Memoire Eproc

8/19/2019 Memoire Eproc

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L’intégration du projet

e-procurement dans le

système d’information

Les enjeux et la stratégie de la

mise en œuvre

Ngoc-Thang PHANMaster 2 MIAGE Toulouse

1/16/2013

Mémoire de Management des SI

Professeur encadrant : Serge BAILE


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16 janvier 2013 L’intégration du projet e-procurement dans le système d’information

Résumé

2 | P a g e

Résumé

Ce mémoire présente une vision globale sur la solution e-procurement et de son intégration dans

le système d’information existant de l’entreprise.

Dans un premier temps, une analyse est faite sur les apports d’e-procurement au système existant,

ses bénéfices, les risques éventuels et la position actuelle des entreprises françaises vis-à-vis de

cette nouvelle tendance.

Ensuite, une étude sur la méthodologie accompagnant les entreprises durant le projet e-

procurement proposera les pratiques de management afin de conduire le projet avec succès.

Abstract

This paper presents an overview of the e-procurement solution and its integration into the

existing information system of the company.

In a first step, is made an analysis of benefits, potential risks of e-procurement and current

position of French companies regarding this new trend.

Next, a study on the methodology supporting companies during the e-procurement project

proposes the management practices in order to lead the project to success.

Mots clés

ERP, e-business, e-procurement, business-to-business, gestion de changement, amélioration

processus, réduction coût, critical success factors.


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Sommaires

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Sommaires

Résumé ............................................................................................................................................. 2

Abstract ............................................................................................................................................ 2

Mots clés .......................................................................................................................................... 2

Sommaires ........................................................................................................................................ 3

Introduction ...................................................................................................................................... 4

Contexte ........................................................................................................................................ 4

Problématique ............................................................................................................................... 4

Intérêt ............................................................................................................................................ 4

1.

Les enjeux de l’adoption e-procurement ................................................................................... 5

1.1

ERP et e-business .............................................................................................................. 5

1.2 L’e-procurement, un changement radical .......................................................................... 6

1.2.1 Le concept e-procurement .......................................................................................... 6

1.2.2 Les bénéfices de l’adoption ........................................................................................ 7

1.2.3

Les risques à éviter ..................................................................................................... 8

1.2.4 L’état des entreprises françaises ................................................................................. 9

2. Un grand challenge de la mise en œuvre ................................................................................ 11

2.1 Les critères d’un système e-procurement ........................................................................ 11

2.2 Les phases typiques d’un projet e-procurement .............................................................. 12

2.3 Les facteurs critiques de succès ....................................................................................... 13

Conclusion ...................................................................................................................................... 15

Annexe ........................................................................................................................................... 16

Table 1. Exemples des Intermédiaires B2B Online. ................................................................... 16

Bibliographies ................................................................................................................................ 17


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Introduction

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Introduction

ContexteAujourd’hui, avec l’expansion de l’Internet, les solutions e-business sont de plus en plus

utilisées par les entreprises comme une source d’efficacité et de compétitivité, et e-procurement

est considéré comme le leader de ces solutions, et est adopté avec une grande volonté par

beaucoup de ces entreprises.

Les retours sont largement positifs : en France, presque 80% les responsables achats des

entreprises annoncent l’utilisation d’e- procurement dans son système d’achat et comptent

continuer de le déployer pour atteindre des objectifs stratégiques à court, moyen et même à long

terme.

Problématique

Mais e- procurement n’est pas une solution sans risque.

Des cas d’échec du projet e-procurement sont dus à objectifs non atteints, des perte

d’argent et de temps ainsi qu’un défaut d’intégration dans les systèmes existants de l’entreprise

par manque d’accompagnement dans cette évolution.

Alors, e-procurement serait-il une bonne solution pour toutes les entreprises ? Quels sont

ses bénéfices et ses risques d’implémentation ? Et si l’entreprise décide de lancer un pro jet e-

procurement, quel sont les pratiques nécessaires pour mener le projet avec succès ?

Intérêt

Cette étude, basée sur une problématique récente, m’a permis d’entrer dans un domaine

intéressant qui est en train d’évoluer et va certainement continuer à évoluer dans l’avenir : la

famille des solutions e-business.

En analysant les données en retour des cas succès comme des cas d’échec de la mise en

œuvre de ce projet au sein des entreprises, cette étude m’a permis ensuite d’acquérir les

connaissances et quelques expériences « théoriques » sur le management d’un projet sensible et à

forts enjeux, ce qui me sera nécessaire dans un futur professionnel pour évoluer vers la fonction

de chef de projet.


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Les enjeux de l’adoption e-procurement

5 | P a g e

1. Les enjeux de l’adoption e-procurement

1.1

ERP et e-businessUtilisé la première fois en 1990 par Gartner Group pour désigner une extension de MRP

( Material Requirements Planning ), après 20 ans d’évolution, ERP ( Enterprise Resource

Planning ) joue un rôle de plus en plus important dans l’organisation des entreprises et est

considéré d’une des clés du succès de l’entreprise. En France, ERP est déjà utilisé dans les

grandes sociétés comme Péchiney, Hoffmann La Roche, Air France, EDF-Gaz de France,

Snecma, Renault, Usinor, Cegetel, Paribas, Axa... Les produits ERP, comme ceux de SAP, Baan,

JDE, SSA, JBA, Oracle et PeopleSoft, contiennent conceptuellement un ensemble de composants

fonctionnels intégrés autour de l’entrepôt de données de l’entreprise. Ces composants fournissent

un support automatique dans le système des processus métiers traditionnels comme le contrôle de

gestion, la planification de l’approvisionnement et les procédures d’achat…

Aujourd’hui, face à l’expansion de l’Internet et des solutions de business en ligne, les

ERPs ne comptent pas rester dans la simple image d’un outil backoffice transactionnel. Pour

mieux répondre aux enjeux du marché et capitaliser sur leurs atouts – l’intégralité, la maîtrise des

transactions de l’entreprise dans un ensemble cohérent et intégré, les ERPs doivent maintenant passer d’un système égocentrique à un système totalement ouvert à l’extérieur.

Dans ce but, les solutions d’e-business, défini comme le fait de « mettre en disposition des

processus d’affaires clés de l’entreprise sur Internet »1, sont de plus en plus appliquées dans les

projets ERP pour permettre aux systèmes ERP d’approcher le monde du commerce électronique.

L’apport de ces nouveaux concepts réside dans la personnalisation, la rapidité de mise à

disposition de l’information, la création de nouvelles chaînes de contacts et la remise en cause de

celles existantes, l’accès de n’importe quel poste de travail, où qu’il soit et n’importe quand, àtous les médias numérisables, ceci à un coût moindre car un browser est suffisant : audio, texte,

image… Quelques exemples d’utilisation du e-business dans le système ERP : la wébification de

l’offre et l’enrichissement de l’offre de produit (SAP/Commerce One), le « self-service »

(SAP/Netweaver ), l’e-vente et la gestion de la relation client (CRM ), le système de travail en

groupe (e-collaboration), la construction des communautés d’utilisateurs et l’e- procurement…

1 Boey, P., Grasso, M., Sabatino, G., Sayeed, I., 1999. “ Architecting e-Business Solutions”, vol. II. no. 7, page 1


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1.2 L’e-procurement, un changement racial

1.2.1

Le concept e-procurementParmi les concepts créés par e- business, l’e- procurement a beaucoup occupé l’esprit des

grandes entreprises. Cette nouvelle technologie est entrain de devenir une tendance d’avenir dans

la collaboration entre les entreprises ainsi qu’une source de compétitivité pour les entreprises

acheteurs. D’abord voyons à quoi correspond ce concept d’e-procurement.

Figure 1 : Les composants de la stratégie d’ e-business

(Dale Neef, “E-procurement: From Strategy to Implementation”, Chap1, page 10)

Il s’agit d’un échange B2B (business to business), permettant à un acheter de consulter le

catalogue produits d’un vendeur en ligne et de passer directement le commande selon un

workflow d’achat bien défini. L’idée du e-procurement part du constat que les achats hors

production ont été jusqu’à une date récente les « parents pauvres » de la gestion des achats alors

que les montants d’achats en jeu sont significatifs et le coût de processus élevé. L’e-procurement

est actuellement réalisé sous forme de logiciels ou de software-as-a-services (SaaS).

Il est important de ne pas confondre l’e-procurement et l’e-commerce dans l’approche des

solutions d’e- business, l’un étant une solution de type « business to business » tandis que l’autre


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étant celle de type « business to consumer » concernant des achats par la grande consommation

quotidienne.

1.2.2 Les bénéfices de l’adoption

En France, pour plus de 70% des responsables Achats, l’e-procurement est une arme pour

atteindre leurs objectifs, 92% entre eux ayant adopté et testé au moins une application d’e-

procurement2. L’apport d’e-procurement est vaste : il permet, en autres, de professionnaliser la

gestion des achats hors production par la rationalisation de la base fournisseurs et la mise en

place de contrats, et aussi, de faire respecter ces règles d’achats à l’intérieur de l’entreprise. L’e-

procurement permet aussi de décentraliser le processus d’approvisionnements au niveau du

demandeur dans un cadre normé et de réaliser des gains significatifs à la fois au niveau

négociation des achats et au niveau du coût du processus. Grâce à l’e-procurement, les demandes

de devis, d’achat, de livraison sont simplifiées, ce qui permet une réduction des coûts et une

meilleure maîtrise du processus des achats.

Pour mieux mettre en évidence le gain financier de l’e-procurement, une étude de

Goldman Sachs a estimé que l’achat en ligne pourrait apporter une économie allant de 2% pour

une industrie minière jusqu’à 40% pour une industrie de fabrication high-tech ou de composants

électroniques3. Les auteurs de cette étude ont affirmé que l’e-procurement serait « probablement

le plus grand choque macro-économique dans 40 ans ». Selon eux, ce B2B e-commerce pourrait

contribuer à une croissance de l’économie des États-Unis de 5% en moyenne dans la prochaine

décade, ce qui serait extraordinaire pour un pays dont le GDP croît de 0.5% par an à l’heure

actuelle. En effet, cette réduction de coût a des conséquences économiques énormes sur,

notamment, la réduction des barrières d’entrée, la transparence des prix, le bon équilibre entre le

pouvoir des acheteurs et des vendeurs…

En plus, l’e-procurement permet de restructurer fondamentalement la façon dont une

entreprise achète des produits. Les entreprises ont trouvé que plus elles pouvaient intégrer les

processus et les systèmes d’e-procurement dans leurs chaines de logistique, plus elles pouvaient

réduire les coûts et améliorer les processus. Premièrement, l’achat électronique n’est pas

uniquement moins cher mais aussi plus efficace par rapport au processus d’achat par téléphone

2 Enquête de KPMG « Les grandes entreprises en France et l’e-procurement », Avril 20023 Dale Neef, “E-procurement: From Strategy to Implementation”, 2001. Prentice Hall PTR.


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ou fax en permettant de réduire les cas d’erreur de source humaine. Ensuite, puisque les cycles de

commande sont raccourcis, la gestion des projets et des équipes de collaboration est moins

complexe. Enfin, un autre avantage important de l’e-procurement est de permettre de faire

d’évoluer la chaine d’approvisionnement de l’entreprise verse le « Just-In-Time », ce qui est

rendu possible grâce à l’intégration de l’information dans le système.

1.2.3 Les risques à éviter

L’e- procurement n’est pas une solution sans risque. Des problèmes dus souvent à l’issu d’une

mauvaise gestion de changement peuvent amener à un échec des projets d’adoption d’e-

procurement.

Le plus grand obstacle de l’adoption d’e- procurement est l’écart entre les attentes des 2

côtés de la transaction (fournisseurs et acheteurs) qui sont affectées de manière différente par ce

concept. D’une part, les acheteurs adoptant l’e-procurement deviennent de plus en plus

dépendants des fournisseurs à cause des contraintes « Just-In-Time » qui imposent un

raccourcissement des cycles de commandes, ainsi qu’une implication accrue de ces fournisseurs

dans le développement de leurs produits… D’autre part, les fournisseurs peuvent ne pas être

partie prenante dans l’adoption d’e-procurement à cause des besoins de négocier avec plus d’un

acheteur, des coûts de formation élevés associés à la nouvelle industrie d’e-procurement, des

risques de compromettre des données sensibles… Certains fournisseurs pourraient être obligés

d’initialiser une restructuration organisationnelle complète suite au changement technologique

qu’est l’e-procurement. D’autre pourraient aussi ne pas aimer l’idée de substituer les contacts et

les relations humaines par les simples « mouse-clicks », même si cela leur permet de gagner du

temps. C’est pourquoi, un vrai challenge de gestion de changement ne doit pas être sous-estimé.

Une autre difficulté de l’adoption de ce nouveau concept est la multiplication rapide de

plusieurs standards de l’industrie. Il est difficile aujourd’hui de savoir lesquels des fournisseurs

de solution e-procurement (et donc les normes) survivront. Plusieurs standards de l’industrie ont

déjà semé la confusion et entraîné une augmentation des coûts d’achat, ce qui compromet

l’économie des coûts décrits précédemment.


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1.2.4 État des lieux des entreprises françaises

Comme indiqué précédemment, 70% des responsables achats français considèrent l’e-

procurement comme étant une des clés de la stratégie de l’entreprise. Les approches e-

procurement sont plus ou moins engagées (92% ont déjà adopté et testé cette solution). Toujours

selon l’enquête de KPMG, les premiers résultats retenus sont appréciables : 80% entre eux ont

trouvé des avantages à leur expérience e-procurement. Les gains concernant l’efficacité des

processus (55%), la satisfaction des clients internes (50%), la standardisation des besoins (48%)

les coûts d’acquisition et de transaction des matières premières ont été marqués comme les succès

de la mise en place des processus e-procurement.

Figure 2 : Les gains d’e-procurement selon les entreprises

(Enquête KPMG, Avril 2004. Chap. 6. Page 22)

Grâce à ces résultats, l’adoption d’e- procurement est loin d’être stabilisée, les entreprises

comptant continuer à développer des projets de ce type à court, moyen et aussi à long terme. 55%

les dirigeants achats sont concentrés sur les projets d’e-catalogue interne, tandis que 40% poursuivent l’intégration de ce processus dans ERP et la création des sites d’enchères. Le

développement des logiciels e-procurement ainsi que des portails propres avec des moteurs de

recherche spécialisés est aussi considéré comme des objectifs à atteindre. Les projets à plus long

terme concernent en général une intégration plus poussée d’e-procurement dans les processus de

l’entreprise, 90% des entreprises souhaitant ainsi que l’e-procurement soit intégré au système

d’information et prévoyant d’investir eux-mêmes dans l’interfaçage.


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Figure 3 : Les projets e-procurement adoptés par les entreprises

(Enquête KPMG, Avril 2004. Chap. 7. Page 25)

Les chiffres de cette étude montrent une attitude globalement favorable sur l’utilisation d’e-

procurement dans les directions achats des entreprises car il permet « une solution homogène et

cohérente, fonctionnant en temps réel, pour un coût de développement et des délais

d’implémentation sans comparaison avec l’approche classique d’un système d’information

centralisé »4.

4 Enquête de KPMG « Les grandes entreprises en France et l’e-procurement », Avril 2002. Page 42.


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Un grand challenge de la mise en œuvre

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2. Un grand challenge de la mise en œuvre

Comme mentionné dans la partie 1.2.3 « Les risques à éviter », la plupart des cas d’échec de

la mise en place d’un projet e- procurement vient d’une gestion de changement insuffisamment

préparée et d’un manque de pratiques de management nécessaire pour accompagner cette

transformation. Dans cette 2e partie, nous allons découvrir comment l’entreprise peut mener à

bien le changement de son système pour une adoption d’e-procurement.

2.1 Les critères d’un système e-procurement

Les responsables achats sont tous d’accord sur la complexité d’établissement un système e-

procurement. En fait, un système e-procurement doit répondre à un certain nombre de critères de

fonctionnement.

§ Fonctionnalité : le système doit supporter l’ensemble des processus d’affaire, comprenant la

gestion des clients, de l’entreprise et des relations avec les fournisseurs.

§ Fiabilité : le système doit atteindre la disponibilité de 24h par jour, 7 jours par semaine,

sécurisé et résistant aux pénétrations illégales.

§ Agilité : le délai de réponse des demandes doit être court

§

Supportabilité : le système doit évoluer en fonctionnalités de façon flexible et souple plutôtque par des barrages constants de mises à jour et de corrections de bugs.

§ Intégrabilité : capacité du système d’intégrer tous les bases de composants complexes de

façon cohérente. Plusieurs entreprises se dotent d’un système distribué construit autour une

architecture à plusieurs niveaux.

Un des critères importants de la mise en place un système e-procurement est l’alignement

stratégique et technologique des 2 côtés de la transaction. Pour se faire, les entreprises cherchent

à négocier dans le but d’établir les standards de processus d’affaires et de transactions basés surles différents types de produits et services. Ensuite, des nouvelles technologies (les protocoles

XML et les middlewares de communication) doivent être utilisées afin d’obtenir une meilleure

coordination entre les entreprises de différents groupes industriels. C’est pourquoi, un système e-

procurement bien fonctionné nécessite un vrai investissement et un fort engagement des parties

concernées.


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2.2 Les phases typiques d’un projet e-procurement

Un projet e-procurement typique contient 5 phases majeures. Ces phases, réalisées

progressivement, souvent se chevauchent largement. On peut constater que le cycle d’un projet e-

procurement ressemble à celui d’un projet informatique en général, mais il existe aussi les points

de différence.

La 1ère phase est la définition de la stratégie qui consiste à créer une stratégie e-procurement

commune, contenant de visions stratégiques, des objectifs à atteindre ainsi qu’une approche à

l’automatisation, l’amélioration et l’intégration des processus d’affaires de l’entreprise. Cette

stratégie définit aussi le cadre du système e-procurement en ce qui concerne la façon dont ce

système supportera les processus d’affaires de l’organisation.

La 2e phase est l’analyse des systèmes existants et la spécification du système futur. Cette

phase commence par une analyse des systèmes existants, ensuite un planning et une spécification

architecturale des fonctionnalités du nouveau système.

La 3e phase est la spécification détaillée et le développement du système intégré qui

supportera les processus d’affaires spécifiés dans la phase précédente.

La 4e phase est le déploiement du système au sein d'une unité opérationnelle ou à travers

plusieurs unités pour supporter les processus opérationnels de l'organisation.

La 5e phase est l’utilisation et l’évolution, et sera lancée quand l’organisation applique

effectivement le système développé. Les retours ou les remarques des utilisateurs sont pris en

compte pour augmenter l’efficacité et la compétitivité du système.

Pour atteindre les objectifs du système, toutes ces phases doivent être gérées et pilotées de

façon méthodique. Dans cette démarche en cascade du cycle de projet, tous les cas d’anomaliesnon traités d’une phase pourraient nuire au bon déroulement de la phase suivante.

Comme un projet informatique général, il est tout à fait possible que l’entreprise sous-traite

des portions du projet à un SSII, mais l’entreprise doit être prudente quant aux risques en termes

de performances et d’expression de ces besoins notamment des processus d’affaires.


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2.3 Les facteurs critiques de succès

Les différentes enquêtes sur les retours d’expériences des entreprises ont proposé un

ensemble de facteurs critiques ayant un impact sur le succès d’un projet e-procurement.

L’utilisation du terme « Critical Success Factors » (facteurs critiques de succès) est adoptée par

plusieurs rapports des sociétés de conseil (KPMG, Birks, Bond& Radford, DOF, CGEC,

ECOM…) dans l’étude sur l’influence de ces facteurs sur l’implémentation des projets e-

procurement. Ces facteurs, venant de l’observation reportée par ces sociétés, sont juste des

propositions de bonnes pratiques, et sont à la disposition des entreprises dans le but d’améliorer

la gestion des projets de ce type.

§ La formation des utilisateurs finals : comme le projet e-procurement comprend des nouvelles

technologies et des changements dans l’approche traditionnelle des achats, le besoin de

former du personnel pour la pratique et l’utilisation des outils e-procurement est un élément

critique pour le succès d’un projet e-procurement. Le succès dans l’adoption d’une nouvelle

technologie dépend vraiment de la manière dont les utilisateurs perçoivent les bénéfices des

nouvelles fonctionnalités opérationnelles pour qu’ils soient en mesure de les utiliser , une

formation préparée et bien gérée est un des facteurs essentiels du succès du projet.

§ L’adoption par les fournisseurs : la participation des fournisseurs est aussi un élément critique

pour le succès du projet. Il est important de leur présenter les solutions proposées et discuter

des changements nécessaires. La mise en œuvre du projet va avoir un impact important sur

eux donc ils peuvent hésiter à s’engager à cause du manque de clarification sur leurs

bénéfices gagnés. C’est pourquoi, une communication efficace avec des résultats chiffrés sera

nécessaire pour rallier la bonne volonté des fournisseurs.

§ L’intégration du système : il est très important de déterminer le niveau d’intégration entre la

solution e- procurement et les systèmes d’information existants. Il est aussi critique de

raccorder le système e-procurement au système de gestion financière dans le but de faciliter

les processus de paiement en ligne des fournisseurs ainsi que les autres systèmes d’ERP

(logistiques, gestions de stocks, approvisionnement…).


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§ L’authentification et la sécurité : l’échange des données logistiques et financières dans les

systèmes e-procurement ainsi que les données de paiement sécurisé peuvent être sensibles et

critiques. Le système doit obligatoirement avoir des mécanismes d’identification et

d’authentification des utilisateurs du système. Les transactions interentreprises entre les

différents systèmes doivent être échangées de façon sécurisée, ce qui nécessite la mise en

place des infrastructures de sécurisation de réseaux.

§ Une gestion de projet de niveau élevée et une gestion de changement efficace : les enjeux

d’un projet e- procurement sont critiques pour l’entreprise car ils génèrent un grand

changement au niveau des processus d’affaires, du comportement, de la stratégie et destechnologies utilisées dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, ce projet nécessite une

gestion de projet de niveau élevé, souvent sous la direction d’un manager de projet senior

avec un fort leader ship et des années d’expérience, dans le but de bien en définir les objectifs,

les stratégies et les politiques. Ensuite, une gestion de changement avec l’accompagnement, la

consultation, la communication permanente et la gestion des risques doit être mise en œuvre.

Son absence est une des causes principales de l’échec d’un projet e-procurement.

§ Des standards de communication : e-procurement nécessite que divers systèmes client-

fournisseur s’échangent des informations et des documents électroniques, ce qui exige des

standards communs. L’adoption de l’eXtensible Markup Language (XML) est prise en

compte comme étant un des standards de base. Le standard XML définit le contenu de la

communication et la sélection des formats généraux de données, et est considéré comme le

standard de formatage des catalogues électroniques dans le contexte e-procurement. Le

succès de l’adoption e-procurement dépend fortement de la facilité d’échange des données

liées au procurement au sein des organisations et à leurs bases d’approvisionnement.


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Conclusion

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Conclusion

Une tendance forte de l’informatique de gestion est à l’adoption du commerce

électronique business-to-business e-procurement. Cette solution permet aux entreprises de réduire

leurs coûts liés aux achats et approvisionnements, et ainsi d’améliorer la qualité de leurs

processus d’affaire. Pourtant, le projet e-procurement implique un grand changement dans le

système d’information, et nécessite des pratiques de management spécifiques (bien organiser le

projet en phases et identifier les points critiques du projet) afin d’éviter tous les causes pouvant

conduire à l’échec.

Le succès e-procurement, considéré comme « la partie la plus visible de l’iceberg de la

« nouvelle économique » et probablement celle qui a eu les retours les plus immédiats » (Laurent

Derivery, KPMG Consulting France), ouvre la porte à une ère d ’expansion des autres solutions e-

business, accompagnant les nouvelles technologies de l’Internet et du système d’information.

Ainsi, nous pouvons noter le business-to-consumer comme une branche très proche d’e-

procurement. Ou EAI (Enterprise Application Integration), et ESB (Enterprise Service Bus) qui

sont des solutions d’interopérabilité entre systèmes hétérogènes comme les fruits de l’adoption

des projets e-procurement car elles optimisent la mise à disposition aux acteurs concernésl’information qu’ils ont besoin de n’importe où et à n’importe quel moment.

Pour les projets e- procurement, l’un des enjeux majeurs est aussi de déporter plus

rapidement la fonction approvisionnement vers les utilisateurs tout en mettant à leur disposition

des outils plus efficaces et conviviaux. Si e-procurement doit se remettre en question, ce serait

pour améliorer l’efficacité et la productivité de ses fonctions en se focalisant sur la performance

du système afin de mieux supporter les activités opérationnelles, le customizing des

fonctionnalités et la capacité d’évoluer pour s’adapter aux changements de contexte.


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Annexe

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Annexe

Table 1. Exemples des Intermédiaires B2B Online.Online intermediary Market Founded Market mecanism

AlmondEx Almonds 2000 Exchange

Altra Energy Energy (oil and gas) 1996 Exchange

ApparelBids Apparel 1999 Auctioneer

Arbinet Telecommunications bandwitch 1996 Exchange

AutoTradeCenter Autos 1997 Auctioneer, Broker (classified ads)

AviationX Aircraft parts 1999 Broker (referrals)

Bakery Online Bakery supplies and services 1997 Broker (referrals)

Buzzsaw Construction 1999 Broker (referrals)

CheMatch Chemicals 1995 Exchange

ChemConnect Chemicals 1995 Exchange, Auctioneer

Chemdex Biological chemicals 1998 Broker (catalogs)

Commerx PlasticsNet Plastics 1995 Auctioneer, Broker (classified ads)DoveBid Industrial capital assets 1998 Auctioneer

e-Chemicals Chemicals 1998 Broker (catalogs)

e-hospotality.com Vacation ind. Supplies and services 1997 Broker (referrals)

e-steel Steel 1999 Exchange

ecFood.com Food & beverage 1999 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)

eLance Freelance services 1999 Auctioneer, Broker (classified ads)

Enron Online Energy (oil and gas) 1999 Exchange

eSpeed Government bonds 1999 Exchange

FarmBid Agricultural supplies 1999 Broker (catalogs, classified ads)

Fast-Net Auto parts 1996 Broker (catalogs, classified ads)

FastParts Electronics 1991 Exchange, Auctioneer

FreeMarketes Mics. Procurement 1995 Auctioneer

Grainger.com Industrial parts (MRO) 1995 Dealer

Guru.com Freelance services 1999 Broker (classified ads)Houston Street Exch. Energy (oil and electricity) 1999 Exchange

iMark Industrial capital assets 1999 Auctioneer

iProcure Office supplies 1997 Broker (catalogs)

Logistics.com Shipping services 1996 Auctioneer

Machine Tools Online Machine tools 1997 Broker (referrals)

MedSite Physicians’ supplies 1999 DealerMetalSite Metals 1998 Exchange, Auctioneer

MuniAuction Municipal bonds 1997 Auctioneer

Nat’l Transportation Exch. Patrial-truckload shipping 1993 Exchange

NeoForma Healthcare supplies 1996 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)

NetworkOil Petroleum machinery and services 1999 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)

One Media Place Advertising 1997 Auctioneer, Broker (classified ads)

PaperExchange Paper and pulp 1998 Exchange

Patent & License Exch. Intellectual property 1999Auctioneer

RateXchange Telecommunications bandwitch 1997 Exchange

Retail.com Apparel and jewelry 1999 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)

RetaiExchange Apparel and housewares 2000 Exchange

SciQuest Laboratory equipment 1995 Auctioneer, Broker (catalogs)

SolidWaste.com Solid waste ind. Supplies and services 1997 Broker (referrals)

TradeOut Mics. Surplus inventory and assets 1998 Auctioneer, Broker (classified ads)

Tradeweave Apparel 1999 Auctioneer

XSAg Agricultural supplies 1999 Auctioneer

ZoneTrader Mics. Surplus inventory 1994 Auctioneer, Broker (classified ads)

Source: Business-to-business Electronic Commerce, David Lucking-Reiley and Daniel F.Spulber, UNIVERSITY NASHVILLE, Juin 2000


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Bibliographies

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