Management de Projet Diapo

7/28/2019 Management de Projet Diapo

1/58

IMPLANTATION DU PROGICIEL SAP AU SEIN DE

LA SOCIETE LE SAFFRE


2/58


3/58

Uneentreprisesans SAP

Uneentreprise

fictive

La CBGS de

Marrakech

LESAFFRE-

Fs

Choix de lentreprise

3


4/58

4


5/58

La levure de panificationutrition et Sant

5


6/58

6


7/58

SYBEL compta comporte

toutes les fonctions de

comptabilit : gnrale,analytique, auxiliaire et

budgtaire.

Sybel vente gre demanire souple toute

lactivit commerciale.

Progiciel de gestion

dancienne gnration mis

en place dans les annes1980

7


8/58

8


9/58

ERP est orient en

fonction du mtier de

l'utilisateur

Elimine les

saisies multiples.

une applicationde work-flow

Propage dans

tous les modules

du systme qui enont besoin, selon

une

programmation

prdfinie

Sa mise en place

dans l'entreprise

entrane des

modifications

importantes des

habitudes de

travail d'une

grande partie des

employs.

LERP9


10/58

10


11/58

11


12/58

Le module MM (Material Management)

Le module PP (production Planning)

Le module SD (Sales and Distribution)

Le module QM (Quality Management)

Le module PM (Plant Maintenance)

Le module FI (Financial)

Le module CO (Costing)

Le module PS (Project System)

Le module TR (Treasury) Le module IM (Investments Management)

Le module HR (Human Resources)

12


13/58

AVANTA

GESSAP

Solution adaptable(progiciel) et Optimisationdes flux conomiques etfinanciers

Cohrence ethomognit desinformations (un seulfichier articles, un seul

fichier clients,

unicit du Systmed'information etcoordination pousse

Partage du mme systmedinformation facilitant lacommunication interne etexterne

Matrise des cots et desdlais de mise en uvre

LIMITESSAP

Cot lev

complexit de mise enuvre

Difficults d'appropriationpar le personnel del'entreprise

Ncessit d'une bonneconnaissance desprocessus de l'entreprise

Ncessit parfoisd'adapter certains

processus del'organisation ou del'entreprise au progiciel

Ncessit d'une

actualisation, continue

13


14/58

LES ACTEURS DU

PROJET

14


15/58


16/58

16


17/58

17


18/58

key usersTransmission de la formation

Utilisateurs finaux

La coordination entre les utilisateurs finaux tait assur

par les responsables de domaines qui coordonnaient

entre les utilisateurs finaux et les key users pour trouv letemps libre pour la formation

3.Formation des key users

Management de

Moyens

18


19/58

Ressources

Humaines

Utilisateurs finaux

Utilisateurs cl

Sous domaine

Responsable de domaine

Chef de Projet LESAFFRE

19

L Ch f d


20/58

Le Chef de

projet

Responsables de

domaines

Qualit

Financ

ier

Technique

Commer

cial

Person

nelAchat et

approvisionne

ment

Sous

domaine

Sous

domaine

Sous

domaine

Sous

domaine

Sous

domaine

Utilisateurs Finaux

Key user Key user Key user Key userKey user

20


21/58

Piloter un projet

Composer l quipeprojet

Superviser

Coordonner

Suivi del'avancement du

projet

Accompagnementdes utilisateurs auxchangements

Le

chef

de

pro

jet

21


22/58

Consultantsinstallateurs

La formation des Key userconcernant le fonctionnement dumodule sous leur responsabilit

La dtermination, en collaborationavec ces derniers de la meilleureadquation entre les processus delentreprise et les possibilitsoffertes par le SAP

22


23/58


24/58

Les utilisateurs finaux :

Comprendre les processus oprationnels delentreprise et les flux dinformation dans lesquelles

ils sont impliqus.

Apprhender la logique de fonctionnement dunouveau systme.

24


25/58


26/58

SA

P

oSalle deformation

quipe

oLivret de

formation

26


27/58

Les moyens

financiers

Budget total de 20 000000 DH

27


28/58

Etape 1

Le cadrage du projet

28


29/58

Etape 1: cadrage du projet

Analyse des carts entre

systme ancien et SAP

Validation par la direction

Communication du projet

Dtection du besoin

Constitution du comit de

projet

Envoi des responsables

au sige

Cadrage du

projet

29


30/58


Le progiciel Sybel (progiciel de gestion dancienne gnration mis en place dansles annes 1980) qui devenait de plus en plus dsuet et occasionnait des cots demaintenance relativement levs.

Le systme dinformation du SAFFRE qui tait htrogne et non standardis,

source de difficults de rapprochement des informations en provenancedes diffrentes applications, et de problmes de synchronisation.

Lancien systme ne permettait pas au personnel de dtecter les sources des

cots supplmentaires.

Lourdeur des tches.

30


31/58


LESAFFRE MAROC a dcid de moderniser son systme dinformation et

simplifier laccs aux donnes.La direction a dcid denvoyer des responsables (une quipe interne) ausige (safre France), pour voir son fonctionnement, et ce pour une dure

de 15 jours.

31


32/58


Fiabilit accrue de linformation et rduction des cots: centraliserlinformation en un seul et mme endroit, mettant ainsi un terme aux

saisies multiples, chronophages et sources derreurs.

Accs scuris aux donnes en temps rel: La comptabilit est faiteautomatiquement et en parallle avec lenregistrement des commandes et

les oprations de logistique.

Interconnexion entre les diffrents services : une meilleurecommunication entre les diffrents services de lorganisation.

32


33/58


Dans un projet de mise en place de SAP, le choix des hommes estfondamental pour prparer le changement en gnrant la confiance desfuturs utilisateurs. Pour ce faire, des utilisateurs reconnus par leurs pairsdans leurs domaines fonctionnels respectifs furent dtachs trs tt dans leprojet.

Un chef de projet expriment a t nomm et lquipe a t complte par

des spcialistes informatiques internes. Une rpartition claire des rles futalors dcide, les utilisateurs taient responsables de prparer et livrer lenouveau systme fonctionnel tandis que le chef de projet devait assurer lecontrle gnral du projet et la coordination des actions de prparation duchangement.

33


34/58


Des rsistances lies lindividu

le personnel montrait une certaine inquitude vis--vis dufutur caractris souvent par lincertitude, et une certaineprfrence pour la stabilit.

Des rsistances lies au systme social

il y avait une crainte de supprimer certains postes surtoutquavec lavnement du nouveau ERP, lexistence de certains

postes semblait inutile.Des rsistances lies la crdibilit de la direction

affirmait tout le temps que les postes se maintiendrontmalgr limplantation du nouveau systme dinformation.

34


35/58

Etape 2

Le lancement

35

1 Dtection par l quipe interne


36/58

Apprciation du fonctionnement du progiciel

Constations des adaptations ncessaires pour la mise en

place du SAP

Achat/logistique

Direction commerciale

Direction administrative

Direction financire

1. Dtection par l quipe internedes adaptations faire

36

2 Envoi de lquipe SAP pour le


37/58

Appel du maitre duvre: Entreprise de Services duNumrique.

La prestation consistait:

-Au paramtrage de la solution SAP :

214 adaptations : cout moyen de 5000 dhs chacune

- A linstallation du progiciel SAP ;- Formation des key users

2.Envoi de l quipe SAP pour leparamtrage

37


38/58

La formation des key users est assure par lesconsultantsinstallateurs du SAP


38

-

-

-


39/58

KEYS USERS

Transmission de la formation

Utilisateurs finaux


39


40/58

key users


Utilisateurs finaux





Etape 3

La ralisation

40


41/58

Etape 3: La ralisation

CONDUITE DECHANGEMENT

FORMATION

COMMUNICATION

41


42/58L

acommun

ication Mon mtier volue, quel intrt vais-je y trouver ?

Cette volution est-elle accessible pour moi ?

Quel sera mon parcours de formation ?

Pourrais-je madapter mon nouveau mtier ?

Informer et sensibiliser les utilisateurs.

Faire comprendre ce que le nouveau systme va induire

comme changement pour chacun.

Faire adhrer le personnel.

42

L


43/58

La communication

Ce processus va permettre dinformer les diffrents services desvolutions du projet et ce , de manire continue.

43


44/58

Laform

ation

Familiariser lutilisation du logiciel et permettre aupersonnel de raliser leur travail de faon autonome.

Former les utilisateurs finaux afin quils puissent accder au

systme le plus facilement et le plus efficacement possible.

Apprhender la logique de fonctionnement du nouveausystme.

La 1re partie : une reprsentationgnrale et synthtique du projet.

La 2me partie : une formation parmodule et pas pas.

44

L


45/58

Les tests

Aprs la fin de chaque sance de formation, les formateurs procderont une valuation chaud.

Grace ces tests, les formateurs seront capables de dterminer lesractions des forms face ces situations.

45

C d i d h


46/58

Conduite de changement

Cette conduite de changement, est une complmentarit entre lemanagement de projet et le management de changement.

Initier, grer et maintenir un quilibre harmonieux entre les 2 activits aussidiffrentes est difficile pour diverses raisons.

Le management de projet se nourrit de certitudes, danalyse de taches etncessite rigueur et discipline.

Le management de changement va demander flexibilit, adaptation et devraintgrer des notions difficilement quantifiables comme la confiance ou mfiancedans le projet, limpact futur des changement, leur degr dacceptation et/ou derejet par lorganisation client .

46


47/58

Changement

Evolution des mtiers : disparition des taches de saisiesisoles, renforcement des fonctions danalyse, ncessit demaitriser les flux.

Changement technologique : introduction de nouveauxconcepts et de nouveaux outils.

Changement organisationnel : volution des procdures,des modes de relation entre services.

10 15% prts sinvestir : les enthousiastes.

10 15% qui feront de lobstruction : les rfractaires.

70 80% entre les deux : le marais qui regroupe les pluttfavorables, les plutt sceptiques, les hsitants, les craintifs...

47


48/58

Changement

La peur de ne pas tre la hauteur dans un nouveaucontexte (acquisition de lexpertise sur de nouvellestechnologies, modification du mtier).

Le sentiment dune perte de pouvoir, de prestige oudautorit.

La crainte de voir son territoire rduit ou modifi.

Dmarrera ds linitialisation du projet.

Va tre rapide en termes de transmission et de diffusionde linformation.

Sera en deux sens : ascendante et descendante.

Et bien sur va valoriser les succs intermdiaires sansattendre la fin du projet.

48

F i d k


49/58

key users


Utilisateurs finaux





Etape 4

Pr-dmarrage

49

Etape 4: pr-dmarrage


50/58

Etape 4: pr dmarragedu projet

Les employs travaillaient sur leprogiciel, passaient toutes lesoprations ncessaires mais sans

validation, et en parallle, lesutilisateurs cls contrlaient leurstravaux afin le les valider endernier lieu, et cela pour viter leserreurs graves,

50

F i d k


51/58

key users


Utilisateurs finaux





Etape 5

La clture

51

Etape 5: clture du projet


52/58

Etape 5: clture du projet

Une validation de SAP 100% .

Le personnel sest bien adapt au fonctionnement du progiciel etnattendait plus la validation des oprations de la part des key-users.

Les utilisateurs cls ont pass au dmarrage effectif du SAP, mais condition dutiliser le logiciel ancien Sybel en parallle avec le SAP pourviter les retards de production.

52

Risques


53/58

oSAP est un projet en luimme

Clarifier les besoins en

changement

Donner un niveau

dambition et des objectifs

globaux

oManque de lgitimit de

lquipe projet

Btir les actions desu ort du haut

Risques

53


54/58

RisquesoLa rsistance au vers le pro-

logiciel intgr

Communiquer et expliquer

Montrer tout au long de la mise

en place la cohrence entre SAPet la stratgie de lentreprise.

oLa peur dun impact social

Avoir un politique de RH.

oFaible prise en compte des

changements de comportement

Analyser les perceptions

Se focaliser sur le support de54

Risques


55/58

oEfforts mal quilibrs entre ledveloppement du systme et

la conduite du changement.

Organiser lquipe projetde faon pluridisciplinaire

oNouvelle interface mal

maitrise

Evaluer en situation de

travail relle les supports

de formation.

Risques

55


56/58

Limites

oUn projet

onreuxoTache

dimportation de

lhistorique

56

i il i d


57/58

Le premier cueil, en gestion de

projet, ce nest pas la coordination

des actions, cest leur planification,

cest--dire la dcomposition dunprojet en parties autonomes que

lon va ensuite confier aux multiples

experts, puis leur organisation

selon un paradigme temporel plusou moins complexe, lerreur

majeure sera de se lancer dans la

bataille, plein de dynamisme et de

volont mais sans guidelines,

relles et ralistes.

Adetem (Association Nationale des Professionnels en Marketing, Paris, France) 57


58/58

58

Management de Projet Diapo

Documents

Transcript of Management de Projet Diapo