Memoire France Telecom

Note

Les informations notifiées dans ce rapport sont issues de France Telecom.

Ce document contient des informations confidentielles. Il ne devra donc

faire l’objet d’aucune diffusion, pour tout ou partie, sans accord écrit au

préalable du représentant de France Telecom.

Je s ouha ite tout d ’a bord remercier mes managers pour m’avoir fait confiance et m’avoir confié

a uta nt de ta ches qui m’ont permis d ’apprendre et de comprendre le fonctionnement d’une grande

entrepris e comme Fra nce Te lecom.

Je t iens à remercie r tous le s membres de la div is ion dont j’ai fait parti, qui ont permis le bon

déroulement de mon s ta g e e t plus pa rt iculièrement Oliv ie r Gitton, Jea n Bednarski, Christian

Toma s s one , Aude Gide l e t La urent Berton avec qui chaque jour apportait son lot de connaissances

ta nt a u niv ea u profes s ionne l que pers onne l.

Je t iens ég a lement à remercie r le s pe rsonnes de la division technique COPRODI en charge du

dév e loppement a ins i que le s équipes d’Americ avec qui j’ai partagé et échangé régulièrement pour

concev oir ce t outil ‘’fa nta s tique ’’.

REMERCIEMENTS H

ANNEXES Organigramme du Groupe France Telecom......................................1

Segmentation détaillée par marque..................................................2 Les principaux opérateurs en France...............................................3 Description des chantiers TOP.........................................................4 Organigramme de VSF..........................................................................5 Détails de la segmentation géographique du réseau ....................6 Le programme ‘’Ambitions 2005’’ .......................................................7 Liste des métiers et leur rôle.............................................................8 Capture d’écran du site Vente & Distribution................................9

Teasing du lancement de Vente & Distribution.............................10 Quelques ex emples de push-mails ..................................................11 Détails des applications et s ites d’animation ................................12 Grille de publication............................................................................13 La maquette du portail des AD..........................................................14

SOMMAIRE H

PLAN Synthèse managériale 6 Introduction 8

Présentation du contex te 9 France Telecom et son HISTOIRE 10 France Telecom et son IMPLANTATION 14 L’innovation au cœur de la stratégie de France Telecom 16 Une organisation au services des usages 18 Thierry Breton et la nouvelle stratégie du groupe 20 Le SI de France Telecom 22

L’Analyse 24

Quelques notions de base 25 Le site Vente & Distribution 26 Les limites du dispositif 28 Le constat du terrain 30 Le contex te du groupe 32 Vers une approche globale 33 Une position personnelle 34 La résistance au changement 38 Le bilan Vente & Distribution 39

Préconisations 40

Le comité éditorial 42 Le parti pris du changement 44 L’interface de la force de vente 46 Le planning des évolutions 52

Conclusion 53 Glossaire 54 Références 56

France Telecom, une organisation en mutation Face à un marché en croissance France Telecom a engagé depuis 1996, une évolution afin de d’atteindre ses objectifs : être parmi les premiers opérateurs au monde. L’opérateur historique a mis en place une stratégie basée sur l’ex cellence opérationnelle (en interne) et l’innovation (en ex terne) afin de

construire un opérateur intégré qui est au cœur des usages clients. Elle développe pour cela, les 3 univers sur lesquels elle intervient : la téléphonie fix e, les mobiles et le haut débit et les nouveaux usages : résidentiel, personnel et professionnel L’ex plosion du multimédia ainsi que la progression du marché encourage l’opérateur à consolider son rôle de distributeur. le développement de puissants réseaux de distribution s ’accompagne d’une gouvernance d’entreprise qui se donne les outils d’un pilotage efficace. Aujourd’hui, le terrain a besoin d’outils s imples et complets à opposition avec le système actuel. En effet, ce dernier impose, à la force de vente en boutique France Telecom, l’utilisation de près de 27 outils différents.

Dans le cadre des attributions de la division Amélioration de la performance nous répondrons à la problématique suivante : Quel système d’information pour quel mode de pilotage d’un réseau de distribution ?

La mission confiée porta sur la ‘’création de la fonction interface au réseau ainsi que la mise en place d’une structure et de méthode de pilotage de l’information à destination de la force de vente’’ au sein de la division Amélioration de la performance. Cette division, a pour vocation de permettre une homogénéisation et une mutualisation des moyens, dans un souci stratégique mais aussi et surtout pour ‘’performer’’ la force de vente. Elle intervient uniquement sur le canal de distribution direct composé des boutiques France Telecom. Le site Vente & Distribution est né le 15 Novembre 2004. Vente & Distribution est un Intranet qui permet à la tête de réseau d’animer une cible identifiée : les responsables de boutique et les chefs de secteur. La mise en place de ce dispositif résulte d’une étude terrain ainsi qu’à la nouvelle stratégie du groupe France Telecom. En effet, la mutualisation des moyens, ainsi que la rationalisation des dépenses est une des nombreuses évolutions engagées par l’opérateur et définies par le plan Ambition 2005. Si l’animation du site a nécessité quelques recadrages, c’est au cours de sa mise en œuvre que l’on a pu faire le constat suivant : la force de vente dispose d’un nombre extrêmement important d’outils pour ex ercer sa fonction. Ces outils sont majoritairement pilotés par la

SYNTHESE MANGERIALEH

tête de réseau (il en ex iste également gérés en local) mais ne permettent pas une efficacité optimale de la force de vente. De plus, la multiplicité des sites d’animation rend le pilotage et la maîtrise des coûts quasiment impossibles. Dans le cadre des attributions de la division, ce constat représentait un réel problème. La mise en place du site Vente & Distribution effectuée, nous avons pu faire une étude sur les limites du dispositif d’information et d’animation actuel dans sa globalité (seules les boutiques France Telecom seront considérées). Les préconisations réalisées sont le résultat des objectifs fix és dans le respect de la stratégie de l’entreprise et de son environnement. Les objectifs que nous nous sommes fixés sont les suivants :

i Maîtriser la diffusion des informations vers la force de vente i Optimiser le pilotage de la force de vente par la tête de réseau i Simplifier l’accès à l’information i Maîtriser les disparités locales i Maîtriser la gestion des coûts i Fédérer la force de vente i Simplifier la quotidien de la force de vente i Répondre aux besoins de la force de vente i Mutualiser des moyens i Garantir la mise en œuvre des directives sur le terrain i Supprimer toutes les informations redondantes et périmées i Mettre les outils nécessaires à la force de vente pour garantir son efficacité

Validée le 10 Mai 2005 par le comité de direction, le projet d’interface globale pour la force de vente devrai être opérationnel dès le 1er Décembre, un mois après l’annonce officielle.

Comme on peut s ’en douter, il

n’y pas de solution pré-établie,

cependant l’analyse des

différents paramètres et du

contex te global de l’entreprise

nous a permis de mettre en

œuvre une solution qui répond

à un besoin, celui de France

Telecom.

Si on vous dit ‘’France Telecom’’, ça vous inspire quoi ?

Certains dirons une ‘’machine à broyer’’, d’autres parlerons d’un héritage du passé ou

encore d’une institution. Quelques soient les points de vue, l’opérateur historique demeure

un acteur incontournable de la scène européenne dans l’univers des télécommunications.

Face à un marché en perpétuelle mutation, l’opérateur doit faire face aux conséquences de

nombreux investissements qui ne se sont pas avérés aussi rentables que prévu. Nominé à la

présidence du groupe en 2002, les ambitions de Thierry Breton sont claires : ’’Bâtir un leader

européen avec un rayonnement mondial.’’ car ’’notre Groupe a l’ambition et la capacité d’être

parmi les premiers à proposer à ses clients un univers de communication intégré.’’. France Telecom

souhaite mettre en place un véritable réseau de distribution afin de commercialiser ses offres

innovantes. A ce titre, le développement de puissants réseaux de distribution s’accompagne

d’une gouvernance d’entreprise qui se donne les outils d’un pilotage efficace. Aujourd’hui, le

terrain a besoin d’outils s imples et complets en opposition au système actuel. En effet, ce

dernier impose, à la force de vente en boutique France Telecom, l’utilisation de près de 27

outils différents. Oui, mais comment piloter le réseau de distribution d’une entreprise dont la

force de vente avoisine les 10000 individus ?

Dans le cadre des attributions de la division Amélioration de la performance nous

répondrons à la problématique suivante : Quel système d’information pour quel mode de

pilotage d’un réseau de distribution ?

INTRODUCTION H

Le Contexte H

9

DES MARQUES FORTES

Un peu d’histoire En 1941, la Direction des Télécommunications es t créée a u s e in du minis tère des PTT. Le Centre Na tiona l d 'Études des Télécommunica tions (CNET) v oit le jour en 1944, il a v a it a lors pour v oca tion de fa ire émerg er une indus trie na tiona le des télécommunica tions. Les réformes successives – rés ultant des évolutions technologiques et de l’a da pta tion fa ce à la concurrence mondiale – ont conduit le CNET à s e foca lis e r s ur le s s ecteurs le s plus rentables. En 1972 le CCETT (Centre Commun d’Etude de Télédiffusion et Télécommunica tions ) e s t créé à Rennes. En 1974, une s épa ra tion entre la polit ique indus trie lle e t la recherche conduisit le CNET à s e cons a cre r à la recherche appliquée. En 1979, le CNET s e compos e de cinq centres ayant cha cun des a ctiv ités techniques propres, reg roupées a utour d ’un même thème.

s Cons titué init ia lement comme un service ex te rne du minis tère des PTT, le CNET a d’a bord été fina ncé pa r l’a dministration des PTT, puis pa r la DGT (Direction Générale des Télécommunica tions), qui est devenue France Télécom le 1e r ja nv ie r 1991. En décembre 1996, le passage au statut de société anonyme es t l’aboutissement d’un processus entamé dès 1988. La dernière étape de ce processus fut la cota tion en bours e du ca pita l de Fra nce Télécom en a utomne 1997. En l’a n 2000, Fra nce Télécom a introduit sa filiale Internet, W a na doo, à la Bours e de Pa ris , a a cquis l'opéra teur mobile brita nnique Ora ng e dev ena nt a ins i le n° 2 européen da ns ce s ecteur d'a ct iv ité.

Le crénea u de Fra nce Te lecom : la communica tion. Au fur e t à mes ure du développement des technologies, France Telecom étendit s es a ct iv ités . La petite div is ion du ministère des PTT devint g ra nde , puis très g ra nde , a u point devenir le numéro 2 européen dans s on s ecteur d ’a ctiv ité. Aujourd’hui France Telecom compte environ 300 filia le s dont e lle e s t a ctionna ire . Pa rmi ces ma rques , e lle compte un nombre important de marques fortes en Fra nce ma is ég a lement en Europe (cf. ci-contre). Outre les plus connues , le s ma rques Kompa s s ou GlobeCa s t, … restent des v a leurs s ûres s ur leur ma rché. La priv a tis a tion Depuis s eptembre 2004, Fra nce Télécom est devenue une entreprise à ca pita ux ma jorita irement privés, en effet, l’État ayant vendu 10,85 % du ca pita l de l’opéra teur. À l’issue de la transaction et d’une offre réservée a u pers onne l, il détena it , d irectement e t indirectement, 41,08 % du ca pita l de l’entrepris e a u 31/01/2005. L’Éta t a décla ré qu’il entend demeurer un a ctionna ire s ignificatif de France Télécom à moyen terme. En Fra nce , la mis s ion de service universel sera poursuivie dans le cadre de la nouv e lle rég lementa tion is s ue des directives européennes. Le s ta tut s pécifique des employ és fonctionna ires es t ma intenu, conformément à la lo i du 31 décembre 2003.

PRESENTATION DU CONTEXTE

10 HFrance Telecom

et son HISTOIRE

Qui es t Fra nce Te lecom ? Cette s ociété év olue sur un secteur d’activité en cons ta te muta tion. Une s ociété, sur ce s ecteur d ’a ctivité, est souvent détentrice d’un nombre très importa nt de filia le s , e t ce , à div e rs pourcenta g es. De grands groupes tels que W a na doo ou Ora ng e ont a cquie rt un nombre importa nt de ces s ociétés. A ce jour Fra nce Te lecom détient la majorité des parts d ’un g ra nd nombre de ces g roupes dont W a na doo e t Ora ng e . L’opérateur forme ainsi une holding , intervenant sur divers segments. Si pour le cons omma teur (fra nça is entre -a utres ), Fra nce Telecom est une gigantesque ‘’ma chine à broy er’’, elle se positionne en tant que dis tributeur. En ta nt que tel, l’opérateur dis pos e d’un rés ea u qui e s t ba s é s ur la prox imité, la compétence e t la qualité de la re la t ion a v ec le s clients . Il a s s ure la commercia lis a tion des produits e t des s olutions du Groupe et le service aux clients. Vitrine du s a v oir-fa ire de Fra nce Télécom, il joue un rôle es s entie l da ns la s tra tégie et l’ima g e de l’entreprise (Organisation du groupe en Annex e 1).

Le ma rché des télécoms es t s eg menté en fonction du ty pe d’informa tions transmises. Ains i, le s notions de ‘’v oix ’’, de ‘’data’’ et les s e rv ices associés sont les principaux segments s ur le s que ls s e pos itionnement en priorité les a cteurs du ma rché La s eg menta tion de l’a ct iv ité de Fra nce Te lecom. Les a ct iv ités du Groupe peuv ent être s implifiées (pa r ma rque) comme s uit : Ora ng e , W a na doo, Equant, TP Group et enfin Opéra teur fix e (rassemblant Fixe, Distribution, Rés ea ux , Gra nds comptes et Opérateurs).(Cf. La s eg menta tion déta illée des a ctivités du g roupe en Annex e 2).

Fusion absorption de Wanadoo France Télécom, qui a pris toute la mesure du formidable essor d’Internet et des potentialités du Haut Débit, a lancé en février une offre simplifiée mixte d’échange et d’achat aux actionnaires de Wanadoo. Cette opération a visé à intégrer les activités de téléphonie fixe et de fournisseur d’accès de Wanadoo. Le succès de l’offre, au terme de laquelle France Télécom détenait plus de 95 % de Wanadoo, a permis le lancement rapide d’offres intégrées répondant aux attentes des clients.

Mise en Bourse de PagesJaunes Le 8 juillet 2004, PagesJaunes, filiale du groupe France Télécom, a été introduite en Bourse au Premier Marché d’Euronext Paris. Fin 2004, le public détenait 36,3 % du capital social de l’entreprise et le personnel du Groupe environ 1,7 %. Leader en communication de proximité, PagesJaunes Groupe est le premier éditeur d’annuaires en France, la deuxième régie publicitaire française (plus de 561 000 annonceurs) et le troisième éditeur d’annuaires en Europe. Avec un chiffre d’affaires de 984,1 millions d’euros en 2004, PagesJaunes Groupe bénéficie d’une croissance soutenue par l’innovation et le dynamisme commercial, gages d’une forte rentabilité.

Réorganisation autour des usages France Télécom adapte son organisation pour accélérer la mise en œuvre de sa stratégie d’opérateur intégré. L’objectif est de devenir une entreprise multi-services de communications pour les marchés résidentiel, personnel et entreprises, indépendamment des différents types de réseaux existants. Grâce aux liens créés entre les réseaux fixe, mobile et Internet, France Télécom place le client au cœur de son univers de communication, lui laissant toute liberté de définir et personnaliser les services dont il a besoin. Le Groupe relève ainsi un nouveau défi : passer d’une approche d’opérateur et de fournisseur d’accès à une stratégie plus dynamique, fondée s r les sages et la con ergence des technologies

FOCUS ON 2004

t

11

Le ma rché des télécommunica tions Depuis la de rnière décennie , le secteur des télécommunica tions a connu une rée lle ex plos ion de technolog ies e t de services : mobile s (SMS, MMS) Inte rnet, Intra nets , Ex tra nets , forfaits du le fixe, accroissement des débits , ... e t le ma rché s ’e s t s tructuré es s entie llement pa r technolog ies (mobiles, fix e , données …), a u même titre que la rég lementa tion (s ectorie lle ). Ma lg ré une conjoncture difficile , le marché européen des télécommunications a conservé s a dy na mique en 2003 (+5%). Les mobiles et Inte rnet s ’a ffirment à nouv ea u comme les moteurs d ’une crois s ance, tirée par l’essor du ha ut débit , porteur d’innov a tion da ns les s e rv ices . Av ec un ta ux de pénétra tion de 83% en Europe , la téléphonie mobile est devenue, en v a leur, le premier segment du secteur (45% du ma rché en 2003). Sa crois s a nce dev ra it se pours uiv re , t irée pa r la montée en débit (GPRS, UMTS) associée aux nouveaux services (MMS..). Ma is la prog ression la plus forte vient dés orma is d ’Inte rnet (+17% en v aleur entre 2004-2007). Le nombre d’inte rna utes a prog res s é de 115% en Fra nce en 2003, e t s ’oriente ma s s iv ement v e rs le ha ut débit.

Un fort potentie l de croissance réside dans la communica tion inte rpers onne lle liée a u dév e loppement des nouveaux services (voix mobile , SMS, e -ma il, messagerie instantanée..) qui a déjà qua druplé en dix ans en France, et continue de croître à un rythme soutenu. De même pour la recherche d’informa tion, la cons ulta tion, le s écha ng es de contenus pers onne ls ou le commerce électronique : plus de 40 % des internautes ont réalisé des achats en lig ne en 2003, e t le monta nt tota l des tra ns a ctions double cha que année. Le trafic des données entrepris es n’est pas en reste a v ec +25% cha que a nnée . Le dév e loppement de l’ADSL et du haut débit (W iFi..) e t la conv erg ence des nouv ea ux s e rv ices v ont ra pidement élargir le potentiel du ma rché, e t a ccélérer le développement de nouv ea ux s e rv ices en Fra nce et en Europe. Cf. Schéma des principa ux opéra teurs en Fra nce en Annex e 3


12

RU

Allemagne

France

0 5 10 15 20

Alimentation

Automobile

Produits domestiques

Fruits & légumes

Prêt à porter féminin

Services Telecoms

Alcool

Conf iseries

Tabac

Dépenses des ménages (en %)

1996/2001 : sources : OCDE, ex.France (INSEE) 2002/2005 : sources : marchés Telecoms : IDC + Gartner,PIB :OCDE

012345

19961997

19981999

20002001

20022003

20042005

Service Telecom en % du PIB

g

La réus s ite du Prog ra mme d’a méliora tion de la pe rforma nce opéra tionne lle TOP (Cf. Description des chantiers en a nnex e 4), qui représ ente l’effort de participation de l’entreprise à la réduction de s a dette , a conditionné la réussite du plan 15+15+15 :

i Les bons rés ulta ts de TOP ont réta bli la confiance des ma rchés , indis pens a ble a ux opéra tions de re financement et d’a ug menta tion de ca pita l. i Le re fina ncement de la de tte a permis a u Groupe de

rembours e r s es oblig a tions financières arrivant à échéance au 1er s emes tre . i -L’a ug menta tion de ca pita l réalisée en avril 2003 a renforcé

le s fonds propres e t contribué à ba is s e r le niveau de la dette.

‘’Les résultats 2004 du Groupe conjuguent accélération de la croissance, amélioration de la performance opérationnelle et renforcement de la

solidité financière.’’

l

1 400 recrutements en 200422

000 dépa rts na ture ls d ’ici

2005 (re tra ite , CFC, mobilité

v ers s phère publique ..)

13

Positionnement du Groupe France Télécom sur le marché mondial (au 31 mars 2004) Près de 125 millions de clients dans le monde dans les sociétés contrôlées dans le Groupe Lea der en Fra nce e t a u Roy a ume-Uni sur le ma rché des mobile s a v ec 57,4 millions de clients dans le monde, dont plus de 50 millions de clients Orange. Lea der de l’a ccès à Inte rnet en France et au Roy a ume-Uni, n°2 en Espagne et au Pays-Bas a v ec 9,3 millions de clients actifs, dont près de 2,9 millions de clients haut débit Wanadoo (+30%). Lea der en France et l’un des leaders européens des s e rv ices Fixe avec TPGroup (Pologne) avec

49,4 millions de clients dans le monde, dont plus de 4 millions de lignes haut débit en France fin mars 2004 (accès Wanadoo inclus) Politique de recentrage sur les actifs stratégiques et les marchés porteurs… Le nombre de clients dans le monde de France Télécom n’a ces s é de prog resser en 2003 de même que la crois s a nce de tous les secteurs d ’a ctiv ités . Le Groupe a mis en pla ce une polit ique de recentra g e du g roupe sur ces a ctifs s tra tég iques générateurs de cash flow : près de 3 millia rds d’euros de cash disponibles g énérés pa r le s ces s ions d’a ctifs fin 2003, nota mment W ind, Ca s ema , Sprint PCS et CTE Sa lv a dor.

Equant Services fixes Orange Wanadoo


14 France Telecom

et son IMPLANTATION

‘’L’Europe est un marché stratégique, en particulier la France,

la Grande Bretagne, et la Pologne’’ En pa ra llèle , e s t menée une polit ique de recentra g e s ur le s clients à plus forte valeur, g énéra teurs d ’ARPU (revenu annuel par client), da ns tous le s s ecteurs d’a ct iv ités . La prog res s ion de l’AUPU (tra fic unitaire moyen pa r client) e s t ég alement en hausse générale, confirma nt le dy na mis me commercial lié aux nouv ea ux usages (services non-voix d’Orange, ADSL pour le fix e e t ha ut débit de Wanadoo)

Equant Services fixes Orange Wanadoo

125 MILLIONS DE CLIENTS DANS LE MONDE dont 63,3 millions de clients en téléphonie mobile dans 19 pays 49,7 millions de clients en téléphonie fix e dans 8 pays 11,1 millions de clients actifs à Internet dans 10 pays 0,9 million de clients aux réseaux câblés dans 1 pays Chiffre d’affaires

47,2 milliards d’euros (+ 4,1 %*) Résultat d’exploitation

10,8 milliards d’euros (+ 12,4%*)

Résultat net part du Groupe 2,8 milliards d’euros Dividende proposé

0,48 euro par action * à données comparables 2003/2004

o

15

Carte maîtresse de la compétitivité de France Télécom, la R&D s ’a ppuie s ur un potentie l de compétences mondia lement reconnues e t une ma îtrise des technologies clés da ns le s doma ines de la s écurité, du commerce électronique , des s e rv ices de mes s a g erie , de l’IPV6, du W iFi, des technolog ies de la pa role e t du s on, des pa s s e re lle s domes tiques ma is a us s i de la g es tion de la complex ité da ns le s réseaux (montée en débit , d imens ionnement, optimis a tion des a rchitectures de réseaux, inte ropérabilité des équipements de réseaux et des te rmina ux entre fournis s eurs …) Contra irement a ux opérateurs entrants sur le ma rché, ce tte ca pa cité de R&D inég a lée cons titue pour le Groupe un avantage stratégique majeur pour anticiper les grandes ruptures technologiques, orienter l’innovation du secteur des télécommunications et fournir au Groupe les assises d’un développement durable. Pour réus s ir s on prog ramme de croissance et fournir à s es clients, au-delà de la connectivité, des s e rv ices intég rés e t innov a nts, France Télécom noue des partenariats stratégiques et s ’a s s ocie a v ec les meilleurs acteurs du marché (producteurs ou éditeurs de contenus..) pour

mettre a u point ces s e rv ices e t le s lancer ra pidement. Une démarche gagnant-gagnant pour Fra nce Télécom et s es partenaires, qui mettent a u point des produits qui se vendront g râce à la qua lité de leur coopération, tout en permetta nt à Fra nce Télécom d’innover et de s e différencie r de s es concurrents .

q Une ca pa cité unique à mieux

comprendre le s bes oins du client e t à

recréer la continuité entre les sphères de

communica tion

q 3500 chercheurs, dans 15 laboratoires sur

3 continents

q Plus de 6600 brev ets s tra tég iques

q des compétences W orldcla s s

q Repris e du contrôle de l’innovation grâce

a ux pa rtena ria ts s tra tég iques


16

q Capacité à intégrer des technologies Fournis s eurs de logiciels

e t d ’équipements

Dis tributeurs

Technologies

Contenus

L’innovation au cœur de la stratégiede France Telecom

Cette s tra tég ie de pa rtena ria ts pe rmet ég a lement a u Groupe de reprendre le contrôle de l’innov a tion. Le modèle de partenariat est fondé s ur une mutua lis a tion de la vision, du fina ncement de la R&D et un pa rta g e des ris ques : tra v a il en commun des équipes conjointes s ur le s même sites (mais sans joint-v enture perma nente ), pour prendre de l’a v a nce s ur la concurrence , période d’ex clus iv ité limitée pour a ccélére r la g énéra lis a tion des us ages, et étroite relation a v ec la polit ique de s ourcing, pour maintenir le s coûts a us s i ba s que pos s ible .

‘’…Réequilibrer les relations opérateurs-partenaires…’’

Un premier g roupe de pa rtena ires es t cons titué. Ains i, le Groupe a sélectionné trois pa rtena ires s tra tég iques pour l’infrastructure UMTS d’Ora ng e : Alca te l, Nokia et Nortel. Le tra v a il conjoint des équipes permettra d’obtenir un ce rta in nombre de ca ra ctéris t iques s pécifiques, qui permettront de différencie r Fra nce Télécom. Que ls s ont le s doma ines où s e ront mis en oeuv re des pa rtena ria ts s tra tég iques ?

Le cœur des réseaux doit être modifié pour intég re r de nouveaux signaux, à de nouveaux s y s tèmes informa tiques , e tc. Le système informatique e s t ég a lement un a s pect importa nt, ca r fournir des s e rvices intég rés néces s ite que toute l’informatique s a che communiquer. En fonction de l’usage du client, le système informatique devra s’adapter à des écha ng es de données via mobile, fixe ou Inte rnet. Les combinés doiv ent a us s i s ’a da pte r : la télév is ion s ur téléphonie e t la télévision sur ADSL requièrent bea ucoup de s y s tèmes dis ponibles pour pouvoir installer les services e t la connectiv ité entre les combinés, que ce s oit a u domicile ou en s itua tion de mobilité. Ce qui néces s ite des pa rtenariats avec des fournis s eurs de te rmina ux . Des pa rtena ria ts a v ec des fournisseurs de contenu, le plus en a mont pos s ible , s ont ég a lement menés pour mettre au point des

s e rv ices te ls que la télév ision sur ADSL, ou la v idéo à la dema nde . Enfin, ces s e rv ices éta nt nouv ea ux e t s e différencia nt des produits standards proposés pa r le s opéra teurs de télécommunications, une approche particulière concernant les canaux de distribution est à l’étude. La v is ion de s e rv ice a u client est au cœur du pos it ionnement de Fra nce Télécom. Ce client es t dés orma is au centre du réseau et non plus à s on ex trémité. Aujourd’hui, a v ec un e -ma il à s on travail et à s on domicile , un mobile professionnel et un priv é, une mes s a g erie v ocale sur ses postes fix es e t mobile , a uta nt de facturations, et de mult iples mots de pa s s e à mémoris e r, le s clients s e pla ig nent de leur difficulté à utiliser le s s e rv ices de télécommunications –dont le but es t pa ra doxalement de leur faciliter la vie - e t reg re ttent le ma nque d’inte ropérabilité entre le s s e rv ices . Opéra teur g loba l, Fra nce Télécom travaille à s implifie r l’offre , l’a ccès a ux s e rv ices , son utilis a t ion e t sa facturation, en s’appuyant sur la coopéra tion entre le s diverses entités de l’entrepris e . Ce la passe par le développement de l’e rg onomie de la communica tion pers onne lle , qui pe rmet l’interopérabilité des différents rés ea ux .

Une politique de partenariats stratégiques

Avec les leaders sur leur marché

Le 1er centre européen de R&D

4 200 chercheurs 7 300 brevets

16 implantations sur 3 continents

UNE CAPACITÉ D’INNOVATION INTÉGRÉE AU SERVICE DE LA CROISSANCE

17

Da ns le ca dre de notre étude , ce s ont le s div is ions Ventes et Services France (Vente directeuniquement) e t le s fonctions s upports (Direction de la communication interne en cours deréorg a nis a tion) qui s e ront concernées .

France Telecom s’organise autour de :

i 5 divisions opérationnelles, orientées v e rs la dema nde des clients et les marchés corres ponda nts : La Division Services de Communication Entreprises : développe des services

de communica tion a ux entrepris es da ns le monde entier, ainsi que la vente des services qu’elle dév e loppe pour le s g ra ndes entrepris es . La Division Services de Communication Résidentiels dév e loppe l’ens emble des s e rv ices de communication à domicile, notamment les services haut-débit à tra v ers le fix e en Europe . La Division Services de Communication Personnels développe des s e rv ices de communica tion des tinés a ux pa rt iculiers au travers des supports mobiles. La Division Ventes et Services France a en cha rg e la distribution de tous les produits du Groupe en France pour le s ma rchés Gra nd Public e t Petites e t Moy ennes Entreprises, et représente le Groupe auprès des collectiv ités loca les . La Division Internationale e s t cha rg ée du suivi et du développement du Groupe TPSA e t des a utres filia le s du Groupe à l’étra ng er, à l’ex clus ion des filiales étrangères d ’Ora ng e , de W a na doo e t d ’Equa nt.

i 5 divisions métiers s ont cha rg ées de l’a mélioration de la performance opérationnelle du Groupe :La Division Réseaux, Opérateurs et Système d’Information , la Division R&D, qui

intèg re principa lement Fra nce Télécom R&D, la Division Achats, la Division Programme TOP, et la Division Agrégation de Contenus, chargée des partenariats avec les fournisseurs de contenus et la coordina tion du dév e loppement des pla te -formes technolog iques a s s ociées . Enfin, 5 fonctions supports, a u s e rv ice des div is ions opéra tionne lle s e t des divisions métiers, a s s urent la cohérence des polit iques Groupe .

La division Ventes et Services France Cette div is ion représ ente le rés ea u de dis tribution de Fra nce Te lecom en France. Ce lui-ci s e décompos e de 2 ma nières :

i Le rés ea u de dis tribution indirect i Le rés ea u de dis tribution direct

Cf. org a nis a tion en a nnex e 5 La Div is ion Ventes e t Se rv ices Fra nce , re s pons a ble de la re la t ion client, concrétise pour le s clients , la promes s e d’opéra teur intég ré.

Une organisation au services des usages


18 Cf Organigramme annex e 1

Construire un nouveau mondeautour de la mobilité, de l’image etde la montée en puissance du hautdébit.

Distribution : une présence internationaleforte en Pologne, Jordanie, Sénégal… q L’exemple de TP Group en Pologne

148 boutiques Telepunkt (f ixe, mobile, internet) et 270 boutiques prévues f in 2004

Canaux de vente indirects : grandes surfaces, vente par téléphone, revendeurs de Centertel, site internet…

Centres d’appels pour les particuliers : 9393 et entreprises : 9330

nouveau système de relation client

Direction Commerciale Nord-Est

Agence Distribution Pays de Loire

Le rés ea u de dis tribution de France Telecom 50 000 points de v ente au total sur le marché fra nça is q Distribution directeQ663 agences France Télécom Q120 Mobis tores Q11 a g ences entrepris es Fra nce Télécom QAccue ils 1014* e t 1016* QVente en lig ne : l’a g ence sur le Net, le 3000, w w w .fra ncete lecom.com, www.orange.fr q Distribution indirecteQ Gra nde distribution Q Dis tribution s pécia lis ée e t informatique Q Commerce prox imité Q Re la is Fra nce Télécom Q 1500 pa rtena ires informatiques et télécoms La segmentation du réseau direct de France Télécom Le te rritoire es t repa rt i comme s uit :

1Tête de rés ea u 6 Directions commerciales subdivisées en 4/5 Ag ences dis tributions subdivisées en 4/5 Secteurs comporta nt cha cun

5/6 Boutiques . (cf Annex e 6 pour déta ils de la s eg menta tion)

ils représentent l’ensemble des points de vente Fra nce Te lecom et Orange en France et Outre-Mer. La force vente se compose de : 6500 vendeurs 600 responsables de boutique 80 chefs de secteur 25 directeurs d’Agence Distribution 5 Directeurs Commerciaux *Ces numéros s ont des numéros d’appel court (ils s ont s y s téma tiquement indiqués lors des ca mpa g nes commercia les ).

Une org a nis a tion en muta tion L’a nnée 2003 a été ce lle de la reprise en main pa r Fra nce Te lecom de s on propre des tin, a mbition pos ée pa r Thie rry Bre ton dès s on a rriv ée a v ec s on proje t Ambitions FT 2005 (Cf. déta ils a nnex e 7) : l’urg ence éta it a lors de des s e rre r l’éta u financier dans lequel se trouvait Fra nce Télécom, pour res taurer sa crédibilité et redonner à l’entreprise les marges de manœuvre indis pens a bles pour re la ncer s a croissance, fondée s ur un v ra i proje t indus triel. L’objectif pour Fra nce Télécom étant de devenir un groupe g loba l intég ré, lea der s ur s es marchés, visant l’ex ce llence opéra tionne lle da ns tous s es s ecteurs d ’a ctiv ités, avec l’ambition de compter parmi les premiers opérateurs au monde en 2005.

L’org a nis a tion de France Télécom évolue pour mieux répondre a ux bes oins nouv ea ux de s es clients e t intég re r ple inement les évolutions technologiques pour dév e lopper e t commercialiser son offre de s e rv ices de communica tion. Autour de s es deux g ra nds métiers du mobile e t du ha ut débit, France Télécom, opéra teur intég ré de s e rv ices de communica tion, entend offrir à s es clients indiv idue ls , rés identie ls ou entrepris e une g a mme étendue e t cohérente de services, indépendamment des différents types de réseaux existants. ‘’Le client vit désormais au centre d’une communauté personnelle et professionnelle avec laquelle il veut rester connecté, où qu’il soit, le plus s implement possible. Répondre à ce besoin implique de rendre compatibles et cohérents tous les supports de communication fix e, mobile et Internet. ‘’


20 Thierry Breton et la nouvelle

stratégie du groupe

AVANT

APRES

Domicile

Entreprise

Personnel

S’a ppuy a nt s ur s on porte feuille complet de produits e t s e rv ices , s a ma îtrise de tous les rés ea ux e t s a ca pa cité d’innovation, France Télécom dév e loppe une s tra tég ie d’offres intég rées qui répond aux attentes de toutes les clientèles (g ra nd public, profes s ionne ls , entrepris es ), da ns toutes le s s itua tions (mobilité, domicile , bureau) et quelque soit le rés ea u, la pla te -forme ou le te rmina l utilis é. Les fondements d’une év olution complète de l’entrepris e s ont pos és a v ec la stratégie FT Ambition 2005. Une nouv e lle g ouvernance d’entreprise et de nouv e lle s procédures a u niv ea u Groupe , ba s ées s ur une déma rche projets s’inscrivant da ns des prog ra mmes d’a méliora t ion opéra tionne lle s e t d ’initiatives de croissance bien définis , ont été mis es en pla ce pour conduire ce cha ng ement à Fra nce Télécom. Cette tra ns forma tion de l’entreprise s’appuie s ur des réus s ites concrètes, à commencer par le rééquilibra g e fina ncie r du Groupe e t l’a méliora tion de s on efficacité opérationnelle a v ec le s uccès du pla n 15+15+15 du prog ra mme TOP.

Des rés ulta ts s upérieurs a ux prévisions qui pe rmettent à France Télécom de retrouver une flex ibilité pour inv estir dans les gisements de crois s a nce , comme la R&D et le ha ut débit (a v ec le pla n inte rnet haut débit pour tous en juin 2003), ou encore le ra cha t d ’a ctifs s tra tég iques a v ec l’OPE d’Orange en octobre 2003. Le Groupe peut dés orma is se concentrer sur s es a ctiv ités e t s on bus ines s e t la ncer de nouv e lle s offres innovantes (Wi-Fi, haut-débit, offres intég rées pour le s PME, TV sur ADSL…)

Les contenus , formida ble v ecteur de crois s a nce : Au-de là des rés ea ux e t des innov a tions technolog iques , le succès des offres intégrées de Fra nce Télécom pa s s e pa r la mis e à dis pos it ion de contenus riches , v a riés e t innov a nts . Le Groupe est ainsi présent dans le doma ine de l’a ccès s écurisé (Viaccess) ou des porta ils comme Goa pour le jeu en lig ne , lea der européen da ns le doma ine des jeux mult i-joueurs . De même, depuis le lancement fin 2003 de Ma Lig ne TV, le s clients peuvent a ccéder à de la v idéo à la dema nde ou aux bouquets de cha înes de TPS e t du groupe

Ca na l+, a upa ra v a nt uniquement dis ponibles sur les réseaux du câble e t du s a te llite . En effet, les progrès des techniques de compression et de tra ns mis s ion permettent

a ujourd’hui a u réseau téléphonique de diffuser des ima g es e t des s ons d'une qua lité équiv a lente à ce lle du DVD. La nouv e lle div is ion Agrégation de Contenus es t a u cœur de ce cha lleng e , offrir au client l'a ccès aux contenus de son choix en tous lieux e t s ur tous le s te rmina ux a v ec la meilleure technolog ie . La conception de l'offre de s e rv ices de contenus (sécurisation, facturation, te rmina ux a s s ociés ou pla tes -formes techniques ) e s t a ins i centra lis ée , pour les rés ea ux fix e , mobile ou Inte rnet, en France comme à l'inte rna tiona l.

Personnel, résidentiel, entreprise 3 divisions pour 3 domaines d’usage.

Le client au centre de son universde communication

Les s e rv ices s ont dév e loppés pour être utilis a bles s ur n’importe quel terminal, fixe oumobile 21

Le s ecteur d ’a ctiv ité sur lequel évolue France Te lecom, es t s oumis à de très nombreux cha ng ements en ra is on des év olutions techniques , technologiques et réglementaires. De ce fa it , cha que év olution a une incidence s ig nifica tiv e s ur le SI de l’opéra teur. On compte à ce jour env irons 300 sites ou a pplica tions pour le g roupe .

Pour l’a nnée 2004, le budg et g loba l des s y s tèmes d’informa tion du g roupe France Te lecom s e s itue entre 2,5 e t 2,6 millia rds d ’euros . C’es t l’une des plus importa ntes dépens es a nnue lle s en informa tique e t télécoms de toutes les entreprises françaises. Et encore , l’opéra teur historique a commencé à réduire la v oilure da ns le ca dre de s on prog ra mme de dés endettement e t d ’économies eng a g é s ur 3 ans, jusqu’en 2005, pa r Thie rry Bre ton, le s ucces s eur de Michel Bon. Jus qu’en 2002, les dépenses en systèmes d’informa tion dépa s s a ient la ba rre des 3 millia rds d ’euros . Ce qui donnait un ratio élevé de 6,7% à 7% pa r ra pport a u chiffre d’affaires g loba l de l’opéra teur, s e lon les années. Mais l’écla tement de la ‘’bulle’’, le surendettement, le ra lentis s ement du ma rché e t le s pertes

his toriques de Fra nce Telecom sont passées pa r là. Le prog ra mme dra s tique sur trois ans, baptisé ‘’TOP’’, pa s s e aussi par une rationalisation des s y s tèmes d’informa tion e t des dépens es informa tiques -télécoms du g roupe .

La Direction des Sy s tèmes d’Information (DSI) compte en Fra nce 7500 personnes, tandis que le s e ffectifs de toutes le s DSI a u niv ea u mondia l a tte ig nent 15 000 personnes (données à fin 2003). La ra tiona lis a tion des systèmes d’informa tion va de pair avec celle des achats, qui dev ra it g énére r 3,5 millia rds d’euros d ’économie . En télécommunica tions , du moins en France, l’opéra teur his torique fa it a ppe l à … l’opéra teur his torique . Fra nce Te lecom bénéficie d ’un a v a nta g e concurrentie l s upplémenta ire pa r ra pport à s es concurrents … L’entrepris e a , en effet tout ‘’s ous la ma in’’ e t a u ‘’me illeur prix ’’ pour ses bes oins propres en télécoms (sauf prestations pa rt iculières ), ma is n’est plus tenu –depuis sa tra ns forma tion en SA en 1996 - de solliciter la concurrence (a ppe ls d ’offres ,…) da ns le s télécoms . Un g ra nd tourna nt da ns le concept La précédente s tra tégie permettait à la quasi-tota lité des divisions de créer un intranet pour communiquer e t diffus e r différentes informa tions a u rés ea u loca l. Le programme TOP à contra int la DSI à rev oir ce tte org a nis a tion. A l’ima g e de l’organisation de l’entrepris e e t du rés ea u de distribution (Cf. p20) le s y s tème d’informa tion doit évoluer. Pour ce la le s s ites dit ‘’d’animation’’ doivent a dopter une même logique : l’utilisateur est au centre des usages et ne doit plus tenir compte du moy en d’a ccéder a ux informa tions (au

Le SI de France Telecom


22

France Telecom a dépensé en 2004 2,6 milliards d’euros en système d’information

Fa ce à un ma rché en crois s a nce (es t imé pa r Idate à 5% pa r an) France Telecom a engagé depuis1996, une év olution a fin d’a tte indre s es objectifs : être parmi les premiers opérateurs au monde.L’opéra teur his torique a mis en pla ce une s tra tég ie ba s ée sur l’excellence opérationnelle (eninte rne ) e t l’innov a tion (en ex te rne ) a fin de construire un opérateur intégré qui est au cœur desus a g es clients . Elle dév e loppe pour cela, les 3 univers sur lesquels elle intervient : la téléphonie fixe,le s mobile s e t le ha ut débit , e t le s nouv ea ux us a g es : rés identiel, personnel et professionnelLa combina is on des a ccéléra teurs de croissance, de la gestion rigoureuse et le renforcement de las olidité fina ncière doit pe rmettre à Fra nce Te lecom d’a tte indre s es objectifs a mbit ieux.L’ex plos ion du multimédia a ins i que la progression du marché encourage l’opérateur à consoliders on rôle de dis tributeur. Cependant, le développement des services nécessite une assimilation del’offre pa r l’opéra teur s a ns décuple r le s difficultés liées à la vente de ces offres via le systèmed’informa tion. Cette éta pe représ ente pour une entrepris e de cette taille un défi quotidien…

France Telecom, une organisation en mutation

même titre que le te rmina l n’a plus d ’importa nce a u niv ea u du client). Au de là de l’a s pect informatif, les Intranets ont pour v oca tion la tra ns mis sion d’information, de directiv es e t cons tituent donc un outil s tra tég ique de ma na g ement de la force de v ente , complémenta ire a u contact humain. Le te rra in, toujours e t encore Le cons tat est le suivant : la force de vente doit ma îtris e r le SI de l’entrepris e a fin d’être ca pa ble de réaliser les ambitions du groupe. De la même ma nière , le rés ea u de dis tribution doit être en mes ure de g ére r s es flux d’informa tions , ta nt monta nts que des cenda nts , a fin de garantir leur validité, leur cohérence e t leur objectif. Or s i on ‘’s e penche ’’ un peu sur le terrain, on constate que la force de v ente , cons tituée principalement des v endeurs, responsables de boutique, chefs de s ecteur ‘’doit être capable’’ d’utiliser jusqu’à 29 s y s tèmes différents (a pplications et sites d ’a nima tion confondus ) a fin de pouv oir répondre à l’ensemble des besoins des clients. On peut fa cilement ima g iner le s difficultés éprouv ées pa r ce tte force de v ente s ur le te rra in a ins i que le s coûts engendrés par ces dis pos it ifs (g es tion e t ma intena nce des s y s tèmes , forma tion de la force de vente à l’ut ilis a t ion,…).

Une réorg a nis a tion g loba le Da ns un contexte de réduction des coûts et de réorg a nis a tion du réseau de distribution, il est norma l, que le SI se positionne par rapport aux a ttentes du te rra in e t des impéra tifs s tra tég iques du g roupe . Pour l’heure , même s i de nombreus es év olutions ont été cons ta tées au court des dernières a nnées , le dispositif d’animation du rés ea u de distribution reste construit autour de l’org a nis a tion précédente . Ainsi chaque site, cha que a pplica tion, cha que dis pos it if d ’a nima tion (huma in ou en ligne) ne s’inscrit pa s da ns une log ique g loba le mais dans un proces s us limité a u thème tra ité ou a une rég ion définie (Cf. s chéma pieuv re en p20). Que lle lég it imité a la tête de réseau (décideurs e t comités ex écutifs ) fa ce à un mode de communica tion dés org a nis é e t ‘’dénué de s ens ’’ ? Comment une org a nisation de type py ra mida le peut-e lle être pilotée, être animée, être s outenue , être formée , par un dispositif qui ne re flète pa s la réa lité du te rra in ? La g es tion de l’information, trop souvent laissée pour compte , e s t l’outil centra l, la pièce ma îtres s e du pilota g e d’un rés ea u de dis tribution, pa rt iculièrement sur un secteur d’a ctiv ité en perpétue lle muta tion e t un ma rché de ce tte importance (marché mondial e s t imé pa r Idate à 973 millia rds d ’euros en 2004). D’où la néces s ité de la réflexion : Quel système d’information pour quel mode de pilotage d’un réseau de distribution ?

23

L’Analyse H

24

Cha que rés ea u de distribution dispose de son directeur. Son rôle ? Piloter, Manager, Animer, Former e t Atte indre le s objectifs tout en res pecta nt la stratégie globale de l’entreprise. Pour ce la il d is pos e d’outils : une force de v ente , un rés ea u commercia l (boutique , a g ence , centre d’a ppe l,…) ma is a us s i e t s urtout d’un dis pos it if re lia nt toutes ces infra s tructures et ses personnes. Ce dispositif s ’a ppe lle le Système d’Information. Quel est la place du SI dans un réseau de distribution ? Le SI v a permettre g lobalement de gérer des ba s es de données . Ces bases, mêmes si elles s emblent éloig nées du concept du commerce permettent la création de div e rs reporting, servant à mesurer la pe rforma nce e t plus g énéra lement à piloter le réseau da ns un s ouci cons ta nt de réa ctiv ité. Notion de pilotage Le pilota g e d’un rés ea u de dis tribution constitue l’ensemble des éléments permettant de diriger, oriente r, a nimer e t mes ure r la pe rforma nce de ce rés eau pour atteindre les objectifs fix és . Ces éléments s ont propres à cha que rés eau de distribution, leurs stratégies, leurs priorités , leurs env ironnements ,… Mesurer la performance cons is te à a pprécie r, jug er e t compa rer le s différents rés ulta ts d ’une entrepris e ou d’un service. Da ns le ca s d ’un rés ea u de dis tribution, un ce rta in nombre d’indicateurs vont être utilisés e t leur év olution a u cours du temps v a permettre d’a jus te r le s a ctions sur le terrain a fin d’a tte indre s es objectifs . Notion de sécurisation La s écuris a tion des données consiste à limiter à des pers onnes e t/ou groupes de personnes l’a ccès à ce rta ines informations. Ces dernières s ont principa lement le s fichie rs clients, les

ta ux de marges, les évolutions stratégiques, les rés ulta ts commercia ux de l’entrepris e qui cons tituent des enjeux s tra tég iques pour l’entrepris e . Ains i le contrôle de la diffusion de ce ty pe d’informa tion es t primordial afin de cons erv er s es a v a nta g es concurrentie ls. Distribution en réseau Le rés ea u de dis tribution est l’ensemble des moy ens dont dis pos e une entreprise pour commercia lis e r ses produits et/ou services. On le s ca tég oris e très s ouv ent de direct et/ou indirect en fonction du rapport qu’il y a entre l’entrepris e e lle -même e t le client fina l (nombre d’inte rmédia ires , fa ce à fa ce , pa r téléphone ou pa r corres ponda nce, moyens s ous tra ités ou intég rés à l’entreprise, canal

principa l ou s econda ire ,…). L’a na ly s e du réseau de distribution,

principa lement de s on org a nis a tion e t de sa stratégie condit ionnera la pertinence et la lég it imité des év olutions à entreprendre . Il e s t ég a lement es s entie l de

s a v oir comment une information es t tra ns mis e a u rés ea u, à quel

rés ea u, à que lle s personnes, à quels métie rs e t da ns que ls buts . (Cf.

org a nis a tion du réseau de distribution en p 18 e t p 20 + lis te des métie rs en a nnex e 8) L’animation d’un réseau Pour a nimer un rés ea u, il fa ut a u préalable conna ître s a s tructure e t s a compos it ion. Cependa nt, ce la reste insuffisant : en effet, le doma ine d’a ctiv ité, l’env ironnement concurrentie l e t la stratégie de l’entreprise on une g ra nde importa nce et l’ensemble de ces pa ra mètres qui dev rons être pris en compte da ns le mode d’a nima tion. Une fois ces pa ra mètres appréciés, l’étude de l’existant, des bes oins des cibles visées et dans un contexte g loba l pe rmettra de mettre en place un plan d’a ct ion en fonction des priorités qui sont définies pa r le s différentes pa rt ie s (Terra in/Tête de rés ea u).

Quelques notions … …de base

25

Cf. ma quette Annex e 9 La mission La mis s ion confiée dans le cadre de mon stage porta s ur la ‘’création de la fonction interface au réseau ainsi que la mise en place d’une structure et de méthode de pilotage de l’information à destination de la force de vente’’ a u s e in de la div is ion Amélioration de la performance. Ce tte div is ion, a pour v oca tion de permettre une homog énéis a tion e t une mutua lisation des moy ens , da ns un soucis stratégique mais aussi e t s urtout pour ‘’performer’’ la force de vente. Elle inte rv ient uniquement s ur le ca nal de dis tribution direct compos é des boutiques Fra nce Te lecom. Son activité s’organise autour de 5 a x es :

i Former : mettre en place un dispositif comple t de g es tion des compétences (év a lua tion, intég ra tion, forma tion, s outien,…) i Motiv er : ma na g ement de la pa rt

v a ria ble de la force de v ente . i Fédére r le rés ea u : a u niv ea u des

outils e t du ma na g ement i Pilote r le rés ea u g râce à la mis e en

pla ce d’outils de s uiv i. i Informer le rés ea u a u tra v ers une

optimis a tion de la gestion de l’information. L’importa nce de la ta che ne permet pas la mis e en pla ce d’un dis pos it if permettant le pilota g e de la tota lité de la force de vente. L’impéra tif s tra tég ique pour la tête de réseau cons is ta it à a nimer le s res pons a bles de boutiques et les chefs de secteur du réseau. En e ffe t , ce tte popula tion, nombreus e e t dis pa ra te , représ ente le de rnie r niveau de ma na g ement opéra tionnel dans la hiérarchie du rés ea u. L’objectif éta it donc de pouvoir a nimer env irons 1000 pers onnes répartis sur tout le te rritoire a u moy en d’un Intra net.

Les besoins du terrain L’ex pres s ion du bes oin de la cible était clair : le s res pons a bles de boutique et les chefs de s ecteur s ouhaitaient avoir à leur disposition, et ce la de ma nière très accessible, l’ensemble des informa tions néces s a ires à l’exercice de leur métie r. Ces documents étaient pour l’essentiel déjà ex is ta nts ma is dev aient être regroupés, cla s s ifiés et très facilement accessibles tout en éta nt s écuris és (seuls les personnes habilitées dev a ient pouvoir consulter ces documents. La créa tion d’un g roupe de tra v a il pe rmit d ’identifie r l’ens emble de ces informations. Après a v oir définis leurs rôles, ces informations ont été cla s s ées , puis leur s ource identifiée. Ces informa tions s ’a rt icula ient autour de 5 a x es :

i Les a ctua lités hebdoma da ires i L’env ironnement des offres (opération

commercia les , mercha ndis ing , SAV,… i Le pilota g e de l’a ct iv ité : s uiv i des

v entes , ta blea ux de bords, challenges,… i La forma tion i Les informa tions ‘’utiles’’ et ‘’bonnes

pra tiques ’’ pour l’ex e rcice de leur métier. La mise en place de l’interface Pour mettre en pla ce ce t outil, nous avons procédé pa r éta pes . Après l’identification des s ources des informations, chaque individu ou div is ion inte rv ena nt da ns le processus de créa tion de ces informa tions fut informé et impliqué da ns la mis e en place de la nouvelle inte rfa ce . Pa ra llèlement à ce tte a ction, les s e rv ices de la Direction des Sy s tèmes d’Informa tion ont prépa ré l’outil Intra net permetta nt d ’héberger les dites informations. L’outil créé répond aux impératifs stratégiques de la DSI e t répond a ins i à un ens emble de critères propres a u g roupe Fra nce Telecom (technolog ie , cha rte g ra phique , moy ens huma ins a ffectés ,…). Prog res s iv ement, le s documents furent intég rés da ns le s rubriques concernées de l’outil jus qu’à la da te officie lle d’ouverture.

HLe siteVente & Distribution

Préconisa tions

26

Le lancement Les fonda tions du nouv ea u dis pos it if d ’a nima tion de la force de vente sont nées le 15 Nov embre 2004. Il s ’a dres s e donc directement a ux responsables de boutique et a ux chefs de s ecteur. Vente & Distribution est l’a boutis s ement de 4 mois d ’étude s ur le fonctionnement g loba l e t s tra tég ique de l’entrepris e ma is aussi et surtout une réponse a ux a ttentes du terrain. Le lancement du site s ’e s t e ffectué en 2 éta pes :

i Annonce de la création du site lors de la conv ention des ventes (rassemblement a nnue l de tous le s resp. de boutique, chef de s ecteur, d irecteur d ’A. Dis tribution et directeurs commercia ux ). i Réa lis a tion d’un teasing par push-mail

(Cf. Annex e 10) a uprès des cibles concernées

Le la ncement s ’e s t très bien déroulé comme peut le montre r l’a udience du site depuis son ouv erture (ta blea ux ci-des s us ). L’animation – le suivi Pour l’heure , 4 pe rs onnes tra v a illent à l’a nima tion du nouv eau média. L’essentiel de la ta che es t d ’a s s ure r la collecte des informa tions , la mis e en ligne puis la mise en v is ibilité en fonction de la priorité de l’informa tion. Le dis pos it if d ’a nima tion du s ite Vente & Distribution rev ient à pilote r e t org a nis e r l’a nima tion du quotidien en fonction de l’a ctua lité e t des priorités de la tête de réseau. Ce média es t donc piloté grâce à une grille de prog ra mme pla nifia nt les différentes actions à mettre en œuv re : nouv ea ux linéa ires , la ncement d’une nouvelle offre, actualisation des ta rifs ,…

Intégration des utilisateurs L’intég ra tion des utilisateurs dans la mise en pla ce d’outils qui leur s ont des tinés es t primordia le e t doit se faire à tous les niveaux. Au la ncement du proje t, nous avons effectué une a na ly s e du bes oin a uprès de quelques res pons a bles de boutique et chefs de secteur de la rég ion Midi Py rénées . Pa r la suite, ces bes oins furent v a lidés sur le terrain auprès de que lques v endeurs . Cette a na ly s e nous a permis de comprendre le décalage qu’il peut pa rfois ex is te r entre l’information fournie et l’informa tion demandée ou nécessaire. C’est la ra is on pour la que lle le s réunions de ty pe ‘’ta ble ronde ’’ qui ont déjà été mise en place s e ront ma intenues e t s y s téma tiques . De plus , pour répondre aux mieux aux attentes des futurs utilisateurs, ces derniers seront mis à contribution : a v a nt le la ncement définitif, le s ma quettes du s ite a été testée afin d’être v a lidée e t év entue llement modifiée . Cependa nt, l’intégration de ces utilisateurs ne s ’a rrête pa s là. En e ffe t , un dispositif, inspiré de l’a ctue l, s e ra mis en place dans le but de s onder le te rra in e t fa cilite r le s remontées. Les évolutions Les dév e loppements techniques gérés par la div is ion DSI pe rmettent l’ut ilis a t ion de nouv e lle s fonctionnalités telles que la gestion en temps rée l ou la sécurisation des données. Cette dernière , par exemple, permet de limiter l’a ccès à ce rtaines informations dites sensibles a ux utilis a teurs disposant d’un mot de passe. Cette fonctionna lité permet de répondre une fois de plus aux besoins en constante évolution des res pons a bles de boutique et des chefs de s ecteur.

Nombre de visiteurs distincts hebdomadaires

18422116

2554

203721722113

2286

183319872021

22531711

1500

1064 1330974

1545

1375

837

754

867

794

500

1000

1500

2000

2500

3000

S47 S48 S49 S50 S51 S52 S53 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15

27

Si la mis e en pla ce de ce tte nouv e lle inte rfa ce a été réalisée par éta pes e t cha cune d’entre-elles sécurisée, certains recadrages ont été néces s a ires a fin de mieux répondre d’une part aux besoins de la cible ma is ég a lement a ux impéra tifs s tra tég iques définis par la tête de rés ea u. C’es t da ns ce but que 4 principaux chantiers ont été menés a fin d’optimis e r l’e ffica cité e t la lég it imité de ce média : l’a ug menta tion du nombre d’informa tions et d’outils disponibles, l'a méliora t ion du proces s us de diffus ion de l’informa tion, le dév e loppement de la notoriété e t du tra fic de l’interface et enfin l’optimis a tion de s on e rg onomie . De nouveaux contenus Pilote r e t org a nis e r l’animation des responsables de boutique et des chefs de s ecteur consiste à mettre à disposition de cette cible tous les s upports pe rmetta nt l’ex e rcice de leur métier. Si l’audit des besoins fut réa lis é en a mont de la créa tion du site Vente & Distribution il est de notre res s ort de produire le s contenus inex is ta nts . Ains i, des documents a s s ociés à la motiv a tion (challenges), à la formation ou encore à l’a nima tion des v endeurs , ont été dév e loppés a fin de répondre à ces bes oins . Un process à fiabiliser Une informa tion es t inutile s i e lle n’es t pa s diffusée à un moment bien précis. Pour cela, il convient a v ec le te rra in de diffus e r le s informa tions a u moment le plus opportun. De la même manière, il conv ient d ’être informé en temps e t en heure a fin de relayer à notre tour l’information auprès des res pons a bles de boutique e t des chefs de s ecteur. La fia bilis a tion du proces s us de transmission de l’information est un enjeu primordial car il est garant de la réa ctiv ité du rés ea u da ns un env ironnement très concurrentie l. Ma is la diffusion d’une informa tion fia ble en temps e t en heure g a ra ntie a v a nt tout la crédibilité du média . Pour ex emple , le la ncement d’une ca mpa g ne promotionnelle, générant du trafic en boutique doit être a nnoncée a s s ez tôt pour permettre aux responsables de boutique de prendre leurs dispositions

s a ns pour a uta nt v a mpiriser les ventes (les vendeurs peuvent renv oy er le s clients prétextant une baisse prochaine des tarifs). Les bonnes re la t ions entre le s différents g énéra teurs d ’informa tions a s s urent la lég it imité du site et représentent donc un enjeu crucia l pour s a pérennité. Générer du trafic Après le la ncement il s ’a g it de la difficulté la plus importante. Comment g énére r du tra fic e t donner a u s ite la place qui lui rev ient ? Pour a tte indre notre objectif de 1000 v is iteurs hebdoma da ires nous avons mis en place un important dispositif de communica tion ba s é s ur le pus h-ma il :

HLes limites

du dispositif

L’Analyse

28

i Cha que év olution fa it l’obje t d ’un mail permettant d ’informer la force de v ente des nouveautés pouvant lui fa cilite r le quotidien (Cf. quelques exemples en annexe 11). i Certa ins documents font l’obje t d ’un env oi

s y s téma tique d’un ma il informatif annonçant la diffusion du document en question. Le plan vente, le Bootic Flash hebdo s ont des ex emples de ces documents . i L’ex clus iv ité de ce rta ines informa tions constitue

encore le moy en le plus e ffica ce de g énérer du trafic. En e ffe t , lors que la mis e en pla ce d’un év énement est du res s ort de la div is ion Amélioration de la performance, seul le s ite Vente & Distribution d iffus e ces informa tions . Ainsi, le Bootic Fla s h hebdo, le plan vente, les challenges nationaux, le nouv ea u dis pos it if de forma tion inte rne (l’école de la dis tribution) ou encore les résultats des ventes, contribuent à modifie r le s comportements e t à créer le réflexe Vente & Distribution.

La courbe d’a udience quotidienne du s ite (plus faible que nos objectifs) nous a conduit à lancer en s ema ine 15 une ca mpa g ne de communication (Cf. les 5 vignettes de cette double page). Diffusées par ma il s ur 5 jours , e lle s a v a ient 2 objectifs : Informer le s non-usagers de l’existence de cet outil et mettre en a v a nt e t former a ux us a g es a fin montrer la valeur ajoutée du site sur le quotidien de la force de v ente . Cette ca mpa g ne s ’e s t orientée a utour de 5 thèmes réutilisables ultérieurement :

I Etre informé de l’a ctua lité I Fa cilite r le quotidien I Res te r à l’écoute du ma rché I Mes urer ma performa nce I Tra ns mettre un s a v oir

L’ergonomie L’a ccès à l’informa tion doit être simple, clair et rapide. Des entretiens avec de multiples responsables de boutique e t de chefs de secteur nous ont a mené à réfléchir s ur l’a ccès aux informations. Pour ce la , de mult iples moyens ont été mis en pla ce a fin de rendre l’interface plus intuitive et s imple d’utilis a t ion. Nous avons, par exemple, modifié la s y s tème de navigation du site (plus s imple d’utilis a t ion) et créé des pictogrammes, des v ig nettes , qui ont permis d’accompagner l’ut ilis a teur da ns s es recherches .

Une rubrique ‘’a ide’’ a également été créée a fin d’a ccompa g ner le s us a g ers à tout moment, a ins i que les nouveaux candidats a u pos te de res pons a ble de boutique ou chef de s ecteur.

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Le s ite Vente & Distribution répond sans aucuns doutes à des bes oins ex primés par le terrain. Cependa nt, qu’elle est la place de ce média au niv ea u de la force de vente en général ? Pour répondre à ce tte ques tion, l’étude du terrain da ns s a g loba lité, c’e s t à dire la totalité de la force de v ente, va nous permettre d’évaluer la pe rt inence s ur s urtout la valeur ajoutée de ce média da ns s on contex te . Le s ecteur d ’a ctiv ité sur lequel évolue France Te lecom, es t s oumis à de très nombreux cha ng ements en ra is on des év olutions techniques , technologiques et réglementaires. Fra nce Te lecom compte à ce jour env iron 10000 offres , a bonnements , prestations de s e rv ice , options e t a cces s oires . Pour commercia lis e r s es offres , la force de v ente en boutique Fra nce Telecom dispose d’un s y s tème d’informa tion très puis s ant. Ce lui-ci s e compos e de 2 outils :

i Les a pplica tions : elles permettent de s a is ir le s différentes informa tions clients lors des v entes, de les modifier, de tester les ins ta lla t ions téléphoniques, de calculer les v entes réa lis ées pa r la force de vente, de mes ure r la pe rforma nce… i Les s ites d ’a nima tion : Ils ont pour

v oca tion d’informer la force de vente des nouv e lle s offres, de leurs évolutions (baisse de prix ,…), des opéra tions commerciales, des ca mpa g nes commercia les réa lisées a uprès des clients ,…

Si pour l’heure , le s s ites d ’a nima tion s ont entièrement contrôlés pa r le dis tributeur (Fra nce Te lecom), les applications restent sous ce lui des différents opérateurs (Cf. tableau ci-contre ). Ains i chaque opérateur dispose de son propre s y s tème.

Un peu de benchmark Si on obs erv e différents a cteurs de la dis tribution (FNAC, DARTY, Boulanger,…), on peut s e rendre compte que lors d’une vente, le client pa s s e à travers de multiples applications (v érifica tion de l’état du stock, déclenchement de la comma nde, passage en caisse, retrait de l’a rt icle a u dépôt,…). Si le nombre de ces dis pos it ifs , du point de vue du client, n’est pas s upérieur da ns une boutique France Telecom, le s y s tème d’information reste néanmoins plus complex e . En e ffet, dans le cas des acteurs de la dis tribution cités , un v endeur, même s’il cha ng e rég ulièrement de poste, utilise jusqu’à 5 ou 6 s y s tèmes ma x imum. Da ns le ca s de Fra nce Te lecom, les vendeurs doivent être en mes ure d’utilis e r toutes le s applications de tous le s opéra teurs. Or, l’offre France Telecom, c’e s t a ctue llement 3 opéra teurs : le Fix e , l’Inte rnet e t le mobile donc comme le montre le ta blea u ci-contre le s v endeurs doivent pouv oir utilis e r jus qu’à 27 s y s tèmes (s ites d ’a nima tion compris ).

HLe constat

du terrain

Un vendeur utilise à l’heure actuelle 27 intranets différents pour l’ex ercice de son métier.

L’Analyse

30

Les sites d’animation Le mode de ma na g ement d’une entreprise dépend de nombreux paramètres : son activité, s on s ecteur d ’a ctiv ité, s a ta ille , s on org a nis a tion, s on marché, son environnement concurrentie l,… Ains i, pour a nimer, ma na g er e t pilote r s es équipes , une entrepris e a recours à une multitude d’outils : le fa ce à face, le support pa pie r, le s upport informa tique . Da ns le ca s de France Telecom, la structure du rés ea u de dis tribution, sa taille, le nombre de métie rs différents , a ins i que le ma rché très innov a nt s ur leque l e lle év olue , nécessite l’ut ilis a t ion le s nouv ea ux moy ens de communica tions : l’Intra net. Au cours des a nnées, l’animation du réseau de dis tribution s e fit a utour des différentes informa tions à diffuser. Ainsi, la force de vente dis pos e , pour l’heure, d’une multitude de sites

lui pe rmetta nt de s ’informer sur des thèmes propres à cha cun : les offres et leurs évolutions (ta rifs , …), le s opéra tions commerciales, les modes opéra toires , le s fiches techniques, les cha lleng es en cours , la forma tion,… (Cf. ta blea u ci-contre et détail en annexe 12). La force de vente Elle s e compos e d’une multitude de métiers qui s e s tructurent de la même manière que le rés ea u g éog ra phique . Voici la lis te (hiéra rchique ) des métie rs :

i Les directeurs commercia ux . i Les directeurs d ’Ag ence Distribution i Les res pons a bles du développement

des v entes (‘’bra s droit ’’ du D. d’Agence) i Les chefs de s ecteur i Les res pons a bles de boutique i Les v endeurs

A ces métie rs viennent se greffer des fonctions s upports te l que le contrôle de g es tion, l’a nima tion, la communica tion, le mercha ndis ing , le s outien a pplica tif, le s coa ches , … Cf. déta ils des métie rs en a nnex e 8

3 opérateurs, 3 systèmes d’information

Ci-des s ous , la lis te ex ha us tiv e des Intranets utilisées par un vendeur en boutique France Telecom : Les applications Les sites d’animation

Fix e

Crystal HTNOO

Repri Radar

Cartage Platine

Internet Abo Wanadoo

SEMO Reflet

Mobile

POD: Portail Orange Distribution: Aloes

Abo Orange Simuloo

Utilisés par les vendeurs

Améric : Vente Physique

Dig it3G EspaceCom

LoveMaLigneTV VAD

Espace Coachs Agence en ligne

Végas info Site de l’AD

Soutien à la vente

Les autres Top Ta Vente

Priam Vegas

Utilisés ex clusivement par certains profil de

métier

RDDI Approcom

TOTAL 16 TOTAL 11 (+2)

A ce jour, le dis pos it if d’animation peut être décrit,cependa nt le s contra intes qu’il impose pour laforce de v ente s ont totalement inqualifiables. Eneffe t , cha que s ite d ’a nima tion es t conçuindépenda mment : s y s tème de na v ig a tionsdifférentes , a fficha g es différents,… ; les servicesinte rnes de la s ociété qui alimentent ces bases dedonnées éta nt également disparates, les donnéess ont très redondantes, parfois contradictoires,… letout ne fa cilitant pas le travail de la force de vente,n’y ce lui de la tête de réseau dans sa lourde tâchedu pilota g e du rés ea u . 31

L’a na ly s e du contexte global du groupe France Te lecom v a nous permettre dans un premier temps de mes ure r la v a leur a joutée du site Vente & Distribution puis dans second temps de réa lis e r des préconisations en adéquation avec la s tra tég ie du g roupe . Les objectifs de France Telecom en matière d’information

i Améliore r la v is ibilité des informa tions pa r la réduction du nombre de s ite i Réa lis e r des g a ins de productiv ité i Colle r à l’org a nis a tion de l’animation

des métie rs i As s ure r la cohérence des sites de la

dis tribution les uns avec les autres, tout en res pecta nt leur fina lité i Res pecte r la nouv e lle cha rte des

intra nets i Diminuer le s dépens es ex ternes et

inte rna lis e r a u ma x imum les prestations techniques i Sy s téma tis e r la simplicité et la qualité

-mes ures d’audience, tests de satisfaction… Afin d’a tte indre s es objectifs a mbitieux, la Direction des Sy s tèmes d’Informa tion a entrepris une refonte des dispositifs existants. Afin d’a s s ure r la réus s ite de ce tte réorg a nis a tion, la DSI tra v a ille ra en étroite colla bora tion a v ec des inte rlocuteurs de cha que ca na l de distribution du groupe. En ce qui concerne la v ente directe (en boutique Fra nce Te lecom), c’e s t la div ision Amélioration de la Performance et plus pa rt iculièrement le pôle a nima tion dont j’a i fais parti qui sera en cha rg e de la coordina tion des moy ens . Le pla n Ambition 2005 mis en place par Thierry Bre ton, a nnonce la constitution d’un puissant rés ea u de dis tribution. Ce rés ea u de dis tribution doit être développé mais surtout optimis é a v ec comme objectif principal sa ma îtris e tota le .

Le pilota g e d’un réseau de distribution passe pa r la ma îtris e de très nombreux paramètres. Pa rle r le même la ng a g e , utilis e r le s mêmes outils demeure , dans la mesure du possible, la g a ra ntie de la convergence des individus v e rs une même méthodolog ie , e t l’unité du réseau. L’outil d ’a nima tion de cette cible doit pouvoir intég re r le s différences métiers tout comme leurs différentes v is ions ma na g ériales. Cet outil doit pouv oir fédére r.

Amélioration de la performance Les mis s ions de la division s’organisent autour de 5 a x es :

i Former : mettre en place un dispositif comple t de g es tion des compétences (év a lua tion, intég ra tion, forma tion, s outien,…) i Motiv er : ma na g ement de la pa rt

v a ria ble de la force de v ente . i Fédére r le rés ea u : a u niv ea u des

outils e t du ma na g ement i Pilote r le rés ea u g râce à la mis e en

pla ce d’outils de s uiv i. i Informer le rés ea u a u tra v ers une

optimis a tion de la gestion de l’information. L’objectif de la re fonte cons is te donc pour Fra nce Te lecom à optimis e r la g es tion de l’informa tion da ns s on g roupe . Ceci doit pe rmettre à l’opéra teur de mieux piloter son rés ea u en s e dota nt d ’outils e ffica ces qui répondent a ux besoins de la force de vente et lui pe rmettent d’a tte indre s es objectifs commercia ux .

HLe contexte

du groupeL’Analyse

32

Plus de 184 sites d’animation et outils intranets

Le dis pos it if d ’a nima tion a ctue l de France Te lecom témoig ne de l’histoire de l’opérateur. En e ffe t , en ta nt qu’entrepris e publique, la fonction première de France Telecom était de permettre a u plus grand d’accéder au service du téléphone e t plus globalement au service de communica tion. Elle a v a it donc pour v oca tion première de cons truire un réseau téléphonique na tiona l e t d’en g a ra ntir l’entre tien. Lors de son passage d’entreprise publique à une entrepris e privée l’opérateur his torique a dû intég re r la commercialisation de ces s e rvices. Elle a donc développé au cours du temps une multitude d’outils a fin de commercia lis e r s es offres. Aujourd’hui dans un contex te d’évolution stratégique, la refonte du dis pos it if d ’a nima tion es t primordia le . L’a bs ence de mutua lisation des ressources a conduit Fra nce Te lecom dans cette situation. Afin d’a cquérir le s ta tut de dis tributeur, l’opéra teur doit , a v a nt tout, ra is onner de ma nière g loba le e t du point de v ue de l’ut ilis a teur. L’objectif e s t donc de mettre en place une inte rfa ce capable de répondre aux attentes de la tête de rés ea u e t de la force de vente tout en res pecta nt le s contra intes env ironnementa les . Cette inte rfa ce doit pe rmettre :

i De ma îtris e r la diffus ion des informa tions v e rs la force de v ente i D’optimis e r le pilotage de la force de

v ente pa r la tête de rés ea u i De s implifie r l’a ccès à l’informa tion i De ma îtris e r le s dis pa rités loca les i De ma îtris e r la g es tion des coûts i De fédére r la force de v ente i De s implifie r la quotidien de la force

de v ente i De répondre a ux bes oins de la force

de v ente i De mutua lis e r des moy ens i De g a ra ntir la mis e en œuv re des

directiv es s ur le te rra in i De s upprimer toutes les informations

redonda ntes e t périmées i De mettre le s outils nécessaires à la

force de v ente pour garantir son efficacité

Pour a tte indre ce t objectif a mbitieux, nous étudie rons les limites du dispositif existant afin d’a x e r notre réflex ion s ur ce lle s -ci. Maîtriser la diffusion des informations A ce jour, l’informa tion ‘’déboule’’ sur le réseau a u moy en des divers outils de communication ex is ta nts . La multiplicité des sites intranets et des s upports d ’informa tions , occa s ionne redonda nces e t contra dictions. Pour pallier à ces difficultés , le s outils s e mult iplient : le rés ulta t , une moyenne de 100 mails par jour et que lques SMS pour cha que responsable de boutique . La g es tion de la boite mail génère à s on tour des pertes de temps, de productivité e t s urtout je tte le dis crédit s ur la tête de rés ea u, inca pa ble de g ére r l’informa tion des cenda nte . Fra nce Te lecom év olue s ur un doma ine d’a ctiv ité qui doit ég a lement s’adapter aux contra intes loca les. Certains produits ne sont pa s commercia lis ables dans certaines régions en ra is on des infrastructures techniques (La 3G pa r ex emple, n’est pas disponible dans toute la Fra nce ). Il en conv ient donc de réduire cette activité qui g énère des erreurs, de la perte de temps et des coûts inutile s . La tête de rés ea u a mbit ionne de réduire le s 46% de temps que pa s s e un ma na g er a ux différentes taches a dminis tra tiv es , dont la g estion de sa boite ma il. Ma îtris e r la diffus ion des informations rev ient à ‘’d is tribuer’’ le s informa tions à la cible concernée e t a u moment le plus opportun. Toute défa illa nce de ce principe cons titue une pollution et une diminution de l’e ffica cité commercia le . La force de v ente es t composée de plusieurs métie rs . La conna issance de leur rôle, de leurs objectifs e s t e s s entie l ca r e lle pe rmettra d’a s s ocie r ces de rnie rs a ux moy ens mis à dis pos it ion pour le s a tte indre . Enfin, plus g loba lement, la g es tion des proces s us cons titue un enjeu très important, ca r e lle pe rmet l’optimis a tion des éta pes précédentes à la diffus ion.

HVers une approche globale

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L’évaluation des processus Une entrepris e peut a ujourd’hui être prés entée s ous 2 a s pects : l’a s pect hiéra rchique , qui e s t celui de l’organigramme et l’a s pect opéra tionne l qui e s t ce lui de la ca rtog ra phie des proces s us . La définit ion d’un s y s tème d’information a év oluée pour prendre en compte le poids accru des technolog ies de l’informa tion da ns l’org a nis a tion du tra v a il. Aujourd’hui, le concept de proces s us joue un rôle a us s i importa nt que le concept d’information, car da ns bea ucoup de doma ines , le processus métie r e s t proche du processus informationnel s ous -ja cent. L’a méliora tion du système d’information passe donc inév ita blement par une optimisation du proces s us . La reconfig ura tion des processus d’entreprise s ’e ffectue s ouv ent da ns le cadre de projets d ’év olution du s y s tème d’informa tion. Les proces s us s ont modélis és e t a nalysés pour oriente r l’a méliora tion. Chaque processus fait a ins i l’obje t d ’une év a lua tion, qui peut-être s tructurée en 2 pa rt ie s . Tout d ’abord, le processus existant est observé g loba lement dans son apport au management e t a u fonctionnement de l’Org a nis a tion.

i Objectif : on év a lue l’éca rt entre l’objectif du proces s us a ctuel, tel qu’il est pe rçu e t v écu pa r le s différents acteurs, et l’objectif te l qu’il découle de la stratégie de l’entrepris e . i Importance : on a pprécie l’importance

du proces s us, actuellement et dans le futur, a fin de porte r un e ffort proportionné à sa modifica tion. i Contrôle : on ex a mine le deg ré de

contrôle que l’on a sur le processus existant, nota mment s ur la possibilité de mesurer sa performa nce (v olume d’a ctiv ité, coûts , déla is ). i Connaissances : on es t ime l’importance

e t la pérennité des connaissances mises en

œuv re da ns le proces s us ex is ta nt e t des s a v oirs -fa ire a cquis pa r le s a cteurs .

i Succès : on s ’inte rrog e s ur la fa çon dont on jug e le s uccès du proces s us , nota mment da ns l’a v enir, car l’explication des critères de s uccès oriente ra la reconfig ura tion.

Les orientations du changement Les a méliora tions recherchées pour un proces s us s ’ins criv ent da ns le ca dre d’un objectif g énéra l de ma na g ement. On peut dis t ing uer 4 ca tég orie :

i L’efficacité : on a ttend a v a nt tout un meilleur fonctionnement du processus, en pa rt iculie r pa r la réduction de la durée du cy cle d ’ex écution e t pa r la qua lité des décis ions . i Relation client : il s ’a g it principalement

d’a méliore r s a qua lité perçue par le client pour a méliore r s a s a tis fa ction. i Efficience : l’objectif ma jeur es t la

réduction des coûts . i Flexibilité : on cherche s urtout à

obtenir un s y s tème flex ible pouvant être modifié ra pidement en cas d’évolution des contra intes e t/ou de la s tra tég ie .

HUne position

personnelle

L’Analyse

34

Théoriquement on s ouha ite ra it pouv oir a méliore r ces 4 critères. Cependant, les effets res tent a ntinomiques. Ainsi l’augmentation de la flex ibilité e s t s ouv ent coûteuse. Une plus g ra nde e ffica cité entraîne parfois une rigidité a ccrue comme une foca lis ation sur les coûts peut s e fa ire a u détriment de la relation client. On note ra donc l’importa nce de prioriser ses objectifs en fonction des résultats attendus. Simplifier l’accès à l’information Le dis pos it if d’animation actuel (décrit en page 30), représ ente un obs ta cle important pour l’e ffica cité de la force de v ente . En effet, la recherche d’une informa tion demeure fa s t idieus e pour un utilis a teur n’ayant pas a ba ndonné a v a nt. Ces difficultés s ont les mêmes pour l’ens emble de la force de vente qui ont bes oin d’informations communes mais ég a lement s pécifiques à leur métie r. Cha que membre de la force de vente devrait pouv oir ex e rce r son métier à partir d’une seule inte rfa ce , s implifia nt a ins i l’a ccès l’informa tion. Cet outil dev ra it répondre à tous leurs besoins e t être adapté à leur environnement de travail. Un outil a da pté, e rg onomique e t intuit if

pe rmettra à la force de v ente d’exercer leur métie r plus fa cilement ma is ég a lement à la tête de rés ea u de clarifier son discours auprès du rés ea u. Les informations déscendantes plus cla ires permettra ient globalement d’améliorer la réa ctiv ité du te rra in. Optimiser le pilotage de la force de vente Le dis pos it if a ctuel ne permet pas un pilotage optima l de la force de v ente . En effet, pour diffus e r une informa tion au réseau, la tête de rés ea u utilis e le s outils existants. Elle diffuse donc en fonction de la théma tique , s ur l’intra net le plus a déqua t. Lors que l’informa tion constitue un enjeu stratégique et néces s ite de la réactivité, elle peut même être diffus ée pa r ma il. Le principa l point fa ible rés ide da ns le fa it que la tête de réseau n’est pa s ca pa ble d’a ffirmer que toutes le s pe rs onnes concernées ont reçus la dite informa tion. De ce fa it l’informa tion es t répéte r e t diffus ée pa r d ’a utres moyens au rés ea u. La tête de rés ea u, face à ce constat, pe rd s a crédibilité, e t le réseau entier perd de s on e ffica cité opéra tionnelle. La réactivité qui e s t un pa ra mètre es s entie l sur ces marchés n’es t plus ma îtris ée e t profite donc directement à la concurrence. Afin d’assumer s on rôle , la tête de rés ea u doit être capable d’a nimer la force de vente de manière efficace. Elle doit donc trouv er le juste équilibre entre le s bes oins du te rrains, les moyens qui y sont a s s ociés e t enfin, la s tra tég ie g loba le du g roupe .

Associer les moyens aux objectifs L’optimis a tion du pilota g e réside dans l’adéquation entre les objectifs des indiv idus e t le s moy ens mis à disposition pour les atteindre. Pour ce la , la conna is s a nce des différents métiers et de leurs objectifs est le minimum requi. Ens uite , la mis e en pla ce de g roupe de tra v a il pe rmettra i de s onder le te rrain et de créer un dialogue entre le terrain e t la tête de rés ea u. Ce la permettra it de mettre en évidence les difficultés rencontrées pa r la force de v ente, et donc d’associer les moy ens a déqua ts . On peut prendre l’exemple d’une offre stratégique pour l’entrepris e qui a des difficultés à se vendre malgrès les moyens déjà mis en œuv re . Dans ce cas, divers points peuvent être développés, te ls que la formation des vendeurs, une politique de prix plus agressive, un pos it ionnement plus cla ir… Enfin, au-delà de l’aspect efficacité ces moy ens permettrons d’améliorer les rapports entre la force de la vente e t la tête de rés ea u.

Efficience

Effica cité

Re la tion client

Flex ibilité

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Répondre aux besoins La force de v ente a pour v oca tion de commercia lis e r le s offres du groupe dans le res pect de la cha rte commerciale établie par Fra nce Te lecom. Si le client final exprime des bes oins , il en es t de même pour la force de v ente . Ains i, la tête de réseau a pour vocation de donner à s a force de vente les moyens de répondre a ux attentes des clients. Pour cela, la cons titution d’un g roupe de tra v a il re s te l’éta pe indis pens a ble pour entamer un projet de ce ty pe . Il pe rmettra de définir le s principa ux pa ra mètres de s a tis fa ction de l’outil. Il pe rmet ég a lement d’a jus te r le s bes oins rée ls du terrain face aux ‘’estimations’’ fa ites de ces bes oins . Des réunions de type brainstorming pe rmettent de mettre en év idence le s théma tiques, les documents, les outils néces s a ires. Durant ce type de réunion, a ucune idée ne doit être laissé de coté car elle tra duit un besoin lattant, auquel des réponses peuv ent être a pportées même ultérieurement. Cha que métie r a des bes oins s pécifiques, même s i le s théma tiques s ont identiques. Si, pa r ex emple , le vendeur a besoin de connaître l’a ctua lité du rés ea u a u jour le jour, le res pons a ble de boutique et le chef ont besoin d’a v oir ég a lement une visibilité hebdomadaire. On peut ég a lement extrapoler aux directeurs d ’Ag ence e t a ux directeurs commerciaux qui eux ont bes oin d’une v is ibilité mens uelle. Cette log ique es t prés ente pour toutes les informa tions pouv a nt même néces s ite r la s écuris a tion de ces données. Il convient donc de fa ire un inv enta ire thématique mais aussi e t s urtout, un inv enta ire des documents, pièces e t fiches . (Voir rôle de chaque cible en a nnex e 8). Répondre aux besoins, revient donc à étudie r le s différence entre les métiers au s e in de la force de v ente mais également les dis pa rité loca les . Maîtriser les disparités locales Le rés ea u de dis tribution de France Telecom es t s eg menté en plus ieurs s ous-ensembles

(v oir déta il en pa g e 19 e t a nnex e 6) afin de s ’a da pte r a u mieux aux spécificités locales. En e ffe t , Fra nce Te lecom év olue sur un secteur d’a ctiv ité en perpétue lle muta tion e t directement lié aux nouvelles technologie. De ce fa it , la commercia lis a tion des offres doit s ’a da pte r à s on env ironnement. Une offre ne pourra être commercia lis ée que s i le s infra s tructures techniques permettent l’ut ilis a t ion du s e rv ice pa r le client. La v is iophonie ou l’Inte rnet à haut débit ne sont donc pa s dis ponibles partout en France mais s eulement da ns le s rég ions équipées des infra s tructures a déqua tes . Pour fa ire fa ce à s es dipa rités , le s entités rég iona les dis pos a ient de moy ens d’informa tion. Au cours du temps, ces intranet loca ux ont pris de l’importance, jusqu’à animer la force de v ente loca le . Fondée s ur une log ique de prox imité, ces intranets récoltaient le s informa tions du rés eau et les adaptaient a ux s pécificités loca les. Ce processus fut très e ffica ce cependa nt il g énérait à son tour ces dis pa rités : le s informations nationales étaient a da ptées , re travaillés créant une rupture dans l’idéolog ie ‘’rés ea u de dis tribution’’. Da ns la s itua tion ex tème, un v endeur ne v enda it pa s le s mêmes produits, ne vendait pa s de la même ma nière , n’a v a it pa s le s mêmes objectifs qu’il soit à Bordeau ou à Lyon. La log ique de rés ea u de dis tribution était a moindrie . L’impa ct pour la tête de réseau dev ient préoccupa nt ca r e lle n’a plus de lég it imité à pilote r le réseau nationalement et doit fa ire fa ce à un rés ea u hétérogène dont l’e s prit fédéra teur es t a ltéré. Fédérer la force de vente Fédére r la force de v ente contitue un des objectif de la div is ion Amélioration de la performance. Le s entiment d’appartenace, de l’e s prit d ’entrepris e s ’e s s oufle au sein de la force de vente. Les réorganisations successives de l’entrepris e , les diminutions d’effectifs ainsi que la dis ta nce qui s ’est installé entre la tête de rés ea u occa s ionnent un s entiement d’a ba ndon de la part de la force de vente. Les dis pa rités locales ne permettent pas d’attenuer le phénomène , bien a u contra ire . C’es t

L’Analyse

36

pourquoi la construction d’un outil global pour l’ens emble de la force de vente (seulement la force de v ente s ituées en boutique France Te lecom, s oit env iron 10 000 personnes) est néces s a ire . Cha que individus se connecterai quotidiennement à l’intra net du ‘’canal de dis tribution‘’ dont il fait parti, puis accèderait à toutes le s informa tions dont il a bes oin. Actue llement cha que ‘’métie r’’ doit aller à la recherche de l’information souhaitée dans l’un des nombreux s ites théma tique mis à s a dis pos it ion (Cf. s chéma ci-contre ). Chaque métie r doit a v oir a ccès ‘’en que lques clic’’ à toutes le s informa tions nécessaires pour sa fonction, e t uniquement ce lle s -ci a fin de rendre l’outil plus e ffica ce . Au fina l, une meilleure ma îtris e des outils e t du ma na g ement doit pe rmettre de renforcer ce s entiment d’a ppa rtena nce . Maîtriser les coûts La multiplica tion des outils ayant les mêmes objectifs s e fa it au détriment de l’optimisation des coûts . Fra nce Te lecom es t , à l’heure a ctue lle , da ns une s itua tion où e lle doit conduire une politique de réduction drastique des dépens es inte rnes e t principalement en s y s tèmes d’informa tion. Les év olutions eng a g ées pour cons truire un rés ea u de dis tribution à la ha uteur de s es a mbitions commercia les néces s itent une réflexion sur s on futur pilota g e . A l’image de l’organisation pa s s é du rés ea u (Cf. pa g e 20), la g es tion budg éta ire éta it fortement décentralisée. La nouv e lle s tra tég ie du g roupe doit, dans ce contex te de centra lis a tion, re former s on a pproche du SI a fin de pouvoir en maîtriser les compos a ntes . La mutua lisation des moyens permettra la rationalisation des dépenses. Afin de fa cilite r ce lle -ci, le s moy ens dev rons ég a lement être centra lis és permettant ainsi une meilleure ma îtris e . Garantir la mise en œuvre sur le terrain L’e ffica cité du dis positif consiste à évaluer les rés ulta ts obtenus en fonction des moyens

déploy és . La distance présente entre la tête de rés ea u e t la force de vente rend l’efficacité sur le te rra in difficile à év a luer. Les dispositifs de remontés d’informa tions s ont disparates et peu org a nis és . Les relais locaux, c’est à dire les a nima teurs , le s managers, sont en mesure de qua lifie r e t qua ntifie r la mise en œuvre d’un dis pos it if (commercia l, opérationnel, …) sur le te rra in. Pour ce la , ces métie rs dev ra ient cons tituer ‘’les yeux’’ et ‘’les oreilles’’ de la tête de rés ea u. Ils dev ra ient être le principa l dis pos it if de remontés d’informa tions permetta nt d’alimenter les réflexions de la tête de rés ea u. Fiabiliser les informations Comme cité précédemment, la multiplicité des s upports e t des outils, génère de nombreuses e rreurs . Les informa tions s ont inte rprétés, périmées , non validées ou encore diffusées par des moy ens informels . La tête de réseau ne ma îtris e plus les informations diffusées sur son rés ea u e t n’es t pa s ca pa ble, aujourd’hui, de g a ra ntir que l’informa tion à disposition de sa force de v ente es t fia ble .

Le concept: un outil unique de diffusion pour 1 canal unique de distribution

métie r

rôle

objectifs

rés ulta ts

outils

mes ure

Formation

Offres

Applications

Actualités

Infos

Vendeurs Responsables de boutique

Sites Intranets

Métiers

37

La résistance au changement Les technolog ies de l’information jouent un rôle importa nt da ns l’a méliora tion des proces s us : réduction du temps de cycle de tra itement, a ug menta tion de la qua lité, nouv ea u s e rv ice e ffica cité a ccrue… Cependa nt, ce ne sont pas les technologies en e lle s -mêmes qui s ont g arante d’amélioration, ma is le s utilis a t ions qui en sont faites dans l’ex écution des proces s us . C’es t pourquoi la réus s ite d ’une reconfig ura tion pa s s e pa r l’a cceptation et l’a ppropria tion de leur rôle pa r le s acteurs concernés . Or, le s changements apportés par une év olution provoque parfois des réactions de re je t , écra s a nt l’e ffica cité du nouv eau proces s us . L’objectif de la gestion du changement est de fa cilite r le pa s s a g e d’un s y s tème s ocio-technique ex is ta nt à un système donné. Elle comporte différentes activités, dont certaines v is ent le s compétences et la perception des a cteurs , et d’autres la construction proprement dite du cha ng ement.

i La communica tion a pour but de réduire le s ris ques de rejet qui pourrai avoir un e ffe t nég a tif s ur la mis e en œuvre du nouv ea u dis pos it if. Le choix du média, le contenu du mes s a g e e t le ca lendrier de communica tion dépend des acteurs ciblées. Cette éta pe res te es s entielle pour le bon déroulement des opéra tions ultérieures. i La forma tion cherche à fa cilite r la

pris e en ma in pa r le s a cteurs e t leur a ppropria tion des nouv e lle s règ les e t a ctiv ités . Différents paramètres tels que le nombre , le budg et ou le calendrier, mène à éta blir une s tra tég ie de forma tion.

i L’objectif de la documentation est de fournir une a s s istance après le passage au nouv ea u s y s tème, v oir un moyen d’auto forma tion pour les nouveaux arrivants. Elle peut s e prés ente r s ous la forme de documenta tion en lig ne , de ma nue l d ’utilis a t ion, de des criptif de procédure,… i L’org a nis a tion consiste, pour chaque

entité à étudie r les nouvelles organisations ou proces s us a fin de prépa re r la mise en pla ce des moy ens humains ou matériels. Ils s ont s ouv ent sollicité avant la mise en place des modifica tions et sont associé à son plan de la ncement. i L’objectif de la mig ra tion es t de

prépa re r la mutation des systèmes existants a fin de pouv oir ba s cule r le s informations néces s a ire a u nouv ea u s y s tème et aux a cteurs . i L’ex périmenta tion a pour objectif de

réduire le s ris ques de perturbation lors du pa s s a g e a u nouv ea u proces s us . Il s’agit ég a lement de tes te r l’a déqua tion e t la pe rt inence de ce qui a été conçu par rapport a ux objectifs v is és .

HLa résistance

au changement

L’Analyse

38

Le s ite Vente & Distribution a été mis en place pour a nimer le s res ponsables de boutique et le s che fs de s ecteur. Au cours des plusieurs mois de prépa ra tion, j’ai pu constater que de nombreux pa ra mètres g êna ient le fonctionnement optima l du rés ea u de dis tribution. Ces paramètres étaient communs à tous le s métiers composant la force de vente. Le s ite Vente & Distribution e s t dev enu l’outil de tra v a il des responsables de boutique et des chefs de s ecteur. Il intègre toutes les données permetta nt la g es tion d’un point de vente et d ’une équipe . Il pos s ède également des liens directs v e rs le s informations ‘’vendeurs’’ ou le s uiv i de leur performa nce (TopTa Vente ). Il pe rmet de répondre également à la volonté de mult iplie r le s a ides à la g es tion e t à l’a méliora tion de la pe rforma nce . Points forts

I cible touchée plus importante que la cible v is ée

nous répondons à un bes oin I Des contenus s y nthétiques I Va loris a tion des infos par rapport au

métie r e t non en fonction du thème I Informa tions ‘’s écuris a bles ’’ I Le rés ea u est directement informé des

directiv es de la tête de rés ea u I Ex clus iv ité de ce rtaines informations

(cha lleng e , forma tion…) Points faibles

I Une e rg onomie à optimis e r I Redonda nce de ce rtaines infos avec

d’a utres s ites . I s y s tèmes de na v ig a tion différents I Contenu encore limité I C’es t 1 s ite s upplémenta ire pour la

filière dis tribution I Vente & Distribution n’intèg re pa s le s

s pécificités loca les

Pourquoi une évolution ?

i Probléma tique connue e t identifiée i Les bes oins du te rra in s ’ex priment

da ns le ta ux de consultation du site Vente & Distribution s upérieurs à notre cible i Les contra intes env ironnementales

ont été identifiées i Les enjeux stratégiques de l’entreprise

s ont définis i Le nombre de s ite et d’application ne

ces s e de croître e t diminue la visibilité, la complémenta rité e t la cla rté des informa tions . i Offrir a ux métie rs de la filière

dis tribution un outil e ffica ce , clair et à la ha uteur de leur a ttentes :1 canal de distribution à 1 outil d’animation

Fort de ce tte réussite, nous sommes désormais ca pa ble , en utilis a nt la même méthode , d ’éla rg ir notre cha mp d’a ction. La mise en pla ce d’un outil s imila ire permettra it de s a tis fa ire l’ensemble de la force de vente tout en réponda nt a ux objectifs cités précédemment. Nous a llons es s a y er de concev oir un outil s imple e t e ffica ce permetta nt de piloter la force de v ente du réseau de distribution direct de Fra nce Te lecom. La fina lité éta nt d ’optimis e r l’e ffica cité de la force de vente.

HLe bilan

Vente & Distribution

39

40

Préconisations H

Rappel des objectifs Fa ce à un env ironnement en cons ta nte év olution, Fra nce Telecom se doit aussi d’être réa ctif. Au cours des dernières a nnées , l’opéra teur historique s’est transformé passant d ’une entreprise technique du service public, à un a cteur incontournable dans la distribution de s e rv ices de télécommunica tion. Cette muta tion a néces s ité un dév e loppement importa nt des outils d ’a ide à la v ente , de communica tion inte rne , de g es tion des informa tions de référence . Ainsi, soutenu par une s tra tégie de décentralisation des pouvoirs, le s y s tème d’informa tion de France Telecom es t dev enu un impres s ionna nt dis pos it if compta nt près de 184 s ites d ’a nima tion. Da ns le ca dre d’Ambition 2005 et des chantier TOP, la div is ion Amélioration de la performance, s e mobilis e pour optimis e r le s y s tème d’a nima tion de la force de v ente . Le parti pris Ces choix s ont :

i Améliore r la v is ibilité des informa tions pa r la réduction du nombre de s ites i Réa lis e r des g a ins de productiv ité i Colle r à l’org a nis a tion de l’animation

des métie rs i As s ure r la cohérence des sites de la

dis tribution les uns avec les autres, tout en res pecta nt leur fina lité i Res pecte r la nouv e lle cha rte des

intra nets i Diminuer le s dépens es ex ternes et

inte rna lis e r a u ma x imum les prestations techniques i Sy s téma tis e r la s implicité -ergonomie

commune - e t la qua lité -mes ures d’a udience , te s ts de s a tis fa ction…

Les choix fa its doivent permettre d’atteindre le s objectifs fixés. Ces choix auront des impacts s ur le s différents dis pos it ifs ex is ta nts . En fonction des résultats obtenus, des actions de reca dra g e seront peut-être nécessaires comme pour le s ite Vente & Distribution. Cependant il e s t difficile de s pécule r s ur le s différents déficits de rés ulta ts . Nous essayerons donc

d’être le plus pra gmatique possible afin de ne minimis e r a ucun ris que . Comment ?

i On offra nt un outil unique pour (pres que ) tous le s métie rs de la filière dis tribution i En mutua lis a nt le s informa tions i En s écuris a nt le s ‘’documents

s ens ibles ’’ i En prioris a nt e t en filtra nt le s

informa tions en fonction des utilisateurs i En metta nt en pla ce une s tructure

cha rg ée de ra s s emble r le s informa tions Le plan d’action général

i Mis e en pla ce d’une s tructure éditoria le i Conception d’un outil unique pour

toute la force de v ente i Mis e en pla ce de l’outil pour la force

de v ente Une des fina lités e s t de fédére r la force de v ente :1 rés ea u de dis tribution, 1 outil de référence , 1 identité. La mis e en ordre de l’information passe par la créa t ion d’un dis pos it if ca pa ble e t a y a nt a utorité de filtre r, ca tég oris e r, forma ter l’informa tion g énérée en a mont pour être utilis ée en a v al dans un format qui répond aux a ttentes . Cette s tructure s e ra un comité éditoria l.

41

Information

source

Besoins de la cibles

Son rôle Le comité éditoria l a ura pour but premier de g a ra ntir l’optimis a tion de la g es tion de l’informa tion en rég ulant le transfert de celle-ci. Comme indiqué pa r le s chéma ci-contre, le comité éditorial sera positionné entre la source de l’informa tion e t les cibles. Elle sera l’unique inte rlocuteur pour quiconque de l’entreprise s ouha ite diffus e r une information au réseau. Elle a ura un rôle de centra lis a teur e t de v a lideur da ns le processus de transmission de l’informa tion. Elle a ura pour v oca tion de :

i fournir le s informa tions néces s a ires a ux v endeurs , responsables de boutique et chefs de s ecteur directeur d’Agence et directeurs commercia ux pour l’ex e rcice de leur fonction i g a ra ntir la fia bilité des

informa tions diffusées (en terme de contenu e t da ns le temps ) i diffus e r le s informations au

moment opportun e t da ns le forma t a da pté à leurs bes oins i .limite r le s informa tions

redonda ntes , le s contre -informa tions et les contradictions i dév e lopper l’outil en

a s s ocia tion a v ec le s s e rv ices techniques inte rnes .

Ceci a pour fina lité de mutualiser les moyens du g roupe en ma tière de forma tion, d ’informa tion, de s t imulation, de distribution, de proces s us , de qua lité e t de s e rvice afin d’a s s ure r l’e ffica cité g loba le du rés eau de dis tribution. Ses actions Son a ction première sera la mise en œuvre du pla n d’a ction cité précédemment depuis l’étude jus qu’à l’a limenta tion en information de la nouv e lle inte rfa ce . Son objectif premier éta nt de s a tisfaire les bes oins des utilis a teurs , le comité éditorial inte rv iendra :

i en a mont pour g arantir l’optimisation du proces s us d’acquisition des informations a ins i que le s a s pects juridiques (la diffusion d’informa tion res te rég lementée au sein d’une entrepris e ) i et en a v a l en intégrant les utilisateurs

da ns la définit ion des besoins utilisateurs.

Les outils Le comité éditoria l s e s tructurera de manière s imila ire à un média . Il d is pos era de multiple

moy ens pour diffus e r des informa tions a u réseau. Vente & Dis tribution cons tituera le premier d ’entre eux . Org a nis és a utour de plusieurs co-réda cteurs en chef, des contributeurs seront identifiés e t pilotés sur les évolutions, les objectifs ainsi que les modalités de diffus ion des informations. Des critères seront mis en place pour définir les caractéristiques des informa tions pa r thème. Les dév e loppements techniques s e ront assurés en inte rne pa r une sous-entité de la DSI, ta ndis que d’a utres entités (che f produit , re s pons a ble ma rketing ,

re s pons a ble la ncement de produit,…) seront le s contributeurs . Au niv ea u loca l (da ns cha que Ag ence Dis tribution) des fonctions d’a nimation, de communica tion joueront ég a lement un rôle prépondéra nt. En e ffe t , étant plus proche du te rra in, ils pourront, a u cours de réunion de tra v a il, a ffine r les orientations, et être force de propos it ion pour l’optimis a tion g lobale de l’inte rfa ce e t du mode de gestion. Ces métiers inte rv iendront ég a lement lors de la centra lis a tion des données régionales. En effet ce s e ront le s contributeurs rég iona ux .

HLe comité

éditorial

Préconisa tions

42

informations

Comité éditorial

cibles

il s ’agit de mettre en place unmédia de référence au sein

d’une organisationpluridisciplinaire

Outils de statistique sur la fréquentation Lors de la conception de l’inte rfa ce , s e ra intég ré un dis pos it if permettant de visualiser la fréquenta tion des différentes pages ainsi que le nombre d’a ct iv a tion des liens . Ce dis pos it if pe rmettra d’établir des statistiques précis es s ur l’ut ilis a t ion de l’inte rfa ce : les pa g es le s reg a rdées , les moins regardées, les liens le s plus utilis és ... Les usages : Le cons ta t du te rra in nous permet de mettre en év idence un déca la g e entre les objectifs fix és à la force de vente et les moyens mis en œuv re pour a tteindre ses objectifs : la force de v ente dis pos e d’une multitude de support d ’informa tion, s upport pa pie r, en lig ne , informa tion na tiona le , locale,… Pour l’heure ce s ont le s utilis a teurs qui doivent faire le tri da ns ce flot d ’informa tion, parfois périmés ou contra dictoires . L’intérêt de la s tructure éditoria le es t d ’a s s ure r une cohérence entre toutes le s informa tions car elle se positionne en ta nt que filtre. C’est la structure qui va trier, prioris e r, org a nis e r, a rchiver les informations. Ains i, ce tte éta pe de s élection e t d ’org a nis a tion des informations sera réalisée en a mont du te rra in a fin de fa cilite r le quotidien des popula tions concernées. Ces dernie rs dis poserons ainsi de plus de temps et de concentra tion pour a s s urer l’atteinte de leurs objectifs . Outre les avantages cités précédemment, cette év olution v a permettre à la tête de réseau de g a g ner en crédibilité. En e ffe t , le moyen de communica tion éta nt forma lis é, elle sera en lien direct a v ec les acteurs de la vente. Elle va montre r qu’e lle e s t capable de répondre à ses a ttentes ca r plus réa ctive et mieux informée. La centra lis a tion des données va clarifier la s tra tég ie du g roupe en prioris a nt le s informa tions e t en limitant les contradictions. Qui fait quoi Les rédacteurs en chef : - Ils s e ront cha rg és d’organiser les comités de pilota g e puis les comités de coordination avec le s contributeurs

- Se ront res pons a bles de la ligne éditoriale au reg a rd de la cohérence g loba le ils pilote la re fonte en cohérence avec les a utres s ites d’a nima tion (s tructure, rendu, cohérence contenu) en gérant les spécificités métie rs e t g éog ra phiques . - Ils org a nis e ront la mise en place et le suivi du ta blea u de bord de fréquenta tion - Ils pilote ront le s études du terrain et la mise en œuv re des év olutions en lien a v ec les re tours utilis a teurs e t le s a cteurs - Ils a s s ure ront la g es tion e t l’a na lyse des remontés utilis a teurs . Le responsable éditorial - Org a nis e ra le s comités éditoria ux - Se ra res pons a ble de la ligne éditoriale du site - Se ra res ponsable des contenus, de la mise en forme , de la mis e en ligne dans le site dans le ca dre des règ les définies - Dés ig nera e t a nimera le s contributeurs na tiona ux

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Créa tion d’un ‘’protocole de transmission’’ de l’information. Ceprotocole s e compos era es s entie llement de documents àremplir a v ec un minimum d’informa tions a fin de permettrea ux différentes équipes de rédactiond’être en pos s es sion des différentséléments néces s a ires à la diffusionde l’informa tion. Créa tion de ba s es de données destinataires pour envois

g roupés ma is ciblés pour différents types d’information...

Naissance de l’information Validation de

l’information

Formatage de l’information

Formatage de l’information

Diffusion de l’information

Besoins de la cible

Diffus ion de l’informa tion

Créa tion de l’informa tion

Mode gestion de l’info Le comité éditoria l v a définir a v ec le s principa ux intéres s és (le s utilis a teurs de l’informa tion : le s cibles ), le s différents moy ens à utilis e r en fonction du ty pe d’informa tion à tra ns mettre e t de s a cible. Lors que le s a s s ocia tions ‘’cible n /information n /ca na l de diffus ion n’’ a uront été définies, l’informa tion pourra être diffusée après avoir été a da ptée à s on des tina ta ire . Le comité éditoria l s e ra l’inte rfa ce entre l’informa tion e t le s différentes pers onnes concernées pa r ces informa tions . Elle aura pour but de forma ter l’information de manière à la rendre compréhensible et exploitable par s on des tina ta ire . L’informa tion s uiv ra donc le proces s us s uiv a nt :

1. réception de l’informa tion pa r le comité éditoria l

2. v a lida t ion de l’informa tion (fia bilité+contenu+compatibilité avec s on env ironnement)

3. détermina tion du/des destinataire(s) 4. forma ta g e de l’information en fonction

de la cible 5. diffus ion de l’informa tion par le

ca na l a pproprié

Objectifs :

i Répondre aux besoins des utilisateurs (v endeurs , re s pons a bles de boutique et che fs de s ecteur). i Forma ter la chaîne de transmission de

l’informa tion. i Conv erg ence des indiv idus pour la

profes s ionna lis e r le rés ea u e t fédérer la force de v ente .

HLe parti pris

du changement

Préconisa tions

44

La connaissance du cycle de vie del’information reste la ressource la plusimportante pour assurer la réalisationdes objectifs . Celui-ci est le suivant :L’information est générée, puistransmise, pour être formatée et enfinest diffusée avant d’être archivée.

La logique Portail – Site. Un s ite intra net es t l’équiv a lent du s ite Inte rnet, à la différence près que sont accès est limité a u s e in d’une entreprise, d’une structure ou d’un s e rv ice . Ce dis pos it if pe rmet la diffus ion d’informa tion à un g roupe de pers onnes tout le s s écuris a nt (l’a ccès aux informa tions depuis l’ex térieur éta nt théoriquement impos s ible ). Le porta il représ ente la porte d’entrée à un groupe de s ite . Cette représ entation est souvent utilisé lors que le v olume des informa tions ou l’org a nis a tion des entités de l’entreprise ne permettent pa s un tra itement g loba l des informa tions . L’inte rfa ce év oquée précédemment sera construite sous le principe Porta il – s ite s . Le porta il des AD : Afin de répondre a ux directiv es de la DSI e t à la cohérence globale du g roupe , le portail portera le nom de ‘’Portail des AD – Vente & Dis tribution’’. Nota : le lien entre le site Vente & Distribution et le portail sera expliqué ultérieurement. Les outils de diffusion Ce s ont le s outils dont dis pos era le comité éditoria l pour tra ns mettre l’information. On peut intég re r da ns ces outils de diffusion, les s ites dont e lle a ura la cha rg e (‘’Vente e t Dis tribution’’ pour le moment et le portail des AD ultérieurement) a v ec leurs nombreuses ca tég ories ma is également les autres moyens de diffus ion : ma ils , SMS, brèv es , Popup, … Ces différents ca na ux de tra ns mis s ion de l’informa tion s e ront à v a lide r pa r le comité éditoria l en colla bora tion avec les différents utilis a teurs de l’information et les ‘’sources’’ de l’informa tion.

Des moyens en interne Le contex te a ctue l du g roupe es t à la ra t iona lis a tion. De ce fa it , les moyens dont nous dis pos erons s e ront nuls . Seules le s res s ources inte rnes de l’entreprise pourront être utilis ées a fin de mettre en pla ce un nouv ea u dis pos it if. Les coûts éventuellement eng endrés (coûts de dév e loppements techniques ) s e ront donc répa rtis s ur le s différentes lig nes budg éta ires des services a ux que ls la div is ion Amélioration de la performance fe ra a ppe l.

Vendeurs Patrons de boutique

Comité Éditorial

Cohérence de l’information

Formation

Offres

Applications

Actualités

Infos

Site 1 Site 2

Portail

Site 1 (cible 1)

Site 2 (cible 2)

Site 3 (cible 3)

Site 4 (cible 4)

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L’inte rfa ce (ou Porta il des AD) s e ra conçu pour dev enir l’outil de référence pour la force de v ente . Il s e ra la porte d’entrée à tous les s ites d ’a nima tion de ce lle-ci. Afin d’atteindre nos objectifs , nous utilis e rons le concept ‘’d ’e s pa ces métie rs ’’ pour nous permettre de nous a dres s e r à l’ens emble de notre cible. Le concept ‘’espace métier’’ Cette a pproche modifie totalement la vision ex is ta nte : l’information est segmentée tout d ’a bord pa r la cible qu’e lle concerne , e t ens uite pa r le thème qu’e lle porte . Ains i l’ut ilis a teur est garanti de ne trouver dans son es pa ce métie r que le s informa tions qui le concerne directement. L’interface constituera le point de conv ergence de tous ces métiers a v ec comme fil d irecteur, le s métiers de la v ente pure (le cœur de la cible ). Fil d irecteur :

i Vendeurs i Ma nagers (Responsable de boutique et

che fs de s ecteur) i Directeurs (directeurs d ’Ag ence

dis tribution e t directeurs commerciaux) Les métie rs complémenta ires :

i Les coa ches i Les a nima teurs mercha ndis ing i Les contrôleurs de g es tion i Les forma teurs

On obtiendra a ins i 3 espaces métiers intégrés a u porta il s ous forme de couches (Cf. schéma ci-contre )e t plus ieurs liens v e rs les métiers s upports (le s s ites de ces métiers ne sont pas du res s ort du la s tructure éditoria le ). Le plan d’action

i Créa tion d’une e -communa uté i Mis e en pla ce de l’interface nationale i Intég ra tion des s pécificités locales i La ncement et animation de l’interface

Création d’une e-communauté Cette éta pe cons is te à identifier et à intégrer tous le s a cteurs qui joueront un rôle au niveau de l’inte rfa ce . En fonction de leur profil, les e s pa ces s e ront différents. Ne seront étudiés da ns ce tte partie que les métiers de vendeurs, ma na g ers e t directeurs .

i Cla s s ifica tion des informa tions par métie r ( Cf. entonnoir en pa g e 49)

Cette éta pe consiste à définir le rôle de chaque indiv idus . Ceci permettra de lister et classer les informa tions qui dev rons être fournies aux différentes cibles . Cette éta pe dev ra être réa lis ée en a s s ocia tion avec la direction afin d’être la plus réa lis te pos s ible e t être en cohérence a v ec la s tra tég ie du g roupe . A cha que ‘’rôle ’’ ou ‘’fonction’’ dev ra être a s s ociée une réponse en terme de moyens et donc d’informa tions. Cette étape a également pour but de d’es t imer le niv ea u de visibilité néces s a ire pour e ffectuer sa mission dans les me illeures condit ions (Es t -ce que le res pons able de boutique a besoin de connaître le s rés ulta ts des ventes de toute la France ou s eulement de s a boutique ou s ecteur ?)

HL’interface de

la force de vente

Préconisa tions

46 espace

directeur espace manager espace

vendeur

i Qua lifica tion de la s écurisation des informa tions .

Cette éta pe cons is te à donner différents niv ea ux d’a ccès en fonction des utilisateurs. Si un contenu dit ‘’stratégique’’ n’a pas d’intérêts directs pour une cible , alors ce document ne s e ra pa s a cces s ible pa r le s cibles non ha bilitées .

i Identifica tion e t intég ra tion des contributeurs et des porteurs des infos

Les contributeurs s ont le s fournis s eurs d’informa tions . Ils cons tituent une pa rt importa nte da ns le pilota g e du dos s ier et doiv ent être intég rés da ns le s dév e loppements , l’animation, l’optimisation et le s muta tions de l’inte rfa ce . Outre le s fournis s eurs directs d ’informations (lanceurs d ’offres , s e rv ice ma rketing ,…) on dev ra ég a lement intégrer les équipes qui travaillent à des probléma tiques s imila ires mais pour des cibles différentes (v endeurs , a nima teurs mercha ndis ing , coa ches , d irecteurs commercia ux ,…). La colla bora tion avec ces équipes es t d’a uta nt plus importante, si les cibles font pa rt ie de la cible originale citée en p39 (la force de vente). En effet, la coopération a v ec ces équipes v a permettre, tout d’abord d’écha ng er.

Mise en place de l’interface nationale La mis e en œuv re du dispositif nécessite une a nticipa tion. En e ffe t , le s dév e loppements techniques éta nt importa nts , un cahier des cha rg es précis devra être rédigé et transmis au s e rv ice res pons a ble du dév e loppement. Lors que toutes les données nécessaires auront été récoltées , le comité éditorial pourra alors commencer à a limenter le s différentes rubriques de l’inte rfa ce .

i Créa tion d’es pa ces métie rs Afin d’obtenir le s 3 e s pa ces métie rs décrits précédemment, nous a llons procéder en 3 éta pes : la première cons is te ra à prendre le contrôle (en a ccord a v ec le s principa ux intéres s és ) d ’un s ite utilisé par les directeurs. Ce s ite s e ra renommé ‘’espace directeur’’ puis intég ré a u Porta il des AD cons truit a u préa la ble .

La deux ième étape sera similaire mais avec les s ite Vente & Dis tribution (le site étant déjà à la cha rg e du comité éditoria l, il n’y aura pas de ‘’pris e de contrôle ’’). Il sera renommé ‘’espace ma na g er’’ puis intég ré à s on tour da ns le Porta il des AD. Enfin, la trois ième éta pe cons is te à s e ra pprocher d ’un site déjà existant et très utilisé pa r le s v endeurs . Ce s ite , a ppe lé Améric, d is pos e déjà d ’une s tructure éditoriale car le s ite es t l’outil de référence pour la force de v ente . Le s ite Améric e s t cons ulté a ctue llement pa r environ 50 000 personnes et ne peut donc constituer l’exclusivité d’un canal de dis tribution en particulier. Par conséquent le s ite Améric s e ra dév eloppé afin de mettre à dis pos it ion le s informa tion qu’il porte ég a lement a u tra v ers ‘’l’espace vendeur’’ du porta il. Les modalités de la collaboration entre le s deux s tructures éditoriales seront à définir.

i Mis e en pla ce d’une charte éditoriale commune

Afin de créer un dis positif cohérent, l’interface dev ra utilis e r une cha rte commune . Cette cha rte s e ra compos ée de trois a s pects : le premier concernera l’a s pect v is ue l e t org a nis a tionne l du s ite . Le deux ième sera re la t if à la g es tion g loba le de l’information, te lle que l’a rchiv a g e , le s déla is a v a nt s uppres s ion,…

i Filtra g e de l’informa tion (Affichage) L’étude du rendu fina l constituera une étape importa nte . En e ffe t , le rendu a ura une incidence s ur l’e rg onomie g énéra le ma is ég a lement s ur la fa cilité à rechercher une informa tion. Ains i l’a ccès a ux différentes fonctionna lités doit être s imple e t clair. La s a tis fa ction fina le des utilisateur en dépend.

i Prioris a tion de l’informa tion Un e ffort dev ra entre e ffectué s ur la prioris a tion de l’informa tion. Contrairement a ux us a g es actuels, toutes les informations ne s ont pa s prioritaires pour le réseau. Pour cela il fa udra mettre en pla ce un dis pos it if pe rmetta nt d ’év a luer la priorité de l’informa tion. Ains i le s informa tions s tra tég iques s e ront mis davantage en avant que la mis e en v ente d’un nouveau terminal ou encore d’un ra ppe l de procédure .

47

Intégration des spécificité locales

i Intég ra tion des spécificités locales par métie rs

A ce jour, cha que Ag ence Distribution dispose de s on propre outil d ’a nima tion, s oit 25 au tota l. L’inte rfa ce v a intég re r ses spécificités a fin de permettre aux utilisateurs d’y accéder directement. Il n’a ura plus à utiliser plusieurs s ites . Concrètement, un ‘’emplacement’’ va être conçu à ce t e ffe t a u sein du portail, puis dès que pos s ible , le s informations présentes s ur cha cun des s ites rég iona ux v ont être dépla cées da ns le porta il na tiona l. Les a nima teurs locaux, en charge de la gestion du s ite loca l, ne s ’occuperont que de la section loca le du porta il na tiona l. La dis pa rit ion prog res s iv e des sites régionaux va permettre une économie non nég lig ea ble e t de plus fa cilite r le quotidien des us a g ers . La mis e en pla ce de ce tte fonctionnalité va néces s ite r un management très précis car dans un contex te de ra t ionalisation, les postes de ce rta ins s a la riés pourra ient être supprimés. L’intég ra tion de ces a nima teurs locaux doit donc s e fa ire le plus tôt pos s ible afin de les intég re r a ux mieux da ns le proces s us .

i Écha ng es e t mis e en oeuv re des bonnes pra tiques loca le

L’opéra tion ne cons is te ra pa s à simplement ba s cule r le s données présentes sur les sites loca ux v e rs l’interface. Les animateurs, ayant fa it preuv e d’imagination en local, constituent une force de propos it ion. En effet, certaines bonne pratiques locales peuvent être intégrées s ur l’inte rfa ce dans le but constant d’améliorer l’outil.

i Améliora tion de l’a ccès à l’informa tion

Une des principales préoccupations du comité éditoria l s e ra de s implifie r l’a ccès a ux informa tions . De ce fa it , toute pra tique s e rv a nt da ns ce s ens s e ra la bienv enue .

i Complémenta rité entre loca l e t na tiona l

Le pos it ionnement entre le local et le national dev ra être cla ir : le s informations locales sont complémenta ires e t ne doivent en aucun cas remettre en cause les informations nationales. Les informa tions s e ront donc nationales ou loca le . Il ne pourra pas y avoir double diffusion s ur l’inte rfa ce .

AVANT

Formation

Offres

Applications

Actualités

Infos

Métie r 2 Métier 1

Sites Intranets

Métiers

Comité Éditorial

Formation

Offres

Applications

Actualités

Infos

directeur

manager

vendeur

coaches formateurs animateurs merchandising

…

APRES Préconisa tions

48

Lancement et animation de l’interface i Le la ncement

Le la ncement du s ite s ’e ffectuera comme le v ente Vente & Distribution, en 2 éta pes :

I Annonce de la créa tion de l’inte rface aux managers et aux directeurs lors de la conv ention des v entes (ra s s emblement annuel des managers du rés ea u de dis tribution). I Réa lis a tion d’un tea sing par push-

ma il (Cf. Tea s ing utilisé pour le site Vente & Dis tribution en Annex e 11) auprès des cibles concernées

Le la ncement dev ra être a ccompa g né de plus ieurs documents afin de permettre à tous le s utilis a teurs de s e fa milia ris e r a v ec ce nouv e l outil. SI s ur la forme, les changements ne s e ront pa s s pectaculaires, ces documents a uront pour but de permettre au plus grand nombre d’utilis e r a u mieux l’inte rfa ce . Si le la ncement du s ite Vente & Distribution s ’e s t très bien pa s s é (forte a udience les 2 premières s ema ines ) des e fforts s upplémenta ires dev rons être réa lisés afin d’encoura g er l’us a g e , e t non s uccomber à l’e ffe t d ’a nnonce .

i L’a nima tion Le dis pos it if d ’a nima tion du s ite Vente & Distribution cons is te à pilote r e t org a nis e r l’a nima tion du quotidien. Cela revient à mettre en v is ibilité quotidiennement l’actualité du rés ea u, ma is ég a lement de fournir les outils néces s a ires à l’ex e rcice du métier de la cible. Ains i, l’a nima tion d’un v endeur ne se résume pa s à l’informer des cha ngements de tarif ou d’une procédure mais également à lui apporter le s upport métie r qu’il a ttend. Il s ’a g it par ex emple de la mis e à dis pos it ion de fiches méthodes pour la vente d’offres stratégiques, de mémentos , de rés umés s ur l’actualité du g roupe ,…

I La g rille de prog ra mma tion A la ma nière d’un média , l’interface disposera d’une g rille de prog ra mmation. Elle associera le pla n d’a nima tion propre a u rés ea u mais ég a lement des événements annexes tels que la journée contre le sida, les saisons ou encore les g ra ndes fêtes na tiona les .

I La g rille de diffus ion La mis e en pla ce du nouv ea u portail est le rés ulta t d ’un éla rg is s ement de notre cible, pa s s a nt de 1000 à 10000 personnes. Le comité éditoria l v a mettre en pla ce une g rille de diffus ion, permettant de savoir quel document s e ra v is ible pa r quelle cible et la rubrique dans la que lle il s e ra publiée. Cette grille permettra d’a v oir une v is ibilité s ur le s outils dont dis pos era la force de vente et d’en optimiser la config ura tion s i néces s a ire . Cette g rille s e rv ira ég a lement de référence pour la mis e en lig ne des documents par les différents membres de la structure éditoriale. (Cf. ex emple de g rille en a nnex e 13)

i L’entonnoir L’entonnoir représente les niveaux de visibilité néces s a ires a ux différents niv ea ux hie ra rchique de la force de v ente : plus le niv ea u hie ra rchique es t importa nt, plus le s ecteur à pilote r est important donc le niveau de v is ibilité doit être plus importa nt. Cependa nt ce la ne doit pa s être fa it a u détriment du contenu. Ce dernie r doit ég a lement être plus s y nthétique afin d’être plus pert inent. L’ens embles des supports et des outils doiv ent répondre à cette vision afin de permettre l’e ffica cité optimale de la force de v ente . Le niv ea u de s écuris a tion et de confidentia lité des informa tion suit le même ra is onnement. Cette logique s’inscrit dans une log ique de conv ergeance et de mutualisation des informa tions .

49

Managers

Vendeurs

Directeurs

Co

nte

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nth

étiq

ues

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vis

ibili

té

+

–

i La conv erg ence Afin d’a s s ure r la convergence des moyens, le comité éditoria l doit entreprendre la création, l’optimis a tion e t la s uppression de plusieurs outils ex is ta nt da ns le but d’uniformis e r, l’ens emble des documents . On peut cite r comme ex emple réalisé, la mise en place d’une g es tion des actualités du réseau sur 3 niveaux de v is ibilité :

I Mens ue l : Le Pla n v ente Le pla n v ente a borde le s temps forts & les g ra nds év ènements du mois pour le réseau de dis tribution.

I Hebdoma da ire : Bootic Flash Hebdo

Le BFH permet au réseau de distribution d’être informé, cha que lundi, s ur le s a ctua lités hebdoma da ires . La nouvelle version offre une v is ibilité s ur le s rés ulta ts , le s priorités, ainsi que la v ie de la boutique France Telecom. Il est l’outil de coa ching pour les responsables de boutique , a uprès de leurs équipes de vente.

I Quotidien : La feuille de route + Ale rtes

La feuille de route , présente sur le BFH, est le document de la journée d’une équipe en boutique . La feuille de route du s ite es t a ctua lis ée quotidiennement afin de prendre en compte le s év olutions de l’a ctua lité. Les a le rtes , prés entes s ur la pa g e d’a ccue il, pe rmettent de re la yer à la force de vente très ra pidement des informa tions prioritaires sur l’offre e t le SI.

i L’a ccompa g nement des utilisateurs Tout comme pour le s ite Vente & Distribution, l’a ccompa g nement des utilis a teurs e s t néces s a ire a v a nt, penda nt e t a près le la ncement. Le comité éditorial devra mettre en pla ce un pla n de communication national. Le but es t double : si le changement n’est pas cons idéra ble (du point de vue de l’usage), la tra ns it ion doit être préparée et la résistance au cha ng ement a nticipée .

Pour ce la la première éta pe cons is te ra à informer le s cibles du changement et surtout de l’ex pliquer : en quoi leur outil de travail va év oluer, comment e t da ns que l but. La communica tion dev ra être cla ire, et ludique a fin de remplir s a fonction a uprès du plus g ra nd nombre . Les différences et les points communs entre l’a ncien e t le nouv ea u dis pos it if seront mises en avant afin de donner une v is ibilité s ur le s év olutions . Dès la mis e en pla ce de l’interface, des outils d ’a ide v oire de forma tion dev ront être dis ponibles a fin de ne pas laisser pour compte le s utilis a teurs . Le la ncement, l’a ccompa g nement ou la forma tion à l’outil pourront tous s’appuyer sur le dis pos it if de communication déjà utilisé lors de la mis e en pla ce du s ite Vente & Distribution :

I Etre informé de l’a ctua lité I Fa cilite r le quotidien I Res te r à l’écoute du ma rché I Mes urer ma performa nce I Tra ns mettre un s a v oir

Une enquête s atisfaction, sera réalisée peu de temps a près la liv ra ison de l’interface (entre 1 e t 2 mois ). Elle pe rmettra de valider les choix s tra tég iques et à apporter les modifications sur des a s pects ne répondant pas aux critères de s a tis fa ction des utilis a teurs . Intégration de la formation à l’outil L’école de la dis tribution (le dis pos it if de forma tion inte rne a u g roupe) a mis en place un curs us de forma tion ty pe de la force de v ente . Afin de faciliter l’insertion des nouveaux membres de la force de v ente , un module pourra être conçu, en colla bora tion a v ec l’école de la dis tribution, a fin d’init ie r le s nouv ea ux colla bora teurs à l’inte rfa ce . La gestion des coûts L’utilis a t ion de ce nouv ea u dis pos it if v a permettre une meilleure maîtrise des coûts. En e ffe t , a v ec le précédent dis pos it if, le s informa tions éta ient s a isies plusieurs fois, et da ns plus ieurs systèmes. Chacun d’entre eux, néces s ite ég a lement une maintenance, des dév e loppements qui g énèrent des fra is .

Préconisa tions

50

De plus , l’e ffica cité de l’ut ilisateur final était a ffa iblie en ra is on de la recherche, du trie, et de la v a lida t ion des informa tions . Av ec le nouv ea u dis pos itif, c’est la structure éditoriale qui v a a s s umer ces cha rg es : le s dév e loppements, les saisies et la maintenance s e ront centra lis és . Un s eul a nima teur par rég ion s e ra en cha rg e d’a limenter ‘’le s s pécificités loca les ’’. Enfin l’information sera forma tée a fin que le s utilis a teurs passent moins de temps à rechercher, trier et valider le s informa tions . Ce temps gagné pourra alors être a lloué à s e rv ir le s clients . Les coûts s e ront dés ormais centralisés et en a mont de la diffus ion de l’informa tion e t pourront mieux être ma îtrisés (Cf ; schéma ci-contre ). Le pilotage du réseau de distribution Lors que le réseau disposera de ce nouvel outil, la tête de rés ea u pourra enfin pilote r de ma nière e ffica ce le rés ea u de dis tribution. Da ns le respect de la stratégie du groupe et de la confidentia lité des informations, la direction pourra dia log uer a v ec s on rés ea u. La conv erg ence des supports permettra d’utiliser un même la ng a g e e t de fédérer le réseau. Le pilota g e dev iendra plus facile avec l’adoption de mêmes outils de pilotage (tableaux de bord, reporting , …) e t de suivi. Enfin la transparence de ce mode de pilota g e v a permettre de ‘’ra pprocher’’ la direction de la force de vente e t créer a ins i, un clima t de tra v a il plus fa v ora ble à la pe rforma nce .

La validation en Comité de Direction Le 10 Ma i 2005, le comité de direction a validé la mis e en œuv re de ce dis pos itif. La phase d’étude éta nt re la t ivement courte, le plan de mis e en œuv re a dors e t déjà été réalisé (Cf. p52) Le rôle ‘’a ttribué’’ à un métie r pe rmettra de définir l’informa tion qui relève du coaching, du ma na g ement, ou de l’a s pect informatif. Ainsi, ce t outil g loba l v a permettre à la tête de rés ea u de communiquer directement avec les métie rs concernés en fonction du ty pe d’informa tion qu’e lle s ouha ite diffus e r. La maquette Une ma quette a été réa lis ée pour la prés enta tion a u comité de direction du 10 Mai 2005. Cette ma quette représ ente la pa ge d’a ccue il du portail sur laquelle l’ensemble des métie rs de la force de v ente sont visibles Cf. a nnex e 14).

Comité Éditorial

Formation

Offres

Applications

Actualités

Infos

directeur

manager

vendeur

coaches formateurs animateurs merchandising

…

Gestion des coûts

Le 16 Juin 2004 Première réunion de tra v a il pour l’étude des bes oin a v ec un g roupe pilote . Le 1e r Août 2004 Va lida tion de la maquette intégrant les besoins ex primés . Le 27 Septembre 2004 Annonce du la ncement d’une inte rfa ce d’a nima tion pour les responsables de boutique e t le s che fs de s ecteur. Le 15 Nov embre 2004 La ncement du s ite Vente & Distribution Le 10 Ja nv ie r 2005 Enquête s a tis fa ction g énéra le s ur le s ite Le 1e r Ma rs 2005 Mis e en pla ce de la sécurisation des données pa r codes d’a ccès

Le 11 Av ril 2005 La ncement de la campagne de communication Le 1e r Juille t 2005 Créa tion de l’Es pa ce Directeurs A pa rt ir du 16 Août 2005 Début de l’intég ra tion des s ites régionaux Le 10 Ma i 2005 Va lida t ion de la 2è m e éta pe du chantier par le comité de direction Le 1e r Nov embre 2005 Vente & Dis tribution dev ient l’Es pa ce Ma na g ers Le 24 Nov embre 2005 Liv ra is on de l’inte rfa ce Le 1e r Décembre Créa tion de l’Es pa ce Vendeurs

HLe planning

des évolutions

Préconisa tions

52

L’organisation du SI de l’entreprise est directement liée à sa stratégie. Elle intervient sur tous les paramètres : organisation de l’information, accessibilité à l’information (transparence/ confidentialité), mode de transmission (technologies), validité de l’information (descendante/montante ou les 2)

Quelque soit l’évolution qui est entreprise dans une société de cette taille, la mise en place d’une méthode et d’un plan d’action sont les conditions indispensables pour assurer sa réussite. L’objectif doit être clair : répondre à un besoin. Les étapes permettent de sécuriser sa mise en œuvre et de ne pas laisser pour compte des acteurs qui ont leur place dans la réalisation des mêmes objectifs . La formation comme l’information doit circuler auprès de toutes les personnes qui sont concernées par la modification d’un processus. Chaque métier reste interdépendant et l’opacité de certaines pratiques est génératrice de réactions négatives. Si l’outil répond à une logique d’organisation, en adéquation avec la stratégie du groupe, alors le pilotage est complet : les instructions de la tête de réseau sont transmise au terrain, et la structure éditoriale se charge de faire remonter les informations et les remarques du terrain.

Comme on peut s ’en douter, il n’y pas de solution pré-établie, cependant l’analyse des différents paramètres et du contex te global de l’entreprise nous a permis de mettre en œuvre une solution qui répond à un besoin, celui de France Telecom.

La réflex ion menée a permis d’organiser l’information autour des besoins du terrain. Ainsi, les différents supports de communication ont été revus afin de mieux se compléter et mieux répondre aux besoins du terrain qui évoluent au cours du temps.

CONCLUSION H

ADSL (DSL asymétrique) Le débit descendant (vers le client) est plus important que le débit remontant (vers le réseau). Cette dissymétrie convient bien à la consultation de sites Internet. Bluetooth (du nom d’un chef viking) Système de communication sans fil capable d’échanger voix et données jusqu’à 10 mètres de distance. Cette technologie permet de rendre communicants des appareils entre eux grâce à des liens radio. EDGE Technologie radio permettant, sur le réseau GSM ex istant, d’offrir des services Internet et multimédia avec des débits quatre fois supérieurs à ceux du GPRS. e-mail Messagerie électronique sur Internet. Terme français équivalent : courriel. Extranet Intranet d’entreprise ouvert sur l’ex térieur (fournisseur, sous-traitant, gros clients…). 3G 3e génération : nouveau réseau de téléphonie mobile utilisant la norme UMTS. GSM (Global System for Mobile Communications) Norme numérique à la base du système de téléphonie mobile, en cours actuellement en Europe, qui utilise la bande des 900 ou 1800 MHz. Haut Débit Transmission simultanée d’une «grande» quantité d’information. Cette notion est très relative. À l’heure actuelle, un débit de quelques centaines de kbit/s est considéré comme «haut» pour un accès grand public à l’Internet. Pour un réseau local d’entreprise, le «Haut» Débit peut être 1 000 fois plus élevé… Hébergement Action d’héberger un site web ou une page personnelle sur un serveur, afin de les rendre accessibles sur Internet. Hot line (numéro dédié) Numéro de téléphone dédié à un service permettant de recevoir de nombreux appels en simultané.

Hotspot Lieu public à forte affluence et clairement délimité (ex . : cafés, hôtels, gares, aéroports, bibliothèques, etc.) donnant accès à un réseau sans fil qui permet aux utilisateurs de terminaux mobiles de se connecter facilement à Internet. Internet (Interconnected Networks/Réseaux interconnectés) Ensemble de réseaux interconnectés par l’intermédiaire du protocole IP. Permet d’accéder à des bases de données, d’utiliser le courrier électronique, de télécharger des fichiers et de participer à des forums de discussion. Intranet Système fermé de communication interne d’une organisation (entreprise, administration…) basé sur les standards Internet. IP (Internet Protocol/Protocole Internet) Protocole de base utilisé sur Internet pour la transmission des données. Il définit la façon d’organiser les paquets d’information pour pouvoir les acheminer sur le Web. IP VPN (IP Virtual Private Network) Réseau privé virtuel en mode IP. Un VPN offre les mêmes avantages qu’un réseau privé (sécurité…) mais sur des infrastructures publiques, donc à moindre coût et sans avoir à s’occuper de sa gestion. MMS (Multimedia Messaging Service) Service qui permet aux utilisateurs de mobiles d’échanger des messages pouvant contenir tex tes, images, sons et vidéos. MPEG (Moving Picture Ex pert Group) Groupe de normalisation à l’orig ine des normes internationales de compression, de décompression, de traitement et de codification de séquences audio et vidéo. Multimédia Combinaison de la voix , des données, de l’image fix e et animée sur un même support ou au sein d’un même service. (N)TIC (Nouvelles) technologies de l’information et de la communication Elles englobent les technologies de plus en plus imbriquées de l’informatique, de l’audiovisuel et des télécommunications et concernent tout particulièrement l’Internet et le multimédia.

GLOSSAIRE H

Numérique Technique consistant à transcrire l’information (voix , données, images…) sous forme de nombres afin d’en faciliter le traitement et le transport. Numeris est le nom commercial du réseau numérique de France Télécom. Portail C’est la porte d’entrée vers l’Internet grand public, un Intranet d’entreprise ou un centre d’appel. Une fois connecté au portail, l’utilisateur accède à une page ou un message vocal d’accueil avant d’être aiguillé vers le service de son choix . Un portail Internet comporte également de nombreux services tels qu’informations générales, moteur de recherche, sélection de sites… Smartphones Téléphones intelligents qui servent également d’assistants personnels. SMS (Short Message Service/Signal sur mobile) Permet de recevoir des messages écrits qui s’affichent sur un téléphone mobile GSM. UMTS (Universal Mobile Telecommunications Systems) Système de télécommunication mobile de 3e génération qui sera capable de fournir des services multimédia de Très Haut Débit.

V isiophonie Technique qui, grâce à une caméra et à un écran associés à un terminal de télécommunication, permet à des interlocuteurs distants de se voir en même temps qu’ils se parlent. VoD (Video on Demand) Mode de diffusion de programmes vidéo où chaque téléspectateur peut recevoir le programme qu’il souhaite au moment où il le souhaite. Wap Protocole permettant d’accéder à des sites d’information (dont ceux d’Internet) à partir d’un équipement de poche sans fil tel qu’un mobile GSM. Webcam Petite caméra numérique, branchée sur l’ordinateur, qui permet de diffuser des images vidéo sur Internet. WiFi (Wireless Fidelity) Réseau local sans fil utilisable au sein d’une entreprise, dans un lieu public ou à domicile permettant de se connecter à l’Internet avec un accès Haut Débit.

Document de référence France Telecom 2003 Rapport d’activité France Telecom2004 Responsabilité d’entreprise et développement durable 2004 Rapport financier France Telecom 2004 SI de France Telecom La lettre des Télécommunications n°136 du Groupe Les Echos Processus métiers et S.I. de C. Morley, J. Hugues, B. Leblanc et O. Hugues Edition DUNOD

Collection Management des systèmes d’information Documents internes divers Internet

REFERENCESH

ANNEXES H

Finance

Ressources Humaines

Animation des Réseaux

de

Secrétariat Général

Communication Externe

Réseaux, Opérateurs &

R&D

Services de

Services de

Communi

Services de

Communi

Ventes et Services France

International

FT 2005 Equilibres Financier

s et

Création de Valeur

FT 2005 Technologie

s, Partenariats Stratégique

s et Nouveaux

FT 2005 Développe

ment et Optimisati

on des Compétenc

FT 2005 Coordinati

on des Marques

et du Marketing

Thierry Breton Président-Directeur Général Achats

Programme TOP

Agrégation de Contenus

Réglementation

1

ORGANIGRAMME OPERATIONNEL SIMPLIFIE DU GROUPE AU 31 DECEMBRE 2003 Le s chéma ci-des s ous prés ente le s principales filiales opérationnelles et participations de France Télécom S.A. a u 31 décembre 2003. Les pourcentages de détention indiqués pour chaque entité s ont le s pourcenta g es de contrôle direct ou les pourcentages de contrôle de l’entité opérationnelle concernée ou, en ca s de contrôle conjoint, le pourcentage retenu pour l’intégration proportionnelle da ns le ca dre de la cons olida tion :

Description des segments Afin de mieux re fléte r l’év olution du Groupe et la structure de ses opérations selon ses différents métie rs e t filia le s , Fra nce Télécom a défini, à compter du premier semestre 2003, les six segments d’a ct iv ité s uiv a nts :

i Le s eg ment “Ora ng e” qui ra s s emble les activités de téléphonie mobile dans le monde, en Fra nce e t a u Roy a ume-Uni, qui ont été a pportées à Ora ng e S.A. depuis 2000, à la suite de l’a cquis it ion d’Ora ng e plc. pa r Fra nce Télécom fin août 2000. Ce segment correspond à Orange S.A. e t à s es filia le s , qui cons tituent la div is ion opéra tionne lle “Ora ng e”. i Le s eg ment “W a na doo” qui comprend les services d’accès à Internet, les portails, les sites

ma rcha nds , le s a nnua ires , a ctiv ités reg roupées sous Wanadoo S.A. depuis 2000. Ce segment corres pond à W a na doo S.A. e t à s es filia le s , qui cons tituent la div is ion opéra tionnelle “W a na doo”. i Le s eg ment “Fix e , Dis tribution, Réseaux, Grands Comptes et Opérateurs” qui regroupe les

s e rv ices fix es du g roupe Fra nce Télécom principalement en France, en particulier la téléphonie fix e , le s s e rv ices aux opérateurs, les services aux entreprises, la télévision par câble, la vente et la loca tion d’équipements , a ins i que le s fonctions supports (dont les services de recherche et dév e loppement) e t la division Systèmes d’information .Ce segment correspond aux activités des div is ions opéra tionne lle s s uiv a ntes : Solutions Gra ndes Entreprises (hors Equant), Fixe et Dis tribution Fra nce , Rés ea ux e t Opéra teurs , Sy s tèmes d’information, ainsi qu’à l’ensemble fonctions centra les à res pons a bilité s ur l’ens emble du Groupe . i Le s eg ment “Equa nt” qui regroupe les activités du nouvel Equant, constitué après la fusion

a v ec Globa l One réa lis ée le 1e r juille t 2001, da ns le doma ine des s e rv ices mondiaux de tra ns mis s ion de données a ux entrepris es . Ce s eg ment corres pond à la société de droit néerla nda is Equa nt N.V. e t à s es filia le s . Equa nt fa it partie de la division Solutions Grandes Entrepris es . i Le s eg ment “TP Group”qui ra s s emble , depuis a v ril 2002, TP S.A., l’opérateur historique

polona is , e t s es filia le s , dont principa lement PTK Centerte l pour les activités mobiles. “TP Group”fa it pa rt ie de la div is ion Inte rna tiona l. i Le s eg ment “Autres Inte rna tiona l”qui regroupe les autres filiales dans le reste du monde,

dont le s a ctiv ités s ont principa lement les activités de téléphonie fixe hors de France, ainsi que ce rta ines a ctiv ités mobile s du g roupe France Télécom non apportées à sa filiale Orange S.A. Ces a ctiv ités s ont conduites pa r la div is ion Inte rna tiona l.

2

France Telecom

Employés

Autres

Auto-contrôle

Etat

Wanadoo SA Orange SA(1)

V ivendi Universel

SFR Vodafone Minoritaire

Cegetel SNCF

Bouygues Telecom

LDCom

Bouygues SA

J.C. Decaux BNP-Paribas

Groupe Louis-Dreyfus

Autres

Belgacom

Suez

Telecom Italia

Tele2 Tele2 France

Groupe COLT Telecom

COLT Telecom France

(1)Offre publique d’échange

58,7%

4,3%

34,9%

1,9% 86,3% 70,6%

55,8%

0,3% 43,9%

65%

35%

83%

10,5%

6,5%

25,6%

8,1% 42,6%

16,7%

7%

100%

100%

Opérateur mobile

Opérateur historique

Opérateur fix e

Source IDATE

Les principaux opérateurs en France

3

Chantiers TOP Les cha ntie rs s uiv a nts , cités à t itre d’ex emple, figurent parmi les plus importants du programme “TOP” : Da ns le doma ine des a cha ts , le cha ntie r “TOP Sourcing” a été découpé en vagues, qui traitent cha cune un ce rta in nombre de catégories d’achats. Les deux premières vagues, qui couvrent 70 % des dépens es e t , re s pectiv ement 41 e t 23 commodités, ont été engagées et réalisées de janvier 2003 à ja nv ie r 2004. La v a g ue 1 a permis de réduire le portefeuille de fournisseurs concernés de 60 %. L’e ffe t conjug ué des négociations menées lors de la vague 1 et des négociations menées sur les commodités qui ne s ont pas incluses dans les vagues a permis de dégager un impact de plus de 700 millions d’euros pour l’a nnée 2003. L’objectif e s t de réaliser 4 milliards d’euros d’économies sur 2003-2005. En ce qui concerne le s inv es tis s ements, la mise en place d’organes de gouvernance tels que les comités des inv es tis s ements a permis de prioriser les investissements sur les programmes porteurs en te rmes de crois s a nce e t de productivité. Dans la téléphonie fixe, les dépenses consacrées à la commuta tion e t a ux ca pa cités de tra ns mission ont vu leur montant diminuer compte tenu de la très ha ute “technicité” du rés ea u. Les dépens es d’investissement ont été concentrées sur les a ctiv ités en crois s a nce , pa r ex emple , pour le dév e loppement de l’ADSL.Dans le domaine des mobile s , le s inv es tis s ements on été ca lés s ur le s besoins du marché, ce qui a conduit à investir fortement s ur la 3ème g énéra tion de mobiles a u 4ème trimes tre 2003. Ains i, le niv ea u d’inv es tis s ement du Groupe a s s ure la crois s a nce à long te rme des a ctiv ités porteuses. Afin de réduire ra pidement le niv ea u des cha rg es opéra tionnelles hors amortissements, des économies ont été réa lis ées pour le s 2/3 s ur les consommations externes grâce notamment à la réduction du tra in de v ie (nouv e lle politique concernant les voyages et déplacements, réduction des dépens es de cons ult ing e t d’inte rim). Les a ct ions menées pa r le réseau de “traqueurs d ’économies ”et le pa rta g e des bonnes pra tiques contribuent en outre à instaurer une gestion encore plus rig oureus e . Le reengineering des processus opérationnels et l’internalisation d’activités auparavant sous-traitées permettent une meilleure optimis a tion des ressources et un contrôle des coûts plus efficace. Par ex emple : ra t iona lis a tion des coûts d ’a ccès chez Equant, rationalisation de l’acheminement du tra fic inte rna tiona l d ’Ora ng e a u Roy a ume-Uni, amélioration des opérations de maintenance du rés ea u fix e en Fra nce , ra t iona lis a tion du s y s tème d’informa tion d’Ora ng e Fra nce . Da ns le doma ine du s y s tème d’informa tion (SI), les actions menées dans le cadre du programme “TOP” ont trois objectifs : - la réduction des dépens es de SI du Groupe , - la mis e en pla ce de la conv erg ence du SI d ’un g roupe intég ré, - l’éta blis s ement de règ les de g ouv erna nce a u s e in du Groupe . Les dépens es de SI du Groupe (charges opérationnelles hors amortissements et investissements corpore ls e t incorpore ls ) ont été réduites de 20 % entre 2002 et 2003, ce qui a permis de diminuer le ra t io de dépens es de SI s ur chiffre d’affaires. Pour cela, une analyse systématique de valeur des principa ux proje ts a été menée (en pa rt iculie r pour le s 50 projets les plus importants) afin de s électionner le s fonctionna lités apportant le plus de valeur pour l’entreprise. De même, le nombre de proje ts chez Fra nce Télécom SA a été réduit de 30 % en 2003 ; 8 % des applications en place chez Fra nce Télécom S.A. ont été a rrêtées ou g e lées . Enfin, la convergence des spécifications Groupe da ns la nouv e lle polit ique d’a cha t a été réa lis ée . Les premières éta pes de conv erg ence du SI d’un groupe intégré ont été franchies. On peut citer la publica tion fin 2003 de principes d’urba nis me du SI pour l’ensemble du Groupe et la décision de mutua lis e r le s a pplica tions entre divisions (dans le domaine du recouvrement, des plateformes de s e rv ices de données mobile s , de la fa cturation des services de contenu…). Leur déploiement se pours uit en 2004. La concentra tion des centres de calculs, initialisée en France, a permis de diviser

leur nombre pa r 2 en 2003 et de concentrer les équipes d’exploitation. Le scénario de consolidation s ur l’ens emble de l’Europe a été conçu a u cours de l’a nnée . La cons olida tion de l’infog éra nce burea utique en France a été lancée entre France Télécom S.A., Ora ng e Fra nce e t W a na doo France et le taux de postes de travail normalisés est passé de 43 % à 76 % à Fra nce Télécom S.A. L’éta blis s ement dès le premier trimes tre 2003 de règ les de gouvernance au sein du Groupe a permis en pa rt iculie r d ’a s s ure r un s uiv i précis de l’exécution du budget de SI sur l’ensemble du Groupe a ins i qu’une cons olida tion tra ns v erse du budget 2004.La consolidation au niveau de la div is ion SI du Groupe de plusieurs activités SI des filiales a réduit d’autant les dépenses externes au Groupe des entités concernées . Afin de réduire le s dépens es de publicité, communication et assimilées,par rapport au niveau de 2002, a v ec un objectif de réduction d’env iron 200 millions d’euros en 2003, et d’environ 600 millions d’euros s ur la période 2003-2005, un Comité des investissements publicitaires coordonne la polit ique menée da ns le Groupe e t recentre le s dépenses sur la publicité commerciale. Dans le doma ine du sponsoring, un comité a ég a lement été créé a fin de coordonner et d’optimiser les dépens es a u niv ea u du Groupe . L’optimis a tion des fonctions s upports (fina nce , ressources humaines, immobilier) est engagée g râce à la réduction du nombre de sites, la mutualisation des services, la rationalisation des coûts. Le cha ntie r de réduction du bes oin en fonds de roulement s’attache en priorité à la réduction des créa nces e t des s tocks e t à la maîtrise de la dette fournisseurs. A partir d’un montant de besoin en fonds de roulement lié à l’ex ploita tion s ’élev a nt à 4,5 milliards d’euros fin 2002, l’objectif d’une réduction d’a u moins 0,5 millia rd d’euros en 2003 a été dépassé, la réduction du besoin de fonds de roulement s ’élev a nt à près de 1,3 millia rd d’euros en 2003. Objectifs des chantiers TOP VSF 1 Points de Vente - Optimis e r e t res tructure r le rés ea u des points de v ente VSF 2 Vente à distance - Ex ce llence opéra tionne lle de la v ente e t des s e rv ices client GP à dis ta nce VSF 3 Interventions - Ex ce llence opéra tionne lle de l'inte rv ention clients VSF 4 Centres d'appel - Ex ce llence opéra tionne lle des centre d'a ppel 12-712-3212, Orange et W a ndoo VSF 7 Vente Entreprise - Ex ce llence opéra tionne lle de la v ente en Ag ence Entrepris e VSF 8 Service Entreprise - Ex ce llence opéra tionnelle de l'Administration des Ventes et du service a u client entrepris e VSF 10 Etat major - Mettre en pla ce un Eta t ma jor e ffica ce e t compa ct VSF 11 BFR - Réduction du bes oin en fond de roulement VSF 12 - Fra is g énéra ux

4

5

Vente et Distribution Grand Public

France Telecom

Terminaux (FTT)

Coordinatio

n TOP/TOP

Direction

Commerci

ale

Distributi

on

Directe

(DCDD)

Direction

Développe

ment

du Réseau

(DDR)

Commerci

ale

Distributi

on

Indirecte

(DCDI)

Direction

Support,

Process et

SI

(DSPS)

Direction

Contrôle

de

Gestion

(DCG)

Direction

Ressourc

es

Humaine

s

(DRH)

Direction

de la

Communic

ation

Métiers

pour

DDI/DVSC/

DISI

(DCOM)

La division Amélioration de la performance dépend directement de la division DCDD

National DC Paris IdF AD IdF Est AD IdF Ouest AD IdF Sud AD Paris DC Nord Est AD Bourgogne Franche-Comté AD Picardie Champagne-Ardenne AD Alsace-Lorraine AD Nord Pas de Calais DC Ouest AD Centre Val de Loire AD Haute Bretagne AD Normandie AD Pays de Loire DC Sud Est AD Alpes AD Rhône Provence AD Provence Côte d'Azur AD Corse AD Lyon Auvergne DC Sud Ouest AD Limousin Poitou Charente AD Midi Pyrénées AD Languedoc Roussil lon AD Aquitaine Outre Mer AD Guadeloupe AD Martinique AD Guyane AD La Réunion

6

PLAN “AMBITION FT 2005” L’équipe de direction de Fra nce Télécom a été rema niée dès la fin de l’année 2002, avec, d’une pa rt , une org a nis a tion s implifiée , d is t ing ua nt cla irement le s divisions opérationnelles et les fonctions centra les à res pons a bilité s ur l’ens emble du Groupe , e t a v ec, d ’autre part, une res pons a bilis a tion a ccrue des dirig ea nts . Cette équipe est chargée de mettre en œuvre le Plan “Ambition FT 2005” a fin de tra ns former en profondeur le groupe France Télécom, en privilégiant trois g ra ndes priorités : Un prog ra mme d’amélioration opérationnelle “TOP”, dont l’ambition est de dég a g er s ur la période 2003-2005 plus de 15 milliards d’euros de flux net de trésorerie généré par l’a ct iv ité, net du flux net de trés ore rie a ffecté aux opérations d’investissement . Ce flux net de trés ore rie (ou ca s h-flow dis ponible ) s e ra a ffecté à la réduction de la de tte . En ma tière opéra tionne lle , l’objectif du prog ra mme “TOP” est d’atteindre l’excellence de la performance de tous le s proces s us de l’entrepris e à l’horiz on 2005.Voir la s ection “4.2.2 Programme “TOP”. Un renforcement de la s tructure fina ncière du Groupe a v ec le pla n “15 + 15 + 15”: - Plus de 15 millia rds d ’euros de flux net de trés ore rie ,g énérés g râce au programme “TOP”, et a ffectés à la réduction de la de tte ,comme indiqué a u point précédent ; - 15 millia rds d ’euros de renforcement des fonds propres, l’Etat-actionnaire participant à hauteur de s a pa rt icipa tion, s oit env iron 9 millia rds d ’euros ; - 15 millia rds d’euros de re fina ncement de la de tte du Groupe . Une s tra tég ie a y a nt pour priorité la s a tisfaction du client et une gestion opérationnelle intégrée des a ctifs du Groupe , lea ders sur leurs principaux marchés avec des marques fortes comme France Télécom, Ora ng e , W a na doo e t Equa nt. Les a ctifs en position stratégique et financière faible, ou ceux pour le s que ls un contrôle ma jorita ire es t impossible, ont vocation à être cédés. Le Groupe s ’a tta chera à dév e lopper des partenariats stratégiques dans les domaines qui ne relèvent pas de s on cœur d’a ctiv ité e t où il ne peut a tte indre s eul la ta ille crit ique .

Crédibilité et marges de manœuvres restaurées avec le plan 15 + 15 + 15

Étau financier desserré, création de valeur durable

PPrrooggrraammmmee TTOOPP ++ cceessssiioonn dd’’aaccttiiffss

1155 MMddss€

RRéééécchheelloonnnneemmeenntt ddee llaa ddeettttee 1155 MMddss€€

AAuuggmmeennttaattiioonn ddee ccaappiittaall 1155 MMddss€€

Amélioration des performances

opérationnelles

Renforcement des fonds propres

Refinancement de la dette

Réduction de la dette

La s tra tég ie FT Ambition 2005 es t fondée s ur le renforcement de la structure financière du Groupe avec le plan 15+15+15, cons a cré a u dés endettement de l’entrepris e : • 15 millia rds de g énéra t ion de ca s h flow dis ponibles g râce à TOP • 15 millia rds de renforcement de fonds propres g râce à l’a ug menta tion de ca pita l, • 15 millia rds de re fina ncement des échéa nces ba nca ires de la de tte . La réduction de la dette : l’endettement net e s t pa s s é de 68 millia rds d’euros fin 2002 à 44,2 millia rds d ’euros fin 2003. Le g roupe a a ins i réduit s on endettement de 23,4 milliards, grâce, principa lement à l’a ug menta tion de capital de près de 15 milliards d’euros réalisée en avril 2003, du ca s h flow dis ponible hors ces s ions d’a ctifs (6,4 millia rds d ’euros), le produit des cessions de pa rt icipa tions (3 millia rds d ’euros )

7

Rôles de la force de vente (simplifiés)

Vendeur en boutique :

Mis s ion principa le :

Accue illir, v endre e t cons e ille r le client, être responsable de l’atteinte des objectifs quantitatifs et

qua lita t ifs .

Coach en boutique :


Cons e ille r e t fidélis e r le s clients , pa r ds démonstrations centrées sur les usages des 3 lignes de

produits .

Responsable de boutique :


Etre res pons a ble des objectifs qua litatifs et quantitatifs de son équipe et du développement du

chiffre d ’a ffa ire , la qua lité du s e rv ice da ns le res pect des engagements de France Telecom.

Contribuer à l’éla bora tion du proje t en impliqua nt s on équipe .

Directeur d’Agence Distribution :


Mobilis e r en perma nence les équipes de vente dans le sens des axes stratégiques retenus, assurer

l’év olution des compétence e t oriente r le s a ctiv ités du dépa rtement v e rs le client.

8

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Les a pplica tions

Fix e

Cry s ta l: outil de g es tion des a bonnements du fix e e t des options HTNOO: outil de g es tion des a bonnements a ux forfa its du fix e (les heures ,…) Repri: outil de g es tion des clients présélectionné chez un concurrent et qui s ouha itent rev enir chez Fra nce Te lecom. Ra da r: outil de g es tion des pré-ca bla g es des foy ers . Ca rta g e : outil de g es tion des ca rtes d ’a bonnement Fra nce Telecom Pla tine : outil de g es tion permetta nt de vérifier le ‘’comptage’’ des unités lors de la créa tion d’une lig ne

Inte rnet

Abo W a na doo: outil de s a is ie des nouv ea ux clients . SEMO:outil de g es tion des comptes clients (options , coordonnées,…) Refle t : outils de tes t de ca pa cité de la ligne (permet de connaître le débit ma x imum s upporté pa r la lig ne )

Mobile

Abo Ora ng e : outil de s a is ie des nouv ea ux clients . Aloes : outil de g es tion des comptes clients (options, coordonnées,…) POD: Porta il Ora ng e Dis tribution: outil de mig ra tion du ‘’mobicarte’’ au forfa it Simuloo : outils de s imula tion pour le s flotte de mobile (entrepris e )

Les autres

Top Ta Vente : outil de s a is ie des pla cements v endeur Pria m: outil de s a is ie des nouveaux clients et gestions des compte clients pour Ma Lig neTV Veg a s : a pplica tion de g es tion de ca is s e

Les s ites d ’a nima tion

Utilis és pa r le s v endeurs

Améric : s ite de référence pour l’offre Fra nce Te lecom Vente Phy s ique : s ite d ’a nimation pour les responsables de boutique Dig it3G: s ite d ’informa tion référença nt le s ca ra ctéris t iques des téléphones mobile s Es pa ceCom : s ite d ’a nimation sur l’espace commercial. On retrouve sur ce s ite l’intég ra lité des ca mpa g nes e t des opérations commerciales (a v ec déta ils a fficha g e , ra dio, TV,…), a ins i que que toutes le s informa tions concerna nt le mercha ndis ing en boutique . Lov eMa Lig neTV : s ite d ’animation sur l’offre MaLigneTV : description et déta il de l’offre , moda lités , condit ions ,… VAD : s ite de la v ente à distance : permet la prise de commande depuis une boutique a v ec une liv ra is on a u domicile du client. Es pa ce Coa chs : s ite d ’a nima tion pour le s coa ches en a g ence Ag ence en lig ne : fra ncete lecom.com Vég a s info : a ide à la g es tion de ca is s e Site de l’AD : comporte toutes le s informations spécifique à la région Soutien à la v ente : s ite d ’a nima tion comporta nt toutes les fiches méthodes de v ente , dos s ie rs de la ncement,…

Utilis és exclusivement pa r ce rta ins

profil de métie r

RDDI : s ite d ’informa tion s ur la performance du réseau de distribution (s ite ex clus iv ement utilisé par les 6 directeurs commerciaux du réseau). Approcom : s ite de comma nde en ligne pour approvisionnements des boutique en ma térie ls , PLV, ILV,…

12

VISIBILITE / LOCALISATION vendeur manager directeur

DOCUMENTS

accés libre accés par code

métier/AD accés par code

individuel

Contributeur

Les offres X Améric Les comparatifs X Améric

Les prix X Améric

Les offres

Les promotions X Améric

les fiches opérateurs X Améric

les comparatifs X Améric

Concurrence X Améric

Concurrence hebdo Concurrence Actualité du réseau N. Coulandon

Concurrence

archives Concurrence hebdo Concurrence

Archive concurrence hebdo

N. Coulandon

BFH Flashes de la

semaine Actualité du réseau R. Sauvan

feuille de route Feuille de route T. Pauvert actus diverses directeurs Actualités du réseau Divers Archive actus divers directeurs

Archives actus diverses Divers

Archives mensuelles BFH Archives BFH Archives BFH aucun archives mensuelles info-flash archives infos flashes aucun

Actus du réseau

Plan Vente Plan produit événement Actualité du réseau T. Pauvert

La campagne du mois ACCUEIL ACCUEIL Fred. Bossard

les opérations commerciales Les opé Cciales Les opé Cciales T. Pauvert le planning des opé Cciales

Plan produit événement Actualité du réseau T. Pauvert

VITRINES Merchandising

lien EspaceCom

ELEVATIONS MURALES Merchandising

lien EspaceCom

ETIQUETTES Lien Merchandising

lien EspaceCom

Merchandising

TENUE DES VENDEURS Merchandising

lien EspaceCom

challenges Challenges DDV

les ouvertures MlTV Plan produit événement ?

les appros Les appros P. Dubon

le SAV Le SAV ?

Boutique

les process les process / le SI T. Pauvert

le SI les process / le SI T. Pauvert

quiz ? ? ? I. Le Menajour

modules de prox imité ? ? ? I. Le Menajour

e-learning ? ? ? I. Le Menajour

planning ? ? ? I. Le Menajour

Formation

kit de démarrage ? ? ? ? suivi des ventes journalier suivi des ventes suivi des ventes

JP. Jacquond

suivi des ventes hebdo suivi des ventes suivi des ventes

JP. Jacquond

suivi des ventes trimestriel suivi des ventes suivi des ventes

JP. Jacquond

miroir de la performance suivi des ventes pilotage J. Nguyen

boutique moyenne suivi des ventes pilotage J. Nguyen

Pack Distribution pilotage JP. Jacquond

suivi des ventes

classes de bench suivi des ventes C. Thibaud cadre de la PVV PVV ? C. Thibaud notification du T2 PVV ? C. Thibaud PVV critère quali vendeurs, RB, RS

PVV ? C. Thibaud

Suivi des objectifs TTV ? C. Thibaud Le catalogue TTV TTV C. Thibaud Les manuels utilisateurs

TTV C. Thibaud

Le suivi de la qualité TTV C. Thibaud actualité TTV TTV C. Thibaud

TTV

Les modes opératoires TTV C. Thibaud

Les réunions de direction Mon agenda S. Khano

Le guide des métiers infos métier VSF article de presse NetFT boite à outils NetFT

Les fiches méthodes infos métier RH-Partagé applications et liens utiles boite à outils

aucun

infos juridiques infos juridiques aucun sécurité infos sécurité aucun Les imprimés commerciaux mes imprimés aucun Les imprimés RH mes imprimés aucun liste métiers vente mes contacts aucun

Outils

mes numéros utiles mes contacts aucun

13

Memoire France Telecom

Documents

Transcript of Memoire France Telecom