Management_et_mobilisation_des_RH_V2.ppt

7/22/2019 Management_et_mobilisation_des_RH_V2.ppt

http://slidepdf.com/reader/full/managementetmobilisationdesrhv2ppt 1/30

Management des organisations

et Ressources Humaines

Première et terminale STG

Jean-Jacques BENAIEM



Plan de l’intervention

• I Comment caractériser le management

des organisations en STG ?

• II Quelle relation lie Management et RH ?

• III Comment sont abordées les RH dans le

programme de Management ?

• IV Comment faire vivre les concepts ?



II Comment caractériser le management




II Comment caractériser le management


• Fixer les

objectifs.

• Organiser

l’activité.

• Mobiliser les

ressources.• Contrôler les

résultats.



I Comment caractériser le management des

organisations en STG ?

interdépendance entre la nature des relationsqui se nouent entre les parties prenantes et le bon

fonctionnement de l’organisation;

interdépendance entre les choix demanagement et les spécificités de l’organisation.

Q i i



II Quelle relation lie

Management et RH ?

Un couple très

uniMais les

relations ne sont

pas toujours au« beau fixe ».

II Q ll l i li




Management et RH ?

• Le management met en avant le rôle de l’individu

dans toute action collective: opportunité ou

contrainte supplémentaire pour les managers?

• Le management vecteur d’une certaine idée de

l’homme.

• L’exemple emblématique de la DPPO

II Q ll l i li




Management et RH ?

Le management n’est pas cantonné au

domaine des RH.

Les RH ne sont pas toujours bien traitées

par le management.



III Comment sont abordées les RH

dans le programme de Management ?

Une séquence intitulée « Animer et

mobiliser des hommes »

Le point 5.1 plante le décor.

Le point 5.2 envisage les RH sous l’angle

des compétences.

Le point 5.3 est focalisé sur la rémunérationet les autres facteurs de motivation.



5.1. Les différents acteurs etleurs rôles

Les différents acteurs des organisations tiennent chacun des rôlesdont les objectifs sont à la fois complémentaires et antagonistes.En outre, un même individu peut appartenir à plusieurs groupes et

tenir plusieurs rôles (actionnaire, salarié, syndicaliste et client…),ce qui est générateur de tensions pour lui même et pour legroupe.

NOTIONS ET CONTENUS À CONSTRUIRE

- Sociétaire, propriétaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salarié,fonctionnaire.- Métiers, syndicats, associations de consommateurs, d’usagers oud’actionnaires… - Salarié et/ou client, salarié et/ou actionnaire…

SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE





Le point 5.1 plante le décor:

La dimension sociologique: les RH sont

abordées dans un cadre large qui englobe lesautres acteurs de l’organisation.

La cohérence avec les thèmes abordés

précédemment.



5.2. La recherche decompétences


Les organisations doivent définir les qualifications et lescompétences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles

dont elles auront besoin. Elles doivent mettre en œuvre lesmodalités de recrutement du personnel nécessaire.La formation constitue une forme d’investissement dans lesressources humaines.


- Compétences, qualification.- Recrutement : prévision, prospection, sélection.- Savoir-faire des individus et de l’entreprise.

- Formation.





Le point 5.2 envisage les RH sous l’angle des

compétences:

Les RH peuvent être source d’avantages concurrentiels.



5.3. La rémunération et lamotivation


Les organisations définissent leurs politiques derémunération et de motivation des salariés.


- Négociation.- Rémunération, participation, intéressement.- Masse salariale.- Individualisation.- Autres facteurs de motivation (carrière, expression, formation)





Le point 5.3 est focalisé sur la rémunération et

les autres facteurs de motivation:

la motivation: un a priori et une difficulté.

La rémunération et ses différents modes: un

outil privilégié.





La rémunération: un mille-feuilles



L’adéquation: facteurs de motivation/typesd’organisation:

L’exemple des organisations publiques.

L’exemple des associations.

III Comment sont abordées les RH dans le

programme de Management ?

IV C t f i i l



IV Comment faire vivre les

concepts?

Une organisation confrontée à un problème de

management

Un contexte bien défini: type d’organisation,

finalités, métier, clients, organisation du travail..

Un impact fort des RH sur la performance.

Interdépendance entre les choix exercés en matière

de RH (recrutement, formation, rémunération) et

caractères spécifiques de l’organisation.

IV C t f i i l




concepts?

Proposition d’une méthodologie:

1 Caractériser l’organisation: type, critères, finalité,environnement, ressources, mode defonctionnement…

2 repérer un problème de management et analyser

ses causes: objectifs, organisation, direction… 3 Décrire les solutions et les évaluer: avantages et

inconvénients.

IV C t f i i l




concepts?

Quelques situations d’organisation…

• Hermès bichonne ses artisans.

• Le groupe Flo confronté à un turn

over important

• Le cas Novindus

• Le cas Auchan

IV C t f i i l




concepts?

Des supports multiples…

• Articles de presse

• Construction d’un cas

• Extrait vidéo

• Sites d’entreprises



« Hermès bichonne ses artisans »

1 Repérer les caractéristiques sensibles:

• Une entreprise positionnée dans un secteur

concurrentiel: le luxe.

• L’environnement qui se complexifie dans les

années 80.

• Les RH, gage de savoir-faire.

• L’organisation du travail: des salariés qui

travaillent comme des artisans.




2 Identifier le problème de management etla solution mise en oeuvre:

Problème: concurrence de nouveaux acteurs plus

agressive et plus créative.Solution: des produits signés d’une qualitéextrême.

De quelle façon: renforcer son savoir-faire grâce àune politique de responsabilisation, de formationet de fidélisation des salariés.




Les concepts abordés

Le point 5.2 : La recherche de compétences.

• La formation pour pérenniser le savoir-faire: l’axe

du partenariat avec les écoles et le tutorat.Le point 5.3 : La rémunération et la motivation.

• La motivation et la fidélisation des salariés:

Les stock optionsLa fierté du travail accompli: le fait de signer

chaque produit de son propre nom et de l’accoler à

celui d’Hermès.

« Comment Le groupe FLO a




réussi à fidéliser ses salariés.. »

• Un autre secteur: la restauration

• Une autre approche: plus opérationnelle

• Une carte d’identité de l’entreprise plutôt allégée

• Le problème de management est clairement identifié:« faire baisser le turn over ».

• Description des solutions mises en œuvre:

procédure d’intégration

Entretien d’évaluation

Responsabilisation des managers par rapport au turnover





réussi à fidéliser ses salariés.. »

Un questionnement à concevoir:

• orienté vers une une meilleureappréhension de l’organisation,

• de son contexte,

• des causes du turn over très fort dans cesecteur,

• des enjeux liés à la baisse du turn over,

• de la pertinence des solutions mises en

œuvre….



Cas Novindus

• Un cas construit à partir d’une situation réelle

• De nombreuses informations sur le marché, les clients,le fonctionnement interne de l’organisation, sesressources

• La nature des problèmes identifiés:

Pérenniser un avantage concurrentiel dans uneentreprise en forte croissance.

Un enjeu stratégique: la recherche de compétences.La fidélisation des parties prenantes: les ingénieurs

et les actionnaires.



Cas Auchan

• Les RH : source d’avantage concurrentiel

• Responsabiliser les salariés

• Les former

• Les rémunérer

Prime individuelle

Prime collective

Participation aux résultats• Conclusion: taux de turn over < à la moyenne du

secteur et de bonnes enquêtes de satisfaction.



Management et GRH

Management

Une approcherésolument

systémique qui sefocalise surl’interdépendanceentre les RH et la

performanceorganisationnelle ou(et) stratégique.

GRH terminale

Une approche plus

opérationnelle centrée

sur la spécialité etnotamment la

découverte et l’

utilisation des outils.

Management_et_mobilisation_des_RH_V2.ppt

Documents

Transcript of Management_et_mobilisation_des_RH_V2.ppt