MemoireFVELU Anonyme

UNIVERSITE PARIS-EST MARNE-LA-VALLEE

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter aux RH ?Franois VELUAutomne 2011

Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN

____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 1

SOMMAIRE1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 5 REMERCIEMENTS ........................................................................................ 6 ARTICULATION DU MEMOIRE....................................................................... 7 LE PLAN DU MEMOIRE ................................................................................. 8 INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUE.................................. 9 Prs de 70% des effectifs sont mobiliss sur les ventes ou le marketing ................... 10 Une entreprise qui a su mobiliser son personnel pour affronter la crise de 2008 - 2009 ................................................................................................................ 14 Le recrutement restera lun des thmes centraux de proccupation RH au cours des prochaines annes ................................................................................................ 15

- PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES .....................................................16 5.1 Quelques mots sur le marketing ................................................................................. 16 5.2 5.3 Tour dhorizon acadmique du marketing appliqu aux RH ..................................... 17 Fondements du Marketing RH : une socit de la connaissance qui transforme les rapports au travail et lentreprise ............................................................................. 21 Des fondements thoriques ................................................................................. 21

5.3.1

5.3.1.a Thorie du capitalisme cognitif ...................................................................... 21 5.3.1.b Thorie du personnalisme .............................................................................. 22 5.3.2 5.4 5.5 Des fondements dmographiques, conomiques, ......................................... 23

Cadre conceptuel du mmoire : marketing et marketing RH une dmarche intgre qui vise la performance de lentreprise ........................................................ 24 Comment construire une stratgie de marketing RH ? .............................................. 27 Analyse de lenvironnement ............................................................................... 28 Lenvironnement juridique ................................................................................. 29 Lenvironnement technologique ......................................................................... 29 Environnement concurrentiel .............................................................................. 31 Environnement dmographique, conomique, social, culturel ........................... 32

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.6

Analyse de lentreprise ............................................................................................... 33 Etude du contexte organisationnel ...................................................................... 35

5.6.1


Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

5.6.1.a Reprer les organisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs ........... 36 5.6.1.a.i Syndrome dindpendance fonctionnelle asymtrique ............................. 36 5.6.1.a.i Syndrome de dclassement ....................................................................... 37 5.6.1.a.ii Syndrome dHypertension Organisationnelle .......................................... 37 5.6.1.a.iii Syndrome du Choc de dbureaucratisation ............................................ 37 5.6.1.a.iv Syndrome dAnomie Organisationnelle .................................................. 38 5.6.1.a.v Syndrome dhypervigilance ..................................................................... 38 5.6.1.b Reprer dans lorganisation lexistence de facteurs de protection ............... 38 5.7 Dveloppement de stratgies marketing RH .............................................................. 40 Faut-il segmenter son march interne et jusquo ? ........................................... 40

5.7.1

5.7.1.a Attention la discrimination .......................................................................... 40 5.7.1.b Absence de segmentation .............................................................................. 41 5.7.1.c Segmentation de type One to One ................................................................. 41 5.7.1.d Segmentation partir dun ou plusieurs critres ........................................... 41 5.7.2 Le mix marketing RH ou la rgle des 4 P applique aux segments .................... 43

5.7.2.a Le Prix RH ........................................................................................................ 43 5.7.2.b Le Produit RH .................................................................................................. 44 5.7.2.b.i Axe rtribution .......................................................................................... 45 5.7.2.b.ii Axe environnement de travail .................................................................. 45 5.7.2.b.iii Axe formation ......................................................................................... 46 5.7.2.b.iv Axe dveloppement personnel ................................................................ 46 5.7.2.b.v Axe services de lunivers domestiques .................................................... 46 5.7.2.c La Promotion RH ............................................................................................. 47 5.7.2.c.i Communication RH vers linterne ............................................................ 47 5.7.2.c.ii Communication RH vers lextrieur ........................................................ 47 5.7.2.d La Place ........................................................................................................... 48 5.7.3 Stratgies de personnalisation de loffre RH ...................................................... 48____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N Etu : 93668 Page - 3


5.7.3.a Collaborative................................................................................................... 49 5.7.3.b Adaptative....................................................................................................... 49 5.7.3.c Cosmtique ..................................................................................................... 49 5.7.3.d Transparente................................................................................................... 49 5.7.4 5.8 5.9 6 Stratgie et cycle de vie des salaris ................................................................... 49

Le rle des leaders et des managers dans le marketing RH ....................................... 51 Conclusion de la Partie 1............................................................................................ 51

- PARTIE 2 : LE TERRAIN XXXX......................................................................53 6.1 Diagnostic de la situation : ......................................................................................... 54 6.1.1 Etude de la concurrence ...................................................................................... 54

6.1.1.a Benchmark du principal concurrent de XXXX ................................................. 54 6.1.1.b Pourquoi Festo dveloppe til son image employeur ? .................................. 61 6.1.1.c Comment se postionne XXXX vs Festo sur sa stratgie de marque Employeur ?.................................................................................................... 63 6.1.2 6.2 Etude interne ....................................................................................................... 66

Stratgie de marque Employeur comme rponse la problmatique de recrutement illustration dune dmarche de marketing RH ........................................................... 71 Dvelopper une stratgie de marque demployeur ............................................. 72

6.2.1

6.2.1.a Diagnostic interne de la situation ................................................................... 72 6.2.1.b Etude du march de lenseignement technique en France ........................... 74 6.2.1.c Segmentation du march des tablissements techniques identifis ............ 76 6.2.1.d Exemple dun mix marketing RH chez XXXX ................................................... 80 6.2.1.e Plan daction marketing RH ............................................................................ 84 6.3 Conclusion.................................................................................................................. 87 7 - PARTIE 3 LES BASE DE DONNEES MARKETING RH : un outil incontournable du dveloppement de la marque Employeur ...................................88 7.1 Une campagne conduite comme une vritable opration de parrainage marketing... 89 7.1.1 7.2 8 Design dun workflow de type parrainage .......................................................... 90

Conclusion.................................................................................................................. 92

- CONCLUSION DU MEMOIRE ........................................................................93

____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N Etu : 93668 Page - 4


9

- ANNEXES....................................................................................................95 9.1 ANNEXE 1 : Extrait tude concurrentielle - salaires proposs ................................. 96 9.2 9.3 9.4 ANNEXE 2 : Etude auprs des salaris et utilisation dune carte perceptuelle ......... 97 ANNEXE 3 : Prsentation du projet : CFAI dYYY ............................................... 101 ANNEXE 4 : Extrait du manuel de lutilisateur de lapplication RH ...................... 105 Prsentation de linterface Ecoles ..................................................................... 106 Prsentation de linterface Cibles et Mises jour ............................................. 107 Prsentation de linterface Candidats ................................................................ 108 Email : Lancement de campagne ...................................................................... 110 Email : Confirmation au parrain de la rception des coordonnes du filleul ... 112 Email : Confirmation de rception de candidature ........................................... 112 Email : Confirmation de rendez-vous ............................................................... 113 Email : Information parrain concernant le rendez-vous avec le filleul ............. 113 Email : Rejet de candidature ............................................................................. 114

9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.6 9.4.7 9.4.8 9.4.9

9.4.10 Email : Information parrain sur le rejet de la candidature du filleul ................. 114 9.4.11 Email : Confirmation du recrutement adress au candidat ............................... 115 9.4.12 Email : Confirmation de recrutement adress au parrain .................................. 115 10 - BIBLIOGRAPHIE........................................................................................ 116 11 - INDEX ...................................................................................................... 119 12 - LAUTEUR DU MEMOIRE ............................................................................ 122


1 - REMERCIEMENTSJe tiens remercier madame Christine D. Responsable des Ressources Humaines de la socit XXXX. Elle ma accueilli avec bienveillance et ma tmoign sa confiance au cours de ces quelques mois. Elle ma communiqu toutes les donnes ncessaires la comprhension des dcisions quelle pouvait tre amene prendre et ma laiss toute lautonomie utile dans lexercice de mes missions. Jai eu grand plaisir travailler sous sa responsabilit. Madame Christine D. a eu la gentillesse galement de corriger la premire version de ce mmoire. Son intervention rend ce prsent travail le plus conforme possible la ralit des vnements et lments organisationnels qui y sont mentionns. Je remercie monsieur Pierre M Prsident Directeur Gnral de la socit XXX qui a accept de maccueillir au sein de la socit quil dirige. Jai beaucoup apprci les changes que nous avons eus et son coute malgr ses journes trs charges ! Jadresse toute son quipe mes plus sincres remerciements. Enfin, je remercie madame Catherine MAMAN, Responsable du programme de Master 2 de GRH et Mobilit internationale qui a accept la candidature du senior que je suis, de surcrot spcialiste en marketing des services ! Jespre que madame Catherine MAMAN trouvera dans ce mmoire qui tente de faire le lien entre ces 2 fonctions si lointaines et pourtant si proches la confirmation du bien fond de sa dcision de maccepter en septembre 2010 au sein du programme quelle anime. Je la remercie galement pour ces nombreuses remarques et conseils dont elle ma fait part loccasion de la relecture de ce mmoire. Je lui suis trs reconnaissant de la confiance et du soutien quelle a pu mapporter.



2 - ARTICULATION DU MEMOIRE

PRESENTATION de la socit XXXX et sa problmatique - page 9 15

Dfinition du marketing

Dfinition du marketing RH

Comprendre les grands principes et les raisons de lmergence du marketing RHPourquoi s'intresser au marketing RH

page 16 23

Cadre conceptuel de la dmarche Marketing RH

Dveloppement du cadre conceptuel

Comprendre la dmarche de marketing RH page 24 52

Application du cadre conceptuel chez XXX

Exemple dune dmarche de marketing RH chez XXXX page 53 92

CONCLUSION page 93 - 94 ____________________________________________________________________________________________________Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N Etu : 93668 Page - 7


3 - LE PLAN DU MEMOIRENous consacrerons lintroduction de ce mmoire la prsentation de la socit XXXX, son contexte, son organisation et la problmatique retenue.

Nous proposons au lecteur dans la premire partie de dfinir ce que recouvrent les termes de marketing, marketing interne, marketing RH, marketing des RH, marketing social, marketing socital, Gestion Personnalise des RH. Ces termes se confondent-ils, se compltent-ils, sopposent-ils ? Nous tenterons de les rendre intelligibles pour rpondre ces questions. Nous ferons ensuite un tour dhorizon des fondements thoriques du marketing appliqu aux RH et tenterons de comprendre les raisons pour lesquelles il se dveloppe aux Etats-Unis linstar de Google(10), exemple du capitalisme cognitif ou en France chez ACCOR(18) . En page 25, nous prsenterons le modle conceptuel conu par lauteur et qui servira de fil conducteur tout au long de ce mmoire. Il permettra de structurer et mettre en perspective les champs couverts par le marketing appliqu aux RH. Cest partir de ce cadre conceptuel que nous aborderons dans la seconde partie du mmoire le terrain XXXX. Nous verrons

comment rpondre la problmatique de recrutement chez XXXX et justifierons le choix de la stratgie marketing RH retenue. La troisime partie de ce mmoire portera sur le rle des bases de donnes en marketing RH et verrons de quelle manire elles participent la russite dune stratgie marketing RH fonde sur la personnalisation de la relation.

La conclusion portera sur la rponse au thme de ce mmoire quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter aux RH ? et les questions quil soulve.

(18)

(10)

LIGER P., Le Marketing des Ressources Humaines : Attirer, intgrer et fidliser les salaris, Editions Dunod, 2me dition, 2007 GIRARD B. Une rvolution du management: le modle Google, M21 Editions, 2006



4 - INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUEXXXX - dans laquelle jai effectu mon stage, est cre en 19XX en PPPP. Elle conoit, produit et commercialise des composants XXXX qui permettent le fonctionnement de chaines de fabrication : vrins contacteurs, vrins simples, distributeurs, Prise de vue du Sige XXXX

Source : XXXX

En x ans, lentreprise est devenue lun des leaders dans son secteur dactivit. A titre dexemple, elle fabrique plus de X rfrences qui combines reprsentent X produits diffrents ! Et cest sans compter son activit de dveloppement de produits spcifiques la demande lorsquaucune de ces combinaisons napporte de solution au client. Mais ce nest pas tout ! XXXX propose galement des services. Citons titre dexemples son offre xxxxx qui permet aux entreprises de rduire leurs cots de production grce lidentification de fuites dans les rseaux de distribution alimentant les composants installs____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N Etu : 93668 Page - 9


sur les chanes de fabrication. Elle propose galement une offre de formations techniques en prsentiel et distance (autoformation). XXXX est ce titre organisme de formation enregistr en Prfecture (n dclaration dexistence). Cette activit reste ce jour marginale mais devrait crotre au cours des prochaines annes. XXXX est prsente dans X pays et compte plus de X salaris.

4.1 Prs de 70% des effectifs sont mobiliss sur les ventes ou le marketingAprs 2 annes de crise conomique, et des licenciements, le Groupe XXXX renoue avec un fort dveloppement et enregistre un CA mondial de XM le ramenant au chiffre daffaires davant crise. Ce fort dveloppement saccompagne dune croissance soutenue des embauches, notamment en France, aprs 1 an de chmage partiel et quelques licenciements. La filiale franaise localise (ville) dans le (dpt), a renou en 2010 avec la croissance et a enregistr un CA en augmentation de 30% lui permettant de dpasser son CA davant crise : 30M. Le succs quelle rencontre est le rsultat dune politique commerciale dynamique conduite par le Prsident Directeur Gnral France Pierre M - qui a directement repris en main la direction commerciale en plus de ses activits de direction gnrale. Il anime une quipe de 3 chefs des ventes rgionales quil a charg de redynamiser les territoires, renforcer la prsence nationale de XXXX et consolider leurs quipes (voir schma n1 page 13). Lquipe commerciale reprsente elle seule prs de 60% des effectifs (XXXX compte X salaris E.T.P). Elle est la traduction oprationnelle de lactivit de la filiale oriente prioritairement sur le dveloppement des ventes. XXXX travaille principalement sur 5 marchs : lautomobile, lagro-alimentaire, lindustrie et les sciences de la vie et le march du didactique. La commercialisation de ses produitsservices se fait par la vente directe et par un rseau de distributeurs indpendants (grossistes).

Le dveloppement commercial se fait selon 3 axes : Axe march____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N Etu : 93668 Page - 10


Le dveloppement des marchs est plac sous la responsabilit du Directeur Business Development qui sappuie sur 5 chefs de march. Ces derniers ont pour mission de suivre les grands acteurs et dintervenir en amont de projets majeurs (cration dune usine, lancement de produits nouveaux ncessitant la mise en place de nouvelles lignes de production, ). Axe Circuits de ventes Ventes aux distributeurs Elles sont animes par des Dveloppeurs Distribution (DD). La mission des DD vise louverture de nouveaux comptes de distributeurs, puis leur dveloppement. Ils initient la mise en place d'actions commerciales (promotions, campagnes de tlmarketing) en direction des distributeurs, avec le soutien du service Marketing. Ils apportent leur expertise technique aux commerciaux des distributeurs lors des ngociations commerciales avec les clients finaux. Ventes directes Les Technico-commerciaux ont pour mission de dvelopper les ventes des clients directs et dassurer le quotidien de la relation commerciale avec les clients (distributeurs et clients directs). Le service client, le plateau de tlmarketing et le service Hot-line leur apportent un soutien prcieux dans la gestion de cette relation au jour le jour. Axe nouveaux produits-services L'quipe des New Business Developers est ddie la vente et la promotion des produits et services nouveaux. Ils accompagnent aussi les autres quipes de vente dans leur promotion par le transfert de leur expertise. Les Dveloppeurs Distribution, Technico Commerciaux et New Business Developpers sont organiss en rgions places sous l'autorit de chefs des ventes rgionales. Quel que soit laxe sur lequel ils travaillent, les chefs des ventes rgionales veillent au dveloppement des synergies transverses. Cette organisation dmontre la place centrale occupe par le client. Aussi nest-il pas tonnant de constater lexistence au sein du service marketing dun plateau de tlmarketing, ddi la rception et lmission dappels. Le plateau travaille avec le soutien technique de la hotline gographiquement positionne ____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) - INE : 0G411K01X17 / N Etu : 93668 Page - 11


proximit. Cette localisation stratgique permet de basculer les appels rapidement de lun lautre pour assurer une parfaite complmentarit des services et de leurs comptences. Elle favorise lentraide laquelle participe galement lquipe Dveloppement constitue dingnieurs et de techniciens travaillant sur ltude de besoins spcifiques et eux aussi situs proximit.

Le Service Clients complte ce dispositif et prend en charge la gestion du cycle de vie du contrat commercial - de la saisie du contrat dans lERP Movex jusqu la relance des clients dbiteurs. De son ct, lERP lance automatiquement les ordres dachats et de fabrication leur tour pris en charge par le Dpartement Production qui intervient depuis lusinage des pices, leur assemblage-montage, jusqu leur livraison chez les clients. Signalons toutefois que la fabrication et le montage de la majorit des pices est assure par les usines bases au PPP et en Chine. Lactivit de fabrication-montage de lAtelier de Production de (Ville) est limite aux commandes ncessitant spcifiques ( specials ) ou des ajustements commandes de composants standards ( simple specials ).


Schma n1 : Reprsentation simplifie de la structure de XXXX

Prsident Directeur Gnral

Chefs des ventes rgionales

Directeur Business Development

Directeur du Dveloppement

Directeur des Oprations

Directeur Administratif et Financier Services Administratif, Financier, Qualit

Responsable Marketing Communication

Responsable des Ressources Humaines

Technico commerciaux

Chefs de marchs sectoriels

Services Technique et Dveloppement

Service Clients

Plateau tlmarketing

Dveloppeurs Distribution

Technico commercial

Service Hot-line

Unit de production

Promotionet emarketing

New Business Developpers

Autres...

Didactique & Formation

Autres...IMPORTANT : Cette reprsentation nest pas lorganigramme de la socit XXXX. Pour des raisons de confidentialit, nous avons t amens le simplifier.

Autres...Source : VELU F.


4.2 Une entreprise qui a su mobiliser son personnel pour affronter la crise de 2008 - 2009

La crise a t loccasion pour lentreprise de dmontrer sa ractivit commerciale et son sens des responsabilits sociales. En effet, le plateau dappel est constitu de personnels qui ont t extraits des fonctions administratives. Cette rorientation des ressources dune fonction administrative vers une fonction commerciale a permis dviter des licenciements - au moment de la crise - et de mobiliser du personnel sur le dveloppement commercial. Le transfert de ce personnel a t facilit car il avait une exprience de la relation client et par la mise en place de formations ddies la vente tlphonique de produits-services. Cette stratgie a t payante puisque la part de march France de lentreprise a progress au dtriment de celle de ses concurrents. La reprise permet denvisager des perspectives de croissance long terme et a conduit au cours du dernier trimestre 2010 le Prsident, Monsieur Pierre M, crer la fonction RRH qui lui est directement rattache. Cest dans un contexte de fort besoin de ressources que la fonction RH voit le jour. Avant la cration du poste de RRH, il existait un poste de chef de personnel rattach au DAF dont la fonction concernait la gestion des contrats de travail, le pointage des prsences, la prparation de la paye (la paye est une activit externalise), le plan de formation, , la gestion quotidienne des RH. Un entretien annuel avait t mis en place. Dans lensemble, les missions administratives restent ce jour sous la responsabilit du DAF. Si cette situation a des raisons historiques, elle dnote aussi une volont du Prsident positionner la fonction RH sur des missions valeur ajoute prioritairement tournes vers le dveloppement des RH. Les champs sur lesquels travaille la RRH (Madame Christine D.) concernent par exemple: la politique salariale, le recrutement, la formation, la mobilit interne/externe, la gestion des comptences, la communication RH interne/externe, les relations cole... Son rattachement direct au Prsident Directeur Gnral fait de la RRH linterlocuteur de rfrence des fonctionnels et oprationnels.



4.3 Le recrutement restera lun des thmes centraux de proccupation RH au cours des prochaines annes

Dans un contexte non plus tendu par la crise de 2008-2009 mais par la reprise acclre des activits (+30% de CA en 1 an !), de quelle manire les techniques marketing peuvent-elles aider la fonction RH rpondre aux demandes de recrutement du Prsident et celles de tous les Dpartements (Dveloppement, Service Client, Marketing) en qute de nouvelles ressources ? Quelles actions peuvent tre entreprises court et moyen terme ? Quelles actions marketing RH plus long terme peuvent tre conduites chez XXXX ?

3 ides retenir: XXXX1. Une entreprise organise autour du dveloppement commercial 2. Prs de 70% de ses effectifs sont mobiliss sur le dveloppement et la relation client-prospect 3. Le recrutement : proccupation majeure au cours des prochaines annesSource : VELU F.

__________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 15


5 - PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES5.1 Quelques mots sur le marketing

Dans les annes 70 Le marketing est applicable ds lors quil y a change, que celui-ci soit marchand ou non (Kotler et Levy, 1969) (5). Son but est de mettre en march des produits qui rpondent aux besoins des publics auxquels il sadresse. Pour cela, le marketing tudie les marchs, les comportements des consommateurs, des acheteurs, des prescripteurs Lagressivit de la concurrence, un consommateur devenu plus exigeant sous limpulsion notamment du consumrisme initi par Ralph Nader aux Etats-Unis, vont conduire les entreprises dvelopper leurs avantages comptitifs. Ils deviennent leur raison dexistence. Sans eux, les entreprises sont appeles disparatre plus ou moins long terme. Le marketing travaille alors la segmentation de marchs et applique sur chaque segment identifi le mix marketing , cest dire lutilisation des leviers Prix, Produits, Promotion, Place. La part des services priphriques autour des produits est devenue au cours des 20 dernires annes de plus en plus importante. Cest elle qui bien souvent constitue lavantage comptitif de lentreprise. De nos jours, si lavantage comptitif reste indispensable, il nest plus suffisant ! Entre temps, le marketing est devenu relationnel et personnel . Son objectif est de fidliser la clientle par la mise en place de stratgies fondes sur la personnalisation de loffre. () depuis le dbut des annes 1990, les chercheurs en marketing mettent plus que jamais en avant la ncessit pour une entreprise de fidliser ses clients (Grnross, 1995), en se basant sur plusieurs constats : (5)

Il est moins coteux de conserver un client que den acqurir un nouveau (Aaker, 1991), Les clients fidles sont souvent plus rentables que les clients occasionnels (Dawkins et Reichheld, 1990), Ils sont un gage de la stabilit de lentreprise (Sharp et Sharp, 1997), Ils sont la source dun bouche oreille positif (Reichheld, 1996). (5)

COLLE R., MERLE A., Lappropriation des outils marketing de fidlisation en GRH : le cas dune taxinomie des stratgies de personnalisation, juillet 2007



Le dveloppement des nouvelles technologies permet de personnaliser les messages adresss via internet, les adapter en fonction de comportements identifis grce au traage des clics (tracking), dtudier lhistorique de leur relation avec lentreprise et de prdire leurs comportements futurs grce aux outils de CRM et aux outils danalyse de donnes

3 ides retenir: Finalit du marketing1. Le marketing sefforce de permettre lorganisation qui le pratique de prenniser son activit par la comprhension de son environnement. 2. Le marketing lie lentreprise au Monde (interne/externe) dans lequel elle volue 3. Le marketing donne lentreprise les cls de la comprhension de son environnement qui fondent sa lgitimit. En labsence de cette lgitimit, lorganisation est appele disparatre.Source : VELU F.

5.2 Tour dhorizon acadmique du marketing appliqu aux RH

Selon WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R,

(29)

les premiers auteurs

stre intresss au marketing appliqu aux RH viennent du Marketing ! Il sagit de Berry, Hensel and Burke (1976) qui ont introduit dans la littrature marketing le concept de marketing interne . A lorigine, le marketing interne a pour objectif de rpondre la problmatique de la mise disposition de postes de travail jobs qui rpondent aux besoins du march interne employees pour rpondre aux objectifs de lorganisation. Cest sans doute en 1987 que lon voit apparatre en France lun des premiers ouvrages consacr au marketing interne (LEVIONNOIS M.) (16). Pour son auteur, le marketing interne

(16)

(29)

LEVIONNOIS M., Marketing Interne et Management des Hommes, Editions dOrganisation, p 28, Dcembre 1986 WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R., The Role of Leaders in Internal Marketing, Journal of Marketing, Vo 73, p 123-145, Mars 2009



est un ensemble de mthodes et de techniques qui, mises en oeuvre dans un ordre donn, vont permettre lentreprise daugmenter encore son niveau de performance dans lintrt, la fois de ses clients et de ses propres collaborateurs . Pour MORILLON L. qui cite MICHON, (1988) (19) . le marketing interne est une dmarche de marketing lintrieur de lentreprise permettant celle-ci de concevoir et de promouvoir des ides, des projets ou des valeurs utiles lentreprise, de communiquer par le dialogue avec les salaris pour quils puissent sexprimer, choisir librement et en fin de compte, de favoriser leur implication dans lentreprise . Vrontis D., Thrassou A., Mat Zin R(27)

., reprennent dans leur article la dfinition du

marketing interne donne en 1993 par Rafiq and Ahmed (2000, p. 456) qui le dfinissent comme : a planned effort using a marketing-like approach to overcome organisational resistance to change and to align, motivate, and inter-functionally co-ordinate and integrate employees towards the effective implementation of corporate and functional strategies in order to deliver customer satisfaction through the process of creating motivated and customer-orientated employees. Le marketing interne est donc une dmarche planifie qui utilise une approche de type marketing pour lutter contre la rsistance au changement. Elle vise aligner, motiver, coordonner et intgrer les employs, toutes fonctions/services confondus, en appui du dploiement des stratgies de lentreprise tournes vers la satisfaction client et repose sur un processus qui dveloppe la motivation des employs et leur orientation client.(18)

Pour LIGER P. (2007)

, le Marketing des Ressources Humaines est une nouvelle

approche de la relation salari/entreprise qui consiste considrer les collaborateurs ()comme des clients au sens le plus noble. Il sagit dappliquer la logique et les techniques

(18) (19)

(27)

op.cit., p.8 MORILLON L., Marketing interne et coute des salaris dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation dobjet, Market Management, Marketing et Communication, n4, 2006 VRONTIS D., THRASSOU A., MAT ZIN R., Internal marketing as an agent of change - Implementing a new human resource information system for Malaysian Airlines, Journal of General Management, Vol. 36 No. I Autumn, 2010



du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, les recruter et bien les intgrer - fidliser des collaborateurs impliqus . On retrouve lide centrale du salariclient sur lequel les techniques du marketing sont appliques et une bauche de cycle de vie du salari.(2)

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M

rapprochent plus que jamais dans leur

dfinition le marketing appliqu aux RH au marketing: le concept de marketing renvoie lide de march (market) et dsigne la manire deffectuer des actes de gestion commerciale. Considrer les collaborateurs de lentreprise comme ses clients implique la ncessit dindividualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en tant quemployeur, de segmenter loffre en fonction des cibles, dlaborer un plan pour optimiser le choix et la fidlisation des salaries . Au cours de ce tour dhorizon rapide de la littrature, nous avons employ volontairement le terme de marketing appliqu aux RH. Les diffrents auteurs utilisent le plus souvent marketing interne. ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M (2) utilisent le terme de Gestion Personnalise des RH. R-appropriation ou non des techniques marketing par les RH, la philosophie qui sous-tend la GPRH rpond aux mmes objectifs de performance. Dautres auteurs utilisent le terme de Marketing RH. Cest le cas par exemple de PANCZUK S. et POINT S., (22) Le marketing RH se dfinit comme un nouvel tat desprit fond sur des techniques marketing adaptes aux ressources humaines pour que lentreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidliser et se renouveler. . Cette dfinition sinscrit dans le mme cheminement intellectuel que le marketing interne. Nous avons identifi 2 autres termes quil ne faut pas assimiler au marketing appliqu aux RH. Il sagit du marketing socital et du marketing social. Pour KOTLER P. et

(2)

(22)

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M., Gestion personnalise des ressources humaines: implications et enjeux, Revue Management & Avenir n28, Septembre - Octobre 2009 PANCZUK S., et POINT S., Enjeux et outils du marketing RH, Editions Eyrolles, juin 2008



ZALTMAN G. (13), Le marketing socital est dans sa dfinition anglo-saxonne, l'application des techniques et des outils du marketing commercial des milieux relevant de problmatiques sociales, environnementales ou culturelles (): lutte contre le tabagisme, lutte contre l'illettrisme, sensibilisation des femmes aux risques lis au cancer du sein, appels aux dons etc. . Le marketing social concerne quant lui le marketing des rseaux sociaux sur lesquels lentreprise va sappuyer pour dvelopper sa visibilit ou ses ventes. Pour conclure ce tour dhorizon, nous retiendrons le terme de Marketing RH qui nous parait le mieux synthtiser les champs que nous prsenterons dans ce mmoire. Il nous parait plus large que lexpression marketing des RH qui laisserait supposer que le champ couvert se limiterait aux techniques/processus lis la seule promotion des RH ou celle du service RH. Or, il nen est rien ! Nous carterons le concept de Marketing Interne trop emprunt de marketing et insuffisamment de RH bien que couvrant ce domaine comme nous avons pu le voir prcdemment. Lobjet du Marketing RH est bien entendu la performance de lentreprise. Les champs quil couvre sont par consquent trs larges.

3 ides retenir: Une premire approche du marketing RH1. Le marketing RH se dfinit comme un nouvel tat desprit fond sur des techniques marketing 2. Le marketing RH est lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour crer, dlivrer et communiquer de la valeur, auprs de ses salaris actuels et/ou potentiels 3. Le marketing RH permet de grer la relation avec les salaris dune manire qui leur soit profitable mais aussi profitable lorganisationSource : COLLE

R., MERLE A. (5)

(5)

op.cit., p.16 KOTLER P., ZALTMAN G., Social Marketing : an approach to Planned Social Change, Journal of Marketing, July, 1971

(13)



5.3 Fondements du Marketing RH : une socit de la connaissance qui transforme les rapports au travail et lentreprise

5.3.1 Des fondements thoriques

Nous retiendrons dans ce chapitre consacr aux fondements thoriques du Marketing RH quelques-unes des thories que nous avons releves au cours de nos lectures prparatoires ce mmoire. Nous attirons lattention du lecteur sur leur caractre non exhaustif.

5.3.1.a Thorie du capitalisme cognitif

La crise des annes 70 est lorigine de transformations importantes dans lesquelles linnovation et lexploitation de la connaissance semblent occuper une place centrale(20) . Pour DIEUAIDE P., VERCELLONE C.(6)

Le capitalisme cognitif dcrit un rgime

daccumulation privilgiant la connaissance et la crativit, et un mode de rgulation caractris par des rapports sociaux fondamentaux et des comportements tourns vers linnovation, la nouveaut, le partage des droits y affrent . La connaissance est au centre de la cration de valeur de lentreprise et de laccumulation du capital . MORILLON L. (19) reprend dans son article le constat de SUREAU (1995) qui crivait Plus diplms, informs, cultivs, qualifis et critiques les salaris souhaitent plus que jamais tre couts et informs. Nest-ce pas encore plus vrai en 2011 ? La performance de lentreprise est de moins en moins lie la machine-outil (capital fixe) mais de plus en plus la valeur ajoute apporte par les salaris. De leur ct, les avantages(6)

(19) (20)

DIEUAIDE P., PAULRE B., VERCELLONE C., Le capitalisme cognitif - Un nouveau systme historique d'accumulation, 2003 op.cit., p.18 MOULIER-BOUTANG Y., JOLLIVET P., KELLER J., Confrence Singularit Technologique et Capitalisme Cognitif, http://masterwebscience.wordpress.com/debats/singularite-technologique-et-capitalisme-cognitif/,mars 2009



comptitifs sont de plus en plus fonds sur les services dlivrs aux clients. BARNING T. et ROTHWEILER H.. (3) () on assiste au dveloppement dune conomie base sur les services, qui fournit des produits et des services dont le caractre distinctif dpend uniquement du personnel comptent et hautement qualifi recrut par les entreprises . Lintrt port par le marketing aux ressources humaines devient lgitime car lenjeu de cet intrt est latteinte des objectifs de dveloppement de lentreprise. De son ct, lintrt port par les RH au marketing a pour enjeux leur lgitimit, voire demain leur survie comme le laisse entendre le CRF Institute dans son livre blanc de 2011 (3) Dans un monde o le capital humain tient une place prpondrante dans lorganisation de lentreprise, la marque employeur a pris une nouvelle dimension. Elle souligne le fait que le service RH cre des conditions qui font de l'entreprise un lieu de travail attractif. Cette prise de conscience doit conduire les services RH se repositionner en fonction de ces volutions, dfaut de quoi les professionnels du marketing se substitueront eux pour jouer ce rle. Et plus tt que ce que lon pourrait imaginer.

5.3.1.b Thorie du personnalismeARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M.(2)

, fondent leur article consacr la Gestion

Personnalise des ressources Humaines sur la thorie du personnalisme dEmmanuel MOUNIER o lEtre humain est un tre singulier et non pluriel, en qute de sens, dautonomie et de libert ncessaires lexpression de ses talents potentiels et comptences . MOUNIER E.(21) crit au sujet du personnalisme : son affirmation centrale tant l'existence de personnes libres et cratrices, il introduit au coeur de ces structures un principe d'imprvisibilit qui disloque toute volont de systmatisation dfinitive... .

(2) (3)

(21)

op.cit., p.19 BARNING T.., ROTHWEILER H.., Marque Employeur : Le Marketing supplantera-t-il la fonction RH? www.crfinstitute.com, janvier 2011 MOUNIER E. Le Personnalisme, Les Presses universitaires de France, 7e dition. Collection : Que sais-je ? no 395 p.8 , 1961



5.3.2 Des fondements dmographiques, conomiques,

Les entreprises font face : larrive des baby-boomers lge de la retraite (5) la pnurie croissante de ressources (2) la ncessit de dvelopper la polyvalence de leurs salaris en rponse la diminution des structures (24) un contexte dintense comptitivit internationale (24) la porosit des sphres professionnelles et prives (24) limpact des conditions de travail sur lquilibre de lindividu (24) laugmentation des cots de recrutement o il pourrait tre moins coteux pour une entreprise de conserver un salari que den recruter un nouveau (5) 3 ides retenir: Les fondements thoriques du marketing RH1. la Socit devient de plus en plus fonde sur la connaissance. La connaissance modifie le rapport de lhomme au travail 2. Le rle des individus fonde trs souvent la diffrenciation des services proposs par les entreprises. 3. Le pouvoir cratif des salaris est une cl pour la performance de lentreprise. Ce pouvoir cratif peut se librer lorsque les individus trouvent un sens leur vie personnelle et professionnelle. Cette qute de sens est favorise lorsque lentreprise leur reconnait par ses pratiques le droit lautonomie, la comptence et la proximit sociale.Source : VELU F.(2) (5) (24)

-

op.cit., p.19 op.cit., p.16 THIERE S., Lmergence et les enjeux du marketing des ressources humaines, http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article431, juin 2010



5.4 Cadre conceptuel du mmoire : marketing et marketing RH une dmarche intgre qui vise la performance de lentreprise

Nous adaptons en page 25 un modle marketing de KOTLER P. et TURNER R-E.(12) que nous appliquons au marketing RH. Nous utilisons dans ce modle les 4P dvelopps par PANCZUK S. et POINT S. (22) en y apportant quelques modifications. Lenjeu dune dmarche de marketing RH nest pas prioritairement le salari de lentreprise ! Cest le client. Voil, cest dit. Il est le point de focalisation de toute notre attention car de son comportement dpend la survie de lentreprise et du dveloppement de ses collaborateurs. Nous devons en tant que spcialistes des RH conserver cela en mmoire. Le comportement du client est le point de convergence des stratgies de marketing et marketing RH. Toutes deux se renforcent dans un seul et mme but : faire vivre au client une exprience qui ne soit pas comparable celle quil pourrait vivre chez un concurrent ! Lenjeu de la qualit de cette exprience est la survie de lentreprise. Noublions jamais que les concurrents dploient eux aussi leurs stratgies, eux aussi luttent pour conserver leurs clients et en sduire de nouveaux et modifier ce faisant le comportement de nos clients en leur faveur ! Le point de dpart est donc le client. Mais le client nest pas seul ! Dautres lments peuvent venir contrarier la cration dune offre de produits-services comme par exemple une nouvelle loi interdisant lutilisation de telle ou telle matire premire entrant dans le cycle de fabrication du produit. Ou encore une association qui dfend les intrts de ses adhrents. Dautres au contraire constitueront de nouvelles opportunits dont les meilleurs sauront se saisir ! La connaissance de cet environnement est donc indispensable. Le marketing ne peut pas non plus se passer dune excellente connaissance de ses clients-prospects, de leurs besoins. Il doit mme les anticiper !

(12) (22)

KOTLER P., TURNER R-E., Marketing Management, Canadian Fifth Edition, Prentice-Hall, p.115, 1985 op.cit., p.17



Schma n2 : Modle Marketing RH en liaison avec le modle MarketingPerspectives sens

Stratgie Marketing RH de lentreprise p.40-51

Prix p.43-44

Leaders & Managers - p.51

Produit p.44-46 Comportement du salari Promotion p.46-47

Environnement p.28-33

Stratgies Marketing RH des concurrents

Place p.48

Entreprise p.33-40 Prix Stratgies Marketing de lentreprise Produit

Comportement client-prospect

Place Stratgies Marketing des concurrents Promotion Publicit

Source : VELU F.



Pour tre efficace sur ses marchs cibles, il les segmente et leur propose des combinaisons diffrentes le fameux mix marketing ! 4 variables (Prix, Produit, Promotion, Place) qui permettent de diffrentier les approches et rpondre au mieux aux besoins des clients. 4P dont dpendront les comportements des clients/prospects Nous avons vu le dveloppement de la part des services dans la diffrenciation des offres et le rle incontestable des salaris dans la cration de lexprience client. Le comportement du client ne peut plus tre rduit aux seules variables marketing ou la qualit du produit qui dpendait dune ligne de production dont les hommes pouvaient dans certaines entreprises tre rduits de simples variables dajustement ! Lexprience client repose sur la capacit crative de valeur des individus de lentreprise. la principale source de valeur rside dsormais dans la crativit, la polyvalence et la force dinvention des salaris et non dans le capital fixe et le travail dexcution routinier (26). Lenjeu de la stimulation de cette capacit crative est le comportement du client. Elle aura une influence indiscutable sur sa fidlit. Aussi notre modle reprend-il dans sa partie haute une approche centre sur le comportement du client final mais aussi sur celui des collaborateurs, le premier dpendant du second. (linverse est aussi vrai) travers lexprience quil a du service. Notre modle lie donc le comportement du client celui du collaborateur. Cette relation ne signifie pas ncessairement que les 2 sont en rapport physique lun avec lautre ! Une facture comportant des erreurs parce que lenvironnement o travaille la facturire est dsastreux fait vivre au client une exprience ngative du service propos par lentreprise. Lenvironnement peut jouer en dfaveur du rle de tampon bien souvent jou par les individus pour ajuster le service livrer celui attendu par le client. Le comportement du collaborateur est donc aussi dpendant dun contexte organisationnel qui favorise ou pas les comportements appropris dans la chaine de cration de valeur du client. Les relations au jour le jour avec son N+1 impacteront de la mme manire son comportement.

(26)

VERCELLONE C., La nouvelle articulation salaire, profit, rente dans le capitalisme cognitif, Centre d'Economie de la dEconomie de la Sorbonne, UMR du CNRS 8174, Universit Paris I, Panthon Sorbonne, 2007



3 ides retenir: Dfinition du marketing RH1. Le marketing RH est limage du marketing qui observe le march, identifie les besoins, comprend le comportement des acheteurs et les prdisposent au comportement voulu en leur proposant loffre qui les satisfait 2. Le marketing RH se propose de suivre une approche mthodologique qui reprend les outils et dmarches utiliss en marketing 3. La finalit du marketing RH vise crer les conditions qui favorisent durablement lpanouissement des individus sur lequel sera fond la relation client.Source : VELU F.

5.5 Comment construire une stratgie de marketing RH ?

KOTLER P., et TURNER R-E.

(12)

nous ont enseign que la planification marketing se

ralisait en 5 tapes. Les 2 premires permettaient llaboration dune stratgie, les 2 dernires la mise en place et le contrle des actions. Nous allons reprendre cette approche et lappliquer au Marketing RH.Schma n3 : Etapes de llaboration dune stratgie de marketing RHAnalyse de lenvironnement et du comportement des salaris Recherche et collecte dopportunits Dveloppement de stratgies marketing RH

Planification des tactiques marketing RH

Mise en place et contrle des effets marketing RH

Source : modle inspir de KOTLER P., et TURNER R-E (12) p. 63(12)

op.cit., p.24



5.5.1 Analyse de lenvironnement

Nous allons illustrer cette dmarche laide dexemples. Nous montrerons que le marketing RH est aussi un tat desprit tourn vers la transformation de dsavantages/contraintes perus en avantages et leviers de performance. Nous navons pas la prtention daborder dans ce mmoire tous les points qui pourraient tre prsents dans un ouvrage qui lui serait consacr. Notre objectif est de poser les grands principes aux fins de les utiliser sur le terrain XXXX. Abordons les lments environnementaux et regardons quels types dopportunits nous pouvons dcouvrir travers leur tude.Schma n: 4 Principaux lments denvironnement tudis par le marketing

Juridique

Social

Technologique

Environnement

Economique

Concurrentiel

Dmographique



5.5.2 Lenvironnement juridique

Les RH savent depuis toujours limportance dtudier lenvironnement juridique. Cest un lment important car il dfinit les contraintes avec lesquelles les RH doivent travailler. Elles doivent veiller prparer lavenir ds aujourdhui ! Cest pourquoi, ltude des projets europens et en particulier ltude des directives permettent aux RH davoir une approche proactive. Nest-ce pas une bonne occasion de pouvoir travailler en groupes de projets avec le concours des partenaires sociaux ? Ce faisant, lentreprise ne subit plus la mise en place dun nouveau texte et la ngociation contrainte par la Loi. Elle privilgie la construction commune de scenarii et donne ainsi un sens aux actions qui seront ensuite appliques et dfendues par les acteurs qui auront particip cette construction. Lentreprise vhicule ainsi des valeurs dcoute, de respect, de partage, qui dpassent les discours internes dans lesquels les salaris ne croient plus et envers lesquels ils affichent une certaine dfiance, voire du mpris car la communication RH () doit tre porteuse de promesses que lentreprise doit, long terme, respecter (7)..5.5.3 Lenvironnement technologique

Lorsque lon parle denvironnement technologique en marketing, on envisage quels effets les technologies pourraient avoir sur lvolution des besoins et loffre client, si leur adoption pourrait constituer un nouvel avantage comptitif, si leur introduction pourrait changer ou non le paysage concurrentiel En Marketing RH, ltude de lenvironnement technologique doit permettre aux RH didentifier des opportunits qui leur permettent entre autres possibilits de : o dvelopper ltendue et la profondeur de leur offre auprs des salaris o fournir un service fiable et si possible en just in time o renforcer limage des RH grce une communication permanente

(7)

FOCUS RH , Marketing RH : les " lois " de la sduction et de l'attraction, confrence dbat Quatre Vents, organise au Cercle prive Galliera, Avril 2007



Par exemple, la mise en place dune application en mode SaaS ou hberg contribue librer les RH de tches administratives sans relle valeur ajoute. En se librant, les RH peuvent conqurir ou pntrer des espaces qui contribuent au renforcement de leur positionnement : o relations sociales o gestion des comptences o gestion de la formation o dveloppement dune politique salariale cohrente o dveloppement du conseil en interne auprs des managers o mise en place dune communication interne o diagnostic interne et externe o segmentation et ciblage des publics par des offres diffrencies o amlioration des conditions de travail o etc. Ltude de lenvironnement technologique fait dcouvrir par exemple les perspectives phnomnales offertes par les rseaux sociaux dans les domaines RH lors des phases de : o recrutement o intgration des salaris o fidlisation des salaris De la mme faon, lutilisation associe dun intranet et dun outil marketing demailing permet de mettre en place une communication continue avec ses salaris fonde sur une stratgie combinant par exemple une offre de services en ligne (intranet) et des messages personnaliss adresss par emails aux salaris (catalogue DIF, information sur les droits individuels) avec la prsence dun lien qui renvoie sur lintranet. Il ne sagit pas demails au format texte mais bien demails charts conformment limage employeur sur laquelle nous allons revenir pour illustrer une dmarche marketing.



Les technologies sont sources de trs nombreuses potentialits de performance pour les RH allant bien au-del de celles proposes classiquement par les SIRH. L encore, le rapprochement des RH et du Marketing sera source de synergies bnfiques pour lentreprise.

5.5.4 Environnement concurrentiel

Cest sans doute lun des domaines dtude de prdilection du marketing ! Lentreprise ne se bat pas seule sur les marchs. Elle fait face des concurrents directs et des concurrents indirects, c'est--dire offrant des produits-services substituables comme par exemple le train et lavion sur certaines destinations. Elles sont concurrentes sur le march du transport de voyageurs. Leurs concurrents respectifs ne se limitent donc pas ceux du transport par rail pour la premire ou ceux du transport par air pour la seconde ! En marketing RH, limiter ltude concurrentielle au seul secteur dactivit de lentreprise serait sans doute une erreur et dmontrerait une certaine myopie Marketing RH pour reprendre le fameux article marketing myopia de LEVITT T.(17)

. Le principe de

substituabilit doit galement, en Marketing RH, tre appliqu au secteur dactivit. Le march concurrentiel nest pas limit au secteur dactivit mais concerne aussi celui du mtier observ. Ltude concurrentielle RH devrait donc tre conduite par rapport au mtier, sur une zone gographique donne et dont le point central serait lentreprise ou ltablissement. Une tude de ce type est fournie en ANNEXE 1 (voir page 96). Elle a t conduite par lauteur pour la socit XXXX. Si lon considre le salari comme client dans une dmarche de Marketing RH, nous devons admettre quil peut faire lobjet de sollicitations externes qui tendent influencer son comportement : niveau de fidlit, niveau dimplication... et nous interroger sur les actions que lentreprise doit mener pour le fidliser !

(17)

LEVITT T., "Marketing Myopia". Harvard Business Review, 1960



Ltude des pratiques concurrentielles offre des pistes damlioration quil ne faut pas ngliger. Toute occasion est donc bonne pour collecter de linformation dans le respect des bonnes pratiques concurrentielles ! La collecte peut tre faite loccasion dun entretien dembauche, par ltude des offres demplois sur internet ou celle des rapports annuels dactivit, par la lecture des articles de presse... Il sera intressant pour les RH de se rapprocher du Marketing pour changer sur les concurrents de lentreprise, connatre leurs forces et faiblesses, et les atouts perus de lentreprise par ses clients-prospects Nen doutons pas, ces atouts seront trs utiles lorsquil sagira de dvelopper lemployer appeal et contribueront la fiert du personnel vis--vis de son entreprise.

5.5.5 Environnement dmographique, conomique, social, culturel

La connaissance du bassin demploi o intervient lentreprise nest pas une nouveaut pour les RRH qui pratiquent la GPEC. Elle permet par exemple de prvenir les risques associs la pnurie de main duvre et ceux associs au vieillissement des effectifs de lentreprise. Nous ne dvelopperons pas ce point car la valeur ajoute que pourrait apporter une dmarche de Marketing RH nous semble marginale.

La connaissance de lenvironnement dmographique, conomique, social, et culturel du bassin demploi nous semble tre en revanche une source dopportunits Marketing RH o lentreprise peut dcider de la mise en place dactions qui contribuent renforcer son image demployeur et la fidlit de ses collaborateurs. Recruter par exemple des jeunes (pas ncessairement sur place) dans une rgion vieillissante (menace pour lentreprise) contribue la prservation du tissu social local. Lentreprise qui participe au financement dassociations dans cette rgion et dans lesquelles sont impliqus ses salaris contribue rpondre leur qute de sens et ce faisant renforce leur fidlit. Ces initiatives peuvent tre, avec le concours du Marketing, relayes par la presse locale et/ou rgionale selon leur importance, et pourquoi pas par le journal interne (on et off-line). Il convient par ailleurs pour lentreprise de se fixer un axe directeur qui donnera de la cohrence aux actions qui pourront tre conduites au plan national et duquel dcouleront les initiatives locales/rgionales/nationales. Lidentification de__________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 32


ses valeurs, leur formalisation, leur partage, permettront dapporter cette cohrence aux gestes poss par lorganisation. (voir page 66) Le Marketing RH ne vise pas connatre lenvironnement dmographique au sens o lentend la GPEC, il complte sa vision et transforme ce quil y trouve en actions de : fidlisation des salaris, communication interne/externe, qui concourent la performance de lentreprise. Lintrt que le Marketing RH porte lenvironnement conomique, social et culturel rpond galement la volont didentification dopportunits/menaces. Nous aborderons ce sujet les relations que souhaite dvelopper XXXX avec certains tablissements denseignement qui fourniront la fois de futurs collaborateurs mais aussi de futurs clients ou prescripteurs ! Un autre exemple des synergies potentielles entre le marketing RH et le marketing.

5.6 Analyse de lentrepriseLe marketing va la rencontre des clients-prospects grce aux tudes marketing. Ces rencontres sont multiformes (entretiens individuels directifs, non directifs, en profondeur, entretiens de groupes, enqutes postales, tlphoniques, on-line, ). Elles peuvent avoir pour objectif didentifier par exemple de nouveaux besoins, ou encore dobserver in-situ le comportement du consommateur dans son acte : o de recherche de solution son besoin o dachat o de consommation Le marketing RH doit fonder sa dmarche sur lcoute des clients internes. Qui sont-ils ? Nous pensons bien sr aux salaris auxquels les RH offrent de nombreux services. Nous pensons aussi la Direction Gnrale, aux managers, aux IRP. Une bonne comprhension de leurs perceptions, attentes, besoins permettra de dcouvrir des pistes damlioration pour la comptitivit de lentreprise et de travailler sur les perceptions non-conformes la ralit. Le marketing travaille sur la dimension perceptuelle car elle joue un rle majeur dans lacte dachat. De la mme manire, le marketing RH aura sans doute intrt porter son attention sur la perception quentretiennent les diffrents publics sur les produits-services__________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 33


offerts par lentreprise ses salaris (Voir ANNEXE 2 page 97). En voici quelques-uns extraits dune liste que vous retrouverez en page 44 produits services : o Vhicule de fonction o Amnagement du temps de travail (temps partiel choisi par le salari, horaires la carte) o Organisation du travail o Parcours dintgration o Gestion de la carrire (entretiens de carrire, personnalisation des parcours professionnels) o Garde aprs cole o Salle de sport dans lentreprise o Etc Le client a la possibilit de sanctionner lentreprise en nachetant plus ses produits, en diminuant le volume de commandes ou en demandant un effort tarifaire en compensation dune exprience client insatisfaisante. Une direction gnrale mcontente peut limiter le champ dintervention de son RRH aux missions administratives ou plus simplement le remercier. Les salaris insatisfaits expriment leur insatisfaction par : o la dmission, o la rupture ngocie o une implication moins importante au travail (respect scrupuleux des horaires, allongement des pauses, retards) o la pratique des absences rptition o le durcissement des relations pouvant aller jusqu la grve o etc lorsque nous dvelopperons la partie



Linsatisfaction au travail peut aussi se manifester de manire involontaire alors mme que le salari na pas mis de signes tels ceux cites juste au dessus. Certains en effet, dveloppent des Troubles Musculo Squelettiques en rponse un stress permanent. La conduite dune tude (voir ANNEXE 2 page 97) auprs de tous les salaris permettra didentifier leur niveau de satisfaction vis--vis des services proposs par lentreprise mais aussi vis--vis de leur environnement de travail. Elle permettra de faire apparatre le cas chant les zones de tension au sein de lorganisation qui devront faire lobjet dune attention particulire et ncessiteront la mise en place de stratgies appropries. La connaissance des configurations organisationnelles productrices de tensions facilitera les choix stratgiques du RRH.

5.6.1 Etude du contexte organisationnel

Lorganisation influence les comportements. Nous devons par consquent vrifier labsence de facteurs organisationnels lorigine de symptmes ngatifs. Ces derniers pourraient tre rvls par la conduite dune tude auprs des clients internes. Pour cela, nous nous appuierons sur les travaux de TIRMARCHE O.(25) qui propose une grille de lecture prsentant 6 configurations dorganisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs chez les salaris. Ces organisations produisent naturellement, des degrs divers selon les configurations, un sentiment : o dabsence de reconnaissance, o dabsence de sens au travail, o de tristesse o de manque dautonomie o Etc.(25)

TIRMARCHE O., Au-del de la souffrance au travail, Odile Jacob, 2010



Ces sentiments se transforment en stress au travail et peuvent se manifester sous la forme de troubles anxio-dpressifs, musculo-squelettiques, etc. Dvelopper de nouveaux produits-services RH pour ces 6 organisations sans comprendre leur mode de fonctionnement, ne rsoudrait pas les problmes que rencontre leur personnel. Leur niveau de satisfaction ne se trouverait sans doute pas amlior par laugmentation du nombre de services ! Dans une telle situation, le RRH pourra se dire plus on leur en donne, et moins ils sont satisfaits .

5.6.1.a Reprer les organisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs

Les organisations identifies par TIRMARCHE O. sont regroupes autour de 6 syndromes. Leur reprage permettra : o de reprer les limites des actions qui pourront tre entreprises o didentifier les actions prioritaires conduire o didentifier les facteurs de protection utiliss par les salaris et les utiliser comme levier dans lhypothse o il ne serait pas possible de traiter en profondeur le syndrome identifi o dapporter la Direction Gnrale un regard objectif sur les mcanismes de fonctionnement de lentreprise et les limites des actions conduites primtre organisationnel constant o dtre force de proposition vis--vis de la Direction Gnrale sur le design organisationnel et valoriser la dimension stratgique de la fonction RH 5.6.1.a.i Syndrome dindpendance fonctionnelle asymtrique

Un lment de la chane de cration de valeur de lentreprise est situ au niveau le plus bas, dans lincapacit de ngocier ses ressources face aux niveaux suprieurs coaliss. Pour rsoudre cette situation, il propose de restructurer les liens dinterdpendance entre les fonctions, rviser si ncessaire le systme de mesure de la__________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 36


performance et revoir les trajectoires professionnelles en dveloppant la permabilit fonctionnelle. 5.6.1.a.i Syndrome de dclassement

Les individus accumulent des ressources lors dexpriences offertes par lentreprise. Ces opportunits sont perues comme des tmoignages de reconnaissance dautant plus forts quils sont proches des enjeux prioritaires de lorganisation. Les ressources sont comparables des actifs personnels. Le changement dorganisation, de direction, entrane une perte de repre chez les collaborateurs les plus anciens. Ce qui fondait leur reconnaissance a disparu ou est pass en arrire plan. Il ny a plus de mobilisation des actifs personnels. TIRMARCHE O. propose louverture de champs dopportunits par la mise en place prventive dune gestion des carrires des profils exposs. Les solutions doivent tre envisages tant dans lentreprise qu lextrieur. 5.6.1.a.ii Syndrome dHypertension Organisationnelle On rencontre ce syndrome dans les organisations voluant dans un contexte concurrentiel fort comme par exemple celui dun march mature o les marges de manuvre sont pratiquement inexistantes. Lorigine de ce syndrone nest pas tant celle du march que celle du business modle de lentreprise. La pression excessive sur les collaborateurs peut tre relache soit en leur rservant des espaces de dcompression (par exemple un autre poste au sein de lorganisation) soit en changeant de stratgie daffaire par la diffrenciation produit-march. 5.6.1.a.iii Syndrome du Choc de dbureaucratisation Il sagit dun cas composite qui runit 3 syndromes : Interdpendance asymtrique fonctionnelle, dvaluation des actifs personnels et hypertension organisationnelle. La dbureaucratisation modifie profondment les liens dinterdpendance fonctionnelle. Elle cre notamment de linterdpendance entre services habitus vivre dans lindpendance. Avant la dbureaucratisation, les actifs personnels taient associs la matrise des rgles derrire lesquelles le personnel pouvait se cacher lorsquils devaient faire face un client insatisfait. Lacclration des processus dapprentissage



de linterdpendance, la qualit des relations entre le management et les quipes sont quelques-unes des pistes envisages par TIRMARCHE O. 5.6.1.a.iv Syndrome dAnomie Organisationnelle TIRMARCHE O. prsente le syndrome danomie au sein dune organisation de recherche scientifique contrainte par le dsengagement financier du ministre de tutelle de rorienter les activits des chercheurs de la recherche fondamentale vers la recherche applique. Il recommande la participation des chercheurs des projets industriels pouvant donner lieu la cration de start-up. La participation des projets industriels et la cration de start-up devraient permettre le transfert dun systme de reconnaissance fond sur une communaut de pairs vers celui fond sur la russite montaire. Il recommande galement de repositionner le N+1 en lui donnant laccs aux budgets et leur allocation aux projets. 5.6.1.a.v Syndrome dhypervigilance Ltude du monde des traders permet de dcouvrir un nouveau syndrome caractris par une alination au systme dinformation d limmdiatet du couple information/action du trader. Cette alination est dautant plus forte que les espoirs de gains sont importants. La rmunration est elle-mme constitutive du syndrome. Pour maintenir leur concentration les traders dveloppent des addictions au caf et certains psychotropes. Des espaces de formation visant rduire le risque de dprciation dactif personnel, et la mise en place dobjectifs collectifs devraient, selon TIRMARCHE O. permettre de dvelopper une solidarit collective

5.6.1.b Reprer dans lorganisation lexistence de facteurs de protectionLes salaris dploient des mcanismes de dfense pour lutter contre le stress associ ces organisations. Le rel danger vient de labsence de facteurs de protection ou de leur dsquilibre face aux facteurs de stress.



Tableau n1: Les facteurs de protection

o Intrt au travail o Autonomie o Relations horizontales o Relations avec les managers de proximit o Soutien de la part des managers de proximit

o Soutien des collgues o Dbouchs extrieurs o Dynamisme du march externe o Moindre exposition aux objectifs commerciaux o Scurit de lemploi

o Fiert dappartenance o Fonction prestigieuse o Rmunration leve o Possibilit de promotion

Source : TIRMARCHE O., (25) op.cit., p.35

3 ides retenir: Lobservation est le socle de la stratgie RH1. Lenvironnement est une source dinspiration mais il pose aussi les frontires ne pas dpasser (ex : la Loi) 2. Il existe sur le march des concurrents directs facilement reprables. Il en existe dautres qui oprent dans des activits diffrentes quil sagit didentifier pour construire son offre RH car eux aussi auront une influence sur lefficacit de la stratgie 3. Il ne faut pas confondre symptmes (ce qui est visible) et causes des problmes. Traiter le symptme sans en connaitre la cause na jamais rgl le problmeSource : VELU F.


5.7 Dveloppement de stratgies marketing RH5.7.1 Faut-il segmenter son march interne et jusquo ?

Le principe de segmentation de march rpond la question faut-il ou pas proposer une offre unique rpondant de faon moyenne aux attentes dun march-cible, ou doit-on privilgier des rponses adaptes des groupes homognes de besoins, ou encore, doit-on proposer une rponse personnalise chaque individu du march ?

5.7.1.a Attention la discriminationLa segmentation en RH soulve le problme de la discrimination. Pour COLLE R., et MERLE A. (5) Le risque peut consister en laccroissement des discriminations de la part des employeurs. La frontire entre diffrenciation et discrimination est relativement floue. Si les salaris souhaitent davantage dindividualisation des pratiques de GRH (Colle, 2006), ils ne souhaitent pas pour autant une diffrenciation des traitements aboutissant des discriminations. Les salaris ne seraient-ils pas en qute dquit ?Illustration n1 : Discrimination

Source : http://syndicatcftcljfbezons.centerblog.net/rub-info-pratique--3.html

(5)

op.cit., p.16



Ce point de vigilance tant prsent, revenons aux principes de segmentation. Le graphique de la page 42 illustre les diffrentes formes de segmentation que nous allons commenter : 5.7.1.b Absence de segmentation March (a) - Lentreprise offre un produit-service unique lensemble du march. Cette approche peut tre utilise par exemple lorsque la taille du march est trop faible ou en labsence de concurrents, la clientle tant captive dans ce dernier cas !

5.7.1.c Segmentation de type One to OneMarch (b) : lentreprise dveloppe une relation de type one-to-one dans laquelle le client se voit proposer une offre personnalise. Cette stratgie sest fortement dveloppe au cours des 10 dernires annes sous leffet de la pression concurrentielle, le dveloppement des nouvelles technologies, lexternalisation de la production (fabrication et services) off/nearshore.

5.7.1.d Segmentation partir dun ou plusieurs critresMarchs (c), (d) et (e) - lentreprise applique sur chaque segment homogne identifi une combinaison (Prix, Produit, Promo, Place) diffrencie. Dans le premier march, les critres de segmentation sont fonds sur les diffrences des attentes contingentes des revenus des mnages, dans le second de lge des dcideurs au sein de ces mnages et dans le troisime de la combinaison des deux. Bien entendu, il sagit dexemples trs simples car la ralit est souvent beaucoup plus complexe ! les critres de segmentation sont quasi-infinis et dpendent des marchs sur lesquelles les entreprises interviennent.



Schma n5 : Segmentation de march

a - No market segmentation

b Complete segmentation

1 1 1

2 3 3

A B B

B A A

1A 1B 3A 1B

2B 3A

X c Market segmentation by income classes

d Market segmentation by age classes

d Market segmentation by incomeage classes

Source : KOTLER P., TURNER R-E., Marketing Management, Canadian Fifth Edition, Prentice-Hall, p. 257, 1985

En quoi consisterait une segmentation marketing RH. Reprenons pour cela le schma thorique de KOTLER P., et TURNER R.E. Dans le march (a), lentreprise propose une offre RH unique lensemble de ses clients. Mais, est-ce vraiment possible ? Les RRH ne pratiquent-ils pas la segmentation, tout comme Monsieur Jourdain lart de la prose ! En effet, comme nous lavons dj mentionn les RH ont plusieurs type de clients : la Direction Gnrale, les managers, les IRP, les salaris Par consquent, la nature mme de sa clientle interne loblige adopter une approche diffrencie. Labsence de segmentation de march en marketing RH nous semble priori impossible ne serait-ce que pour cette premire raison. Si nous prenons la clientle compose des salaris, il existe dautres exemples qui concourent nos doutes comme : les systmes de prvoyance pour les cadres, les plans individuels de formation, les amnagements du temps de



travail, les plans dintgration pour les nouveaux embauchs, lindividualisation des salaires, etc, etc5.7.2 Le mix marketing RH ou la rgle des 4 P applique aux segments

Loffre RH sadresse, nous venons de le voir, des segments diffrents de clientle rduits ou pas lunit : le DG, le manager, le syndicaliste, le salari. Il convient dlaborer une offre cohrente pour chacun des segments identifis. Les leviers sur lesquels nous devrons agir pour assurer cette cohrence sont au nombre de 4 pour reprendre la thorie des 4 P issue du marketing : Prix, Produits, Promotion, Place.

Quelle signification entendons-nous donner aux 4P ?

5.7.2.a Le Prix RHSi les DG, managers, salaris, IRP sont clients de lentreprise, il faut entendre par Prix, la contrainte laquelle ils doivent rpondre pour accder loffre. Nous restons dans la logique de march o se droule lchange de biens et de services entre 2 parties.

Tableau n2 : Le mix marketing RH

PRIXSavoir dfinir son prix Cot financier direct Cot financier indirect (immobilisation) Cot induit (risque) Cot transfr (impact sur les autres membres de lquipe)

PRODUITSSavoir dfinir sa prestation Recrutement Coaching Formation interne/externe Gestion de la paye Universit dentreprise Systme de performance Rfrentiel de comptences Grading

PROMOTIONSavoir sduire, savoir acheteret le faire savoir Bouche oreille Communication interne Via le manager (argume

MemoireFVELU Anonyme

Documents

Transcript of MemoireFVELU Anonyme