Management d’équipe projet

Collection « L’essentiel pour agir »

Management d’équipe projetLe chef de projet, un manager

Édition 2011

Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND

Auteur :Yves SOTIAUX

Suivi éditorial, conception graphique : GERESO ÉDITIONPhoto de couverture : © Kemter/Istockphoto.com

© GERESO ÉDITION 2008, 2009, 201126 rue Xavier Bichat – 72018 Le Mans Cedex 2 – FranceTél. 02 43 23 03 53Fax 02 43 28 40 67

www.la-librairie-rh.come-mail : edition@gereso.fr

Reproduction, traduction, adaptation interditesTous droits réservés pour tous paysLoi du 11 mars 1957

Dépôt légal : décembre 2011ISBN : 978-2-35953-082-7EAN 13 : 9782359530827

GERESO SAS au capital de 160 640 euros – RCS LE MANS B 311 975 577Siège social : 28 rue Xavier Bichat – 72018 Le Mans Cedex 2 – France

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Introduction

Objectifs

Cette introduction permet :• de placer le management d’équipe projet dans le contexte des

projets ;• de poser les bases du vocabulaire et, comme au début de chaque

projet, de se mettre d’accord sur ce que l’on met derrière les motsou les expressions.

Contenu

C’est dans cette optique que nous allons aborder les thèmes suivants,sous forme de questions, afin de planter le décor :• qu’est-ce qu’un projet ?• quels sont les acteurs du projet ?• qu’est-ce que le mode projet ?• qu’est-ce que le management de projet ?• qu’est-ce que la conduite de projet ?• qu’est-ce que le management d’équipe projet ?• qu’est-ce que le développement personnel du chef de projet ?• qui est le chef de projet ?

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Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet répond à un besoin unique dans un contexte particulier. Lerésultat est un produit. Il implique un objectif et des ressources. Il esttoujours cadré dans le temps par un début et une fin.

Le projet débute par le passage de la commande. Elle formalise lebesoin spécifique du « client » et décrit le produit à fabriquer. Celui-cipeut être matériel (objet, construction...) ou immatériel (un service, unedémarche, un rêve...).

Cette commande tient compte de la situation particulière dans laquellele projet se déroule.

Le projet est contraint par les objectifs et les ressources, liés à la réa-lisation du produit.

Les objectifs se décomposent en trois catégories :

• Les objectifs de coûts. Ils représentent ce que le client est prêt àmettre en termes de moyens financiers pour obtenir son produit.

• Les objectifs de qualité. Ces règles composent les performances quele produit doit atteindre.

• Les objectifs de temps. Il s’agit de l’agenda que le projet doitrespecter.

Il est important de rappeler que ces trois objectifs sont dépendants lesuns des autres. En effet, si nous changeons une caractéristique de l’und’entre eux, au moins un des deux autres objectifs est modifié. Si, encours de projet, le produit doit être livré plus tôt que prévu, il faut soitbaisser sa qualité, soit augmenter le coût.

Enfin, il est utile de considérer une série de critères, lors de la clarifi-cation et du suivi d’un objectif. Il doit être :

• Mesurable, c’est-à-dire quantifiable. L’objectif, une fois atteint, doitêtre égal à la cible initiale.

• Réalisable, c’est-à-dire atteignable. Cela paraît d’une grande évi-dence mais ce n’est pas toujours le cas.

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MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

• Négociable. L’objectif doit être traité, discuté, en vue de trouver unaccord entre le commanditaire et le chef de projet mais aussi entrecelui-ci et les membres de son équipe, qui exécutent les tâches.

• Partageable. L’ensemble des acteurs doit avoir cet objectif en com-mun. Il doit être compris et assimilé de manière identique par tous.

• Individualisable. L’objectif doit pouvoir être distribué de façon dis-tincte entre les tâches du projet et les membres de l’équipe.

Les ressources principales attachées à la fabrication du produit sont :

• Les ressources humaines. Ce sont les personnes qui participent àl’exécution des tâches à entreprendre pour accomplir le projet.

• Les ressources financières. Il s’agit du financement des actions misen place pour finaliser le produit.

• Les ressources matérielles. Ce sont tous les équipements néces-saires à la bonne réalisation du projet.

Le projet, encadré par le besoin, les objectifs et les ressources,consiste à fabriquer le produit. Le tout est borné par une date de débutet une date de fin.

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Le système projet

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INTRODUCTION

Quels sont les acteurs du projet ?

Nous allons distinguer deux équipes, l’une officielle et l’autre nonofficielle.

L’équipe officielle

L’équipe officielle est le groupe qui travaille directement sur le projet.Dans la plupart des projets courants, les membres de l’équipe ne sontpas dédiés à plein-temps au projet. Ils peuvent être parfois des per-sonnes extérieures à l’entreprise qui commandite le projet. L’équipeest constituée principalement de quatre catégories d’acteurs :• le commanditaire ;• le chef de projet ;• les experts ;• les ressources.

Le commanditaire a le plus d’intérêt dans la réussite du projet. C’estlui qui initie le projet en passant la commande. Il est appelé, danscertaines organisations, sponsor. Cet acteur est garant, tout au longdu projet, du but à atteindre. Il est décisionnaire et se charge de lapromotion du projet. Il ne s’implique pas directement dans les détailsopérationnels.

Le chef de projet est en charge des tâches d’accompagnement duprojet et de management de l’équipe projet. Il passe un contrat avecle commanditaire sur la base des objectifs et des ressources définis.

Les experts possèdent un savoir et/ou un savoir-faire que le chef deprojet ne maîtrise pas ou qu’il ne peut assurer dans le cadre du projet.Le plus souvent, ceux-ci viennent en appui au chef de projet dans lestâches de réalisation. Très fréquemment, ces experts possèdent uneéquipe propre dans leur domaine de compétences. Ces équipiers inter-viennent alors sur le projet en tant que ressources en fonction desbesoins.

Les ressources exécutent les tâches définies pour la fabrication duproduit. Elles peuvent être assimilées à des prestataires de services(internes ou externes).

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MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

Quel est l’apport d’une méthodologie ?

Une méthodologie apporte, pour un domaine particulier, un ensemble :• de méthodes ;• de techniques.

Les méthodes, elles-mêmes, apportent :• un langage commun ;• une démarche logique ;• une protection pour les utilisateurs ;• une garantie de reproductibilité ;• une possibilité de consolidation des données entre utilisateurs de la

même méthode.

Un langage commun. Le fait de formaliser les choses méthodiquementoblige le rédacteur à décrire chaque action précisément et donc àcodéfinir chaque terme utilisé. Les acteurs qui utilisent ce langage com-muniquent entre eux avec les mêmes termes et ainsi se comprennentplus facilement. Cette organisation de la communication rend lesacteurs plus efficaces.

Une démarche logique. La méthode structure, de manière cohérenteet avec bon sens, la façon de faire et de voir les choses. Elle capitalisesur les expériences antérieures. Elle permet d’être immédiatement opé-rationnel, et ainsi de gagner du temps, au lieu de « réinventer la roue »à chaque nouvelle utilisation.

Une protection pour les utilisateurs. Une méthode est un fil rouge, unguide, qui évite à son utilisateur de se laisser polluer par mille et uneactions parasites. De plus, la méthode le conduit pas à pas vers l’objec-tif à atteindre.

Une garantie de reproductibilité. La méthode a mûri avec l’accumula-tion de bonnes pratiques. Ces pratiques assurent l’utilisateur de tou-jours arriver au résultat, prévu par la méthode, pour chaque produit àfabriquer même s’il est unique.

Une possibilité de consolidation des données entre utilisateurs de lamême méthode. Dans le cas des projets, l’utilisation de la méthodepermet, par exemple, de consolider l’état d’avancement d’un porte-feuille de projets, au sein d’un tableau de bord unique, et ainsi d’avoirune vision globale au niveau de l’entreprise.

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PRÉSENTATION DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Les techniques associent :• des outils ;• un savoir-faire.

Des outils : les techniques permettent de mettre en œuvre la méthode.Elles s’appuient sur des outils. Ceux-ci par leur utilisation génèrent deslivrables.

Un savoir-faire : c’est la connaissance du mode opératoire, de l’utili-sation de l’outil et de sa mise en pratique. Le professionnel, avec unréel savoir-faire, sait quand il faut éviter d’utiliser l’outil.

La mise en œuvre de la méthodologie est consommatrice de temps.Elle représente entre 15 et 30 % de l’énergie totale du projet. En contre-partie, la méthodologie permet d’augmenter de 50 % le taux de réus-site des projets. Le gain se fait sur les trois axes du projet : délai, qualitéet coûts.

La méthodologie est donc un investissement très rentable. En échange,il faut accepter d’investir du temps au départ du projet et de ne récu-pérer les fruits de cet investissement qu’à la fin du projet.

Quelle est la méthodologie retenue dans le cadre du manage-ment d’équipe projet ?

La méthodologie de management d’équipe projet se décompose en :• Une méthode elle-même décomposée en :

• Phases,• Étapes.

• Des techniques qui donnent lieu, au travers d’outils, à des :• Livrables.

Des phases

Ce sont les grands moments de la vie du management d’équipe projet.Elles sont au nombre de deux :• la phase Animer ;• la phase Accompagner.

Nous avons choisi d’appeler cette méthode de management d’équipeprojet, la méthode « 2A » pour rappeler ces deux phases.

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MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

La phase Animer est la phase la plus longue. Elle consiste à faire ensorte que l’équipe soit la plus « en forme » pour amener le projet à bonport. Elle court depuis le début du projet jusqu’à ce que celui-ci soiten vue de fin de réalisation (du produit à fabriquer). Cette phase d’ani-mation est composée de six étapes qui sont réutilisées autant de foisque nécessaire pendant cette période.

La phase Accompagner consiste à accompagner la fin de vie de l’équipeprojet. Elle démarre lorsque la fabrication du produit touche à sa fin et setermine lorsque tous les membres de l’équipe projet retrouvent une autreactivité. Cette phase d’accompagnement est composée de deux étapes.

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La méthode « 2A » de management d’équipe projet

Des étapes

Elles permettent de découper la vie du management de l’équipe projetavec une maille plus fine que les phases. Dans la suite de cet ouvrage,ces étapes sont détaillées sous forme de guide, composé de fiches etde listes d’actions à entreprendre pour faciliter sa mise en œuvre.

Les étapes, de la phase Animer, sont les suivantes :1. analyser la complexité technique du projet ;2. observer les acteurs ;3. mettre en place une stratégie ;4. accélérer le développement de l’équipe ;5. gérer l’efficacité de l’équipe ;6. maintenir l’équipe motivée.

Les étapes, de la phase Accompagner, sont les suivantes :7. démanteler l’équipe ;8. faire le bilan humain du projet.

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PRÉSENTATION DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Étape 5 : Gérer l’efficacité de l’équipe

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Acteur qui réalise l’étape :- Le chef de projet.

Acteurs destinataires du livrable :- Le chef de projet.- L’expert.- Le commanditaire.

Livrable matériel :- Le compte rendu de réunion.

Livrable immatériel :- Une équipe efficace.

Actions à effectuer :• Tirer le meilleur du groupe lorsqu’il est réuni.• Rendre les réunions productives.• Être efficace avec des équipes à distance.• Créer, maintenir et contrôler la communication.• Créer des systèmes d’alerte préventive.

Nota Bene :• Gérer l’efficacité d’une équipe renvoie à l’écologie des

hommes qui la compose. C’est un travail quotidien.

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Étape 5

Gérer l’efficacité de l’équipe

Le chef de projet veille, au quotidien, à ce que les ressources quisont utilisées sur le projet soient les mieux gérées possible. L’éco-nomie des ressources humaines a, bien entendu, des conséquencessur le coût du projet mais aussi sur le moral des troupes. En effet,si le chef de projet évite à ses membres de perdre du temps dansdes réunions inutiles, par exemple, cela leur permet de se consacrerà d’autres tâches. Les personnes dédiées au projet passent à denouvelles actions. Les personnes qui travaillent à temps partiel surle projet, se consacrent alors à leurs autres activités. Dans tous lescas, ces personnes sont reconnaissantes au chef de projet de leuravoir fait gagner du temps et de leur avoir évité, in fine, une sur-charge de travail.

Le temps d’une équipe se répartit entre le temps consacré à la partieopérationnelle du projet, à celui employé pour la régulation de l’équipe(voir étape précédente) et à celui investi dans la formation (voir étapeprécédente). Le temps d’une équipe s’organise comme les autrestâches du projet, selon les besoins réels.

Tirer le meilleur du groupe lorsqu’il est réuni

Il est important de savoir pour quelle raison l’équipe se réunit. Il existetrois grands types de réunion :• la réunion d’information ;• la réunion de travail ;• la réunion de décision.

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La réunion d’information

Le groupe est réuni pour être informé. Il n’y a pas de débat. Seules lesquestions en vue d’éclaircir la compréhension de l’information donnéesont acceptées. La personne en charge de communiquer cette infor-mation veille à ce que son message soit bien compris. Il le vérifie aufur et à mesure de son intervention. C’est le cas de la réunion de lan-cement des tâches opérationnelles, par exemple.

La réunion de travail

Quelques experts se sont regroupés pour travailler à la résolution d’unproblème. L’utilisation du partage des représentations, vue à l’étapeprécédente, est une façon très efficace de résoudre une problémati-que. Le brainstorming est une alternative pour générer un maximumd’idées. Dans tous les cas, ces personnes font preuve de créativité.C’est le cas des groupes de travail.

La réunion de décision

Une personne rapporte une problématique ET des solutions à ungroupe de personnes qui a la capacité de décider.

Le rapporteur a l’expertise nécessaire pour trouver des solutions maisil n’a pas le pouvoir de décider.

Les décideurs ne se sont pas réunis pour trouver des solutions auproblème car ils ne sont plus experts ou sont moins experts que lerapporteur vis-à-vis du problème à solutionner.

C’est le cas du comité de pilotage, par exemple.

Au-delà des objectifs premiers de ces types de réunions, se réunirpermet notamment de :• forger l’identité du groupe ;• maintenir la cohésion ;• développer les sentiments d’appartenance et de paternité de cer-

taines solutions ;• renforcer les synergies ;• libérer l’énergie créatrice des forces vives qui travaillent sur le projet ;• fêter les réussites tout au long du projet et pas seulement à la fin de

celui-ci.

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MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

Conseils :

• Il n’est pas efficace de mélanger plusieurs types de réunion au seind’une même réunion.

• Dans une réunion d’information, il faut veiller à ce que le processusde communication ne se fasse pas que dans un sens, de l’émetteurvers le récepteur. L’émetteur doit être impérativement à l’écoute desmessages de compréhension ou d’incompréhension émis, en retour,par le récepteur.

• Une personne qui a un problème ne vient jamais voir son décideursans solutions (au moins deux, pour que le décideur ait le choix dela solution). Cette règle s’applique à n’importe quel niveau del’équipe du projet. Ceci permet notamment au chef de projet de nepas se retrouver noyé par tous les problèmes du projet apportés parles experts alors qu’ils ont les solutions (mais pas le pouvoir dedécision).

Rendre les réunions productives

Pour être productive, une réunion est :• préparée et ;• structurée.

Préparée

L’animateur de la réunion veille à ce que les participants soientinformés de la date, de l’heure, de la durée, du lieu, des thèmesabordés et de la durée qu’il leur est alloué, du type de réunion et desprérequis. Il vérifie aussi que chacun comprend clairement ce qu’onattend de lui. À partir de ces éléments, chacun des participants pré-pare sa contribution.

Structurée

Trois rôles doivent être assurés lors de la réunion en plus du rôle departicipant : un rôle d’animation, un rôle de gardien du temps et unrôle de rapporteur. Ces trois rôles sont distribués à des personnesdistinctes. Cette organisation procure des avantages : meilleure tenuedes rôles en comparaison d’une personne « multicasquette » ; respon-

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GÉRER L’EFFICACITÉ DE L’ÉQUIPE

Livrable 3 : La carte du projet

Livrable réalisé :- La carte du projet.

Acteur qui réalise le livrable :- Le chef de projet.

Descriptif simplifié du livrable :

La carte du projet caractérise le projet d’un point de vue tech-nique et humain.

Elle est réalisée par le chef de projet à partir des livrables no 1et no 2.

L’analyse de ce document oriente la stratégie à déployer pourla suite du projet.

À quelle étape le livrable est-il réalisé ?

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Livrable 3

La carte du projet

Aide à la mise en œuvre

• Utiliser le résultat de l’analyse du degré de complexité technique duprojet. Il est élaboré au cours de l’étape 1 et formalisé par le livrableno 1.

• Placer sur l’axe des ordonnées, le degré de complexité techniqueglobale du projet.

• Tirer profit de l’analyse du degré de complexité humaine du projet.Elle est étudiée au cours de l’étape 2 et formalisée par le livrableno 2.

• Reporter sur l’axe des abscisses, le degré de complexité humainedu projet, c’est-à-dire le ratio du nombre d’opposants et de celuides alliés.

• Déterminer le degré de difficulté du projet à l’intersection des deuxvaleurs. Ceci positionne l’emplacement du curseur.

• Baisser, autant que faire se peut, le degré de difficulté du projet endécoupant, par exemple, le projet en sous-projets de moindrecontrainte.

• Renouveler ce travail pour chaque sous-projet.

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Descriptif détaillé

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Complexité technique : Elle est déterminée au vu des mesures effec-tuées sur les différents critères techniques au cours de l’étape 1. Ellereprend le degré de complexité technique global du projet.

Complexité humaine : Elle est définie par le ratio du nombre d’oppo-sants et du nombre d’alliés au cours de l’étape 2.

Stratégie par les tâches : Elle se concentre essentiellement sur l’orga-nisation précise des tâches. L’aspect humain est relégué au secondplan. Seules la quantité et la qualité des personnes sont un sujet depréoccupation. L’enjeu principal est de définir, dans le détail, chacunedes tâches du projet : la personne qui la réalise et le temps qu’elle apour l’exécuter.

Stratégie par les acteurs : Elle se focalise prioritairement sur les rela-tions humaines. La façon de réaliser les tâches passe après. L’objectifprimordial se dirige sur les acteurs qui font ou qui empêchent les tâchesde se faire afin d’en rallier le maximum à notre cause.

Curseur : Il matérialise la position du projet sur la carte. Il oriente alorsla stratégie vers les tâches ou vers les acteurs. Bien entendu, il existeun continuum de solutions entre ces deux stratégies.

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