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Mémoire de recherche - La gestion des risques dans un...
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1 Rami TOHME Master 1 Sciences du Management Parcours Management des Evénements Sportifs et Culturels Mémoire de recherche La gestion des risques dans l’organisation d’un événement culturel Dans quelle mesure la politique de gestion des risques participe au succès d’un événement culturel ? L’exemple du Marché des Continents 2006 Institut de Management de l’Université de Savoie Mission Consultant. Année universitaire 2005-2006
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Rami TOHME Master 1 Sciences du Management Parcours Management des Evénements Sportifs et Culturels
Mémoire de recherche La gestion des risques dans l’organisation d’un événement culturel Dans quelle mesure la politique de gestion des risques participe au succès d’un événement culturel ? L’exemple du Marché des Continents 2006
Institut de Management
de l’Université de Savoie
Mission Consultant. Année
universitaire 2005-2006
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Remerciements Je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes qui m’ont aidé à réaliser ce
travail de recherche : Mme Marie-Hélène Mennessier, responsable des Relations
Internationales à la mairie de Chambéry et responsable de ma Mission Consultant,
M. Christophe Tarit, responsable Animations, M. Samuel Caillault, responsable de la
coopération Chambéry-Ouahigouya, M. Jean-Philippe Delage, chef de filière Loisirs à
l’Institut de Management de l’Université de Savoie et professeur tuteur de ma
Mission Consultant. Merci pour le temps qu’ils ont bien voulu me consacrer et les
aiguillages qu’ils m’ont apportés.
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« Prendre des mesures pour réduire les effets possibles
des risques n’est pas faire preuve de pessimisme. C’est le
signe positif d’un bon management de projet »
Robert Buttrick
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Table des matières
Introduction : le contexte et la problématique.................................................................. 1 Méthodologie de recherche .................................................................................................. 4 Partie 1 – Analyse de la littérature ...................................................................................... 5 1.1. L’événement est un projet ............................................................................................. 5 1.1.1. Notions communes et caractéristiques des projets................................................ 5 1.1.2. Notions spécifiques aux projets événementiels..................................................... 9 1.2. La gestion des risques dans un projet événementiel ............................................. 11 1.2.1. Le management des risques dans un projet.......................................................... 11 1.2.2. Les risques d’un projet événementiel .................................................................... 14 1.3. La sécurité dans l’organisation d’un événement culturel...................................... 17 1.3.1. La responsabilité juridique et les assurances ....................................................... 18 1.3.2. Des règles à respecter ................................................................................................ 22 Partie 2 – Expérience personnelle et analyse sur le terrain (analyse empirique)..... 32 2.1. Expérience issue des stages précédents et de la mission consultant................... 32 2.2. Données primaires issues des entretiens.................................................................. 33 2.3. Analyse de la gestion des risques du Marché des Continents ............................. 35 Partie 3 – Résultats et propositions issues de l’étude.................................................... 40 3.1. Synthèse des résultats de l’analyse de la littérature............................................... 40 3.2. Synthèse des résultats de l’analyse empirique........................................................ 41 3.3. Propositions pour un meilleur management des risques au Marché des Continents.............................................................................................................................. 42 Conclusion ............................................................................................................................. 44 Résumé en Anglais............................................................................................................... 45 Résumé en Espagnol ............................................................................................................ 47 Glossaire................................................................................................................................. 49 Bibliographie......................................................................................................................... 50 Table des annexes................................................................................................................. 51
2
Institut de Management de l’Université de Savoie Code d’honneur
En notre qualité d’étudiant de l’IMUS, nous soutenons et défendons l’intégrité et la
rigueur académique, valeurs fondamentales et essentielles de l’enseignement
supérieur.
En conséquence, nous affirmons, en donnant notre parole d’honneur, que le travail
ci-joint soumis en notre nom est le résultat de nos propres efforts et que toutes idées
et tous documents utilisés pour étayer ce travail et ne constituant pas une réflexion
personnelle sont cités et référencés en conséquence.
Fait le 21 mai 2006 par Rami TOHME
1
Introduction : le contexte et la problématique
J’ai effectué ma mission consultant au service des Relations Internationales de la
Mairie de Chambéry, sous la responsabilité de Marie-Hélène Mennessier. Avec
Laëtitia Renard et Nicolas Billot, étudiants comme moi en Master 1 Loisirs, j’ai co-
organisé le Marché des Continents 2006, un grand événement rassemblant plus de 75
associations à vocation internationale et proposant des concerts, des animations
ludiques, de la restauration du monde entier…
Lors de mes précédents stages, j’ai eu l’occasion de
participer à l’organisation de deux événements importants :
la Grande Tablée du Saumur-Champigny (repas de 7000
personnes dans les rues de Saumur, Maine-et-Loire, en
juillet 2003) et le Forum National « Politique de la Ville et
Education » (à Saumur également, en avril 2004). J’ai pu
prendre part à l’organisation même de ces événements et
j’ai pu constater la mesure du travail à fournir pour
préparer de tels événements, ce dont on ne se rend pas
toujours compte lorsque l’on y va en tant que visiteur.
Ainsi, parmi les points essentiels de la préparation d’un
événement, on trouve le financement, les partenaires, la communication, ou encore la
gestion des risques. Au Marché des Continents, comme à la Grande Tablée du
Saumur-Champigny ou au Forum National « Politique de la Ville et Education », la
gestion des risques1 m’a beaucoup intéressé. C’est donc naturellement que j’ai choisi
d’étudier :
La gestion des risques lors de l’organisation d’un événement culturel
1 Les mots soulignés en pointillés sont définis dans le glossaire en page 49 de ce mémoire.
La Grande Tablée du Saumur-Champigny, édition 2004
2
A partir du sujet choisi, délimitons maintenant la question de recherche puis la
problématique. Pour cela, l’analyse de la littérature est importante puisqu’à partir de
la question de recherche, elle va nous aider à choisir une problématique précise.
La question de recherche retenue est :
Comment les risques doivent-ils être abordés
lors de l’organisation d’un événement ?
A partir de cette question de recherche, quatre principaux ouvrages m’ont aidé à
délimiter ma problématique :
- VALLET G. (2003), Techniques de suivi de projets, Dunod.
- DELECOURT N. et HAPPE-DURIEUX L. (2001), Comment organiser un
événement, Editions du Puits Fleuri.
- CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, Presses
Universitaires de Grenoble.
- BUTTRICK R. (2005), Gestion de projets, 2ème édition, Pearson Education France.
Dans l’analyse de la littérature, trois points importants ressortent :
� Les risques sont présents dans toutes les phases d’un projet événementiel et
doivent donc être suivis en continu ;
� Une bonne politique de gestion des risques permet de maximiser les effets
positifs des événements favorables et de réduire les conséquences des
événements défavorables2, ce qui contribue au succès d’un événement ;
� Des outils existent pour identifier, classer, suivre et minimiser les risques.
Ces grands points ont été utiles pour préciser la problématique retenue, qui se
formule donc ainsi :
2 Nolège (2003), Gestion de projets, p. 86, Knowledge Messaging Systems Inc.
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Dans quelle mesure la politique de gestion des risques participe au succès d’un
événement culturel ?
L’exemple du Marché des Continents 2006
Définissons les termes employés dans cette problématique :
� La gestion des risques comprend les processus permettant d’identifier,
d’analyser et de parer les risques du projet3. La politique de gestion des
risques est la façon dont l’organisation aborde ces risques dans le projet
qu’elle conçoit.
� Un événement culturel est défini comme un événement qui n’est ni sportif, ni
commercial, ni officiel4. Il peut aussi bien s’agir d’une exposition de tableaux,
d’une pièce de théâtre, d’un colloque culturel, d’un concert, d’un festival ou
d’une manifestation à vocation culturelle, comme le Marché des Continents.
3 Nolège (2003), Gestion de projets, pp. 86, Knowledge Messaging Systems Inc. 4 DELECOURT N. et HAPPE-DURIEUX L. (2001), Comment organiser un événement, Editions du Puits Fleuri, pp. 12-14.
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Méthodologie de recherche
Ma méthodologie de recherche se base d’une part sur des données primaires
(observations lors de mes stages, interviews de responsables de services), d’autre
part sur des données secondaires (ouvrages de gestion de projets événementiels,
articles universitaires, ouvrages de droit).
Les données secondaires m’ont aidé à percevoir l’aspect théorique de ma
problématique, c’est-à-dire les moyens à mettre en œuvre, théoriquement, pour gérer
les risques d’un événement. Ces données m’ont aussi permis d’avoir des exemples de
succès et d’échecs illustrant ma problématique.
Les données primaires m’ont quant à elles servi à réaliser dans quelle mesure les
outils de gestion des risques, recueillies lors de l’analyse des données secondaires,
étaient ou non applicables et appliquées sur le terrain. J’ai ainsi recueilli le
témoignage de Mme Marie-Hélène Mennessier, responsable des Relations
Internationales à la Mairie de Chambéry et chef du projet Marché des Continents, et
le témoignage de Christophe Tarit, responsable du service Animation. Cela m’a
permis de réaliser comment les démarches administratives sont traitées dans la
pratique, et surtout la façon dont sont effectivement gérés les risques des événements
organisés par ces deux services. J’ai également interrogé Samuel Caillault,
responsable de la coopération décentralisée Chambéry-Ouahigouya, qui m’a informé
essentiellement sur l’aspect sécurité, notamment en ce qui concerne l’établissement
d’une commission de sécurité et les normes à respecter lors de l’organisation d’un
événement en plein air.
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Partie 1 – Analyse de la littérature
1.1. L’événement est un projet
1.1.1. Notions communes et caractéristiques des projets
L’organisation d’un événement respecte la démarche classique du management de
projet. Ainsi, l’événement est un projet comme un autre, qui suit les quatre
principales étapes de la conduite d’un projet5 :
Première phase : Evaluation
Il s’agit d’évaluer l’utilité et la faisabilité du projet :
- Définir le besoin ;
- Mesurer la rentabilité du projet (dans le cadre du Marché des Continents :
mesurer le point d’équilibre des budgets) ;
- Evaluer la faisabilité technique du projet ;
- Analyser les risques ;
- Etablir une organisation : responsable de projet, équipe projet, parties
prenantes, type d’organisation ;
- Bien définir les objectifs, par une note de cadrage. Les objectifs doivent être
mesurables, partagés, crédibles, et clairs.
Il s’agit aussi de connaître l’intérêt que l’événement peut susciter auprès de la cible
pour pouvoir évaluer la capacité d’accueil nécessaire.
5 VASSOR B. (2004), Mémento du chef de projet, pp. 13-15, 21-35, ARITEM.
6
Deuxième phase : Planification
Cette étape définit la trajectoire du projet. Elle inclut :
- Le plan de management de projet, qui formalise les modalités du déroulement
du projet (organisation, communication, règles de modification, domaines de
responsabilité et de délégation de signature, revue de projet, organisation des
réunions, etc.) ;
- La planification temporelle du projet (définition des tâches, de leurs durées,
des personnes en charge) ;
- L’affectation des ressources à chaque tâche et le budget global ;
- Le plan de maîtrise des risques.
Troisième phase : Réalisation et pilotage
Dans cette phase, il s’agit de maîtriser, pendant la réalisation du projet, les éléments
suivants :
- Les délais ;
- La technique (avancement effectif du projet) ;
- Les coûts ;
- Les modifications ;
- Les risques.
Le processus de pilotage peut se résumer en un schéma6 (cf. page suivante)
6 VASSOR B. (2004), Mémento du chef de projet, p. 33, ARITEM.
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Schéma 1 : Le processus de pilotage d’un projet (phase 3 du projet)
Chef de projet
Coûts Délais Risques
Estimation Coûtenance
Planification Avancement
Plan Suivi
Décisions
Contrôles et modifications
Le chef de projet a pour charge la prise de décisions dans la phase de pilotage, au
regard des données de coûts, de délais et de risques. En cas de modification
importante d’une partie du projet, cette décision est partagée avec sa direction.
Quatrième phase : Clôture du projet
Dans cette phase, qui est réalisée après la fin du projet, il s’agit de :
- Comparer les résultats du projet aux objectifs initialement fixés ;
- Enrichir la base de connaissances pour tirer profit de toutes les informations
accumulées pendant le projet, notamment :
o Les retards et leurs causes ;
o Les éventuels dépassements de budgets ;
8
o Les éventuelles remises en causes des choix initiaux ;
o Les durées et les coûts demandés par chaque activité du projet.
Cette phase de clôture n’est pas souvent réalisée, car elle demande d’y allouer du
temps alors que le projet est clos. C’est une erreur, dans la mesure où cette phase
permet, si elle est bien réalisée, de préparer des projets postérieurs ou de diminuer le
temps de préparation d’une future répétition du projet (en cas d’un projet récurrent
par exemple).
Les facteurs clés de succès d’un projet
Selon des études réalisées par le Standish Group7, les facteurs clés de succès d’un
projet sont :
- La responsabilisation des acteurs ;
- L’implication des décideurs ;
- Une capacité à prendre ou à faire prendre des décisions (80% des retards sont
dus à des décisions tardives) ;
- Une communication régulière en interne ;
- La globalisation du projet (vue d’ensemble de toutes les activités tout au long
du projet) ;
- Une bonne gestion des modifications et la capacité de s’adapter.
Par ordre d’importance, ces points se résument ainsi :
- Des méthodes et outils pour maîtriser la qualité, les coûts et les délais ;
- Une organisation efficace ;
- Des comportements et une culture propices au travail en équipe.
7 Standish Group (2001), “Projects failures survey”, site internet standishgroup.com.
9
1.1.2. Notions spécifiques aux projets événementiels
Les ouvrages spécialisés dans l’événementiel précisent cette notion de projet dans le
cadre de l’organisation d’événements. On trouve ainsi un découpage fonctionnel,
plutôt que temporel8 :
� La gestion financière : le budget (prévisionnel, réalisé, gestion des écarts), la
comptabilité de l’événement (factures entrantes et sortantes, encaissements et
décaissements) ;
� La gestion des prestataires, des fournisseurs et des intervenants : recherche,
consultations, sélection, passage de commandes ;
� La gestion commerciale : recherche et suivi de sponsors, création et vente de
prestations (stands de salon, espaces publicitaires, restauration, etc.) ;
� La gestion administrative et réglementaire : demandes d’autorisations
(mairie, préfecture, droits musicaux, buvette, etc.), assurances, demandes de
subventions ;
� La gestion de la communication : plan média, gestion des relations publiques,
gestion des relations presse, etc.
Toutes les tâches associées aux activités listées ci-dessus peuvent être regroupées
sous forme d’un diagramme de Gantt, en affectant à chacune un délai et une
personne responsable.
8 CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, pp. 121-122, Presses Universitaires de Grenoble.
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Schéma 2 : Exemple d’un diagramme de Gantt simplifié adapté à un projet événementiel9
D’autre part, la spécificité d’un projet événementiel réside aussi dans le nombre de
parties prenantes (cf. schéma 3). En effet, de nombreux acteurs sont concernés par un
événement. Ils n’ont pas tous les mêmes attentes de l’événement.
Schéma 3 : L’environnement d’un événement
9 Source : CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, p. 124, Presses Universitaires de Grenoble.
Pompiers Autres adm.
Evénement Bénévoles
Tutelles
Prestataires
Médias
Sponsors
Mairie
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1.2. La gestion des risques dans un projet événementiel
1.2.1. Le management des risques dans un projet
La gestion des risques est une des composantes du management de projet.
Tout projet est soumis à des incertitudes qui menacent les actions à réaliser. Ces
incertitudes sont appelées des risques.
Au départ, les risques sont pris par la direction (cf. schéma 4), qui décide ou non de
poursuivre le projet suite à l’analyse des risques effectuée dans la phase d’évaluation
du projet. A partir de la phase de planification, c’est au chef de projet d’en assumer le
suivi et la maîtrise.
Schéma 4 : Les risques au long du projet10
EVALUATION Décision PLANIFICATION Lancement PILOTAGE Fin CLÔTURE QUALITE
COÛT
OBJECTIFS
DU
PROJETBESOIN AVANT-PROJET DEVELOPPEMENT REALISATION UTILISATION
La direction généraleet le chef de projet Le chef de projet et son équipe
Analyse desrisques
Prisede
risquesSuivi des risques
La directiongénérale
Le chef de projet
DELAI
Il existe différents types de risques liés au projet. Voici quelques exemples :
- Risques techniques :
o D’innovation technique du projet ;
o Normes et standard non mentionnés ;
o Garanties de performance données ;
o Importance de la documentation à fournir.
10 VASSOR B. (2004), Mémento du chef de projet, p. 22, ARITEM.
12
- Risques financiers :
o Erreurs d’estimation ;
o Prix fermes ou révisables ;
o Fiscalité, notamment étrangère ;
o Risque de change.
- Risques juridiques :
o Loi applicable ;
o Langue applicable ;
o Propriété industrielle.
- Risques humains et d’organisation :
o Liés à la structure du projet ;
o Liés à la définition des rôles ;
o Risques de conflit.
Il existe trois méthodes de traitement des risques :
� Abaisser ou éliminer le risque : dès l’avant projet, il s’agit d’éliminer au
maximum les points flous : échéancier de paiement, normes applicables, etc.
� Transférer le risque : il s’agit de transférer le risque à un tiers participant au
projet : sous-traitants, assurances, etc. Seul ce qui est aléatoire est susceptible
d’être assuré.
� Maîtriser le risque : on ne peut pas éliminer ou transférer tous les risques. Il
faut donc chercher à en limiter leurs conséquences sur le projet. Pour cela, il
faut les répertorier et les classer en déterminant :
o La probabilité d’occurrence, le taux de gravité et le taux de
détectabilité ;
o Les montants pouvant compenser les coûts induits ;
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o Une fourchette de coût et une courbe de probabilité pour chaque coût
prévisionnel.
Les quatre étapes clés de la gestion des risques sont :
� L’identification des risques ;
� L’évaluation de leur importance (cf. schéma ci-dessous) ;
� Leur traitement ;
� Leur suivi.
Schéma 5 : La classification des risques selon leur probabilité d’occurrence et leur gravité.
Probabilité
Gravité0% : Impossible
50% : possible
100% : SûrRisques
inacceptables
Risques
mineurs
Risques
acceptables
Risques
acceptables
Mineure Majeure Très grave
Le but de la gestion des risques est de définir un plan d’action pour effectuer un suivi
des risques acceptables, et traiter les risques inacceptables pour les faire devenir soit
acceptables soit les éliminer complètement. Le schéma suivant présente les trois
méthodes de traitement des risques que nous venons de voir : la prévention (abaisser
ou éliminer le risque), la protection (transférer le risque), et le traitement du risque
(maîtrise du risque).
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Schéma 6 : Le traitement des risques
Probabilité
0%
100% Risque
inacceptable
Risque
mineur
Prévention
ProtectionProtection
Gravité
Risque
acceptable
Risque
acceptable
Traitement
1.2.2. Les risques d’un projet événementiel
Les projets événementiels, de la même façon que n’importe quel projet, sont soumis à
des risques. Certains sont propres à chaque événement, d’autres sont relativement
transverses. Parmi ces derniers, on distingue11 :
- Les démarches administratives ;
- La réservation du plan média ;
- La recherche des sponsors.
Les démarches administratives peuvent constituer un risque si on est mal informé
des dates de dépôts de chaque dossier. En effet, presque tous les événements
nécessitent une autorisation émanant d’une institution publique :
- Soit la mairie pour l’ouverture d’un local devant accueillir du public ;
- Soit la préfecture pour la création d’une foire commerciale par exemple.
11 CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, pp. 125-130, Presses Universitaires de Grenoble.
15
Ces demandes doivent dans tous les cas être adressées en respectant un délai imposé
et doivent être accompagnées d’un dossier complet présentant la manifestation. Il
faut donc aussi tenir compte du délai de préparation du dossier. Deux exemples de
délais administratifs qu’il faut respecter :
- Une demande d’autorisation d’ouverture au public d’un chapiteau doit être
adressée au SDIS (Service départemental incendie et sécurité) par la mairie du
lieu où va se dérouler l’événement, trente jours avant le Jour J. L’organisateur
de la manifestation doit donc veiller à fournir aux services techniques de la
ville, au moins deux semaines plus tôt, un dossier présentant tous les éléments
nécessaires à l’analyse des risques (plans, certificats de conformité, etc.) ;
- Une demande d’autorisation préfectorale en vue de l’ouverture d’une foire
commerciale doit parvenir au service réglementation de la préfecture entre
trois et cinq mois avant l’événement.
Une bonne planification est donc déterminante, puisque celle-ci peut éviter des
ennuis administratifs. Il faut donc s’y mettre très tôt et mettre en évidence la
« cascade » des tâches à réaliser avant de pouvoir effectuer les demandes
d’autorisation auprès de l’administration. Il faut garder en mémoire, par exemple,
que l’obtention des certificats de résistance au feu des chapiteaux peut demander
plusieurs jours, ou encore qu’obtenir la copie des statuts d’une association
organisatrice peut prendre une semaine.
Le plan média présente quant à lui des risques liés principalement aux délais. Il
s’agit ici de maîtriser le processus « fabrication – validation – livraison – parution »,
que ce soit pour les affiches, les encarts publicitaires, le communiqué de presse, le
dossier de presse, les spots radio ou encore le site internet.
Pour chaque support, l’organisateur doit s’informer auprès de ses fournisseurs des
délais de réalisation ainsi que de la dead line de mise à disposition des supports.
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Concernant plus particulièrement la réservation du plan média, un risque particulier
peut se poser : celui des sponsors et de l’apparition de leur logo sur les supports de
communication. En effet, la recherche de sponsors n’est pas toujours terminée avant
la conception de la campagne de communication. Or, l’impression des logos des
sponsors sur les supports de communication constitue souvent la principale
contrepartie à leur soutien financier ou matériel. Il est donc courant de lancer les
impressions au tout dernier moment dans le but de pouvoir intégrer ces logos sur les
affiches et les autres supports.
La recherche de sponsors présente également un risque, avec des conséquences
financières cette fois. En effet, beaucoup d’événements existent principalement grâce
au soutien financier des partenaires de la manifestation. Le risque est ici de ne pas
pouvoir atteindre la somme nécessaire à l’organisation de l’événement. Souvent, la
recherche de sponsors est une véritable démarche commerciale, qui demande un
long démarchage, des relances téléphoniques, des négociations. Il n’est pas rare que
la prospection dure plus longtemps que prévu, ce qui peut affecter l’organisation de
l’événement de plusieurs façons :
- Les fonds nécessaires au début de l’organisation de l’événement ne sont pas
présents ;
- L’impression de la campagne de communication est liée à la présence des
logos des sponsors ;
- Une incertitude quant à la poursuite de l’organisation de l’événement peut
apparaître, si l’on craint de ne pas obtenir les ressources financières et/ou
matérielles nécessaires ;
- Le projet est susceptible de devoir être complètement revu au dernier
moment, eu égard aux fonds collectés.
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« La meilleure des solutions pour régler un problème, c’est de l’envisager avant qu’il
n’arrive. Et, très souvent, ceux qui pensent bien, avant la manifestation, à toutes les
difficultés susceptibles d’en gêner le bon déroulement n’en rencontrent aucune. »12
1.3. La sécurité dans l’organisation d’un événement culturel
Les caractéristiques principales d’un événement culturel sont l’aspect éphémère de la
manifestation et le rassemblement d’une population importante sur un même lieu13.
Les conséquences de ces deux aspects sont de multiplier les risques, principalement :
- Les risques d’accidents corporels (incendie, panique, etc.) et les risques
sanitaires pour les personnes ;
- Les risques matériels pour les installations et les bâtiments à proximité.
Les risques d’incidents sont plus importants quand on accueille 1000 personnes sous
un chapiteau pour une soirée, que lorsqu’on accueille 1000 personnes par jour dans
un magasin depuis plusieurs années. Cet aspect éphémère, qui par sa nature
empêche toute répétition fréquente, ne permet pas de déceler toutes les sources
d’incidents potentiels. Ces risques étant accentués par le grand nombre de personnes.
Pour protéger les personnes, les biens et l’ordre public, une réglementation solide a
été instaurée au fil des années pour encadrer l’organisation d’événements. Les textes
de loi qui concernent l’organisation d’événements sont contenus dans des ouvrages
différents : le code de la construction et de l’habitation, le code du travail, le code de
la concurrence, le code des communes, le code de la santé publique et le code des
impôts. Le but de cette partie de notre recherche n’est pas de lister tous ces textes de
12 DELECOURT N. et HAPPE-DURIEUX L. (2001), Comment organiser un événement, p.86, Editions du Puits Fleuri. 13 CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, p.163, Presses Universitaires de Grenoble.
18
loi, mais de comprendre comment est encadrée l’activité événementielle et d’être
conscient de la vigilance nécessaire dont doit faire preuve un organisateur
d’événements.
1.3.1. La responsabilité juridique et les assurances
L’organisateur d’un événement est responsable de la sécurité des personnes entrant
en jeu dans son événement : les salariés, les bénévoles, les visiteurs, les exposants, les
prestataires, etc. Il est aussi responsable des dommages matériels et doit prévoir une
éventuelle annulation de l’événement. Pour cela, des assurances existent :
L’assurance « Responsabilité civile d’organisateur » (RCO) couvre :
o La sécurité du public participant à la manifestation et donc les conséquences
de l’utilisation des équipements installés ;
o Les conséquences des actes des bénévoles et des prestataires, et même des
éventuels clients (exposants d’un salon par exemple) ;
o L’intégrité du matériel et des locaux confiés aux organisateurs pour la
réalisation de leur événement.
Les sources d’incidents qui peuvent impliquer la responsabilité de l’organisateur
sont sans limite. En voici quelques exemples :
- Un câble électrique qui traîne au sol fait trébucher un enfant qui tombe, se
casse le poignet et brise ses lunettes. Les parents vont se retourner contre
l’organisateur, invoquer sa responsabilité et demander réparation. « Il faut
donc toujours faire passer les câbles électriques en aérien ! »14 ;
14 CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, p.150, Presses Universitaires de Grenoble.
19
- Un participant à une course de VTT dévale le parcours tracé sur une piste
forestière en descente et arrive trop vite sur une épingle à cheveux. Il perd le
contrôle et percute un arbre à l’extérieur du virage, se cassant une jambe. Il
peut porter plainte contre l’organisateur pour défaut de signalisation, même si
le danger a été signalé dans le carnet de route. Dans ce cas le mieux est de
prévoir des chicanes de ralentissement et des commissaires de course aux
abords des passages dangereux.
Le but de l’assurance est de rembourser les dommages éventuels causés à autrui
dans le cadre de l’événement. Ce contrat d’assurance est au profit exclusif des tiers
en couvrant les dommages corporels, matériels ou immatériels pouvant leur être
causés par la faute de l’organisateur ou de son équipe. En aucun cas cette assurance
n’indemnise l’organisateur, ses bénévoles ou ses salariés.
L’organisateur peut parfois s’exonérer de sa responsabilité, notamment en cas de
force majeure (tempête par exemple) ou s’il prouve que le dommage a été réalisé
suite à une faute d’un prestataire. Une véritable « cascade juridique » peut alors se
présenter. Par exemple, si un participant à un parcours acrobatique en hauteur se
blesse en tombant d’une tyrolienne mal installée, et dans le cas où l’installation et la
supervision de cette tyrolienne a été confiée à un guide de haute montagne diplômé,
c’est ce dernier qui sera finalement considéré comme responsable ; il devra faire
intervenir sa propre assurance de responsabilité civile pour couvrir les indemnités
journalières de la victime. Par contre, et même en cas de sous-traitance d’une activité
à un tiers, si l’organisateur n’a pas respecté les règles de sécurité obligatoires
(contrôle des installations électriques par un organisme agréé, respect des normes
d’hygiène alimentaire, encadrement professionnel sur une épreuve sportive, etc.), il
peut être reconnu pénalement responsable car il a commis une infraction à la loi.
20
L’assurance « Responsabilité civile d’organisateur » peut être souscrite soit de façon
ponctuelle pour chaque manifestation, soit de façon permanente, par exemple pour
une association organisant plusieurs manifestations chaque année, une agence de
gestion événementielle, ou une collectivité territoriale.
Deux exemples réels montrent à quel point cette assurance est indispensable :
- Une association qui a organisé une fête comprenant un repas et une vente de
nourriture a été condamnée à indemniser les victimes d’intoxications
alimentaires ;
- Une association de commerçants organisatrice d’un salon de l’artisanat a été
condamnée à rembourser les réparations sur le véhicule d’un visiteur, suite à
la chute d’une pièce du chapiteau.
L’assurance « tous risques matériels », comme pour une assurance tous risques
automobile, couvre :
o Le vol de matériel ;
o L’incendie ;
o Les catastrophes naturelles, etc.
Par exemple, si des éléments de sonorisation sont volés, si un court-circuit entraîne
un incendie qui détruit du matériel, ou si des vandales lacèrent la toile d’un
chapiteau, l’assurance prendra en charge les frais à la constatation des dommages.
La couverture des risques matériels peut aussi être partagée avec les autres acteurs
de l’événement. Ainsi, l’organisateur d’une foire commerciale doit assurer les
exposants et leur matériel, mais il peut limiter sa couverture à un plafond de
remboursement (10 000 euros par exemple). Au-delà de ce plafond, l’exposant couvre
lui-même le contenu de son stand. Un autre exemple de partage de la couverture des
risques concerne le matériel transporté et installé par un tiers : souvent, le matériel
21
est déjà assuré par le prestataire lors du transport et de l’installation (par exemple un
chapiteau), mais l’organisateur doit l’assurer pendant son ouverture au public.
En cas de prêt de matériel par une mairie ou un partenaire, c’est l’organisateur de
l’événement qui est responsable des biens qui lui ont été confiés et doit les assurer à
son nom.
Il est également important de noter que certaines associations (bureau d’étudiants,
clubs sportifs, etc.) sont déjà assurés contre le vol ou l’incendie pour leur activités
quotidiennes et pensent être couvertes quand elles organisent des événements. Or,
c’est rarement le cas, et il faut souvent souscrire à une police d’assurance
complémentaire.
L’assurance « Annulation » ou « Perte financière » a pour objet la couverture
d’un risque de perte financière liée à l’annulation d’un événement.
En effet, plusieurs mois avant l’événement, l’organisateur commence à engager des
frais (communication, location de salle, achat de matériel), et en cas d’annulation de
l’événement, ces dépenses resteront à sa charge. L’assurance « Annulation » permet
de couvrir ce risque.
L’assurance couvre uniquement les cas de force majeure ou les événements
imprévisibles. Par exemple, si la salle d’un spectacle brûle ou que le matériel de
sonorisation est volé quelques heures avant l’événement, le spectacle doit être annulé
et l’assurance couvrira les frais engagés. Il est important de bien lire les clauses du
contrat pour connaître le détail des risques couverts. En effet, certaines assurances
sont « à risques dénommés » (contrairement aux assurances « tous risques ») et ne
couvrent que certaines situations.
22
Généralement, le coût de l’assurance « Annulation », basé sur le montant assuré, ne
dépasse pas 5%. Cependant, le coût peut augmenter pour certains événements,
notamment les événements en plein air où les risques d’annulation lié au mauvais
temps sont les plus grands.
Notons enfin que certaines compagnies d’assurances proposent un pack comprenant
les trois polices que nous venons de voir : la « Responsabilité civile d’organisateur »,
l’assurance « Tous risques matériels » et l’assurance « Annulation ».
1.3.2. Des règles à respecter
Dans cette partie nous aborderons d’abord les différents types d’établissements
recevant du public (ERP), puis la conformité des installations et enfin la sécurité
alimentaire.
Les ERP ou établissements recevant du public sont « tous bâtiments, locaux et
enceintes dans lesquels des personnes sont admises soit librement, soit moyennant
rétribution ou participation quelconque, ou dans lesquels sont tenues des réunions
ouvertes à tout-venant ou sur invitation, payante ou non. Sont considérées comme
faisant partie du public, toutes les personnes admises dans l’établissement à quelque
titre que ce soit en plus du personnel. »15
15 Code de la construction et de l’habitation, article R. 123-2.
23
La réglementation s’est considérablement renforcée depuis quelques années,
notamment après les incendies du dancing des « Cinq Sept » à
Saint-Laurent-du-Pont en 1970 qui a fait 147 morts et du lycée
Pailleron à Paris en 1973 qui a fait 20 victimes. L’arrêté du 25
juin 1980 a permis de classer les différents types d’ERP et de
renforcer la sécurité. Pourtant, en 1992, le drame du stade de
Furiani (l’effondrement d’une tribune temporaire de 9800
places a fait 18 morts et 2300 blessés) a mis en lumière le
manque de rigueur de certains organisateurs par la non-
application des lois, et la passivité de la commission de
sécurité qui n’a pas fait les vérifications nécessaires avant le
match.
Toutes les dispositions réglementaires qui concernent les ERP ont pour but essentiel
de garantir une sécurité maximale à tous les publics qui fréquentent la manifestation.
Pour que ces règles soient appliquées sur le terrain, les contrôles sont indispensables.
Différents types d’ERP
Commençons par quelques exemples :
- Un hôtel, une salle de spectacle, une école, etc. sont des ERP permanents ;
- Un chapiteau monté à l’occasion particulière d’un événement est un ERP
temporaire ;
- Une place publique dont certains accès sont fermés par des barrières est aussi
considérée comme un établissement recevant du public ;
- Les stades et hippodromes sont aussi des ERP, dits PA (de plein air).
« Les structures (…) n’étaient même pas arrimées au sol. Elles reposaient sur des parpaings. » (Thierry Roland)
24
Les ERP sont classés :
- En type d’ERP, suivant l’activité qui s’y tient ;
- Et en catégorie d’ERP, selon le nombre de personnes pouvant y être
accueillies.
Ces classements servent ensuite à imposer plus ou moins de contraintes de sécurité
(nombre d’issues, moyens d’alerte, etc.).
L'activité, ou « type », est désignée par une lettre définie par l’article GN1 du
règlement de sécurité incendie dans les ERP :
- J : structures d’accueil pour personnes âgées et personnes handicapées ;
- L : salles d'auditions, de conférences, de réunions, de spectacles ou à usage
multiple ;
- M : magasins de vente, centres commerciaux ;
- N : restaurants et débits de boissons ;
- O : hôtels et pensions de famille ;
- P : salles de danse et salles de jeux ;
- R : établissements d'enseignement, colonies de vacances ;
- S : bibliothèques, centres de documentation ;
- T : salles d'exposition ;
- U : établissements sanitaires ;
- V : établissements de culte ;
- W : administrations, banques, bureaux ;
- X : établissements sportifs couverts ;
- Y : musées ;
- établissements spéciaux :
o PA : établissements de plein air ;
25
o CTS : chapiteaux, tentes et structures fixes, itinérants ou à implantation
prolongée ;
o SG : structures gonflables ;
o PS : parcs de stationnement couverts ;
o OA : hôtels-restaurants d'altitude ;
o GA : gares accessibles au public ;
o EF : établissements flottants ou bateaux stationnaires et bateaux ;
o REF : refuges de montagne ;
o IGH : immeubles de grande hauteur (les IGH sont indiqués ici pour
mémoire car une grande partie du règlement de sécurité ERP leur est
applicable) :
� GHA : habitation ;
� GHO : hôtel ;
� GHR : enseignement ;
� GHS : dépôt d'archives ;
� GHU : usage sanitaire ;
� GHW : bureaux ;
� GHZ : usage mixte.
La capacité, ou « catégorie », est désignée par un chiffre défini par l'article R123-19
du Code de la construction et de l'habitation :
- 1re catégorie : au-dessus de 1 500 personnes ;
- 2e catégorie : de 701 à 1500 personnes ;
- 3e catégorie : de 301 à 700 personnes ;
- 4e catégorie : 300 personnes et au-dessous, à l'exception des établissements
compris dans la 5e catégorie ;
- 5e catégorie : établissements accueillant un nombre très réduit de personne
(inférieur à un seuil dépendant du type d'établissement).
26
Pour les ERP de la 1re à la 4e catégorie, le nombre de personnes pris en compte pour la
détermination de la catégorie comprend le public et le personnel n'occupant pas des
locaux indépendants qui posséderaient leurs propres dégagements. Pour les ERP de
5e catégorie (petits établissements), il ne comprend que le public (et pas le personnel).
Exemples16 :
• un centre commercial pouvant accueillir plus de 1 500 personnes est un ERP
de 1re catégorie, type M ;
• un cinéma pouvant accueillir 200 personnes est un ERP de 4e catégorie, type
L ;
• une banque pouvant accueillir 50 personnes du public et 300 employés est un
ERP de 5e catégorie (non cumul du public avec le personnel et il n'y a pas de
type pour les ERP de 5e catégorie) ;
• la même banque dans un petit centre commercial pouvant accueillir 200
personnes serait dans un groupement d'ERP de 3e catégorie, types M et W (et
non 4e catégorie car il y a cumul du public et du personnel lorsque l'effectif du
public dépasse le seuil de la 4e catégorie).
La conformité des installations
Dans cette partie nous traiterons d’abord du choix des matériaux puis de la
conformité des installations électriques.
Le choix des matériaux doit s’effectuer suivant sa résistance au feu. En effet, en cas
d’incendie, les matériaux utilisés dans les cloisons d’un stand ou encore dans la
décoration peuvent brûler et dégager des fumées toxiques. Il convient donc de
choisir des matériaux conformes à la réglementation et qui garantissent la sécurité de
l’événement en toutes circonstances. Les matériaux sont répartis en cinq classes : 16 Wikipedia, site internet http://fr.wikipedia.org/wiki/Établissement_recevant_du_public
27
Tableau 1 : Les classes de résistance au feu des matériaux
Classe Matériaux
M0 Incombustibles
M1 Non inflammable
M2 Difficilement inflammable
M3 Moyennement inflammable
M4 Facilement inflammable
L’organisateur doit toujours veiller à ce que les matériaux utilisés soient conformes à
la réglementation. Il peut se renseigner auprès des pompiers.
Les classes de résistance des matériaux généralement utilisés dans l’organisation
d’un salon sont répertoriées, à titre d’exemple, dans le tableau suivant :
Tableau 2 : Classe au feu imposée pour les matériaux utilisés dans la conception d’un salon17
Exemples d’éléments utilisables dans
un salon
Classe au feu imposée (cf. tableau ci-
dessus)
Structure métallique M0
Revêtement de cloisons
Vélums, plafonds, faux plafonds
Eléments de décoration
M1
Décoration florale M2
Gros mobiliers
Ossature des stands
Revêtement de sol (cas général)
M3
Néant (aucun élément autorisé) M4
17 CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, p. 166, Presses Universitaires de Grenoble.
28
L’organisateur doit détenir les procès verbaux de conformité de tous les matériaux
de son événement :
- Soit en demandant ces documents au prestataire, dans le cas où l’installation a
été sous-traitée ;
- Soit en demandant ces documents aux fournisseurs des matériaux.
Ces documents sont exigés par la commission de sécurité, et en cas d’incendie, ils
permettront à l’organisateur de prouver que tout a été fait pour en limiter les dégâts.
Tout comme le choix des matériaux, les installations électriques ont-elles aussi leur
lot de réglementations. L’alimentation électrique est indispensable dans de
nombreux événements, or le caractère ponctuel de la manifestation augmente là
encore les risques, d’autant que les installations sont souvent montées dans un délai
très court.
Vus les risques évidents liés à l’électricité, toute installation doit être certifiée
conforme par un organisme agréé comme l’APAVE, SECURITAS ou SOCOTEC. Le
contrôle par ces organismes à pour but de vérifier principalement :
- La qualité de la mise à terre de l’installation électrique ;
- La conformité des câbles utilisés et des raccordements (gaine, passage en
hauteur, etc.) ;
- La conformité des protections électriques (fusibles, disjoncteurs, coupe-circuit
général, etc.).
Comme pour la conformité des matériaux utilisés, la commission de sécurité exige le
certificat de conformité de l’installation électrique. Au regard des exigences
techniques et les risques, il est préférable de sous-traiter le câblage à un
professionnel.
29
La sécurité alimentaire dans un événement
Dans de nombreux événements, de la nourriture est servie, soit de façon gratuite, soit
moyennant une somme d’argent. Par exemple :
- Un pique-nique distribué lors d’un cross ;
- Un cocktail qui suit une conférence ;
- Un buffet en accès libre lors d’une fête de village ;
- Ou encore la vente de plats typiques au Marché des Continents.
L’organisateur est responsable de la qualité de la nourriture : les preuves de la
qualité lui seront demandées en cas de dépôt de plainte suite à une intoxication
alimentaire. De plus, « les problèmes de santé publique actuels n’arrangent rien
quant à la réactivité du public consommateur18 ».
La meilleure parade est là encore de sous-traiter la prestation, le plus souvent à un
traiteur. Mais la responsabilité de l’organisateur peut tout de même être engagée s’il
distribue ou vend lui-même la nourriture. Si c’est le prestataire qui s’en charge, c’est
lui qui en assume la responsabilité.
Dans le cas où l’organisateur ne peut pas se permettre de faire venir en personne le
traiteur, il convient de choisir un traiteur agréé par les services vétérinaires
départementaux. Cet agrément garantit les conditions de fabrication de la nourriture
(laboratoire conforme) ainsi que les conditions de livraison (véhicule frigorifique).
L’organisateur doit demander une copie de cet agrément.
18 CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, p. 171, Presses Universitaires de Grenoble.
30
D’autre part, le prestataire doit garder un échantillon de toute la nourriture servie,
pendant au moins 5 jours. Ces échantillons serviront à des analyses microbiologiques
en cas de TIAC (toxi-infections alimentaires collectives). L’organisateur peut se
tourner vers le service de sécurité sanitaire de la Direction départementale des
services vétérinaires, pour obtenir toutes les précisions dont il a besoin.
Au Marché des Continents, ce sont les associations qui réalisent et servent la
nourriture. Elles sont donc responsables de la sécurité sanitaire de leurs aliments et
doivent respecter plusieurs règles :
- Eviter les contaminations des aliments
o Les surfaces en contact avec les aliments doivent être parfaitement
entretenues, nettoyées et désinfectées. Le bois est à exclure ;
o Les déchets doivent éliminés et stockés dans des sacs hermétiquement
fermés ou des poubelles fermées par un couvercle ;
o L'eau utilisée doit être potable etc.
- Empêcher la multiplication des microbes
Rappel des températures de conservation à respecter:
o glace fondante (0° à +2°) : poissons, crustacés, mollusques autres que
vivants ;
o + 4° maximum : tout aliment très périssable comme les viandes froides, les
pâtes farcies, les sandwiches, les salades composées et les fonds de sauce,
abats, volailles, lapins, découpes de viandes, pâtisseries à la crème, crèmes
pâtissières, entremets, lait cru, produits frais au lait cru, crème chantilly
non stable, fromages découpés ou râpés préemballés, végétaux crus
prédécoupés et leurs préparations, jus de fruits ou de légumes crus de pH
supérieur à 4,5, etc. ;
31
o + 8° maximum : tout aliment périssable comme les produits laitiers frais
autres que les laits pasteurisés, desserts lactés, beurres et matières grasses,
etc. ;
o - 18° : glaces, crèmes glacées, sorbets et tout aliment surgelé ;
o - 12 ° : tout aliment congelé ;
o supérieur à + 63° : plats cuisinés livrés chauds au consommateur.
- Toxi-infection alimentaire collective
Une toxi-infection alimentaire collective se définit par l'apparition d'au moins deux
cas similaires d'une symptomatologie, en général gastro-intestinal, dont on peut
rapporter la cause à une même origine alimentaire. En cas d'apparition ou de
suspicion de toxi-infection alimentaire, il faut prévenir immédiatement la Direction
départementale des affaires sanitaires et sociales.
- Responsabilité de l’association
La souscription d'une assurance couvrant les risques de toxi-infection alimentaire
collective est indispensable. L'inobservation des règles élémentaires d'hygiène
engage la responsabilité pénale et civile de l’association.
- Services à consulter
o Direction départementale des services vétérinaires.
o Direction départementale de la concurrence, de la consommation et de la
répression des fraudes.
o Direction départementale des affaires sanitaires et sociales.
32
Partie 2 – Expérience personnelle et analyse sur le
terrain (analyse empirique)
2.1. Expérience issue des stages précédents et de la mission
consultant
J’ai effectué deux stages au cours de mes études antérieures à l’IMUS :
- Un stage d’un mois dans une agence de communication à Saumur (juillet
2003) ;
- Un stage de deux mois dans le service communication de la Mairie de Saumur
(avril et mai 2004).
J’ai eu la chance d’avoir des missions très intéressantes et dans lesquelles j’avais des
responsabilités (par exemple la création du premier guide pratique de la Ville de
Saumur). J’ai aussi pu travailler sur deux événements importants, cités en
introduction de ce mémoire, et qui m’ont donné envie de poursuivre mes études et
ma carrière dans l’événementiel :
- Dans la Grande Tablée du Saumur-Champigny, j’ai eu en charge de concevoir
le plan de l’événement. Parmi les risques que j’ai eus à gérer il y a eu :
o Des risques liés à l’organisation : par exemple réaliser le plan dans les
temps pour pouvoir le présenter aux partenaires ;
o Des risques liés à la sécurité : par exemple penser à la voie pompiers et
au stand de la Croix-Rouge.
- Dans le Forum National Politique de la Ville et Education, j’ai eu en charge
l’accueil des invités (députés et maires principalement) et le transport de ceux-
ci de la gare jusqu’au théâtre (lieu du forum) et inversement. Dans cet
événement, où ma mission a été essentiellement opérationnelle, c’est plutôt les
33
risques de sécurité qui sont ressortis, avec notamment des questionnements
sur les responsabilités en cas d’accident pendant le trajet.
Pendant la mission consultant que j’ai réalisée cette année dans le cadre de mon
master 1 en Management des Evénements Sportifs et Culturels à l’Institut de
Management de l’Université de Savoie, la gestion des risques a été là encore un des
aspects qui m’a beaucoup intéressé.
En effet, en coorganisant le Marché des Continents, j’ai pu voir et comprendre le
mode de management événementiel du service des Relations Internationales et du
service Animation de la mairie de Chambéry. J’ai ainsi pu apprendre comment sont
gérés certains risques lors de l’organisation des événements de la ville. Mes
observations pendant ma mission et les interviews que m’ont accordées Mme Marie-
Hélène Mennessier, M. Christophe Tarit et M. Samuel Caillault m’ont aidé à
comprendre le fonctionnement de leurs services respectifs et de la façon dont les
risques sont appréhendés dans les événements que chacun organise. Ces
informations m’ont permis d’étudier la gestion des risques dans le Marché des
Continents puis, plus spécifiquement, la gestion de la sécurité dans cet événement.
2.2. Données primaires issues des entretiens
L’interview de Mme Mennessier m’a permis d’identifier plusieurs risques qui
peuvent apparaître lors de l’organisation du Marché des Continents :
- Des risques dans l’organisation :
o Risque d’inscriptions tardives de certaines associations ;
o Risque de non obtention du budget nécessaire ;
o Risque de dépassement du budget ;
34
o Risque de dépassement des délais pour la communication ;
o Risque de dépassement des délais dans l’organisation ;
o Risque de choquer dans la campagne de communication ;
o Risque de désistement d’un artiste.
- Des risques le jour de l’événement :
o Risque d’un manque de fréquentation ;
o Risque de mauvais temps le jour de l’événement ;
o Risque d’un accident pouvant entraîner des dommages corporels et/ou
matériels ;
o Risque d’une intoxication alimentaire liée à la nourriture vendue par les
associations ;
o Risque d’annulation d’un artiste en cas de force majeure ;
o Risque d’annulation de l’événement en cas de force majeure.
Hormis l’identification des risques, il ressort des interviews plusieurs éléments
importants liés au management des risques :
- La gestion des aléas et des risques est jugée « consciencieuse » (Christophe
Tarit). Le personnel municipal est par ailleurs conscient que « le risque zéro
n’existe pas », c’est pourquoi la mairie est couverte par des assurances. Celles-
ci couvrent l’ensemble des événements organisés chaque année.
- Le service Animation et le service des Relations Internationales n’ont pas de
documents qui aident à identifier, classer et contrer les risques. Mme
Mennessier élimine toutefois les risques liés aux dépassements de délais grâce
à un planning générique issu de son expérience dans l’organisation du Marché
des Continents. M. Tarit identifie certains risques grâce aux fiches techniques
fournies par les artistes ou les prestataires.
- Les personnes interrogées n’ont pas eu une formation liée à l’événementiel, ils
pensent qu’il est possible d’améliorer leurs techniques de gestion des risques
35
et aimeraient connaître de nouvelles méthodes. M. Tarit pense que le
recrutement d’une personne qualifiée dans cette problématique serait un
avantage.
- M. Caillault, qui organise des événements par rapport à la coopération
Chambéry-Ouahigouya, insiste sur l’importance de la commission de sécurité,
qui devrait selon lui être réalisée pour la plupart des événements, même si elle
alourdit les contraintes, notamment logistiques.
2.3. Analyse de la gestion des risques du Marché des
Continents
Le tableau suivant indique la façon dont les risques identifiés plus haut sont gérés.
Cette partie concerne spécifiquement le Marché des Continents, bien qu’elle puisse
être adaptée à d’autres événements.
Tableau 3 : La gestion des risques du Marché des Continents
Risque identifié Maîtrise du risque Méthode utilisée
Risques organisationnels
Risque d’inscriptions
tardives de certaines
associations
Partielle
Date limite fixée aux
associations. Prise en
compte des retardataires.
36
Risque identifié Maîtrise du risque Méthode utilisée
Risque de non obtention
du budget nécessaire
Totale
Formalisation des
informations et arguments
pour obtenir le budget.
Ex : le budget 2006 du
Marché des Continents est
en augmentation de 26%
par rapport à l’édition
précédente.
Risque de dépassement du
budget
Totale
Utilisation du budget de
l’édition précédente pour
évaluer les dépenses, et
mise à jour régulière du
budget. Annulation de
certaines animations si
elles s’avèrent trop
coûteuses.
Risque de dépassement
des délais pour la
communication Totale
Planning des délais pour
les envois de
communication. Travail en
collaboration avec le
service Communication.
Risque de dépassement
des délais dans
l’organisation Totale
Planning organisationnel
avec liste et répartition des
tâches, mais pas sous
forme de diagramme de
Gantt.
37
Risque identifié Maîtrise du risque Méthode utilisée
Risque de choquer dans la
campagne de
communication
Totale
Dans ce type de
manifestation, il faut faire
attention à ne pas tomber
dans le militantisme. Les
textes de la campagne de
communication sont donc
soigneusement choisis et
les propos sont mesurés.
Risque de désistement
d’un artiste
Totale
Pendant la période
d’organisation de
l’événement, il est facile de
remplacer un artiste car de
nombreuses propositions
arrivent à la mairie, et les
réseaux des associations
comportent de nombreux
artistes.
Risques sécuritaires
Risque d’un manque de
fréquentation
Partielle
La communication a pour
finalité d’attirer le
maximum de personnes.
Cependant il n’est pas
possible de maitriser la
météo, et en cas de repli au
Parc des Expositions, la
fréquentation sera
certainement plus faible.
38
Risque identifié Maîtrise du risque Méthode utilisée
Risque de mauvais temps
le jour de l’événement
Faible
En cas de mauvais temps
un repli est prévu au Parc
des Expositions, mais il
n’est pas pensé à l’avance.
Cela s’est produit en 2001
et il y a eu des difficultés
d’organisation et
d’adaptation.
Risque d’un accident
pouvant entraîner des
dommages corporels et/ou
matériels Partielle
La maîtrise est partielle car
le risque est transféré
(assurances) mais il n’y a
pas de contrôle précis des
installations et des
matériaux utilisés.
Risque d’une intoxication
alimentaire liée à la
nourriture vendue par les
associations
Faible
Il n’y a pas de contrôle du
respect des normes
d’hygiène et de
conservation des aliments.
Risque d’annulation d’un
artiste en cas de force
majeure Partielle
Allongement de certaines
autres animations pour
combler le créneau horaire
dans lequel l’artiste devait
passer.
39
Risque identifié Maîtrise du risque Méthode utilisée
Risque d’annulation de
l’événement en cas de
force majeure Faible
Il est difficile de lutter
contre les cas de force
majeure, car ils sont par
nature « imprévisibles,
irrésistibles » et extérieurs
aux parties concernées19.
19 Dictionnaire juridique et contractuel des affaires et projets, Cabinet d’avocats Lawperationnel, site http://www.lawperationnel.com/Dictionnaire_Juridique/Force%20majeure%20-%20cas%20fortuit.htm
40
Partie 3 – Résultats et propositions issues de l’étude
3.1. Synthèse des résultats de l’analyse de la littérature
L’analyse de la littérature nous a permis de comprendre plusieurs idées développées
dans les ouvrages et dossiers de gestion de projets et de gestion de projets
événementiels. On peut ainsi retenir que :
- La gestion d’un événement culturel suit la même logique que celle d’un projet
et qu’on peut donc y appliquer les règles du management de projet :
o Une division du projet en quatre grandes étapes : l’évaluation, la
planification, le pilotage et la clôture ;
o Des facteurs clés de succès qui se regroupent en trois grandes
catégories : des méthodes pour maîtriser la qualité, le coût et les délais,
une organisation efficace et une culture propice au travail en équipe ;
- Dans un projet événementiel, le découpage temporel en quatre phases est
souvent substitué dans la pratique par un découpage fonctionnel : les
finances, la gestion des tiers, la gestion commerciale, la gestion administrative
et réglementaire, et la communication. Les tâches peuvent, pour une meilleure
efficacité, être consignées dans un diagramme de Gantt, outil de base du
management de projet ;
- Le management des risques fait partie intégrante du management de projet : il
permet d’identifier, classer et contrer les risques. Le management de projet
distingue les risques techniques, les risques financiers, les risques juridiques et
les risques humains et organisationnels ;
- Les risques sont gérés par étapes : l’identification, l’évaluation de leur
importance, leur traitement (cf. point suivant) et leur suivi ;
- Trois grandes méthodes existent pour traiter un risque :
o L’élimination ou l’abaissement du risque ;
41
o Le transfert du risque à un tiers ;
o La maîtrise du risque.
- Les risques d’un projet événementiel peuvent être de nature organisationnelle
ou sécuritaire, et peuvent apparaître pendant la période d’organisation ou le
jour-même de l’événement. Parmi les risques organisationnels, on trouve
principalement :
o Le non-respect des délais des démarches administratives ;
o Le non-respect des délais du plan média ;
o L’échec de la recherche de sponsors.
Parmi les risques sécuritaires, on trouve les risques d’accidents corporels et
sanitaires et les risques matériels. Les socles de la gestion des risques dans un
événement sont :
o La responsabilité juridique ;
o Le respect des normes, aussi bien pour les installations que pour
l’alimentation servie.
3.2. Synthèse des résultats de l’analyse empirique
Le thème de la gestion des risques dans l’organisation d’un événement a commencé à
m’intéresser au cours de mes deux précédents stages, dans lesquels j’ai pris part à
l’organisation de deux événements.
Au Marché des Continents, j’ai pu étudier ce thème de façon plus approfondie, en
coorganisant l’événement et en interviewant les responsables des services. Suite à
l’identification des risques de cet événement, j’ai ensuite évalué leur degré de
maîtrise et les méthodes utilisées. Parmi les 13 risques organisationnels et sécuritaires
42
identifiés, 6 sont déjà totalement maîtrisés, 4 le sont partiellement et 3 ne le sont que
faiblement. Voici les risques partiellement et faiblement maitrisés :
- Risque d’inscriptions tardives de certaines associations ;
- Risque d’un manque de fréquentation ;
- Risque de mauvais temps le jour de l’événement ;
- Risque d’un accident pouvant entraîner des dommages corporels et/ou
matériels ;
- Risque d’une intoxication alimentaire liée à la nourriture vendue par les
associations ;
- Risque d’annulation d’un artiste en cas de force majeure ;
- Risque d’annulation de l’événement en cas de force majeure.
3.3. Propositions pour un meilleur management des risques
au Marché des Continents
Au regard des risques faiblement ou partiellement maîtrisés, des propositions
concrètes pour un meilleur management des risques peuvent être envisagées :
- Des propositions liées à l’organisation :
o Une fiche de gestion des risques permettrait de classer les risques
suivant leur probabilité de survenance et leur gravité, et de proposer
une méthode pour les traiter. Un bilan en fin d’événement permettrait
de compléter cette fiche en vue de l’organisation de l’édition suivante
du Marché des Continents ;
o Un extranet de gestion du Marché des Continents permettrait, à moyen
terme, d’informatiser toute l’organisation de l’événement et de réduire
les risques liés aux délais. Les associations s’inscriraient en ligne (la
mairie pourra toutefois saisir leurs informations manuellement si une
43
association n’a pas accès à internet ou qu’elle rencontre des difficultés),
les tableaux de demande de matériel seraient ainsi automatisés et
l’efficacité de travail sera accrue.
o Un plan du bâtiment de repli, où le Marché des Continent sera
accueilli en cas d’intempérie, comprendrait les mêmes données que le
plan du Parc du Verney : les emplacements des stands et des podiums,
les lieux de restauration et d’animation. Communiqué à toutes les
associations, il permettrait à chacune de connaître son emplacement en
cas de repli. Cela faciliterait le déplacement de l’événement et éviterait
les désagréments rencontrés lors de l’édition 2001.
- Des propositions de sécurité :
o Une fiche de sécurité contenant des informations essentielles pourrait
être communiquée à toutes les associations. Elle préciserait les
meilleurs choix de matériel et les normes de sécurité alimentaire. Elle
rappellerait aussi aux associations qu’elles sont responsables de la
nourriture qu’elles servent.
o Un système de comptage des visiteurs pourrait être mis en place en cas
de repli. En effet, il est impératif de respecter la capacité d’accueil du
bâtiment et de suspendre les entrées lorsque cette capacité est atteinte.
o Une commission de sécurité pourrait être demandée ; bien que
contraignante, elle permettrait d’identifier tous les points à améliorer
pour avoir une meilleure sécurité au Marché des Continents.
44
Conclusion
Ce travail de recherche, abordant à la fois des théories de management et des outils
concrets de mise en œuvre, a eu pour but d’éclairer le lecteur sur la problématique
du management des risques dans l’organisation d’un événement culturel.
Aussi bien dans sa conception que dans sa concrétisation, un événement comporte
une somme importante de risques, qu’il est parfois ardu d’identifier en raison de la
multiplicité des parties prenantes. Les risques d’un événement sont également
difficiles à gérer dans la mesure où l’effet de ponctualité de l’événement les rend plus
importants et plus probables que dans un projet classique.
Ce travail de recherche a pour finalité l’utilisation en milieu professionnel des idées
soulevées. Une grande importance a ainsi été donnée à l’adaptation des théories du
management à une problématique événementielle tangible. C’est ainsi qu’ont été
proposées des solutions pour traiter les risques dans l’organisation du Marché des
Continents. Ces suggestions seront, nous l’espérons, applicables sur le terrain.
Parmi les limites de ce travail de recherche, on peut citer la perspective
exclusivement française : ce travail ne présente pas de vision européenne ou
internationale. Il serait intéressant par exemple de connaitre les réglementations
d’autres pays et les polices d’assurances qui y existent, car comme tous les secteurs,
la création événementielle devient de plus en plus globale.
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Résumé en Anglais
English summary of my mission and the research
dissertation
During my first year of postgraduate study in the Management Institute of Savoy
University, I had to undertake a consulting mission, part of the master’s degree in
Management science, with a specialization in event organization. I chose to work
with the city council of Chambéry, which organizes a biennial event: the Continental
Market, bringing together over 75 international-calling associations and gathering
thousands of people.
During the period of the organization, I could work on both main aspects of the
event: the logistics and the communication.
Firstly, in the logistic aspect, I helped creating different charts to organize the
registrations of the associations, their material demands, the activities they intended
to present during the Continental Market and the food they wanted to produce and
sell. I also took part in the general meetings with all the associations, and in smaller
meetings with small groups of associations.
Secondly, in the communication aspect, I created progress reports after the general
meetings. I also created a presentation sheet meant to recruit new associations, the
press kit dedicated for journalists, and the website consecrated to the event.
Part of the work I had to achieve, this master’s thesis is meant to be a research
dissertation in connexion with the consulting mission. I chose to study the risk
46
management during the organization of a cultural event, with a particular focus on
the Continental Market.
I learnt the different standards, including the safety standards that an event
organizer has to cope with. I also learnt that an event has the same structure as any
project: a phase of evaluation followed by a period of planning, then a phase of
achievement and running, and the final stage of closure.
I made two interviews: one with the responsible of the project, who gave me details
on how she works and how she grasp the risks, and another one with the responsible
of the cultural activities of Chambéry, who presented me all the events he works on
and told me how he is used to work.
I could discover that there are tools that can help the organizer of an event to list the
risks and to manage them. Towards the Continental Market, I listed the inherent
risks and made propositions to cope with them.
This research study made me aware of all the risks which can be in relation with a
cultural event, and that we seldom see when we go there as a simple visitor.
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Résumé en Espagnol
Resumen en Español de la misión y del trabajo de
investigación
Durante mi primer año de carrera en la Universidad de Saboya, tuve que emprender
una misión que formaba parte del master en management, especializado en
organización de eventos. Elegí trabajar con el ayuntamiento de Chambéry, el cual
organiza un acontecimiento bienal: el Mercado Continental, reuniendo a 75
asociaciones con vocación internacional y a millones de gente.
Durante el período de la organización, pude trabajar en dos aspectos principales del
acontecimiento: la logística y la comunicación.
En primer lugar, en el aspecto logístico, ayudé a crear diversas cartas para organizar
los registros de las asociaciones, sus demandas materiales, las actividades que se
propusieron presentar durante el Mercado Continental y la comida que desearon
producir y vender. También participé en las reuniones generales con todas las
asociaciones, y en reuniones más pequeñas con grupos reducidos de asociaciones.
En segundo lugar, en el aspecto de la comunicación, creé las actas después de las
reuniones generales. También creé una hoja de presentación del evento con el
objetivo de reclutar nuevas asociaciones, el expediente de prensa y la página web del
acontecimiento dirigida a los periodistas.
Parte del trabajo que tuve que analizar de esta tesis, fue un proyecto de investigación
en relación con la misión. Elegí estudiar la gerencia de riesgo durante la
48
organización de un acontecimiento cultural, con un foco particular en el Mercado
Continental.
Aprendí diversos estándares, incluyendo los estándares de seguridad a los cuales un
organizador de acontecimientos tiene que tratar. También aprendí que un
acontecimiento tiene la misma estructura que cualquier proyecto: una fase de la
evaluación seguida por un período de planeamiento, a continuación una fase del
logro y del funcionamiento, y la etapa final de la clausura.
Hice dos entrevistas importantes: una con el responsable del proyecto, quién me dio
los detalles en cómo trabaja y cómo agarra los riesgos, y otro con el responsable de
las actividades culturales de Chambéry, quién me presentó todos los acontecimientos
que organiza y me explicó cómo acostumbra a trabajar.
Pude descubrir que hay herramientas que pueden ayudar al organizador de un
acontecimiento a enumerar los riesgos y a manejarlos. Con relación al Mercado
Continental, enumeré los riesgos inherentes y los llevé a cabo para hacer frente a
ellos.
Como conclusión, me gustaría añadir que con este estudio de investigación he
aprendido todos los riesgos que puede haber en relación con un acontecimiento
cultural; lo que vemos raramente cuando vamos allí como simple visitante.
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Glossaire
Extranet
Site sur internet dont l’accès est restreint aux parties prenantes du projet ou de
l’entreprise.
Gestion de projet
La gestion de projet regroupe les techniques permettant de piloter un projet.
Management de projet
Le management de projet induit une dimension décisionnelle appelée direction de
projet, la gestion des risques, la gestion des ressources humaines et la gestion
technique du projet.
Management par projet
Le management par projet correspond au management adopté par certaines
entreprises qui considèrent qu’une grande partie de leurs activités peut être gérée
par projet.
Risque
Un risque est une menace potentielle ou un événement pouvant empêcher
d’atteindre les objectifs définis. Il peut affecter les délais, les coûts, la qualité ou les
bénéfices. Tous les projets sont exposés au risque, mais à des degrés différents.
50
Bibliographie
Ouvrages BUTTRICK R. (2005), Gestion de projets, 2ème édition, Pearson Education France. CLAVEAU P. (2005), Management de projets événementiels, Presses Universitaires de Grenoble. DAVIDSON FRAME J. (1994), The new project management, Jossey-Bass Inc. DELECOURT N. et HAPPE-DURIEUX L. (2001), Comment organiser un événement, Editions du Puits Fleuri. VALLET G. (2003), Techniques de suivi de projets, Dunod. Dossiers Nolège (2003), Gestion de projets, Knowledge Messaging Systems Inc. Standish Group (2001), “Projects failures survey”, site internet standishgroup.com. VASSOR B. (2004), Mémento du chef de projet, ARITEM. Sites internet « Associations 1901 : créer, diriger, participer » http://perso.wanadoo.fr/association.1901/HTLM/main/index.htm Dictionnaire juridique et contractuel des affaires et projets, Cabinet d’avocats Lawperationnel http://www.lawperationnel.com/Dictionnaire_Juridique/Force%20majeure%20-%20cas%20fortuit.htm
51
Table des annexes
Dossier de presse du Marché des Continents II
Fiche pratique sur les autorisations IX
Fiche pratique sur le dossier technique XI
Exemple d’annulation d’un événement XIV
Bilan de compétences pour devenir chef de projet événementiel XVII
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Tables des figures
Schéma 1 : Le processus de pilotage d’un projet (phase 3 du projet)........................... 7
Schéma 2 : Exemple d’un diagramme de Gantt simplifié adapté à un projet
événementiel ......................................................................................................................... 10
Schéma 3 : L’environnement d’un événement................................................................ 10
Schéma 4 : Les risques au long du projet......................................................................... 11
Schéma 5 : La classification des risques selon leur probabilité d’occurrence et leur
gravité. .................................................................................................................................... 13
Schéma 6 : Le traitement des risques................................................................................ 14
Tableau 1 : Les classes de résistance au feu des matériaux .......................................... 27
Tableau 2 : Classe au feu imposée pour les matériaux utilisés dans la conception
d’un salon............................................................................................................................... 27
Tableau 3 : La gestion des risques du Marché des Continents.................................... 35
