Touche, les coûts provenant de la certification sont
répartis de la manière suivante :
• Le temps des employés (72%);
• Les consultants (15%);
• La certification (10%);
• La formation (3%).
32
1.2.2.4 La rigidité du système, la documentation et les procédures
Un des principaux désavantages cités lorsque nous faisons référence à ISO-9000, c’est la
rigidité du système. La normalisation représenterait un carcan administratif et juridique pour les
entreprises. L’initiative, la créativité et l’innovation se voient interdits ou paralysés par les
procédures. ISO-9000 oblige à définir minutieusement les moindres gestes et à adhérer
aveuglement aux procédures écrites, avec pour conséquence l’augmentation exponentielle de la
paperasse. Plusieurs entreprises sont aux prises avec des procédures complexes, lourdes et
inapplicables dû à un trop grand zèle et à des lectures trop rapides. De plus, la normalisation est
source de déqualification pour le personnel, car les employés se noient vite dans les procédures
trop nombreuses et trop détaillées qu’ils n’ont jamais pu élaborer eux-mêmes, du fait de leur
complexité.
Dans l’un de ses articles M. Barnes affirme que ISO-9000 décourage la libre pensée des
employés : « ISO-9000 discourages free thinking and employee empowerment. They claim that
the ISO program is so structured that companies lose their power to develop creative solutions to
problems or to think of new, better ways of doing things. » (BARNES, Frank C., 1998).
L’élaboration et la rédaction des procédures constitue sans contredit le problème majeur
de la plupart des organisations. Selon monsieur Sheldon, la documentation sert principalement à
éliminer ou à réduire le nombre de mauvaises opérations de gestion effectuées par l’entreprise
33
« Documenting the processes in your organization is a first step in problem-solving techniques
designed to eliminate and / or combine steps in the processes to reduce waste in the
operation. »1. Il ajoute : « By documenting your processes, your organization is in a position to
probe this opportunity from all angles as well as curb variability in operations that need to be
stable for the near future. The gains may be more important than the ISO certification itself. »
(SHELDON, Donald H., 1997). Pourtant, créer des procédures simples et facilement adaptables à
plusieurs situations constitue le défi le plus important des entreprises. Les personnes qui écrivent
les normes doivent non seulement être des perfectionnistes et des visionnaires mais surtout des
vulgarisateurs par écrit. Plusieurs entreprises se retrouvent, une fois certifiées avec des
procédures peu représentatives et souvent entassées dans une armoire poussièreuse car elles ne
sont jamais lues. Certains auteurs mentionnent : « the ISO certification process requires a
mountain of paperwork. » (BARNES, Frank C., 1998); « Most American businesspeople think of
ISO as too paperwork intensive. » (SHELDON, Donald H., 1997).
Un des principaux défis lorsque l’entreprise est certifiée, c’est de garder à jour tous les
documents et procédures écrits. M. Legault écrivait que « Indeed, keeping all documents up to
date is one of the major challenges facing companies after they have achieved ISO registration. »
(LEGAULT, Michael, 1996). M. Duymedjian affirme que, selon les observations faites par les
employés d’une société française, « on ne parlait pas de notre travail, mais de celui qu’on aurait
souhaité faire ou voir fait. Des procédures complexes, lourdes, inapplicables furent la
conséquence d’un zèle trop grand, de relectures trop rapides et inaptes à mesurer les difficultés
34
propres à l’usage, auxquelles s’ajoutait la pression d’un Birdy trop impatient d’ajouter ces
procédures au catalogue des réussites du projet. » (DUYMEDJIAN, Raffi, 1996).
Donc, les normes ISO-9000 apparaissent souvent comme une contrainte administrative
liée à la complexité des manuels, à la rigidité du système et à une trop grande documentation.
Cette contrainte administrative à caractère protectionniste est source de la sédentarité de
l’entreprise qui représente un des principaux désavantages des normes ISO-9000.
Dans cette section, nous avons traité de quatre désavantages des normes ISO-9000,
soient :
• La mise en œuvre;
• La qualité des produits;
• Les coûts de certification;
• La rigidité du système, la documentation et les procédures.
Comme nous l’avons vu, ces désavantages sont considérés comme les plus importants selon
plusieurs auteurs. Cependant, la mise en œuvre d’ISO-9000 s’accompagne d’autres inconvéniants
qui seront présentés dans la section 3.2.
35
1.2.3 La mise en oeuvre d’ISO-9000
Nous avons défini la mise en œuvre d’ISO-9000 comme étant l’ensemble des étapes
d’implantation de la certification. Dans cette section, nous allons nous attarder spécialement à
deux modèles qui nous apparaissent fort intéressants. Le premier modèle est celui de Kélada,
Caillibot et Todorov, élaboré en 1993, qui divise la mise en œuvre des normes ISO-9000 en sept
étapes :
• « Le choix du modèle à appliquer, suivant certains facteurs comme les exigences du client, la
complexité du processus de conception, la maîtrise de la conception, la complexité du
processus de production et les caractéristiques du produit ou du service.
• L’étude du système en place, sa comparaison avec les prescriptions du modèle choisi et le
décèlement des lacunes à combler ou des modifications à apporter au système actuel.
• L’élaboration d’un plan d’action pour combler ces lacunes ou effectuer les modifications
nécessaires.
• La rédaction de la documentation qualité et son évaluation (manuel qualité, plans, méthodes
et instructions de travail).
• La mise en œuvre : utilisation de la documentation et évaluation en vue de la modifier au
besoin.
• L’audit par une tierce partie et la certification : une équipe de vérificateurs d’un organisme
d’enregistrement entreprend l’évaluation du système qualité établi. La norme ISO 10011
donne les lignes directrices d’un tel audit. Si le système qualité de l’entreprise est jugé
conforme au modèle désiré, l’organisme de certification émet alors un certificat à
36
l’entreprise, valable pour trois ans. Sinon, il suggère les modifications à apporter. Au
Canada, la certification se fait par des organismes comme le QMI (Quality Management
Institute de la CSA).
• Le suivi, effectué au moyen de révisions par la direction et de vérifications internes. »
(KÉLADA, Joseph, CAILLIBOT, Pierre F. et TODOROV, Brainimir, 1993).
Pour les besoins de cette recherche, nous allons nous limiter aux étapes trois à sept, car les
deux premières doivent être prises en compte bien avant le processus d’implantation de la mise
en œuvre d’ISO-9000. Les étapes considérées seront donc les suivantes :
Figure # 3 : Les étapes d’implantation
(modèle de Kélada, Caillibot et Todorov)
Élaboration d’un plan d’action
La mise en œuvre
L’audit par une tierce partie et la certification
Le suivi
La rédaction de la documentation
37
Les sept étapes d’implantation proposées par Kélada, Caillibot et Todorov ne tiennent pas
compte de la formation des employés qui représente un élément important dans le processus de
mise en œuvre des normes ISO-9000. Pour cette raison, nous avons examiné un deuxième
modèle, celui de Frank Barnes, qui divise le processus d’implantation en cinq étapes :
• « ISO 9000 Assesment. The initial assesment is a detailed review of the company quality
systems and procedures compared with ISO 9000 requirements. This process defines the
scope of the ISO 9000 project. It might take two or three days to complete.
• Quality Assurance Manual. While ISO 9000 standards do not require a quality assurance and
policy manual, they do require the company to document everything it does and every system
that affects the quality of the finished product. The quality manual is often used because it is a
good way to get all the necessary documentation together in one place.
• Training. Everyone, from top to bottom, needs training in two areas. First, they need an
overall understanding of ISO 9000 vocabulary, requirements, rôle of the quality manual, and
benefits that will be derived from the system. Second, they need to be aware of the actual day-
to-day process of upgrading and improving procedures.
• Documentation of work instructions. Processes that have been improved will need new
documentation. Once completed, this manual should outline every process a company
undertakes that affects the quality of a finished product.
• Registration Audit. The final step in the ISO 9000 program is an audit by a company-chosen
registrar to see that the system is working as described in the quality manual and that the
system meets ISO 9000 requirements. But, as we’ll soon see, certification is now sujbect to
some criticism. » (BARNES, Frank C., 1998).
38
Figure # 4 : Le processus d’implantation (modèle de Frank Barnes)
Dans ces deux modèles retenus, nous pouvons déceler certaines lacunes : par exemple,
aucun ne traite de la formation d’un comité de supervision devant représenter la haute direction et
la faire participer au processus d’implantation afin d’assurer la réussite de la mise en œuvre.
Nous allons donc traiter dans cette section du comité de supervision et de l’élaboration du plan
d’action.
Evaluation de ISO-9000
Formation
Instructions du document de travail
Manuel d'assurance Qualité
39
1.2.3.1 La formation d’un comité de supervision
Les entreprises doivent former un comité qui supervisera le processus de certification. Ce
comité doit compter des représentants de la haute direction, de chacun des départements ainsi que
des employés, car l’amalgame de ces groupes permettra à l’entreprise d’atteindre une certification
plus rapide et d’élaborer des procédures plus efficaces. Toutefois, les membres du groupe doivent
faire passer le bien de l’entreprise avant les intérêts de département ou les intérêts personnels,
sinon ce groupe ne sera plus en mesure d’assumer son rôle de leader. Ainsi, Duymedjian écrit
dans son étude de cas que « […] les réunions de Birdy qui très vite ne sont plus capables
d’assumer leur rôle de coordination. Les discussions, aux dires des participants, n’en restent le
plus souvent qu’aux points de détail, aux questions de formes (à la recherche d’un terme
adéquat, de la police de caractères ou de la marge idéale) aux dépens des problèmes de fond,
c’est-à-dire des relations qu’il est nécessaire d’établir entre les procédures de chaque
département. » (DUYMEDJIAN, Raffi, 1996). Le rôle premier de ce groupe est de mettre en
place un système ISO-9000 qui permettra à l’entreprise d’être plus efficiente et efficace, et non
pas de façon à ce que les normes ISO-9000 ne demeurent pas une simple inscription sur le siège
social de l’entreprise. On se doit de tenir compte des problèmes quotidiens de gestion dus à des
procédures trop complexes et trop lourdes, car, sans cela ISO-9000 n’est qu’un outil de gestion
organisationnelle parmi tant d’autres.
40
1.2.3.2 Élaboration d’un plan d’action
Comme nous l’avons mentionné plus haut, le plan d’action doit comprendre les éléments
suivants :
• Les objectifs à atteindre;
• La liste des lacunes et des stratégies à mettre en oeuvre pour pallier ces lacunes;
• Le délai prévu pour être certifié ISO-9000;
• La sensibilisation du personnel à la norme ISO-9000.
Les objectifs à atteindre doivent être fixés par le comité de supervision. Si le président ou le
directeur général n’est pas membre de ce groupe, les objectifs doivent tenir compte de sa vision
par rapport au processus de certification. De plus, les lacunes et les stratégies doivent être en
relation avec les objectifs choisis.
Un autre point majeur lorsque nous faisons référence à la mise en œuvre d’ISO, c’est le délai
de certification requis pour cette implantation. Selon Frank Barnes, le temps d’implantation peut
varier de 3 à 24 mois, selon le degré d’avancement dans l’élaboration des procédures de
l’entreprise. Le tableau de la page suivante expose les différents niveaux d’avancement de
l’entreprise et le temps requis pour la certification.
41
TABLEAU # 3 : Le délai de certification
Délai Condition des organisations
3 à 6 mois La compagnie est totalement conforme aux normes militaires ou nucléaires.
6 à 10 mois La compagnie a des procédures, des descriptions de fonction et un
département de qualité.
10 à 16 mois La compagnie a des procédures peu précises et ses enregistrements sont
aléatoires. Le département qualité est encore responsable de l’inspection finale
et prend toujours le blâme pour les produits de mauvaise qualité expédiés.
16 à 24 mois La compagnie a reçu aucun engagement de la part de la haute direction.
Source : ISO 9000 myth and reality : A reasonable Approach to ISO 9000
Le délai de certification dépend de plusieurs facteurs comme la taille de la firme, la
complexité des processus de fabrication, le niveau actuel de la qualité et le degré d’engagement
du comité de supervision dans le processus d’implantation de la norme ISO-9000.
Avant d’entreprendre la rédaction des procédures, il est important de sensibiliser le
personnel à la norme ISO-9000. Cette période de sensibilisation permet d’expliquer aux
employés le système de gestion et particulièrement les normes ISO-9000. Cette façon d’agir évite
bien des problèmes une fois que la documentation est élaborée et que l’on essaie d’appliquer ces
procédures. Sheldon recommande « Before assigning ressource to begin the documentation
process, educate the people to be involved. Too many organizations start, only to find that as they
get “smarter” they have to throw out much of the beginning documents. That can be an expensive
waste of ressource. » (SHELDON, Donald H., 1997).
42
1.2.4 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés
L’implantation des normes ISO-9000 entraîne certaines conséquences pour les employés
de l’entreprise. Ainsi, en général, l’adoption d’une norme ISO-9000 amène certains changements
majeurs dans le quotidien des employés qui peuvent percevoir ceux-ci de manière positive ou
négative, selon qu’ils se sentent ou non menacés par les changements apportés « [des individus
directement impliqués dans les actions et dans les politiques engagées au sein de chaque
établissement] Les actions de contrôle insufflées par le service qualité, peuvent ainsi, à titre
illustratif, être considérées comme une ingérence dans le travail de l’ouvrier professionnel,
comme un manque de confiance, une remise en cause offensante de sa conscience
professionnelle. L’ouvrier professionnel possède en effet un certain nombre de normes propres à
son métier, à sa formation, un référent portant sur la manière de réaliser son travail et à partir
duquel il peut mesurer la qualité. Par sa professionnalisation, il ne se sent pas investi d’une
tâche de contrôle de son propre travail. La qualité du travail effectué va de soi, et le contrôle fait
partie intégrante de ce travail. Dans la même logique, la démarche qualité est pour lui une
démarche naturelle, basée sur l’idéal de métier, Il s’appuie sur sa conscience professionnelle
pour assurer l’objectif qualité qui lui est assigné. En conséquence, il a tendance à rejeter une
démarche qualité proposée par d’autres. Il s’oppose a priori (et sans doute de manière
inconsciente) à toute démarche qualité «collective» et «formalisée», en opposition à la démarche
«individuelle» et «non formalisée» qui est la sienne. Ainsi, il semble qu’il ne perçoive pas
toujours l’utilité des procédures édictées par le service qualité, pensant échapper, par sa
professionnalisation, à toute mise en forme de sa propre procédure de travail. » (BONNET,
Estelle, 1996).
43
D’autres employés voient en ISO-9000, du moins dans les termes, une véritable
appropriation collective de leurs pratiques, exprimée sous forme procédurale, ce qui les laisse
perplexes face à une certification de leur entreprise. Duymedjian affirme qu’ « […] il est possible
que la mise en œuvre d’une démarche qualité aboutisse non pas, comme le souhaite la norme, à
une individualisation des pratiques collectives, mais bien plutôt à une imposition des pratiques
individuelles valant injonction d’application des «best pratices». » (DUYMEDJIAN, Raffi,
1996). Encore une fois, il semble que les conséquences de l’implantation d’ISO pour les
employés soient plus souvent qu’autrement négatives.
La certification d’entreprise s’inscrit dans le mouvement de qualité; cela se traduit par une
mobilisation permanente du personnel de l’entreprise pour améliorer la qualité des produits et
services, l’efficacité de son fonctionnement, la pertinence et la cohérence de ses objectifs en
relation avec l’évolution de son environnement. Cependant, ce ne sont pas tant les systèmes que
les employés qui assurent la qualité du produit, et c’est pourquoi la formation des employés
constitue le facteur clé, malheureusement très souvent oublié, lors de l’implantation de la norme.
Donc, les conséquences d’ISO-9000 pour les employés sont généralement négatives, mais il est
possible d’en atténuer les effets avec une formation appropriée.
44
Nous avons abordé, dans cette première partie les normes ISO-9000 ainsi que les écrits
sur ces normes. Notre revue de littérature a été divisée en quatre thèmes (tableau # 4) : les
avantages d’ISO-9000, les désavantages d’ISO-9000, la mise en œuvre et les conséquences de
l’implantation d’ISO-9000 pour les employés. Cette revue de littérature nous a permis de mettre
en évidence les avantages et les désavantages d’ISO-9000. En analysant les écrits, nous
remarquons que certains avantages se retrouvent aussi parmi dans les désavantages, tels la qualité
des produits et la documentation, c’est donc dire que les avantages et les désavantages d’ISO-
9000 peuvent être très différents selon les organisations, et que certains avantages peuvent vite
devenir des désavantages si la mise en œuvre n’est pas adéquate. Cela nous a donc permis de
mettre en lumière les points importants dont il faut tenir compte lorsque l’on veut implanter et
conserver la certification ISO-9000.
45
Tableau # 4 : Le résumé des thèmes et des catégories
choisis pour la revue littéraire
THÈMES CATÉGORIES
Les avantages d’ISO-9000 • Le système qualité • Le code de conduite et de communication pour
l’entreprise • La qualité accrue des produits • La documentation plus adéquate • Le marketing d’ISO-9000
Les désavantages d’ISO-9000 • La mise en œuvre • La qualité des produits • Les coûts de certification • La rigidité du système, la documentation et les
procédures La mise en œuvre • Comité de supervision
• Élaboration du plan d’action - Objectif à atteindre - Liste des lacunes et des stratégies pour
pallier à ces lacunes - délai prévu de certification - Sensibilisation du personnel à la norme ISO-
9000 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés
Le chapitre suivant, la méthodologie, a pour objectif de préciser l’objet de notre recherche
et d’établir de quelle manière nous nous y prendrons pour trouver des réponses à nos questions.
46
CHAPITRE II :
Méthodologie de
la recherche
47
Dans le chapitre I, nous avons présenté la norme ISO ainsi que plusieurs écrits sur les
thèmes que nous avions choisis de traiter. Bien que parfois quelque peu sommaires, ces thèmes
nous permettent d’élaborer la question de recherche et, par surcroît, d’introduire notre troisième
chapitre qui portera essentiellement sur les réalités auxquelles doivent faire face les entreprises et
les travailleurs québécois oeuvrant dans un environnement ISO-9000.
Comme le disait Rodolphe Meynier, « l’intention de la présente recherche est de pouvoir
confronter certaines de ces données théoriques présentées par les auteurs et considérées comme
des données de référence avec ce que peuvent vivre sur le terrain […] » (MEYNIER, Rodolphe,
2000) des employés d’entreprises québécoises ayant à travailler quotidiennement avec les normes
ISO-9000.
Le moyen privilégié ici pour atteindre ce but est la récolte de données « pratiques » auprès
d’employés d’entreprise oeuvrant dans un contexte ISO-9000. Cette récolte suppose la mise au
point préalable d’une méthodologie de recherche, c’est-à-dire d’une stratégie utilisée par un
chercheur afin de donner à l’utilisateur final l’information nécessaire à la résolution d’un
problème donné.
Selon d’Amboise, « […] établir une méthodologie de recherche pour un projet donné
implique de nombreuses décisions. Les plus importantes concernant le choix du type
d’investigation, du mode d’échantillonnage, des mesures appropriées, des instruments de collecte
de données et des instruments d’analyse. » (D’AMBOISE, Gérard, 1996). Dans ce chapitre, nous
aborderons tour à tour chacune de ces questions. Mais auparavant, il nous paraît important de
48
rappeler quelle est notre question de recherche, car c’est en fonction de cet objectif que nous
serons en mesure de justifier nos choix ultérieurs.
2.1 Résumé de la question de recherche
Cette recherche porte sur les normes ISO-9000, plus particulièrement sur l’importance
d’implanter ces normes dans une entreprise québécoise, et ce, tant du point de vue du
gestionnaire que de celui de l’employé.
L’objectif particulier de cette recherche est d’étudier les avantages et les désavantages
pour les employés et les employeurs d’implanter ces normes dans des entreprises québécoises.
Ces avantages et désavantages peuvent traiter des conséquences pour les employés, de la gestion
interne des entreprises, de la mise en œuvre des normes, du marketing, etc.
De façon plus spécifique, l’étude propose, dans un premier temps de décrire les
principaux avantages et désavantages des normes ISO-9000, d’une part, selon les écrits des
auteurs ayant écrit sur le sujet (chapitre I) et, d’autre part, d’après 25 entretiens que nous avons
menés auprès de gestionnaires et employés d’entreprises québécoises. Dans un second temps il
s’agit de présenter une conclusion qui donnera quelques conseils aux employeurs quant à la façon
d’implanter adéquatement les normes ISO dans leur entreprise, de vérifier si les écrits des auteurs
correspondent aux dires de nos 25 entretiens réalisés dans le cadre de ce projet de recherche et,
enfin, de regarder en quoi cette recherche constitue un apport à la littérature déjà existant sur le
sujet.
49
Notre recherche est donc composée de trois parties. La première partie aborde les
avantages et désavantages des normes ISO-9000, leur mise en œuvre et leurs conséquences pour
les employés. Elle est le résultat d’une revue littéraire (chapitre I) sur le sujet.
La deuxième partie se veut une confrontation des écrits sur ISO-9000 avec les récits et
commentaires recueillis par nous auprès des gestionnaires et employés ayant vécu dans un
environnement ISO-9000 auprès d’entreprises québécoises.
Quant à la dernière partie, elle contient nos conclusions sur le sujet, c’est-à-dire ce que
nous apportons de nouveau à la littérature existante, ainsi que quelques conseils destinés aux
employeurs québécois qui souhaitent se lancer dans un processus de certification ISO-9000.
2.2 Présentation de la méthode de recherche
Pour la partie empirique de la recherche, nous avons privilégié les entretiens individuels
afin de nous distinguer des recherches qui ont été faites sur le sujet. Ceux-ci ont été réalisés sur
une base volontaire et, dans la mesure du possible, en dehors du milieu de travail, cela afin de ne
pas obtenir seulement un discours de façade, mais bel et bien la pensée réelle des travailleurs et
gestionnaires. Les personnes ciblées étaient des cadres ou des travailleurs ayant eu à travailler
dans un environnement ISO-9000 ou ISO-14000.
Les entretiens ont été réalisés de la manière suivante :
50
• Ciblage de la personne correspondant au profil cherché, en étroite collaboration avec
monsieur Olivier Boiral.
• Prise de rendez-vous avec la personne ciblée.
• Entretien individuel à l’aide d’un guide d’entretien conçu par monsieur Olivier Boiral.
• Enregistrement de l’entretien sur cassette audio.
• Retranscription complète de l’entretien (verbatim) à l’aide du logiciel Word.
Afin de démontrer la pertinence de nos recherches, nous discuterons de la façon dont nous
avons précisé notre cible, puis de l’élaboration de l’échantillon, de la conception du guide
d’entretien et, finalement, de l’analyse des résultats.
2.3 Les personnes ciblées
Le principal critère de la cible est que la personne interrogée ait eu à travailler dans un
environnement ISO-9000. Naturellement, nous avons favorisé les personnes ayant travaillé dans
une entreprise québécoise, tout en ne faisant aucune distinction quant au niveau d’éducation des
personnes ciblées.
Dans le but de ne pas restreindre cette étude, nous avons choisi d’interroger des gens
d’affaires provenant de divers secteurs. Le tableau de la page suivante répertorie les entreprises
certifiées ISO au Canada selon les différents secteurs d’activité.
51
Tableau # 5 : Les entreprises certifiées ISO au Canada
selon les différents secteurs d’activités
Industrie Compagnie Pourcentage
• Construction 201 8%
• Finance, assurance et immobilier 13 0,6%
• Industriel 1358 54%
• Mines 14 0,6%
• Administration publique 31 1,2%
• Services publics 44 1,8%
• Vente au détail 20 0,8%
• Services 513 20,3%
• Transport 56 2,2%
• Vente en gros 264 10,5%
Total 2514 100%
Source : Conseil Canadien des normes, 1998.
Dans la mesure du possible, nous avons sélectionné nos sujets dans l’ensemble des
secteurs d’activités au Québec, tout en essayant de maintenir un ratio proportionnel au nombre
d’entreprises certifiées ISO dans chacun des secteurs d’activités.
52
2.4 L’échantillon
La sélection de l’échantillon a été faite de manière à mettre l’accent sur les critères de
sélection des personnes interrogées plutôt que sur le choix d’un grand nombre de personnes, ce
qui n’auraient pu donner des données fiables et pertinentes. C’est pourquoi notre échantillon est
constitué de 25 sujets qui ont tous travaillé dans un milieu ISO pendant une certaine période.
Par respect envers les personnes interrogées et par souci de confidentialité, nous ne
pouvons dévoiler l’identité des individus ainsi que celle des entreprises. Par conséquent, nous ne
divulguerons que le secteur d’activité des entreprises où ils oeuvrent ayant participé à cette étude.
Tableau # 6 : Les secteurs d’activité des sujets de notre étude
Secteur d’activité Nombre de compagnies
Pourcentage Pourcentage selon le
tableaux # 5 • Construction 1 4% 8%
• Industriel 12 47% 54%
• Administration publique 2 7% 1.2%
• Services 10 38% 20.4%
• Transport 1 4% 2.2%
Total 26* 100% N/A
*Un des sujets a répondu au questionnaire pour deux entreprises différentes.
L’étude effectuée comporte trois parties principales, soient l’élaboration du guide
d’entretien, la collecte des données et l’analyse de celles-ci.
53
2.5 L’élaboration du guide d’entretien
Tout d’abord, le guide d’entretien (annexe # 1) a été réalisé par monsieur Olivier Boiral
dans le cadre d’un projet de recherche universitaire sur les normes ISO, recherche auquel j’ai
participé activement puisque j’ai été assistant de recherche de monsieur Boiral de septembre 1998
à janvier 1999. Donc, le guide d’entretien utilisé ici a servi à mon essai ainsi qu’à la recherche de
monsieur Boiral. Après avoir mené quelques entrevues avec ce questionnaire, nous y avons
ajouté certaines questions afin de le peaufiner et de couvrir certains points qui nous
apparaissaient nébuleux.
Le guide d’entretien est constitué de deux parties : une partie qualitative, qui permettait à
l’interviewé de s’exprimer à travers des termes ou des commentaires, et une partie quantitative,
qui avait pour but de mettre en évidence certains résultats qui pouvait être plus difficiles à
démontrer qualitativement.
2.6 Analyse des résultats
L’analyse des résultats s’est fait à l’aide du verbatim des entretiens. Tous les entretiens
ont été enregistrés sur bande magnétique, puis retranscrits à l’aide du traitement de texte. Une
fois l’enregistrement terminé et la retranscription faite, nous avons utilisé, pour la partie
qualitative des entrevues, un logiciel de traitement de données qualitatives appelé de ATLAS Ti.
54
2.6.1 Que fait ATLAS Ti ?
Le logiciel ATLAS Ti permet de structurer le dépouillement des entretiens. La saisie des
données qualitatives est assez ardue en raison de la quantité considérable d’informations que
contient un même entretien et de la diversité des réponses que nous pouvons obtenir pour une
même question. ATLAS Ti permet à son utilisateur d’analyser une masse importante de données
de nature qualitative et, par conséquent, d’optimiser les conclusions qu’il est possible d’en tirer.
La figure # 5 présente les diverses étapes d’utilisation du logiciel telles qu’elles ont été
résumées par Rodolphe Meynier. Certaines de ces étapes sont abordées plus loins dans ce
chapitre.
55
Figure # 5 : L’utilisation du logiciel ATLAS Ti (MEYNIER, Rodolphe, 2000)
Analyse des résultats
Entretiens
Verbatim (retranscription mot à mot)
Mise en forme des fichiers pour exploitation par
ATLAS Ti
Identification des verbatims
Identification des thèmes
Création des codes
Création des familles
Regroupement des segments par famille et par code
Analyse comparative
Résultats
AT
LA
S T
i
56
2.6.2 Comment analyser une étude qualitative ?
Dans le cadre de cette recherche, nous avons procédé à une récolte de données sous forme
d’entretiens oraux avec deux ou trois intervenants qui sont, dans certains cas, deux animateurs et
un répondant et, dans d’autres cas, un animateur et un répondant. Ces entretiens ont été
retranscrits mot à mot sur support informatique à l’aide d’un traitement de texte.
L’analyse des données se fait à l’aide des thèmes ou questions qui ont été définis lors de la
préparation du guide d’entretien, ce à quoi il faut ajouter quelques questions qui y ont été
abordées, lors des entretiens. Ainsi, certains répondants ont élaboré davantage sur certaines
questions, ce qui nous a amené à poser des questions plus précises et, par le fait même, à relever
des sous-thèmes qui pourraient s’avérer pertinents pour des entretiens ultérieurs ou pour l’analyse
qualitative avec le logiciel ATLAS Ti.
Dans chaque verbatim, nous avons identifié les parties du texte selon le thème auquel elles
se rattachent. Il est important de mentionner qu’une partie de texte peut être insérée à plusieurs
thèmes, c’est-à-dire que dans sa réponse à une question le répondant peut avoir abordé à la fois le
thème X et le thème Y.
Cela étant fait, nous nous retrouvons avec des centaines de pages à analyser. Cependant,
comme ces pages sont organisées par thèmes, on pourra facilement réaliser certains
regroupements intéressants. Par exemple, il peut être utile de savoir si la mise en oeuvre de la
57
norme s’est faite sans problème, sans résistance au changement dans l’entreprise et si la
formation que les employés on reçu lors de l’implantation était suffisante.
Figure # 6: L’analyse descriptive / interprétative
(DUHAIME, C.P. et LANDRY, S., 1995)
Dans le cas qui nous intéresse nous avons identifié 33 thèmes, à partir du guide
d’entretien et aux vues des entrevues que nous avons réalisées. Pour chacun, un commentaire
permet de préciser la nature du thème.
Catégorie 3
Catégorie 2
Catégorie 1
xxx xxx xx xxxx xxx x xx xx xx xxxx x x
yyyyy yy y y yyyy yyy yy y y yy yy
zzzzzzzz zz z z zz z z z zzz zzz zz zzz
Entrevue C
Zz z
Entrevue B
yy y
Entrevue A Xxx xxx xx Xxxx xxx x xx Xx xx xxxx x x Xx x x x x x x X xx xxxxx x X xxxx xxxx xxx Xxx xx xxxx Xxxxxxxx xx xxxx
} } }
Segment 1 Segment 2 Segment 3
Segment 4
PHASE 1 : Dé-contextualisation Segmentation des données
PHASE 2 : Re-contextualisation Création de catégories (codes)
58
Tableau # 7 : Les 36 thèmes et les questions qui s’y rattachent
CODES QUESTIONS
Votre rôle dans
l’élaboration ou la mise en
œuvre
Quel rôle jouez-vous (ou avez-vous joué) dans l’élaboration ou la mise en oeuvre d’ISO dans votre entreprise ?
Motivation pour adopter
ISO
Quelles ont été, dans votre entreprise, les raisons, les motivations
pour adopter ISO et entreprendre un processus de certification ?
Besoins internes versus
externes
Est-ce que l’implantation de la norme a été davantage motivée par des besoins internes (amélioration des pratiques de gestion, plus de rigueur, meilleure documentation) ou par l’anticipation ou la réaction à des pressions externes (demande des clients notamment) ?
Clients-exigences Est-ce que des clients ou d’autres acteurs ont déjà exigé la
certification ISO (pour obtenir un contrat, par exemple) ?
Nouveaux contrats Est-ce que le fait d’être certifié ISO vous a aidé à obtenir certains
contrats ?
Nombre d’entreprises
augmente (9000 ou 14000)
Selon vous, le nombre d’entreprises certifiées ISO-9000 ou 14000
est-il appelé à augmenter en Amérique du Nord ?
Confiance à un fournisseur Êtes-vous porté à faire plus confiance à un fournisseur certifié ISO
9000 qu’à un autre ?
Qualité des produits Selon vous, le fait d’avoir une certification ISO-9000, améliore-t-il
la qualité des produits ?
Condition pour réussir la
mise en œuvre
Quelles sont, selon vous, les conditions pour réussir la mise en
oeuvre d’un système de gestion ISO, en particulier pour que ce
dernier soit accepté par l’ensemble du personnel ?
Conseils Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui envisage d’être
certifiée ISO-9002 ou ISO-14001(sur la mise en oeuvre de la
norme, sur les relations avec les consultants...) ?
Sans problèmes La mise en oeuvre de la norme s’est-elle faite sans problème, sans résistance au changement dans l’entreprise ?
59
CODES QUESTIONS
Temps et coûts Combien de temps et quels coûts a représenté la mise en oeuvre de
la norme ?
Anecdotes Avez-vous des anecdotes à raconter à propos de la norme ISO?
Consultation de la
documentation
Dans certaines entreprises, la documentation ISO (manuel qualité,
procédures environnementales...) est rarement consultée (sauf
avant un audit). Qu’en est-il dans votre entreprise ?
Application à la lettre des
procédures
Est-ce que les travailleurs appliquent réellement à la lettre les
procédures et les instructions de travail du système ISO ?
Faire ce qu’on écrit et
écrire ce qu’on fait
Que pensez-vous du principe «faire ce qu’on écrit, écrire ce qu’on fait» qui est au centre du processus de mise en oeuvre d’une norme ISO ?
Plus efficaces que les
autres
Est-ce que, selon vous, les équipes de travail qui appliquent à la
lettre les procédures du système ISO sont plus efficaces que les
autres ?
Analphabétisme Le fait qu’au Québec, de 30 à 60% des employés sont considérés
comme analphabètes fonctionnels (difficulté à lire et à écrire) ne
pose-t-il pas problème pour rédiger et appliquer «à la lettre» les
procédures ?
Non-conformités Est-ce que les «non-conformités» sont systématiquement déclarées ?
Réelle mobilisation Est-ce que, selon vous, les employés sont réellement mobilisés pour assurer la mise en oeuvre et le suivi d’ISO ?
Pratique de management
innovantes
Pensez-vous que la norme ISO propose un système de gestion, des
pratiques de management innovantes, au niveau de la participation,
de l’écoute des travailleurs ?
L’auditeur a vérifié Qu’est-ce que l’auditeur a vérifié (globalement, quel pourcentage des procédures écrites, par exempl,e ont été vérifiées) ?
Temps de l’audit Combien de temps a duré cet (ou ces) audit ?
60
CODES QUESTIONS
Comprendre et vérifier les
audits
Selon vous, est-ce que passer X jours dans l’entreprise (voir la
durée évoquée à la question précédente; la durée d’un audit est
généralement de 2-3 jours, quelquefois d’une semaine ou
davantage suivant la taille des entreprises) est suffisant pour
comprendre et vérifier de façon sérieuse la politique, les plans, les
procédures de l’entreprise, pour voir si cette dernière est
«conforme» à ISO ?
La documentation sert plus
aux auditeurs
On dit parfois que la documentation exigée par ISO est davantage
faite pour les auditeurs (car elle facilite le processus de vérification
du système de gestion en raison du temps limité dont disposent les
auditeurs) que pour les entreprises. Êtes-vous d’accord avec cette
affirmation ?
Pouvoir décisionnel Est-ce que la personne qui a implanté ISO avait un pouvoir
décisionnel ?
Petite ou grande entreprise D’après vous, est-ce plus facile d’implanter ISO dans une grande
ou dans une petite entreprise ?
Obtenir versus maintenir Est-ce plus facile d’obtenir la certification ISO que de la maintenir
?
Âge des travailleurs Est-ce que la résistance face à ISO est en lien direct avec l’âge des
travailleurs ?
ISO c’est une bonne chose Selon vous, qu’est-ce que le fait d’être certifié a apporté de positif
à votre entreprise ?
Taux de roulement Est-ce que le fait d’être certifié permet un taux de roulement plus
élevé ?
Formation sur ISO Avez-vous eu une formation concernant ISO ?
Autres Toute autre question qui apparaissait importante, même si elle ne
se rattachait pas à un thème précis.
61
Les avantages que nous avons retirés de l’utilisation d’ATLAS Ti sont le gain de temps,
une meilleure organisation des résultats et une certaine facilité à regrouper les thèmes choisis.
De plus, ATLAS Ti permet d’apporter des commentaires sur chaque thème afin de le
préciser. Cela permet d’approfondir le sujet et, par le fait même, d’en accroître la compréhension
lors de l’analyse des résultats.
62
2.6.3 L’interprétation des résultats
L’interprétation des résultats a permis, dans le cas de notre recherche, de confirmer ou de
remettre en question les écrits sur les normes ISO-9000. Aucune recherche n’avait été faite
jusqu’à ce jour sur la réalité des normes ISO-9000 dans une entreprise québécoise et, ce vérifier
auprès de gestionnaires et travailleurs québécois en dehors de leur milieu de travail afin d’éviter
les discours de façade. Cette recherche a donc permis d’alimenter la revue littéraire grâce à des
exemples concrets vécus par des gestionnaires et des employés oeuvrant dans un environnement
ISO-9000. Enfin, à l’aide de cette récolte de données sur le terrain, nous avons pu tirer les
conclusions qui s’imposaient et élaborer quelques conseils pratiques pour les employeurs
désireux d’entamer un processus de certification ISO-9000.
Pour terminer ce chapitre sur la méthodologie, il est important de préciser qu’avant
chaque entretien, nous avons pris l’engagement de respecter l’anonymat des personnes
enregistrées, nous réservant le droit d’utiliser des extraits d’enregistrement qui nous
apparaissaient intéressants pour notre recherche. Tous les entretiens ont pu être enregistrés avec
l’autorisation des répondants afin de conserver une trace aussi fidèle que possible des propos
tenus et d’étayer; les citations tirées de ces entretiens ont servi à étayer l’analyse des résultats
présentés dans cette étude.
63
CHAPITRE III :
Confrontation entre les écrits
et les récits des gestionnaires
et des travailleurs
64
3.1 Les avantages d’ISO-9000
D’après les écrits des auteurs sur les normes ISO-9000. Précédemment, nous avons classé
les avantages selon cinq catégories :
• Le système qualité;
• Le code de conduite et de communication pour l’entreprise;
• La qualité accrue des produits;
• La documentation plus adéquate;
• Le marketing d’ISO-9000.
Il est maintenant temps pour nous de confronter ces écrits avec notre recherche sur le
terrain. Selon les personnes interrogées, on retrouve la plupart des avantages déjà mentionnés
mais aussi d’autres avantages.
3.1.1 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise
Comme nous l’avons vu dans la section 1.2.1.2, ISO-9000 permet d’établir un code de
conduite et de communication propre à l’entreprise où chaque individu à un rôle à jouer, ce qui
permet à tous et chacun de se sentir plus engagés dans l’organisation.
« Avant, un gars revenait avec son équipement qui ne marchait pas et le remettait là où il
doit être, ensuite un autre gars partait avec l’équipement sur le terrain même s’il ne marchait
65
pas, car il en savait rien. Maintenant, il y a une étiquette de non-conformité, il faut que tu
avertisses le gars qui s’occupe des équipements. C’est maintenant clair dans la procédure. »
Pour plusieurs gestionnaires et employés, ISO-9000 apparaît comme une structure de
travail fiable à l’intérieur de l’entreprise, régie par un code de conduite qui permet de vérifier
chaque étape du processus de fabrication.
Un travailleur témoigne : « Ils ont vu que la structure de travail était bonne, ils ont
compris que ça menait à quelque part, ils ont compris que ce n’était pas du temps gaspillé. » Un
autre interviewé a dit « Je fais affaire entre autres avec une compagnie qui fait des membranes,
des espèces de claviers membranes ou des séries graphiques. Avec eux, je reçois une approbation
pour chacune des étapes de fabrication. Donc, je reçois comme une approbation des couleurs,
approbation des dimensions, approbation des perforations, etc. Bien souvent, il y a des petites
modifications. À toutes les fois, je signe le document avec les modifications et je leur retourne.
Ça leur permet d’avancer peut-être un peu plus lentement, mais toujours d’avancer. »
Naturellement, ce code de conduite permet aussi de standardiser les opérations, ce qui ne
représentait pas toujours une priorité « de première ordre », et donc n’était donc jamais exécuté.
Un répondant affirme : « ISO-9000 a permis de standardiser notre production, de mobiliser le
personnel, de le motiver et de donner un engagement. La direction s’est engagée envers les
clients, envers le personnel, que ce soit au niveau de la maintenance des équipements, c’est-à-
dire faire l’entretien des équipements de façon périodique, de façon sensée, pas nécessairement
lorsqu’il y a une sous-production, mais plutôt de façon séquentielle. Donc, on a standardisé les
opérations pour tout le monde. » Un autre nous a dit : « ISO-9000 a permis de standardiser son
66
processus de fabrication, malgré tout cela n’a pas permis d’augmenter le niveau de qualité .
Mais du moins, on a pris connaissance qu’on avait des problèmes à ce niveau et on a essayé de
les régler. » Un autre encore ajoutait : « On ne devrait jamais parler d’ISO dans l’entreprise : il
faudrait que cela fasse partie de la culture de l’entreprise.. On devrait entendre parler du
processus de production et ISO devrait faire partie intégrante du processus de production. On ne
devrait pas avoir un processus de qualité "plaqué" sur le processus de production. ISO-9000
devrait disparaître dans le processus de production. Il devrait même plus être perceptible, il
devrait faire partie de la culture de l’entreprise. »
ISO-9000 a permis à certaines entreprises devant composer avec un syndicat d’améliorer
des secteurs clés en écrivant leurs procédures qui n’étaient pas incluses dans la convention
collective. « Il y a le syndicat qui dit: si c’est pas écrit dans la convention collective, je ne le fais
pas. On a utilisé ISO pour implanter des améliorations dans certains secteurs clés, comme le
suivi des dossiers, des plaintes, le service après-vente et l’entretien préventif. »
Comme nous l’avons vu dans le chapitre I, ISO-9000 permet de garder une certaine
harmonie entre les contributions individuelles et l’activité collective. Mais, afin d’atteindre cette
équilibre, il est important de bien communiquer avec tous les employés et de leur expliquer toutes
les étapes afin que chacun d’eux se sente partie prenante du processus. « [...] Je t’ai dit qu’on a
pris douze mois pour le faire. Par contre, à tous les mois, il y avait une étape à franchir. On avait
un thermomètre d’affiché sur le mur qui mentionnait les étapes du mois que l’on avait à franchir.
Donc, on est allé graduellement, on n’est pas arrivé un bon matin : « Les gars, asseyez-vous là,
on a un truc à vous dire ». On leur en a parlé pendant douze mois de temps, toujours en
gravissant les étapes. On parle de la façon de travail, on parle de la façon de faire des non-
67
conformités, on parle de la façon de trier les pièces, on parle de la façon de faire l’évaluation.
On fonctionne toujours graduellement. Après un certain temps, on s’est aperçu que plusieurs
employés embarquaient dans le processus et, après quelques mois, ce fut tous les employés.
Malgré tout, des résistances, il y en a eu pendant quelques mois chez certains employés. Il y en
avait d’autres qui comprenaient plus vite et qui trouvaient ça bien plaisant. En tout cas, tous les
employés se sont mis à se parler; et puis au bout de quelques mois, tout le monde s’est rendu
compte que ça ne mordait pas ISO, ce qui a été beaucoup plus facile au niveau de la
communication d’entreprise. »
On peut affirmer que les écrits sur le code de conduite et de communication dans
l’entreprise confirment ce que les entreprises québécoises vivent quotidiennement. Par contre, il
nous semble essentiel de mentionner un point qui n’est pas couvert par la littérature à savoir les
relations entre la partie syndicale versus la partie patronale. Il est possible pour une entreprise
d’utiliser les normes ISO pour obliger les employés à exécuter certaines tâches qui n’étaient pas
inscrites dans la convention collective puisque le cahier de procédures ISO-9000 y figure, par
exemple, lors de l’élaboration des procédures, ceci afin d’apporter des améliorations dans
certains secteurs.
68
3.1.2 La qualité accrue des produits
Un autre avantage que l’on a mentionné dans la section 1.2.1.3, c’est la qualité accrue des
produits : en effet, dans certains cas les normes ISO-9000 permettent aux entreprises de diminuer
le pourcentage de produits défectueux.
Un répondant rapporte : « [...] Les normes ISO 9000 ont permis de regarder nos fautes,
nos erreurs, notre non-productivité jusqu’à un certain point. Le type d’erreur qu’on peut
commettre, ça nous permet de nous améliorer. Ça nous permet de nous améliorer par obligation.
Par exemple, ton produit est non conforme, toutes les erreurs que tu as reproduites, il faut que tu
fasses des enregistrements, il faut que tu montres la description de l’erreur, les causes réelles de
celle-ci, les conséquences que ça a eu, ensuite de ça, la mesure corrective que tu as apportée
pour corriger la situation. S’il n’y a pas d’erreur de commise, mais qu’on se rend compte qu’il y
a une possibilité d’erreur, tu mets en place des suggestions préventives ou des mesures
préventives qui vont te permettre d’améliorer la qualité de tes produits. »
Un autre poursuit en mentionnant : « [...] Par exemple, on a travaillé sur un ordinateur
qui était en fait gros comme la grandeur d’une main. Le jour où on a reçu le premier prototype,
l’ordinateur était en fonction la journée même. C’était du jamais vu, car le dernier produit que
l’on avait fait, il n’était pas ISO et ça avait pris plusieurs jours et même semaines avant de le
mettre en fonction. Des produits de ce genre, ça prend trois ans à développer, c’est très
complexe. Je pense qu’en bout de ligne, c’est les multiples validations, vérifications, corrections
69
qui ont fait en sorte qu’on a pu diminuer au maximum les erreurs. Donc, la qualité en subit
positivement les effets. »
Certains interviewés prétendaient qu’ISO-9000 n’augmentait absolument pas la qualité
des produits (voir section 3.2.2). Par exemple, Un interviewé remarquait que « […] le but de ISO-
9000 n’est pas nécessairement d’avoir un produit qui est plus de qualité, mais plutôt de garantir
la régularité de cette qualité. Car on peut aussi bien produire des Lada ou des Mercedes et être
ISO-9000. Il s’agit de respecter nos procédures. »
Malgré tout, nous avons eu quelques commentaires qui permettent croire que les normes
ISO-9000 sont quelquefois utilisées de telle façon que cela a pour effet de réduire la qualité plutôt
que l’augmenter. Ce cas a été analysé dans une entreprise œuvrant dans l’industrie des services.
Cette industrie est différente de celle des produits puisqu’elle « met en marché » un bien
intangible. Il est très difficile de déterminer la qualité d’un service, car il est par nature
immatériel, en ce sens qu’il ne constitue pas un objet physique. « ISO nous a même aidés à éviter
la surqualité. On avait tendance à aller chercher des mandats et, quand nous étions en
réalisation, on dépassait les objectifs du mandat ce qui nous amenait de la surqualité et on ne
rentrait pas dans les délais et les coûts que l’on avait fixés. Dans ces cas-là, il était très difficile
d’aller chercher les montants supplémentaires auprès des clients et c’est ce que l’on appelle la
surqualité »
Dans certaines entreprises, ISO-9000 a permis d’augmenter la qualité, mais ce n’est pas
toujours le cas : la section 3.2.2 nous présentera des organisations où ISO-9000 n’a pas augmenté
70
cette qualité. En terminant, mentionnons que dans l’industrie des services, ISO-9000 peut être
utilisé afin d’éviter la surabondance de qualité et, par le fait même, permet de diminuer les coûts.
71
3.1.3 La documentation plus adéquate
Dans la section 1.2.1.4, la revue de littérature permettait de croire que les normes ISO-
9000 amenaient une documentation plus adéquate. Mais, sur les 25 interviewés que nous avons
rencontré, seule deux personnes ont mentionné la documentation plus adéquate comme étant l’un
des avantages d’ISO-9000.
« [...] Tu fais bien ou tu fais mal. Tu ne peux pas être entre les deux. Si tu fais bien, il y a
des étapes à suivre pour arriver à ça. Si tu as des trous dans ta documentation et tu sautes des
étapes, ça ne peut pas fonctionner. C’est comme quand tu fais un gâteau : si tu oublies de mettre
un ingrédient, ça ne marchera pas. Soit que ça ne lèvera pas ou que ça va être trop sucré. Bref, il
y a un truc qui ne fonctionnera pas, alors il faut que tu mettes tous les ingrédients. »
« Fort heureusement, la documentation fut très bien construite afin de bien suivre la
façon de faire. Le manuel est sur fichier informatique et, par le fait même, il est sur le réseau,
donc accessible à tous. »
Comme la plupart des répondants, nous croyons que la documentation des normes ISO-
9000 constitue plus souvent qu’autrement un désavantage. Ce point sera étudié plus en
profondeur dans la section 3.2.4.
72
3.1.4 Le marketing d’ISO-9000
Dans la section 1.2.1.5, nous avons défini le marketing d’ISO-9000 comme étant une
méthode ayant pour objet la stratégie commerciale de l’organisation. Le marketing d’ISO-9000
constitue pour plusieurs auteurs l’avantage premier de la certification. De même, selon les
personnes interviewées, l’obtention de nouveaux contrats constitue l’élément le plus important du
marketing d’ISO-9000.
« C’est une question marketing, c’est certain que si quelqu’un dit qu’il fait des produits
de qualité et qu’il s’engage à faire des produits de qualité, c’est du marketing aussi. La raison
principale d’être ISO-9000, c’est d’aller chercher des clients. Il n’y a pas d’entreprise qui peut
vivre sans client. »
« La raison principale de devenir ISO-9000, c’est pour des besoins externes. La bannière
ISO permet d’obtenir de nouveaux contrats. »
« ISO-9000 nous a permis d’obtenir certains contrats; ça paraissait bien, ça démontrait
une volonté de systématisation dans l’entreprise, une volonté de bien systématiser les procédures
et les fonctionnements à l’intérieur de l’entreprise. Moi, je l’utilisais souvent comme argument de
vente et ça plaisait à plusieurs clients. »
73
« Le fait d’être certifié a beaucoup aidé au niveau des ventes parce que, pour bien des
gens, ça veut dire un produit top qualité. Comme je dis, c’est une marque de commerce, c’est une
mode et un bon coup marketing aussi. »
Plusieurs entreprises utilisent les normes ISO-9000 afin d’obtenir de nouveaux contrats ou
de nouveaux clients, alors que d’autres se servent de leur certification afin de conserver leurs
clients actuels.
« Il y a certains clients qui nous ont dit : on vous laisse deux ans pour être certifiés ISO.
Si nous avions pas été ISO-9000, on aurait perdu certains de nos contrats comme le ministère du
Transport, le ministère de l’Environnement et Hydro-Québec qui représente un compte majeur. »
« On s’est certifié pour répondre aux besoins d’Hydro-Québec ou des grosses
compagnies qui demandaient d’être certifié ISO. »
Dans le marketing d’ISO-9000, il y a un autre aspect : celui de l’image de l’entreprise au
sein de sa communauté, de son industrie et de sa clientèle. L’image d’une entreprise est souvent
aussi importante que son produit réel puisque cette image représente la perception que les clients,
les employés, l’industrie et la communauté ont de l’entreprise. La certification ISO-9000 permet
d’obtenir une notoriété qu’il est difficile d’obtenir autrement.
« [...] D’après moi, c’est une question d’image parce que le fait d’être les premiers à obtenir
notre certification en Amérique du Nord dans le domaine des autocars, ça démontre un certain
standing de qualité et un certain standard à respecter. »
74
« [...] ISO, c’est mondial et ça nous donne encore plus de prestige, mais pas juste du
prestige, il y a aussi l’image du prestige. »
« Les employés ne pensaient pas qu’on allait avoir un avantage direct momentanément,
ils étaient conscients que c’était pour l’image de l’entreprise. »
Comme nous l’avons vu dans la section 1.2.1.5, ISO est reconnu mondialement et il
représente pour plusieurs dirigeants d’entreprises une vérité divine. Ces normes ISO-9000
permettent à des entreprises d’augmenter leurs ventes à l’étranger.
« Je vais être porté à faire affaire avec un fournisseur ISO beaucoup plus à
l’international, car, si c’est local, je peux aller voir ce qui se passe chez eux, tandis qu’à
l’international, c’est beaucoup plus difficile. »
Les écrits sur le marketing d’ISO-9000 couvrent trois des quatre aspects que nous avons
vus dans cette dernière partie, soit : les nouveaux contrats, l’image de l’entreprise, sa notoriété et
les ventes à l’étranger.
Le maintien des contrats et des clients était le seul point qui n’était pas couvert par la
littérature. Dans la plupart des entreprises, il est beaucoup plus difficile d’obtenir des nouveaux
clients que de garder ceux que l’on a déjà. Cependant, la certification ISO-9000 demeure un outil
fort intéressant pour garder ses clients actuels.
75
3.1.5 Le taux de roulement et la formation
Dans plusieurs entreprises, les normes ISO-9000 permettent aux gestionnaires de former
du personnel rapidement, car l’ensemble des connaissances nécessaires pour occuper la majorité
des emplois sont déjà consignées par écrit. Cet avantage se révèle doublement important pour les
gestionnaires lorsqu’il s’agit d’une entreprise ayant un fort taux de roulement et où le niveau de
scolarité est moindre car ils pourront embaucher du personnel et le former rapidement puisque
l’ensemble des connaissances est par écrit.
« Maintenant, avec la normalisation, tout le monde travaille de la même façon. Aussi, tout
est écrit, donc si un employé quitte la société ou s’absente pendant un certain moment, on est
jamais mal pris, ce qui nous permet de le remplacer. Ça aide aussi dans le processus de
recrutement, car, lors de l’embauche, l’employé arrive et il a quelque chose qu’il peut lire pour
bien connaître son poste de travail. Je trouve ça important, car c’est souvent un manque dans les
entreprises puisque les nouveaux employés doivent apprendre de bouche à oreille et ce n’est pas
la bonne façon. »
« Les directeurs de service avaient reçu des directives claires qu’il fallait appliquer les
normes ISO-9000. De plus, les directeurs y voyaient un intérêt parce qu’ils s’en servaient comme
outil de formation pour les nouveaux employés. Donc, ISO servait principalement comme outil de
formation. »
76
Par contre lorsque le taux de roulement est élevé, il est difficile d’avoir une philosophie
d’entreprise forte puisque le personnel ne se sent jamais mobilisé. Dans ces cas, il est difficile de
faire comprendre aux employés qu’ils sont importants et que la compagnie a besoin d’eux.
« Si ton taux de roulement est plus élevé, tu vas vouloir en écrire beaucoup plus, mais le
problème que tu vas avoir, c’est que tu n’auras pas de philosophie d’entreprise, donc tu vas
avoir plein de robots. C’est facile, si tu peux tout écrire, tout le monde pourra le faire. C’est clair
qu’on ne peut pas avoir une philosophie d’entreprise avec un fort taux de roulement. »
Malgré tout, les normes ISO-9000 permettent dans plusieurs cas non pas de diminuer le
taux de roulement, mais bien de diminuer le temps de formation pour un nouvel employé. Dans
certaines boîtes, ce temps de formation peut être excessivement coûteux et laborieux et ISO
constitue donc un magnifique outil pour régler ce genre de problème.
77
Le tableau qui suit illustre les avantages d’ISO, ceux tirés de la revue de littérature étant
en noir et ceux extraits de nos entretiens en rouge.
Tableau # 8 : Les avantages d’ISO selon la revue de littérature et
la recherche sur le terrain
Avantages selon la revue de littérature Avantages selon la recherche sur le terrain
• Le système de qualité • Le code de conduite et de communication
pour l’entreprise • Le code de conduite et de communication
pour l’entreprise • Relation partie syndicale versus
partie patronale • La qualité accrue des produits • La qualité accrue des produits
• Éviter la surqualité • La documentation plus adéquate • La documentation plus adéquate • Le marketing d’ISO
• Les nouveaux contrats • Le marketing d’ISO
• Les nouveaux contrats • Les ventes à l’étranger • L’image et la notoriété de l’entreprise • Le maintien des contrats
• Le taux de roulement et la formation
L’une des personnes interviewées représentait ISO comme suit : « L’image que l’on a
d’ISO, c’est qu’on est sur une pente et on essaie de faire rouler une immense roue vers le haut, et
puis tout le monde fait son effort, on la fait monter d’un pied et après on met une cale dessous.
Alors que, sans ISO, on ne met pas de cale. On la fait monter d’un pied et après on s’occupe
d’autre chose, et puis la boule redescend. »
78
Cette analogie nous permet de bien voir l’utilité d’ISO-9000. Le problème, c’est que, pour
reprendre les termes de notre répondant, nous ne sommes pas toujours sur une pente montante et
qu’avec ISO, il faut malgré tout toujours mettre la cale, ce qui représente très souvent une perte
de temps.
La prochaine section comparera les désavantages révélés pas la revue de littérature avec
ceux mentionnés par les répondants lors des entretiens.
79
3.2 Les désavantages d’ISO-9000
Dans la section précédente, nous avons regardé les avantages d’ISO-9000 selon notre
revue de littérature et nos résultats de recherche dans les entreprises québécoises. Cette section
portera essentiellement sur les désavantages d’ISO-9000. Nous allons examiner si notre
recherche sur le terrain nous a permis de découvrir de nouveaux désavantages qui n’ont pas été
mentionnés dans la revue de littérature. Rappelons que ces désavantages avaient été classés en
quatre catégories :
• La mise en œuvre des normes ISO-9000;
• La qualité des produits;
• Les coûts de certification;
• La rigidité du système, la documentation et les procédures.
3.2.1 La mise en œuvre des normes ISO-9000
Le premier élément que nous avions identifié comme un désavantage est la mise en
œuvre. Selon les écrits, la mise en œuvre est particulièrement difficile pour les entreprises qui
minimisent l’importance de la direction dans le projet et adoptent rapidement un système
d’assurance qualité sans son soutien.
« [...] Premièrement, comme dit ISO, il faut que la direction soit convaincue. Parce que si
la direction n’est pas convaincue, quelque part il y aura toujours une priorité supérieure. Donc,
il faut que la direction soit convaincue et aussi investisse le temps et l’argent. »
80
« [...] L’engagement de la direction à 100%. Tout est conséquence de l’engagement de la
direction. S’il y a une volonté de la direction à implanter et maintenir un système qualité, c’est la
première condition gagnante. »
Dans la mise en œuvre des normes ISO-9000, la revue de littérature traitait aussi du
manque de connaissance des organisations au sujet des enjeux stratégiques de la certification. Ce
argument, bien que pertinent, n’a jamais été mentionné lors des entrevues et ne sera donc pas
repris ici.
3.2.2 La qualité des produits
Nous avons vu dans la section 3.1.2 que certaines organisations avaient augmenté la
qualité de leurs produits avec l’aide de la certification ISO-9000. La recherche sur le terrain
semble plutôt indiquer que celle-ci produisait un effet inverse : certaines personnes trouvaient que
ISO-9000 était trop procédurier et que les procédures affectaient directement la qualité des
produits.
« Dans notre cas, je dirais qu’ISO a empiré la qualité du produit, c’est tellement de
procédurite. Par exemple, avant ISO, j’avais des techniciens qui étaient très proactifs sur les
analyses. Quand ça ne réagit pas normalement, ils faisaient certaines choses et ça fonctionnait,
ils se servaient de leur jugement. Maintenant, tu as une procédure qui dit : Si tu fais ça, tu fais ça
et si tu fais ça, tu prends l’arbre décisionnel. Donc, ils utilisent seulement la procédure, et quand
81
ça ne fonctionne pas, ils vont reprendre l’analyse le lendemain. Donc, ils ne font qu’exécuter et
ils ne se servent plus de leur jugement. »
« [...] La philosophie d’ISO peut être implantée sans suivre la lourdeur d’ISO. C’est
perçu comme étant contre-productif parce qu’ISO s’attaque aux procédés sans voir le volet
humain. Si je veux améliorer la façon dont mon entreprise fonctionne et la qualité de mes
produits, je ne dois pas juste regarder le système. Je dois m’occuper du système et des humains,
car les humains sont directement liés à la qualité puisque ce sont eux qui appliquent les
procédures et travaillent avec les machines. »
D’autres personnes nous ont dit que le principe « écrire ce qu’on fait et faire ce qu’on
écrit » permet simplement d’être conforme aux règles et aux exigences des normes ISO-9000.
Donc, ISO-9000 n’est pas une certification de produit mais bien d’entreprise, ce qui ne garantit
pas la qualité du produit.
« [...] Détermine ce que tu fais, écris ce que tu fais et fais ce que tu dis, c’est à peu près
ça ISO. Le problème, c’est que si tu fais de la « scrap », tu écris que tu vas faire de la « scrap »
et tu vas continuer à en faire. Tu vas être ISO, mais tes produits ne seront pas de meilleure
qualité. »
« [...] ISO ne permet pas de faire plus de qualité. Mais à cause du principe « écrire ce
qu’on fait et faire ce qu’on écrit », tu sais au moins sur quoi tu travailles, quel procédé tu
utilises. Mais si tu fais un produit de mauvaise qualité, tu vas continuer de faire un produit de
mauvaise qualité avec ISO. »
82
Les écrits de même que notre recherche sur le terrain indiquent qu’ISO est trop
procédurier pour permettre d’augmenter la qualité des produits et que le principe « écrire ce
qu’on fait et faire ce qu’on écrit » n’est pas en lien direct avec la qualité des produits puisque, peu
importe la qualité recherchée, on peut appliquer ce principe. De plus, plusieurs personnes
interviewées croient que la qualité des produits dépend beaucoup plus de la courbe d’expérience
de fabrication de la compagnie que de la certification ISO-9000.
« [...] L’auditeur m’a demandé : Qu’est-ce que ça a apporté de positif ISO-9000 ? Je lui
ai répondu que c’est un "maudit" bon système de classement. Il m’a dit que c’est pour la qualité
et là, il commence à me nommer tous les avantages que l’on mentionne sur ISO-9000. Je lui ai
répondu : Je ne serais pas ici si je ne faisais pas de la qualité, donc ne viens pas me dire que
c’est ISO qui me permet de faire de la qualité. Si on n’en faisait pas, on ne serait pas encore en
affaire depuis 30 ans. »
3.2.3 Les coûts de certification
La section 1.2.2.3 résumait bien comment étaient répartis les coûts de certification. En
outre, le tableau # 2 donnait une très bonne idée du montant qui devait être investi pour obtenir la
certification ISO-9000. Les entrevues menées dans le cadre de cette étude révèlent que, dans
l’ensemble, les personnes interviewées trouvaient les coûts engendrés par la certification
exorbitants.
83
« [...] Il y a tellement de coûts, ceux du registraire, ceux de la firme d’ingénieurs conseils,
ceux du personnel que tu vas mobiliser, de l’arrêt de production, de la formation, du salaire du
responsable qualité, etc. Cela peut facilement dépasser 100 000 $. »
« [...] Moi, je dirais que les coûts de certification représentent approximativement 1000 $
par employé et ça ne compte pas le maintien. »
« [...] on ne pensait pas que ça allait être aussi dispendieux; 75 000 $, pour une petite
entreprise, c’est de l’argent. »
« [...] le coût de certification : en comptant le salaire des employés, on parle
approximativement de 125 000 $. »
Selon les personnes que nous avons interviewées, le coût de certification est un des
désavantages majeurs des normes ISO-9000 et il est préférable de prévoir trois fois le montant
avancé par les consultants.
3.2.4 La rigidité du système, la documentation et la rédaction des procédures
Nous avons vu dans la section #1.2.2.4 que les normes ISO-9000 apparaissent comme une
contrainte administrative à cause de la rigidité du système, de la complexité des manuels et de la
trop grande documentation.
84
Souvent les gens instruits considèrent ISO comme une insulte à leur intelligence
puisqu’ils doivent écrire tout ce qu’ils font et que c’est souvent un cahier de procédures qui
détermine ce qu’ils doivent faire dans certaines situations. La rigidité du système décourage
l’initiative des employés.
« [...] Il y a eu énormément de résistance face à ISO, la rigidité de ce système amenait les
gens à être insultés. C’était comme si on leur disait : Tu ne sais pas travailler et oui, tu vas faire
un petit a, un petit b, un petit c. Quand tu dis à un enfant : Brosse-toi les dents, il sait comment
faire. Si, après 10 ans d’expérience, tu lui dis : Trouve le dentifrice dans le tiroir, prends-le dans
ta main gauche, ouvre-le avec ta main droite, prends la brosse à dents, mets-toi devant le miroir
et brosse-toi les dents. Souvent, les procédures ISO, c’est beaucoup de choses que les gens savent
faire. Ils n’ont pas réalisé qu’on ne leur dit pas : Tu ne sais pas travailler. On leur dit : On veut
que tu documentes ce que tu fais et on veut que tu fasses ce qui est écrit. Malgré tout, c’est
surtout insultant pour les gens instruits qui sont au niveau universitaire. »
« [...] Personne devrait se certifier pour des besoins internes. Ce serait ridicule de
s’enregistrer et d’embarquer un régisseur là-dedans alors que tu n’as pas à faire la
démonstration à quiconque que tu as vraiment un système qualité. Car la seule raison que je vois
de se certifier, c’est que notre système soit reconnu à l’international. C’est la raison d’être
d’ISO-9000. »
Un deuxième point fréquemment soulevé dans la revue de littérature ainsi que dans nos
entrevues concerne la documentation qui est plus souvent qu’autrement complexe, lourde et
85
difficilement applicable, car plusieurs emplois demandent du jugement et l’on ne peut donc se
contenter d’appliquer des procédures.
« [...] il y avait beaucoup de réticences au début, car habituellement on se servait de
notre jugement quand il arrivait quelque chose qui ne fonctionnait pas. Notre jugement faisait
partie de notre quotidien au travail. Le problème, c’est qu’ISO ne prévoit pas le jugement et on
ne peut pas tout prévoir. Donc, il fallait remonter la hiérarchie et on avait mis un arbre de
décision. Les employés trouvaient ça compliqué, car avant, ils réglaient les situations eux-
mêmes. Maintenant, ils doivent remonter tout l’arbre hiérarchique pour régler le problème. Ils
n’ont pas aimé ça et ils n’aiment toujours pas ça. »
« La résistance majeure face à ISO a été la documentation; tout le monde disait : Bah!
Encore de la paperasse, toujours de la paperasse. Le monde enchaînait en disant : Tu vois, si ce
n’était pas de la paperasse, j’aurais fini. Ma "job" est faite, mais j’ai encore de la paperasse à
faire. »
Un autre désavantage que nous avons retrouvé tant dans la revue de littérature que lors de
notre recherche sur le terrain est la rédaction des procédures qui s’avère un véritable casse-tête
aussi bien pour ceux qui les écrivent que pour ceux qui doivent les exécuter.
« Lorsque j’ai commencé à appliquer ISO la première année, j’ai aussi commencé à
creuser ma propre tombe. ISO dit : Écrivez vos procédures, dites ce que vous faites et faites ce
que vous écrivez. Ce n’est pas si évident que ça. Des fois, il y a des clients qui m’appellent et ils
veulent simplement que je leur donne une idée, à savoir s’il y a du fer dans leur eau. Mais les
86
procédures nous interdisent de donner des informations d’une façon qualitative. Donc, je ne peux
pas les aider et ils sont très déçus. »
« La plupart des gens dans l’usine trouvent qu’ISO-9000, c’est un fardeau. Il y a
beaucoup trop de travail, car les procédures sont très lourdes et ça amène pas vraiment
d’amélioration. »
Comme nous l’avons vu dans la revue de littérature et avec notre recherche sur le terrain,
la rigidité du système, la documentation et la rédaction des procédures sont des désavantages
majeurs. Elles sont considérées comme une insulte par certains travailleurs, un fardeau par
d’autres et une perte de temps et de productivité par la majorité des interviewés.
3.2.5 ISO-9000 est imposé
Un autre désavantage que nos répondants ont souvent cité, c’est que les grands donneurs
d’ordre imposent les normes ISO-9000 à leurs fournisseurs. Cette façon d’agir leur permet de
sélectionner quelques fournisseurs privilégiés qui pourront continuer à travailler avec eux.
Cette imposition de la part des grands donneurs d’ordre amène plusieurs désavantages
pour les compagnies qui sont contraintes de se certifier, tels les coûts de certification, la rédaction
des procédures, la consultation de la documentation, la rigidité du système ainsi que plusieurs
autres.
87
« ISO nous a rien apporté de positif, car les contrats, nous les avions déjà. On avait déjà
notre système qualité, car on fait des analyses environnementales, pharmaceutiques et d’autres
analyses. »
« D’après moi, il n’y a aucune entreprise qui, volontairement, va devenir ISO. C’est des
pressions externes qui font que tu deviens ISO. C’est tes clients, les grands donneurs d’ordre
comme Hydro-Québec qui te disent : Vous devez être certifiés. Ça met de la pression au niveau
de la direction, surtout quand les délais sont très courts. »
« C’est le gouvernement, par l’intermédiaire de son service d’approvisionnement, qui
nous ont dit : Si vous voulez continuer à travailler avec nous, vous devez être accrédités ISO-
9001, ISO-9002 ou ISO-9003. »
ISO-9000, lorsqu’il est imposé par les clients, constitue un désavantage qui n’a pas été
traité dans la revue de littérature. Ce désavantage peut être majeur, car, si l’on refuse de se
certifier, on risque de perdre des clients importants; or, comme nous l’avons déjà dit, il est
beaucoup plus difficile d’obtenir de nouveaux clients que de garder ceux que l’on a déjà.
3.2.6 L’analphabétisme des employés
L’analphabétisme constitue un autre inconvénient mentionné lors des entrevues. Le
principe d’ISO selon lequel on doit écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit est
difficilement applicable dans des industries où une majorité des employés est analphabète. C’est
88
ainsi que les entreprises qui n’auront pas réussi à bien communiquer l’information à leurs
employés vont perdre ou devront mettre à pied de très bons employés, habiles dans leurs
fonctions, parce qu’ils ont de la difficulté à lire ou à écrire.
« Quand on incorpore la dimension humaine, on va demander aux gens analphabètes
dans une entreprise ISO de cocher des choses qui sont visuelles, pas forcément écrites. Au lieu de
dire : Quand tu auras mis telle chose sur telle autre, on peut représenter ces choses par des
photos. Il n’y a pas besoin de savoir lire ou écrire : le tout peut être représenté par une icône,
tout dépend de la façon de le communiquer. Si c’est difficile de le communiquer de cette façon et
que le seul moyen reste les écrits, on se trouve à éliminer du poste de travail des gens qui ne
savent pas lire ou écrire. Par contre, ces personnes sont tellement adroites de leurs mains
qu’elles sont vraiment bonnes dans leurs fonctions. Les gens qui sont analphabètes ont souvent
un esprit d’analyse et d’écoute beaucoup plus développé parce qu’ils doivent compenser. Je suis
persuadé qu’il y a bien des gens qui sont analphabètes et qui ne l’avouent pas parce qu’ils ont
honte et ils compensent en travaillant très fort et en regardant comment les autres font. Si on les
oblige à démontrer qu’ils ne peuvent pas lire, ils vont "shaker" et ils vont perdre leur "job" et
puis on va perdre des gens qui travaillaient très fort pour compenser leur manque de lecture. »
Souvent, les personnes qui conçoivent les procédures ont de la difficulté à s’adapter au
niveau des employés, car lorsque l’on fait affaire avec des employés analphabètes, on doit
schématiser et résumer les procédures afin de s’assurer qu’ils comprennent bien ce qui doit être
exécuté.
89
« J’ai un exemple qui démontre bien comment les concepteurs d’ISO ne comprenaient pas
les besoins des opérateurs. Il arrive que l’on embauche des personnes ayant une scolarité faible
(moins qu’un secondaire V) par manque de personnel. Donc, on embauche un opérateur de 26 ou
27 ans analphabète. L’opérateur commence à travailler et sur la machine, il est écrit quoi faire
en cas de panne afin d’arrêter la production. Comme il ne sait pas lire, il n’est pas capable
d’arrêter la machine et il commence à appuyer sur les boutons pour arrêter la machine. Bref, il a
brisé la machine qui valait 200 000 $ et a perdu son emploi. Afin d’éviter ces situations, le
concepteur d’ISO aurait dû prévoir des dessins pour bien expliquer comment arrêter la machine
au lieu de simplement écrire les instructions. »
« Le concepteur doit s’adapter : s’il sait qu’il fait affaire avec des couturières, il doit
adapter son langage aux couturières. Car il y a peut-être des couturières de différentes langues
et de différentes cultures. Il doit schématiser à l’aide de graphiques. »
« Premièrement, ce n’est pas aux employés à rédiger les procédures et puis même à les
lire non plus, je pense. Ils doivent avoir un résumé qui leur explique bien comment ça fonctionne,
ils n’ont pas besoin de les lire en entier. C’est important que le contremaître s’assure que chaque
étape soit bien exécutée. Ce n’est pas aux opérateurs à aller fouiller dans le livre des procédures,
ils ne sont pas là pour penser et ça doit rester à un certain niveau hiérarchique. »
Un autre point qui pose problème lorsque l’on fait affaire avec des employés
analphabètes, ce sont les formulaires de non-conformité que les employés doivent remplir.
Encore une fois, si le formulaire est conçu de manière inadéquate, il fort possible que plusieurs
employés ne déclareront pas les non-conformités de peur d’être jugés.
90
« [...] J’ai reçu des formulaires où il y avait 5 phrases et à peu près 20 fautes par phrase.
Ces formulaires étaient absolument pas appropriés pour des analphabètes. »
Donc, l’analphabétisme constitue un autre désavantage des normes ISO-9000 qui n’a
cependant été révélé que par nos entrevues, la revue de littérature restant muette sur ce point.
91
3.2.7 Autres désavantages
Il existe deux autres désavantages issus de nos entretiens qu’il apparaît important de
nommer. Le premier est l’aspect protectionniste d’ISO : en effet, car les entreprises certifiées
doivent travailler avec des entreprises elles aussi certifiées.
« ISO-9000 est perçu comme quelque chose d’imposé par l’Europe ISO-9000, c’est
vraiment considéré par les gens avec qui j’ai parlé comme une barrière à l’entrée, un genre de
barrière protectionniste. »
Le deuxième désavantage mentionné est la résistance au changement de la part des
travailleurs les plus expérimentés de l’entreprise. Ces travailleurs ne voient pas l’importance de
changer leurs méthodes de travail puisque le résultat final reste le même; pour eux, ISO-9000
n’amène que des changements qu’ils ne considèrent pas comme avantageux.
« Dans notre usine, on a des travailleurs qui ont entre 20 et 25 ans d’ancienneté; ils ont
tous leurs petites habitudes et ils ne voient pas pourquoi ils changeraient leurs habitudes. De
toute façon, ça leur tente pas de changer. Ils sont sur le point de prendre leur retraite ou leur
préretraite. Donc, c’est à ça qu’ils pensent. Ça ne leur dérange pas de faire un produit correct
ou pas correct. C’est la réalité des travailleurs syndiqués avec des années d’expérience. »
92
Le tableau qui suit illustre les désavantages d’ISO-9000, ceux tirés de la revue de
littérature étant en noir et ceux tirés de nos entretiens en rouge.
Tableau # 9 : Les désavantages d’ISO selon la revue de littérature et
selon la recherche sur le terrain
Désavantages d’après la revue de littérature
Désavantages d’après la recherche sur le terrain
• La mise en œuvre • L’engagement de la direction • Le manque de connaissances sur ISO de
la part de l’organisation
• La mise en œuvre • L’engagement de la direction
• La qualité des produits • ISO est trop procédurier • Le principe d’ISO-9000 n’est pas en lien
direct avec la qualité des produits
• La qualité des produits • ISO est trop procédurier • Le principe d’ISO-9000 n’est pas en lien
direct avec la qualité des produits • Les coûts de certification • Les coûts de certification • La rigidité du système, la documentation et
la rédaction des procédures • La rigidité du système, la documentation et
la rédaction des procédures • ISO-9000 est imposé • L’analphabétisme des employés • Autres désavantages
• L’aspect protectionniste d’ISO-9000 • La résistance au changement de la
part de certains employés
Pour plusieurs répondants ISO-9000 est une superbe réponse à un problème qui n’existe
pas forcément. Il y a souvent incompréhension entre les gens qui veulent le mettre en place et
ceux qui devront travailler quotidiennement avec lui, cela à cause d’une mauvaise
communication entre ces deux groupes. D’autres personnes voient en ISO un mal nécessaire que
les employés doivent subir.
93
Enfin, un employé décrit ISO comme suit : « ISO, c’était une si belle mécanique que les
personnes qui le mettaient en place étaient en train de faire de l’art. Elles étaient en train de
ciseler un beau diamant alors que l’on voulait juste un œil de verre. N’importe quel bijou chez
Zellers aurait fait l’affaire. »
94
3.3 La mise en œuvre d’ISO-9000
Dans la section 1.2.3, nous avons tenu compte de deux processus d’implantation d’une norme
ISO élaborés par des auteurs; à partir de ceux-ci, nous en arrivons à notre propre processus
d’implantation de mise en œuvre que nous divisons comme suit :
• Formation d’un comité qui supervisera l’ensemble du travail de certification ISO-9000.
• Élaboration d’un plan d’action. Ce plan d’action devrait comprendre les éléments suivants :
• Objectifs à atteindre;
• Liste des lacunes et des stratégies pour pallier à ces lacunes;
• Délai prévu pour être certifié ISO-9000;
• Sensibilisation du personnel à la norme ISO-9000.
• Élaboration et rédaction des procédures, des instructions de travail, des outils de gestion et
des outils de vérification.
• Formation des employés : tous les employés reçoivent une formation qui leur permettra de
• Comprendre le fonctionnement d’ISO-9000, le rôle qu’ils jouent dans son application ainsi
que les bénéfices que cet outil apporte.
• Utilisation et évaluation des documents avec modifications au besoin.
• Audit et certification.
95
Figure # 7 : Processus d’implantation de mise en oeuvre
Décision de la direction de mettre en oeuvre ISO-9000
Formation d’un comité qui supervisera la certification ISO-9000
Élaboration d’un plan d’action • Objectifs à atteindre • Liste des lacunes et des stratégies pour
pallier à ces lacunes • Délai prévu pour être certifié ISO-9000 • Sensibilisation du personnel à la norme
ISO-9000
Élaboration et rédaction des procédures
Formation des employés
Utilisation et examen des documents
Audit et certification
96
Examinons maintenant plus en détail chacune des étapes du modèle que nous proposons,
sauf celle de l’élaboration du plan d’action puisque nous en avons déjà parlé dans la section
1.2.3.2.
Décision de la direction de mettre en oeuvre ISO-9000 :
Une fois qu’elle a pris la décision de mettre en oeuvre ISO-9000, la direction doit
absolument consacrer au projet le temps ainsi que les ressources nécessaires à sa mise en œuvre.
Par contre, à cette étape, il est primordial de ne pas perdre de vue le but premier d’ISO-9000,
« qui est la capacité d’une organisation à instituer un système de gestion de la qualité répondant
à certaines exigences. La conformité n’est pas fondée sur une quelconque mesure de la qualité
des services ou des produits d’une organisation. » (Conseil Canadien des normes, 1999)
Formation d’un comité de supervision :
Selon plusieurs auteurs et plusieurs répondants à notre enquête, le point le plus important
pour que l’implantation d’ISO-9000 soit un succès, c’est l’engagement de la direction. Souvent,
cet engagement de la direction débutera au stade de la planification de la planification stratégique
et de la répartition et se traduira par la formation d’un comité de supervision qui dirigera le
processus de mise en œuvre. « Il y a eu un comité de formé et dans ce comité, il y avait des gens
de différents départements et surtout des membres de la haute direction afin d’assurer un
engagement de ceux-ci. Il y a eu certaines réticences, mais avec le temps, le comité a réussi la
mise en œuvre. »
97
Élaboration et rédaction des procédures :
L’élaboration et la rédaction des procédures constituent un défi majeur pour le comité de
supervision, car ces procédures doivent être simples et efficaces. De plus, il est essentiel
d’élaborer des procédures qui seront compréhensibles par les employés et correspondront à leur
niveau d’instruction.
Formation des employés :
Cette étape est souvent négligée par la direction et le comité de supervision. Ce sont
pourtant les employés qui devront travailler avec ces normes jour après jour. Toutefois, notons
que l’Organisation internationale de normalisation oblige tout le personnel de l’entreprise qui
demande à être certifiée à suivre un cours d’orientation sur les normes ISO-9000. Le représentant
de la direction ainsi que les personnes qui effectueront les vérifications internes devront quant à
eux suivre un cours supplémentaire de vérification interne.
Utilisation et examen des documents :
Durant les six premiers mois, l’équipe de gestion passe en revue le manuel de qualité et les
documents de mise en œuvre. Cette utilisation permet de déterminer si l’entreprise répond aux
exigences des divers éléments de la série ISO-9000. Après cette période, l’entreprise peut
demander l’enregistrement officiel.
98
Audit et certification :
Lorsque le système de gestion de la qualité a été créé et institué, l’étape subséquente est
l’enregistrement et la rédaction d’une demande de propositions à des registraires potentiels pour
aider à obtenir l’enregistrement.
Vérification interne pré-enregistrement : Les vérifications internes doivent se faire
périodiquement. La vérification interne débouchera sur un examen régulier, par la haute
direction, de l’adéquation et de l’efficacité du système de qualité de l’organisation aux termes des
exigences ISO-9000. Cette vérification permettra d’assurer une meilleure performance lors de la
vérification de l’enregistrement.
Vérification de l’enregistrement : Un registraire choisi par l’organisation se rend dans
l’entreprise pour examiner le fonctionnement du système de gestion de la qualité, afin de
déterminer dans quelle mesure l’organisation répond aux exigences ISO-9000 (uniquement dans
le cas des organisations qui demandent l’enregistrement officiel selon ISO-9000).
Tous les ans, on doit effectuer une vérification interne afin de s’assurer que l’organisation
satisfait toujours aux exigences ISO-9000. Les résultats de ces vérifications représentent
également un volet important des dossiers de gestion de la qualité, et la direction peut s’en servir
dans le cadre de sa planification stratégique.
99
Vérification de suivi : Dès que l’organisation aura été enregistrée sous ISO-9001, ISO-9002 ou
ISO-9003, l’entreprise participera régulièrement à des vérifications de suivi afin d’établir si
l’organisation continue de se conforme toujours aux normes de qualité. Ces vérifications seront
faites par le registraire (uniquement dans le cas des organisations qui demandent l’enregistrement
officiel selon ISO-9000).
100
3.4 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés
Nous avons vu dans la section 1.2.4 quelles sont les conséquences de l’implantation
d’ISO-9000 pour les employés selon certains auteurs ayant écrit sur le sujet. Selon ces derniers, la
formation des employés était le facteur clé permettant de minimiser les effets négatifs d’ISO sur
les employés. Les personnes rencontrées dans le cadre de cette étude partagent également cet avis
que la formation est le principal point que les entreprises négligent. Certaines entreprises tentent
bien d’offrir une formation appropriée à leurs employés, mais malheureusement cette formation
est souvent donnée par les personnes ayant rédigé les procédures. Or, ces personnes ne possèdent
pas nécessairement des talents de communicateur et le système leur est tellement familier que
tout leur semble évident et que leurs explications demeurent souvent nébuleuses pour leurs
« élèves ».
« La formation a été à l’image d’ISO, c’est-à-dire un fiasco complet. Elle a été structurée
militairement et malheureusement elle a été donnée par des technocrates et non pas des
communicateurs. »
« [...] Il y a eu une petite formation de quatre heures et c’est absolument tout. Je n’ai rien
eu sur ISO à part cette petite formation qui expliquait brièvement les enjeux d’ISO-9001. »
Il y a aussi les consultants qui jouent un rôle très important dans le rôle d’ISO puisqu’ils
sont mandatés par l’entreprise afin d’assurer la réussite du processus de certification. L’une de
101
leurs tâches est de rédiger les procédures, et souvent ils profitent de cette opportunité de se créer
un emploi à long terme en compliquant à plaisir les tâches à accomplir.
« [...] Le deuxième problème majeur que je vois, c’est les entreprises qui font écrire leurs
procédures par d’autres personnes comme des consultants. Ces gens ne connaissent pas
l’entreprise. Le consultant doit comprendre qu’il travaille avec des gens et qu’il doit être
vraiment à l’écoute de leurs besoins. Je connais des consultants qui se créent un emploi en
écrivant des procédures tellement compliquées que l’entreprise les engagent après la
certification car elles sont les seules à comprendre ce qu’elles ont fait. Il y a des consultants
assez vicieux pour faire des choses de ce genre-là. Ils font un système tellement compliqué qu’ils
sont les seuls à être en mesure de le gérer. »
Nous avons vu dans cette section que la formation demeure un élément crucial, bien que
fort négligé, pour le succès de la mise en œuvre des normes ISO. En outre, les entrevues ont
permis de mettre en plein jour le rôle négatif joué par ces consultants qui, agissant par intérêt,
compliquent inutilement les procédures qu’on les a chargés de rédiger.
102
CHAPITRE IV : Conclusion générale
103
La dernière partie de cette étude va être divisée en deux sections. Premièrement, nous
allons rappeler ce que notre étude sur le terrain nous a apporté de neuf par rapport à la revue de
littérature. Cette section permettra de résumer les connaissances acquises grâce aux écrits ainsi
qu’aux entrevues menées sur le terrain. La deuxième section donnera des conseils aux
employeurs et aux travailleurs oeuvrant dans un environnement ISO.
4.1 Résumé de notre recherche
Nous avons vu dans le chapitre III que les avantages d’ISO selon les écrits et ceux
mentionnés lors des entrevues différaient quelque peu, ce qui résumait le tableau # 8. Afin de
faciliter la compréhension de l’ensemble des données recueillies, nous avons représenté les
éléments tirés du tableau # 8 sous forme graphique (graphique # 1), mais en prenant soin
d’attribuer cette fois un ordre d’importance aux divers avantages. Par exemple, le graphique
révèle que le marketing ISO est plus important (tant au niveau de la revue de littérature que de
notre recherche sur le terrain) que le code de conduite et de communication de l’entreprise. Par
contre, ce même code de conduite est plus important que la qualité accrue des produits. Ce
graphique permet également de bien distinguer les avantages traités dans la revue de littératures
de ceux relevés dans le cadre de la recherche sur le terrain. Ainsi, en examinant le tableau, nous
voyons que le système qualité a été mentionné comme avantage dans la revue de littérature, mais
jamais lors de nos recherches sur le terrain. On remarque que notre recherche sur le terrain nous a
révélé un avantage que la revue de littérature ne traitait pas, celui du taux de roulement et de la
formation. Toutefois, même si ce graphique nous permet de bien voir l’importance de chaque
104
avantage par rapport aux autres et de reconnaître les avantages tirés de la revue de littérature et
ceux issus des recherches sur le terrain, il ne nous permet pas de connaître les avantages
secondaires que nous avons découverts lors de notre recherche sur le terrain. Nous pouvons les
résumer ainsi :
• Le code de conduite et de communication de l’entreprise
• Relation entre la partie syndicale et la partie patronale : Possibilité d’utiliser les
normes ISO pour obliger les employés à exécuter certaines tâches qui n’étaient
pas inscrites dans leur convention collective.
• La qualité accrue des produits
• Éviter la surqualité : Possibilité d’utiliser les normes ISO, dans l’industrie des
services, afin d’éviter la surabondance de la qualité.
• Le marketing d’ISO
• Le maintien des contrats : Possibilité d’utiliser les normes ISO pour maintenir
des contrats et des clients qui auraient été perdus sans la certification ISO.
105
Dans le chapitre III, nous avons vu que les désavantages d’ISO selon la revue de
littérature et selon notre recherche sur le terrain étaient différents. Le tableau # 9 distinguait entre
les désavantages tirés de la revue littéraire et ceux issus de notre recherche sur le terrain. Nous
reprenons ces données dans un graphique qui présente à l’instar du graphique # 1, les
désavantages d’ISO par ordre d’importance et selon leur origine (revue de littérature ou recherche
sur le terrain). En examinant ce deuxième graphique, on remarque que la recherche sur le terrain
Avantage peu important
Avantage très important
Graphique # 1 : Importance des avantages ISO (revue de littérature versus données issus de la recherche sur le terrain)
Marketing Système de qualité Code de conduiteet de
communicationpour l'entreprise
Qualité supérieuredes produits
Documentationplus adéquate
Taux de roulementet formation
Les avantages ISO
Revue de littérature
Données issues de la recherche surle terrain
106
nous révélé quatre nouveaux désavantages qui n’ont pas été traités dans la revue de littérature.
Ces quatre désavantages sont les suivants :
• ISO-9000 est imposé;
• L’analphabétisme des employés;
• L’aspect protectionniste d’ISO-9000;
• La résistance au changement des employés.
107
Désavantage très important
Désavantage peu important
Graphique # 2: Importance des désavantages ISO (revue de littérature versus données issues de la recherche sur le terrain)
Les coûts decertification
La rigidité dusystème, la
documentation etles procédures
La mise enœuvre
La qualité desproduits
ISO est imposé L'analphabétistedes employés
L'apsectprotectionniste
d'ISO
La résistance auchangement des
employés
Les désavantages d'ISORevue de littérature
Données issues de la recherche sur leterrain
108
À la lumière des résultats présentés dans le graphique # 1 et # 2, il aurait été intéressant
d’utiliser les données quantitatives du questionnaire élaboré par M. Boiral pour comparer
l’importance relative des avantages et des désavantages que nous avons mentionnés dans cet
ouvrage. Par contre, l'analyse de ces résultats aurait nécéssité une analyse conjointe qui nous
aurait permis de déterminer l'importance absolu et relative de ces avantages et désavantages.
Cette méthode aurait permis de mieux comprendre les préférences des employés et des cadres
face aux avantages et désavantages des normes ISO-9000. L'élaboration d'une analyse conjointe
aurait demander un logiciel particulier que nous ne possédions pas et qu'il aurait été trop onéreux,
dans le cadre de cette recherche, de nous procurer.
Toujours dans le chapitre III, nous avons élaboré un processus de mise en œuvre des
normes ISO-9000 qui découle de deux processus d’implantation élaborés par des auteurs. Dans la
page suivante, on peut voir ces trois modèles : le premier modèle est celui de Kélada, Caillibot et
Todorov (1993), alors que le deuxième modèle est celui de Frank Barnes (1998). Quant au
troisième modèle, il est le résultat de notre analyse sur le terrain, mais s’inspire fortement des
deux premiers modèles. Dans notre modèle, les étapes qui proviennent du modèle # 1 sont en
jaune, alors que celles issues du modèle # 2 sont en orange. Nous avons ensuite exposé chacune
des étapes de notre modèle en détail, ce qui nous a permis de bien comprendre le processus
d’implantation de la mise en œuvre des normes ISO-9000.
109
Figure # 8 : Résumé des différents modèles de processus d’implantation
MODÈLE # 1 MODÈLE # 2 MODÈLE # 3
Décision de la direction de devenir ISO-9000
Formation d’un comité qui supervisera la certification
ISO-9000
Élaboration d’un plan d’action
• Objectifs à atteindre • Liste des lacunes et des
stratégies pour palier à ces lacunes
• Délai prévu pour être certifié ISO-9000
• Sensibilisation du personnel à la norme ISO-9000
Élaboration et rédaction des procédures
Formation des employés
Utilisation et examen des
documents
Audit et certification
Le choix du modèle à appliquer
L’étude du système mis en place
La rédaction de la documentation qualité et
son évaluation
La mise en œuvre
Audit par une tierce
personne
Le suivi
L’élaboration d’un plan d’action
La formation
L’évaluation d’ISO-9000
Le manuel d’assurance qualité
La documentation des instructions de travail
110
4.2 Conseil aux employeurs voulant implanter une norme ISO-9000
La deuxième partie de notre conclusion sera essentiellement constituée de conseils
pratiques que nous avons nous-même préparés ou que nos répondants ont mentionné lors des
entrevues.
Le conseil primordial qui est ressorti de notre étude, c’est de s’assurer de l’engagement de
la direction avant d’entreprendre un processus de certification ISO. La direction doit s’engager à
100%, car si elle n’est pas convaincue, il y aura toujours une autre priorité. Donc, ISO doit faire
partie de la philosophie d’entreprise et à partir de ce moment on doit y consacrer tout le temps et
de l’argent nécessaire.
Un répondant ajoutait même : « […] ça ne sert à rien de s’embarquer dans une procédure
ISO si ce n’est pas le président ou le vice-président qui s’implique personnellement. Ça ne se
délègue pas. Ça va être délégué à la personne la plus compétente pour ce genre de « patente »,
mais souvent la personne la plus compétente, c’est une personne très analytique, très méthodique
qui fait un exercice de style et qui va produire des procédures pour le plaisir de faire des
procédures. Alors que le motif premier d’être certifié ISO, c’est de faire avancer ma « business »
et le seul qui peut porter des jugements de valeur sur l’entreprise, c’est le président ou le vice-
président, car c’est ces personnes-là qui donnent une vision stratégique à l’entreprise. »
Une fois l’engagement de la direction obtenu, il est capital de faire participer les employés
au processus afin qu’eux aussi croient au projet. On doit leur donner une formation appropriée
111
afin de s’assurer qu’ils comprennent l’importance d’ISO. Cette formation devrait comprendre, au
minimum, les points suivants :
• Qu’est-ce qu’ISO ?
• Qu’est-ce qu’ISO apporte à l’entreprise ?
• Qu’est-ce qu’ISO va amener comme changement dans mon travail ?
• Quelle devra être la participation de mon département ?
• Comment se déroulent les audits ?
• Quelles sont les prochaines étapes de la certification ?
De plus, convaincre les employés de l’importance d’implanter ISO dans leur entreprise
constitue un défi de taille car l’entreprise arrive avec un nouveau système dans un cadre rigide où
la plupart des employés auront tendance à l’éviter puisque ce système leur est inconnu. Il doit
exister une belle complicité entre la direction et le personnel afin de facilité le processus de
certification.
Un autre conseil qui nous a souvent été prodigué lors de nos entretiens, c’est d’élaborer
des procédures simples. Il est important d’adapter les procédures à l’entreprise, que ce soit de
façon visuelle dans le cas d’une entreprise dont une partie de la main d’oeuvre est alphabète, ou
encore, au moyen de schémas pour une entreprise oeuvrant spécifiquement dans un secteur
technique. L’élaboration des procédures constitue une longue démarche et il est important d’y
accorder le temps nécessaire afin de conceptualiser des procédures qui seront facilement
applicables par les employés.
112
Enfin, avant de se lancer dans un processus de certification ISO on doit se demander quel
est le bénéfice réel recherché ? car les coûts peuvent être très élevés pour obtenir les résultats
souhaités. Un répondant a bien résumé les questions que l’on doit se poser avant d’entreprendre
le processus : « Est-ce qu’il y a un besoin économique ? Est-ce que ça nuit à mes ventes ? Est-ce
que ça nuit à mon chiffre d’affaires ? Si ça nuit à mon chiffre d’affaires ou si un potentiel de
clients importants l’exige, alors on devra l’obtenir, sinon ça ne vaut pas la peine. »
ix
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