(Méthode d'optimisation de la Maintenance ES-SARHANI Med)

Université sidi Mohammed Ben Abdellah

Ecole Supérieure de Technologie

Département de la MMMMaintenance IIIIndustrielle

Rapport de Projet de Fin d’Etude

Rédigé par Encadré par ES-SARHANI Mohammed Mr B.HERROU

PFE Méthodes d'optimisation de la maintenance ES-SARHANI Mohammed

- 2 -

Mes remerciements à monsieur

IBRAHIM HERROU, qui nous a encadré pendant toute la durée de notre projet, il nous a guidé conseillé et critiqué notre travail nous le remercions pour tout. Mes remerciements au chef de département de la Maintenance Industrielle. Mes respects aux dames et monsieur Les professeurs. À tous les membres de Jury d’avoir accepté notre travail, et nous espérons que celui-ci aura bonne vaillance de leur part.


- 3 -

INTRODUCTION……..………………....................……...5

PREMIERE PARTIE………………………...…….................6 Généralités sur la maintenance………………………..………7

Coûts directs de la Maintenance………………………………10 Coûts indirects de la Maintenance………….………………....12 DEUXIEME PARTIE ………………………………………...14 La Maintenance Basée sur la Fiabilité………………………..14 Généralités et objectifs …………………........................15 TROISIEME PARTIE…………………………… …………..29 Etude de cas…………………………………………………...29 Travail demandé………….……………………………..30

Matrice de criticité des 3 machines……………………..39 Etude AMDEC de Cercleuse……………………………41 Elaboration d'un plan de Maintenance …………………54 Résultats Escomptés…………….………………………56

CONCLUSION………………………………………………..59 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………….60


- 4 -

Figure 1- Les différents aspects de la maintenance……………………………………8

Figure 2- illustration d'une dégradation………………………………………………19

Figure 3 – synthèse de l'étude MBF en cours…………………………………………21 Figure4 – Etape 1 : le choix des équipements à étudier…………………………….22 Figure5– Etape 2 : Analyse des défaillances fonctionnelles……………………….23 Figure 6- AMDEC des équipements……………………………..……………………24 Figure 7– Etape 3: décision des tâches de maintenance…………………………..25 Figure 8 – étape 4 : l'étape interactive de la MBF…………………………………26 Figure9- les 4 étapes principales de la démarche MBF……………………….…..27 Figure 10 – Logigramme de décision des tâches de maintenance……………….28 Figure 11- cercleuse vue globale…………………………………………………….31

Figure 12- Côté d'admission………………………………………………………….32

Figure 13- Côté d'évacuation…………………………………………………………32 Figure 14- La partie du cerclage…………………………………………………….33 Figure 15- l'Empileuse………………………………………………………………..34 Figure 16- la conditionneuse…………………………………………………………35 Figure 17- autre exemple de conditionneuse : MELANGEUSE DE PARFUMS (fromage)………………………………………………………………………………35 Figure 18- CONDITIONNEUSE POUR MISE EN CARTON………………….36

Figure 19- MELANGEUSE SEMI AUTOMATIQUE ……………………………36

Figure 20- conditionneuse…………………………………………………………...37 Figure 21- conditionneuse ………………………………………………………….37 Figure 22- conditionneuse de bois………………………………………………….38 Figure 23- tableau1- l'état des 3 machine pendant une semaine………………39 Figure 24- tableau 2- la matrice de criticité……………………………………...40 Figure 25- Schéma de fonctionnement……………………………………………42 Figure 26-Diagramme de fonctionnement………………………………………..43 Figure 27- Les principaux composants de la cercleuse………………………..45


- 5 -

Peu d’entreprises pensent encore aujourd’hui que " la maintenance est un mal

nécessaire ". Cependant, peu d’entre elles réalisent que le moindre accroc dans

l’efficacité ou la pertinence de la maintenance peut avoir des conséquences indirectes

extrêmement préjudiciables pour d’autres fonctions de l’entreprise. Un manque de

fiabilité d’une pompe peut générer : des retards de livraison, des pertes de clients, des

stocks de produits finis plus importants, des difficultés de trésorerie, des heures

supplémentaires, de la fatigue inutile voire même des problèmes de sécurité !

La connaissance du matériel, de ses faiblesses, dégradations et dérives,

complétées jour après jour, permet des corrections, des améliorations et, sur le plan

économique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio :

Dépenses de maintenance + coûts des arrêts fortuits

Service rendu

Nous aborderons dans ce rapport l'optimisation de la maintenance par la MBF

(Maintenance Basée sur la Fiabilité) puis nous détaillerons une étude de cas faite sur

trois machines.


- 6 -


- 7 -

Généralités

La maintenance est l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et

de management effectuées durant le cycle de vie d’un bien et destinées à le maintenir ou

à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise. La

maintenance a longtemps joué un rôle curatif dont l’unique objectif était de réduire la

durée d’immobilisation des machines. Cette maintenance curative était axée sur le

court terme et ne résolvait en rien les problèmes liés aux dégradations inévitables.

La concurrence effrénée et la course à la compétitivité incitent l’entreprise

rechercher la qualité totale et surtout la réduction des coûts. La maintenance est ainsi

devenue l’une des fonctions stratégiques de l’entreprise. Elle vise donc moins à remettre

en état l’outil de travail qu’à anticiper ses dysfonctionnements. L’arrêt ou le

fonctionnement anormal de l’outil de production, et le non-respect des délais qui s’en

suit, engendrent des surcoûts que les entreprises ne sont plus en état de supporter.

L’entreprise ne doit plus subir les événements, elle doit les prévoir et analyser leurs

effets sur le long terme. Autrefois curative, la maintenance devient préventive et

contribue à améliorer la fiabilité des équipements et la qualité des produits. Cette

maintenance préventive se traduit par la définition de plans d’actions et d’interventions

sur l’équipement, par le remplacement de certaines pièces en voie de dégradation afin

d’en limiter l’usure, par le graissage ou le nettoyage régulier de certains ensembles.

Ces actions préventives étaient dans un premier temps effectuées de façon

systématique selon des calendriers prédéfinis. Elles permettaient d’anticiper les pannes,

mais au prix d’un alourdissement importants des coûts de maintenance. Grâce à

l’évolution des méthodes de diagnostic et de contrôle, une nouvelle maintenance

commence à voir le jour. Elle utilise des techniques de prévisions de pannes comme

l’analyse des vibrations ou des huiles. Cette maintenance dite " préventive

conditionnelle " permet de remplacer des pièces juste avant leur rupture. Le choix entre

les différents aspects de la maintenance (figure 1) se fait principalement au regard des


- 8 -

coûts économiques, mais aussi des aptitudes et compétences du personnel de

maintenance, et de la position concurrentielle sur le marché.

Figure 1 - Les différents aspects de la maintenance

Donnons formellement une définition des différents termes intervenant sur ce schéma :

PREVENTIVE : maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinés à réduire la probabilité de défaillance du fonctionnement d’un bien ;

CORRECTIVE : maintenance exécutée après détection d’une panne et destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise ;

Celle-ci se décompose en deux sous-types :

1. LA MAINTENANCE PALLIATIVE qui représente les Activités de la maintenance corrective destinées à permettre à un bien d'accomplir provisoirement tout ou partie d'une fonction requise. Appelée couramment dépannage. Cette maintenance palliative est principalement constituée d'actions à caractère provisoire qui devront être suivies d'actions curatives.

Maintenance

Préventive Corrective

Palliative

Curative

Systématique Conditionnelle


- 9 -

2. LA MAINTENANCE CURATIVE qui représente les activités de maintenance corrective ayant pour objectif de rétablir un bien dans un état spécifié ou de lui permettre d'accomplir une fonction requise. Le résultat des activités réalisées doit présenter un caractère permanent. Ces activités peuvent être des réparations, des modifications ou aménagement ayant pour objet de supprimer les défaillances.

CONDITIONNELLE : maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement intégrant les actions qui en découlent ;

SYSTEMATIQUE : maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre défini d’unités d’usage mais sans contrôle préalable de l’état du bien.

La MAINTENANCE PREVENTIVE est la maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d'un bien ou d'un service rendu. Les activités correspondantes sont déclenchées selon un échéancier établi à partir d'un nombre prédéterminer d'unités d'usage (maintenance systématique), et / ou des critères prédéterminés significatifs de l'état de dégradation du bien ou du service (maintenance conditionnelle).

Les entreprises, aujourd’hui engagées dans des politiques de qualité, cherchent à obtenir des certifications de leur maintenance, en particulier de la norme EN 13306.

Les objectifs de la maintenance

Ces objectifs sont doubles : réduire les dépenses de maintenance et diminuer les capitaux immobilisés.

Le premier objectif se décline en :

- Dépenses du personnel interne : salaires, charges patronales, frais liés à la formation,... Elles dépendent du métier et du niveau hiérarchique mais ces coûts doivent être majorés de la perte de temps occasionnée par l’opération de maintenance (préparation, coordination, …). La distinction entre les activités à valeur ajoutée et celles à non-valeur ajoutée permet de définir des axes d’amélioration au cours de réunion avec les différents métiers concernés.

- Consommation de fournitures industrielles : les pièces de rechanges, ... Il faut :

• définir et prendre les mesures nécessaires pour réduire l’usure de ces pièces (type de fonctionnement, ...) ;

• vérifier le respect des conditions de stockage ; • limiter le nombre de fournisseurs ;


- 10 -

• recourir au service achat pour négocier les prix.

Le second objectif de la maintenance vise à :

- Diminuer des stocks de fournitures industrielles :

L’entreprise vise à garder les pièces nécessaires au bon fonctionnement de l’outil industriel, tout en minimisant la valeur ainsi immobiliser.

- Reporter des investissements :

L’entreprise qui souhaite augmenter sa production doit d’abord améliorer sa maintenance et la fiabilité de son outil de production avant d’investir dans de nouvelles installations.

coûts directs de la Maintenance

Les coûts directs de la maintenance regroupent les coûts correspondants :

− Aux frais de rémunération du personnel;

− Aux fournitures de machines, pièce de rechange;

− Aux outillages et équipements de maintenance;

− Aux frais divers de documentation, gestion, etc. ;

− Aux dépenses externes sous-traitées;

− Aux frais financiers correspondant à l'immobilisation des pièces de rechange.

Ils sont en général très nettement inférieurs aux dépenses résultant de la non maintenance. La classification suivante est recommandée pour facilité la préparation et la gestion du budget ;(voir le tableau)


- 11 -


- 12 -

Coût indirect de la maintenance

Le coût indirect de la maintenance est un coût des conséquences de l’absence de

maintenance ; de son insuffisance ou de sa mauvaise application.

− Coûts des accidents

− Coûts des mesures palliatives

− Coûts de détériorations de l’environnement

− Les pertes de clients

− Les pertes d’image de marque

− Marge perdue suite aux arrêts de maintenance

− Pertes dues au chômage technique

− Frais fixes non couverts lors des pannes

− Non qualités dues aux équipements

− Pertes par ralentissement dû aux machines

− Litiges avec les clients

− Plus de consommation énergétique

− Pertes dues aux micros -arrêts, aux marches à vide, aux

démarrages

Incidence de la conception, de l’exploitation et de la

maintenance

Les conséquences de ses diverses sources de non efficacité peuvent entraîner :


- 13 -

- des dommages à l’entreprise , des défaillances critiques, pouvant entraîner

des dommages corporels, des dégâts matériels, tels que la destruction

partielle voire totale des équipements, et même mettre en évidence

éventuellement en jeu l’avenir de l’entreprise.

-une indisponibilité des équipements clé, avec le manque à gagner qui en

résulte.

- des coûts supplémentaires du fait des mesures prises pour pallier leurs

effets.

- éventuellement, le coût de pénalités

- un manque à gagner dû à la perte de rendement éventuelle des

équipements productifs un coût de possession et d’utilisation des

équipements accru compte tenu des pertes de rendement globale

-des coûts de stockage intermédiaire concernant les produits en cours de

fabrication et destinés à pallier les effets des pannes durables des

équipements.

-des coûts de non qualité dus aux équipements tels que coût de rebuts, des

retouches, déclassement, réclamation, ristournes…

-une incidence sur l’image de marque pouvant se traduire par une diminution

du chiffre d’affaire, cette dernière conséquence pouvant être liée aux

précédentes.


- 14 -


- 15 -

Généralités et objectifs de la MBF La maintenance basée sur la fiabilité a pour but

• Elaborer un programme de maintenance préventive optimisé, ayant pour but

la sûreté de fonctionnement et la sécurité des moyens de production, en tenant compte des aspects économiques.

• L'amélioration de l’organisation de la maintenance, ceci malgré le manque

de ressources générales observées. C’est la marche initiale nécessaire pour aller vers la certification de l’entreprise.

• La conservation des données de maintenance et de production (base de

données pour le retour d’expérience) est également un objectif non négligeable de cette méthode.

Il est très important que le programme de maintenance préventives s’approche

d’un niveau optimal afin de minimiser les risques de défaillance, tout en conservant une

capacité de service maximale des moyens de production et en dégageant des facteurs de

gains dans les entreprises. Cette optimisation doit donc s’appuyer sur une optimisation

technique (obtention du plan de maintenance technique (PMT)) suivi d’une évolution

économique tenant compte des contraintes organisationnelles et conduisant du Plan de

Maintenance optimisé (PMO) ; la mise en œuvre de cette étape pourra conduire très

souvent à une diminution des coûts de maintenance à performance égale.

La modification des équipements dans le temps, le vieillissement des installations

et matériels, induisent un besoin complémentaire de définition des plans de

maintenance rendant caduques les préconisations des constructeurs.

Le but de chacun est l’obtention d’un outil de production sûr de fonctionnement à

un coût raisonnable. La MBF entre tout naturellement dans la partie « logistique de

maintenance » de la notion de la sûreté de fonctionnement. C’est pourquoi la MBF

s’appuie sur une méthodologie d’élaboration d’un programme de maintenance

préventive pour les équipements (en exploitation) au moyen d’une approche logique,

structurée, pragmatique et sûre.


- 16 -

Un certain nombre d’apports de la démarche MBF peuvent être évoqués dès à

présent, ils sont souvent difficiles à quantifier et sont évidemment fonction du type

d’industrie et des moyens mis en œuvre pour mettre en place la MBF. La maintenance

peut être vue sous les trois aspects organisationnels, techniques et humains, les

bénéfices attendus se décomposent selon ces trois aspects.

La mise en place d’un plan de maintenance optimisé dans l’entreprise qui

s’appuie sur la démarche MBF provoque souvent une diminution du nombre de tâches

de maintenance préventives qui sont supprimées ou remplacées par de la maintenance

corrective ; la maintenance conditionnelles augmente ; le besoin en pièce détachées

diminue et le remplacement est mieux justifié. Une remise en cause de certaines

solutions de conception peut aussi être recommandée. La BF est un outil de justification

en conception et en exploitation.

Sur le plan technique la MBF conduit à : − La détermination des sites et équipements importants, − L'identification des sites à maintenir en priorité, − La définition des fonctions et des défaillances associées aux équipements, − L'identification des défaillances principales avec leurs modes et causes de

défaillances, − L'identification des causes de défaillances principales avec leurs effets et

fréquence, − La définition des modifications à réaliser au niveau du process, − L'identification des tâches de maintenance préventives. − La définition de la politique de maintenance, − La définition du planning des actions préventives, − Une meilleure utilisation des appareils de contrôle, − La création d'une documentation plus homogène et plus compréhensible par

tous, − Une augmentation de la durée de vie des équipements.

L'application de la MBF sous-tend une organisation mettant en œuvre divers

profils internes; par conséquent, les résultats obtenus font l'objet d'un consensus et

décrivent le cadre à respecter par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. C'est une

démarche de certification de l'activité maintenance.


- 17 -

Origine de la MBF

C'est principalement entre 1960 et 1980 que se sont développées les nouvelles philosophies de maintenance dans l'aviation. Dans les années 60 les programmes d'entretien étaient fondés sur des périodicités fixes de rebâtissage de composants calculées empiriquement. Pour rendre plus intelligent les programmes, le Maintenance Steering Group a été formé avec des experts opérateurs et concepteurs d'aéronefs. Il en a résulté la méthodologie MSG, laquelle est devenue MSG-2 après expérience. MSG-2 a comme philosophie : que peut-on faire pour empêcher un composant déposable de tomber en panne ?

En 1978, la Marine américaine a mandaté un groupe d'ingénieurs à étudier le comportement en fiabilité des composants d'avion. Depuis longtemps la théorie de la fiabilité utilise la courbe en forme de baignoire comme le modèle de référence. Or leur étude démontre que 4% des composants suivent cette règle, ce sont les composant qui usent tel que les roulements à bille. D'autres modes de comportement sont alors développés. Fait le plus remarquable, 68% des composants ont une courbe montrant des problèmes de jeunesse au début, mais par la suite un taux de défaillance stable, par exemple les composants électroniques, les logiciels. Une méthodologie d'établissement de programmes d'entretien appelée MBF (maintenance basée sur la fiabilité) a alors été mise au point.

L'augmentation importante des coûts de carburant et l'amélioration de la fiabilité des nouveaux composants a exercé une pression pour réviser encore l'approche pour donner plus d'importance aux réductions de coûts. C'est devenu MSG-3, laquelle a utilisé l'approche logique de la MBF.

La MBF dans l'industrie manufacturière ou de process Dans le domaine industriel, ces méthodes ont donné naissance à la RCM

(Reliability Centred Maintenance) ou MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) dont la

définition générale pourrait être "stratégie de maintenance globale d'un système

technologique utilisant une méthode d'analyse structurée permettant d'assurer la fiabilité

inhérente à ce système".

Dans le domaine des PME, cette définition doit être modifiée : la disponibilité

des équipements est plus importante que leur fiabilité intrinsèque. On doit plutôt assurer

la sûreté de fonctionnement à un coût raisonnable. On a affaire à des systèmes quasi

uniques qui vont répondre à un éventail très large de besoins de production. La

démarche doit être participative, agents de maintenance et opérateurs doivent collaborer


- 18 -

pour apporter leur expertise complémentaire ou d'avoir un outil d'aide à la décision qui

lui permette de décider quelles sont les actions qu'il vaut mieux réaliser dans le cadre du

budget dont il dispose.

Les outils de la MBF Cette approche MBF utilise différents outils issus des méthodes déjà bien

connues tels que la matrice de criticité, les grilles d'analyse des modes de défaillances,

de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) et le logigramme de décision;

− La matrice de criticité permet d'apprécier l'impact des défaillances des

équipements sur des critères tels que la sécurité, la disponibilité et la qualité,

− La grille AMDEC définit l'importance relative des défaillances, de leur causes

et de leurs effets,

− Le logigramme de décision sert en fonction du type de défaillance, à identifier

le type de conséquence sur les équipements et à définir le niveau des actions

de maintenance à mettre en œuvre.

L'application de la MBF nécessite une bonne connaissance des équipements ainsi

que de leurs défaillances, de même que l'impact de ces défaillances. C'est pourquoi

l'implication de l'ensemble des opérateurs, techniciens et experts de l'entreprise est

indispensable pour obtenir des résultats souhaités et souhaitables tant au niveau de la

sûreté de fonctionnement, de la sécurité que des coûts globaux.

Classification des défaillances

La notion de défaillance est étudiée dans la norme X60-010 (AFN88), celle-ci stipule que "c'est la cessation de l'aptitude d'un dispositif à accomplir une fonction requise". Toute défaillance qui se trouve sur un chemin critique ou sous-critique de sécurité, de production ou de qualité devra faire l'objet d'une action de maintenance. Le mode défaillance, dont dans nous parlerons dans ce qui suit, est "l'effet par lequel une défaillance est observée "(court-circuit, circuit ouvert ou modification d'un bien). On classe les défaillances en fonction :


- 19 -

− Des causes (mauvais emploi, faiblesse inhérente, usure), − De leur degré (partielle, complète, intermittente), − De leur vitesse d'apparition (défaillance soudaine, "défaillance qui n'aurait pas

pu être prévue par un examen ou une surveillance antérieurs", − De leur vitesse d'apparition et de leur de gré (catalectique ou soudaine et

complète, par dégradation).

Défaillance fonctionnelle

Une défaillance fonctionnelle est l'inhabilité d'un article (ou de l'équipement qui le contient) à rencontrer un niveau de performance spécifique.

Défaillance potentielle

Une défaillance potentielle est une condition physique identifiable indiquant qu'une

défaillance fonctionnelle est imminente. Le seuil de la défaillance potentielle est

fonction de l'intervalle entre les inspections.

Des inspection périodiques sont programmées afin de détecter des défaillances

potentielles : tâches suivant l'état ou contrôles de fonctionnement. Ces inspections

déclenchent le retrait ou la réparation des composants qui ne rencontrent pas la norme.

Ces tâches sont donc ciblées sur des modes de défaillance spécifiques et ne sont

applicables que si une évidence physique de dégradation peut être constatée. Le

graphique qui suit en illustre la logique :

Figure 2- illustration d'une dégradation


- 20 -

La démarche participative Un certain nombre de groupes vont être crées. On en distingue trois de durée de

vie très différente :

• «MBF groupe Management» : regroupe les responsables des services

maintenance, production et qualité. Il est animé par un pilote, le chef de projet

MBF, qui oriente les différentes réflexions. Il est le garant de respect de la

méthode. Les travaux de ce groupe conduisent, dans le cadre de la politique

interne définie en collaboration avec la direction, à la définition du cadre des

analyses, au choix des personnes impliquées dans les autres groupes et à la

validation des différents résultats obtenus par les autres acteurs.

• le «MBF groupe pilote» : consiste la cheville ouvrière de l'analyse. en suivant les

directives du groupe management.

• le «MBF groupe équipement» : est chargé du recueil des donnés sur le terrain. Il

comprend les personnes venant des services production et maintenance qui

consiste le mieux l'équipement étudié. Après analyse de l'équipement par le

groupe pilote, il valide et définit les actions de maintenance à entreprendre et

élabore les actions préventives à mettre en place ainsi que leur répartition entre la

production et la maintenance.

L'identification précise des participants des différents groupes (fiche 1) favorise

la responsabilisation de chacun et les discussions souhaitables pour l'élaboration de ce

programme qui concerne toute l'entreprise. Chaque partie de la "procédure MBF" est

conçue par le "MBF groupe pilote", soumise ensuite à discussion avec les "MBF groupe

équipement" et à validation finale par le "MBF groupe management". Le nombre des

participants par réunion doit être réduit (8 maximums) pour bien prendre en compte

tous les avis exprimés et favoriser une démarche constructive.


- 21 -

Figure 3 – synthèse de l'étude MBF en cours

Les étapes de la méthode

La mise en place d'un programme de maintenance planifiée se fait en 4 étapes,

ces étapes utilisent bon nombre d'informations et de supports faisant référence à la

production, à la qualité et à la Maintenance. Au travers de ces différentes étapes les

groupes impliqués doivent en permanence déterminer les objectifs qui sont prioritaires

et valider les résultats à toutes les phases pour permettre de poursuivre sans une

dispersion excessive.

• La première étape correspond à l'étude de l'ensemble des différents équipements

de production de l'entreprise, elle a pour but de déterminer quels sont les sites à

prendre en compte et les équipements à privilégier pour l'étude.


- 22 -

Figure4 – Etape 1 : le choix des équipements à étudier

• La seconde étape permet une analyse des défaillances des différents équipements

étudiés. Les défaillances fonctionnelles sont étudiées et reliées aux défaillances

des différents équipements qui les composent au point de vue mode de

défaillance, de ses causes possibles et de ses effets sur les différentes fonctions de

l'équipement.

Etape 1

Entreprise

Fiche 2 S-D-Q

Classement / limitation des moyens à étudier

Classement / limitation des sites à étudier (grandes fonctions de production)

Moyens de production de chaque site

Matrice de criticité (SDQ)

Décomposition topo fonctionnelle des grandes fonctions de productions de chaque site

Critères qualitatifs (direction, comptabilité connaissance globale de la production)

Décomposition de l'entreprise en différents sites fonctionnels et géographiques


- 23 -

Figure5– Etape 2 : Analyse des défaillances fonctionnelles

Etape 2

Matrice de criticité (GF)

Fonction des moyens de production

Méthode des interacteurs

Mode de défaillance fonctionnelle

Moyens de détection

Décomposition fonctionnelle des équipements

Classement / limitation des défaillances fonctionnelles Fiche 3

(E)


- 24 -

Figure 6- AMDEC des équipements

• La troisième étape permet de définir le type d'action qu'il faut mettre en place

pour améliorer la sûreté de fonctionnement des équipements, ceci conduit à

l'élaboration d'un planning et à la personnalisation des différentes tâches de

maintenance.

Etape 2 Suite

Fiche 4

Analyse AMDEC

Méthode des interacteurs

Décomposition organique des

fonctions

Organes impliqués dans les défaillances

fonctionnelles

Causes, modes, effets des défaillances des

équipements

Fiche 5 (M)


- 25 -

Figure 7– Etape 3: décision des tâches de maintenance

• Etape 4 Optimisation du plan de maintenance, retour d'expérience

Logigramme de décision

Planification des tâches

Intervenants, intervalles

Liste des tâches envisagées

Etape 3

PMT

Fiche 7

Fiche 6


- 26 -

Figure 8 – étape 4 : l'étape interactive de la MBF

Etape 4

Rapport d'intervention

Mise en place d'indicateurs

Etude de fiabilité

Analyse des données

Base de connaissance de l'entreprise

Mise en place d'une boucle méliorative


- 27 -

Figure9- les 4 étapes principales de la démarche MBF

Détermination des sites et équipements à étudier

Analyse des défaillances fonctionnelles

Etablissement du PMT

Optimisation et retour d'expérience

Mise à jour

Synthèse des relevés et rapports d'intervention

Validation du programme de Maintenance Préventive

Préparation des feuilles de tâches

Validation des feuilles AMDEC

Préparation des feuilles AMDEC


- 28 -

Le logigramme de décision

Figure 10 – Logigramme de décision des tâches de maintenance

La remise en état régulière du système prévient-il la défaillance ?

Une vérification visuelle régulière de l'état du système en fonctionnement prévient-elle la défaillance ?

Une action de lubrification et/ou entretien prévient-elle la défaillance ?

Le remplacement régulier de l'élément prévient-il la défaillance ?

Est-il possible et souhaitable d'éliminer la défaillance en modifiant le système ?

Est-il économiquement souhaitable d'attendre la défaillance ? (Maintenance corrective)

Existe-t-il une tâche de maintenance conditionnelle ou prévisionnelle applicable, efficace et économique ?

Existe-t-il une tâche de maintenance préventive applicable, efficace et économique ?

Reconception

Préparer la tâche

La mettre en place

La programmer

Remplacement régulier

Remise en état régulière

Vérification régulière de l'état

Lubrification et/ou nettoyage

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Non

Non

Non

Non

Non

Non


- 29 -


- 30 -

Travail demandé Optimisation de la maintenance de trois machine par application de la méthode MBF

(Maintenance Basée sur la Fiabilité)

Les trois machines sont :

1. Cercleuse : C’est une machine d'emballage qui exécute un cerclage rapide et

automatique avec un feuillard


- 31 -

Figure 11- cercleuse vue globale

Elle permet le centrage et le conditionnement en liasse entièrement automatisé de

paquets comptés de boîtes pliantes en carton plein et ondulé.

• Partie cerclage extractable

• EURO SPIRIT tête de fermeture pour feuillard 6 mm PP.

• Jusqu'à 26 paquets par minute

• Éjection automatique du feuillard à la fin du rouleau.

• Le dérouleur de feuillard avec bobine de feuillard à changement rapide est à entraînement électromotorisé et monté sur la machine.


- 32 -

Figure 12- Côté d'admission

L'installation est réglable en hauteur afin d'assurer une adaptation optimale à la machine de pliage et de collage. Cette opération est réalisée par des tiges de levée électromotorisées dans une plage de 580 à 875 mm.

Figure 13- Côté d'évacuation

Les paquets centrés et cerclés sont évacués à une vitesse de 60 mètre/min.


- 33 -

Figure 14- La partie du cerclage

La partie du cerclage est logée dans un module enfiché. Elle est ainsi facilement

extractable.

2. Empileuse : Un système d’éjecteurs /empileurs pourvoit à trier le produit qui arrive

du banc de triage et planar, après avoir été sélectionné. Avec rapidité et précision, les

plaques sont divisées en colonnes de différentes qualités, empilées, comptées et

transportées vers la conditionneuse.


- 34 -

Figure 15- l'Empileuse

3. Conditionneuse : La conditionneuse reçoit le produit de l’empileuse, le compacte

ultérieurement, l'aligne, le conditionne selon la typologie de carton choisi auparavant

et imprime sur les cotés les informations nécessaires pour l’expédition. Le format de

l’emballage est programmable, le choix de la typologie d’impression est totalement

libre. Une fois emballé, le produit est envoyé au palettiseur qui pourvoit à subdiviser

le produit sur les différentes palettes selon le format présent.


- 35 -

Figure 16- la conditionneuse

Figure 17- autre exemple de conditionneuse : MELANGEUSE DE PARFUMS (fromage)

Machine transfert automatique, 4 modules de déchargement motorisés, 4 robots Staubli, 1 transfert à motorisation Brushless, 1 poste de remplissage motorisé à cames, Dimensions 5000x11000x2000.


- 36 -

Figure 18- CONDITIONNEUSE POUR MISE EN CARTON

Figure 19- MELANGEUSE SEMI AUTOMATIQUE


- 37 -

Figure 20- conditionneuse

Figure 21- conditionneuse


- 38 -

Figure 22- conditionneuse de bois

Constitution :

• Un convoyeur d'amenée de savonnettes.

• Une plate-forme de réalisation couches savonnettes.

• Un convoyeur de stockage boîtes.

• Un convoyeur de stockage couvercles.

• Un magasin d'intercalaires.

• Un bras motorisé de prise et dépose (savonnettes, intercalaires, couvercles).

• Un pupitre opérateur.

• Une structure avec enveloppe de protection.


- 39 -

La Matrice de criticité de ces 3 machines

L'état de ces trois machines est donné dans le tableau ci-dessous suivant les

critères :

Indisponibilité, la qualité et les coûts de maintenance;

Machine

TTR

Non conforme

Coûts de

Maintenance

Empileuse Conditionneuse Cercleuse

1 h 1 h 4 h

300 50 200

3000 DH 2000 DH 6000 DH

Figure 23- tableau1- l'état des 3 machine pendant une semaine

Détermination de l’équipement le plus critique

La machine critique est la machine dont le fonctionnement joue un rôle

déterminant sur le comportement global de la ligne de production qu'elle intègre.

Pour déterminer l’équipement le plus critique dans le poste de l’emballage nous avons

définit la criticité de chaque machine. Pour cela,

Détermination du cœfficient de chaque critère Pour appliquer la matrice de criticité il faut donner à chaque paramètre (indisponibilité ;

coûts de la maintenance ; qualité) un cœfficient selon son importance pour l’entreprise

• L’arrêt de la production peut causer trop de problèmes pour l’entreprise

Alors cœfficient = 4


- 40 -

• La mauvaise qualité de l’emballage ne représente plus Un grand problème pour

l’entreprise Alors coefficient = 2

• Puisque nous avons travaillé avec le nombre des pannes Nous avons déterminé ce

coefficient selon trois critères

− L’entreprise n’accepte pas la succession des pannes et l’augmentation des

temps d’arrêt et à chaque fois la disposition des moyens humain et matériel

− La machine : le montage et le démontage de la machine peut agir sur le

réglage de la machine

− Consommation des PDR : une machine qui tombe souvent en panne

nécessite la disposition d’une quantité importante des PDR, et si ils ne sont

pas disponibles on se retrouve devant d’autres pertes

Alors coefficient = 8

Figure 24- tableau 2- la matrice de criticité

On peut dire alors que l’équipement le plus critique est LA CERCLEUSE

machine Q C C. Q D C D. C

CM En DH

C CM.C CR

Empileuse 300 2 600 1 h 4 4 3000 8 24000 26

Conditionneuse 50 2 100 1 h 4 4 2000 8 16000 22

Cercleuse 200 2 400 4 h 4 16 6000 8 48000 32


- 41 -

La grille AMDEC de la cercleuse Fonctionnement de la cercleuse

Généralement le fonctionnement de la Cercleuse est fait en 3 phases :

Phase de lancement

Moteur en avant in2 inséré jusqu’à ms1 actionné .fr1 inséré jusqu’à ms2 actionné.

fr2débranché.

Phase de récupération

Moteur en arrière. In2 inséré jusqu’à ms4 actionné. In1 inséré jusqu’à ms5 actionné. Fr2

débranché.

Phase de soudure

Moteur en arrière. Fr1 et in3 insérés, dans cette phase in3 se branche deux fois et fr2

s’insert deux fois à cause de ms6 jusqu’à ms2 libérée.

Pour détailler le fonctionnement de la Cercleuse nous avons étudié chaque phase

dans des étapes. Chaque étape correspond à l’excitation d’un capteur MS : MS1 : fin de course de fin de lancement

MS2 : fin de course du mouvement de l’arbre à came.

MS4 : fin de course de fin de récupération.

MS5 : fin de course de fin de tension.

MS6 : fin de course de soudage de collage de libération.

L’excitation de chaque capteur donne l’action où l’arrêt des embrayages et des freins.

IN1 : embrayage de récupération lent (groupe de tension).

IN6 : embrayage de lancement et de récupération rapide.

IN3 : embrayage de l’arbre à came.

FR1 : frein pour le lancement et la récupération et fin de tension.

FR2 : frein de l’arbre à came.


- 42 -

Schéma de fonctionnement Excitation MS1 moteur Inverse -IN2 débrayé -IN3 actionné mouvement dans l’arbre - FR1 actionné à came jusqu’au - FR2 désactivé Action de MS2 -IN2 actionné -IN3 débrayé récupération de feuillard -FR1 désactivé jusqu’au -FR2actionné Action de MS4 -IN1 actionné actionne le groupe de -IN2 désactivé tension jusqu’au Action de MS5 -IN1 désactivé -IN3 actionné mouvement de l’arbre -FR1 actionné à cames et -FR2 désactivé Action deMS6 -IN3 désactivé temps de collage -FR2 actionné Temps -IN3 actionné mouvement de l’arbre -FR2 désactivé à came, sortie de la plaque de soudure et coupure du feuillard MS6 -IN3 désactivé temps de libération -FR2 actionné du paquet Temps -IN3 actionné mouvement de l’arbre -FR2 désactivé à came s, retour des cames à leur état initial MS2 -marche du moteur en avant -IN2 actionné -IN3 désactivé -FR1 désactivé -FR2 actionné.

Figure 25- Schéma de fonctionnement


- 43 -

Diagramme de fonctionnement :

Figure 26-Diagramme de fonctionnement

1 : phase de lancement 2 : premier mouvement de l’arbre à cames 3 : récupération rapide 4 : récupération lente et réglage de la tension 5 : mouvement de l’arbre à cames (soudage) 6 : temps de soudage 7 : mouvement de l’arbre à cames (sortie de la lame soudante et coupure du feuillard 8 : temps de libération de paquet 9 : l’arbre à cames retourne à l’état initial Le cycle recommence


- 44 -

Les principaux composants de la machine

Cercleuse :

Groupe réducteur avec frein, cames et roue dentée

Groupe réducteur et roue de commande

Groupe frein embrayage

Groupe tourillon excentre.

Groupe tendeur courroies automatique

Groupe de transmission

Groupe plaque mobile.

Groupe mouvement grand plaque.

Groupe pinces

Groupe de centrage.

Groupe de soudure

Groupe accès feuillard.


- 45 -

Figure 27- Les principaux composants de la cercleuse

Analyse des défaillances Principe

L’analyse a commencé par la définition précise des fonctions de la machine et

l’identification de tous les modes de défaillances qui s’expriment par la manière dont un

équipement vient à ne plus remplir sa fonction. Puis on effectue une décomposition

organique des fonctions pour distinguer les éléments impliqués dans les défaillances

fonctionnelles. L’élaboration de la liste des causes est réalisée par une AMDEC

simplifiée (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité).

La pratique de l’AMDEC (analyse des modes de défaillances de leurs effets et de

leur criticité) s’intensifie de jour tous les secteurs industriels. Méthodes

particulièrement efficace pour l’analyse prévisionnelle de la fiabilité des produits elle

progresse à grand pas dans l’industrie mécanique notamment pour l’optimisation de la

fiabilité des équipements de production, pour la prise en compte de leur maintenabilité

Groupe caniveau d’arrivée.

Groupe anti-brisement.

Groupe de tension de 3 à 120 Kg.

Groupe de lancement et de récupération.

Groupe caniveau de départ.


- 46 -

dés la conception et pour la maîtrise de la disponibilité opérationnelle des machines en

exploitation.

Définition : AFNOR

L’analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticités est une

méthode inductive permettant pour chaque composant d’un système, de recenser son

mode de défaillance et son effet sur le fonctionnement ou sur la sécurité du système.

Les types d’AMDEC

Selon les objectifs visés plusieurs types de l’AMDEC sont utilisés lors de phases

successives de développement d’un produit :

� AMDEC produit

� AMDEC processus

� AMDEC machine

L’évaluation de la criticité

L’évaluation de la criticité de chaque combinaison cause, mode, effet se fait par des

critères de cotation :

♠ La fréquence d’apparition de la défaillance ;

♠ La gravité de la défaillance ;

♠ La probabilité de non-détection de la défaillance.

La valeur de la criticité est calculée par le produit des niveaux atteint par les critères de

cotation.

Types d’AMDEC OBJECTIFS

AMDEC produit Analyse de la conception d’un produit pour améliorer la qualité et la fiabilité de celui-ci

AMDEC processus Analyse des opérations de production pour améliorer la qualité de fabrication du produit

AMDEC machine Analyse de la conception et/ou l’exploitation d’un moyen ou équipement de production pour améliorer la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la sécurité de celui-ci


- 47 -

Les critères de cotation Fréquence d'occurrence

Gravité

Fréquence d’occurrence Définition Très faible 1 Défaillance rare : moins d’une défaillance par an

Faible 2 Défaillance possible : moins d’une défaillance par trimestre

Moyenne 3 Défaillance fréquente : moins d’une défaillance par mois Forte 4 Défaillance très fréquente : moins d’une défaillance par

semaine

Niveau de gravité Définition Mineure 1 Défaillance mineure : arrêt de production<2min

Aucune dégradation notable

Significative 2 Défaillance significative : arrêt de production de 2min à20min.remis en état de courte durée ou petite réparation ; déclenchement du produit

Moyenne 3 Défaillance moyenne : arrêt de production de 20min à 60min changement matériel défectueux nectaire

Majeure 4 Défaillance majeure : arrêt de production de 1hà2h intervention importante sur le sous-ensemble production des pièces non conformes non détectées

Catastrophique

5 Défaillance catastrophique : arrêt de production>à2h, intervention lourde nécessite des moyens coûteux problèmes de sécurité du personnel

C=F.G.N


- 48 -

Probabilité de non détection

Niveau de non détection Définition Détection évidente

1 Défaillance détectable à 100% Détection certaine de la défaillance Signe évident d’une dégradation Dispositif de détection automatique (alarme)

Détection possible

2 Défaillance détectable Signe de la défaillance facilement détectable mais nécessite une action particulière (visite…).

Détection improbable

3 Défaillance facilement détectable Signe de l défaillance Difficilement détectable peu exploitable ou nécessitant Une action ou des moyens complexes (démontage…)

Détection impossible

4 Défaillance indétectable Aucun signe de la défaillance


- 49 -

Etude AMDEC de la Cercleuse

criticité éléments fonctions Modes de défaillance

Causes de défaillance

Effets de défaillance

Modes de détection G D F C

Vitesse de lancement insuffisante et récupération et tension difficile

courroies relâchées

Mauvaise cerclage

Les actions de la machine ne sont pas synchronisées et récupération difficile

2 1 3 6 Groupe de transmission

Transmission du mouvement à tout l’arbre

Pré lancement court ou incomplet

courroies relâchées

Les actions de la machine ne sont pas synchronisées et récupération difficile

2 1 3 6

Groupe de tension Réglage de la tension du feuillard


ressort d’augmentation n’est pas suffisamment chargé pour maintenir le rouleau de pressage en gomme appuyé contre le feuillard

Mauvaise cerclage

Vérification du groupe de tension

3 2 3 12


- 50 -

Groupe de tension : -ressorts de tension

Réglage de la tension du feuillard

Mal réglage de tension du feuillard

pendant la phase de récupération du feuillard dans le groupe de lancement peut exciter MS5, en interrompant le cycle à récupération incomplète en faisant quand même la soudure

Tension de cerclage inacceptable -

fin de course s’excite

2 2 2 8

Groupe de lancement et de récupération

Lancement du feuillard


Mal réglage du jeu entre la plaque postérieure et le rouleau presseur

Mauvaise cerclage

Les actions de la machine ne sont pas synchronisées récupération difficile

2 2 4 16

Le rouleau de pressage glisse sur le feuillard

Tension de cerclage inaccep- -table

Observation de la tension du feuillard

2 2 3 12 Groupe de lancement et de récupération : rouleau de pressage

Lancement et récupération du feuillard

tension insuffisante par rapport au réglage fait

Usure du rouleau presseur

Mauvaise cerclage

Les actions de la machine ne sont pas synchronisées récupération

3 2 2 12


- 51 -

difficile Moteur électrique La source de la

puissance pour la cercleuse

moteur ne tourne pas et lancement n’a pas lieu

le relais thermique à fonctionner ou le fusible F2 est grillé

Pas de cerclage Arrêt du moteur 2 2 2 8

fusible du circuit d’alimentation embrayages frein et frictions est grillé.

Pas de cerclage Pas de courant dans le circuit d’alimentation embrayages frein et frictions

2 2 2 8 Groupe réducteur -Embrayage IN2

lancement n’a pas lieu

Embrayage cassé

friction IN2 est insérée, la roue de lancement est libre mais ne tourne pas

3 3 2 18

Fin de cours MS1 Cycle incomplet

MS1 n’a pas été excitée par le feuillard. Pour des problèmes d’efficacité ou de connexion

Pas de cerclage -Le cycle s’arrête à la fin du lancement - MS1 n’est pas connecté

1 2 3 6

Groupe plaques Supporte le Cycle problèmes Pas de cerclage Difficulté de 2 3 2 12


- 52 -

mobiles : - plaque porte micro

micro incomplet “mécaniques“ mouvement de la plaque

Groupe frein embrayage : -embrayage IN3

Cycle incomplet

Embrayage cassé

Pas de cerclage Cames s’arrêtent 4 3 2 24

fin course MS2 Cycle incomplet

problèmes d’efficacité ou de connexion

Pas de cerclage Cames ne tournent pas

1 2 3 6

fin course MS6 Cycle incomplet

problèmes d’efficacité ou de connexion

Pas de cerclage Cames ne tournent pas

1 2 3 6

fin de course MS4 récupération lente de feuillard

montage faux en fin de course

Tension de cerclage inaccep- -table

Fonctionnement anormale dans la phase de récupération

2 2 2 8

Soudure courte

un des bouts du feuillard semble avoir glissé sur l’autre pendant la soudure, à cause des impuretés dans les pinces et les plateaux

Pas de cerclage Soudure n’est pas efficace Tems de soudage court

2 1 3 6 Groupe des pinces : pinces et plateaux

Soudage du feuillard

La coupe du feuillard est

Existence d’un jeu latérale des pinces

Pas de cerclage Soudure n’est pas efficace

2 1 3 6


- 53 -

défectueuse Groupe de soudure : lame soudante

Soudage du feuillard

Soudure n’est pas complète

-lame soudante est cassée -couverte de dépôts - lame soudante trouve des obstacles quand elle entre dans le groupe de soudure

Pas de cerclage

Soudure n’est pas efficace Observation des impuretés

2 2 3 12

Groupe de soudure : thermorégulateur

Réglage de la température de la lame soudante

Soudure n’a pas lieu

le courant n’arrive pas

Pas de cerclage Lame froide Lampe du régulateur est éteinte

3 1 3 9

Groupe de soudure : Résistance soudante

Chauffage de la lame soudante

Soudure n’a pas lieu

résistance ne s’est chauffe pas

Pas de cerclage Lame froide Résistance ne marche pas

2 2 3 12


- 54 -

Conclusion : On peut dire que les organes critiques sont :

− Groupe frein embrayage -embrayage IN3 − Groupe réducteur -Embrayage IN2 − Groupe de lancement et de récupération − Groupe de tension − Groupe plaques mobiles - plaque porte micro − Groupe de soudure - lame soudante – thermorégulateur - Résistance

soudante

Elaboration d’un plan de maintenance

Cette étape conduit à déterminer les tâches de maintenance préventive. Il est à

noter que le choix de la périodicité se fait de manière empirique (la plupart du temps

aucune valeur de référence précise n’est connue). Néanmoins, pour la sélection des

tâches, trois critères sont pris en compte : le critère économique, l’efficacité et

l’applicabilité. Pour chaque tâche, il est indiqué la fréquence, le temps alloué, la

personne responsable et les pièces de rechange associées.

éléments Tâches proposées Intervalle Fait par Pièces de rechange

Groupe frein embrayage -embrayage IN3

-Vérification du montage de l’embrayage -Changement de l’embrayage

5 jours Usure remarquable Généralement 45 jours

Opérateur mécanicien

Embrayage V24, vis.

Groupe réducteur -Embrayage IN2

-Vérification du montage de l’embrayage -Changement de l’embrayage

3 jours Usure remarquable Généralement 30 jours

Opérateur mécanicien

Embrayage V24, vis.


- 55 -

Groupe de lancement et de récupération

-Vérification du contact feuillard /rouleau presseur -Usure du rouleau presseur

-Apres chaque changement de bobine -Changement de rouleau presseur chaque 15 jours

opérateur mécanicien

Rouleau presseur

Groupe de tension

-Vérification du serrage d’écrou et contre écrou de réglage du ressort -remplacer les ressorts de tension

3 jours 45 jours

Mécanicien mécanicien

Ressort, amortisseur.

Groupe plaques mobiles - plaque porte micro

-vérifier s’il y a des problèmes “mécaniques“ à la complète sortie de la plaque -graissage de guide de plaque

3 jours 5 jours

Opérateur Opérateur

Nettoyer les deux surfaces de la lame soudante

Groupe de soudure - lame soudante – thermorégulateur - Résistance soudante

-Nettoyage de groupe de soudage par l’air comprimé -Nettoyer les deux surfaces de la lame soudante -lame soudante

-Chaque changement de bobine -Chaque jour -10 jours

opérateur Opérateur Mécanicien

Lame


- 56 -

doit être remplacée -remplacer le thermorégulateur

électricien

soudante thermorégulateur

Câblages

vérifier l’intégrité des câbles flexibles et des chaînes portes - câbles.

électricien

courroies

-Tendre les courroies et vérifier leur usure.

Opérateur

Résultats escomptés

L'approche simplifiée ou globale que propose la méthode MBF s'inscrit dans une

démarche à court ou long terme pour une étude rapide d'un équipement qui pose

problème ou pour une analyse sélective ou générale des équipements, des défaillances

et des causes de défaillances rencontrées dans l'entreprise.

Les résultats escomptés de l'analyse sont de quatre types :

− Connaître les fonctions utilisées,


- 57 -

− Avoir une meilleure connaissance des défaillances et des causes de

défaillances,

− Définir un programme de maintenance préventive pour chaque équipement,

− Responsabiliser le personnel.

Les bénéfices à retirer du programme de maintenance planifié sont :

− Une plus grande vigilance de la sécurité des hommes,

− une amélioration du fonctionnement des équipements,

− Une meilleure approche des coûts effectifs de maintenance,

− Une durée de vie allongée pour les équipements onéreux à l'achat,

− Faire participer la production au bon état de l'équipement,

− Obtenir la coopération production / maintenance et responsabiliser le

personnel.

Lors de l'utilisation de données d'historiques, une attention particulière doit être

portée sur le niveau de confiance de celles-ci et sur leur interprétation. En effet, une

utilisation erronée du retour d'expérience entraîne une dégradation de la MBF. Dans le

cas où les données n'existent pas, la méthode MBF peut être utilisée avec bénéfice, le

jugement d'expert y est plus important.

En effet, les historiques sont généralement obtenus à partir des rapports

d'intervention remplis par les intervenants. Ces données sont donc plus orientées vers la

réparation et il est difficile d'en extraire les causes, modes et effets de défaillances.

Le critère détection n'est pas souvent noté et les défaillances sont donc déduites des

historiques par l'interprétation d'une personne qui connaît donc plus les conditions

d'exploitation au moment de la défaillance.

La méthode MBF, par ses démarches participatives dans la conception du

programme de maintenance planifiée et avec l'implication du personnel de production et


- 58 -

de maintenance à la gestion de l'outil de travail, est le premier pas vers la TPM et vers

la certification, car elle permet en particulier :

− La définition des missions de chacun,

− Le développement du préventif par rapport au correctif,

− La création d'un plan de maintenance,

− La mise en place d'outils d'analyse AMDEC,

− Les bases de données pour une amélioration continue.


- 59 -

La maintenance basée sur la fiabilité nous a permis de définir un plan de la

maintenance et les actions correctives pour l’équipement critique (cercleuse) et un plan

global de la maintenance pour toute la ligne d’emballage.

Ainsi, les résultats d'une analyse de MBF sont une meilleure connaissance des

fonctions, une compréhension de dysfonctionnement d'un équipement et quelles en sont

les causes premières pour converger sur une liste de tâches proposées qui soient

applicables et efficaces. L'effet global d'une telle approche est de développer un travail

d'équipe rigoureux et motivant.

Les bénéfices pour l'entreprise comprendront plusieurs des effets suivants :

• plus grande sécurité et intégrité environnementale;

• meilleure performance opérationnelle;

• plus grande efficacité économique de la maintenance;

• durée de vie prolongée d'équipements coûteux;

• plus grande motivation du personnel.


- 60 -

LA FONCTION MAINTENANCE, Formation à la gestion de la maintenance

industrielle, François Monchy

LA MAINTENANCE BASEE SUR LA FIABILIE, D. Richet, M. Gabriel, D.

Malon, G. Bleison, Masson

Yves Le Corre, PST-Métro, STCUM du chapitre d'introduction de : Reliability-

centered maintenance, F.S. Nowlan, et al. United Airlines, San Francisco,

California, December 1978.

Gilles Zwinelstein, La maintenance basée sur la fiabilité, HERMES Paris 1996.

Moubray, John, Reliability-Centered Maintenance, Industrial press, New York,

1992.

Association française des ingénieurs, responsables de maintenance

www.afim.asso.fr

LOGICIELS INDUSTRIE.com : le portail des logiciels pour les entreprises

industrielles

www.logicielsindustrie.com

Centre International de Maintenance Industrielle

www.cimi.tm.fr

Le portail de la maintenance

www.maintexpert.com

(Méthode d'optimisation de la Maintenance ES-SARHANI Med)

Documents

Transcript of (Méthode d'optimisation de la Maintenance ES-SARHANI Med)