MESURER LES EFFETS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA ...

MESURER LES EFFETS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA PARENTALITÉ

Par France St-Hilaire, Patrice Daneau, Marie-Pier Boivin, Isabelle Létourneau et Michel Pérusse

Rapport de recherche et coffre à outils

Un projet de Global-Watch et de l’Université de Sherbrooke Grâce au financement de l’EN3S

JUIN 2020

© Université de Sherbrooke et EN3S 2020, France St-Hilaire et coll. Reproduction interdite sans permission écrite.

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MESURER LES EFFETS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA PARENTALITÉ Rapport de recherche et coffre à outils

AUTEURE PRINCIPALE ET SOUS LA DIRECTION DE Pre France St-Hilaire, Ph. D., Université de Sherbrooke

CO-AUTEURSPatrice Daneau, candidat au doctorat en administration (DBA), Université de Sherbrooke Marie-Pier Boivin, candidate au doctorat en psychologie organisationnelle (Ph.D.), Université de Sherbrooke Pre Isabelle Létourneau, Ph. D., Université de Sherbrooke Pr Michel Pérusse, Ph. D., Université de Sherbrooke

AVEC LA CONTRIBUTION DE Étienne Fouquet, candidat au doctorat en administration (DBA), Université de Sherbrooke Josée Charbonneau, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke Benjamin Messier, stagiaire au baccalauréat en administration des affaires | concentration gestion des ressources humaines, Université de Sherbrooke Sara Pettigrew, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke Marie-Claude Pelletier, MBA, Global-Watch

CONCEPTION GRAPHIQUE ET MISE EN PAGE DU RAPPORTBrigitte Rousseau, Global-Watch Francis Girard-Boudreault

RÉFÉRENCE SUGGÉRÉESt-Hilaire, F., Daneau, P., Boivin, M.-P., Létourneau, I., & Pérusse, M. (2020). Mesurer les effets des interventions de soutien à la parentalité. Rapport de recherche et coffre à outils, Sherbrooke, Paris, Université de Sherbrooke et EN3S, 100 p.

DROIT DE DIFFUSIONGlobal-Watch et l'EN3S

Ce document a été réalisé grâce à une subvention du réseau Global-Watch ainsi que de l’EN3S pour le compte de la Plateforme des entreprises francophones pour les socles de protection sociale qu’elle pilote sous la délégation de l’Organisation Internationale du Travail.

Ce document est disponible intégralement en ligne et en format électronique (PDF) sur les sites web www.global-watch.com et www.en3s.fr. Les reproductions à des fins d’étude privée ou de recherche sont autorisées en vertu de l’article 29 de la Loi sur le droit d’auteur. Aucune autre reproduction n’est autorisée.

Les données contenues dans le document peuvent être citées, à condition d’en mentionner la source.

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Table des matièresAVANT-PROPOS....................................................................................................................................................1

MISE EN CONTEXTE ...............................................................................................................................................2

La protection sociale pour soutenir la parentalité des salariés ................................................................2

Les changements sociaux et la parentalité ................................................................................................3

Le soutien à la parentalité pour la santé et la performance ...................................................................4

Le rôle des entreprises dans le soutien à la parentalité ............................................................................4

Comment les entreprises peuvent-elles soutenir la parentalité? .............................................................5

Ce que nous avons voulu savoir ..................................................................................................................6

Aperçu de ce rapport ....................................................................................................................................7

Méthode de recherche et étapes réalisées ..............................................................................................8

Portrait des articles scientifiques analysés .................................................................................................10

RÉSULTATS | PORTRAIT DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA PARENTALITÉ ...............................................13

Cartographie des interventions de soutien à la parentalité .................................................................13

Cartographie des conditions de succès nécessaires à l’implantation des interventions de soutien à la parentalité ...........................................................................................17

Études internationales | Analyse culturelle de la parentalité au travail ..............................................20

RÉSULTATS | COFFRE À OUTILS DES INDICATEURS POUR MESURER LES EFFETS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA PARENTALITÉ AU TRAVAIL .....................................................28

Méthode et étapes de conception du coffre à outils ............................................................................28

Tableau de bord des indicateurs organisationnels ..................................................................................31

Tableau de bord des indicateurs individuels ............................................................................................54

Tableau de bord des indicateurs familiaux ...............................................................................................68

Tableau de bord des indicateurs sociétaux .............................................................................................71

RÉFÉRENCES .......................................................................................................................................................74

ANNEXES .............................................................................................................................................................85

Annexe A – Les 6 grandes étapes de la scoping study ..........................................................................85

Annexe B – Les devis de recherche ...........................................................................................................89

Annexe C - Les références des outils de mesure suggérés .....................................................................91


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Avant-proposGlobal-Watch est une plateforme internationale collaborative de bonnes pratiques en santé, mieux-être et qualité de vie au travail. Global-Watch offre aux employeurs 1) des contenus rigoureux, tels qu’une veille des connaissances scientifiques vulgarisées, des trousses d’outils thématiques ainsi que 2) l’animation d’une communauté de pratique internationale au travers de rencontres de travail et de partage. Global-Watch est une initiative canadienne lancée en janvier 2018, et réunie désormais des employeurs adhérents présents dans 50 pays. www.global-watch.com

L’Université de Sherbrooke est une université francophone située au Québec, Canada, qui se distingue par ses méthodes d’apprentissage pratiques ainsi que sa stratégie forte d’innovation et de partenariat. Elle offre plus de 400 programmes d’études en plus de se distinguer en recherche se classant parmi les 15 plus grandes universités de recherche au Canada. https://www.usherbrooke.ca/actualites/nouvelles/facultes/education/education-details/article/41545/

L’Université de Sherbrooke et Global-Watch ont uni leurs expertises dans le cadre de ce projet afin d’offrir à la fois la rigueur scientifique et des pistes concrètes pour le passage à l’action des employeurs pour soutenir la parentalité au travail.

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https://www.usherbrooke.ca/actualites/nouvelles/facultes/education/education-details/article/41545/


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Mise en contexte

La protection sociale pour soutenir la parentalité des salariés

Mobiliser les acteurs à l’échelle internationale, notamment les instances gouvernementales et les entreprises, autour des socles de protection sociale poursuit non seulement l’objectif d’assurer un accès universel à la protection sociale, mais également d’atteindre des niveaux plus élevés et complémentaires de couvertures et de garanties dans des systèmes complets de protection sociale qui traitent aussi de conditions de logement, de travail décent ou encore, plus largement, de bien-être (OIT, 2017; Tessier et coll., 2013).

Si le rôle des gouvernements est indéniable dans la création de systèmes de protection sociale, la contribution des entreprises doit être sollicitée, et elle devient impérative dans la mesure où la majorité de la population mondiale n’a pas encore accès à un niveau de protection sociale satisfaisant (Ryder, 2015, 2016; Tessier et coll., 2013; Tessier et Schwarzer, 2013). L’absence de protection sociale dans certains pays, plus particulièrement dans le domaine de la parentalité, peut rendre une partie de la main-d’œuvre des multinationales vulnérables aux impératifs de la vie (p. ex. : absence de protection pour la maternité), en plus de contribuer à l’accroissement des inégalités au sein d’une même organisation (Tessier et coll., 2013). Les entreprises peuvent ainsi jouer un rôle déterminant afin d’améliorer le niveau de protection offert par le régime obligatoire ou pour combler un déficit légal par la mise en place de mécanismes de protection sociale complémentaires (Tessier et Schwarzer, 2013).

Bien que la responsabilité des mesures de protection en matière de parentalité n’incombe pas seulement aux entreprises (Addati et coll., 2014), solliciter une contribution soutenue de leur part peut représenter un effort considérable, d’autant plus que l’efficacité pour l’organisation, les salariés et la société des interventions implantées demeure difficile à démontrer (Hammer et coll., 2015; Kelly et coll., 2008).

QU’ENTEND-T-ON PAR PARENTALITÉ?

Processus qui permettent aux adultes de répondre aux besoins des enfants tant sur les plans physique, affectif et psychologique (Parent et coll., 2008).

Trois composantes principales et interdépendantes recouvrent la parentalité :

• l’expérience; • les pratiques; • la responsabilité parentale (Lacharité et coll., 2015).


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QU’ENTEND-ON PAR CONFLIT TRAVAIL-VIE PERSONNELLE?Forme de conflit entre les différents rôles occupés par une même personne; le conflit survient lorsque les exigences et les pressions liées au travail (p. ex. : horaire de travail, nature des tâches à exécuter, charge de travail, attentes de performance du manager) interfèrent, ou deviennent incompatibles, avec les exigences liées à la vie personnelle et familiale (p. ex. : horaire des activités des proches, charge parentale, attentes des proches quant à la quantité et à la qualité des activités familiales).

Le conflit peut prendre deux directions : la vie personnelle qui interfère sur le travail ou le travail qui interfère sur la vie personnelle (Greenhaus et Beutell, 1985).

Le conflit peut se présenter sous trois formes :

• conflit de temps : le temps investi dans le travail diminue la disponibilité de la personne pour le temps qu’elle peut investir dans les activités de la vie personnelle ou familiale (p. ex. : manquer de temps pour réaliser les tâches ménagères);

• conflit de tensions : les efforts et l’énergie investis dans le travail diminuent la disposition physique et psychologique de la personne pour ses activités de la vie personnelle ou familiale (p. ex. : manquer d’énergie après le travail pour jouer adéquatement son rôle parental);

• conflit de comportement : les comportements associés aux rôles et aux attentes professionnels débordent et sont incompatibles avec les comportements attendus dans la vie personnelle et familiale (p. ex. : difficulté à modifier son comportement propre à son rôle professionnel [faire preuve d’autorité] pour exercer adéquatement son rôle parental [faire preuve de souplesse]).

QU’ENTEND-ON PAR CONCILIATION TRAVAIL-VIE PERSONNELLE?

Expérience par laquelle les salariés s’efforcent d’assumer convenablement à la fois leurs responsabilités professionnelles, personnelles et familiales (Chrétien et Létourneau, 2010).

QU’ENTEND-ON PAR ENRICHISSEMENT TRAVAIL-VIE PERSONNELLE?

Expérience qui survient lorsque l’activité professionnelle contribue à enrichir positivement la vie personnelle et familiale (p. ex. : être davantage efficace dans son rôle parental, meilleure qualité de vie en famille) ou que la vie personnelle et familiale contribue à enrichir l’activité professionnelle (Greenhaus et Powell, 2006).

Les changements sociaux et la parentalité• Parmi les changements familiaux observés, soulignons l’arrivée massive des femmes sur le marché

du travail, la pluralité des modèles familiaux et l’augmentation du nombre de familles à deux revenus (Lavoie, 2016; Lavoie et Fontaine, 2016; Tremblay, 2012).

• Dans le monde du travail, la mondialisation des marchés et l’évolution des contextes économiques et sociopolitiques génèrent de la pression sur les salariés à travers une intensification du travail et la précarisation des conditions d’emploi (Gollac, 2005; Vézina et coll., 2011). Les exigences accrues en matière de performance, en plus des besoins et des attentes des jeunes salariés qui diffèrent des salariés plus âgés, et la diversification des formes d’emplois et d’horaires exacerbent le défi de concilier les responsabilités familiales et les obligations professionnelles (Tremblay, 2012) pour des parents qui doivent également composer avec les contraintes quotidiennes (p. ex. : que les deux parents travaillent pour des raisons financières; Lamboy, 2009; Lavoie et Fontaine, 2006).


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• Les difficultés à concilier le travail et la famille affectent tous les salariés, et ce, indépendamment de leurs caractéristiques sociodémographiques, leur statut économique et social ou de leur structure familiale (Frone, 2003; Kinnunen et coll., 2004; Kossek et coll., 2011). Or, plusieurs facteurs peuvent accentuer ces difficultés, dont les caractéristiques des parents et des familles (p. ex. : le nombre et l’âge des enfants à charge) ou les caractéristiques de l’emploi et de l’environnement de travail (p. ex. : l'horaire de travail; St-Onge et coll., 2002; Tremblay, 2012.

Le soutien à la parentalité pour la santé et la performance• Le stress vécu par les parents qui travaillent, qui découle des difficultés à concilier les différents rôles,

menace leur santé, celle de leur famille et la productivité des organisations (Hammer et Zimmerman, 2011; Kossek et coll., 2014). Des difficultés à concilier ces deux sphères de vie ont des conséquences sur la santé psychologique (p. ex. : symptômes dépressifs, épuisement professionnel; Allen et coll., 2000; Chrétien et Létourneau, 2010; Vézina et coll., 2011), la santé physique (p. ex. : piètre qualité du sommeil, risque de maladie cardiovasculaire, obésité; Allen et coll., 2000), les habitudes de vie (p. ex. : tabagisme, consommation d’alcool; Allen et coll., 2000) et la productivité de l’organisation (p. ex. : absentéisme, roulement de personnel [turnover], bien-être au travail, engagement des salariés; Allen et coll., 2000; Kossek et coll., 2014). La qualité de la relation conjugale et de la relation avec l’enfant ou encore des troubles du développement de l’enfant (Gornick et Meyers, 2003) sont également des conséquences du stress des parents sur la famille.

• En revanche, l’équilibre entre le travail et la vie familiale aurait des effets positifs sur les salariés (p. ex. : satisfaction face à la vie) et leur famille (p. ex. : qualité des relations), mais également sur les organisations (p. ex. : performance au travail), ainsi que sur la société (p. ex. : implication dans la communauté; Allen et coll., 2000; Gornick et Meyers, 2003; Kelly et coll., 2008; Zhang et coll., 2018).

Le rôle des entreprises dans le soutien à la parentalité• Les préoccupations concernant le défi que représente l’articulation entre la vie familiale et la

vie professionnelle ont incité les instances gouvernementales et les entreprises de plusieurs pays, notamment en Amérique du Nord et en Europe, à instaurer des mesures afin de soutenir les parents qui travaillent. En dépit du soutien de l’État qui varie d’un pays à l’autre (Kelly et coll., 2008), certains auteurs (p. ex. : Kossek et coll., 2014) et organismes (p. ex. : NIOSH, 2016) ont fait appel aux organisations pour qu’elles assument un rôle davantage proactif pour soutenir leurs salariés dans l’atteinte d’un meilleur équilibre entre les demandes professionnelles et familiales.

• Les interventions instaurées par les entreprises doivent viser à réduire les tensions entre les besoins familiaux et professionnels ainsi qu’à améliorer l’équilibre entre le travail et la vie familiale (Hammer et coll., 2015). En accord avec les objectifs de développement durable, l’adoption de ces interventions peut être soutenue par trois principaux principes :

1. répondre à un enjeu éthique (p. ex. : la recherche de l’égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités familiales et professionnelles);

2. répondre à un enjeu économique (p. ex. : réduire les coûts liés à l’absentéisme);3. répondre à un enjeu social (p. ex. : favoriser le bien-être des salariés; Grésy et coll., 2011).


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Comment les entreprises peuvent-elles soutenir la parentalité?• Malgré l’engouement autour des différentes interventions implantées par les organismes publics et

les entreprises pour soutenir la parentalité en milieu de travail, la rigueur lors de la mise en œuvre et du suivi des interventions doit être améliorée dans l’objectif d’évaluer plus efficacement la portée, les progrès et les résultats des interventions publiques et organisationnelles (Addati et coll., 2014; Elbaum, 2009; 2011; Hammer et coll., 2015; Hammer et Demsky, 2014; Kossek et Friede, 2006).

• Dans l’objectif d’évaluer les retombées des interventions mises en place, d'aider à la prise de décisions des pouvoirs publics (Atkinson et Marlier, 2010; Elbaum, 2009, 2011) et des organisations (Parmenter, 2015) et afin d’atteindre les objectifs stratégiques, les indicateurs de suivi s’imposent comme outil de gestion. Le suivi régulier d’indicateurs et l’évaluation des interventions représentent un moyen 1) d’assurer la pérennité et la qualité des interventions implantées; 2) de favoriser l’adéquation des interventions et leur intégration au modèle économique de l’organisation (Parmenter, 2015; Tessier et coll., 2013).

• Il existe plusieurs indicateurs pour évaluer les retombées d’une intervention (p. ex. : Parmenter, 2015), en sciences de la gestion. Ces indicateurs sont généralement élaborés selon le principe SMART

(c.-à-d. spécifiques, mesurables, atteignables et acceptables, réalistes et temporellement définis) qui représente les caractéristiques d’un objectif à atteindre (Arash et Mahbod, 2007).

• Selon la perspective et la visée des acteurs (p. ex. : évaluation de la performance d’une mesure publique ou organisationnelle), les recommandations diffèrent quant aux caractéristiques ou aux qualités des indicateurs à considérer. Néanmoins, considérant l’aspect dynamique du contexte dans lequel s’inscrivent le domaine du soutien à la parentalité et les besoins sociaux qui sont en constante évolution, les indicateurs de suivi permettent d’évaluer l’effet et l’efficacité des interventions de soutien à la parentalité mises en place dans les milieux de travail, notamment par une évaluation à plusieurs temps de mesure (Hammer et coll., 2015). Or, une vaste étude exploratoire réalisée au sein d’entreprises canadiennes révélait récemment que très peu d’organisations procédaient actuellement à l’évaluation de leurs interventions par le biais d’indicateurs de suivi, notamment en raison du manque d’outils à leur disposition (Gouvernement du Québec, 2017).

• La métrique la plus utilisée pour les indicateurs organisationnels et individuels est le retour sur investissement (ROI; Hammer et coll., 2015). Toutefois,

si soutenir l’équilibre travail-vie personnelle peut générer des retombées positives pour les salariés, leur famille, l’organisation et même la communauté (Kelly et coll., 2008), le fait de considérer seulement les coûts financiers reliés à l’intervention (ROI) ne permet ni de capter la portée des répercussions sur l’ensemble des acteurs concernés ni de témoigner de la performance des interventions. Dans ce contexte, et tout en considérant les besoins, les ressources et le contexte de l’organisation, l’évaluation des interventions et de leurs effets se réalise par des analyses supplémentaires, telles que l’analyse de coût-bénéfices ou de coût-efficacité afin de mesurer les retombées sur les différents acteurs (Hammer et coll., 2015). D’autres indicateurs peuvent être utilisés, tels que l’absentéisme, le taux


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de roulement [turnover] ou le ratio coût-bénéfices. L’engagement et la fidélité de la main-d’œuvre peuvent se mesurer par la satisfaction des salariés et l’intention de quitter alors que la santé et le bien-être des salariés se traduisent par la satisfaction des salariés, l’utilisation des programmes d’aide et les coûts des prestations d’invalidité (Bachmann, 2000). Des indicateurs comme la performance financière, la performance boursière et les coûts en soins de santé en plus d’indicateurs subjectifs liés à la perception des salariés, comme la performance au travail peuvent également être utilisés (Kelly et coll., 2008).

• Les effets sur la famille peuvent être mesurés par le 1) conflit de tension à travers des indicateurs tels que la pression ressentie au quotidien, le sentiment de surcharge de responsabilités, un niveau de stress élevé, et par 2) le conflit de temps qui se traduit par l’empiétement du temps de travail sur le temps passé en famille ou l’empiétement fréquent de la famille sur le travail (Pacault, 2015).

• Des indicateurs sociaux peuvent être utilisés, tels que le taux d’emploi des hommes et des femmes, l’utilisation des services de garde, le temps de trajet moyen pour aller au travail (Wingerter, 2017). Si les indicateurs doivent être cohérents aux objectifs poursuivis, les interventions implantées doivent quant à elles s’arrimer aux besoins des salariés et des organisations. Dans la mesure où les réalités perçues et les expériences vécues par les parents au travail diffèrent en fonction de nombreux facteurs (culturels, institutionnels, économiques, individuels; Ollier-Malaterre, 2016; Poelmans et coll., 2003; Shockley et coll., 2017), les interventions implantées doivent être adaptées au contexte, tout comme l’évaluation de leurs effets et l’interprétation des indicateurs de ces effets.

En conclusion, il apparaît qu’un tableau de bord d’indicateurs de performance et des facteurs à considérer dans l’efficacité des interventions mises en place pour soutenir la parentalité doit être exhaustif.

Ce que nous avons voulu savoir

Objectifs de ce projet de recherche

Bien que les interventions et les connaissances scientifiques soient de plus en plus nombreuses pour soutenir la parentalité au travail, il demeure difficile d’évaluer les effets réels des interventions qui sont implantées. Par ce projet, deux objectifs sont poursuivis :

• cibler des indicateurs qui permettent de conclure à l’effet des interventions de soutien à la parentalité au travail;

• permettre aux praticiens d’évaluer rigoureusement l’efficacité de leur démarche en matière de parentalité et des effets sur l’organisation, les salariés et la société.

Les questions de recherche

• Quelles sont les interventions implantées pour soutenir la parentalité au travail?

• Quelles sont les conditions nécessaires au succès des interventions implantées pour soutenir la parentalité au travail?

• Quels sont les effets des interventions implantées?

• Quels sont les effets des interventions implantées selon la culture?

• Quels sont les indicateurs de performance qui permettent de mesurer les effets des interventions en matière de parentalité au travail?

• Quelles sont les conditions à privilégier dans l’utilisation de ces indicateurs?


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Aperçu de ce rapport

Les résultats qui sont présentés dans le cadre de ce rapport reposent sur une démarche scientifique rigoureuse, tout en présentant l’information de manière vulgarisée afin de faciliter l’appropriation des résultats par les décideurs publics, les professionnels organisationnels et les managers. Une synthèse des connaissances scientifiques est le premier effort fondateur qui permette d’offrir un premier coffre à outils d’indicateurs de performance des interventions de soutien à la parentalité ainsi que de leurs conditions d’utilisation.

Ce rapport comporte 5 sections principales :

• la méthode de recherche et les étapes réalisées;• les résultats en 4 volets :

- cartographie des interventions de soutien à la parentalité implantées;- cartographie des conditions de succès nécessaires à l’implantation des interventions de

soutien à la parentalité;- études internationales | analyse culturelle de la parentalité au travail;- coffre à outils | indicateurs de performance pour mesurer les interventions par soutien à la

parentalité au travail.


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Méthode de recherche et étapes réalisées

Afin de proposer un coffre à outils qui puisse offrir des indicateurs de performance des interventions implantées ainsi que leurs conditions d’utilisation, une revue de la littérature de type scoping study a été réalisée.

QU’EST-CE QUE LA SCOPING STUDY?

Stratégie de recherche qui permet de/d’ :

• examiner l’étendue, la portée et la nature de l’activité de recherche dans un domaine particulier.

• dresser un portrait de l’état des connaissances selon un processus de synthèse de données. • traduire l’ampleur et la profondeur d’un domaine de recherche.

(Arksey et O’Malley, 2005; Levac et coll., 2010).

Ce sont 6 grandes étapes qui ont été réalisées afin de réaliser la revue de la littérature (pour plus de détails sur les étapes de la scoping study, voir l’annexe A).

ÉTAPES RÉALISÉES SELON LA SCOPING STUDY

1 Identification des

questions de recherche

4 Cartographie des

données

2 Identification de la

littérature scientifique pertinente

5 Identification des indicateurs par

les experts

3 Rencontres d’experts

6 Synthèse et

présentation des résultats

Lors des étapes 2 et 3, les banques de données ont été explorées afin de repérer les articles scientifiques les plus pertinents selon des critères d’inclusion (p. ex. : banques de données à consulter dans les moteurs de recherche, choix de la langue de publication; voir l’annexe A pour tous les critères d’inclusion) qui ont été établis par les chercheurs-experts.

La première extraction a fait ressortir 158 145 articles. Afin de réduire le nombre d’articles scientifiques selon un processus rigoureux, et à la manière d’un tamis, des critères d’inclusion ont été ajoutés (p. ex. : date de publication, visibilité d’une revue scientifique telle que rapportée par le facteur d’impact, pertinence de l’article scientifique) au cours de 5 phases. À la fin du processus de sélection, ce sont 70 articles qui ont été retenus et analysés.


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PROCESSUS DE SÉLECTION DES ARTICLES SCIENTIFIQUES SELON LES CRITÈRES D’INCLUSION

Critère d’inclusion Période Nombre d’articles répertoriés

Nombre d’articles retenus

Phase 1• Banque de données• Mots clés• Langue anglaise

Juillet 2019 158 145 6 771

Phase 2• Facteur d’impact ≥ 0.5 • Publié 2009 – 2019• Doublons

Août 2019 6 771 1 235

Phase 3• Pertinence• Doublons

Septembre 2019 1 235 464

Phase 4• Pertinence

Septembre 2019 464 221

Phase 5• Pertinence

Novembre 2019 221 70

Phase 6• Extraction et analyse

Décembre 2019 70 70


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Portrait des articles scientifiques analysés

Les devis de recherche

Le devis d’une étude permet de statuer sur la force de la relation entre deux variables (p. ex. : établir s’il y a une relation de cause à effet d’une intervention organisationnelle de soutien à la parentalité sur la santé). Chaque devis de recherche présente des forces et des faiblesses (pour les différentes caractéristiques sur les devis de recherche, voir l’annexe B).

RÉPARTITION DES DEVIS DE RECHERCHE SELON LES 70 ARTICLES SCIENTIFIQUES

Recherche expérimentale 17 %

Corrélationnel comparatif 13 %

Corrélationnel longitudinal 13 %

Corrélationnel transversal 43 %

Autres 9 %

Recherche pré-expérimentale 4 %

Recherche quasi-expérimentale 1 %


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Provenance géographique

Traduisant une diversité culturelle et géographique, les 70 articles scientifiques qui composent l’échantillon présentent des études qui ont été réalisées dans :

• 21 pays sur 5 continents différents; • 1 regroupement de pays asiatiques;• 4 regroupements de pays européens;• 7 études en contexte international.

CARTOGRAPHIE DES PAYS POUR LES ÉTUDES INTERNATIONALES COMPARATIVES

1 regroupement de pays asiatiques • Corée du Sud, Hong Kong, Japon et Taiwan

4 regroupements de pays européens

• Les 28 pays de l’Union européenne

• Allemagne, Autriche et Suisse

• Finlande, Pays-Bas et Royaume-Uni

• Allemagne, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni et Suède

7 études en contexte international

• Australie, Canada, Corée du Sud, États-Unis, Finlande, Grèce, Japon, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Royaume-Uni et Slovénie

• Argentine, Australie, Bolivie, Canada, Chili, Chine, Corée du Sud, États-Unis, Hong Kong, Japon, Nouvelle-Zélande, Pérou Porto Rico, Royaume-Uni et Taïwan

• Allemagne, Belgique, Danemark, États-Unis, Finlande, France, Norvège, Pays-Bas, Royaume-Uni et Suède

• Chine, États-Unis et Inde

• Afrique du Sud, Allemagne, Australie, Belgique, Bulgarie, Canada, Chypre, Corée du Sud, Danemark, Espagne, États-Unis, Finlande, France, Grande-Bretagne, Hongrie, Irlande, Israël, Japon, Lettonie, Mexique, Nouvelle-Zélande, Norvège, Pays-Bas, Philippines, Portugal, République dominicaine, République tchèque, Russie, Slovénie, Suède, Suisse et Taïwan

• Article qui répertorie d’autres études de plusieurs pays

• Article qui répertorie d’autres études de plusieurs pays



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RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DES ÉTUDES RÉALISÉES DANS LE CADRE DE 70 ARTICLES SCIENTIFIQUES

Australie (8)

Belgique (1)Danemark (1)

Espagne (6)

Canada (3)

Chine (2) Pakistan (2)

États -Unis (16)

Mexique (1)

Regroupement européen (4)

Turquie (1)Corée du Sud (1)

Regroupement asiatique(1)

France (1)

International (7)

Inde (3)

Royaume-Uni (4) Pays -Bas (1)

Nouvelle-Zélande (1)

Allemagne(1)

Italie (2)

Afrique du Sud (1)

Lituanie (1)

Autriche (1)


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Résultats | Portrait des interventions de soutien à la parentalité

Cartographie des interventions de soutien à la parentalité

L’analyse des interventions implantées dans le cadre des 70 études examinées fait ressortir 12 interventions qui se regroupent sous 4 thèmes.

Avantages sociaux

Flexibilité du temps de travail

Flexibilité du lieu de travail

Programmes intégrés

• Congé annuel – vacances• Congé parental, de maternité et de

paternité• Congé maladie• Congé autorisé et sabbatique pour

raisons personnelles ou familiales• Congé compensatoire

• Semaine compressée• Horaires de travail variables• Temps partiel ou heures réduites• Partage d’emploi

• Télétravail

• Interventions individuelles• Interventions organisationnelles


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Les avantages sociaux

Les avantages sociaux concernent les régimes ou les systèmes qui permettent la réduction du temps ou le nombre de jours de travail par l’attribution de jours ou d’heures de congé ou encore par la transformation d’heures travaillées supplémentaires en jour de congé.

• Congé annuel – vacances : journée(s) ou semaine(s) de congé auxquelles les salariés ont droit par année.

• Congé maternité, paternité et parental :

- Congé maternité : congé de la mère pris durant la grossesse et dans les semaines suivant l’accouchement (OIT, 2014). Le congé de maternité peut être suivi d’un congé parental.

- Congé de paternité : congé pouvant être pris par le père immédiatement après la naissance de l’enfant (OIT, 2014). Le congé de paternité peut être suivi d’un congé parental.

- Congé parental : période de congé prolongée qui peut être accordée à l’un ou l’autre, ou aux deux parents, afin de leur permettre de s’occuper

de leur nouveau-né ou de leur jeune enfant, généralement à l’issue du congé maternité ou paternité (OIT, 2014).

Le congé parental est un terme parfois utilisé de manière interchangeable avec le congé de paternité ou de maternité.

• Congé de maladie : congé accordé pour des problèmes de santé du salarié, mais qui peut être également accordé pour des problèmes santé d’un ou des membres de la famille.

• Congé autorisé et sabbatique pour raisons personnelles ou familiales : périodes d’absence du travail sans perte des droits et avantages sociaux du salarié généralement accordé pour des raisons personnelles, familiales, de santé, d’éducation ou de loisirs (p. ex. : Crowley et coll., 2014; Ferri et coll., 2018).

• Congé compensatoire : remplacement des heures supplémentaires par un congé payé (p. ex. : Erden Bayazit et coll., 2019; Kotey et coll., 2019; Lingard et coll., 2012).

La flexibilité du lieu de travail

Le lieu de travail réfère à l’endroit où le travail peut se réaliser. La flexibilité du lieu de travail se traduit par une souplesse dans l’exercice de son travail par l’accès au télétravail (Allen et coll., 2013; Yuile et coll., 2012).

Télétravail : activité professionnelle exercée à distance du lieu principal de travail (absence physique) soit par l’activité professionnelle qui s’exerce à distance ou sur des lieux de travail alternatifs grâce aux technologies de l’information et de la communication.

• Le choix du lieu peut être déterminé par l’employeur ou être à la discrétion du salarié (p. ex. : lieux de travail alternatifs, tels que les cafés ou le coworking; Allen et coll., 2013; Giovanis, 2018; Masuda et coll., 2017; Nakrosiene et coll., 2018; Yuile et coll., 2012).

• Il y a différentes formes de travail à distance (à partir de son domicile, sur la route, chez un client, dans un bureau satellite).

• La fréquence du télétravail varie selon un usage régulier ou ponctuel (p. ex. : Troup et coll., 2012).

• Le salarié peut utiliser l’équipement de l’organisation ou son équipement personnel (p. ex. : Erden Bayazit et coll., 2019).

Les interventions qui concernent le télétravail et qui sont implantées par les organisations peuvent être

• formelles : liées au contrat de travail ou à une politique (souvent pour un usage régulier);

• informelles : liées à une entente avec le manager (souvent pour une utilisation ponctuelle ou selon les besoins du salarié).


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La flexibilité du temps de travail

La flexibilité du temps de travail réfère au moment où le travail est réalisé (p. ex. : horaire de travail flexible) et à l’étendue des heures de travail (p. ex. : heures réduites; Allen et coll., 2013).

• Horaire de travail variable : possibilités de moduler les heures de début et de fin de la journée de travail ainsi que le moment des pauses (Lomazzi et coll., 2019). L’horaire de travail variable peut prendre différentes formes qui varient selon le degré d’autonomie offert au salarié et les limites fixées entre l’employeur et les salariés, telles que

- la variabilité de l’horaire de travail à la discrétion du salarié selon les besoins familiaux (p. ex. : horaires de l’école) ou professionnels (p. ex. : périodes d’intensité de l’activité de travail) ou selon des contraintes ponctuelles (p. ex. : congestion routière; Hyatt et Coslor, 2018);

- la variabilité de l’horaire de travail selon une entente entre l’employeur et le personnel (p. ex. : présence d’une plage horaire fixe où tous les salariés doivent être présents, durée totale de travail hebdomadaire fixée au préalable, entente entre le manager et le salarié sur les heures de début et de fin d’une journée de travail pour une période déterminée; p. ex. : Yuile et coll., 2012).

• Semaine de travail compressée: allongement du temps quotidien de travail afin de réduire le nombre de jours d’une semaine de travail. La semaine compressée peut prendre différentes formes :

- ententes de réduction de la semaine de travail (p. ex. : réaliser 40 heures sur quatre jours de travail, soit des journées de 10 heures; Giovanis, 2018; Hyatt et Coslor, 2018);

- une à deux journées de congé par semaine de travail en retour de plus longues heures de travail les autres jours de la semaine (p. ex. : Higgins et coll., 2014);

- une heure de travail supplémentaire par jour en échange d’une journée de congé additionnelle aux deux semaines (p. ex. : Avendano et coll.., 2018).

• Temps partiel ou heures réduites : temps de travail inférieur à la durée moyenne pour l’emploi, l’organisation ou le pays concerné (p. ex. : Laurijssen et coll., 2013). Le temps partiel ou les heures réduites peuvent prendre différentes formes, telles que

- permanent selon le contrat d’emploi ou temporaire selon une durée déterminée (p. ex. : quelques semaines, Ferri et coll., 2018);

- volontaire ou involontaire (c.-à-d. imposé par l’employeur; p. ex. : Oishi et coll., 2014)

• Partage d’emploi : deux titulaires ou plus partagent un même poste ou les mêmes fonctions selon une répartition des heures de travail (p. ex. : Kotey et coll., 2019).


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Les programmes intégrés

Un programme intégré est composé à la fois d’interventions organisationnelles et individuelles et comporte plusieurs interventions. Il peut inclure des interventions qui concernent les avantages sociaux ainsi que la flexibilité du temps et du lieu de travail présentés auparavant.

• Interventions individuelles : visent à développer les ressources individuelles qui influencent la capacité des parents à concilier le travail et la vie personnelle, telles que

- les compétences parentales (p. ex. : du coaching individuel ou des groupes d’entraînement aux pratiques parentales positives afin d’augmenter les connaissances, les compétences et la confiance des parents [Triple P Parenting Program]; Baugh et coll., 2015) ;

- les ressources psychologiques (p. ex. : autoformation sur la pleine conscience pour développer la capacité à faire une séparation psychologique entre les sphères personnelle et professionnelle; Michel et coll., 2014);

- les compétences individuelles de gestion du temps (p. ex. : Azar et coll., 2018);

- les habiletés interpersonnelles de soutien (p. ex. : formations pour développer le leadership des managers et les comportements de soutien des collaborateurs; Bray et coll., 2018).

• Interventions organisationnelles : visent à améliorer l’environnement et les conditions de travail qui influencent la capacité des parents à concilier le travail et la vie personnelle, telles que

- la flexibilité du temps de travail (p. ex. : horaires de travail variables);

- la flexibilité du lieu de travail (p. ex. : télétravail);

- les avantages sociaux (p. ex. : congés de maladie).

UN EXEMPLE DE PROGRAMME INTÉGRÉ | ÉTATS-UNIS

Le programme STAR (Support, Transform, Achive, Result; Barbosa et coll., 2014; 2015; Hammer et coll., 2015) intègre

• des sessions de discussion entre les salariés et les managers pour trouver des interventions organisationnelles (p. ex. : réorganiser les tâches entre les collaborateurs ou augmenter le contrôle des salariés et des managers sur leur temps et leur horaire de travail) qui permettent à tous de mieux concilier le travail et la vie personnelle;

• des formations pour les managers (présentielles ou virtuelles) pour améliorer les pratiques de soutien en matière de conciliation travail-vie personnelle;

• du suivi comportemental des salariés afin qu’ils puissent s’observer et s’évaluer sur leur progression, les changements et les répercussions de leur comportement d’efficacité en matière de conciliation travail-vie personnelle.


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Cartographie des conditions de succès nécessaires à l’implantation des interventions de soutien à la parentalité

Les interventions implantées pour soutenir la parentalité au travail doivent être accompagnées de conditions de succès. L’absence d’effets observés (ou de variation des indicateurs) n’est pas toujours attribuable à l’intervention, mais parfois à l’absence ou à des conditions de succès insuffisantes.

Pour maximiser les effets positifs des interventions des avantages sociaux, de la flexibilité du lieu et du temps de travail ainsi que des programmes intégrés, 6 catégories qui regroupent 18 conditions de succès spécifiques ont été extraites de l’analyse des articles scientifiques :

• renforcer le soutien de l’état et la culture nationale (4; seulement pour les interventions qui concernent les avantages sociaux);

• soutenir l’implantation des interventions (4);• assurer l’adéquation entre les besoins des salariés et des organisations (3);• promouvoir l’accessibilité et l’égalité (3);• favoriser la flexibilité dans l’utilisation des interventions (4);• évaluer les interventions (cette catégorie de condition de succès consiste à développer et à

suivre des indicateurs de performance, soit de répondre à l’objectif de ce projet de recherche).

LES GRANDES CONDITIONS DE SUCCÈS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA PARENTALITÉ

Avantage sociaux

Flexibilité du temps de travail

Flexibilité du lieu de travail

Programmes intégrés

Renforcer le soutien de l’état et la culture

nationale

Soutenir l’implantation des interventions

Assurer l’adéquation entre les besoins des salariés et

des organisations

Promouvoir l’accessibilité et l’égalité

Favoriser la flexibilité dans l’utilisation des

interventions

Évaluer les interventions


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_ Implanter des régimes publics et des politiques familiales de congé rémunérés (maternité, paternité, parental, maladie) ainsi que des directives et règlements clairs appuyés par des dispositions juridiques (p. ex. : protection d’emploi et d’allocations financières pour les mères) sur la prise de congé (Allen et coll., 2014; Ferri et coll., 2018; Guendelman et coll., 2014; Lalive et coll., 2014; Lomazzi et coll., 2018; Meil et coll., 2019); ainsi que des normes pour fixer les balises et reconnaître les meilleurs employeurs (Meil et coll., 2019).

_ Assurer une flexibilité dans la gestion des prestations (p. ex. : durée allongée et flexibilité de congés rémunérés; Guendelman et coll., 2014; Lalive et coll., 2014; Meil et coll., 2019; Ruppanner et coll., 2013).

_ Établir une responsabilité partagée des différents paliers (gouvernements, employeurs, salariés et acteurs sociaux), et il importe qu’il y ait une reconnaissance du rôle de l’employeur dans la sécurité d’emploi (Allen et coll., 2014; Guendelman et coll., 2014; Ollier-Malaterre et Foucreault, 2017).

_ Promouvoir l’égalité des genres par l’égalité de sexes dans la participation au marché du travail (notamment par la protection de l’emploi et du revenu des mères) et le partage équitable des congés et des incitatifs à l’utilisation du congé parental (notamment pour les pères; Beham et coll., 2014; Meil et coll., 2019).

_ Élaborer des politiques formelles non discriminantes (p. ex. : utilisation du congé parental par le père) pour démontrer le soutien de la direction et favoriser la protection des salariés, la légitimité d’utilisation (p. ex. : télétravail) ainsi que rendre ces politiques disponibles, accessibles et visibles (p. ex. : congé annuel, maladie ou parental; Allen et coll., 2014; Li et coll., 2018; Maruyama et Tietze, 2012; Shepherd-Banigan et coll., 2016; Troup et Rose, 2012).

_ Communiquer, informer et promouvoir sur les intentions, les retombées potentielles et les conditions d’utilisation des interventions pour légitimer l’utilisation (Azar et coll., 2018; Lingaard et coll., 2012; Masuda, 2017).

_ Développer les compétences des managers (p. ex. : formation sur le télétravail) et des salariés (p. ex. : gestion du temps pour une utilisation efficiente des horaires variables; Allen et coll., 2013; Azar et coll., 2018; de Sivatte et coll., 2015; Fiksenbaum et coll., 2014; Maruyama et Tietze, 2012).

_ Adapter les outils (p. ex. : système d’information et de communication en télétravail, poste de travail à distance convenable) et les ressources (mécanismes de socialisation et d’interaction ainsi que de tenue des réunions) pour une utilisation efficiente (Maruyama et Tietze, 2012; Nakrošienė et coll., 2017)

_ Considérer les caractéristiques des salariés (culturelles, familiales, sociodémographiques, professionnelles) et leurs besoins et préférences dans le choix des interventions quant à la flexibilité du lieu et du temps de travail (Albersten et coll., 2014; Higgins et coll., 2014; Lapierre et coll., 2016; Masuda et coll., 2012; Nakrosiene et coll., 2018; Troup et Rose, 2012; Wang et Reid, 2015; Zheng et coll., 2015).

_ Considérer les caractéristiques de l’organisation (secteurs d’activité et type de poste visé, technologies disponibles) et ses besoins dans le choix des interventions qui concernent la flexibilité du temps et du lieu de travail (Hyatt et Coslor, 2018; Kotey et Sharma, 2019; Maruyama et Tietze, 2012).

_ Cibler des interventions qui répondent à la fois aux besoins organisationnels (p. ex. : charge et caractéristiques du travail à réaliser) et individuels (p. ex. : valeurs familiales, types d’emploi; Albersten et coll., 2014; Lalive et coll., 2014; Li et coll., 2018; Wang et Reid, 2015; Wang et coll., 2019), et s’assurer de l’adéquation entre les interventions implantées et la culture organisationnelle.

Renforcer le soutien de l’état et la culture nationale

Soutenir l’implantation des interventions

Assurer l’adéquation entre les besoins des salariés et des organisations


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_ Soutenir le partage équitable et l’utilisation égalitaire entre le père et la mère (p. ex. : des congés du père comme critère de promotion; une prolongation du congé de paternité lorsque les pères utilisent une partie du congé de maternité) ainsi que pour les managers et les plus jeunes salariés (Allen et coll., 2014; Beham et coll., 2014; Gartzia et coll., 2018; Li et coll., 2018; Lingaard et coll., 2012; Meil et coll., 2019; Ruppanner et coll., 2013).

_ Former à la gestion de la diversité (p. ex. : prévention de la stigmatisation à l’utilisation des congés parentaux), aux comportements de soutien (p. ex : attitude des managers envers le télétravail) et aux retombées positives des interventions (p. ex. : sensibilisation des ressources humaines au télétravail; Avendano et Panico, 2018; Bayazit et Bayazit, 2017; Ferri et coll., 2018; Gartzia et coll., 2018; Li et coll., 2018; Troup et Rose, 2012).

_ Implanter de mesures de protection (p. ex. : protection du poste et des avantages durant un congé) et de progression de carrière (p. ex.: gestion de la performance, de promotion et de récompenses qui n’est pas basée sur la visibilité du travailleur [p. ex. : utilisation d’un congé ou du télétravail]; Allen et coll., 2014; Beham et coll., 2014; Crowley et Kolenikov, 2014; Gartzia et coll., 2018; Lalive et coll., 2014; Li et coll., 2018; Maruyama et Tietze, 2012; Meil et coll., 2019).

_ Impliquer les salariés dans la planification de leur horaire et de leur charge de travail pour les responsabiliser dans l’atteinte des résultats ainsi que leur permettre d’exprimer leurs préoccupations (Albersten et coll., 2014; Allen et coll., 2013; Beham et coll., 2014; Gartzia et coll., 2018; Hyatt et Coslor, 2018; Li et coll., 2018; Meil et coll., 2019;).

_ S’assurer que les salariés ont la responsabilité et le contrôle sur la réalisation de leur travail et qu’ils peuvent évaluer eux-mêmes l’efficacité et les effets des interventions implantées (Kotey et Sharma, 2019).

_ Offrir plusieurs types d’interventions (p. ex. : horaire variable, télétravail), pour favoriser l’accès au plus grand nombre et pour offrir des choix plutôt que rendre certaines interventions obligatoires (p. ex. : congé paternité seulement après l’accouchement; Albsersten et coll., 2014; Crowley et Kolenikov, 2016; Hyatt et Coslor, 2018; Lalive et coll., 2014; Lapierre et coll., 2016; Meil et coll., 2019; Wang et coll., 2018).

_ Adapter les stratégies d’intervention aux besoins des salariés et des organisations de manière formelle et informelle (p. ex. : négociation et adaptation de l’utilisation selon les besoins individuels, réduction du nombre de jours en télétravail lors de période de surcharge; Allen et coll.., 2013; Beham et coll., 2014; Gartzia et coll.., 2018; Higgins et coll., 2014; Li et coll., 2018; Meil et coll., 2019; Zheng et coll., 2015).

Promouvoir l’accessibilité et l’égalité

Favoriser la flexibilité dans l’utilisation des interventions


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Études internationales | Analyse culturelle de la parentalité au travail

GROS PLAN SUR 6 ÉTUDES INTERNATIONALES

Plusieurs facteurs culturels (p. ex. : genre, culture du pays) influencent le succès des interventions implantées pour soutenir la parentalité au travail. Afin d’offrir une analyse plus approfondie sur les différences, mais également les similitudes culturelles, 6 études internationales, de l’échantillon des 70 articles retenus, ont été analysées de manière approfondie.

Ces 6 études ont été sélectionnées selon 3 critères :

• un devis de recherche qui permet la comparaison entre des pays ou des regroupements de pays;

• un devis de recherche de qualité (étude transversale, méta-analyse et revue de littérature); • une taille d’échantillon suffisante.

CARACTÉRISTIQUES MÉTHODOLOGIQUES DES 6 ÉTUDES INTERNATIONALES

Échantillon Type d’étude Auteur

58 articles scientifiques internationaux Revue de la littérature Ollier-Malaterre et Foucreault

(2017)

20 937 participants provenant de 32 pays

Étude corrélationnelle comparative Ruppanner et Maume (2016)

213 managers et données archivées de 97 filiales provenant de 27 pays

Étude corrélationnelle longitudinale

Cogin, Sanders, & Williamson (2018)

16 843 travailleurs provenant 28 pays de l’Union

européenne

Étude corrélationnelle

comparativeLomazzi, Israel, & Crespi (2018)

7895 travailleurs provenant de 10 pays (Europe & Amérique

du Nord)


comparative Ruppanner (2013)

3918 managers provenant de 15 pays


comparative Masuda et coll. (2012)


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Comment les facteurs culturels influencent-ils la parentalité?

L’analyse des études a fait ressortir 7 différences culturelles qui influencent l’expérience de la parentalité au travail et qui devraient est prises en compte dans l’implantation des interventions ainsi que dans l’évaluation des effets (indicateurs).

1. La culture individualiste et collectiviste2. La culture féminine et masculine3. L’importance accordée à la distance hiérarchique4. Le degré de tolérance à l’incertitude5. Le degré d’égalité entre les sexes6. La prospérité du contexte socioéconomique7. Les différences d’effets des interventions en soutien à la parentalité


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LA CULTURE INDIVIDUALISTE ET COLLECTIVISTE

CULTURE INDIVIDUALISTEIndividu avant le groupe

Tendance à valoriser l’individu par l’autonomie et les intérêts personnels (bien-être ou succès) plutôt que le groupe. L’individu doit d’abord veiller à prendre soin de lui-même et à assurer son bien-être et celui de ses proches.

Exemples de paysAllemagne, Australie, Belgique, Canada, Danemark, États-Unis, France, Irlande, Italie, Royaume-Uni, Suède.

CULTURE COLLECTIVISTEGroupe avant l'individu

Tendance à valoriser le rapport au collectif, soit le sentiment d’appartenance, la loyauté et les intérêts du groupe. L’individu est intégré à un groupe incluant non seulement ses proches parents, mais également d’autres individus, comme sa famille éloignée, ses amis et collègues.

Exemples de paysArgentine, Brésil, Burkina Faso, Chine, Égypte, Indonésie, Japon, Mexique, Russie, Taiwan

Culture individualiste

Effets sur la conciliation travail-vie personnelle

Culture collectiviste

Expériences individuelles

Conflit du travail sur la vie personnelle

Conflit de la vie personnelle sur le travail

Interférences travail-vie personnelle

Retombées de la latitude décisionnelle sur la réduction des tensions psychologiques liées au conflit travail-vie

personnelle

Conséquences du conflit travail-vie personnelle sur la

santé mentale (p. ex. : dépression)

Retombées de la conciliation travail-vie personnelle sur

la satisfaction (p. ex. : dans la vie, au travail.)

Contextes organisationnels

Disponibilité de programmes visant à faciliter la

conciliation travail-vie personnelle (p. ex. : flexibilité du temps de travail et du lieu de travail)

Disponibilité d’emplois qui offrent plus d’autonomie et

de flexibilité

Retombées du soutien formel de l’organisation (p. ex. : programme de soutien à la parentalité) sur la

satisfaction au travail

Légende : (, ) direction de l’effet entre les cultures individualistes et collectivistesOllier-Malaterre & Foucreault (2017) et Ruppanner & Maume (2016)


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LA CULTURE FÉMININE ET MASCULINE

CULTURE MASCULINEOrientée vers la compétition

Préférence pour les résultats, l’héroïsme, la reconnaissance et le succès matériel. Les attentes des rôles sont davantage stéréotypées pour l’homme (p. ex. : être fort) et la femme (p. ex. : prendre soin).

Exemples de paysAutriche, Chine, Japon, Mexique

CULTURE FÉMININEOrientée vers le consensus

Préférence pour la collaboration, la modestie, la sécurité d’emploi et la qualité de vie. Les attentes des rôles sont davantage flexibles et interchangeables entre les genres.

Exemples de paysNorvège, Pays-Bas, Suède

Culture masculine


Culture féminine

Conflit du travail sur la vie personnelle

Investissement, surengagement et dépendance au

travail (surtout chez les hommes)

Inconforts ressentis à l’endroit des femmes qui désirent

progresser professionnellement

Utilisation du télétravail

Légende : (, ) direction de l’effet entre les cultures masculine et féminineOllier-Malaterre & Foucreault (2017)


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L’IMPORTANCE DE LA DISTANCE HIÉRARCHIQUE

DISTANCE HIÉRARCHIQUE ÉLEVÉE

Tendance à accepter une répartition inégale du pouvoir au sein des organisations, des institutions de la société.

Exemples de paysChine, Japon, Taiwan;

Dans une moindre mesure certains pays d’Europe, tels que l’Allemagne, la Belgique et la France.

DISTANCE HIÉRARCHIQUE FAIBLE

Tendance à accepter une répartition plus égale du pouvoir au sein des organisations, des institutions de la société.

Exemples de paysPays anglo-saxons, tels que l’Australie, le Canada, les États-Unis et le Royaume-Uni.

Pays scandinaves, tels que le Danemark, la Norvège et la Suède.

Distance hiérarchique

élevée


Distance hiérarchique

faible

= Expérience de conflits travail-famille =

Préférence pour l’utilisation du temps partiel

Effets du soutien du manager sur la réduction du

conflit-vie personnelle

Légende : (, ) direction de l’effet entre les différences hiérarchiques (=) aucune différence entre les culturesOllier-Malaterre & Foucreault (2017)

LE DEGRÉ DE TOLÉRANCE À L’INCERTITUDE

TOLÉRANCE À L’INCERTITUDE FAIBLE

Tendance à privilégier les règles, les procédures et les normes ainsi qu’à rechercher une maîtrise des événements incertains.

Exemples de paysLes pays scandinaves, tels que le Danemark, la Norvège et la Suède

TOLÉRANCE À L’INCERTITUDE ÉLEVÉE

Tendance à accepter l’incertitude, la prise de risques et d’initiatives ainsi que la flexibilité dans l’application des règles et procédures.

Exemples de paysEspagne, Italie, Grèce, Turquie, Portugal

Tolérance à l’incertitude

faible


Tolérance à l’incertitude

élevée

Conflit travail vie personnelle

Effets des programmes sur les aptitudes personnelles et

sur la réduction du conflit travail-vie personnelle

Disponibilité d’interventions formalisées et traditionnelles

(quarts de travail, contrats de travail à durée déterminée)

Légende : (, ) direction de l’effet entre les degrés de tolérance à l’incertitudeOllier-Malaterre & Foucreault (2017)


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LE DEGRÉ D’ÉGALITÉ ENTRE LES SEXES

ÉGALITÉ ENTRE LES SEXES ÉLEVÉE

Tendance à atténuer les différences entre les sexes et à condamner la discrimination; les genres ont le même statut et bénéficient des mêmes conditions pour se réaliser et pour profiter des retombées (p. ex. : éducation, accès aux soins de santé, égalité des genres dans la sphère politique, participation au marché du travail et salaires).

Exemples de paysNorvège, Pays-Bas, Suède

ÉGALITÉ ENTRE LES SEXES FAIBLE

Tendance à accroître les différences entre les sexes et à tolérer la discrimination; les genres n’ont pas le même statut et ne bénéficient pas des mêmes conditions pour se réaliser et pour profiter des retombées (p. ex. : éducation, accès aux soins de santé, égalité des genres dans la sphère politique, participation au marché du travail et salaires).

Exemples de paysÉgypte, Japon, Yémen

Égalité élevée


Égalité faible

= Expérience de conflit travail-famille =

Différences de genre dans l’enrichissement

travail-famille

Différences de genre dans le nombre d’heures de

garde d’enfants

Stéréotypes sur la capacité des femmes à concilier

travail-vie personnelle

Légende : (, ) direction de l’effet entre les degrés d’égalité des sexes (=) aucune différence entre les culturesOllier-Malaterre & Foucreault (2017)


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LA PROSPÉRITÉ DU CONTEXTE SOCIOÉCONOMIQUE

CONTEXTE SOCIOÉCONOMIQUE DÉFAVORABLEPriorité de survie

Tendance à rechercher et à maintenir la sécurité financière et l’ordre social.

Exemples de paysTunésie, Ukraine, Russie

CONTEXTE SOCIOÉCONOMIQUE FAVORABLEPriorité de se développer

Tendance à rechercher le bien-être, la qualité de vie et la liberté d’expression.

Exemples de paysCanada, Norvège, Suède

Contexte défavorable


Contexte favorable

Investissement dans le travail | motivation extrinsèque

(p. ex. : par besoin financier)

Investissement dans le travail | motivation intrinsèque

(p. ex. : par passion)

Légende : (, ) direction de l’effet entre les contextes socioéconomiques favorables et défavorableOllier-Malaterre & Foucreault (2017)


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LES DIFFÉRENCES D’EFFETS DES INTERVENTIONS EN SOUTIEN À LA PARENTALITÉ AU TRAVAIL

Intervention Effet sur la

conciliation travail-vie personnelle

Facteur culturel

*Réduction du nombre d’heures moyen travaillé par semaine (p. ex. : moyenne du nombre d’heures travaillées par semaine par pays)

Interférence entre le travail et la vie personnelle (c.-à-d. risques de conflits)

Notamment dans les cultures individualistes

**Politiques publiques de congé familial généreux (p. ex. : durée du congé de paternité, incitatifs pour la participation du père, congés rémunérés après la naissance de l’enfant et congés de maladie rémunérés)

Conflit travail-vie personnelle

Conflit vie personnelle-travail

Chez les mères et les pères, notamment avec de jeunes enfants

**Horaire d’école plus long

Conflit travail-vie personnelle Chez les mères

Conflit travail-vie personnelle

Chez les femmes sans enfant

***Télétravail Conflit travail-vie personnelle

Dans les cultures latino-américaines

***Semaine de travail compressée

Interférence entre le travail et la vie personnelle (c.-à-d. risques de conflit)

En Amérique du Nord seulement

***Horaires variables

Satisfaction au travail

Dans les cultures anglo-saxonnes

Intention de quitter et de conflits travail-vie personnelle

***Travail à temps partiel

Intention de quitter et de conflits travail-vie personnelle

Dans les cultures asiatiques

Légende : augmente l’interférence, les conflits ou la satisfaction au travail

diminue les conflits, l’interférence ou l’intention de quitter* Ruppanner et Maume (2016); ** Ruppanner (2013); ***Masuda et coll. (2012)


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Résultats | Coffre à outils des indicateurs pour mesurer les effets des interventions de soutien à la parentalité au travail

Méthode et étapes de conception du coffre à outils

ÉTAPE 1 | Lier les effets des interventions aux indicateurs• L’analyse des 70 études a permis d’identifier 12 interventions de soutien à la parentalité au travail

(voir la section Cartographie des interventions de soutien à la parentalité) et de les associer à 4 grands types d’effets : organisationnel, individuel, familial, sociétal. 1

• Afin d’offrir un premier coffre à outils, le comité d’experts (pour plus de détails sur le comité d’experts, voir l’annexe A) a par la suite associé chacun des effets recensés dans les articles scientifiques analysés (p. ex. : productivité, culture de soutien à la parentalité, santé et bien-être) à un ou des indicateurs (p. ex. : temps de travail régulier et supplémentaire, degré de stigmatisation relatif à l’utilisation des interventions, taux de détresse psychologique.

ÉTAPE 2 | Sélectionner les indicateurs • Ce sont 108 indicateurs (organisationnels : 57; individuels : 30; familiaux : 6; sociétaux : 15) qui ont été

identifiés et associés aux effets par le comité d’experts. Afin de présenter un tableau de bord qui puisse être fonctionnel pour les organisations, ce sont 39 indicateurs qui ont été sélectionnés par le comité d’experts selon 4 critères :

1. la pertinence; 2. l’accessibilité des sources d’information pour mesurer l’indicateur; 3. la capacité à mesurer l’indicateur; 4. la capacité à calculer l’indicateur.

1 Les effets similaires (p. ex. : bien-être psychologique et santé psychologique) ont été fusionnés puisque si des concepts présentent des distinctions pertinentes pour la mesure scientifique, ces nuances sont d’une moindre importance pour un tableau de bord.


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ÉTAPE 3 | Prioriser les indicateurs • Les 39 indicateurs ont été classés par le comité d’experts en trois niveaux de priorité (P1, P2, P3).

Cette gradation permet de guider une organisation afin qu’elle puisse mieux cibler les indicateurs fondamentaux. En ce sens, une organisation qui possède un niveau de maturité élevé en matière

- d’interventions de soutien à la parentalité (p. ex. : programme déjà bien établi) - de capacité à suivre des indicateurs (possède déjà un tableau de bord ou un sondage

organisationnel, a accès à de l’expertise interne pour le calcul d’indicateurs plus complexes)

pourra intégrer un plus grand nombre et suivre une plus grande diversité d’indicateurs.

RÉPARTITION DES INDICATEURS SELON LEUR TYPE ET LEUR NIVEAU DE PRIORITÉ

Indicateurs organisationnels

Indicateurs individuels

Indicateurs familiaux

Indicateurs sociétaux

Priorité 1 14 3 2 2

Priorité 2 2 5 --- ---

Priorité 3 6 5 --- ---

Total 22 13 2 2


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ÉTAPE 4 | Échelonner les indicateurs • Le comité d’experts a associé à chaque indicateur un stade de la chaîne de réaction (effet,

impact, résultat), c’est-à-dire la gradation selon laquelle les indicateurs évoluent. Les indicateurs positionnés au début de cette chaîne, qui mesurent la perception, les sentiments ou les attitudes du salarié (effet), sont ceux pour lesquels une variation plus rapide pourra être observée. Par ailleurs, les indicateurs qui concernent le comportement du salarié et ensuite la performance organisationnelle (impact et résultat) nécessiteront plus de temps avant qu’une évolution puisse être remarquée.

LES STADES DE RÉACTION DES INDICATEURS

EFFET

IMPACT

RÉSULTAT

Perception, sentiment, attitude du salarié

Comportement du salarié

Performance organisationnelle

Inspiré et adapté de Fitzpatrick (1959)

ÉTAPE 5 | Identifier la source d’information et les conditions d’utilisation• Par l’analyse des articles scientifiques, pour chaque indicateur, des sources d’information (p.

ex. : sondage avec les dimensions à considérer pour la mesure, données administratives) ont été identifiées. Pour certaines sources d’information, des exemples de mesures existantes (p. ex. : échelles de mesure, questionnaires) sont suggérés. Les références de ces outils de mesures et leur statut d’accès (libre ou restreint) sont répertoriés à l’annexe C.

• Les conditions d’utilisation (p. ex. : utiliser des mesures pré et post intervention ou s’assurer de préserver l’anonymat pour certaine source d’information) ont été répertoriées pour chaque indicateur. Lorsque nécessaire, le comité d’experts a complété les sources d’information et certaines conditions d’utilisation afin qu’elles soient à la fois rigoureuses et accessibles.

COFFRE À OUTILS D’INDICATEURS POUR MESURER LES EFFETS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA PARENTALITÉ AU TRAVAIL• Un tableau de bord de 39 indicateurs

• 39 fiches pour chaque indicateur qui inclut :

- l’effet observé des interventions en soutien à la parentalité; - l’indicateur et sa définition vulgarisée;- les sources d’information;- les conditions d’utilisation.


- 31 -


Tableau de bord des indicateurs organisationnels

STADE DE LA CHAÎNE DE RÉACTION

Niveau de priorité Effet Impact Résultat

Priorité 1

� Degré de soutien perçu du manager en conciliation travail-vie personnelle� Degré de stigmatisation de l’utilisation des stratégies

� Durée d’utilisation des congés parentaux� Quantité de temps de travail requis� Quantité de temps de travail régulier et supplémentaire� Taux d’absentéisme � Taux de productivité de la main-d’œuvre � Taux de roulement volontaire (turnover) � Taux de satisfaction des participants par intervention� Taux de satisfaction du personnel � Taux d’utilisation des congés parentaux� Taux d’utilisation des interventions

� Revenu par monnaie (p. ex. : euro, dollar) de coût de la main-d’œuvre (ROL) � Taux de satisfaction des clients

Priorité 2� Degré de soutien des collaborateurs en matière de conciliation travail – vie personnelle

� Taux de présentéisme

Priorité 3

� Degré d’engagement de la main-d’œuvre� Degré d’intention de quitter� Fréquence d’utilisation des soins et services de santé� Raisons d’utilisation des soins et services de santé� Taux de productivité comparé à l’industrie� Taux d’utilisation des soins et services de santé


- 32 -


Fiche - Degré de soutien perçu du manager en conciliation travail-vie personnelle

SOURCE D’INFORMATION

CONDITIONS D’UTILISATION

• Sondage auprès des salariés afin de mesurer leurs perceptions du soutien de la conciliation travail-famille offert par leurs managers. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- le soutien instrumental (p. ex. : l’aide tangible, technique, ou logistique);

- le soutien émotionnel (p. ex. : l’écoute, l’empathie, la confiance);

- le soutien informationnel (p. ex. : les informations, conseils et renseignements offerts);

- l’appréciation (p. ex. : la reconnaissance et la valorisation).

Exemples d’outil de mesure : - Family Supportive Supervisor Behaviour

Short-Form- Managerial Support Items

• Utiliser des mesures ponctuelles (sondage ou entretien); avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement les retombées de cette intervention.

• Nuancer les résultats de cet indicateur en considérant les autres facteurs qui peuvent l’influencer, entre autres :

- la culture nationale (p. ex. : le degré de distance hiérarchique pourrait influencer l’acceptabilité du soutien par le manager);

- la qualité de la relation entre le salarié et son manager

EFFET OBSERVÉ

STADE | CHAÎNE DE RÉACTION

INDICATEUR

Culture de soutien à la parentalité

Effet

Degré de soutien perçu du manager en matière de conciliation travail – vie personnelle

Pratiques de management et mise en place de conditions favorables par le manager

Catégorie d’indicateur

Organisationnel Individuel Familial Sociétal

Priorité

1 2 3


- 33 -




Priorité

1 2 3


SOURCE D’INFORMATIONEFFET OBSERVÉ

INDICATEUR




- la culture nationale (p. ex. : les cultures où l’approche masculine est très présente pourraient être plus fermées face aux interventions proposées);

- la législation, les normes du travail et les politiques publiques (p. ex. : le type de législation et de politiques publiques en place peut influencer la légitimité et la perception de la main-d’œuvre face à l’utilisation des interventions);

- la culture organisationnelle (p. ex. : une organisation qui encourage et valorise l’utilisation des interventions contre une organisation qui les stigmatisent);

- la formalisation des interventions (p. ex. : via l’instauration d’une politique claire et visible sur l’utilisation);

- le genre (p. ex. : les hommes peuvent être moins susceptibles de demander et d’utiliser les interventions que les femmes);

- l’âge.

Effet

• Sondage destiné aux managers et aux salariés afin d’évaluer la perception des membres de l’organisation quant à ceux et celles qui utilisent les interventions de soutien à la parentalité. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- la discrimination envers les utilisateurs des interventions (p. ex. : moins de promotions, de reconnaissance ou d’opportunités de développement de carrière);

- les cibles de jugements envers les utilisateurs (p. ex. : un engagement moins élevé envers le travail et la carrière, une productivité moindre au travail);

- la promotion et la valorisation de l’utilisation des interventions au sein de l’organisation.

Degré de stigmatisation relatif à l'utilisation des interventions

Réprobation sociale à l’égard de l’utilisation des interventions


Fiche - Degré de stigmatisation relatif à l'utilisation des interventions


- 34 -




Priorité

1 2 3

Fiche - Durée d’utilisation des congés parentaux

• Analyser les données administratives en fonction :

- de la législation, des normes du travail et des politiques publiques;

- du niveau de protection sociale du pays;- du genre (la durée du congé parental

autorisé varie selon le rôle parental). • Considérer la flexibilité d'utilisation dans

l’analyse, car la durée et le moment de la prise du congé sont parfois imposés ou contraignants pour le parent (p. ex. : prendre le congé de paternité à la naissance plutôt que plus tard après l’arrivée de l’enfant).

• Nuancer les résultats de cet indicateur en considérant les autres facteurs qui peuvent l’influencer, entre autres :- la culture nationale

(p. ex. : les cultures où le degré d’égalité entre les genres est faible pourraient limiter l’utilisation des congés parentaux);

- la culture organisationnelle (p. ex. : une organisation qui limite les opportunités d’avancement des hommes prenant un congé parental);

- l’âge (p. ex. : le nombre de congés parentaux pris pourrait augmenter dans les organisations où la main-d’œuvre est plus jeune);

- le revenu des ménages (p. ex. : un faible revenu pourrait encourager le parent à réduire la durée de son congé);

- le degré de responsabilités professionnelles (p. ex. : les managers sont susceptibles de réduire la durée de leur congé parental afin de limiter les conséquences de leur absence).


• Données administratives (p. ex. : délai de retour au travail, durée des absences pour des raisons familiales).

Impact


Durée d’utilisation des congés parentaux

Temps passé en congé parental (incluant maternité, paternité, parental prolongé)

INDICATEUR

Congés



- 35 -




Priorité

1 2 3

• Combiner des données administratives (p. ex. : comptabilisation des heures rémunérées) et des données auto rapportées (p. ex. : sondage ou entretien) afin d’obtenir un portrait précis des écarts entre les heures de travail attendues et celles réalisées.


• Comprendre les raisons ayant mené à des heures supplémentaires (p. ex. : périodes de pointes au travail; en lien avec un comportement compensatoire de l’absentéisme).


- la culture nationale (p. ex. : les cultures individualistes tendent à avoir des attentes plus élevées en termes de présence et d’investissement au travail);

- la législation et les normes du travail (p. ex. : le maximum d’heures de travail autorisées par jour et par semaine);

- le secteur d’activité (p. ex. : possible variation de la durée normale et maximale des heures de travail par jour et par semaine);

- le type d’emploi et de rémunération (p. ex. : une rémunération généreuse des heures supplémentaires peut hausser les heures supplémentaires);

- le type d’horaire de travail (p. ex. : un horaire régulier, rotatif ou irrégulier).


• Données administratives (p. ex. : comptabilisation des heures rémunérées).

• Sondage ou entretien auprès de la main-d’œuvre (salariés ou managers) afin d’estimer le nombre d’heures de travail réalisées en fonction :

- d’une période de temps (p. ex. : 7, 14 ou 28 derniers jours);

- des moments de la journée (p. ex. : répartition type du temps de travail, matin, après-midi, soir et nuit);

- des heures travaillées attendues par l’employeur;

- des heures travaillées rémunérées et non rémunérées.

Exemple d’outil de mesure : - The World Health Organization Health

and Work Performance Questionnaire

Impact


Quantité de temps de travail régulier et supplémentaire

Nombre d’heures travaillées pour une période donnée

INDICATEUR

Productivité


Fiche - Quantité de temps de travail régulier et supplémentaire


- 36 -




Priorité

1 2 3

• Combiner les données administratives (p. ex. : compilation des heures rémunérées) et auto rapportées (p. ex. : données de sondage ou d’entretien) afin d’obtenir un portrait précis du temps de travail requis pour effectuer une tâche ou compléter un projet.



- des facteurs organisationnels (p. ex. : le secteur d'activité, le type de poste et d’emploi, les exigences du poste);

- des facteurs individuels (p. ex. : le niveau d’habiletés, de compétences et d'expérience de la main-d'œuvre).


Impact


• Données administratives (p. ex. : analyse de la durée du quart de travail, des pauses et du rythme de travail, compilation des heures rémunérées pour une tâche).

• Sondage ou entretien auprès des managers afin d’estimer le temps de travail requis pour réaliser une tâche ou un travail.

• Sondage ou entretien auprès des salariés afin d’estimer le temps de travail requis pour réaliser une tâche selon :

- les attentes liées aux heures travaillées; - les délais et les contraintes; - les capacités individuelles à réaliser le

travail; - le nombre d’heures travaillées pour

réaliser une tâche.

Exemples d’outil de mesure : - The World Health Organization Health

and Work Performance Questionnaire- Work Schedule Survey


Quantité de temps de travail requis

Nombre d’heures consacrées (ou devant l’être) pour réaliser une tâche ou un travail

INDICATEUR

Productivité

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Quantité de temps de travail requis


- 37 -




Priorité

1 2 3

• Différencier les types d’absence selon divers critères, notamment :

- la rémunération ou non des absences;- les raisons des absences

(p. ex. : des enjeux de santé, une naissance, une formation).

• Privilégier la mesure du temps perdu (p. ex. : en termes d’heures ou de journées) plutôt que celle de la fréquence des absences. Cela pourrait permettre de mieux comprendre les liens entre ces absences et les conditions de travail de la main-d’œuvre.


- la législation et les normes du travail (p. ex. : les régimes de congé en place);

- le secteur d’activité de l’organisation (p. ex. : les absences tendent à être plus nombreuses au public);

- les profils sociodémographiques de la main-d’œuvre (p. ex. : les femmes s’absentent davantage pour les responsabilités familiales que les hommes);

- les raisons des absences (p. ex. : des raisons familiales, des enjeux de santé mentale ou physique, des vacances).



• Données administratives (p. ex. : - la fréquence des absences; - la durée moyenne des absences;- le temps perdu en journées d’absences

rémunérées et non rémunérées;- le temps perdu en termes d’heures de

travail).

Impact


Taux d’absentéisme

Pourcentage d’absence physique au travail associée à une perte en productivité

INDICATEUR

Qualité de la présence au travail

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux d’absentéisme


- 38 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure annuelle (ou trimestrielle) des données administratives. Cela permettra d’analyser l’évolution de la productivité de la main-d’œuvre et d’effectuer des comparaisons à moyen et long terme.


• Assurer l’anonymat des salariés afin de réduire les craintes des répondants et le biais de désirabilité sociale (c.-à-d. : fournir des réponses individuelles biaisées pour présenter une image de soi favorable).


- le secteur d’activité économique et l’industrie où œuvre l’organisation;

- le nombre de salariés (p. ex. : une réduction de la main-d’œuvre peut intensifier le travail, ce qui hausse la productivité à court terme et la limite à long terme);

- les qualifications de la main-d’œuvre; - le genre; - les salaires; - la culture nationale

(p. ex. : les attentes tendent à être plus élevées pour l’investissement au travail et les résultats dans les cultures individualistes).


Impact


• Données administratives (p. ex. : valeurs nettes / nombre de salariés).

• Sondage ou entretien auprès des managers pour évaluer le degré de productivité de la main-d’œuvre (ou de leurs subordonnés).

• Sondage anonyme auprès des salariés sur leur degré de productivité qui se traduit, entre autres, par :

- la comparaison de leur rendement à celui d’autres salariés occupant un poste similaire;

- leurs capacités de rendement; - les attentes de l’organisation en termes

de rendement;- la mise en contexte de la productivité

dans une période donnée (p. ex. : rendement au regard des 7 derniers jours ou dans le dernier mois).

Exemple d’outil de mesure : - The World Health Organization Health

and Work Performance Questionnaire


Taux de productivité de la main-d’œuvre

Rendement de la main-d’œuvre selon le nombre d'heures travaillées et les attentes de l’organisation

INDICATEUR

Productivité

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de productivité de la main-d’œuvre


- 39 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure périodique (annuelle, semestrielle ou trimestrielle si possible) des données administratives sur les départs volontaires. Cela permettra d’analyser l’évolution du nombre de départs volontaires.

• Utiliser des mesures ponctuelles (sondage ou entretien); avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement ses retombées.

• Identifier les secteurs de l’organisation où évoluaient les managers et salariés ayant quitté volontairement afin de cibler les secteurs où intervenir dans l’optique de prévenir d’autres départs.

• Comparer son taux de roulement volontaire à celui d’autres organisations dans la même industrie (si possible).

• Documenter les raisons des départs et évaluer si le conflit travail-famille en fait partie, tout en préservant l’anonymat des entretiens de départ.


- la situation socioéconomique (p. ex. : l’état de l’emploi dans la région, le nombre de postes vacants);

- l’âge de la main-d’œuvre (p. ex. : plus les travailleurs sont jeunes plus le risque de roulement est accru);

- le secteur d’activité de l’organisation (p. ex. : le travail saisonnier tend à générer plus de roulement volontaire).


• Données administratives (p. ex. : [nombre de départs volontaires durant l’année / nombre moyen de salariés pour l’année1] X 100)

• Sondage ou entretien de départ anonyme auprès de la main-d’œuvre (managers et salariés) qui quitte volontairement l’entreprise pour comprendre :

- les raisons du départ;- les sources de satisfaction et

d’insatisfaction;- les suggestions d’amélioration (ou de

compensations qui auraient permis d’éviter un départ).

1 *Nombre moyen de salariés pour l’année = (nombre de salariés au début de l’année + nombre de salariés à la fin de l’année)/2)


Impact


Taux de roulement volontaire [turnover]

Pourcentage de départs des travailleurs qui quittent volontairement l’organisation

INDICATEUR

Rétention de la main-d’œuvre

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de roulement volontaire [turnover]


- 40 -




Priorité

1 2 3

• Assurer l’anonymat de la main-d’œuvre afin de réduire les craintes des répondants et le biais de désirabilité sociale (c.-à-d. : fournir des réponses individuelles biaisées pour présenter une image de soi favorable).

• Nuancer les résultats de cet indicateur en considérant les autres facteurs qui peuvent l’influencer, entre autres :- la culture organisationnelle

(p. ex. : la promotion et la valorisation des interventions peuvent contribuer à augmenter la satisfaction des usagers);

- le contexte de mise œuvre (p. ex. : une intervention obligatoire contre une intervention offerte);

- l’adéquation de l’intervention aux besoins de la main-d’œuvre;- l’expérience vécue antérieurement avec l’utilisation d’une intervention peut influencer la satisfaction

d’une intervention future;- le genre

(p. ex. : les différences des besoins liés à la parentalité);- l’âge

(p. ex. : les travailleurs plus jeunes peuvent être davantage attirés par certaines activités);- le type et le degré de responsabilités familiales

(p. ex. : le nombre d’enfants à la maison peut réduire la satisfaction de l’utilisation du télétravail);- la culture nationale

(p. ex. : la perception d’intrusion dans la vie privée peut générer de l’insatisfaction à l’égard d’une intervention dans certaines cultures individualistes).


• Sondage auprès des participants pour évaluer leur satisfaction face à l’intervention selon :

- la qualité de l’intervention;- leur appréciation du contenu et de la

structure de l’intervention;- leur appréciation de l’implantation et

de l’organisation de l’intervention;- les retombées et les apprentissages;- les sources de satisfaction et

d’insatisfaction;- les pistes d’amélioration.

• Analyse des commentaires et des rétroactions des participants au regard de l’intervention.

• Autre mesure déjà utilisée par l’organisation ou toutes données archivées.Impact


Taux de satisfaction des participants par intervention

Pourcentage d’appréciation d’une intervention

INDICATEUR

Disponibilité d’intervention de soutien à la parentalité


Fiche - Taux de satisfaction des participants par intervention


- 41 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure annuelle (ou trimestrielle) afin d’analyser l’évolution du taux de satisfaction du personnel et d’effectuer des comparaisons à moyen et long terme.

• Utiliser des mesures ponctuelles; avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement les retombées de cette intervention sur la satisfaction du personnel.



- le genre (p. ex. : les différences des attentes au travail entre les hommes et les femmes);

- l’âge (p. ex. : la satisfaction tend à augmenter avec l’âge);

- la culture nationale (p. ex. : différences des attentes au travail entre les cultures individualistes et collectivistes);

- l’horaire de travail (p. ex. : la satisfaction tend à varier selon que l’horaire soit de jour ou de nuit).


• Sondage auprès de la main-d’œuvre (managers et salariés) afin d’évaluer leur satisfaction par rapport à différentes dimensions, telles que :

- le travail à réaliser;- le poste occupé;- les conditions de travail

(p. ex. : l’horaire);- les avantages professionnels et

sociaux;- l’organisation du travail; - les relations interpersonnelles au travail;- l’environnement de travail.

Exemples d’outil de mesure : - Job Satisfaction Survey- Minnesota Satisfaction Questionnaire

• Autre mesure déjà utilisée par l’organisation ou toutes données archivées.

Impact


Taux de satisfaction du personnel

Pourcentage d’appréciation de l’expérience du personnel au sein de l’entreprise

INDICATEUR

Mobilisation du personnel


Fiche - Taux de satisfaction du personnel


- 42 -




Priorité

1 2 3

• Analyser les données administratives en fonction :


- du niveau de protection sociale du pays;

- du genre (les hommes sont moins susceptibles d’utiliser le congé parental que les femmes).

• Distinguer les divers types de congés (p. ex. : congé de maternité, de paternité et congé parental prolongé).


- la culture nationale (p. ex. : les cultures où le degré d’égalité entre les genres est faible pourraient limiter l’utilisation des congés parentaux);

- l’âge (p. ex. : le nombre de congés parentaux pris pourrait augmenter dans les organisations où la main-d’œuvre est plus jeune).


• Données administratives


Impact


Taux d'utilisation des congés parentaux

Pourcentage d’adhésion aux programmes de congés parentaux (incluant maternité, paternité, parental prolongé)

INDICATEUR

Congés

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux d’utilisation des congés parentaux


- 43 -




Priorité

1 2 3

• Considérer que l’offre d’une intervention de soutien à la parentalité, soit sa disponibilité, peut avoir à elle seule un effet (c.-à-d. que de savoir qu’une mesure est disponible peut augmenter la satisfaction et l’engagement de la main-d’œuvre de même que la perception de contrôle du salarié ou du manager envers son équilibre travail-famille).

• Considérer le taux de pénétration (pourcentage de personnes qui ont utilisé l’intervention sur le bassin potentiel de personnes qui pourrait l’utiliser) d'une intervention ainsi que le degré d’égalité d'accès aux interventions (p. ex. : les managers contre les salariés, les professionnels contre les non professionnels, les hommes contre les femmes).

• Considérer la fréquence d’utilisation des interventions dans l’interprétation du taux d’utilisation (une fréquence d’utilisation faible peut signifier la présence de freins à l’utilisation [p. ex. la stigmatisation et des craintes que la carrière soit affectée], tandis qu’une fréquence d’utilisation élevée peut signifier la présence de risques liés à une flexibilité excessive [p. ex. : un empiétement du travail sur la vie familiale]).

• Considérer que les représentations sociales des rôles de genre peuvent contribuer aux écarts d’usage entre hommes et femmes. (p. ex. : un père-pourvoyeur et une mère-soignante)



• Données administratives sur l’utilisation des interventions, telles que les interventions en lien avec :

- la flexibilité du lieu de travail (p. ex. : utilisation du télétravail);

- la flexibilité du temps de travail (p. ex. : utilisation de l’horaire flexible);

- les congés (p. ex. : utilisation du congé parental prolongé par le père);

- les programmes individuels (p. ex. : participation aux formations offertes).

Impact


Taux d'utilisation des interventions

Pourcentage d’utilisation des interventions disponibles

INDICATEUR

Disponibilité d’intervention de soutien à la parentalité

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux d'utilisation des interventions


- 44 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure annuelle (ou trimestrielle si possible) des données administratives. Cela permettra d’analyser l’évolution du ROL et d’effectuer des comparaisons à moyen et long terme.

• Nuancer les résultats de cet indicateur en considérant les autres facteurs qui peuvent l’influencer, notamment : - la législation et les normes du travail

(p. ex. : nombre maximal d’heures de travail autorisé par semaine);- le secteur d’activité et l’industrie où œuvre l’organisation;- les coûts d’exploitation

(p. ex. : une hausse des coûts peut faire diminuer le ROL);- les investissements dans le capital humain

(p. ex. : ces coûts peuvent faire diminuer le ROL à court terme pour l’augmenter à moyen et long terme);- le taux de satisfaction du personnel

(p. ex. : les attitudes du personnel vis-à-vis une intervention peuvent faire augmenter le ROL par un plus grand engagement au travail);

- le taux de roulement;- les qualifications de la main-d’œuvre;

(p. ex. : les habiletés, les compétences, l’éducation);- les salaires

(p. ex. : des salaires plus élevés peuvent réduire le ROL); - le genre des salariés

(p. ex. : les mères sont susceptibles de s’absenter pour des raisons familiales, ce qui peut faire diminuer le ROL);

- l’âge des salariés (p. ex. : l’âge peut faire en sorte que les salariés soient plus ou moins susceptibles d’être satisfaits au travail, obligés de s’absenter, expérimentés).


Résultat


• Données administratives (p. ex. : système de paie et informations financières de l’organisation). Formule suggérée : (Revenus annuels totaux – [Dépenses d’exploitation annuelles – Coût annuel total de la main-d’œuvre]).

Revenu par monnaie (p. ex. : dollar, euro) de coût de la main-d’œuvre (ROL)

Retour financier pour chaque unité de monnaie investie en main-d’œuvre

INDICATEUR

Rentabilité du capital humain


Fiche - Revenu par monnaie de coût de la main-d'œuvre (ROL)


- 45 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure périodique (annuelle, semestrielle ou trimestrielle si possible) des données recueillies par sondage. Cela permettra d’analyser l’évolution du taux de satisfaction des clients et d’effectuer des comparaisons à moyen et long terme.

• Utiliser, si possible, une mesure continue (p. ex. : carton-réponse) afin de prendre le pouls de la satisfaction de la clientèle à court terme.

• Combiner des mesures quantitatives (p. ex. : sondage) et qualitatives (p. ex. : commentaires) pour avoir un portrait plus juste de la satisfaction des clients.


- la culture nationale (p. ex. : l’égalité entre les hommes et les femmes tend à hausser la satisfaction de la clientèle);

- le nombre et le type d’interactions main-d’œuvre-clients (p. ex. : un faible nombre d’interactions physiques entre la main-d’œuvre et les clients peut réduire la satisfaction de la clientèle);

- le secteur d’activité et l’industrie (p. ex. : la moyenne de la satisfaction des clients varie selon les secteurs d’activités et les industries).



• Sondage auprès des clients afin d’évaluer leur satisfaction par rapport aux services et aux produits. La satisfaction des clients renvoie notamment :

- à la qualité de l’expérience d’achat et de consommation (p. ex. : sensibilité du personnel face aux besoins du client);

- à la valeur des produits et des services;- aux attentes des clients quant à

leurs expériences d’achat et de consommation

Exemple d’outil de mesure : - American Customer Satisfaction Index

• Collecte et analyse des commentaires et des rétroactions (p. ex. : carton-réponse) de la clientèle.


Résultat


Taux de satisfaction des clients

Appréciation des clients de l’expérience d’achat et de consommation

INDICATEUR

Qualité des produits et des services

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de satisfaction des clients


- 46 -




Priorité

1 2 3

• Se rappeler qu’il est difficile de mesurer le soutien des collaborateurs en raison du nombre limité d’échelles de mesure validées.


- la culture nationale (p. ex. : les cultures où le degré d’égalité entre les genres est élevé pourraient encourager le soutien offert entre collaborateurs).


Effet


Degré de soutien des collaborateurs en matière de conciliation travail – vie personnelle

Mise en place de conditions favorables par les collaborateurs

INDICATEUR

• Sondage auprès des salariés afin d’évaluer leurs perceptions à l’égard du soutien pour la conciliation travail –vie personnelle offert par leurs collaborateurs. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- le soutien instrumental (p. ex. : l’aide tangible, technique, ou logistique);

- le soutien émotionnel (p. ex. : l’écoute, l’empathie, la confiance);

- le soutien informationnel (p. ex. : l'information, conseils et renseignements offerts);

- l’appréciation (p. ex. : la reconnaissance et la valorisation).

Exemple d’outil de mesure : - Work-Family Support from Coworkers

Items



EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de soutien des collaborateurs en matière de conciliation travail – vie personnelle


- 47 -




Priorité

1 2 3

• Se rappeler qu’il est difficile de mesurer le présentéisme en raison de l’absence de consensus quant à sa définition et sa mesure.

• Analyser les réponses au sondage en fonction :


- du niveau de protection sociale du pays (p. ex. : l’accès à des congés de maladie rémunérés peut diminuer le présentéisme).


• Mesurer le nombre de jours de présentéisme par membre de l’organisation afin de mieux évaluer les coûts associés à la perte de temps.


- la culture nationale (p. ex. : la priorisation du travail par rapport aux autres sphères de la vie; le degré d’égalité entre les genres);

- la culture organisationnelle (p. ex. : les incitatifs à la présence au travail peuvent augmenter le présentéisme);

- le degré de responsabilités familiales (p. ex. : les travailleurs ayant un degré de responsabilités familiales élevé sont plus susceptibles de faire du présentéisme).


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer le temps de travail perdu ou considéré comme non productif (en heures, jours et semaine) en raison d’une disposition psychologique ou physique moindre telle que :

- des inconforts physiques ou psychologiques;

- des distractions ou préoccupations;- des problèmes de santé ou des

maladies

Exemples d’outil de mesure : - Presenteeism Scale Items (Workplace

Outcomes Suite)- World Health Organization Health and

Work Performance Questionnaire - Presenteeism Scale items


Impact


Taux de présentéisme

Qualité de la présence et de la disposition physique et psychologique

INDICATEUR

Qualité de la présence au travail

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de présentéisme


- 48 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure annuelle (ou trimestrielle) afin d’analyser l’évolution de l’engagement de la main-d’œuvre et d’effectuer des comparaisons à moyen et long terme.

• Utiliser des mesures ponctuelles avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement les retombées de cette intervention sur l’engagement de la main-d’œuvre.

• Se rappeler qu’il est relativement difficile de mesurer l’engagement de la main-d’œuvre en raison des différentes définitions et mesures de l’engagement.

• Considérer les différentes formes d'engagement lors des mesures.


Impact


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer l’engagement de la main-d’œuvre. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- le type d’engagement (p. ex. : engagement affectif, engagement normatif);

- le degré d’engagement;- les cibles d’engagement

(p. ex. : organisation, collaborateurs, travail, carrière).

Exemple d’outil de mesure : - Workplace Affective Commitment

Multidimensional Questionnaire


Degré d’engagement de la main-d’œuvre

Relations que les salariés et managers entretiennent avec différentes cibles de leur vie professionnelle (p. ex. : le travail, les collaborateurs et l’organisation)

INDICATEUR

Mobilisation de la main-d’œuvre

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré d’engagement de la main-d’œuvre


- 49 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser une mesure annuelle (ou trimestrielle) afin d’analyser l’évolution de l'intention de quitter et d’effectuer des comparaisons à moyen et long terme.

• Utiliser des mesures ponctuelles avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement les retombées de cette intervention.

• Se rappeler qu’il est difficile de mesurer l'intention de quitter en raison de la sensibilité de l’information et des craintes de représailles.

• Documenter les raisons derrière l'intention de quitter.

• Privilégier l’indicateur du taux de roulement (turnover) volontaire en l’associant aux causes de conflits conciliation travail-vie personnelle.


Impact


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer les intentions de rester et de quitter l’organisation. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- l'intention de quitter le poste occupé pour demeurer à l’interne;

- l'intention de quitter l’organisation pour une autre entreprise;

- l’ouverture à convoiter des offres d’emploi à l’extérieur de l’organisation.

Exemples d’outil de mesure : - Comprehensive Workplace Scale -

Intent to leave items 2-items- Intention to stay 4-items Scale


Taux d’intention de quitter l’organisation

Volonté de quitter ou de demeurer au sein de l’organisation

INDICATEUR

Mobilisation de la main-d’œuvre

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux d’intention de quitter


- 50 -




Priorité

1 2 3


• Données administratives (p. ex. : données du programme de soins de santé selon le régime associé au pays ou données associées au programme organisationnel).

• Se rappeler qu’il est difficile d’associer l’utilisation des soins et services de santé aux enjeux de parentalité sans connaître les raisons derrière l’utilisation des soins et services de santé.


- le type de régime de soins de santé associé au pays dans lequel évolue l’organisation (p. ex. : plus les coûts des soins et services sont couverts par l’État, moins les régimes complémentaires sont utilisés).


Impact


Fréquence d’utilisation des soins et services de santé

Nombre d’utilisation des soins et services de santé dans une période de temps donnée

INDICATEUR

Soins et services de santé

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Fréquence d’utilisation des soins et services de santé


- 51 -




Priorité

1 2 3



• Se rappeler qu’il est difficile de connaître les raisons de consultation des services de soins de santé en raison de la confidentialité de ces services.

• Se rappeler qu’il est difficile d’associer les raisons de consultation aux enjeux de parentalité et de conciliation travail-vie personnelle.




Impact


Raisons d’utilisation des soins et services de santé

Raisons qui incitent l’utilisation des soins et services de santé

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Raisons d’utilisation des soins et services de santé


- 52 -




Priorité

1 2 3

• Se rappeler qu’il est complexe de mesurer le degré de productivité de la main-d’œuvre comparé à l’industrie, car les données de l’industrie doivent être accessibles.

• Considérer le niveau de maturité de l'organisation (c.-à-d. la capacité de l’organisation à agir sur la conciliation travail-famille) avant d’utiliser cet indicateur (p. ex. : la formalisation des mesures, la promotion et la valorisation des mesures, les programmes bien établis, la présence d'ententes personnalisées entre managers et salariés et l’adéquation des mesures aux besoins du personnel).


- le secteur d’activité (p. ex. : variation du degré de productivité entre les secteurs économiques primaires, secondaires et tertiaires);

- le type d’industrie (p. ex. : variation du degré de productivité entre diverses industries, notamment la construction contre les technologies);

- le nombre de salariés.


• Données économiques sur l'industrie et le secteur d'activité.

• Sondage ou entretien auprès des managers afin d’évaluer le niveau de productivité de la main-d’œuvre et de le comparer à l’industrie et aux compétiteurs.


Impact


Taux de productivité de la main-d’œuvre comparé à l’industrie

Rendement relatif au secteur d’activité

INDICATEUR

Productivité

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de productivité de la main-d’œuvre comparé à l’industrie


- 53 -




Priorité

1 2 3

• Se rappeler qu’il est difficile d’associer l’utilisation des soins et services de santé aux enjeux de parentalité sans connaître les raisons derrière l’utilisation des soins et services de santé.






Impact


Taux d’utilisation des soins et services de santé

Pourcentage de la main-d’œuvre qui a eu recours aux soins et services de santé

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux d’utilisation des soins et services de santé


- 54 -


Tableau de bord des indicateurs individuels



Priorité 1

� Degré de discrimination perçu et de préjudices professionnels� Taux de conflits travail-vie personnelle

� Degré de détresse psychologique

Priorité 2

� Degré de compétences individuelles en conciliation travail – vie personnelle� Degré d’engagement envers le travail� Degré de motivation au travail� Taux d’intention de prendre des congés parentaux � Taux de satisfaction face à la vie

Priorité 3

� Degré de perception d'avancement et opportunités de carrière � Degré de sentiment d’efficacité au travail� Degré de sentiment d'efficacité dans le rôle parental

� Quantité et qualité du sommeil� Taux de satisfaction des besoins professionnels


- 55 -




Priorité

1 2 3

• Mesurer plusieurs dimensions de l’activité professionnelle (p. ex. : le salaire, les promotions, les avancements, l’évaluation de la performance).

• Utiliser des mesures ponctuelles avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement ses retombées.

• Analyser les réponses au sondage en fonction :

- du genre (p. ex. : différents stéréotypes peuvent exister pour chaque genre);

- du niveau hiérarchique (p. ex. : les obligations familiales d’un manager peuvent influencer l’évaluation qu’on fait de sa performance);

- du degré de responsabilités professionnelles;

- du degré de responsabilités personnelles et familiales.


• Sondage auprès des managers et des salariés qui sont parents afin de comprendre les expériences de discrimination, les préjudices perçus et les conséquences négatives de la parentalité sur divers éléments de leur vie professionnelle, notamment :

- la carrière;- le salaire et la rémunération; - les promotions et récompenses;- les opportunités d’avancement;- les évaluations de la performance;- la visibilité perçue.

Exemples d’outil de mesure : - Career Harm 3-items Scale- Career Consequences 5-items scale- Management visibility Items ScaleEffet


Degré de discrimination perçu et de préjudices professionnels

Expériences de discrimination, de préjudices et de conséquences négatives de la parentalité sur l’activité professionnelle

INDICATEUR



Fiche - Degré de discrimination perçu et de préjudices professionnels


- 56 -




Priorité

1 2 3


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer :- la présence d’interférences entre le travail et la vie

personnelle et familiale (p. ex. : des situations conflictuelles liées aux exigences, au temps consacré, aux responsabilités ou aux attentes de chaque sphère);

- la fréquence à laquelle des conflits sont vécus entre le travail et la vie personnelle;

- l’intensité à laquelle les conflits sont vécus.

Exemples d’outil de mesure : - Work-Family Conflict and Family-Work Conflict Scales- Multidimensional Measure of Work-Family Conflict- Work, family and Interrole Conflict Scale- Work and Family Conflict Scale- SWING Scale

• Entretien mené par un tiers indépendant auprès des managers et des salariés, afin de comprendre les causes des conflits.

• Utiliser des mesures ponctuelles; avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement ses retombées.

• Considérer la direction des conflits (du travail vers la famille ou de la famille vers le travail) et les types de conflit (p. ex. : conflits de temps, de tensions, de rôles).


(p. ex. : il y a habituellement plus d’interférences entre le travail et la vie familiale dans les cultures individualistes);- le degré de responsabilités professionnelles;- le degré de responsabilités familiales et personnelles;- l’âge des enfants de la main-d’œuvre

(p. ex. : être parent d’enfants en bas âge augmente le risque de vivre des conflits travail-famille);- le nombre d’enfants

(p. ex. : avoir un plus grand nombre d’enfants accroît les exigences familiales et le risque de conflits travail-famille);- le genre;- les politiques publiques

(p. ex. : les congés parentaux peuvent diminuer les conflits);- le statut marital

(p. ex. : certaines interventions, comme le travail à temps partiel, peuvent avoir plus d’effets sur les conflits travail-famille vécus par les personnes mariées);

- les horaires de travail (p. ex. : les quarts de nuit ou les horaires inflexibles sont possiblement la source de plusieurs conflits travail-famille);

- les habiletés et les capacités individuelles à gérer la conciliation travail-vie personnelle.


Effet


Taux de conflits travail-vie personnelle

Interférences et situations conflictuelles vécues entre les activités professionnelles, familiales et personnelles

INDICATEUR

Conciliation travail-vie personnelle

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de conflits travail-vie personnelle


- 57 -




Priorité

1 2 3


• Sondage auprès des managers et des salariés afin de mesurer les signes de détresse psychologique, notamment :

- les symptômes physiques (p. ex. : nervosité);

- les symptômes cognitifs (p. ex. : les problèmes de concentration et d’attention);

- les symptômes émotifs (p. ex. : le désespoir);

- les symptômes comportementaux (p. ex. : l’agitement).

Exemple d’outil de mesure : - Kessler Psychological Distress Scale


• Se rappeler qu’il est difficile de mesurer le degré de détresse psychologique en raison de la multiplicité de facteurs pouvant l’influencer (p. ex. : le genre, l’âge, les antécédents de santé mentale).

• Se rappeler qu’il est difficile de déterminer si la cause principale de la détresse psychologique est associée à l’expérience de la parentalité au travail. Dans l’analyse des données, il est nécessaire de croiser la détresse psychologique avec le taux de conflits travail-vie personnelle.


Impact


Degré de détresse psychologique

Signes précoces d’atteinte à la santé mentale.

INDICATEUR

Santé et bien-être

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de détresse psychologique


- 58 -




Priorité

1 2 3

• Privilégier l’indicateur Taux de conflits travail-vie personnelle qui mesure le degré d'interférence plutôt que la capacité de l'individu à concilier les responsabilités professionnelles, familiales et personnelles.

• Utiliser des mesures ponctuelles (sondage ou entretien) avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement les retombées de cette intervention.


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer les capacités individuelles de conciliation travail-famille. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- la satisfaction de l’équilibre personnel et de l’emploi du temps;

- la gestion du temps, des priorités, des responsabilités et des attentes;

- les capacités de détachement psychologique;

- les compétences de planification et d’organisation.

Exemples d’outil de mesure : - Work-Family Balance Scale- The Time Management Behaviour Scale - Time Planning Skills Items Scale


Impact


Degré de compétences individuelles en conciliation travail – vie personnelle

Capacités individuelles à gérer adéquatement l’équilibre des activités du travail et de la vie personnelle et familiale.

INDICATEUR

Équilibre travail-famille

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de compétences individuelles en conciliation travail-vie personnelle


- 59 -




Priorité

1 2 3

• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer le niveau d’engagement envers le travail. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- la vigueur (p. ex.: l’énergie consacrée au travail, la ténacité et les efforts investis);

- le dévouement (p. ex. : la recherche de sens, l’enthousiasme, l’inspiration et l’implication);

- l’absorption (p. ex. : la pleine conscience et la concentration, l’attachement envers le travail).

Exemple d’outil de mesure : - Utrecht Work Engagement Scale


• Se rappeler qu’il est difficile de mesurer le niveau d’engagement envers le travail en raison du nombre limité d’échelles de mesure validées et traduites en français.

• Privilégier d’abord l’indicateur organisationnel Niveau d’engagement du personnel.


• Se rappeler qu’il s’agit d’un concept plus récent qui cible spécifiquement le travail.


Impact


Degré d’engagement envers le travail

Efforts et investissement consacrés au travail ainsi que le niveau d’attachement envers le travail.

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré d’engagement envers le travail


- 60 -




Priorité

1 2 3

• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer la motivation au travail de ceux-ci. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- les types de motivation (p. ex. : intrinsèque, extrinsèque);

- le degré de motivation;- les sources de motivation.

Exemples d’outil de mesure : - The Multidimensional Work Motivation

Scale- Job motivation Scale



• Considérer qu’il existe plusieurs échelles pour mesurer la motivation au travail.

• Considérer que le concept de la motivation au travail est défini de plusieurs manières.


- le contexte socioéconomique (p. ex. : si les besoins de survie sont importants, les sources de motivation tendent à être davantage extrinsèques).


Impact


Degré de motivation au travail

Désir de s’investir au travail

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de motivation au travail


- 61 -




Priorité

1 2 3

• Utiliser des mesures ponctuelles avant (pré) et après (post) une intervention afin d’apprécier plus justement ses retombées sur l'intention de prendre des congés parentaux.

• Nuancer les résultats de cet indicateur en considérant les autres facteurs qui peuvent l’influencer, entre autres :- les politiques publiques

(p. ex. : le régime de congé en place peut influencer la légitimité de prendre un congé parental);

- le genre (p. ex. : les pères sont généralement moins enclins que les mères à prendre un congé parental);

- la culture nationale (p. ex. : le degré d’égalitarisme de genre peut influencer le partage des responsabilités familiales et l’intention de prendre des congés);

- le secteur d’activité dans lequel œuvre l’organisation (p. ex. : les secteurs de l’éducation et de la santé ainsi que les organisations publiques sont ceux où les travailleurs manifestent le plus d’intention de prendre un congé parental);

- les caractéristiques familiales (p. ex. : le revenu du ménage peut influencer le choix de prendre un congé parental ou non).

• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer leurs intentions d’utiliser ou non le congé parental si la possibilité d'être parent se présentait.

Exemple d’outil de mesure : - Intentions to Take Leave Item



Impact


Taux d’intention de prendre des congés parentaux

Pourcentage de la main-d’œuvre ayant l’intention d’utiliser le congé parental (p. ex. : congé de maternité, congé de paternité et congé parental prolongé)

INDICATEUR

Congé

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux d’intention de prendre des congés parentaux


- 62 -




Priorité

1 2 3


- le genre ;- la culture nationale

(p. ex. : la perception d’intrusion dans la vie privée peut générer de l’insatisfaction dans certaines cultures individualistes).

CONDITION D’UTILISATION

• Sondage auprès des managers et des salariés afin de mesurer leur satisfaction face à la vie en accord avec leurs propres critères, tels que :

- leur satisfaction relative à leurs critères de vie idéaux;

- leur satisfaction face à leurs conditions de vie;

- le degré de changements qu’ils souhaiteraient apporter à leur vie.

Exemple d’outil de mesure : - Échelle de satisfaction de vie


Impact


Taux de satisfaction face à la vie

Satisfaction générale de la vie

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de satisfaction face à la vie


- 63 -




Priorité

1 2 3


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer la satisfaction et la perception des parents à l’égard de leur développement professionnel et de l’avancement de leur carrière au sein de leur organisation. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- l’offre d’occasions de développement des compétences et des habiletés;

- la progression et l’atteinte des objectifs personnels de développement professionnel;

- les opportunités de développement de carrière;

- la progression et l’atteinte des objectifs personnels de carrière (p. ex. : le revenu, le poste, les avancements).

Exemples d’outil de mesure : - Learning and Career Advancement

Items (The Total Rewards Questionnaire)- Career Satisfaction 5-items Scale- Subjective Career Opportunities Items

Scale



- l’évolution de la carrière (p. ex. : un salarié en fin de carrière visera moins la progression qu’un salarié en début de carrière);

- les aspirations personnelles; - les aspirations professionnelles;- la désirabilité sociale;- le genre

(p. ex. : les femmes peuvent percevoir moins d’opportunités d’avancement que les hommes).


Effet


Degré de perception d'avancement et opportunités de carrière

Appréciation de la progression et de l’atteinte des objectifs professionnels

INDICATEUR

Enrichissement travail-vie personnelle

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de perception d'avancement et opportunités de carrière


- 64 -




Priorité

1 2 3

• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer le sentiment d’efficacité personnelle au travail. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- la confiance du manager ou du salarié en ses chances de réussite et en ses aptitudes;

- les perceptions sur l’environnement de travail;

- la perception de la capacité à gérer les demandes et exigences du travail;

- la fréquence des expériences de succès;

- la rétroaction en lien avec l’efficacité personnelle.

Exemples d’outil de mesure : - Échelle de mesure du sentiment

d’efficacité- Work-Enrichment Scale- General Self-Efficacy Scale (GSES)



• Considérer le niveau de maturité de l'organisation (c.-à-d. la capacité de l’organisation à agir sur la conciliation travail-vie-personnelle) avant d’utiliser cet indicateur (p. ex. : la formalisation des mesures, la promotion et la valorisation des mesures, les programmes bien établis, la présence d'ententes personnalisées entre managers et salariés et l’adéquation des mesures aux besoins du personnel).


Effet


Degré de sentiment d’efficacité au travail

Croyance en sa capacité de pouvoir adopter un comportement permettant de mener à bien des actions et de répondre aux exigences et aux demandes du travail

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de sentiment d’efficacité au travail


- 65 -




Priorité

1 2 3


(p. ex. : la perception d’intrusion dans la vie privée peut générer de l’insatisfaction dans certaines cultures individualistes);- l’importance accordée à la famille et au

travail (p. ex. : un individu ayant des valeurs familiales élevées bénéficiera possiblement davantage des retombées d’une intervention sur son sentiment d’efficacité parentale);- le statut marital;- le soutien de l’autre parent;- les habiletés et les compétences individuelles

en matière de parentalité.




Effet


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer leur sentiment d’efficacité parentale. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- la compétence perçue dans le rôle de parent (p. ex. : mon travail m’aide à être un meilleur parent);

- l’efficacité perçue en lien avec une tâche particulière (p. ex. : prendre soin de son enfant lorsqu’il est malade);

- l’efficacité perçue dans un domaine précis (p. ex. : la communication avec l’enfant et la discipline).

Exemples d’outil de mesure : - Work-Family Enrichment 9-item Scale- 3-items Family Efficacy Scale- 10-items Self-Efficacy Scale- Échelle de mesure du sentiment

d’efficacité


Degré de sentiment d’efficacité dans le rôle familial

Perception de la capacité du parent à exercer son rôle de parent (répondre aux besoins de l’enfant) et à mener à bien ses actions pour répondre aux exigences familiales

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Degré de sentiment d’efficacité dans le rôle familial


- 66 -




Priorité

1 2 3



• Combiner l’évaluation du taux de satisfaction des besoins professionnels à celle de la compatibilité de l’individu à d’autres cibles que l’emploi (p. ex. : l’organisation, les collaborateurs).


- la culture nationale; - l’évolution de la carrière - (p. ex. : les préférences et les besoins

évoluent selon la progression de la carrière);

- l’âge; - le genre.


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer le degré d’adéquation entre les préférences professionnelles, les capacités individuelles et l’emploi occupé. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- l’adéquation entre l’offre de travail et les préférences de la main-d’œuvre;

- l’adéquation entre les exigences et demandes du travail et les capacités individuelles de la main-d’œuvre;

- l’adéquation entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles (dimension facultative).

Exemple d’outil de mesure : - 3-Items Needs-Supplies Fit


Effet


Taux de satisfaction des besoins professionnels

Adéquation entre l’emploi occupé et les caractéristiques individuelles (p. ex. : les préférences et les habiletés)

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de satisfaction des besoins professionnels


- 67 -




Priorité

1 2 3


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer la qualité et la quantité de leur sommeil. Les dimensions à explorer sont, notamment :

- les habitudes de sommeil (p. ex. : l’heure habituelle de coucher et de lever);

- la fréquence des difficultés de sommeil vécues (p. ex. : les difficultés à s’endormir en moins de 30 minutes);

- les contraintes au sommeil (p. ex. : la prise de médicaments pour dormir);

- les comportements pendant le sommeil observé par son partenaire (p. ex. : les périodes d’agitation et les ronflements).

Exemple d’outil de mesure : - Pittsburgh Sleep Quality Index



- la culture nationale (p. ex. : la perception d’intrusion dans la vie privée peut générer de l’insatisfaction dans certaines cultures individualistes);

- l’âge (p. ex. : la qualité du sommeil tend à diminuer chez les travailleurs vieillissants et les plus jeunes ressentent davantage les effets des interventions sur leur sommeil);

- le nombre d’enfants à la maison (p. ex. : les membres d’un foyer où résident plusieurs enfants en bas âge pourraient observer une baisse de la qualité de leur sommeil);

- les caractéristiques familiales (p. ex. : un ménage à faible revenu pourrait qualifier la qualité de son sommeil comme étant plus faible).


Impact


Quantité et qualité du sommeil

Expérience et appréciation du sommeil

INDICATEUR


EFFET OBSERVÉ

Fiche - Quantité et qualité du sommeil


- 68 -


Tableau de bord des indicateurs familiaux



Priorité 1� Taux de satisfaction de l’expérience parentale

� Quantité de temps pour soi et la famille

Priorité 2

Priorité 3


- 69 -




Priorité

1 2 3



- la culture nationale (p. ex. : la perception d’intrusion dans la vie privée peut générer de l’insatisfaction dans certaines cultures individualistes).


• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer leur satisfaction envers leur expérience en tant que parent.

Exemples d’outil de mesure : - Parenting Experience Survey- Reeder Stress Inventory (RSI) – Family

Stress Scale


Effet


Taux de satisfaction de l’expérience parentale

Appréciation relative des parents en lien avec leur rôle auprès de leurs enfants

INDICATEUR

Expérience parentale

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de satisfaction de l’expérience parentale


- 70 -




Priorité

1 2 3


• Explorer d’autres dimensions de la gestion du temps (p. ex. : temps accordé au couple, à la famille, aux enfants et à soi).


- la culture nationale (p. ex. : la perception d’intrusion dans la vie privée peut générer de l’insatisfaction dans certaines cultures individualistes);

- le nombre d’heures travaillées (p. ex. : le nombre d’heures travaillées peut diminuer la quantité et la qualité du temps pour les loisirs et la famille);

- le genre (p. ex. : les hommes peuvent percevoir un niveau plus élevé de bien-être familial que les femmes).


Impact


Quantité de temps pour soi et pour la famille

Proportion du temps réservé pour la vie personnelle et familiale

INDICATEUR

• Sondage auprès des managers et des salariés afin d’évaluer la qualité et la quantité du temps consacré à eux-même et à leur famille.

Exemples d’outil de mesure : - Time with Children Scale- Family Audit – Couple Wellbeing Scale

Emploi du temps


Fiche - Quantité de temps pour soi et la famille


- 71 -


Tableau de bord des indicateurs sociétaux



Priorité 1� Taux de pères et de mères qui prennent un congé

� Attitude face aux rôles des genres

Priorité 2

Priorité 3


- 72 -




Priorité

1 2 3


- la culture nationale (p. ex. : les cultures où le degré d’égalité entre les genres est faible pourraient limiter l’utilisation des congés parentaux);

- la législation et les politiques publiques (p. ex. : la présence d’incitatifs à l’utilisation des congés parentaux).


Impact


• Enquête populationnelle

Taux de pères et de mères qui prennent un congé

Pourcentage de mères et de pères qui utilisent le congé parental

Utilisation des mesures


INDICATEUR

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Taux de pères et de mères qui prennent un congé


- 73 -




Priorité

1 2 3

• Se rappeler qu’il est complexe de mesurer les attitudes face aux rôles des genres en raison des multiples dimensions qui composent les attitudes.


- la législation et les politiques publiques (p. ex. : le régime de congé parental en place influence grandement les attitudes face aux rôles de genre, surtout chez les pères).


Résultat


Attitudes face aux rôles des genres

Perceptions relatives aux rôles attribués à chaque genre

• Indices reconnus, tels que : - l’Indice d’égalité de genre (Gender

Equality Index, GEI);- l'’Indice des institutions sociales et des

sexes (SIGI).


INDICATEUR

Équité et égalité

EFFET OBSERVÉ

Fiche - Attitudes face aux rôles des genres


- 74 -


Références

*RÉFÉRENCES DES 70 ARTICLES SCIENTIFIQUES DE LA SCOPING STUDY

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https://doi.org/10.1108/ER-11-2016-0223

https://doi.org/10.1108/ER-11-2016-0223


https://doi.org/10.1080/13668803.2012.724220

https://doi.org/10.1080/13668803.2012.724220

https://doi.org/10.1108/ER-10-2016-0187

https://doi.org/10.1108/JMP-07-2012-0225

https://doi.org/10.1108/IJM-05-2013-0120

https://doi.org/10.1111/1748-8583.12246

https://doi.org/10.1002/ajim.22989

https://doi.org/10.1080/15427609.2012.729913

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https://doi.org/10.1017/S1833367200001061

https://doi.org/10.1108/ER-10-2013-0142


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Annexes

Annexe A – Les 6 grandes étapes de la scoping study

ÉTAPE 1

Les questions de recherche ont été identifiées (pour plus de détails, voir la section Les questions de recherche).

ÉTAPE 2

Pour favoriser le succès de la démarche de recherche, il est suggéré (Daudt et coll., 2013; Levac et coll., 2010) de constituer une équipe multidisciplinaire (expertises de contenu : parentalité, indicateurs et de la méthode de scoping study). Suivant ces recommandations, l’équipe de recherche est composée de 3 experts : en conciliation travail-famille (Pre Isabelle Létourneau), sur les indicateurs de performance organisationnels et sociaux (Pr Michel Pérusse) et sous la direction d’une experte de la méthode de recherche ainsi que de la santé et qualité de vie au travail (Pre France St-Hilaire). En appui à ces experts, Patrice Daneau (doctorant spécialisé en santé et qualité de vie au travail) agit à titre de collaborateur de recherche. Dans la réalisation des différentes étapes, des doctorants ainsi que des professionnels de recherche ont collaboré à l’analyse des données. Pour réaliser cette étape, 3 objectifs sont poursuivis.


- 86 -


OBJECTIF 1

Concevoir et mettre en œuvre une stratégie de recherche documentaire dans les banques de données scientifiques sélectionnées afin d’assurer la rigueur et la qualité des résultats.

PHASES DE LA STRATÉGIE DE RECHERCHE DOCUMENTAIRE DANS LES BANQUES DE DONNÉES SCIENTIFIQUES 1

Phase Tâche Explication

1. Segmenter le sujet en concepts

Identifier les thèmes et concepts centraux (et leurs déclinaisons)

Des exemples de concepts centraux :

• conciliation travail-vie personnelle • évaluation • intervention

2. Enrichir le champ lexical

Identifier les mots-clés pour accroître les clés d’accès

Des exemples de mots-clés :

• work-life balance, work-family balance• assess, effects• program, policies

3. Comprendre les liens logiques entre les mots-clés

Construire un plan de concept avec les équations optimales (OR, AND, NOT)

Le plan de concept se construit par plusieurs déclinaisons de mots-clés et d’opérateurs, telles que :

« Intervention » AND « evaluation » OR « assessment » AND « work-life balance »

4. Identifier l’outil de recherche

Interroger la rubrique d’aide du moteur de recherche (p. ex. : fonctionnalités, opérateurs sophistiqués)

Selon les moteurs de recherche utilisés, les champs de recherche peuvent différer (p. ex. : Anywhere [without full text] ou l’équivalent) tout comme les opérateurs fonctionnels (p. ex.: AND; OR ; NOT; NEAR/x : PRE/x).

5. Formuler une première requête

Bâtir une requête optimale et adéquate au moteur de recherche

Selon le moteur de recherche utilisé, des ajustements seront apportés selon

• le type et le nombre de mots-clés ;• les opérateurs ;• les champs de recherche appropriés et

déterminés par les experts.

6. Observer les premiers résultats

Comprendre les résultats selon la requête

Les moteurs de recherche réagissent différemment selon le type de requêtes utilisées.

7. Optimiser la requête au besoin

Modifier les mots-clés ou les opérateurs

Ajuster la requête pour différents essais et pour chaque moteur de recherche.

1 La recherche documentaire dans les banques de données s’est déroulée du 1er avril au 30 mai 2019. Durant cette période, la banque de données ScienceDirect (Elsevier) a connu des problèmes techniques de téléversements des références scientifiques. Cette limite pourrait avoir pour conséquence que certaines références scientifiques n’aient pas été téléversées.


- 87 -


OBJECTIF 2

Définir et justifier les critères d’inclusion et d’exclusion pour procéder à la sélection des études pertinentes.

CRITÈRES D’INCLUSION DES ARTICLES SCIENTIFIQUES

Critère d’inclusion Décision Justification

Les banques de données à consulter dans les moteurs de recherche

• Proquest• EBSCO• Emerald• ScienceDirect

Ces banques couvrent l’ensemble des revues pertinentes et présentent moins de chevauchement dans les revues qu’elles recensent.

Le type de revue scientifique

• Dotée d’un comité de lecture (révision par les pairs)

Pour assurer la qualité et la rigueur scientifique.

L’année de publication (étendue) • 2012-2019

Couvre l’actualité des études d’un bassin volumineux.

La langue de publication • AnglaisLes publications scientifiques révisées par les pairs sont essentiellement en anglais.

L’importance et la visibilité de la revue scientifique (mesurée par le facteur d’impact)

• ≥0,5

En sciences sociales, le niveau de visibilité des revues scientifiques est jugé acceptable à partir ce facteur d’impact.

Les disciplines pertinentes

• Sciences humaines et sociales

Les disciplines qui couvrent les domaines de l’intervention organisationnelle et de la conciliation travail-vie personnelle (p. ex. : psychologie, management sociologie).

L’objet de l’étude

• Inclut une intervention organisationnelle en matière de conciliation travail-vie personnelle (incluant parentalité)

Pour mieux saisir la capacité de l’organisation à agir sur la parentalité.

Le type de recherche • Études empiriques1 Pour recenser les études sur les interventions et les effets associés.

La population à l’étude• Représentative

des organisations participantes

Pour favoriser la pertinence des résultats (p. ex. : exclusion des études qui portent sur une population étudiante, militaire, les travailleurs autonomes, les très petites entreprises).

Pays • Tous les paysPour capter la dimension internationale.

1 Une revue de la littérature a été incluse en raison de sa qualité, de sa portée et de sa pertinence (Ollier-Malaterre et Foucreault, 2017)


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OBJECTIF 3

Constituer une grille d’analyse pour assurer la rigueur de l’analyse et la richesse des résultats.

ÉTAPE 3

Des rencontres ont été tenues avec les experts afin d’enrichir le champ lexical et pour définir, revoir et préciser les critères d’inclusion et d’exclusion. À la suite de chacune des rencontres d’experts, les articles scientifiques sont analysés et retenus par les collaborateurs de recherche selon les critères déterminés par les experts.

ÉTAPE 4

Pour procéder à l’analyse et à la synthèse, les données sont cartographiées. Une analyse descriptive numérique et une analyse thématique qualitative sont réalisées. Ces techniques d’analyse qualitative permettent de résumer et de synthétiser l’information relativement complexe de façon à la rapporter simplement, tout en préservant la rigueur de la démarche. L’analyse descriptive numérique consiste à rédiger un résumé descriptif des caractéristiques des études incluses, telles que le nombre total d’études incluses, le type d’études réalisées, les années de publication, les types d’intervention, les caractéristiques des populations étudiées et les pays où les études ont été menées (Arksey et O’Malley, 2005). Une analyse thématique consiste à extraire les données et à élaborer une cartographie (Levac et coll., 2010). Ce type d’analyse des articles permet d’extraire des thèmes communs (p. ex. : type d’interventions), pour les nommer et puis les classer. L’exercice d’extraction des données a d’abord été réalisé selon un essai de 10 articles par un expert et un collaborateur de recherche, et ce, de façon indépendante, pour assurer la fiabilité de la démarche d’analyse et garantir qu’elle corresponde aux objectifs et aux besoins de la démarche de recherche, telle que le recommandent Levac et coll. (2010).

ÉTAPE 5

Cette étape, qui chevauche la précédente, est la plus étendue et est réalisée selon trois sous-étapes : 1) la cueillette des données; 2) la synthèse et 3) la présentation des résultats.

ÉTAPE 6

La consultation des parties prenantes peut chevaucher toutes les étapes ou être réalisée à la toute fin de la recherche (O’Brien et coll., 2016). La consultation des parties prenantes vise à contextualiser les résultats issus de la revue de la littérature aux besoins des organisations participantes. Ce sont 6 rencontres (de février 2019 à février 2020) qui ont été tenues tout au long du projet avec les organisations participantes en plus de 3 entretiens individuels auprès de représentants de trois organisations.


- 89 -


Annexe B – Les devis de recherche

Le devis d’une étude permet de statuer sur la force de la relation entre deux facteurs (p. ex. : établir s’il y a une relation de cause à effet d’une intervention organisationnelle sur la santé). Dans les 70 articles scientifiques, ce sont 4 catégories qui regroupent 7 devis de recherche qui ont été utilisés : expérimentaux, quasi-expérimentaux (pré-expérimental, quasi-expérimentale), corrélationnels (longitudinal, comparative, transversal) et les devis autres (p. ex. : revue de littérature). La rigueur scientifique est la qualité la plus souvent retenue pour caractériser les devis de recherche.

DEVIS DE RECHERCHE UTILISÉS DANS LES ARTICLES ANALYSÉS

DEVIS EXPÉRIMENTAL

Vise à établir une relation de causalité entre une variable dépendante et une ou plusieurs

variables indépendantes

DEVIS QUASI-EXPÉRIMENTAL

S’inspire du devis expérimental, sans nécessairement respecter toutes ses conditions.

Devis CORRÉLATIONNEL

Vise à tester les relations entre des variables, sans toutefois les manipuler.

Devis CORRÉLATIONNEL Revue de littérature

Recherche expérimentale

Recherche pré-expérimentale

Recherche quasi-expérimentale

Étude corrélationnelle comparative

Étude corrélationnelle longitudinale (plusieurs temps de mesures)

Étude corrélationnelle transversale (un seul temps de mesure)

ROBU

STES

SE D

ES R

ÉSUL

TATS


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FORCES ET FAIBLESSES DES DEVIS DE RECHERCHE

Force Devis de recherche Faiblesse

• Le devis le plus rigoureux• Il permet d’établir une

relation de causalitéExpérimental

• Les coûts les plus importants• La généralisation des

résultats peut être difficile

En comparaison au devis expérimental :

• Il est plus facile à mettre en place

• Les résultats sont davantage généralisables

Quasi-expérimental• Les coûts sont importants• Il ne permet pas d’étudier le

lien de cause à effet

• Souvent le devis le moins coûteux et le moins complexe à réaliser

• Il est le plus près de la réalité (p. ex. : aucune variable n’est manipulée, c.-à-d. introduire une intervention pour un groupe et pas pour l’autre).

Corrélationnel• Il ne permet pas d’étudier le

lien de cause à effet• Le devis le moins rigoureux



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Annexe C - Les références des outils de mesure suggérés

INDICATEUR SOURCE D’INFORMATION INSTRUMENT RÉFÉRENCE COMPLÈTE STATUT

D’ACCÈS

CATÉGORIE D'INDICATEUR : ORGANISATIONNEL

Degré de soutien perçu du manager en conciliation travail-vie personnelle

SondageInstrument : Family Supportive Supervisor Behavior Short-Form

Hammer, L. B., Ernst Kossek, E., Bodner, T., & Crain, T. (2013). Measurement development and validation of the Family Supportive Supervisor Behavior Short-Form (FSSB-SF). Journal of Occupational Health Psychology, 18(3), 285. https://doi.org/10.1037/a0032612

Restreint

SondageInstrument : Managerial Support items (Work–family culture 21 Items Scale)


Restreint

Quantité de temps de travail régulier et supplémentaire

Sondage ou entretien

Instrument : World Health Organization Health and Work Performance Questionnaire


Libre

Quantité de temps de travail requis




Libre


Instrument : Time pressure 8-items Scale

Laurijssen, I., & Glorieux, I. (2013). Balancing work and family: A panel analysis of the impact of part-time work on the experience of time pressure. Social Indicators Research, 112(1), 1-17. https://doi.org/10.1007/s11205-012-0046-4

Restreint


Instrument : Work Schedule Survey

Hyatt, E., & Coslor, E. (2018). Compressed lives: How “flexible” are employer-imposed compressed work schedules? Personnel Review, 47(2), 278-293. https://doi.org/10.1108/PR-08-2016-0189

Restreint




https://www.hcp.med.harvard.edu/hpq/info.php










https://doi.org/10.1007/s11205-012-0046-4

https://doi.org/10.1108/PR-08-2016-0189

https://doi.org/10.1108/PR-08-2016-0189



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D’ACCÈS

Taux d’absentéisme

Données administratives

Données : temps perdu en termes de journée d’absence rémunérée(s) et non-rémunérées

Wang, J., & Reid, F. (2015). The impact of work hours discrepancy on employee absence. International Journal of Manpower, 36(5), 668-693. https://doi.org/10.1108/IJM-05-2013-0120

Restreint


Données : temps perdu en termes d’heures de travail

Baugh, E., Ballard, S. M., Tyndall, L., Littlewood, K., & Nolan, M. (2015). Balancing work and family: A pilot evaluation of an evidence-based parenting education program. Families in Society, 96(3), 195-210. https://doi.org/10.1606/1044-3894.2015.96.24.

Restreint


Données : temps perdu en termes d’heures de travail

Bray, J. W., Hinde, J. M., Kaiser, D. J., Mills, M. J., Karuntzos, G. T., Genadek, K. R., Kelly, E. L., Kossek, E. E., & Hurtado, D. A. (2018). Effects of a flexibility/support intervention on work performance: Evidence from the work, family, and health network. American Journal of Health Promotion: AJHP, 32(4), 963-970. https://doi.org/10.1177/0890117117696244

Restreint

Taux de productivité de la main-d’œuvre


Formule : valeurs nettes / nombre de salariés

de Sivatte, I., Gordon, J. R., Rojo, P., & Olmos, R. (2015). The impact of work-life culture on organizational productivity. Personnel Review, 44(6), 883–905. https://doi.org/10.1108/PR-12-2013-0226

Restreint

SondageItems : relatifs aux attentes de rendement de l’organisation

Giovanis, E. (2018). The relationship between flexible employment arrangements and workplace performance in Great Britain. International Journal of Manpower, 39(1), 51-70. https://doi.org/10.1108/IJM-04-2016-0083

Libre

Sondage Items : en comparaison avec l’industrie

Ahmad, M., & Allen, M. (2015). High performance HRM and establishment performance in Pakistan: An empirical analysis. Employee Relations, 37(5), 506-524. https://doi.org/10.1108/ER-05-2014-0044

Libre

Sondage



Libre

https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJM-05-2013-0120/full/html




https://doi.org/10.1108/IJM-05-2013-0120

https://doi.org/10.1108/IJM-05-2013-0120

https://doi.org/10.1606/1044-3894.2015.96.24

https://doi.org/10.1606/1044-3894.2015.96.24

https://doi.org/10.1177/0890117117696244

https://doi.org/10.1177/0890117117696244






https://doi.org/10.1108/IJM-04-2016-0083

https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ER-05-2014-0044/full/html

https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ER-05-2014-0044/full/html

https://doi.org/10.1108/ER-05-2014-0044








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D’ACCÈS

Taux de roulement volontaire [turnover]


Formule : (nombre de départs volontaires durant l’année / nombre moyen de salariés pour l’année) X 100)


Libre

Taux de satisfaction des participants par intervention

SondageItems : relatifs aux intentions d’utiliser le congé parental

Escot, L., Fernández-Cornejo, J. A., Lafuente, C., & Poza, C. (2012). Willingness of Spanish men to take maternity leave. Do firms’ strategies for reconciliation impinge on this?. Sex Roles, 67(1-2), 29-42. https://doi.org/10.1007/s11199-012-0142-6

Restreint

Sondage Items : relatifs à la qualité de l’expérience

Hyatt, E., & Coslor, E. (2018). Compressed lives: How “flexible” are employer-imposed compressed work schedules? Personnel Review, 47(2), 278-293. https://doi.org/10.1108/PR-08-2016-0189

Restreint

Taux de satisfaction du personnel

Sondage Instrument : Job Satisfaction Survey

Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693-713. https://doi.org/10.1007/BF00929796

Restreint

SondageInstrument : Minnesota Satisfaction Questionnaire

Weiss, D. J., Dawis, R. V. England, G. W., & Lofquist, L. H. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (vol. 22). Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, Minneapolis: University of Minnesota, Industrial Relations Center.

Restreint

Revenu par monnaie de coût de la main-d'œuvre (ROL)


Formule : (Revenus totaux pour l’année – [Dépenses d’exploitation pour l’année – Coût total de la main-d’œuvre pour l’année])


Libre

Taux de satisfaction des clients

Sondage Instrument : American Customer Satisfaction Index

Fornell, C., Johnson, M. D., Anderson, E. W., Cha, J., & Bryant, B. (1996). The American customer satisfaction index: Description, findings and implications. Journal of Marketing, 60(10), 7–18. doi: 10.2307/1251898

Libre








https://link.springer.com/article/10.1007/s11199-012-0142-6



https://doi.org/10.1007/s11199-012-0142-6

https://doi.org/10.1007/s11199-012-0142-6

https://doi.org/10.1108/PR-08-2016-0189

https://doi.org/10.1108/PR-08-2016-0189










https://www.theacsi.org/





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D’ACCÈS

Degré de soutien des collaborateurs en matière de conciliation travail – vie personnelle

SondageInstrument : Work-family support from coworkers items (Work-home culture 18items Scale)

Dikkers, J., Geurts, S., den Dulk, L., Peper, B., Taris, T., & Kompier, M. (2007). Dimensions of work–home culture and their relations with the use of work–home arrangements and work–home interaction. Work & Stress, 21(2), 155-172. https://doi.org/10.1080/02678370701442190

Restreint

Taux de présentéisme

SondageInstrument : Presenteeism Scale Items (Workplace Outcomes Suite)

Lennox, R. D., Sharar, D., Schmitz, E., & Goehner, D. B. (2010). Development and validation of the chestnut global partners workplace outcome suite. Journal of Workplace Behavioral Health, 25(2), 107-131. https://doi.org/10.1080/15555241003760995

Restreint

Sondage

Instrument : World Health Organization Health and Work Performance Questionnaire - Presenteeism Scale Items


Libre

Degré d’engagement de la main-d’œuvre

SondageInstrument : Workplace Affective Commitment Multidimensional Questionnaire

Morin, A. J., Madore, I., Morizot, J., Boudrias, J. S., & Tremblay, M. (2009). Multiple targets of workplace affective commitment: Factor structure and measurement invariance of the Workplace Affective Commitment Multidimensional Questionnaire. Advances in Psychology Research, 59(1), 45-75.

Restreint

Taux d’intention de quitter

SondageInstrument : Comprehensive Workplace Scale - Intent to leave 2-items

Firth, L., Mellor, D. J., Moore, K. A., & Loquet, C. (2004). How can managers reduce employee intention to quit? Journal of Managerial Psychology, 19(2), 170-187. https://doi.org/10.1108/02683940410526127

Restreint

Sondage Instrument : Intention to stay 4-items Scale

Mitchel, J.O. (1981). The effect of intentions, tenure, personal, and organizational variables on managerial turnover. Academy of Management Journal, 24(4), 742-751. doi/10.2307/256173

Restreint

https://doi.org/10.1080/02678370701442190

https://doi.org/10.1080/02678370701442190













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D’ACCÈS

CATÉGORIE D'INDICATEUR : INDIVIDUEL

Degré de discrimination perçu et de préjudices professionnels

Sondage Instrument : Career Harm 3-items Scale

Crowley, J. E., & Kolenikov, S. (2014). Flexible work options and mothers' perceptions of career harm. The Sociological Quarterly, 55(1), 168-195. https://doi.org/10.1111/tsq.12050

Restreint

SondageInstrument : Career Consequences 5-items Scale


Restreint

SondageInstrument : Management Visibility Items Scale

Mokhtarian, P. L., Bagley, M. N., & Salomon, I. (1998). The impact of gender, occupation, and presence of children on telecommuting motivations and constraints. Journal of the American Society for Information Science, 49(12), 1115-1134. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-4571(1998)49:12<1115::AID-ASI7>3.0.CO;2-Y

Restreint








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D’ACCÈS

Taux de conflits travail-vie personnelle

SondageInstruments : Work-Family Conflict and Family-Work Conflict Scales

Netemeyer, R. G., Boles, J. S., & McMurrian, R. (1996). Development and Validation of Work-Family Conflict and Family-Work Conflict Scales. Journal of Applied Psychology, 81(4), 400-410. https://doi.org/10.1037/0021-9010.81.4.400

Restreint

SondageInstrument : Multidimensional Measure of Work-Family Conflict

Carlson, D. S., Kacmar, K. M., & Williams, L. J. (2000). Construction and initial validation of a multidimensional measure of work-family conflict. Journal of Vocational Behavior, 56(2), 249-276. https://doi.org/10.1006/jvbe.1999.1713

Restreint

Sondage Instrument : Work-Family Conflict Scale

Gutek, B.A., Searle, S. & Klepa, L. (1991). Rational versus gender role explanations for work-family conflict. Journal of Applied Psychology, 76(4), 560-568. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.4.560

Restreint

Sondage et entretien

Instrument : Work, family and Interrole Conflict Scale

Kopelman, R. E., Greenhaus, J. H., & Connoly, T. F. (1983). A model of work, family, and interrole conflict: A construct validation study. Organizational Behavior and Human Performance, 32(2), 198-215. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90147-2

Restreint

Sondage et entretien

Instrument : Work and Family Conflict

Kelloway, E. K., Gottlieb, B. H., & Barham, L. (1999). The source, nature and direction of work and family conflict: A longitudinal investigation. Journal of Occupational Health Psychology, 4(4), 337-346. https://doi.org/10.1037/1076-8998.4.4.337

Restreint

Sondage et entretien Instrument : SWING Scale

Geurts, S. A., Taris, T. W., Kompier, M. A., Dikkers, J. S., Van Hooff, M. L., & Kinnunen, U. M. (2005). Work-home interaction from a work psychological perspective: Development and validation of a new questionnaire, the SWING. Work & Stress, 19(4), 319-339. https://doi.org/10.1080/02678370500410208

Restreint

Degré de détresse psychologique

SondageInstrument : Kessler Psychological Distress Scale – 6 items (K6)

Kessler, R. C., Barker, P. R., Colpe, L. J., Epstein, J. F., Gfroerer, J. C., Hiripi, E., Howes, M. J., Normand T., S.–L., Manderscheid, R. W., Walters, E., & Zaslavsky, A. M. (2003). Screening for serious mental illness in the general population. Archives of General Psychiatry, 60(2), 184-189. doi: 10.1001/archpsyc.60.2.184

Libre







https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02678370500410208?casa_token=3sdYDFGUAzAAAAAA%3AWeDZjBF1GoTQpgiZ3_t9dxkeMHmVS1fao1haCQY3lUFT_fAxliFt6jT7XAVitbydZ4kRQcgX60IM

https://doi.org/10.1080/02678370500410208

https://jamanetwork.com/journals/jamapsychiatry/article-abstract/207204






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D’ACCÈS

Degré de compétences individuelles en conciliation travail-vie personnelle

Sondage Instrument : Work-Family Balance Scale

Greenhaus, J. H., Ziegert, J. C., & Allen, T. D. (2012). When family-supportive supervision matters: Relations between multiple sources of support and work–family balance. Journal of Vocational Behavior, 80(2), 266–275. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.10.008

Adapté par Lapierre, L. M., Steenbergen, E. F., Peeters, M. C. W., & Kluwer, E. S. (2016). Juggling work and family responsibilities when involuntarily working more from home: A multiwave study of financial sales professionals. Journal of Organizational Behavior, 37(6), 804-822. https://doi.org/10.1002/job.2075

Restreint

SondageInstrument : Time Management Behaviour Scale

Macan, T. H., Shahani, C., Dipboye, R. L., & Phillips, A. P. (1990). College students' time management: Correlations with academic performance and stress. Journal of Educational Psychology, 82(4), 760-785. https://doi.org/10.1037/0022-0663.82.4.760

Adapté par Azar, S., Khan, A., & Van Eerde, W. (2018). Modelling linkages between flexible work arrangements’ use and organizational outcomes. Journal of Business Research, 91, 134-143. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.06.004

Restreint

SondageInstrument : Time Planning Skills Items Scale

Nakrošienė, A., Bučiūnienė, I., & Goštautaitė, B. (2019). Working from home: Characteristics and outcomes of telework. International Journal of Manpower, 40(1), 87-101. https://doi.org/10.1108/IJM-07-2017-0172

Restreint

Degré d’engagement envers le travail

Sondage Instrument: Utrecht Work Engagement Scale

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2003). UWES-Utrecht Work Engagement Scale: Test Manual. Unpublished Manuscript, Department of Psychology, Utrecht University, Utrecht.

Libre

Degré de motivation au travail

Sondage Instrument : Job Motivation Scale

Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of Applied Psychology, 55(3), 259-286 https://doi.org/10.1037/h0031152 Restreint

SondageInstrument : Multidimensional Work Motivation Scale

Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Van den Broeck, A., Aspeli, A. K., Bellerose, J., Benabou, C., Chemollo, E., Güntert, S. T., Halvari, H., Indivastuti, D. L., Johnson, P. A., Molstad, M. H., Naudin, M., Ndao, A., Olafsen, A. H., Roussel, P., Wang, Z., & Westbye, C. (2015). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), 178-196. https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.877892

Libre

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S000187911100145X

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S000187911100145X



https://doi.org/10.1002/job.2075

https://doi.org/10.1037/0022-0663.82.4.760

https://doi.org/10.1037/0022-0663.82.4.760





https://doi.org/10.1108/IJM-07-2017-0172

https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Test Manuals/Test_manual_UWES_English.pdf

https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Test Manuals/Test_manual_UWES_English.pdf

https://psycnet.apa.org/record/1971-29858-001

https://psycnet.apa.org/record/1971-29858-001


https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1359432X.2013.877892?casa_token=PgTcRyJCfpEAAAAA%3AZaX1pyXLz2opQHM049cN0xC-RJlmcEGNIXrtKpcgOqEDBoxx_Dm93NJGhQFXI_a5gzlGsLJ1pT6-

https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1359432X.2013.877892?casa_token=PgTcRyJCfpEAAAAA%3AZaX1pyXLz2opQHM049cN0xC-RJlmcEGNIXrtKpcgOqEDBoxx_Dm93NJGhQFXI_a5gzlGsLJ1pT6-

https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.877892

https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.877892



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D’ACCÈS

Taux d’intention de prendre des congés parentaux

Sondage Items : relatifs aux intentions de quitter

Escot, L., Fernández-Cornejo, J. A., Lafuente, C., & Poza, C. (2012). Willingness of Spanish men to take maternity leave. Do firms’ strategies for reconciliation impinge on this?. Sex Roles, 67(1-2), 29-42. https://doi.org/10.1007/s11199-012-0142-6

Restreint

Taux de satisfaction face à la vie

Sondage Instrument : Échelle de satisfaction de vie

Blais, M.R., Vallerand, R.J., Pelletier, L.G., & Brière, N.M. (1989). L'Échelle de satisfaction de vie : validation canadienne-française du "Satisfaction with Life Scale". Revue canadienne des sciences du comportement, 21(2), 210-223. https://doi.org/10.1037/h0079854

Libre

Degré de perception d'avancement et opportunités de carrière

Sondage Instrument : Career satisfaction 5-items Scale

Greenhaus, J. H., Parasuraman, S., & Wormley, W. M. (1990). Effects of race on organizational experiences, job performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, 33(1), 64-86. DOI 10.2307/256352

Restreint

Sondage

Instrument : Learning and career advancement items (The Total Rewards Questionnaire)

Pregnolato, M., Bussin, M. H., & Schlechter, A. F. (2017). Total rewards that retain: A study of demographic preferences. SA Journal of Human Resource Management, 15(1), 1-10. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v15i0.804

Restreint

SondageInstrument : Subjective career opportunities items Scale

Nakrošienė, A., Bučiūnienė, I., & Goštautaitė, B. (2019). Working from home: Characteristics and outcomes of telework. International Journal of Manpower, 40(1), 87-101. https://doi.org/10.1108/IJM-07-2017-0172

Restreint

Degré de sentiment d’efficacité au travail

SondageInstrument : Échelle de mesure du sentiment d’efficacité

Bandura, A. (2003). Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle. Paris, Éditions De Boeck Université, 859 p. Libre

Sondage Instrument : Work-Family Enrichment 9-item Scale


Restreint

Sondage Instrument : General Self-Efficacy Scale (GSES)

Luszczynska, A., Scholz, U., & Schwarzer, R. (2005). The general self-efficacy scale: multicultural validation studies. The Journal of Psychology, 139(5), 439-457. DOI: 10.3200/JRLP.139.5.439-457

Restreint

https://doi.org/10.1007/s11199-012-0142-6

https://doi.org/10.1007/s11199-012-0142-6

https://www.lrcs.uqam.ca/wp-content/uploads/2017/08/esdv.pdf

https://www.lrcs.uqam.ca/wp-content/uploads/2017/08/esdv.pdf



https://doi.org/10.1108/IJM-07-2017-0172

https://journals.openedition.org/osp/741




https://doi.org/10.3200/JRLP.139.5.439-457



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D’ACCÈS

Degré de sentiment d’efficacité dans le rôle familial

SondageInstrument : Échelle de mesure du sentiment d’efficacité

Bandura, A. (2003). Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle. Paris, Éditions De Boeck Université, 859 p. Libre

Sondage Instrument : Work-Family Enrichment 9-item Scale


Restreint

Sondage Instrument : 3-items Family Efficacy Scale

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. https://doi.org/10.2307/256865

Restreint

Sondage Instrument : 10-items Self-efficacy Scale

Riggs, M. L., Warka, J., Babasa, B., Betancourt, R., & Hooker, S. (1994). Development and validation of self-efficacy and outcome expectancy scales for job-related applications. Educational and Psychological Measurement, 54(3), 1017–1034. https://doi.org/10.1177%2F0013164494054003026

Restreint

Sondage Instrument : Role Quality Scale

Marshall, N. L., & Barnett, R. C. (1993). Work-family strains and gains among two-earner couples. Journal of Community Psychology, 21(1), 64-78. https://doi.org/10.1002/1520-6629(199301)21:1<64::AID-JCOP2290210108>3.0.CO;2-P

Restreint

Taux de satisfaction des besoins professionnels

Sondage Instrument : 3-items needs-supplies fit

Cable, D. M., & DeRue, D. S. (2002). The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions. Journal of Applied Psychology, 87(5), 875–884. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.5.875

Restreint

Quantité et qualité du sommeil

Sondage Instrument : Pittsburgh Sleep Quality Index

Buysse, D. J., Reynolds, C. F., Monk, T. H., Berman, S. R., & Kupfer, D. J. (1989). The Pittsburgh Sleep Quality Index: A new instrument for psychiatric practice and research. Psychiatry Research, 28(2), 193-213. https://doi.org/10.1016/0165-1781(89)90047-4

Libre










https://psychiatry.pitt.edu/sites/default/files/inline-files/PSQI Article.pdf

https://psychiatry.pitt.edu/sites/default/files/inline-files/PSQI Article.pdf

https://doi.org/10.1016/0165-1781(89)90047-4

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D’ACCÈS

CATÉGORIE D'INDICATEUR : FAMILIAL

Taux de satisfaction de l’expérience parentale

Sondage Instrument : Parenting Experience Survey

Turner, K. M. T., Markie-Dadds, C., & Sanders, M. R. (1997). Facilitator’s manual for group Triple P. Brisbane, Australia: Families International Publishing. Restreint

SondageInstrument : Reeder Stress Inventory (RSI) – Family Stress Scale

Reeder, L. G., Chapman, J. M., & Coulson, A. H. (1968). Socioenvironmental stress, tranquilizers, and cardiovascular disease. Proceedings of the Excerpta Medica International Congress Series, 182, 226-238.

Restreint

Quantité de temps pour soi et la famille

Sondage Instrument: Time with children Scale

Albertsen, K., Garde, A. H., Nabe-nielsen, K., Hansen, Å. M., Lund, H., & Hvid, H. (2014). Work-life balance among shift workers: Results from an intervention study about self-rostering. International Archives of Occupational and Environmental Health, 87(3), 265-274. https://doi.org/10.1007/s00420-013-0857-x.

Restreint

SondageInstrument : Family Audit – Couple Wellbeing Scale

Malfer, L. (Ed.). (2013). Family Audit: la nuovafrontiera del noi. Linee guida per la certificazioneaziendale: Linee guida per la certificazioneaziendale. Milano: Franco Angeli.

Restreint

CATÉGORIE D'INDICATEUR : SOCIÉTAL

Attitude face aux rôles des genres

Sondage Instrument : Gender Equality Index

Duncan, S. (1995). Theorizing European gender systems. Journal of European Social Policy, 5(4), 263-284. https://doi.org/10.1177/095892879500500401 Restreint

SondageInstrument : The Social Institutions and Gender Index (SIGI)

Branisa, B., Klasen, S., Ziegler, M., Drechsler, D., & Jütting, J. (2014). The institutional basis of gender inequality: The ocial Institutions and Gender Index (SIGI). Feminist Economics, 20(2), 29-64. https://doi.org/10.1080/13545701.2013.850523

Restreint

https://link.springer.com/article/10.1007/s00420-013-0857-x

https://link.springer.com/article/10.1007/s00420-013-0857-x

https://doi.org/10.1007/s00420-013-0857-x

https://books.google.ca/books?hl=fr&lr=&id=VVD-CQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA5&dq=Malfer,+L.+(Ed.).+(2013).+Family+Audit:+la+nuova+frontiera+del+noi.+Linee+guida+per+la+certificazione+aziendale:+Linee+guida+per+la+certificazione+aziendale.+Milano:+Franco+Angeli+(utilis%C3%A9+par+Macchioni+et+Prandini,+2019)+&ots=4NNjy-FPv4&sig=qYxRsmmAir8z9QNDmnipS8Af3Xk&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false



https://doi.org/10.1177%2F095892879500500401

https://www.genderindex.org/



https://doi.org/10.1080/13545701.2013.850523

MESURER LES EFFETS DES INTERVENTIONS DE SOUTIEN À LA ...

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