MARSA MAROC

Thème : Le contrôle de gestion portuaire

Encadré par : Mr.Hamane préparé par : M’jabber.saad

Rapport de stage ISCAE

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Sommaire

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

Partie 1 : introduction au contrôle de gestion portuaire

SSeeccttiioonn11 :: IInnttrroodduuccttiioonn ggéénnéérraallee ssuurr llee ccoonnttrrôôllee ddee ggeessttiioonn

SSeeccttiioonn22 :: AAPPPPRROOCCHHEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE DDUU CCOONNTTRROOLLEE DDEE GGEESSTTIIOONN

SSeeccttiioonn33 :: LLEESS MMEETTHHOODDEESS CCLLAASSSSIIQQUUEESS DDEE CCAALLCCUULL DDUU CCOOÛÛTT

SSeeccttiioonn44 :: EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTT EETT AANNAALLYYSSEE DDEESS EECCAARRTTSS

Partie2 : Le contrôle de gestion au sein de MARSA MAROC

SSeeccttiioonn11 :: GGeessttiioonn BBuuddggééttaaiirree

SSeeccttiioonn 22 :: lleess ttaabblleeaauuxx ddee bboorrddss

Partie3 : Etablissement et analyse des tableaux de bords du port jorf lasfar

SSeeccttiioonn11 :: pprréésseennttaattiioonn dduu ppoorrtt ddee LLJJOORRFF LLAASSFFAARR

SSeeccttiioonn22 :: lleess ttaabblleeaauuxx ddee bboorrddss

SSeeccttiioonn33 :: lleess pprriinncciippaauuxx ddyyssffoonnccttiioonnnneemmeennttss eett lleess aaxxeess ddee ddéévveellooppppeemmeennttss pprrooppoossééss

CONCLUSION Annexes


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Dans un contexte marqué par la mondialisation du commerce international, le Maroc a engagé tout un processus de mise à niveau de son économie nationale. Cette mise à niveau devra permettre de répondre aux exigences du développement interne et aux engagements découlant des divers accords de libre-échange contractés par le Royaume avec ses partenaires économiques. Le projet de réforme du secteur portuaire, initié par le gouvernement et conduit par le ministère de l'Equipement et du Transport, s'inscrit parfaitement dans ce cadre. Le projet va démarrer le 5 décembre prochain marquant une nouvelle étape pour les échanges extérieurs du pays. La fin de l'ODEP et de son monopole va marquer l'esprit d'ouverture et de concurrence aux ports marocains. « C'est un projet de réforme globale, intégrant les aspects à la fois juridique, institutionnel, organisationnel, économique, financier et social », a affirmé le ministre Karim Ghellab lors de la présentation du projet à Casablanca devant les opérateurs économiques. Le Maroc assure la quasi-totalité de ses échanges extérieurs à travers les ports, soit près de 97% du trafic avec l'étranger. Ceci implique que ces infrastructures sont amenées à réussir leur mise à niveau afin de répondre aux besoins de compétitivité par rapport aux autres ports de la région et par rapport aux normes internationales. Selon une enquête publiée par la Banque mondiale, les ports marocains sont très mal notés pour ce qui est des prestations de service et de coût de passage. Ainsi, à l'importation, les coûts et délais liés au passage portuaire à Casablanca restent trop élevés. Pour un conteneur, le coût du passage portuaire à ce port (50% du trafic national) est l'un des plus élevés de la Méditerranée. Il est bien supérieur aux tarifs pratiqués en Europe. Dans ces conditions, cela réduit considérablement la compétitivité des produits à l'exportation et renchérit les importations. Mais la réalisation de cette réforme a suscité un vrai bras de fer entre le département de tutelle et certains professionnels du secteur concernés par le projet, notamment les dockers et les stevedores. Une série de réunions ont été organisées pour trouver un accord. Mais chaque partie campe toujours sur ses positons. Même si Ghellab a fait quelques concessions et s'est engagé à assurer l'emploi pour tous les concernés, Saïd El Hairech, secrétaire général du syndicat des dockers, affilié à l'UMT, a indiqué que « la réforme doit prendre en


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considération les intérêts des 1.090 dockers. Nous ne pouvons signer aucun accord qui ne garantit pas nos acquis, surtout les clauses de la convention collective». Il est à rappeler que la réforme du secteur portuaire a pour objectif de : rehausser le niveau de compétitivité des ports marocains aux standards internationaux ; doter le secteur portuaire d'un cadre législatif et réglementaire adapté aux évolutions futures ; adapter l'offre des services portuaires à la demande du trafic ; mettre à la disposition des opérateurs économiques et des entreprises nationales des infrastructures et des équipements portuaires permettant l'amélioration de leur propre compétitivité. Le projet permet également l'introduction de la concurrence entre ports et au sein d'un même port. « Ceci permettra de créer l'émulation nécessaire à l'amélioration de la compétitivité portuaire et la réduction des coûts », indique-t-on auprès d'une source proche du dossier. Selon la même source, « cela suppose également la régularisation de la situation de monopole de l'ODEP et de celle d'oligopole exercé par les sociétés de stevedoring, conduisant ipso facto à encourager la participation du secteur privé dans les activités du secteur». De même, la consécration du principe de l'unicité de la manutention permettra de mettre fin à la rupture de responsabilité juridique entre le bord et le quai, d'améliorer l'efficacité et l'efficience des opérations de chargement et de déchargement des navires et de réduire les coûts de passage portuaire par une meilleure maîtrise de la chaîne de manutention. Il est à signaler que la loi 15-02 portant réforme du secteur portuaire, et publiée au Bulletin Officiel en date du 5 décembre 2005, prévoit la scission de l'Office d'Exploitation des Ports (ODEP) en deux entités, à savoir : l'Agence Nationale des Ports (ANP) et la Société d'Exploitation des Ports (SODEP), avec toutes les implications en matière de répartition des ressources matérielles et humaines, de séparation des systèmes d'information, d'adaptation au nouvel environnement concurrentiel, de réorientation stratégique, etc. Il est à noter enfin que l'Agence Nationale des Ports exercera ses attributions d'autorité et de régulation sur l'ensemble des ports du Royaume, à l'exception du Port de Tanger-Méditerranée.


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PPaarrttiiee 11 ::

IInnttrroodduuccttiioonn aauu ccoonnttrrôôllee ddee

ggeessttiioonn ppoorrttuuaaiirree


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SSeeccttiioonn11 :: IInnttrroodduuccttiioonn ggéénnéérraallee ssuurr llee ccoonnttrrôôllee ddee ggeessttiioonn

I - La notion du contrôle

Une bonne gestion suppose un système de contrôle efficace ; le succès d’une organisation dépend en grande partie de sa capacité à contrôler ses participants. Le terme contrôle regroupe tous les types de contrôle opérés ou effectués sur et dans l’entreprise que se soit interne ou externe. * Pour Mary Parker Follet (1868 ; 1933) le contrôle est : Un processus de mise en cohérence des responsabilités des fonctions, des décisions et des actions des responsables au sein de l’entreprise. Un mode de renforcement et de coordination de l’unité de l’entreprise. Un processus d’organisation, d’ajustement et de maîtrise des activités. Un dispositif permanent d’apprentissage au management : « le contrôle crée les conditions pour que les managers n’apprennent pas seulement à agir mais aussi à penser. * Pour Henry Fayol considère que le contrôle assure la marche de six fonctions de l’entreprise : (technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et d’administration), La fonction administration est ramenée par Henry Fayol à 5 opérations : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. L’auteur considère que contrôler revient à « vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. L’apport de la cybernétique est également important en matière de contrôle. La cybernétique est une science qui étudie les processus de commande, de contrôle et de communication dans les systèmes technologique ou naturelle. Elle présente un model de contrôlling par feed-back dont le processus passe les étapes suivantes : Mesurer l’état atteint, comparer à l’objectif et prendre une décision corrective.


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II - LE PROCESSUS DE CONTROLE

Le processus de contrôle se déroule en 4 étapes :

- La détermination du standard. - La mesure des résultats. - La communication des résultats. - La mise en ouvre de l’action corrective.

1 - La détermination du standard

Le standard est une référence par rapport à laquelle sera comparer le résultat. Il peut concerner le produit, le coût et les ressources.

Parmi les attributs du standard on peut citer :

- Refléter le résultat que l’on veut observer et l’objectif fixé ainsi que tout ce qui peut contribuer à leur réalisation. (en plus d’un objectif en terme de profit il y a lieu de fixer des standards en terme de part de marché, de coût, de qualité, de taux de croissance etc.)

- Concerner toutes les phases de processus (approvisionnement, consommation, production et commercialisation.)

- Etre synthétique et représenter l’ensemble de l’opération.

- Etre associé aux responsables de l’opération contrôlée (lorsque l’opération est effectuée par plusieurs responsables), il faudra affecter un standard à chaque étape et à chaque responsable ; à titre d’exemple dans le cas d’un lancement d’un nouveau produit il faudra affecter un standard au responsable de production, d’approvisionnement, de marketing…

- Etre chiffré, bien que l’utilisation de standard qualitatif soit également utilisé et vienne compléter le standard quantitatif.

- Etre flexible et laisser une marge de manœuvre pour tenir compte des changements de l’environnement.


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2 - La mesure des résultats

a - Les attributs d’une bonne mesure du résultat

On distingue les 4 attributs suivants de la mesure du résultat :

- Utiliser de la mesure à l’évaluation du résultat et à la mise en œuvre de l’action corrective.

- Fiabilité de la mesure (homogénéité de la mesure notamment avec le recours à des critères compatibles et financiers).

- Actualité de la mesure afin qu’elle soit utilisable.

- Economie de la mesure dans le sens d’une minimisation du coût de l’information d’où le recours au contrôle par échantillonnage.

b - Les modalités de la mesure du résultat

La mesure du résultat peut se faire de diverses manières ; on distingue les modalités suivantes :

- Observation des données quantitatives ; (données financières, comptable, de production, de vente…). Dans ce cadre il y a lieu de s’assurer d’une part de la cohérence et de l’homogénéité de la mesure et d’autre part de la durabilité des instruments et des caractéristiques de la mesure, et enfin de l’unicité de l’observateur lorsqu’il s’agit d’une mesure qualitative.

- L’utilisation d’indices prémonitoire ou de syntone pour vérifier si le déroulement des opérations s’effectue d’une manière convenable. Exemple : un taux important d’accident de travail peut être un syntone de mauvaise condition de travail ou d’une grande insatisfaction.

- L’observation directe et le contrôle du personnel

- La prévision : il s’agit de déterminer des tendances en ayant recours aux techniques de la prévision (la prévision remplace la mesure du résultat dans le cadre d’un contrôle anticipé)

- L’échantillonnage et le contrôle statistique.


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3 - La communication du résultat

Dans ce cadre il y a lieu de respecter les règles suivantes :

- Communiquer le résultat à la personne pouvant agir rapidement et efficacement à ce résultat.

- Plus la personne est concernée par la mise en œuvre de l’action corrective plus l’information doit être détaillée.

- Communiquer au responsable des données condensées sur le résultat de leurs subordonnées.

- Réduire la variété d’information et ne communiquer que l’information nécessaire.

- Permettre des comparaisons avec les données passées.

- Réduire les délais de communication de l’information.

-

4 - La mise en œuvre de l’action corrective

a - Le type d’action

- Modifier les objectifs ou le niveau du standard.

- Modifier les résultats et ce de deux manières ; infléchir le résultat projeté, cas d’un contrôle dynamique, ou influer sur les réalisations ultérieures, cas d’un contrôle a postérieure.

b - Les caractéristiques d’une bonne action corrective

- Il faut que l’action soit rapide. - Action sur les points critiques du phénomène contrôlé. - Adapter le contrôle à la nature de l’activité. - Action modérée ni trop forte ni trop faible. - Objectivité dans le contrôle.


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III - LES TYPES DE CONTRÔLE

Le terme de la notion de contrôle se retrouve dans déférents types de contrôles on peut dans ce cadre citer les types de contrôle suivants :

1 - Le contrôle stratégique

Le contrôle stratégique est lié à la stratégie adoptée par l’entreprise, il prendra la forme d’un contrôle a priori ou d’un contrôle a posteriori.

Le contrôle a priori de la stratégie portera sur la qualité d’élaboration de la stratégie (respect des étapes de processus de formation stratégique) et de sa mise en œuvre. Le contrôle a posteriori de la stratégie consistera à vérifier si les résultats réalisés sont conformes aux objectifs stratégiques.

2 - Le contrôle interne

C’est le système d’organisation et l’ensemble des procédures mis en place au sein d’une organisation en vu d’atteindre les objectifs suivants :

- La réalisation des objectifs de l’organisation. - La fiabilité de l’information. - Le respect des objectifs et des politiques de la direction générale. - L’amélioration des performances

3 - Le contrôle opérationnel

Il consiste à s’assurer que les règles de gestion sont observées, il portera sur les opérations répétitives (contrôle des opérations répétitives) ou sur les projets (contrôle des projets), il portera également sur les l’utilisation des ressources.


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SSeeccttiioonn22 :: AAPPPPRROOCCHHEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE DDUU CCOONNTTRROOLLEE DDEE GGEESSTTIIOONN

I - DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

L’expression contrôle de gestion est la traduction française du concept anglais « control management » toute fois, le verbe « to control » ne signifie pas contrôler mais, commander, diriger, dominer, régler, réglementer. De plus la notion de management est plus large que la notion de gestion (axe de recherche)

Dans la perspective du contrôle de gestion, contrôler consistera non pas seulement à vérifier une logique ou une façon qu l’on attend choisir et faire respecter, et donc de maîtriser l’activité.

Le contrôle de gestion est :

- « L’ensemble des actions, procédures et document visant à aider la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Définition de ALLEGRE et MOUTERDE.

- « La fonction permettant de s’assurer que les efforts des responsables sont orientés dans le sens des objectifs de l’organisation, et que les ressources sont utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs. A.MIKOL.

- « Le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources et les énergies sont obtenues et utilisées de manière efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation et d’une entreprise en particulier. H.BOUQUIN.

II. LES CRITERES DU CONTROLE DE GESTION

L’appréciation des performances sera effectuée à travers les critères d’efficacité, d’efficience, d’économie et de pertinence.


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1. Le critère d’efficacité

L’efficacité est l’articulation entre résultat et objectifs, elle mesure le degré de réalisation et d’atteinte des objectifs.

L’efficacité est appréciée si les objectifs sont suffisamment explicites et opérationnels

.

2. Le critère d’efficience ou de productivité

L’efficience est l’articulation entre moyens et résultats.

Il s’agit de savoir si les résultats sont suffisant compte tenu des moyens misent en œuvre et donc d’apprécier l’utilisation des moyens dans l’atteinte des résultats.

3. Le critère d’économie

Ce critère mesure la capacité à acquérir les ressources au moindre coût. Il s’agit de savoir si les moyens mis en œuvre correspondent aux objectifs. Ce critère est important en phase de conception du système de production puisqu’il s’agit d’éviter le surdimensionnement coûteux, de se doter des moyens d’atteindre un certain niveau de satisfaction ou de garantir la faisabilité du projet

.

III. LES COMPOSANTES DU CONTROLE DE GESTION

On distingue 3 composantes :

Le processus de contrôle, le système de contrôle et la structure en centre de responsabilité

.

1. Le processus de contrôle

Faisant référence au processus de contrôle d’une manière générale, il s’agit pour le contrôleur de gestion d’aider les responsables opérationnels à :

- Etablir des objectifs et des prévisions (dans le respect des orientations de la direction générale.)

- Mesurer et interpréter les résultats.

- Anticiper les résultats futurs.


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2. Le système de contrôle

Le système de contrôle représente l’ensembles des outils et procédures qui formalisent les phases de processus de contrôle.

Il comprend le plan, les budgets et le suivi des réalisations

.

3. La structure en centre de responsabilité

La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion suppose une autonomie de gestion et une distribution d’objectifs et de responsabilités d’où la nécessité de définir des centres de responsabilité.

Un centre de responsabilité est une entité de la structure ayant une mission une délégation d’autorité, des moyens et des documents propres, et à l’intérieur de laquelle sera mis en œuvre le processus de contrôle.

Il existe déférente type de centres de responsabilité. On distingue les centres suivants :

- les centres des coûts :

Ils sont responsables des coûts engagés et se distinguent en deux :

* les centres de coût productifs : (pour les quels on peut établir une relation entre le niveau d’activité et le niveau des coûts.)

* les centres des coûts discrétionnaires (pour lesquels il est difficile d’établir une relation entre activité et coût.)

- les centres de recette :

Ils sont responsables du chiffre d’affaire, mais aussi des charges de commercialisation.

- les centres de profit :

Ils sont responsables des produits réalisés, ainsi que des charges directes (charges contrôlables.)

- les centres d’investissement :

Ce sont des centres de profit ayant la responsabilité des outils et des moyens engagés.


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VI. LES FONCTIONS ET RESPONSABILITES DU CONTROLEUR DE

GESTION

Pour ANTHONY, le contrôleur doit construire et faire fonctionner un système par le biais duquel le manager puisse avoir le contrôle.

Parmi les fonctions et responsabilités du contrôleur de gestion on peut citer :

La conception et la mise en œuvre d’un système de contrôle.

La contribution à la conception d’une structure au centre de responsabilité.

La conception et la mise en œuvre d’un système d’information de l’entreprise permettant de décrire les évolutions passées et présente, de faciliter les prévisions, de faire apparaître les écarts entre prévision et résultat et d’en donner les explications.

La réalisation ou la coordination des études économiques en matière de prix de vente, de politique d’investissement…

V. LES INSTRUMENTS ET OUTILS DE CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion aura recours à une variété d’outils et d’instruments de travail. Autre les études économiques ponctuelles (étude d’investissement, étude sur le prix…) et les statistiques extra comptable, on aura recours aux outils suivants :

La comptabilité générale et le comptabilité analytique. Les tableaux de bord.


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Le système budgétaire. Les plans à CT, Mt et LT

1. La comptabilité générale entant qu’outil de contrôle de gestion

La comptabilité générale rend compte des charges, des produits, des résultats et du patrimoine de l’entreprise.

La comptabilité générale peut devenir ou être utilisée comme norme et comme outil de contrôle. Pour cela il y a lieu de :

Etablir des états de synthèse sur des périodes plus courte que l’année.

Calculer des dotations aux amortissements et aux provisions sur les états de synthèse périodique.

Etablir des états de synthèse prévisionnels qui seront considérés comme des normes auxquelles seront rapportées les données réelles.

Réduire le décalage temporel entre l’opération et sa transcription comptable.

Réévaluer les divers postes du bilan pour tenir compte de l’inflation.

Cependant la comptabilité générale ignore l’organisation et les opérations internes de l’entreprise et donc ne permet pas d’apprécier les responsabilités et les performances de chacun

.

2. La comptabilité analytique entant qu’outil de contrôle de gestion

La CA est à la fois un outil d’analyse et de contrôle pour le contrôle de gestion.

Entant qu’outil d’analyse elle fournit des informations sur les coûts supportés par l’entreprise.

Entant qu’outil de contrôle, elle permet de déterminer des standards de coûts ou de budgets et donc d’analyser les écarts entre prévus et réalisés.

Toute fois la CA comporte des limites liées notamment aux insuffisances propre à chaque méthode de calcule de coût.

3. Les tableaux de bord entant qu’outil de contrôle de gestion

Le TB permet de répondre aux besoins d’informations à très court terme, il facilite l’exercice des responsabilités.


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Le système des tableaux de bord puise (prend) les informations aussi bien du système comptable que du système budgétaire.

D’autre information seront directement obtenues au niveau des opérations.

4. Le système budgétaire entant qu’outil de contrôle de gestion

Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme dont les deux composantes sont : les budgets et le contrôle budgétaire.

Les budgets sont des plans à CT chiffrés comportant l’affectation des ressources et assignations des responsabilités.

Selon le type du centre de responsabilité, les objectifs s’expriment :

- Soit sous forme d’objectifs de chiffre d’affaire (CA), de production, de profil etc.

- Soit sous forme de normes de coût, de rentabilité des capitaux investis ou autres.

Le contrôle budgétaire consiste en une comparaison des résultats avec les prévisions des budgets, ce qui permet de dégager des écarts, d’informer les responsables, d’identifier les causes, de prendre des mesures correctives et d’apprécier l’activité du responsable budgétaire.

La démarche budgétaire s’inscrit dans une démarche prévisionnelle regroupant non seulement les budgets mais aussi les plans à moyen et long terme

.

5. Les plans à moyen et long terme

Le plan à LT (plan stratégique) désigne les options fondamentales à LT représentées par la stratégie de l’entreprise. Il est établi sur un horizon de LT (+ de5ans.)

Le plan à MT (plan opérationnel) met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions fonctionnelles de l’entreprise. Il est établi sur une durée de 3ans.

Le plan opérationnel définit les responsabilités de chacun, quantifie les objectifs à atteindre et fixe les moyens nécessaires.


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Il comporte un volé commercial, production, investissement, financement et GRH.

Une synthèse établie au niveau de l’E assure la coordination des modules fonctionnels.

Enfin le plan à MT comporte un calendrier des actions à entreprendre.

En plus de ces outils techniques du CG° il faudra accorder un grande importance aux outils relationnels ou structurels.

SSeeccttiioonn33 :: LLEESS MMEETTHHOODDEESS CCLLAASSSSIIQQUUEESS DDEE CCAALLCCUULL DDUU CCOOÛÛTT

I - La méthode du coût complet

Cette méthode permet de calculer le coût de revient complet et les résultats analytique des services vendus, il se base sur :

La distinction entre charges directes et charges indirectes.

La division de l’entreprise en centres homogènes.

La détermination d’unités d’œuvre. (Unité de mesure de l’activité du centre)

Le choix de clé de répartition. (arbitraire

II - Les méthodes du coût partiel

On distingue les méthodes suivantes

:

1 - La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes

Elle permet de corriger l’incidence des variations de l’activité sur le calcul le coût de production des produits. Elle propose d’imputer des charges fixes autres que celles retenues pour une activité normale de plein emploi. Et donc on aura la formule suivante :

CF imputées = CF réelles coefficient d’imputation rationnelle. (CIR)

CIR = activité réelle / activité normale.

Si AR AN coût retenu coût réel ; la différence correspond au coût de chômage.


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Si AR AN coût retenu coût réel ; la différence est un boni de sur activité.

Exemple :

AN : 120 H ; AR : 100 H ; CV =1000 ; CFR = 1000

CFI = CFR CIR CFI = 1000 100/120 CFR = 833

CP Réel = CV + CFR = 1000 + 1000 = 2000.

CP Imputé = CV + CFI = 1000 + 833 = 1833.

C de chômage = CPR – CPI = 2000- 1833 = 167.

2 - La méthode du coût variable ou direct costing simple

Elle permet de déterminer les charges variables de l’entreprise ainsi que les marges sur coût variable par produit.

La somme des marges sur coût variable couvre les frais fixe et permet de dégager le résultat.

3 - La méthode de seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité représente le CA pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Au seuil de rentabilité la marge sur CV = au CF.

4 - La méthode du coût direct ou direct costing évolué

Le coût direct d’un produit comprend les charges (variable) qui lui sont directement affectées ainsi que les charges transmis par les centres d’analyse mais qui peuvent être rattachées sous ambiguïté à ces coûts.

La marge sur coût direct permet de couvrir les charges communes (à tous les produits) et de dégager le résultat analytique.

5 - La méthode du coût marginal

Elle permet de connaître le coût des unités additionnelles à une production donnée et de savoir s’il est intéressant de s’orienter le volume d’activité ou pas.

Le coût marginal est la différence entre les charges courantes nécessaire à une production et donnée et l’ensemble des charges nécessaire à cette production majorée ou minoré d’une unité.


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Tant que l’accroissement de l’activité n’entraîne pas de nouvelles charges fixes, l’entreprise peut augmenter son activité ; dans le cas contraire, il faudra calculer le nouveau seuil de rentabilité.

III - Les méthodes du coût préétabli

Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement aux frais qui les engendre. Ce sont des coûts de référence qui serviront de normes, d’objectifs ou de simple prévisions. On parlera de coût standard lorsque les coûts préétablis sont calculés à partir d’une analyse technique.

On distingue les coûts préétablis suivants :

C préétabli de matière 1er = quantité préétabli coût unitaire préétabli.

C préétabli de main d’œuvre directe = temps préétabli taux horaire préétabli.

C préétabli centre d’analyse = nombre préétabli d’UO coût préétabli d’UO.

Avec : coût préétabli d’UO = budget standard / activité normale.

Budget standard = CV standard + CF standard

= [ CVP (NpQp)] + CFP.

Activité normale = Np Qp.

Coût unitaire préétabli de l’ UO = [ ( CVPNpQp) + CFP ] / NpQp.

= CVP + (CFP/NpQp).

Np : nombre de produits préétablis.

Qp : nombre d’UO préétablis par produit.


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SSeeccttiioonn44 :: EETTAABBLLIISSSSEEMMEENNTT EETT AANNAALLYYSSEE DDEESS EECCAARRTTSS

I. GENERALITE SUR LES ECARTS

1. Définition et détermination des écarts

L’écart résulte de la confrontation entre une situation réelle et une situation

attendue écart = réalisations – prévisions.

L’écart à calculer sera un écart global ; la différence entre le résultat réel et le résultat attendu. Cet écart global sera décomposé en plusieurs écarts :

Ecarts sur produits.

Ecarts sur charges. (cet écart sera lui même décomposé en autant d’écart sur coût qu’il existe de coût)

Ecarts sur achats.

Ecarts sur ventes.

Ecarts sur charges de structure.

Dans le cadre du système budgétaire on pourra établir des états de contrôle comme suit :

Mois… état budgétaire de la fonction ou du centre.

Mois… Rubrique cumul

Budget réel écart budgétaire Budget réel écart

Valeur % valeur %

2. Modalités de mise en évidence des écarts

Le rapprochement des réalisations aux provisions se fera se forme d’écart en valeur absolue ou relative, mais aussi sous forme de ratio ou de pourcentage.

- Présentation en valeur absolue = Réalisations – Prévisions. - Présentation en valeur relative = (Réalisations – Prévisions) / prévisions.

- Réalisations se forme de ratio = Réalisations / Prévisions 100.

- Réalisations se forme de pourcentage = (Ecart / prévu 100.


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3. Analyse et exploitation des écarts

La détermination des écarts (et de leurs causes) permet d’alerter les responsables et de susciter les actions correctives nécessaires.

L’analyse des écarts rentre dans le cadre d’un contrôle par exception puisqu’il ne s’agit pas de tous contrôler mais, de contrôler uniquement les domaines où apparaissent les écarts significatifs entre prévisions et réalisations.

Des seuils peuvent aller de 1% à 5% pourront être considérés comme admissible, toute fois le seuil de d’acceptation sera déterminé en fonction :

Du degré de précision dans la définition des standards.

Des possibilités de contrôle.

Du coût des facteurs dont on mesure la consommation.

De l’incidence des écarts sur les objectifs.

Enfin si les écarts sont trop importants, cela peut obliger à remettre en cause la stratégie globale de l’entreprise dans le sens d’une modification des objectifs ou des moyens.

II. LES ECARTS RELATIFS AU VENTES

Les écarts sur vente se distinguent en écart sur prix de vente et écart sur volume de vente.

1. L’écart sur prix de vente

Il permet de déterminer l’effet sur le résultat des variations du prix de vente, compte tenu du volume de vente réel.

E/PV = (Pr - Ps) Vr Pr, Ps prix de vente réel, prix de vente standard

= P Vr Vr volume de vente réel


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2. L’écart sur volume de vente

Il permet de déterminer l’effet sur le résultat d’un changement du volume de vente.

E/ VV = ( Vr – Vs ) MCVP (marge sur coût variable préétabli)

= V MCVP

Si l’entreprise ne vend qu’un seul produit, la marge sur coût variable est celle du produit, si elle commercialise plusieurs produits, la MCVP correspond à la moyenne des marges de tous les produits vendus.

MCV moyenne = MCV / volume total de produits vendus.

3. Décomposition de l’écart sur volume de vente

En cas de commercialisation par l’entreprise d’un seul produit, l’écart sur volume de vente sera décomposé en :

- Ecart sur part de marché. - Ecart sur taille du marché.

En cas de commercialisation par l’entreprise de plusieurs produits, l’écart sur volume de vente peut être décomposé en :

- Ecart dû à la composition des produits vendus. - Ecart dû au volume des produits vendus.

L’écart dû au volume des produits vendus sera lui même décomposé en écart sur taille du marché et écart sur part de marché.

a - Décomposition de l’écart sur volume de vente en cas de commercialisation d’un seul produit

- L’écart sur part de marché

Cet écart permet d’évaluer les effets des variations de la part de marché sur le résultat, il met l’accent sur les éléments que l’entreprise peut maîtriser.

E / PM = ( PMr – PMs ) VSr MCVP ( VSr : volume des ventes réel du secteur )

- L’écart sur taille de marché

Cet écart permet d’évaluer les effets de variation de la taille de marché sur le résultat, il met l’accent sur les éléments que l’entreprise ne peut pas maîtriser (sauf en cas d’oligopole.)

E / TM = ( VSr – VSs ) PMs MCVP


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b - Décomposition de l’écart sur volume de vente en cas de commercialisation de plusieurs produits

- Ll’écart dû à la combinaison des produits vendus

E / C = ( Cir – Cip ) Vir MCVip avec : Ci : combinaison du produit i = Vi / V

Cir = Vir / V Vi : volume du produit i

Cip = Vip / V V : volume total de tous les produit vendus

- L’écart dû au volume des produits vendus

E/V = (Vir – Vip) Cip MCVMip (marge sur coût variable moyen du produit i.)

L’écart dû au volume des produits vendus sera lui même décomposé en écart sur taille de marché et sur part de marché.

III. LES ECARTS RELATIFS A LA PRODUCTION

Il s’agit de déterminer un écart global qui est = coût réel – coût prévu ; sera décomposé en écart sur matière 1ère, sur main d’œuvre directe et sur charge

indirecte. (Frais généraux de fabrication)

Pour ces trois éléments, on distingue deux types d’écarts :

écart sur quantité de ressources = Q Ps = (Qr – Qs) Ps.

Les quantités peuvent correspondre au nombre d’heures, au nombre d’unités ou de matière ou au nombre d’unités de mesure de l’activité (O.U).

écart sur prix des ressources = P Qs = (Pr – Ps) Qs.

Les prix peuvent correspondre au taux de salaire horaire, au coût des matière ou au coût des unités d’œuvre (CUO)

1. Les écarts sur charges directes

a- Les écarts sur main d’œuvre directe

L’écart global sur charge de main d’œuvre directe = (Tr Sr) – (Ts Ss)

- Tr : nombre d’heure réel.


24

- Ts : nombre d’heure standard (nombre nécessaire si on le dépasse on a une perte)

- S : taux horaire.

Un écart supérieur à 0 est un écart défavorable.

L’écart global sur M.O.D sera décomposé en :

Ecart sur salaire S = Sr - Ss

Cet écart sera pondéré par le temps du travail réel puisque le temps de travail réel peut être un facteur explicatif de la déférence au niveau du taux de salaire.

Ecart de productivité T = Tr – Ts

Cet écart sera pondéré par le taux de salaire standard afin de neutraliser l’effet des salaires, d’où la décomposition suivante de l’écart global sur MOD

- Ecart sur salaire S Tr

- Ecart sur productivité T Ss

Exemple :

Tr = 1000h ; Ts = 900h ; Sr = 40 DH ; Ss = 45 DH

Ecart global sur MOD = (1000 * 40) – (900 * 45) = -500 (favorable)

Ecart sur salaire = (40 – 45) 1000 = -5000 (F)

Ecart de productivité = (1000 – 900) 45 = 4500 (DF)

b - Les écarts sur matière première

Le calcul des écarts sera déférent selon qu’on utilise une seule ou plusieurs matières.

- Cas d’utilisation d’une seule matière

L’écart global sur charge de matière 1ère est = (Qr Pr) – (Qs Ps)

Un écart positif est un écart défavorable et celui négatif est un signe favorable.

L’écart global sera décomposé en :

Ecart sur quantité (Q = Qr – Qs)

Cet écart sera pondéré par le prix standard afin de neutraliser l’effet prix.

Ecart sur prix (P = Pr – Ps)

Cet écart sera pondéré par la quantité réelle puisque le prix peut résulter de la quantité achetée.


25

D’où la décomposition suivante de l’écart global sur matière 1ère :

- Ecart sur quantité = Q Ps

- Ecart sur prix = P Qr

Exemple :

- Qr : 2000 kg ; Qs : 1900 kg ; Pr 10Dh/kg ; Ps 9Dh/kg

- E Global = (2000 10) – (1900 9) = 2900 (défavorable)

- E/Q = (2000 – 1900) 9 = 900 (DF)

- E/P = (10 – 9) 2000 = 2000 (DF)

- Cas d’utilisation de plusieurs matière 1ère (MP)

En cas d’utilisation de plusieurs matière 1ère , l’écart sur quantité sera décomposé en deux sous écarts :

- Ecart dû à la combinaison des matières. - Ecart dû au rendement des matières.

L’écart dû à la combinaison des matières est calculé pour chaque matière 1ère, il montre l’effet des variations de la combinaison des MP sur les coûts des MP.

Il correspond aux économies réalisées ou aux coûts encouru suite aux changements dans les rapports entre les MP qui entre dans la combinaison d’un produit ou groupe de produit.

Ecart dû à la combinaison des MP = i (Qir – Qis/e) (Pis – PS)

- Qis/e = quantité standard selon les extrants du produit i. - Qir = quantité réelle de MP consommée pour la réalisation du produit i. - Pis = prix moyen standard de la PM entrant dans le produit i. - PS = prix moyen standard de l’ensemble des matières.

L’écart dû au rendement des matières 1ères est calculé pour chaque MP, il dégage l’effet dû aux variations de la quantité totale des matières ut

ilisées.

Ecart dû au rendement des matières =i (Qir – Qis) Ps


26

Partie2 :

Le contrôle de gestion au sein de MARSA MAROC


27

Marsa Maroc utilise deux types d’outils de contrôle de gestion : La

gestion budgétaire et les tableaux de bord.

La gestion budgétaire est une technique qui consiste à rapprocher

périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. Ceci permet de

constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de

mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou

les objectifs fixés. Cette analyse s’effectue sous la direction de la Division de

Contrôle Budgétaire. Cette dernière, établit une analyse profonde en

collaboration avec le département financier des DEPs.

Les tableaux de bord sont des outils de pilotage et de compte rendu

permettant au gestionnaire de réagir en célérité par rapport à un objectif

clairement fixé. L’établissement des tableaux de bord, au sein de Marsa Maroc,

s’effectue par les DEPs sous forme de modèles standardisés, qui seront ensuite

consolidés au niveau de la Division de Contrôle de Gestion à La Direction

Générale.


28

Section1 : Gestion Budgétaire

Cette décomposition correspond, en fait, à la démarche budgétaire

comprenant deux grandes étapes :

PPrrééppaarraattiioonn ddeess bbuuddggeettss::

Qui comprend quatre phases :

Prévision: Elle consiste à collecter les informations, et à définir

les buts et les moyens pour les atteindre ;

Simulation: Il s’agit de déterminer les hypothèses de prévisions, à

valoriser le plan d’action et à assurer la cohérence

entre les actions et la stratégie adoptée ;

Négociation: Il s’agit de déterminer d’un commun accord entre les

responsables de contrôle de gestion et les

responsables des centres de responsabilité des

budgets définitifs;

Décision: Elle consiste à consolider et à approuver les budgets

et les plans d’action et également à fixer un temps

pour leur réalisation ;

CCoonnttrrôôllee ddeess bbuuddggeettss::

Il s’agit de comparer les réalisations aux prévisions et d’analyser ainsi

les écarts, d’en rechercher les raisons et d’entreprendre des actions

correctives et les ajustements qui s’imposent.


29

III... PPPrrrééépppaaarrraaatttiiiooonnn dddeeesss bbbuuudddgggeeetttsss La préparation des budgets est une étape cruciale dans la gestion

budgétaire de l’entreprise puisqu’elle conditionne les autres phases de la

démarche budgétaire. En effet, un budget bien préparé et bien ficelé facilitera

son contrôle et son suivi.

Partant de là, Marsa Maroc a entrepris une nouvelle démarche de

préparation des budgets qui n’est en fait que l’aboutissement de celle de la

planification stratégique.

11..PPrrééppaarraattiioonn eett ddiiffffuussiioonn ddee llaa nnoottee dd’’oorriieennttaattiioonn ssttrraattééggiiqquuee

La note d’orientation stratégique est une note qui a pour objet de :

-Définir la vision de l’office, sa mission à moyen et long terme et les

grandes orientations de l’office.

-Fixer les objectifs stratégiques autour des trois axes fondamentaux :

Client ;

Personnel ;

Etat actionnaire.

-Fixer les politiques fonctionnelles :

Fonction équipement ;

Fonction infrastructure ;

Fonction gestion et valorisation du domaine public ;

Fonction commerciale ;

Fonction tarifaire ;


30

Fonction Gestion des risques ;

Fonction organisation et système d’information ;

Fonction financière ;

Fonction juridique ;

Fonction ressources humaines ;

Fonction action sociale ;

Fonction contrôle de gestion ;

Fonction audit interne.

-Lancer la mise en œuvre de ces grandes orientations par le biais de la

démarche de la planification stratégique.

-Lancer la préparation du plan d’investissement et du budget de

fonctionnement et fixer l’échéancier des réunions budgétaires.

22.. EEllaabboorraattiioonn dduu ppllaann ssttrraattééggiiqquuee dduu ppoorrtt

Le plan stratégique est basé sur une identification et un recensement des

différentes activités exercées par Marsa Maroc ainsi que sur un regroupement

en catégories homogènes présentant des caractéristiques similaires :

« Domaines d’Activité Stratégique ». Chaque DAS fait ensuite l’objet d’une

analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et contraintes).

Le plan stratégique du port est établi à la suite de la communication du

plan stratégique de Marsa Maroc sous forme de notes d’orientation.

Il rappelle les orientations stratégiques, définit et analyse les DG

permettant ainsi de définir les objectifs et les stratégies par domaine.


31

33.. VVaalliiddaattiioonn ddeess ppllaannss ssttrraattééggiiqquueess ddeess DDEEPPss

Les plans stratégiques des DEPs font l’objet d’une mise en

perspective avec les objectifs fixés dans la note d’orientation stratégique

afin d’assurer à l’ensemble sa cohérence, avant d’être validés par la

commission « plan stratégique »

44.. EEllaabboorraattiioonn dduu ppllaann dd’’aaccttiioonn ppaarr CCPPAA

Lorsque le plan stratégique d’une DEP est validé, le DEP demande

alors à chaque responsable de CPA de donner ses propres orientations qui

sont formalisées dans le cadre d’un plan d’actions à moyen terme établi

pour une période pouvant aller jusqu’à 3 ans.

55.. VVaalliiddaattiioonn ddeess ppllaannss dd’’aaccttiioonn ddeess CCPPAAss aauu nniivveeaauu ddee llaa DDEEPP

Les plans d’action de chaque CPA sont consolidés au niveau de la DEP

et font l’objet d’une mise en cohérence et d’une validation par rapport au

plan stratégique de la DEP.

66.. LLaanncceemmeenntt ddee llaa pprrooccéédduurree ddee ppllaanniiffiiccaattiioonn ddeess

iinnvveessttiisssseemmeennttss eett cceellllee ddee bbuuddggééttiissaattiioonn ddeess pprroodduuiittss eett ddeess

cchhaarrggeess ddee ffoonnccttiioonnnneemmeenntt


32

aaa... PPPrrrooocccéééddduuurrreee dddeee ppplllaaannniiifffiiicccaaatttiiiooonnn dddeeesss iiinnnvvveeessstttiiisssssseeemmmeeennntttsss

Après définition et validation des plans d’action des CPAs, la

procédure de planification des investissements peut être lancée

Genèse du projet :

Chaque plan d’actions de CPA donne lieu à une vérification par

rapport au plan d’investissement en cours:

Modifications à apporter aux projets existants,

Projets nouveaux à inscrire,

Projets inscrits à annuler.

Cette analyse permet de générer l’expression des besoins qui est à

l’origine du processus de planification.

Validation du projet par le DEP :

Le besoin fait alors l’objet d’une décision du DEP sur la base d’une

fiche projet qui décide du lancement de la demande d’autorisation

d’investir (DAI).

Préparation de la DAI :

Cette étape consiste en la réalisation de la DAI qui est un processus

collégial, placé sous la responsabilité d’un chef de projet désigné par le

DEP. Cette DAI est soit validée en interne, dans le cadre de la délégation

du DEP, soit transmise au siège pour instruction.


33

Validation de la DAI par le DEP :

A l’issue de l’élaboration de la DAI, le DEP juge de la qualité du

document préparé, examine l’intérêt du projet, le valide si cela rentre

dans sa délégation ou le transmet le cas échéant à la Direction Générale

pour validation.

Centralisation des DAI :

Cette étape est réalisée par le responsable de la planification au siège

– Direction Développement – qui centralise les dossiers et les redistribue

aux différentes directions concernées.

Analyse des DAI :

Les DAI qui sont transmises au siège font l’objet d’une procédure

d’analyse qui met en œuvre l’ensemble des services concernés de la

Direction Générale sous la coordination de la Direction technique Lorsque

l’ensemble des avis a été recueilli, cette dernière présente la DAI à la

prochaine session de la Commission d’Engagement des Investissements

(CEI).

Cette commission a pour mission d’examiner l’ensemble des dossiers

de DAI à l’occasion de sessions trimestrielles. Une de ces sessions

comporte en plus la mise à jour du plan d’investissement par intégration

des projets qui auront été validés pendant les 3 sessions précédentes.

Validation par le Directeur Général:


34

A l’issue des travaux de la CEI, celle-ci établit un procès verbal de

réunion au Président du Directoire lui indiquant les résultats des travaux .

Inscription au Plan d’Investissement de Marsa Maroc:

A l’issue de la validation des projets par le Président du Directoire sur

proposition de la CEI, le Directeur technique procède à l’inscription du

projet au plan d’investissement de Marsa Maroc.

Mise à jour du Plan d’Investissement de la DEP:

Suite à l’inscription d’un projet au plan d’investissement de Marsa Maroc, la

DEP concernée peut mettre à jour son propre plan d’investissement en

intégrant le nouveau projet

bbb... PPPrrrooocccéééddduuurrreee dddeee bbbuuudddgggééétttiiisssaaatttiiiooonnn dddeeesss ppprrroooddduuuiiitttsss eeettt dddeeesss ccchhhaaarrrgggeeesss dddeee fffooonnnccctttiiiooonnnnnneeemmmeeennnttt

Au même titre que la procédure de planification des investissements,

celle de la budgétisation des produits et des charges de fonctionnement a

comme point de départ les plans d’action des CPAs validés.

A cet effet, les DEPs sont amenées à établir deux documents :

LLee mmaannuueell nn°°11 «« ccaallccuull dduu ttrraaffiicc eett ddeess pprroodduuiittss pprréévviissiioonnnneellss »»

Ce module concerne les prévisions de l’activité et du trafic à traiter, le

calcul du chiffre d’affaires prévisionnel par rubrique et par activité.

Les prévisions de trafic sont déterminées sur la base des réalisations

enregistrées par les ports durant le premier semestre de l’exercice en

cours et des tendances qui se dégagent de l’étude des réalisations des cinq

dernières années. Il est entendu que ces données statistiques doivent être

ajustées en fonction des informations recueillies auprès des principaux


35

clients du port et des produits additionnels générés par les nouveaux

projets mis en exploitation.

LLee mmaannuueell nn°°22 «« ccaallccuull ddeess cchhaarrggeess pprréévviissiioonnnneelllleess»»

Ce module porte sur les bases de calcul de toutes les rubriques de

charges : achats, autres charges externes, impôts et charges de personnel.

7. Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP

8. Examen et analyse des projets de budget par les entités

concernées au niveau de la Direction Générale

99. Examen des projets de budget des DEPs par la commission

budgétaire

10. Consolidation du projet de budget de Marsa Maroc à la DG

11. Examen du projet de budget consolidé

12. Validation du projet de budget par le Comité de Coordination

élargi

.

13. Elaboration du document définitif du budget de

fonctionnement et du plan d’investissement

14. Examen du document définitif par le Comité de Direction


36

15. Validation du document par le Conseil de surveillance

16. Approbation du document définitif par le Ministère des

Finances et de l’Economie

.

IIIIII... SSSuuuiiivvviii bbbuuudddgggééétttaaaiiirrreee

Une fois le budget préparé et dûment examiné et approuvé par les

organes désignés à cet effet, vient alors l’exécution qui se matérialise par les

engagements des projets et des dépenses prévus dans les temps opportuns.

Pour assurer la bonne exécution du budget, il importe d’effectuer un

suivi permanent des engagements et de permettre un remaniement au cours

de l’exercice pour pouvoir d’engager des dépenses exceptionnelles.

On va donc s’intéresser, au cours de cette deuxième sous - chapitre à

l’exécution proprement du budget1, au suivi qui se fait au niveau de la DGB et

finalement au remaniement du budget.

Il faut, toutefois, préciser que seul le suivi du budget des produits ne

s’effectue pas de manière permanente, alors que celui du budget des charges

de fonctionnement ainsi que celui du plan d’investissement se font

mensuellement.


37

Le remaniement du budget au cours de l’exercice est une composante

essentielle de la gestion budgétaire ayant pour objet de changer le budget au

cours d’un exercice, l’objectif étant d’introduire une souplesse nécessaire à

une bonne maîtrise des budgets.

La nécessité du remaniement budgétaire se justifie par la naissance d’un

besoin de fonctionnement ou d’investissement urgent ou exceptionnel – cas

de force majeure ou d’accident – et non prévu dans le budget étant entendu

que les rubriques d’imputation présentent soit une insuffisance de crédit, soit

un dépassement budgétaire ou enfin une absence de crédit.

La DEP concernée doit, à cet effet, adresser une demande de crédit

motivée accompagnée d’une proposition dans ce sens.

Section 2 : les tableaux de bords

Depuis sa création MARSA MAROC n’utilisait que les tableaux de bord

financiers. Or, dans son contexte actuel caractérisé par l’introduction de la

concurrence les preneurs de décision au sein d MARSA MAROC ont jugé utile

d’introduire d’autres indicateurs d’aide à la prise de décision.

Ainsi, dés mars 2008 la division contrôle de gestion assure l’élaboration

des tableaux de bords financiers, commerciaux, ressources humaines et

d’exploitation.

Ces tableaux de bords se présentent sous forme de plusieurs indicateurs

jugés utiles à la prise de décision, pour chaque types de tableaux de bords il y


38

a une liste préétablie d’indicateurs qui permettent d assurer le contrôle et de

retracer les prévisions et les réalisations et d’analyser les écarts pour ensuite

établir des commentaires qui seront indispensables pour les preneurs de

décisions qui vont s’en servir pour améliorer la rentabilité au sein de MARSA

MAROC.

Chaque DEP effectue son tableau de bords en fonction de ces indicateurs

et puis ils les envoient à la direction générale qui s’en charge de les consolider

au niveau de la division contrôle de gestion.


39

I. Indicateurs financiers

Nom de l'indicateur

Définition objectif

et finalité de l'indicateur

Formule de calcul

Unité de mesure

exprimée

Mode informationnel

(cumul, mensuel, …)

Source de l'information

Suivi chiffre d'affaires

global

Le chiffre d'affaires désigne le total des ventes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable. Il se calcule hors taxe.

Somme de l'ensemble des

factures et avoirs hors

taxes, déduction faite des rabais,

remises et ristournes

accordés, émis au cours d'un

exercice.

Milliers de

dirhams

Mensuel et cumulé

AS 400 (centralisation des produits)

Suivi charges d'exploitation

Il s'agit du total des charges liées à l'exploitation. Les principales charges d'exploitation sont : la consommation de matières premières, les autres consommations externes (transport, énergie, publicité …), les charges de personnels, les impôts et les taxes.

Somme arithmétique de

toutes les charges liées à l'exploitation.

Milliers de

dirhams Mensuel

AS 400 (balance des

charges)

Suivi résultat d'exploitation

Le résultat d'exploitation mesure la performance industrielle et commerciale de l'entreprise. Il permet de savoir si notre activité exploitation est bénéficiaire ou déficitaire.

Total des produits

d'exploitation - total des charges

d'exploitation

Milliers de

dirhams Mensuel

AS 400 + calcul sur

fichier Excel


40

Suivi du délai moyen de paiement

fournisseur

Cet indicateur mesure le nombre

moyen de jours qu'il faut à l'entreprise pour payer

ses fournisseurs.

Moyenne des délais de

séjours des dossiers

fournisseurs durant le mois.

Jour Mensuel Requête sur

Business Object

Suivi du délai moyen de

recouvrement des créances

Il s'agit du délai moyen de

règlement des factures par les clients. Il donne

une indication de l'efficacité des politiques de crédit et de

recouvrement en vigueur dans l'entreprise.

[Total des créances /

Chiffre d'affaire cumulé] x nbre

de jours

Jour Mensuel AS 400 et

feuille Excel

Suivi du budget d'investissement

Cet indicateur permet de suivre l'état d'avancement de l'exécution du plan d'investissement.

[Total des engagements

du plan d'investissement

/ Total plan d'investissement

] x 100

% Mensuel

AS 400 (situation

d'exécution budgétaire)

Suivi de la trésorerie

Cet indicateur permet de savoir si les recettes du port couvrent ses dépenses dans le cours terme

[Total des Engagements /

Total des décaissements ]

x 100

% Mensuel

AS 400 + Fichier Excel (situation de

trésorerie arrêtée à la fin du mois)

Taux d'encaissement

du chiffre d'affaires

Cet indicateur renseigne sur la politique de crédit client adoptée par une société et permet de vérifier l'efficacité de sa politique de recouvrement.

[Total des Engagements / Total du chiffre d'affaires ] x

100

% Mensuel

AS 400 + Formule

calculée par Excel


41

II. indicateurs commerciales

Nom de l'indicateur



Formule de calcul

Unité de mesure

exprimée

Mode informationnel



Suivi des principaux trafics en

chiffre d'affaires

Il s'agit du chiffre d'affaires

direct des principaux trafics en termes de tonnage

(manutention, magasinage,

pesage et location de matériel)

Somme des prestations relatives à

chaque trafic

Milliers de dirhams

Mensuel cumulé

PREST

Suivi du Chiffres

d'Affaires par grands

comptes

Il s'agit du chiffre

d'affaires HT réalisé avec

les principaux clients du port

Somme des factures émises

par les principaux clients

Milliers de dirhams

Mensuel cumulé

PREST

Suivi du Chiffres

d'Affaires par principales prestations

Il s'agit du chiffre d'affaires

relatif aux prestations suivantes :

manutention, magasinage,

pesage et location de matériel.

Somme des factures émises par prestations

Milliers de dirhams

Mensuel cumulé

PREST

Suivi des principaux trafics en volume

Il s'agit du tonnage

cumulé à la fin de chaque mois des principaux

trafics

Somme du Tonnage

manutentionné pour les

principaux trafics

Tonnes Mensuel cumulé

Tableau de bord

statistiques

Suivi des réclamations

Renforcer le contact avec le client et

cerner le plus rapidement possible ses

attentes

Somme des réclamations

reçues

Nombre de réclamations

Mensuel non cumulé

Etat de suivi des

réclamations


42

Suivi délai moyen de traitement

des réclamations

Satisfaire la demande du client dans le

plus court délai pour garder la meilleure

image

∑ jours de traitement des réclamations

courant le mois /

Nbre réclamations

reçues

Nombre de jours

Mensuel non cumulé

Etat de suivi des

réclamations

III. indicateurs d’exploitation

Nom de l'indicateur



Formule de calcul Unité de mesure

exprimée

Mode informationnel



Disponibilité des

équipements pour le

conteneur

Il permet d'évaluer le niveau de la

disponibilité des équipements

Nbre shifts (équipement disponible)

/ Nbre total shifts du

mois

% Mensuel Registre de consignes entre shifts

Affectation des

équipements pour le

conteneur

Il permet d'évaluer le niveau de

l'affectation des équipements

Nbre shifts (équipement

affecté) /

Nbre shifts (équipement disponible)

% Mensuel Registre de consignes entre shifts

Disponibilité des

équipements de parc à

conteneurs

Evaluer les ratios de disponibilité des engins de Parc ;

Nbre engins disponibles

/ Nbre total engins

% Mensuel Registre

Reporter un état mensuel de disponibilité des engins de Parc ;

Edifier un tableau les rations d'affectation des engins de Parc

Affectation des

équipements de parc à conteneur

Evaluer les rations d'affectation des engins de Parc ;

Nbre engins affectés

/ Nbre engins disponibles

% Tous les shifts Registre Reporter un état mensuel de l'affectation des engins de Parc ;

Suivi de la productivité

Divers

- Renseigne sur la productivité réalisée par shift et par équipe d'une escale donnée ;

Tonnage réalisé /

Nbre de mains corrigées

T/M/S Mensuel AS 400 + registres

statistiques


43

- Renseigne sur la productivité réalisée par type de trafic ;

- Permet de connaître les meilleures performances réalisées en confrontation avec les réalisations précédentes ou des objectifs tracés ;

Arrêts déductibles = accostage + déhalage /

changement de poste + navire

terminé

-A l'origine du calcul des primes de rendement allouées.

Suivi de la productivité

Divers

- Reflète la productivité réalisée par jour pour une escale donnée que pour un trafic donné.

Tonnage réalisé /

Nbre de mains corrigées

T/N/J Mensuel AS 400 + registres

statistiques - Varie en fonction du rendement main shift (RMS) et du Nbre des équipes affectées.

Arrêts déductibles = accostage + Déhalage /

changement de poste + navire

terminé

Disponibilité des

équipements pour le Divers

Il permet de définir la disponibilité par rapport au temps de travail réglementaire

Nbre shifts où l'engin était disponible

/ Nbre shifts

ouvrables de la période

(shifts de travail)

% Mensuel

Registre ou application intégré sur APIPRO

Affectation des

équipements pour le Divers

Il permet de définir la part du temps où l'engin était affecté à l'exploitation par rapport au temps où il était disponible

Nbre shifts où l'engin était affecté

/ Nbre shifts où il était disponible

% Mensuel

Registre ou application intégré sur APIPRO

Suivi de la productivité Conteneurs

C'est un Indicateur de rendement qui permet de connaître le rendement en conteneur réalisé par le port

Boites manipulées / Temps corrigé (h)

B/M/H Mensuel Application

sur AS 400 + statistiques

Suivi de la productivité Conteneurs

C'est un Indicateur de rendement qui permet de connaître le rendement en conteneur réalisé par le port

Boites manipulées /

[ ∑(délai de séjour

des navires) /24h ]

B/N/J Mensuel statistiques +

traitement sur EXCEL

Suivi du délai de séjour

moyen des

il permet de suivre le délai de séjour moyen des conteneurs

∑ (date sortie - date d'entrée du

TC) /

Jour Mensuel SAGETEC


44

conteneurs ∑ TCs sortis

Suivi du délai de

chargement moyen

camions

il permet de suivre le délai moyen de chargement des camions

∑ (heure du bon de sortie - heure

du bon de manipulation du

TC) /

∑ TCs sortis

Heure Mensuel SAGETEC

Taux d'occupation des postes à

quai

il permet de suivre le taux d'occupation des postes à quai

∑ heures d'occupation des

postes /

[Nbre de jours du mois

x Nbre de poste x 24h]

% Mensuel

AS 400 et puis

traitement de la donnée sur EXCEL

Taux de sinistralité

il permet de suivre le nbre de conteneurs avariés par mois du fait de Marsa Maroc

Nbre conteneurs dont la

responsabilité de MARSA MAROC

est engagée /

Nbre boites mensuel

% Mensuel DJ

IV. indicateurs ressources humaines

Nom de l'indicateur



Formule de calcul

Unité de mesure

exprimée

Mode informationnel



Effectif occasionnel et intérimaire

Il permet de suivre l'évolution des affectations des occasionnels et intérimaires et faire un rapprochement avec l'évolution du trafic

Nombre de dockers en

activité au port

Main / shift

Mensuel AS 400 / HR

ACCESS

Affectation du personnel

avant

Il permet de suivre l'évolution des affectations des Agents liés aux navires et vérifier la corrélation avec l'évolution du trafic

Shifts théoriques = nombre jours

ouvrables x nombre Agents

liés

Shifts travaillés = nombre shifts théoriques +

nombre de shifts travaillés en doublage ou

pendant les jours fériés

Main / shift

Mensuel

Registre + commandes de l'Entité

Exploitation


45

Rémunération des effectifs permanents

Il permet de suivre l'évolution des rémunérations : * vérifier le lien avec l'activité ; * faire un rapprochement avec les prévisions budgétaires ; * expliquer les écarts.

Eléments de charge de

personnel y compris les

cadres supérieurs

Milliers de

dirhams Mensuel

AS 400 / HR ACCESS

Masse salariale

Il permet de suivre l'évolution de la masse salariale globale (Agents, Cadres, Contractuels et intérimaires)

La somme des masses salariales

des agents et contractueles y

compris les cadres supérieurs

Milliers de

dirhams Mensuel

AS 400 / HR ACCESS +

Journal Paie des C.S

Absences et accidents de

travail

Cet indicateur permet de suivre l'évolution des AT dans l'entreprise et d'exploiter ces statistiques comme élément d'appréciation du climat sociale et de la politique santé et sécurité.

Nombre de jours d'absences et d'A.T non compris les congés administratifs et maternité

Nombre de jours Nombre

d'A.T

Mensuel AS 400 / HR

ACCESS

Suivi climat social

Cet indicateur permet de jauger le climat et les conditions de travail du personnel

CHANTIER DOMICILIE A LA DRH EN CONCERTATION AVEC LES PORTS

Suivi indicateur financier

Il permet de suivre l'évolution des charges du personnel par rapport aux charges totales à la valeur ajoutée et au chiffre d'affaires.

M.S/C.A M.S/V.A

M.S/charges

Milliers de

dirhams Mensuel

AS 400 / DFC

Effectif permanent de

la DEP

Il permet de suivre l'évolution des permanents pour cerner les flux des entrants et proposer des redimensionnements en fonction de l'évolution de l'activité du port.

Nombre total du personnel actif

permanent

Nombre d'agents

Mensuel AS 400 / HR

ACCESS


46

Partie3 :

Etablissement et analyse des tableaux de bords du port jorf

lasfar


47

Après avoir bien étudié et analyser les particularités et les procédures

de contrôle de gestion au sein de MARSA MAROC, il est temps d’appliquer ces notions théoriques et de concrétiser l’analyse. Ainsi, dans cette partie on se focalisera sur une analyse pratique de l’activité de MARSA MAROC et cela en établissant les tableaux de bords d’un port donné et en essayant d’appliquer les procédures et les mesures déjà édictées dans les parties précédentes.

On a vu que MARSA MAROC utilise comme technique de contrôle de

gestion la gestion budgétaire et les tableaux de bords. Durant mon stage après avoir bien saisi l’activité de MARSA MAROC

et bien compris en quoi Consistée l’activité de MARSA MAROC et cela grâce à une tournée bien encadrée au port de Casablanca mon encadrant et moi ont vu nécessaire que je participe à l’élaboration des tableaux de bord du mois de juin 2009.

Donc durant cette partie j présenterais, analyserais et commenterais

les tableaux de bords du port LJORF LASFAR. J’ai choisi LJORF LASFAR car l premier port ou cette procédure de

contrôle de gestion a été instauré, car comme a été déjà cité le contrôle de gestion chez MARSA MAROC est un projet en cours de développement et jusqu'à maintenant ce projet est maintenu au port de CASABLANCA, SAFI et LJORF LASFAR.


48

SECTION1 : présentation du port de LJORF LASFAR

I. Services offerts

Opérateur au port de LJORF LASFAR, Marsa Maroc est au cœur de la région de

Tensift connue pour ses richesses minières. Les installations exploitées par

Marsa Maroc sont dotées d’équipements de grande capacité notamment des

grues d’une capacité de 40 t et des portiques à minerais…

Marsa Maroc au port de LJORF LASFAR a élargi sa gamme de services aux

prestations de logistique à l’arrière :

Services aux navires: Pilotage, remorquage, lamanage.

Services à la marchandise : Manutention unifiée terre et bord, arrimage, désarrimage, magasinage, pointage, etc.

Services annexes : débardage, chargement/déchargement des camions, gerbage, pesage, balayage, etc.

Autres prestations : fourniture d’eau et d’électricité


49

II. Organisation

III. Organisation de la fonction

Tout responsable qui dispose d’une autonomie de gestion doit disposer d’une

cellule de contrôle de gestion dont l’effectif et les compétences dépendront :

du champ de compétence du responsable ;

de la liberté de gestion dont il dispose.


50

À ce titre, un responsable qui délègue une autonomie de gestion à des échelons

déconcentrés doit disposer :

d’une cellule de contrôle de gestion au niveau central (ce qui

est déjà fait) ;

d’un réseau de correspondants (ou praticiens) du contrôle de

gestion au niveau déconcentré pour aider le responsable local

et pour assurer un lien avec la cellule de contrôle de gestion.

Responsable central Division CG

Responsable Local Correspondant


DEPC


DEPS


51

Section2 :les tableaux de bords

I. le tableau de bord financier

1 - Chiffre d'affaires mensuel (en KDH)

Chiffre d'affaires : - 210KDH soit -3 %

-Trafic des Hydrocarbures + 34 % 153 KT Realisé contre 114 KT de

Prévu soit +792 kdh;

-Céréales 100% 0 KT Prévu contre 22 KTonnes Réalisées soit + 566

KDH;

-Feraille & billettes - 100% 35 KT Prévu contre 0 KTonnes Réalisées

soit -1 046 KDH; -Coke de Petrole - 45 % 40 KT Prévu contre 22

KTonnes Réalisées soit - 445 KDH;


52

2 - Charges d'exploitation mensuelles (en KDH)

122 200

3 000 12 426

188

10,17%6,27%

-

30 000

60 000

90 000

120 000

150 000

Equipements Infrastructures

Prévu

Engagé

Charges d'exploitation : - 288 KDH soit -6 %

-Achats +305 KDH soit +65 % : Achats de carburant +115 KDH soit

+63%,Electricité 109 KDH soit +86 %

-Dotations aux Amortissements -404 KDH soit -27 % : Retard au niveau

de la réalisation du programme d'investissements 2008

3 - Exécution du budget d'investissement (en KDH)

Le faible taux d'engagement soit 8% s'explique par l'enveloppe

destinée aux Grues non encore engagée à fin Octobre 2008 soit 97

KDH sur 122 KDh .


53

48

30

117%

Mensuel

66%

5 - Délai moyen de paiement fournisseur fonctionnement (en jour)

7 - Taux d'encaissement du chiffres d'affaires

4 - Délai moyen de recouvrement des créances clients (en jour)

6 - Ratio encaissements / décaissements mensuels


54

* Mensuel Retard de reglement Sonasid ,DLM,LAFARGE et

AFRIQUIA SMDC .Régularisation du retard en Décembre 2008

* Cumulé Mêmes explications

8 - Chiffre d'affaires cumulé (en KDH)

L'accroissement du C.A.à fin Novembre 2008 par rapport à la

même période en 2007 soit +10 322 KDH est du essentiellement à

:

- Augmentation des Hydrocarbures de 20% soit + 245 KT

- Augmentation du Trafic Global de 12 % 361 KT

- Augmentation du Trafic des céréales de 42 % soit + 146KT


55

10 - Résultat d'exploitation cumulé (en KDH)

9 - Charges d'exploitation cumulées (en KDH)

L'augmentation des charges de 5 % soit + 1670KDH à fin Nov.

2008 par rapoort à la même période de 2007 trouve son origine

essentiellement au niveau des frais de personnel soit + 1 278

KDH ou +10 % suite au recrutement des CDI en janvier 2008 et 4

conducteurs en Septembre 08 et 2 Administratifs Octobre 07

L'amélioration du résultat d'exploitation à fin Nov 2008 de

19% par rapport à la même période en 2007soit + 8 652KDH

s'explique en particulier par l'augmentation du C.A.


56

I. le tableau de bord commercial

1 - Chiffre d'Affaires par principaux trafics (en KDH)

3 002

7 803 8 274

28 035

11 335

6 992

7 636 8 559

12 536

23 767

8 591

16 210

11 621

5 035

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

H.C & gaz Céréales Coke de

pétrole

Engrais Ferraille Aliments

de bétail

P.Bois,

Rondins &

fardeaux

Prévisionnel

Réalisé

Pour l'ensemble des produits, on note une augmentation du CA réalisé

par rapport au CA prévisionnel, les principales variations sont justifiées

par:

* Les céréales: retard dans le démarrage et augmentation du trafic suite

aux résultats de l'année agricole en matière de la récolte céréalière;

* Les engrais : transfert d'une partie du trafic de FERTIMA, au port de

jorf-Lasfar, suite à l'achat de celle ci par CHARAF CORPORATION,

1 259

80

400

240 260 220183

37

208258370378

492

1 493

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

H.C & gaz Céréales Coke de

pétrole

Engrais Aliments de

bétail

Ferraille P.Bois,

Rondins &

fardeaux

Prévisionnel

Réalisé

2 - Volume des principaux trafics (en KT)


57

Facturation Exploitation

4 22

3 - Réclamations clients

7

4 - Délai moyen de traitement des réclamations (en jours)

Il n'ya pas eu de réclamations pour le mois d'Octobre,


58

5 - Dynamique commerciale

6

15

Nombre de visit es chez le client

Nombre de rencont res au port

Nombre de cont rat s conclus

15 616

10 508

3 444

8 438

5 0714 399

5 220

8 012

5 398

20 125

5 6697 256

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

AFRIQUIA SONASID LAFARGE CHARAF CORP TOTAL MAROC HOLCIM

Réalisé n-1

Réalisé n

7 - Chiffre d'affaires par principaux clients (en KDH)


59

8 - Volume des trafics par nature (en KT)

1 721

203

1 285 1 309

1 519

78

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

Vrac solides Vracs liquides Conteneurs RO RO Divers

Prévisionnel

Réalisé

2 660 659 367

16 092

6 700

987 241

15 283

63 075

6 285

71 550

5 410

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

MANUTENTION USAGE INSTALL STOKAGE PESAGE & AUTRES PRESTATION NAVIRES EAU &ELECTRICITE

Prévisionnel

Réalisé

9 - Chiffre d'affaires par principales prestations (en KDH)


60

II. le tableau de bord ressources humaines

Cad

res

Su

pé

rieu

rs

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

-

Ag

en

ts

92

92

92

92

92

92

92

92

96

96

96

-

Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

1 - Effectifs permanents (y compris les contractuels)

108

431

158

53

18

56

62

34

8

0 100 200 300 400 500 600 700 800

Opérationnels Avant

Opérationnels Arrière

Fonctionnels

Masse Salariale non

compris Prime Rend. Prime incitative et Heures Sup

Prime de rendement et prime incitative

Heures supplémentaires

2 - Masse salariale des agents permanents (échelle 1 à 15 et contractuels)


61

Avec arrêt de travail

CS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Agents 0 2 0 3 0 0 1 0 0 2 1 0


Sans arrêt de travail

CS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Agents 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


-

3

4

2

-

12

33

30

14

7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cadres Supérieurs Agents

Plus de 55 ans

De 50 à 54 ans

De 40 à 49 ans

De 30 à 39 ans

Moins de 30 ans

3 - Accidents de travail (en nombre AT)

Un agent a glissé pendant une opération de lamanage et s'est blessé au niveau de la tête

4 - Pyramide des âges


62

Masse salariale / CA 21%

Masse Salariale / VA 25%

Masse Salariale / Charges 38%

6-absences en jours

- - - - - - - - - 1

18

65

48

19

5 - - - - - - - 10 20 30 40 50 60 70

Janv

ier

Mar

sM

ai

Juille

t

Sep

tem

bre

Nove

mbr

e

Cadres Supérieurs

Agents

5 - Indicateurs financiers

11 11 11 11 11

19 20 20

16

11 12

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

34 36

34

37 37 37 37 37 37 37 37

-

5

10

15

20

25

30

35

40

Janv

ier

Févr

ier

Mar

sAvr

ilM

ai

Juin

Juille

tAoû

t

Sep

tem

bre

Oct

obre

Nov

embr

e

Déc

embr

e

Occasionnels

Sous-traitance

Intérimaires

7 - Effectifs occasionnels, sous-traitance et intérimaires

Baisse du nombre des occasionnels affecté au centre des

vacances d’El Jadida après la fin de la période d’Estivage


63

8-repartition de la masse salariale

CS. 24%

Intérimaire.

11%

Sous-

traitance. 1%

Occasionnel.

3%

Fonctionnel.

12%

Opérationnel.

49%

Très bon

Bon

M auvais Très mauvais

1

2 Modéré

8 0

Climat social globalement stable, mais avec une forte

attente quant aux résultats de l’étude RH en cours,

notamment les chantiers refonte du système de

rémunération et élaboration de nouveaux statuts.

9 - Climat social


64

437

225

700

300

0

100

200

300

400

500

600

700

800

CIMENT

PLT

MATERIEL

11 - Productivité nette de manutention des marchandises (T/M/S)

743700

300396

0

200

400

600

800

CIMENT PLT MATERIEL

10 - Productivité brute de manutention des marchandises(T/M/S)


65

12 - Taux d'occupation des postes à quai des marchandises

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

15 - Productivité brute de manutention du vrac solide

(T/M/S)

900800

9001000

1031105011041179

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Céréale A, Bétail Engrais COKE PET


66

16 - Productivité nette de manutention du vrac solide (T/M/S)

900800

9001000

1182

1187

12601517

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Céréale A, Bétail Engrais COKE PET

17 - Taux de de disponibilité des équipements pour le vrac solide

100%

94%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grues ≤ 10 T

Grues > 10 T

Portiques

Chargeuses

Sauterelles

18 - Taux de d'affectation des équipements pour le vrac solide

20%

64%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grues ≤ 10 T

Grues > 10 T

Portiques

Chargeuses

Sauterelles


67

19 - Taux d'occupation des postes à quai du vrac solide

56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

25 -Taux d'occupation des postes à quai du vrac liquide

55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

26 - Taux de disponibilité des équipements pour les marchandises

48%

92%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grues ≤ 10 T

Grues > 10 T

autogrues

Elevateurs

Tracteurs


68

27 - Taux d'affectation des équipements pour les marchandises

68%

19%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grues ≤ 10 T

Grues > 10 T

autogrues

Elevateurs

Tracteurs

22 - Productivité brute de manutention du vrac liquide (T/M/S)

640

6160

4000

5600

1000 1000

5680

3115

6380

680

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Gaz Gasoil Gasoil

Cabotage

JETA-1 LAB

Faible taux de disponibilité des grues > 10T causé par

l'indisponibilité de la grue REGGIANE en attente de la

couronne d'orientation actuellement en panne.


69

23 - Productivité nette de manutention du vrac liquide (T/M/S)

640

4000

5600

1000

6160

1000

5680

3115

6380

680

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Gaz Gasoil Gasoil

Cabotage

JETA-1 LAB

35 - Productivité de manutention du terminal pétrolier : débit moyen (T/H)

80

500

770

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Tankers P. Brut Butaniers Tankers Raffinés

Exp

Tankers Raffinés

Imp


70

SECTION3 : les principaux dysfonctionnements et les axes de développements proposés

I.les dysfonctionnements constatés

1. LLLeee pppooosssiiitttiiiooonnnnnneeemmmeeennnttt ssstttrrruuuccctttuuurrreeelll ddduuu cccooonnntttrrrôôôllleee dddeee gggeeessstttiiiooonnn :::

Dans le cas de Marsa Maroc, celui-ci est rattaché à la Direction

Financière. Ce mode de fonctionnement est il pertinent ?

Dans ce type de structure le contrôleur de gestion dépend

hiérarchiquement du directeur financier, il est en relation fonctionnelle

avec les autres directions. Dans ce cas, le contrôleur de gestion aura un

champ d’action plus restreint, il s’occupe des budgets, de leur suivi, de

la détermination des écarts et de l’élaboration des tableaux de bord.

Néanmoins il risque d’être axé plus sur les aspects financiers que sur les

aspects opérationnels.

En outre, on distingue dans l’organigramme actuel de la direction financière

que la gestion budgétaire se fait à travers une division indépendante à celle du

Contrôle de Gestion. Cependant, la mission de cette dernière doit englober la

gestion budgétaire, ce qui n’est pas le cas au sein de Marsa Maroc. Il est donc

nécessaire de restructurer le service de contrôle de gestion.

Enfin, il est impératif que le contrôle de gestion soit indépendant des

services opérationnels et fonctionnels, et rattaché directement à la Direction

Générale afin qu’il puisse être plus synthétique et libre de s’exprimer sans

éventuelles pressions qui peuvent être exercée par la ou les directions qui en

dépend.


71

2- Manque de moyens humains :

A défaut de moyens humains, le dimensionnement du CG/DEPC est

inadéquat (quand on compare l’ampleur des tâches avec l’effectif qui les

assure). Sans parler de l’absence d’un rôle de leadership et d’expertise dans ce

domaine et qui doit donner la direction et qui capitalise la connaissance

.Logiquement le CG devait être d’abord conçu au siège et véhiculé par la suite

vers les DEPs

3-l’absence d’objectif chiffrés pour les différents indicateurs :

Excepté la productivité de manutention et les indicateurs techniques, pour

lesquels des niveaux objectifs sont arrêtés annuellement, les autres indicateurs ne

sont liés à aucun objectif chiffré.

4-le traitement manuel du calcul des indicateurs :

En effet, le calcul de certains indicateurs n’est pas automatisé .Plusieurs

saisies sont réalisées à différents niveaux, ce qui augmente les risques d’erreur .Le

système d’information actuel ne permet une production automatique des différents

indicateurs.

5-Absence de la Comptabilité Analytique :

La conception d’un système de comptabilité analytique procurera à la Marsa

Maroc un moyen de contrôle de gestion efficace, et un support de décision fondé

sur les informations réelles de l’entreprise.

La comptabilité analytique vient pour faire une lecture analytique des charges de la

comptabilité générale. Mais elle dépasse la comptabilité générale, car elle est un outil de


72

décision, et elle participe au fonctionnement de n’importe quel service au sein de l’entreprise.

De même l’instauration d’un système de comptabilité analytique suppose qu’elle soit

précédée par une restructuration de l’ensemble de l’entreprise.

II. les axes de développement

1. développement des axes de mesure

La mesure de la performance

L'exclusivité de la mesure des coûts pour exprimer la performance atteint rapidement ses limites. En un contexte fortement concurrentiel au changement rapide, il est bien plus judicieux d'adopter une perception plus globale de la performance afin de ne pas handicaper le pilotage de l'organisation. Rappelons que la boucle des retours financiers est lente. Par corolaire, cette caractéristique bien spécifique conduit irrémédiablement les décideurs à rechercher les ROI rapides. Quitte à délaisser les investissements d'envergure dont les retours sont plus difficiles à apprécier dans le court terme. Il s'agit donc d'adopter une vision plus globale de la performance,

La performance ne se mesure pas uniquement en termes financiers

La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension financière. Pour assurer une gestion efficace, il est important de mesurer aussi toutes les autres formes de performance apportant une contribution significative à la compétitivité globale.

La valeur se créée autant au sens du shareholder que du stakeholder, dénommé par la suite "partie prenante" Au total, on considère 7 axes de mesure principaux, caractérisant les principales formes de performance. Clients Partenaires Personnel Développement durable Actionnaires Processus Interne (et Système Qualité) Axe Système d'information


73

1. clients L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une réussite durable de l'entreprise n'est plus à démontrer. Mais l'orientation client n'est pas un vain mot. Passer d'une logique produit : "On fait ce que l'on sait faire" à une logique client : "On fait ce que les clients attendent" est une véritable révolution en soi.

2. Partenaires Le concept d'entreprise "éclatée" a singulièrement renforcé l'importance des liens entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient sous-traitants ou fournisseurs. Si, il y a peu encore, seules les activités à faible valeur ajoutée étaient sous-traitées, ce n'est plus le cas actuellement et l'entreprise se recentre sur son cœur de métier de plus en plus étroit. Des activités d'importance sont ainsi confiées à des partenaires. La performance globale de l'entreprise est étroitement liée à la performance de la chaîne globale de sous-traitance.

3. Personnel La viabilité de l'entreprise réactive est directement dépendante de la participation de l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est ainsi devenue une préoccupation de tous les instants pour le manager moderne. Il est aussi important de juger à sa juste valeur la qualité de la coopération interne.

4. DéveloppementDurable Le potentiel "éthique", qui peut s'exprimer en termes de Développement Durable, prend à juste titre une importance de premier plan. (J'ai remplacé l'axe "Public" de la méthode GIMSI censé englober la société civile par le terme plus générique de Développement Durable. Voir le dossier développement durable sur piloter.org.

5. Actionnaires Cet axe, bien trop privilégié aujourd'hui, mérite d'être relativisé en référence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalité la réalisation de profits. L'investisseur, en retour de sa confiance, attend une rémunération. (voir l'indicateur EVA)

6. Axe Processus internes (et système qualité) L'approche processus "orientée client" a sérieusement réformé la perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et

http://www.piloter.org/developpement-durable/

http://www.nodesway.com/applications/indicateur-EVA.htm


74

hiérarchique à la conception horizontale et responsable a ouvert le champ des possibles en matière d'amélioration continue. La mesure à la portée de tous est désormais incontournable.

7. d'information Le système d'information est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de l'ensemble.

2. Concevoir un système de tableaux de bord Pro-actif

Un didacticiel pour bien comprendre les 5 phases essentielles de la conception d'un tableau de bord pro-actif avant d'attaquer le projet. Ce didacticiel est gimsi Les 5 phases de la méthode La technologie de la Business Intelligence est mûre pour bâtir le système décisionnel pro-actif. Mais quelle méthode utiliser ? Une démarche en 5 phases Phase 1 : Stratégie et Environnement Le système de pilotage à base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en œuvre effective de la stratégie sur le terrain. Phase 2 : Choisir les objectifs Choisir les objectifs les mieux adaptés à la stratégie suivie, au contexte particulier de l'activité et aux sensibilités des acteurs de terrain Phase 3 : Choisir les indicateurs pertinents Les indicateurs sont choisis par chaque utilisateur ou groupe d'utilisateurs selon les objectifs fixés, l'activité sous pilotage et la sensibilité propre des acteurs Phase 4 : la collecte des données La collecte des données est une phase de première importance qui malheureusement n'est pas toujours considérée à sa juste valeur. Elle peut quelquefois être longue, difficile et coûteuse

Phase 5 : Le choix des progiciels Lors de la phase de choix des progiciels, il est important de considérer l'ensemble des coûts inhérents à l'intégration et au déploiement

http://www.nodesway.com/tableaudebord/phases-methode-tableau-de-bord.htm

http://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase1-strategie-environnement.htm

http://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase2-choisir-objectifs.htm

http://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase3-choisir-indicateurs.htm

http://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase4-collecte-informations.htm

http://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase5-choix-progiciels.htm


75

3. la mesure des couts de revient

Quelques méthodes et techniques de calcul des coûts de revient, le target costing et la méthode UVA, méthode des Unités de Valeur Ajoutée.

La méthode ABC ABM (Activity Based Costing) et sa nouvelle déclinaison TDABC.

Méthode UVA

La méthode UVA Méthode des Unités de Valeur Ajoutée, propose de définir une seule unité de référence en fait une unité de consommation de ressources, l’UVA, pour mesurer toutes les activités de l'entreprise. La méthode se déroule en 2 temps, construction (modélisation) et exploitation.

Target Costing

Le Target costing ou coût cible propose de calculer le prix d'un produit non pas en additionnant les différents coûts de revient mais bien en partant du prix de vente acceptable par le marché. Une fois la marge déduite, on obtient le coût maximal de réalisation. (en japonais: genka kikaku)


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MARSA MAROC

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