M11 Marketing Et Commercialisation d'Une Prestation Logistiquee-TR-TSETR

OFPPT

ROYAUME DU MAROC

RESUME THEORIQUE

& GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N° 11: MARKETING ET COMMERCIALISATION D’UNE PRESTATION LOGISTIQUE

SECTEUR : TRANSPORT SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE

D’EXPLOITATION EN TRANSPORT NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION 2009

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

Résumé de théorie et guide de travaux pratiques

Module 11 : Marketing et commercialisation d’une prestation logistique

OFPPT/DRIF 1

Document élaboré par :

• ACHOUI Mostafa : Formateur à l’INFTR Casablanca Supervisé par :

• BOUSSARHANE Rachid : Chef de projet à la DRIF



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SOMMAIRE

Description du module .................................................................................................. 4 Présentation du module ................................................................................................ 6 RESUME THEORIQUE

PARTIE 1 - L’ENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR

CHAPITRE 1 – LE CONCEPT MARKETING............................................................... 8 I. Les principes fondamentaux du marketing................................................. 8

II. Historique du marketing ............................................................................. 8 III. Le concept de marketing ............................................................................ 9 IV. Le concept de marketing-mix ..................................................................... 11 V. La stratégie marketing................................................................................ 11

VI. La segmentation, le ciblage et le positionnement....................................... 12 VII. La concurrence .......................................................................................... 17

VIII. Marketing et logistique ............................................................................... 18 CHAPITRE 2 – L’EVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT .............................. 20

I. Définition .................................................................................................... 20 II. Les différentes situations concurrentielles.................................................. 21 III. L’analyse du marché .................................................................................. 22

PARTIE 2 - L’APPLICATION DES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE

CHAPITRE 1 - LES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE .................................... 26 I. Généralités sur l’étude de marché ............................................................. 26

II. Les domaines de l’étude du marché .......................................................... 27 CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING ................................................................ 30

I. Généralités................................................................................................. 30 II. Les différentes sources d’informations....................................................... 30 III. Les différents types d’études...................................................................... 30

PARTIE 3 - L’APPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT................................................................. 48

I. Définition du produit transport .................................................................... 48 II. Diagnostic du produit transport .................................................................. 51 III. Stratégies produit ....................................................................................... 52 IV. Qualité........................................................................................................ 55



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CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT..................................... 56

I. Le cadre de la fixation du prix ................................................................... 56 II. Les techniques de fixation du prix ............................................................ 56 III. Les stratégies de fixation du prix59

CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE .................................................. 60

I. Préparer l’entretien de vente ...................................................................... 60 II. Les étapes de la négociation commerciale ................................................ 64 III. Assurer le suivi de la vente ........................................................................ 69

CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE............................................. 72

I. Définir une stratégie de communication ..................................................... 72 II. La communication hors média ................................................................... 74 III. Les expositions, foires et salons ................................................................ 78

CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE............................................ 80

I. La composition de la force de vente........................................................... 80 II. Le recrutement de la force de vente........................................................... 81 III. La rémunération de la force de vente......................................................... 82 IV. Le suivi et le contrôle ................................................................................. 83

CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL............................................ 84

I. Définition du tableau de bord ..................................................................... 84 II. Utilisation du tableau de bord..................................................................... 99 III. Acteurs concernés dans la fonction commerciale ...................................... 84 IV. notion d’indicateur de performance ............................................................ 84

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

Mise en situation n° 1 : L’approche technico-commerciale d’une prestation de transport .............................................................................................................. 87 Corrigé de la mise en situation n° 1.......................................................................... 92 Mise en situation n° 2 : Concept et principe marketing............................................. 96 Corrigé de la mise en situation n° 2.......................................................................... 103 Mise en situation n° 3 : L’offre de transport et le cadre réglementaire...................... 108 Corrigé de la mise en situation n° 3.......................................................................... 113 Mise en situation n° 4 : Etude de marche ................................................................. 115 Corrigé de la mise en situation n° 4.......................................................................... 130 Evaluation intermédiaire ........................................................................................... 146 Evaluation de fin de module ..................................................................................... 149 Liste des références bibliographiques ...................................................................... 155



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MODULE 11 : MARKETING ET COMMERCIALISATION D’UNE PRESTATION LOGISTIQUE

Durée : 100 H Théorie : 74 heures soit 74 % Travaux pratiques : 22 heures soit 22 % Evaluation : 04 heures soit 04 %

OBJECTIF OPERATIONNEL

COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit commercialiser une prestation logistique selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent

CONDITIONS D’EVALUATIONS

• Individuellement. • Travail effectué à partir :

- de directives, - de documents commerciaux, - d’études de marché, - d’appels d’offres.

• Travail effectué à l’aide : - de l’outil informatique, - de réponses à des appels d’offres.

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

• Pertinence de l’étude du marché du transport et de la logistique. • Stratégie commerciale en adéquation avec le marché. • Elaboration d’un plan marketing efficace. • Commercialisation efficace d’une prestation logistique.



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OBJECTIF OPERATIONNEL (suite)

PRÉCISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A. Evaluer le marché du transport B. Définir le concept marketing C. Utiliser les techniques d’étude de

marché D. Elaborer un plan de marketing mix

E. Utiliser les techniques de vente d’une

prestation transport F. Appliquer les principes de base du

marketing transport

CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

- Description juste du marché du transport.- Réalisation de statistiques pertinentes. - Interprétation correcte des statistiques. - Interprétation juste des concepts

marketing. - Identification exacte des composantes

du marketing mix. - Pertinence des études qualitatives et

quantitatives. - Description juste des caractéristiques

techniques du produit. - Identification juste de l’environnement du

produit. - Calcul correct d’un prix de revient. - Calcul correct d’une marge. - Evaluation juste du marché - Définition juste d’une stratégie

commerciale en adéquation avec le marché.

- Identification juste de l’approche client. - Utilisation correcte des techniques de

vente. - Réponse exacte aux attentes du client. - Utilisation correcte des techniques de

négociation commerciale. - Taille et gestion de la force de vente

correctes. - Pertinence du tableau de bord

commercial élaboré.



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PRESENTATION DU MODULE

COMPETENCE Commercialiser une prestation logistique. PRESENTATION C’est un module de compétence particulière. Il est directement utile à l’exercice du métier. DESCRIPTION L’objectif de ce module consiste à utiliser les techniques de vente d’une prestation transport et appliquer les principes de base du marketing en transport. CONTEXTE D’ENSEIGNEMENT ACTIVITES D'APPRENTISSAGE :

• Faire participer les stagiaires • Enumérer toutes les possibilités d’organisation des ventes • Réaliser une check-list des opérations

ACTIVITES D'ENSEIGNEMENT : Les stagiaires doivent dans un premier temps apprendre à capitaliser les connaissances des modules généraux puis mettre en œuvre ces connaissances au travers de la réponse à un appel d’offres CONDITIONS D’EVALUATION A partir de documents commerciaux, d’études de marché et d’appels d’offres, et à l’aide de l’outil informatique et de réponses à des appels d’offres, vérifier l’habileté de l’apprenant à utiliser les outils marketing/vente.



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RESUME THEORIQUE



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PARTIE 1 : L’ENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR

CHAPITRE 1 – LE CONCEPT MARKETING

I. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MARKETING

Le besoin : une sensation de privatisation. Le désir : un moyen privilégié de satisfaire un besoin.

La demande : c’est le nombre d’unités d’un bien particulier que les consommateurs sont disposés à acheter durant une période de temps donnée sous des conditions déterminées.

Le produit : est tout ce qui peut être offert sur le marché et qui est apte à satisfaire un besoin ou un désir.

L’échange : une opération qui consiste à obtenir de quelqu’un un produit désiré en lui offrant quelque chose en retour.

La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrétisent un accord d’échange de valeur.

La relation : la manière de concevoir l’échange de valeur avec un client dans le but d’établir, d’enrichir et de consolider les liens d’affaires personnalisés et durables pour mieux répondre à l’ensemble de ses besoins.

La valeur d’un bien ou d’un service : est sa capacité à satisfaire les besoins à un prix raisonnable.

La qualité totale : consiste pour l’entreprise à améliorer ses procédés de fabrication dans le but d’offrir un produit ou service exempte de tout défaut.

Le marché : est l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit.

C’est la relation entre l’offre et la demande.

Potentiels : les personnes qui sont susceptible d’acheter le produit.

II. HISTORIQUE DU MARKETING L’économie de production (IX siècle) : ‘il suffit de produire pour entreprendre et

réussir’. La demande est supérieure à l’offre. Le chef d’entreprise ne se préoccupe que des problèmes techniques (fabrication et financement).

L’économie de distribution (1900 - 1960) : ‘il faut vendre ce qu’on a fabriqué’. C’est

la rêne du vendeur se bornant à faire connaître le produit aux distributeurs et à prendre commande.



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L’économie du marché (1960 - 1980) : ‘il faut produire ce que l’on peut vendre’. Dans une situation d’abondance apparente, offre supérieure à la demande. L’économie de répartition a laissé la place à l’économie de mercatique : extension de la fonction commerciale dans l’entreprise.

L’économie d’adaptation (depuis 1980) : l’entreprise dépend de plus en plus de son

environnement national et international, or celui-ci connaît des mutations technologiques sociales, politiques de plus en plus importantes et rapides.

Les fonctions commerciales et humaines : deviennent vitales dans l’entreprise. Il

faut adapter l’entreprise à ce que l’on peut vendre. Le marketing : est un ensemble d’actions qui, dans une économie de marché, ont

pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant de stimuler, susciter ou renouveler les désirs des consommateurs pour une catégorie de produits et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux désirs ainsi déterminés.

De cette définition, on peut conclure que le marketing est un ensemble d’actions qui ont pour but de :

Prévoir et constater les besoins de consommation : cela implique des études de marché préalables à la production.

Stimuler et renouveler le besoin : cela implique les différentes actions de publicité et de promotion, de manière générale, toutes les actions de la communication.

Réaliser l’adaptation de l’appareil productif : produire en fonction des besoins détectés du marché avec tous les risques que cela peut comporter si les besoins changent.

Réaliser l’adaptation de l’appareil commercial aux besoins : c’est tout ce qui concerne la vente, les circuits de distributions, les méthodes de vente, la force de vente (l’ensemble des vendeurs). Ils doivent être organisés dans l’optique marketing avec les risques que cela comportent si les besoins du consommateur sont mal évalués.

Les actions marketing se décomposent en 3 parties :

- Les actions qui précisent la production et la vente. - Les actions qui concernent la vente. - Les actions qui concernent l’après-vente.

Le marketing détermine les attentes et les besoins du marché et propose (à ce marché) conformément à ces besoins déterminés, un produit, un prix, une mise en place (distribution) et une communication. Il s’agit des 4 P du marketing mix : product, price, promotion, place.

III. LE CONCEPT DE MARKETING

Le concept du marketing est une façon de gérer les échanges qui s’établissent entre l’entreprise et son environnement plus précisément le marché. En recherchant : la satisfaction celle du client, et celle de l’entreprise exprimée par le produit. D’autres caractéristiques du concept marketing : c’est l’étude qui précède l’action, on ne produit que ce qui est susceptible d’être vendu.



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Les options de la gestion marketing

Option production : elle repose sur l’hypothèse que le consommateur préfère des produits facilement disponibles à des prix abordables ce qui pousse l’entreprise à se fixer les objectifs suivants :

fabriquer de bons produits à des prix abordables, les consommateurs désirent acheter un produit et non résoudre un problème, les consommateurs connaissent les autres produits concurrents, les consommateurs tiennent compte des rapports qualité/prix.

Option produit : cette optique suppose que les consommateurs choisiront les produits offrant la meilleure qualité et qui présentent des caractéristiques innovatrices. Cette optique est basée sur les principes suivants :

l’entreprise consacre ses efforts à l’amélioration continue de ses produits, les consommateurs cherchent des produits de qualité à des produits à des prix abordables,

l’entreprise est tenue d’améliorer ses procédés de fabrication et son réseau de distribution,

les consommateurs sont fidèles.

Option vente : elle repose sur l’hypothèse que les consommateurs n’achèteront, pas suffisamment le produit que si l’entreprise déploie des efforts considérables pour stimuler leurs intérêts. Elle s’appuie sur les principes suivants :

l’entreprise doit vendre les produits en qualité suffisante, les consommateurs peuvent être incités à l’achat par une technique de vente, l’entreprise espère que les clients achèteront de nouveau et vise aussi sur les clients potentiels.

Optique marketing : selon cette optique, pour que l’entreprise atteigne ses objectifs il faut d’abord qu’elle serve les besoins et les désirs du marché cible avant de mettre en œuvre un plan d’action pour le satisfaire.

Optique sociétale : l’optique de marketing sociétale présuppose que la principale tâche de l’entreprise est de déterminer les besoins et les désirs du marché et de les satisfaire d’une façon plus efficace que les concurrents tout en présentant et en améliorant le bien être du consommateur et de la société dans son ensemble. Cette notion est apparue des préoccupations du « consumérisme ». Ce concept a pour vocation de défendre les intérêts du consommateur face au producteur et au distributeur, et de faire en sorte que les produits qui sont proposés fassent l’objet d’une information adaptée pour apporter une rationalisation au comportement d’achat.

Différence entre option marketing et option commerciale :

Politique Axe Moyens Objectifs

Commerciale Produit Force de vente et publicité

Accroissement du volume des ventes C.A.

Marketing Marché cible

Politique des 4 P Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité.



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IV. LE CONCEPT DE MARKETING-MIX

Le marketing-mix « marchéage » est un ensemble cohérent des différentes composantes de la politique marketing d'un produit ou d'un service. L'entreprise utilise ces variables contrôlables pour atteindre ses objectifs dans le marché cible. Il s'agit des 4 P de McCarthy :

Produit/service Prix Place (distribution/vente) Promotion (sens plus large de communication, publicité,...)

V. La STRATEGIE MARKETING

La stratégie marketing est au service de la stratégie globale de l'entreprise. La stratégie marketing est souvent formalisée dans ce que l'on appelle un "Plan Marketing", défini sur une durée de 2 à 5 ans, il s'agit d'un document construit et partagé par le management de l'entreprise.

L'élaboration d'une stratégie marketing passe systématiquement par la réalisation préalable d'un Bilan marketing sur la situation de l'entreprise. Ce bilan comprend :

un volet interne, identifiant les forces et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ses métiers,

un volet externe, identifiant les opportunités et menaces présentes sur les marchés et plus globalement sur l'environnement de l'entreprise,

une analyse Attraits/Atouts permettant de hiérarchiser les centres de profits entre les différents métiers exercés.

La réalisation de ce bilan est généralement opérée en compilant les données disponibles à l'interne de l'entreprise et en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les personnes clés de l'entreprise (dirigeant, directeur de département, directeur commercial, commerciaux…). Dans certains cas, des études qualitatives ou quantitatives sont menées pour approfondir le Bilan sur certains points spécifiques. Une fois ce bilan marketing réalisé, validé par le management et formalisé dans un document accessible aux décideurs, la phase de construction de la stratégie marketing peut réellement commencer. Il s'agira de :

définir un positionnement, assigner des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur la durée du plan, créer des scénarios marketing en fonction d'hypothèses d'évolution de l'environnement

et des moyens internes, adopter le ou les scénarii les plus probables, définir des axes de développement ou de progrès.

Un groupe de travail interne devra être créé, réunissant à minima le management, les marketeurs et les commerciaux. Ce groupe de travail est une force de proposition à tous les niveaux de l'élaboration de la stratégie marketing et ce dans un esprit de pragmatisme (plus ancré dans la réalité que sur la théorie et la méthode) et de souplesse pour s'adapter aux contraintes de l'entreprise.



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Segmentation du marché 1. Niveau de segmentation 2. Critères de segmentation 3. Analyse des profils des segments

Ciblage 4. Evaluation de l’attrait relatif de chaque segment 5. Choix des cibles

Positionnement 6. Elaboration du positionnement 7. Mise en place du marketing-mix correspondant

Caractéristique essentielle, le plan marketing ne doit pas être immuable durant sa période de validité. Bien au contraire, il est fortement conseillé de le mettre à jour régulièrement, voire de le remettre en question si des changements internes ou externes l'exigent. Le plan marketing est un outil opérationnel permettant de provoquer la réflexion sur les futurs probables de l'entreprise, tout en fédérant l'équipe dirigeante sur un projet commun. Le plan marketing est souvent suivi d'un plan d'action, qui définit ce qui sera fait, par qui, quand et avec quels moyens.

VI. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT

Il est rare qu’une entreprise intervenant sur un marché puisse s’adresser à tous les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leur mode d’achat. Aussi, elle a souvent intérêt à rechercher un sous-marché attractif et compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps appelée S.C.P. (Segmentation – Ciblage – Positionnement). 1. La segmentation Il s’agit d’un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et accessibles à une action marketing spécifique. La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un marché et les opportunités commerciales qui en résultent. 1.1. Les niveaux de segmentation d’un marché La segmentation relève d’un effort d’analyse que l’on peut conduire à différents niveaux. C’est une démarche qui s’oppose, dans son principe, au marketing de masse.

Marketing de masse : lorsqu’elle pratique un marketing de masse, l’entreprise s’engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point de vue de ses ressemblances plutôt que ses différences. Le marketing de masse permet un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d’économies d’échelles obtenues en matière de production et de distribution.



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Marketing segmenté : met l’accent au contraire sur les différences qui opposent certains groupes de consommateurs à d’autres. L’entreprise s’efforce de classer ses clients en unités d’analyse homogènes. Le marketing segmenté permet à l’entreprise d’affiner son offre en l’adaptant davantage à l’audience visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de communication.

1.2. Les conditions de réussite d’une segmentation efficace

Il existe de très nombreuses manières de segmenter un marché. Tous les segments identifiés ne sont pourtant pas significatifs.

La pertinence : pour un produit donné, plus le critère est étroitement lié aux attitudes et comportements des consommateurs, plus il est pertinent.

La mesurabilité : des informations doivent être disponibles ou pouvoir être obtenues sur les principales caractéristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la taille du segment.

L’accessibilité : l’entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux et donc accéder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les différents segments d’un marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limitées.

La rentabilité : la taille du segment doit être suffisante pour rentabiliser les efforts marketing qui lui seront consacrés.

Dans un plan marketing, l’efficience du choix de segment de marché ciblé, suppose une réflexion préalable sur le niveau de segmentation que l’entreprise souhaite atteindre et sur les critères de segmentation qui remplissent les différentes conditions de réussite. 2. Le ciblage Il s’agit d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. L’attrait d’un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des économies d’échelles et de synergies réalisables et du niveau des risques encourus. 3. Le positionnement Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu’il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès de la clientèle ciblée. Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou même une personne. Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit (ou la marque) représente pour le client. Positionner un produit c’est :

donner au produit une position spécifique dans l’esprit des consommateurs, différencier clairement le produit des produits concurrents.



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3.1. Eléments de différenciation des produits

Tremplin des différenciations

Produit Services Personnel Point de vente Image

Fonctionnalité Performance Conformité Durabilité Fiabilité Réparabilité Style

Délais Installation Formation Conseils Réparation Autres services

Compétences Courtoisie Crédibilité Fiabilité Serviabilité Communication

Couverture Expertise Performance

Symboles Médias Atmosphères Evènements

Source : “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union

Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une différenciation doit augmenter la “valeur délivrée” au client. Ce sont les besoins des clients qui constituent la base de la différenciation. Elle permet à l’entreprise de pratiquer un surprix supérieur au coût supplémentaire qu’elle encourt. Pour se positionner de façon claire et crédible de nombreux spécialistes pensent qu’il vaut mieux promouvoir un petit nombre d’avantages appuyés sur l’analyse des besoins et des habitudes de consommation des clients.

3.2. Les critères d’un positionnement de qualité M. Porter propose 7 critères pour apprécier la qualité d’un positionnement :

Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client Caractère distinctif : pour se démarquer clairement de la concurrence Supériorité : offrir une solution supérieure à celle des concurrents Communicabilité : pouvoir le faire connaître Préemption : protection contre les copies et contrefaçons Accessibilité : justifier le surprix tout en restant raisonnable Rentabilité : rentabiliser les coûts supplémentaires

3.3. Les erreurs de positionnement à éviter Les erreurs classiques en matière de positionnement sont les suivantes :

Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le positionnement

communiqué par la firme. Le positionnement peu crédible. Le positionnement étroit : les consommateurs ont une perception réduite de la

spécialité de l’entreprise et de sa gamme de produits. Le positionnement confus qui résulte d’un marketing-mix incohérent.



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3.4. Les stratégies de segmentation d’un marché

Cinq choix stratégiques de couverture d’un marché peuvent être envisagés :

La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche) spécifique

correspondant à un couple produit/marché. Ce choix se justifie quand l’entreprise dispose de ressources limitées (PME). Un marketing concentré peut permettre à l’entreprise d’acquérir une forte position sur le segment choisi en raison d’une meilleure connaissance du marché et de sa spécialisation. En revanche, la concentration n’offre aucune solution de repli en cas de récession du marché ou de forte concurrence.

La spécialisation par produit : l’entreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa gamme de sorte à s’adresser à divers types de clientèles. L’entreprise devient un spécialiste du produit mais accroît sa vulnérabilité quant aux risques d’obsolescence de ce produit.

La spécialisation par marché : l’entreprise se spécialise sur un marché. Il devient un spécialiste sectoriel d’un type de clientèle mais en lui proposant une grande variété de produits différents. Sa vulnérabilité est liée à la santé économique du segment de clientèle choisi.

La spécialisation sélective : Certains produits sont choisis pour certains marchés en fonction d’opportunités. Cette stratégie réduit les risques inhérents au produit ou au marché mais pose celui des compétences (métier) de l’entreprise.

La couverture globale : l’entreprise aborde l’ensemble du marché. Cette stratégie n’est envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratégies sont envisageables :

- Le marketing indifférencié : l’entreprise conçoit un plan marketing global susceptible d’attirer le plus d’acheteurs possible afin de bénéficier d’économies d’échelle et de synergie.

- Le marketing différencié : L’entreprise conçoit un plan marketing pour chacun des segments du marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de proposer une offre spécifique à chaque segment de clientèle.

Le choix stratégique du ou des segments de marché ciblés doit être cohérent avec le diagnostic externe (opportunités ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses). C’est ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et à venir de la firme.



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LA DEMARCHE MERKETING

Diagnostic externe Diagnostic interne

Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes Synthèse Contraintes internes Possibilité du marché Synthèse Possibilité de l’entreprise Spécificité

Détermination de la compétence distinctive de la firme sur son marché

Action programme marketing Elaboration du programme marketing : - Produit - Prix - Distribution - Communication - Après-vente.

Contrôle

- les contraintes de l’environnement - les caractéristiques de la demande et du comportement d’achat - la structure de la distribution - l’offre des concurrents.

- les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources.

Objectif



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VII. CONCURRENCE « La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes besoins des consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur, l’entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s’exerce. « Le Marketing - Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica 1. L’intensité concurrentielle sur un marché L’attrait d’un marché particulier pour une entreprise qui désire s’y implanter, est directement fonction de la nature et de l’intensité de la concurrence qui y règne. Michael Porter (dans « l’Avantage concurrentiel » éd. Dunod) a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place : L’intensité concurrentielle sur un marché est liée :

À l’intensité de la rivalité sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille comparable ? Disposent-elles de ressources équivalentes ? Quelle est l’importance des leaders ?

À la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrières à l’entrée sont-elles puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accès aux circuits de distribution, coûts…) ?

À celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de remplacement ? Quels sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la propension des clients à acheter des produits de remplacement ?

Au pouvoir de négociation des clients : degré de concentration des clients par rapport à la concentration des firmes du marché, degré d’information des clients.

Au pouvoir de négociation des fournisseurs : niveaux de prix, degré de concentration des fournisseurs, menaces d’intégration en amont.

Mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché, c’est donc s’interroger sur la nature et l’intensité de chacune de ces menaces. 2. Identification de la concurrence Il s’agit d’identifier le (ou les) champ sur lequel s’exerce la concurrence :

Secteur d’activité : un secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres.

Segment : type de clients concernés. Valeur ajoutée : niveau d’intégration des processus de production et de

commercialisation. Géographique…

3. Identification du niveau de la concurrence Les différents niveaux de concurrence :

Concurrence marque : marques différentes pour un même type de réponse, Concurrence produits : produits semblables, dans une même zone de prix, pour un

même type de réponse, Concurrence générique : Autres réponses possibles pour un même type de besoin.



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Identifier la concurrence, c’est donc d’abord s’interroger sur le champ et le niveau les plus pertinents sur lesquels s’exerce cette concurrence, pour le produit étudié. L’identification précise des concurrents en découle alors plus aisément. - Les positions concurrentielles

Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d’évaluer les positions concurrentielles, c’est-à-dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le marché étudié. - Les critères quantitatifs d’évaluation des positions concurrentielles

De nombreux critères permettent d’évaluer l’efficacité marketing de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents et son évolution sur plusieurs périodes. - Ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires)

Ventes en volume de la marque Part de marché en volume = ----------------------------------------------------------- Ventes totales en volume toutes marques Ventes en valeur de la marque Part de marché en valeur = ----------------------------------------------------------------- Ventes totales en valeur toutes marques Taux de fidélité : % d’acheteurs de la marque à la période t continuant à consommer

en t + 1. Taux d’attraction : % d’acheteurs en t + 1 ayant consommé une autre marque en t.

VIII. MARKETING ET LOGISTIQUE La fonction logistique, fonction transversale, est profondément liée à la fonction Marketing. Un des facteurs de réussite des entreprises modernes réside dans la mise en œuvre d’une collaboration effective et efficace entre les deux métiers. En effet, mettre à disposition du marché le bon produit dans les bonnes conditions de service et au bon endroit est une préoccupation commune et nécessite une entente parfaite des deux fonctions. Le développement récent des démarches comme l’ECR1 (lancé en 1994) visant à développer des organisations logistiques plus réactives dans leur capacité de réponse à la demande du client tout en s’attachant à la réduction des coûts, renforce la notion de la nécessaire collaboration de l’ensemble des acteurs de l’entreprise étendue depuis la définition de la stratégie jusqu’à son exécution.

1 Efficient Customer Response implique que tous les acteurs du Supply Chain Management mettent en place les ressources nécessaires à la création d'opérations communes, en créant les relations de confiance et en partageant des informations sur des ventes projetées et des besoins clients...



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Si l’on détaille des notions plus anciennes comme les 4 P du Marketing Mix, on dégage déjà très clairement l’interaction entre les deux métiers :

• Produit : opérations de différenciation retardée, intégration aux produits de l’ensemble des services additionnels à la livraison ;

• Prix : prise en compte du coût complet du produit (incluant les coûts de la logistique et du stockage), contrôle des marges et des conditions d’achat ;

• Place : choix d’un mode de distribution des commandes (fabrication à la commande ou sur stocks, positionnement des stocks dans la chaîne logistique …) ;

• Promotion : planification de la demande et organisation logistique adaptée.

La nécessaire collaboration apparaît également clairement si l’on s’intéresse aux travaux nécessaires à la connaissance du marché et de ses aspirations.

En effet, une logistique ne pourra être performante vis-à-vis d’un marché que si la fonction marketing en connaît les attentes et besoins, définit clairement l’offre de service relative et en fait part à la fonction logistique, dont la responsabilité sera de mettre en place les moyens et organisations nécessaires au respect de cette offre.

D’autre part, la fonction logistique par sa proximité du client, tant au travers de la réalisation des opérations physiques que des fonctions liées à l’approvisionnement et la planification des besoins, dispose d’informations clés pour la connaissance des marchés clients.

Un fonctionnement collaboratif et des études conjointes entre les deux métiers permettent de disposer d’une organisation logistique interne orientée client final, correctement dimensionnée et économiquement optimisée.

Une fois la logistique interne maîtrisée, l’entreprise peut intégrer ses fournisseurs, prestataires et clients dans une organisation supply chain étendue et performante.



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CHAPITRE 2 - L’EVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT Avant d’agir, l’entreprise logistique est censée connaître son environnement. L’environnement décisionnel peut être défini comme l’ensemble des forces internes et externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités du marketing, et sur la capacité de l’entreprise à bâtir et à maintenir avec son marché des relations mutuellement fructueuses. On peut analyser cet environnement sous deux angles : le micro-environnement et le macro-environnement. I. DEFINITION • Marché (en économie) :

Le marché est le lieu, réel ou fictif, de rencontre des offres et des demandes d’un bien ou d’un service, sur lequel va s’établir un prix d’équilibre. C’est ce prix d’équilibre qui déterminera les quantités du bien ou du service qui vont s’échanger. • Caractéristiques :

- La fonction d’offre est une fonction croissante du prix : plus le prix de vente d’un bien est

élevé, plus il y aura d’entreprises incitées à produire et vendre ce bien. - La fonction de demande est une fonction décroissante du prix : plus le prix de vente d’un

bien est faible, plus la demande pour ce bien est élevée. - Le marché type en économie est le marché de Concurrence Pure et Parfaite : on ne

parlera de marché de concurrence pure et parfaite que si cinq conditions sont réunies (information parfaite, libre entrée et libre sortie des facteurs de production, atomicité de la fonction d’offre et de la fonction de demande, homogénéité du produit vendu par les différents producteurs).

Le marché peut se définir par la demande :

Le marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin.

Le marché peut aussi se définir par l’offre : Ensemble de produits (biens ou services) dont les composantes matérielles (caractéristiques physiques, conditionnement, qualité…) et immatérielles (marque, garanties, services…) satisfont les mêmes types de besoins et de désirs des consommateurs. Les entreprises qui offrent ces produits, sont en concurrence sur ce marché. Qu'est-ce qu'un marché en marketing ? C'est le couple produit/client, c'est-à-dire l'ensemble de l'offre et de la demande. Nous trouverons alors tous les acteurs y jouant un rôle : concurrents, distributeurs, prescripteurs, consommateurs actuels et potentiels.



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Comment définit-on son marché ? Un marché se définit toujours géographiquement, ainsi nous parlerons du marché de l'automobile au Maroc, ou bien du marché de l'automobile au Maghreb ; nous parlerons du marché des lunettes en Europe ou bien du marché des lunettes en Allemagne, etc. II. LES DIFFERENTES SITUATIONS CONCURRENTIELLES Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser les situations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre de fournisseurs ou d’acheteurs.

FOURNISSEURS ACHETEURS

UN QUELQUES NOMBREUX

UN Monopole bilatéral Monopsone limité Monopsone QUELQUES Monopole limité Oligopole bilatéral Oligopsone NOMBREUX Monopole Oligopole Concurrence

Source : « Le marketing, Fondements et pratique » PL Dubois, A. Jolibert éd. Economica Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau d’indication sur le degré de concurrence d’un marché. A l’évidence, la concurrence sera plus vive sur un marché oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et équivalentes entre eux, que sur un marché à tendance monopolistique. 1. Marché de concurrence monopolistique Les entreprises présentes sur le marché pratiquent une stratégie de différenciation du produit de manière à se créer une clientèle particulière (exemple : marché automobile). On parle aussi dans ce cas de stratégie de niche ou de positionnement. 2. Marché de concurrence pure et parfaite Un marché dit de concurrence pure et parfaite respecte 5 caractéristiques :

- Atomicité de l’offre : il y a sur le marché un très grand nombre d’offreurs. Donc aucune entreprise ne peut imposer sa loi et influencer le comportement de ses concurrents.

- Atomicité de la demande : il y a sur le marché un très grand nombre de demandeurs. - Homogénéité du produit : les biens échangés sur le marché ne sont pas dissociables. Ils

sont donc identiques pour l’acheteur et ne peuvent se différencier que par leur prix. - Mobilité parfaite des facteurs de production : une entreprise peut à tout moment entrer

sur le marché ou en sortir sans que cela ne se traduise par un coût dissuasif (absence de barrières à l’entrée et à la sortie).

- Information parfaite : les offreurs comme les demandeurs ont tous la même information concernant les conditions du marché (quantités offertes et demandées, prix des échanges…).



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3. Marché monopolistique Le marché monopolistique se définit par la présence d’un seul offreur confronté à une multitude de demandeurs. L'offreur détermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors à maximiser son profit personnel (exemple : l’ONCF). 4. Marché monopsonistique Le marché monopsonistique se définit à l'inverse du marché monopolistique par la confrontation entre un seul demandeur face à plusieurs offreurs. Le demandeur cherche donc à minimiser le prix d'achat du bien. 5. Marché oligopolistique Il n’y a qu’un petit nombre d’entreprises qui offrent le produit désiré par un très grand nombre de demandeurs. III. L’ANALYSE DU MARCHE

1. Introduction Il faut bien définir le marché à étudier ou marché principal c'est à dire le marché de l'ensemble des produits ou services semblables au produit ou service étudié et directement concurrents : marché du transport, du transport de marchandises, du transport routier, etc... 2. L'environnement 2.1. Les différents marchés imbriqués Le marché générique : c'est le marché des produits ou services liés au besoin satisfait par le produit ou le service étudié (marché principal + marchés environnants) ⇔ le marché des transports de marchandises ou le marché des transports de voyageurs. Le marché support : c'est le marché des produits complémentaires à notre produit ou service (ensemble des produits ou services nécessaires à la consommation du produit étudié). ⇒ Le marché des biens transportés ou le marché du tourisme. Le marché environnant : c'est le marché des produits substituables aux produits du marché étudié - produits différents mais qui satisfont les mêmes besoins - le marché du transport ferroviaire est un marché environnant au marché du transport routier. La filière : c'est la réunion des différents marchés amont et aval d'un même produit - la filière viande - le transport intervient à différents niveaux d'une filière.



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Type de marché Définition Exemples Marché principal Ensemble des produits semblables

aux produits étudiés et directement concurrents.

- Voyage organisé à l’étranger.

Marché générique Ensemble de produits satisfaisants le même besoin.

- Tourisme.

Marché substitue Ensemble de produits différents satisfaisants le même besoin et indirectement concurrents.

- Voyage libre à l’étranger.

Marché complémentaire (d’appui)

Ensembles des produits auxquels recourt le marché principal.

- Transport aérien, maritime et routier, hôtellerie.

2.2. L'environnement institutionnel

La coordination des transports ; La réglementation sociale ; Le cadre juridique du contrat de transport ; Le code de la route ; L'organisation de la profession ; Les groupes de pression...

2.3. Les infrastructures de transport

Routes et autoroutes ; Ports maritimes ; Aéroports ; Zones logistiques...

3. Approche d’un marché par l’offre 3.1. L'analyse qualitative : Objectif : recherche et compréhension des besoins et des désirs des consommateurs et des utilisateurs professionnels.

- Les personnes ou les marchandises transportées (quoi ?) - Les flux de personnes ou de marchandises (d'où à où ?) - Les acteurs du marché (qui ?)

De tous les publics constitutifs d'un marché, celui qui exerce l'influence la plus directe sur les ventes d'un produit est constitué par la clientèle finale (consommateurs, utilisateurs, usagers) mais d'autres personnes jouent un rôle non négligeable dans l'acte d'achat.

3.2. Les différents acteurs (intervenants) sur le marché L’entreprise est constamment en relation directe avec l’ensemble des acteurs du marché cité sur le schéma ci-après.



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Présentation graphique du marché

ENVIRONNEMENT TECHNIQUE ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL CULTUREL

Environnement démographique et social

Intervenants Rôles Informations Les consommateurs Consommer les produits

proposés sur le marché - qui sont-ils ? - combien ? - comportement ? - motivation ? - caractéristiques ?

Les producteurs Alimenter le marché en fonction des besoins

- politique du produit ? - politique du prix ? - politique de distribution ? - politique de communication ?

Les prescripteurs et les conseillers

Informer et conseiller les acteurs et les consommateurs

- qui sont-ils ? - combien sont-ils ? - caractéristiques générales ? - comportement, habitude d’information?

Les distributeurs Faire parvenir les biens ou les services aux consommateurs

- lieu d’implantation ? - la gamme ? - la taille ? - stockage ? - service après vente ?

Le consommateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du marché de particulier ; L’utilisateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du marché industriel ; L'usager : celui qui utilise le produit dans le cadre d'un service public ; L'acheteur : dans le cadre du marché industriel, celui qui est chargé du processus

d'achat, il sélectionne les fournisseurs, négocie les conditions d'achat...

Producteurs et concurrents

Acheteurs et consommateurs

Distributeurs

Prescripteurs conseillers

Volume de la consommation



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Le prescripteur : celui qui définit les caractéristiques techniques des produits ⇒ le client du chargeur, les commissionnaires, les transitaires, les agences de voyages...

Le leader d'opinion : celui qui influence par sa notoriété => en fret, les confrères du chargeur, la presse spécialisée, les associations de défense des consommateurs ou de l’environnement... en voyageurs, les journalistes, les artistes, les hommes politiques, les associations de défense des consommateurs ou de l'environnement...

4. Le comportement des acteurs du marché (quand, comment, pourquoi ?)

Comportement de consommation ou d'utilisation professionnelle ; Comportement d'achat du consommateur ou de l'acheteur professionnel.

5. Approche d’un marché par l’offre L’offre se caractérise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de produits sur un marché donné. Les marchés se classent selon différents paramètres : le type de produit, le type de concurrence et le nombre de marque. 6. Approche du marché par la demande Pour analyser un marché, il faut rechercher toutes les caractéristiques des différents clients et celles des agents d’influence qui incitent à l’achat du produit. La typologie des clients :

Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consommer le produit pour des raisons physiques, morales ou religieuses.

Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires : • Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs

d’achat insuffisants, ou de manque d’information… • Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons

culturelles, sociales, ou psychologiques.

Mesure du marché L’entreprise recherche des informations au niveau de l’offre sur :

• Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractéristiques organisationnelles, leurs positions concurrentielles, part du marché et l’image de marque.

• Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur l’évaluation des segments du marché, sur la répartition géographique et la saisonnalité des achats.

Marché potentiel

Marché de l’entreprise Marché de la concurrence

Marché actuel

Non consommateurs relatifs

Non consommateurs absolus



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PARTIE 2 : L’APPLICATION DES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE

CHAPITRE 1 – LES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE

I. GENERALITES SUR L'ETUDE DE MARCHE Pour la réalisation de l'étude de marché, l'entrepreneur peut se faire assister par différents intervenants tels que des cabinets spécialisés. Toutefois, il veillera à participer activement au processus afin de se faire sa propre opinion. Mais, il n'y a aucune raison de se croire incapable d'effectuer soi-même l'étude de marché : il existe de nombreuses fiches et des dossiers destinés aux créateurs d'entreprises, qui constituent une mine d'informations sur le marché et son environnement. Plus que de l'argent, cette étude lui coûtera du temps, lequel pourra être considéré comme un investissement de base pour asseoir son affaire. 1. Les objectifs L’objectif de l’étude de marché sera donc la compréhension de l'environnement économique, dont plus particulièrement :

• La détermination de la future clientèle de l'entreprise, • Le positionnement de son produit ou service sur le marché envisagé, • L'analyse de la concurrence actuelle, son importance et l'arrivée possible de

produits/technologies nouvelles, • La quantification des fournisseurs, en petit nombre ils disposeraient de moyens de

pression, • L'examen des débouchés offerts par ce marché.

Cette étude donne donc une photographie du marché à un moment donné. En outre, elle va permettre au créateur de préciser sans cesse son projet et sa viabilité. C'est pourquoi elle doit être menée dès l'origine du projet et complétée tout au long de son développement. Toutefois, elle n'a pas pour but de prendre la décision à la place du promoteur. Elle est un outil d'aide à la décision mis à la disposition du candidat entrepreneur. L’étude de marché est l’ensemble de toutes les recherches relatives à la distribution de biens et de services. En d'autres termes, afin de récolter un maximum d'informations sur le client potentiel, il faudra effectuer une étude sur :

• le consommateur et son profil, • ses motivations, • la zone de chalandise, • les habitudes et les processus d'achat de vos clients potentiels, • les tendances et évolutions de votre métier et du marché.



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2. Son importance Son importance sera fonction :

• de la taille de l'entreprise, • de son budget, • du degré du risque lié à l'entreprise, • des investissements à réaliser, • du produit que l'on offre.

En effet, si le terme "étude de marché" fait souvent référence à de grandes campagnes de sondage, le créateur d'une PME doit se lancer dans cette étude à son niveau. 3. Les grandes étapes d'une étude de marché

1. Définir clairement le problème

La formulation précise de l'hypothèse à vérifier, c'est un point essentiel car en dépendront toutes les étapes suivantes.

2. Faire une étude préliminaire

Dans un premier temps, le créateur mènera lui-même sa propre enquête sur le terrain. Cette étude relativement sommaire se basera sur l'observation de l'environnement (clients, fournisseurs, concurrents) et sur le dialogue avec celui-ci ; le créateur peut ainsi voir si l'idée de départ retenue est réalisable et réaliste.

3. Perfectionner son étude

L'entrepreneur réalisera des études plus approfondies en s'appuyant sur les chiffres et rapports d'analyse existants (Desk Research). Lorsque, suite à ces études complémentaires, les renseignements restent incomplets, il est conseillé de procéder à une enquête de marché (Field Research). Ce genre d'étude se justifie principalement pour les produits de grande consommation ou lorsque la future entreprise nécessite des capitaux importants au départ.

4. Tirer les conclusions

De l'analyse des résultats obtenus se dégagent des lois applicables à l'ensemble du marché. Et en fonction des tendances observées, l'entrepreneur va finalement prendre la décision de passer à l'action ou d'abandonner le projet.

II. LES DOMAINES DE L’ETUDE DU MARCHE Une étude de marché dite complète comprend : l’étude de l’environnement, l’étude des consommateurs, l’étude de l’image de l’entreprise, l’étude de la concurrence, l’étude de la distribution.



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Les sept types d’études :

N° Si on étudie Il s'agit

1 La demande, l'offre et le réseau de distribution D'une étude de marché

2 La réputation ou la connaissance d'une marque, d'une entreprise

D'une étude de notoriété

3 Le contentement ou non des clients D'une étude de satisfaction

4 La représentation affective et rationnelle d'une marque

D'une étude d'image

5 La place occupée par la marque ou l'entreprise dans l'esprit du client

D'une étude de positionnement

6 La viabilité d'un produit, d'un projet ou d'un concept

D'une étude de faisabilité

7 Les besoins, l'intention d'achat, l'importance d'un segment d'un marché

D'une étude de potentialité

1. L’étude de l’environnement :

L’environnement de l’entreprise exerce une influence sur l’activité de l’entreprise et sur son développement. Sa connaissance doit permettre de déceler les opportunités à saisir et les menaces qui pèsent sur le marché. L’étude de l’environnement peut être conduite dans différents domaines. Technologique L’étude de l’évolution des progrès techniques, des recherches en cours,

des nouveaux matériaux, des nouvelles technologiques… conditionnement, toutes décisions de création de produit nouveau.

Politique L’analyse de l’état de stabilité ou d’instabilité politique des risques de nationalisation, du degré d’intervention des pouvoirs publics est indispensable avant toute décision d’exportation ou d’implantation dans un pays étranger.

Juridique L’application des lois, décrets et règlement existant ou en projet conduit les entreprises à modifier les produits existants ou à innover, l’exemple du transport est significatif : réglementation de la vitesse, mesure de protection de l’environnement,.. sont autant de facteurs qui ont conduit les constructeurs à développer les innovations aussi bien techniques que sociales

Socio-économique

L’évolution du pouvoir d’achat, du taux de chômage, de la structure de la population, de la composition de la famille et plus généralement du niveau de l’activité économique doit être prise en compte (et si possible anticipé) par l’entreprise afin de « coller » à la réalité du marché et de ses diverses composantes.

Culturel L’étude des traditions, des valeurs, des croyances des individus composant la société est indispensable pour toute entreprise qui envisage de créer de nouveaux produits (ou de nouveaux conditionnements), de modifier ou de créer de nouvelles formes de distribution, de lancer une compagne de communication.



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2. L’étude du consommateur :

Ces études permettent de répondre aux questions concernant les clients (actuels et potentiels de l’entreprise) et plus particulièrement :

- Combien sont-ils dans les années à venir ? - Qui sont-ils (âge, sexe, style de vie, P.C.S., niveau d’instruction…) ? - Quand et ou achètent-ils (fréquence et lieu d’achat) ? - Quelles sont leurs attentes, leurs motivations, leurs freins ? - Comment se comportent-ils lors de l’achat ?

3. L’étude de l’image de l’entreprise :

Elle permet de savoir comment est perçue l’entreprise à l’intérieur (image interne) par ses salariés et ses actionnaires, et à l’externe (image externe) par ses différents partenaires (clients actuels et potentiels et fournisseurs). L’entreprise peut également mener des études de notoriété (spontanées et assistées), notamment pour évaluer l’impacte de sa communication. 4. L’étude de la concurrence :

Cette étude a pour objectifs :

- d’identifier et de dénombrer les concurrents de produits semblables et de substitution ;

- d’analyser leur stratégie commerciale en matière de produits, de prix, de distribution et de communication ;

- d’analyser l’évolution de leur résultat (en volume, en valeur) et de leur part du marché.

Cette étude, lorsqu’elle est réalisée en continu, porte le nom de veille commerciale.

5. L’étude de la distribution : Cette étude est nécessaire pour :

- connaître le poids relatif des différents circuits, leurs perspectives d’évoluation, leurs avantages et inconvénients ;

- définir les pratiques commerciales (politique d’achat, pratique de vente) des distributeurs ;

- évaluer leurs attentes en matière de logistique, de marchandisage, d’aide à la gestion ;

- déterminer les procédures de décisions d’achat notamment dans les domaines de la grande distribution.



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CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING

I. GENERALITES :

Les études marketing doivent permettre d’obtenir des informations pour prendre une décision et permettre de réduire, le risque de l’entreprise face à un avenir incertain. L’obtention d’informations sur les marchés et sur leurs différentes composantes est un préalable indispensable au choix rationnel et à la mise en œuvre efficace de la stratégie de marketing de l’entreprise. La recherche marketing permet aussi à posteriori de porter un diagnostic sur le bien fondé des politiques commerciales retenues. Une étude marketing peut concerner des éléments très divers : l’environnement, les consommateurs, les acheteurs, les prescripteurs, le produit, la concurrence, la distribution, la publicité, la promotion des ventes, la force de vente, etc.

II. LES DIFFERENTES SOURCES D’INFORMATIONS : On distingue :

• Les sources primaires : les informations sont collectées spécialement pour étudier un problème spécifique.

• Les sources secondaires : les informations ont été collectées par un organisme ou par l’entreprise elle-même dans un but général ou particulier différent de celui de l’étude et sont à la disposition de l’entreprise (à titre onéreux ou gracieux) pour une deuxième utilisation.

• Les sources externes : l’information est recueillie hors de l’entreprise. • Les sources internes : l’information provient de l’intérieur même de l’entreprise,

exemple : bilan, CPC, étude… Définition de l’étude de marché : l’étude de marché doit permettre de collecter des informations afin de connaître le marché et ses acteurs et de pouvoir prendre les bonnes décisions marketing.

III. LES DIFFERENTS TYPES D’ETUDES : Parmi les différents types d’études, on distingue principalement les études documentaires, les études qualitatives et les études quantitatives. 1. L’étude documentaire : La quasi-totalité des études marketing débute par une étude documentaire, notamment lors de la phase exploratrice. L’étude documentaire consiste à recueillir des informations existantes concernant le problème posé. L’information peut être d’origine interne à l’entreprise ou provenir d’organismes ou de personnalités externes.



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L’objectif général de l’étude de documentaire est de fournir une description des grandes composantes du marché à étudier et de la position de l’entreprise par rapport à ce marché. Les objectifs précis d’une étude documentaire varient selon les cas. En voici quelques exemples : Préciser Le type de couple produit-marché à étudier, les unités à retenir et les

ventilations à étudier. Affiner La définition des objectifs de l’étude et proposer des champs

d’investigation ou des hypothèses de travail. Décrire La structure de l’offre (nombre de concurrents, parts de marché…). Définir Les influences majeures capables de modifier les situations ou les tendances

observées. Présenter La situation existante en matière de canaux. Fournir Une synthèse des principaux textes réglementaires concernant le marché

considéré (normes, publicité, promotion, prix, distribution, taxes…). Dans le cadre de l’étude documentaire, le recueil de l’information est généralement rapide et peu coûteux puisqu’il concerne des informations secondaires. Cependant, il faut être critique à l’égard des informations obtenues. Par exemple, les informations recueillies peuvent être inadaptées (par rapport au besoin) ou erronées (faute de frappe, erreur méthodologique…) ou encore incomplètes. Pour pallier les insuffisances spécifiques à ce type d’information, il est recommandé de procéder comme suite :

- Recouper systématiquement toute information de nature fondamentale ; - Apprécier l’ordre de grandeur des éléments quantitatifs les plus significatifs par tout

moyen possible et pertinent ; - Confronter ses propres interprétations des phénomènes à celles de spécialistes ou

d’experts reconnus ; - Proposer des recherches complémentaires spécifiques dans les domaines qui

restent sujets à caution et qui paraissent déterminants dans la prise de décision finale. 1.1. Les sources a) Les sources internes

Les sources commerciales Les rapports des représentants ; Les statistiques commerciales de vente.

Les sources administratives

Les sources comptables

b) Les sources externes

Les organismes Les organismes publics ;



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Les organismes professionnels ; Les organismes d'étude du comportement ; Les organismes de la publicité ; Les organismes de l'export.

Les annuaires et les banques de données

Les annuaires ; Les banques de données.

Les publications

Les livres spécialisées ; Les conditions générales des différents modes de transport ; Les encyclopédies, les codes et les traités ; Les dictionnaires spécialisés ; Les périodiques ; Les normes et les brevets.

1.2. La conduite d'une étude documentaire a) Définir un objectif On doit répondre à la question : « De quels renseignements ai-je besoin ? » b) Choisir les sources On doit répondre aux questions :

« Où trouver ces renseignements ?» « A quel coût ? » « Comment les obtenir ?» « Dans quels délais ?»

c) Rechercher et sélectionner les informations On doit répondre aux questions :

« Sont-elles fiables et d'actualité ?» « Sont-elles utilisables eu égard à mon objectif ?»

d) Rédiger le rapport C'est un rapport technique. Il doit être structuré avec des titres et des sous-titres. Les sources d'information utilisées doivent être clairement indiquées soit en notes soit dans la bibliographie annexée au rapport. 2. L’étude qualitative : L’approche qualitative est utilisée lorsqu’on veut étudier les motivations profondes des individus dans le but de mettre à jour les variables qui influencent leurs attitudes et leurs comportements. C’est pourquoi elle est principalement axée sur les cibles marketing ou sur les cibles de communication.



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Cependant, on utilise ce type d’approche dans d’autres cas, comme le montrent les exemples suivants :

- Pour inventer des concepts, des slogans, des produits… - En préalable à une étude quantitative (enquête par sondage notamment pour

préciser les thèmes de recherche et dégager des hypothèses de travail).

Les principales techniques utilisées

Exemples d’objectifs Techniques utilisées Recherche des solutions. Proposition d’idées de produits nouveaux.

Groupes de créativité.

Etude de comportement lors de l’achat d’un produit. Observations qualitatives. Choix d’un slogan. Tests qualitatifs. Etude de motivation. Entretiens (voir ci-dessous). Etude d’attitude. Echelles d’attitude.

Les motivations peuvent se définir comme étant des forces inconscientes poussant l’individu à réduire un état de tension en orientant son action dans la recherche d’une satisfaction. En tant que vecteurs dynamiques représentant la cause profonde des comportements, les études de motivations ont pour objet d’expliquer comment les individus choisissent de prendre telle ou telle décision et surtout pourquoi ils font tel ou tel choix. Certaines techniques mises en œuvre cherchent à atteindre l’inconscient du sujet car bien souvent celui-ci ne se rend pas compte des facteurs qui déterminent en profondeur ses comportements. Or, ce sont précisément, ces facteurs explicatifs qui doivent être révélés par l’étude de motivation. C’est pourquoi des techniques d’approche indirecte sont mises en œuvre, fondées notamment sur des tests projectifs ou des tests d’association. Les études de motivation font largement appel aux méthodes d’entretiens psychologiques. On distingue ceux-ci :

- Selon le nombre de personnes interviewées simultanément : entretiens individuels ou de groupes.

- Selon le degré de latitude laissé à l’interviewé : entretiens libres (non structurés) ou semi-directifs.

- Selon l’approche retenue par rapport au sujet étudié : entretiens directs ou indirects. Exemple : une étude d’image pourra utiliser des entretiens de type individuel, demi-directif ou indirect.

3. L’étude quantitative (l’enquête par sondage)

L’approche quantitative est fondée sur l’utilisation de méthodes statistiques. Elle peut répondre à des objectifs variés allant de la description à l’explication de phénomène mesurable.



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En entrée, elle se nourrit de données chiffrées et en sortie, elle fournit des résultats sous forme de tableaux de valeurs numériques ou de graphiques représentant des relations mathématiques entre variables quantitatives. Définition et but On appelle étude quantitative toute étude qui permet de mesurer des opinions ou des comportements. Elle est le plus souvent basée sur un sondage effectué sur un échantillon représentatif de la population à étudier. Les résultats chiffrés issus de ce sondage donnent, après analyse, la mesure du phénomène étudié (par exemple, mesurer la notoriété d’une marque).

a. Les enquêtes quantitatives ponctuelles : Ces études consistent à collecter sur le terrain des informations précises et chiffrées sur la population dont on veut connaître et dénombrer les caractéristiques, les opinions, les attentes. Réalisées à l’aide d’un questionnaire, elles sont menées soit :

Par recensement ou enquête exhaustive qui consiste à interroger tous les individus d’une population lorsque celle-ci est peu nombreuse, (en général inférieure à 1000 individus).

Par sondage auprès d’un échantillon représentatif lorsque la population mère est trop importante et/ou les budgets et le délai de réalisation sont limités.

Avant de recourir à ce type d’étude, il conviendra de s’assurer que l’entreprise dispose du temps et du budget nécessaire pour les mettre en œuvre.

Méthodologie :

Définition des objectifs de l’enquête

Constitution de l’échantillon

Détermination du mode d’administration du questionnaire

Rédaction du questionnaire

Conduite de l’enquête

Traitement de l’information collectée

Elaboration du rapport de synthèse.



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LES DIFFERENTES ETAPES :

I. La définition des objectifs : Elle va permettre d’élaborer le cahier des charges de l’enquête en listant les informations essentielles à recueillir. On peut distinguer deux types d’objectifs :

- Ceux qui vont permettre de confirmer une hypothèse formulée à la suite de l’étude documentaire et/ou l’étude qualitative.

- Ceux qui vont permettre de recueillir les informations manquantes. Les objectifs de l’enquête quantitative doivent être suffisamment précis pour permettre par la suite de prendre une décision.

II. La constitution de l’échantillon :

L’échantillon représente un sous-ensemble de la population à étudier pour le bâtir, il faut procéder aux prélèvements d’un certain nombre d’éléments de cette population, il doit la représenter aussi fidèlement que possible de façon à ce que le résultat de sondage sera proche le plus possible de ce que l’on aurait obtenu si l’on avait pratiquer un recensement. Avant de procéder à un échantillonnage, il faut définir et déterminer la population mère ainsi que les unités de sondage que l’on souhaite interroger.

- La population mère (ou base de sondage) : dans certains cas, elle est possible de l’identifier nominativement, exemple : liste des abonnés à une revue, dans d’autres cas cette identification est impossible.

- L’unité de sondage : c’est l’entité à interroger, elle peut être l’individu, le ménage, l’entreprise, le point de vente, selon les besoins de l’enquête.

Une erreur dans la définition de la population ou de l’unité de sondage peut altérer gravement le résultat et l’interprétation de l’étude de marché.

Les méthodes d’échantillonnage : Il existe deux types de méthode d’échantillonnage : les méthodes probabilistes, et les méthodes no probabilistes (ou empiriques).

A. Les méthodes probabilistes : Lorsqu’on dispose de la liste exhaustive de la base de sondage, on peut prélever au hasard parmi elle des unités de sondage et constituer ainsi l’échantillon souhaité. Chaque unité de cette base dans ce cas a une probabilité connue non nulle d’être sélectionnée. Il y a plusieurs méthodes probabilistes :

1. Le sondage aléatoire (ou élémentaire) :

A partir de la base de sondage retenu, on organise un tirage au sort :

Soit au moyen d’une table de nombres au hasard (sondage aléatoire élémentaire) : Tirage au sort simple des individus de la base de sondage (on peut



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utiliser pour cela une table de nombres au hasard). Cette technique présente les caractéristiques suivantes :

- Bonne représentation ; - Méthode simple ; - Nécessite de disposer de la liste exhaustive de tous les membres de la base de

sondage ; - Méthode utilisée uniquement pour les bases de sondage de faible importance.

Extrait de la table de nombres au hasard, exemple d’utilisation : 13100, 63933, 07302, 89521, 07910, 03230, 17163, 13913, 83881, 42522, 98505, 42693, 34714, 41842, 12051, 05483, 11279, 45705, 10644, 17043, 04274, 62158, 63966, 36968, 05792, 14755, 91042, 78940, 55215, 92301, 68619, 63767, 65875, 39595, 78211, 45903, 52216, 29857, 14521, 79177, 95177, 95445, 76259, 32635, 45960, 62614, 40656, 62956, 93663, 40034, 49455. Pour extraire 200 noms d’un fichier de 9000 entreprises, il convient :

- de numéroter chaque entreprise de 000 à 8999 ; - de choisir au hasard dans la table une ligne et une colonne par exemple 3e

ligne première colonne ; - de lire par groupe de 4 chiffres les nombres sélectionnés de gauche à droite.

Dans tel exemple, on retient donc les entreprises ayant les numéros : 1064, 4170, 4304, 2746, 2158, 6993, 3962, 6805, 7921, 4755, 9104. 9104 est supérieur à 8999, don on retient le reste de la division de 9104/8999 soit 0,105 – 2789. Les numéros qui pourraient se répéter sont simplement éliminés.

Soit par tirage systématique : cette méthode très simple ne peut être utilisée que si les unités de la liste sont classées de manière aléatoire. Exemple : si N taille de la population est égale à 1000, si n est la taille de l’échantillon souhaitée, le taux de sondage n/N est égale à 100/1000 soit 1/10. On procède de la façon suivante : on tire d’abord au hasard la première unité comprise entre la première et la deuxième place (hypothèse 3) on sélectionne ensuite les unités à interroger qui sont dans ce cas les 3e, 13e, 23e,… jusqu’à arriver à 100 unités.

2. Le sondage stratifié :

Ce type de sondage est souvent utilisé lorsque la population mère est divisible en groupes homogènes (appelés strates), dans chaque strate définie préalablement on réalise un sondage aléatoire. L’addition de ses sous échantillons va constituer l’échantillon total.

Exemple : dans un fichier de 1000 entreprises clientes par exemple que l’on veut sonder, on définit d’abord 3 strates distinctes : les petits clients, les moyens clients et les gros clients, puis dans chacune des strates on pratique un tirage au hasard.



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Il existe deux types de sondage stratifié :

Le sondage stratifié proportionnel : où le taux de sondage par strate est identique, exemple : on veut constituer un échantillon de 100 entreprises parmi une liste de 1000, taux de sondage 1/10 et la répartition est la suivante :

- 600 entreprises petits clients, - 300 entreprises moyens clients, - 100 entreprises gros clients.

On prélève au hasard 60 petits clients, 30 moyens clients et 10 gros clients.

Le sondage stratifié non proportionnel : cette méthode consiste à appliquer un

taux de sondage différent pour chacune des strates définis préalablement. Elle est utilisée lorsque la population mère est hétérogène (c’est le cas pour les enquêtes en milieu industriel), où il ya des différences de tailles, d’activités, de chiffres d’affaires parmi les entreprises à interroger. On peut appliquer aux grandes entreprises un taux de sondage supérieur à celui appliqué aux petites entreprises.

3. Le sondage en grappes : Cette méthode consiste à choisir aléatoirement des sous groupes (appelés grappes) parmi la population mère est à interroger toutes les unités de chaque grappe : le nombre de grappes doit être au minimum de 30. Lorsque les grappes sont constituées de zones géographiques, le sondage est dit aréolaire, il consiste à découper le territoire ou l’enquête et mener en quartier ou zone de taille équivalente, puis à procéder au tirage au hasard de ses quartiers, il suffit ensuite d’établir la liste des unités statistiques y résidants et de les interroger.

B. Les méthodes non probabilistes (ou empiriques) : Les deux méthodes les plus utilisées sont les suivantes :

1. La méthode des itinéraires

Dans ce cas les enquêteurs se voient imposés un itinéraire très précis sur lequel ils vont constituer leurs échantillons. Cette méthode permet d’éviter qu’ils choisissent les unités assemblées d’une façon subjective et élimine en principe ce risque de biais (risque d’erreur). Exemple d’itinéraire, pour la rue X, interroger tous les quatre numéros d’habitation (1, 4, 8, 12,…), les personnes habitants le 2ème étage si absentes ou inexistantes passer au numéro suivant.

2. La méthode des quotas : Cette méthode est fondée sur le principe suivant : si l’échantillon a la même structure suivante : des critères tels l’âge, le sexe, la rémunération que la population à étudier, les caractéristiques : attitude, comportement… relevé lors de l’enquête seront les mêmes que celles de cette population. La méthode des quotas consiste donc :

- Tout d’abord, à définir une stratification dans la population de base au moyen de critères



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près déterminés qui constituent à priori des facteurs explicatifs de son comportement (âge, sexe, type d’habitat…) ;

- Ensuite, à appliquer cette stratification à l’échantillon que devront sonder les enquêteurs ;

- Enfin, à procéder à un prélèvement non aléatoire des unités de l’échantillon. L’oubli d’un critère important, ou le choix d’un critère non pertinent, est un biais systématique de l’échantillon. Exemple : dans le cas d’une population de base que l’on veut sonder, on considère que le sexe, l’âge et la CSP sont les critères déterminants, d’après les statistiques fiables cette population de base a la structure suivante :

- Sexe : 40 % hommes, 60 % femmes ; - Tranches d’âge :

A : 18 – 34 30 % B : 35 – 44 30 % C : 45 – 65 26 % D : 65 et plus 14 %

- CSP Catégorie socioprofessionnelle : 1- Agriculteur : 4 % 2- Artisan, commerçant, chef d’entreprise : 6 % 3- Cadre et profession intellectuelle supérieur : 8 % 4- Profession intermédiaire : 18 % 5- Employé : 24 % 6- Ouvrier : 30 % 7- Retraité : 6 % 8- Autre actif : 4 %

Si la taille de l’échantillon est fixée à 1000 personnes, le plan de sondage sera le suivant :

1 2 3 4 5 6 7 8 H F H F H F H F H F H F H F H F

A B C D

Le calcul de la taille de l’échantillon : Il peut sembler évident que la taille de l’échantillon puisse influencer sur la précision des résultats recherchés : interroger 20 personnes donnera des résultats plus éloignés de la réalité qu’en interroger 150 (sur une base de sondage de 50000 personnes). Mais le rapport entre précision des résultats et taille de l’échantillon est plus complexe qu’il n’y parait, et sa parfaite compréhension passe par la définition de 2 notions : la marge d’erreur acceptée et le seuil de risque. a- La marge d’erreur acceptée (E) Elle correspond à la fourchette de précision avec laquelle seront présentés les résultats. On l’appelle aussi l’intervalle de confiance.



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Exemple : Sondage sur la cote de popularité des hommes politiques. Quand un institut de sondage annonce 45 % d’opinion favorables pour Mr X, en tenant compte d’une marge d’erreur de plus ou moins 3 %, il faut comprendre « entre 42 et 48 % des gens pensent que... » b- Le seuil de risque (T) Il correspond à la probabilité qu’a le résultat réel de bien se situer dans la fourchette annoncée. Il représente en fait le degré de fiabilité de l’échantillon. Des calculs ont été réalisés pour obtenir des valeurs de T arrondies à l’unité qui correspondent aux seuils de risques suivants :

Valeur de T Seuil de risque correspondant 1 68 % 2 95 % 3 99,77 %

Exemple : Les résultats du sondage précédent devraient en fait être lus de la manière suivante : « il y a 95 % des chances qu’entre 42 et 48 % des gens pensent que... » c- Calcul de la taille de l’échantillon Une formule mathématique permet de calculer la taille d’un échantillon en fonction de la précision du résultat souhaité (marge d’erreur acceptée et seuil de risque)/

N

QPTE ⋅±=

On peut en retirer les résultats suivants.

Pour un seuil de risque de

La marge d’erreur acceptée sera donc de

Taille de l’échantillon

68 % 95 % 99.70 % 100 10% (entre 45 et 55%) 20% (entre 40 et 50%) 30% (entre 35 et 65%) 400 5% (entre 47,50 et

52,50%) 10% (entre 45 et 55%) 15% (entre 42,50 et

57,50%) 900 3,40% (entre 48,30 et

71,70%) 6% (entre 47 et 53%) 10% (entre 45 et 55%)

1600 2,50% (entre 48,75 et 51,25%)

5% (entre 47,50 et 52,50%)

7,5% (entre 46,25 et 53,75%)

2500 2% (entre 49 et 51%) 4% (entre 48 et 52%) 6% (entre 47 et 53%) 11000 1% (entre 49,50 et

50,50%) 2% (entre 49 et 51%) 3 % (entre 48,50 et

51,50 %)

Formule utilisée

N

QPTE ⋅±=

NQPT2E ⋅

⋅±= N

QPT3E ⋅⋅±=



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Légende

E = marge d’erreur acceptée T = seuil de risque P = proportion de oui (si connue dans un sondage précédent et identique) Q = 1 - P (de sorte que P + Q = 1) N=taille de l’échantillon

En observant le tableau ci-dessus, on voit bien le lien entre erreur acceptée et taille de l’échantillon. Pour un seuil de risque de 95 % (colonne du milieu) :

- la taille de l’échantillon est de 400 personnes pour une marge d’erreur acceptée de 10 % (entre 45 et 55 %)

- la taille de l’échantillon est de 1600 personnes pour une marge d’erreur acceptée de 5 % (entre 47,50 et 52,50 %)

La taille de l’échantillon est multipliée par 4 quant la marge d’erreur acceptée est, elle, divisée par 2. D’autres facteurs peuvent être également prépondérants lors du choix de la taille de l’échantillon :

• le temps et le budget disponibles pour réaliser le sondage, • le mode d’administration du questionnaire : il y’a par exemple plus de non réponses

par courrier que par téléphone, ce qui influence directement la taille de l’échantillon final,

• les travaux réalisés à partir des résultats du sondage : les calculs statistiques demandent plus de précision, donc un échantillon plus important.

III. Détermination du mode d’administration

1. Les différents modes d’administration possibles :

Mode d’administration Avantages Inconvénients

Dans la rue, dans un lieu public.

- rapidité d’exécution ; - coût ; - possibilité de recueillir des impressions (à chaud) des personnes interrogées (visiteurs d’une manifestation commerciale, client d’un point de vente).

- indisponibilité des personnes interrogées ; - influence des conditions météorologiques ; - nécessité d’élaboration de questionnaire ; - risque de non représentativité de l’échantillon.

Au domicile ou sur le lieu de travail.

- possibilité de poser un grand nombre de questions et notamment des questions ouvertes appelant la réflexion ou la recherche de la part de l’enquêté ; - contrôle plus facile pour les enquêteurs.

- taux de refus parfois important (jusqu’à 50 %) ce qui altère la représentativité de l’échantillon, (sauf à annoncer la visite de l’enquêteur par téléphone ou par courrier) ; - coût.



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Mode

d’administration Avantages Inconvénients

Par téléphone. - rapidité d’exécution quelque soit la location géographique des enquêtés ; - coût ; - absence physique de l’enquêteur, ce qui peut favoriser la sincérité des réponses ; - contrôle aisé des enquêteurs.

- difficultés d’entrer en relation avec l’enquêté (barrage secrétaire,..) ; - absence d’identification de la personne interrogée ; - temps limité de l’enquête (15 minutes maximum).

Par voix postale. - possibilité d’interroger des individus très dispersés géographiquement à moindre coût ; - grande liberté de réponse laissée à l’enquêté ; - possibilité de poser un grand nombre de questions.

- taux de retour faible (10 à 20 %) qui peut être augmenté par des incitations à répondre (cadeaux et bon d’achats) ; - représentativité incertaine de la population mère ; - délai de réception de réponses.

2. Le choix du mode d’administration : Ce choix dépend de plusieurs facteurs.

Le budget consacré à l’étude : Le budget réduit conduira à privilégier des modes d’administration peu coûteux tel que l’enquête par voie postale ou dans la rue.

Le délai de réalisation : Si le délai de réalisation dont on dispose est court, il conviendra de choisir un mode d’administration permettant une collecte rapide d’information, une enquête administrée par téléphone sera dans ce cas recommandée.

Les objectifs de l’étude : Si les informations à collecter sont nombreuses et nécessitent une réflexion de la part de l’enquêté, si certaines questions nécessitent la présentation du produit et du conditionnement, si l’instauration d’un climat de confiance entre enquêté et enquêteur est indispensable pour recueillir le maximum d’informations fiables, il convient d’administrer le questionnaire au domicile ou sur le lieu de travail de l’enquêté. Dans le cas où l’échantillon est composé de chefs d’entreprises, administrer le questionnaire dans la rue sera absurde. Dans ce cas, il faudra choisir en fonction des autres éléments entre l’enquête sur le lieu de travail, par téléphone ou par voix postale. Si la méthode retenue est probabiliste, il n’est pas réaliste de retenir le mode d’administration dans la rue, dans ce cas, il faudra recueillir les informations par téléphone ou au domicile de l’enquêter. Si la taille de l’échantillon est réduite, il faudra éliminer l’enquête par voie postale en raison du faible taux de retour de réponses.



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3. La rédaction du questionnaire Pour obtenir de bonnes réponses, il faut poser les bonnes questions, une question mal formulée, donc mal comprise par l’enquêté, un questionnaire mal adapté en mode d’administration ou en mode de traitement retenu sont des causes qui peuvent altérer la qualité des informations recueillies et leurs interprétations. Les questions non indispensables ou dans la réponse peut être obtenue par d’autres moyens (exemple : recherche documentaire), peuvent entraîner un refus de répondre ou des réponses manquants de sincérité.

Les différentes formes de questions : Quelque soit la forme retenue, il est impérative que les questions soit comprises le plus clairement possible.

- Les questions fermées : ces questions ne laissent qu’un choix limité de réponses. Elles peuvent être :

Types de questions Exemples Avantages Inconvénients Dichotomique : choix entre 2 réponses proposées.

Etes-vous marié ? oui non

- Simple à poser, à dépouiller et à traiter.

- Ne permet de recueillir que peu d’informations.

A choix unique : sélection d’une réponse parmi un nombre limité de réponses possibles supérieures à 2.

Etes-vous propriétaire de votre logement depuis ? 1 an 2 ans 3 ans + de 3 ans

- Simple à comprendre par l’enquêté ; - Facile à poser, à dépouiller et à traiter.

- Choix parfois limité donc difficile de répondre par l’enquêté.

A choix multiples (QCM) : choix d’une ou plusieurs réponses parmi plusieurs réponses possibles.

Parmi les marques suivantes, quelles sont celles que vous connaissez ? - marque A - marque B - marque C

- Simplicité de recueil et de traitement de l’information ; - Facilité à comprendre par l’enquêté, notamment dans le cas de questionnaire administré par voie postale.

- La liste proposée risque d’influencer l’enquêté ; - Risque de réponse non sincère, l’enquêté ne souhaite pas montrer qu’il ne peut donner aucune réponse.

Avec classement : demande est faite à l’enquêté de classer les différentes réponses possibles dans l’ordre de ses préférences.

Classer par ordre décroissant de préférences vos critères de choix d’une grande surface : - prix + accueil ; - facilité d’accès ; - état des véhicules - qualité ; - SAV - autres (à préciser).

Possibilité de déterminer le choix des enquêtés à partir de plusieurs critères (la liste des critères ayant été déterminée auparavant par une pré enquête qualitative ou par l’expérience).

- Difficulté pour l’enquêté de classer au delà de 4 critères ; - Risque que l’enquêté ne puisse mémoriser tout les critères proposés d’où la nécessité de les lui faire lire et non de les énoncer ; - L’ordre des critères risque d’influencer l’enquêté.



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Types de questions Exemples Avantages Inconvénients Avec notation : il est demandé aux enquêtés d’attribuer une note (de 0 à 5) ou (de 0 à 10) aux critères qui leurs sont proposés.

Donner une note de 0 à 10 à chacun des critères suivants (s’agissant d’un véhicule par exemple) : confort, esthétique, sécurité, agrément de conduite.

- Grande liberté d’appréciation laissée à l’enquêté pour chacun des critères proposés ; - Nombreuses exploitations statistiques possibles.

- Système d’évaluation propre à chaque enquêté, d’où risque d’hétérogénéité des réponses ; - Risque de voir les réponses se situer à la moyenne (autour de la moyenne).

- Les échelles d’attitude : conçues à la base par des psychologues et des

sociologues, elles permettent d’évaluer les niveaux d’acceptation de l’enquêté par rapport à une proposition qui lui est faite. En mercatique, les échelles les plus souvent utilisées sont celles de LIKERT et d’OSGOOD.

L’échelle de LIKERT : elle permet de mesurer le degré d’accord ou de désaccord de l’enquêté par rapport à une affirmation par l’enquêteur.

Exemple : le personnel de votre agence est compétent, êtes-vous :

Pas du tout d’accord

Pas d’accord Sans opinion D’accord Tout à fait d’accord

1 2 3 4 5 Avec cette affirmation, chaque réponse étant affectée d’une note, il suffira de faire la somme des notes attribuées par chaque enquêté pour calculer le score de la proposition.

L’échelle d’OSGOOD : L’attitude des enquêtés est mesurée à partir d’une échelle bipolaire opposant deux affirmations contraires.

Exemple : comment appréciez-vous l’accueil de notre personnel ? Mauvais Bon 1 2 3 4 5 6

- Les questions ouvertes : souvent utilisées pour connaître l’opinion du consommateur sur tel ou tel sujet, elles laissent toute liberté de réponse à l’enquêté. Dans l’hypothèse où le questionnaire est administré par un enquêteur, et afin d’obtenir plusieurs précisions, cette question pourra être suivie par une autre question de type : C’est-à-dire ? Pourquoi ? Mais encore ?… Ces questions permettent d’obtenir des réponses spontanées et souvent riches d’informations. Cependant, si le questionnaire est auto administré, le taux de non réponse est en général élevé.

- La formulation des questions : quelque soit la forme de la question, il convient de la formuler de façon à obtenir des réponses les plus claires possibles, facilement exploitables par la suite.



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Exemple de formulation à éviter Exemple de formulation à employer

« ne pensez-vous pas que… ? » « pensez-vous que… »

« utilisez-vous fréquemment votre voiture et prenez-vous souvent le bus ? »

« utilisez-vous votre voiture tous les jours ? oui non « prenez-vous le bus - moins d’une fois par jour ? - une fois par jour ? - plus d’une fois par jour ?

« combien gagnez-vous par mois ? »

« dans quelle tranche se situe votre salaire ?- de 8 000 à 10 000 Dh - de 10 000 à 12 000 Dh - plus de 12 000 Dh

Pour s’assurer de la sécurité des réponses, il est parfois utile de poser des questions de contrôle appelées également questions pièges. Exemple : pour contrôler la réponse à la question, « combien parcourez-vous de kilomètres en moyenne chaque année ? » Il est possible de poser des questions de contrôle suivantes : « combien dépensez-vous de carburant en moyenne par an ? ». Pour éviter d’interroger des personnes n’appartenant pas à la population mère, il convient de le prévoir en début du questionnaire.

- Une question filtre : ainsi par exemple, lors d’une étude sur les transports en commun d’une ville, la population mère est constituée de l’ensemble des habitants. C’est pourquoi, si on administre le questionnaire dans la rue, il convient de poser la question filtre suivante : « habitez-vous à …. ? », de façon à ne pas interroger pour rien les personnes qui sont de passage et qui, de ce fait n’appartiennent pas à la population mère.

IV. La structure et la présentation du questionnaire :

Prévoir une phase de présentation pour informer l’enquêté du but de l’enquête (n’oubliez pas de se présenter).

Classer les questions par thème. Pour préparer les questions, il faut suivre la méthode entonnoir qui consiste à aller du général au particulier.

Prévoir suffisamment de place pour saisir les réponses aux questions ouvertes. Alterner autant que possible les questions ouvertes aux questions fermées. Poser à la fois les questions d’identification (catégorie socioprofessionnelle, niveau de revenu, composition des foyers, type d’habitats).

Ne pas oublier une phase de remerciements enfin du questionnaire.

- Le test du questionnaire : il est conseillé de tester le questionnaire avant de commencer l’enquête pour :

S’assurer de la bonne compréhension et de la cohérence de l’ensemble des questions ; Vérifier que sa longueur ne lasse pas l’enquêté.

Ce test réalisé en général auprès de 10 % de l’échantillon, conduit souvent à modifier certaines questions ou à en réduire le nombre.



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V. Traitement de l’information collectée :

L’administration des questionnaires a permis de collecter les informations recherchées. Il va s’agir maintenant de dépouiller les questionnaires et traiter les données enregistrées.

1. Le dépouillement des questionnaires :

Chaque questionnaire doit d’abord être vérifié scrupuleusement et être éliminé s’il est incomplet ou suspect (réponses aberrantes à des questions pièges de vérification). Une fois ce travail est achevé, il va falloir procéder à la préparation du plan de dépouillement (ou codification).

a. Le plan de dépouillement : Lorsque l’outil informatique est utilisé (tableurs ou logiciels spécialisés du type Sphinx), ce travail préparatoire va consister à concevoir une codification pour chaque question et chaque réponse et à prévoir les traitements statistiques à réaliser (types de tri, d’analyses,…). Exemple de codification :

Question : êtes-vous favorable à la mise en place d’un service de livraison à domicile ? OUI NON Pour cette question, la codification retenue pourra être : LIVR. Pour les réponses, la codification retenue pourra être : OUI = 1, NON = 2. Pour la saisie informatique, on aura le choix entre LIVR1 ou LIVR2. Pour les questions ouvertes, il convient de regrouper les réponses obtenues et les classer par thème qui seront ensuite codifiés.

b. Le codage : Une fois le plan de dépouillement prévu initialement mis en place, il faut coder chaque questionnaire. Il est donc souhaitable de prévoir, lors de sa conception, une zone de codage pour chaque question. Est-ce la première fois que vous fréquentez notre agence ? OUI NON ………………. Zone de codage. La saisie informatique suit la phase de codage. Elle doit impérativement faire l’objet d’un contrôle rigoureux.

2. Le traitement des données enregistrées : Selon le plan de dépouillement prévu initialement, il peu comprendre : un tri à plat, et, en fonctions des informations recherchées, un tri croisé, et d’autres traitements statistiques.

a. Le tri à plat : Il permet de dénombrer les réponses à chaque question et d’en calculer le « poids » en pourcentage.



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Question : utilisez-vous un logiciel pour passer vos commandes ?

Réponses Effectifs Poids en % Jamais 100 20 Moins de 5 fois par an 250 50 Plus de 5 fois par an 150 30 Total des répondants 500 100

Lorsque l’analyse le nécessite, certains calculs peuvent également être effectués (moyenne, médiane, variance, écart type…). Le tri à plat peut tenir compte des questions filtres et ne dénombrer que les répondants concernés. Si l’on prend l’exemple cité ci-dessus, on peut imaginer que la question-filtre était : « possédez-vous un ordinateur ? ». Les logiciels de dépouillement permettent de visualiser les résultats obtenus sous forme de représentations graphiques (histogrammes, diagrammes en bâtons, « camemberts »). Il arrive que le tri à plat des questions signalétiques (âge, sexe,…) fasse apparaître des différences notables entre la répartition au sein de l’échantillon et celle au sein de la population à étudier. Dans ce cas, il est conseillé de procéder à un redressement d’échantillon. Cette opération consiste à supprimer (par tirage au sort) des questionnaires dans les catégories sur-représentées et/ou à dupliquer (par tirage au sort) des questionnaires dans les catégories sous-représentées.

b. Le tri croisé :

Prévu en principe lors de l’élaboration du plan de dépouillement, il va permettre de comparer les réponses à une question aux réponses à une autre question. Il va permettre de vérifier notamment l’existence d’une relation entre la réponse à une question de comportement ou d’attitude – variable à expliquer – et la réponse à une question signalétique (sexe, âge,…) – variable explicative. Exemple :

Supposons que l’on croise la question : « utilisez-vous le logiciel pour passer une commande ? ». Avec la question : « exercez-vous une activité professionnelle ? ». Le tri croisé pourrait présenter les résultats suivants :

Activité professionnelle Utilisez-vous le logiciel ?

Non (inactif)

Oui (actif)

Total

Jamais 80 20 100 Moins de 5 fois par an 40 210 250 Plus de 5 fois par an 30 120 150 Total 150 350 500



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A partir de ce croisement, il est possible de calculer le poids des effectifs en lignes et d’obtenir la répartition suivante :


Non (inactif)

Oui (actif)

Total

Jamais 80 % 20 % 100 % Moins de 5 fois par an 16 % 84 % 100 % Plus de 5 fois par an 20 % 80 % 100 % L’interprétation des poids en lignes ainsi obtenue sera la suivante : Sur 100 personnes n’utilisant jamais un logiciel pour passer commande, 80 % sont des inactifs, 20 % des actifs… Toujours à partir du croisement réalisé, il est possible de calculer le poids des effectifs en colonnes et d’obtenir la répartition suivante :


Non (inactif)

Oui (actif)

Jamais 53 % 6 % Moins de 5 fois par an 27 % 60 % Plus de 5 fois par an 20 % 34 % Total 100 % 100 %

L’interprétation des poids en colonnes ainsi obtenue sera la suivante :

- Sur 100 inactifs, 53 % n’utilisent jamais de logiciel pour passer commande, - Sur 10 actifs, 6 % n’utilisent jamais un ordinateur pour passer commande…

Il faut toutefois se garder de conclure qu’il existe une relation entre ces variables (dans le cas ci-dessus, on remarque notamment que le fait d’être actif pourrait encourager l’utilisation de logiciel pour passer commande) sans avoir au préalable des tests statistiques qui permettent :

1. De mesurer la réalité de la dépendance entre ces variables avec le test du KHI 2 ; 2. De mesurer ensuite l’intensité de la corrélation entre elles avec le calcul du

coefficient r.

c. Les autres traitements statistiques : Les tris à plat et croisés sont les plus utilisés dans la pratique. On peut également, lorsque cela s’avère utile et possible (utilisation indispensable d’un outil informatique), réaliser des analyses multidimensionnelles descriptives (segmentation…).



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PARTIE 3 : L’APPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX

CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT I. DEFINITION DU PRODUIT TRANSPORT I.1. Le transport est un déplacement Le rôle du transporteur est de déplacer des marchandises ou des personnes d'un point A à un point B,

Au moyen d'un certain mode : Maritime, fluvial, routier, ferroviaire, aérien. Dans certaines conditions

de quantité de fréquence de sécurité de délai

Pour satisfaire un ou des besoins exprimés par le client

I.2. Il est souvent un maillon du processus productif Quand il assure l’approvisionnement inter-usines en biens intermédiaires. I.3. Il est commercialisé comme produit On appelle produits des biens matériels ou immatériels (ou une combinaison de ceux-ci), destinés à satisfaire les besoins d'une clientèle potentielle, et dont la réalisation a nécessité la mise en œuvre de processus de création et de fabrication. I.3.1. Il peut être classé • En fonction de la demande : Par type de consommateur, fréquences d'achat, etc. • En fonction de la production : Par mode, par quantité, etc.

I.3.2. Il est identifié par son nom Sur les marchés actuels très concurrentiels, une marque est indispensable pour quatre raisons :

Sans marque, il n'y a pas de différenciation possible avec la concurrence ; Sans marque, il ne peut y avoir d'image de marque, c'est à dire une représentation du produit ou de l'entreprise dans l'esprit du consommateur ;

Sans marque, la communication publicitaire est difficile, voire impossible ; Sans marque, il n'y a pas de protection par dépôt à l’Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale,



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a- Le concept de marque Définition : La marque est définie comme étant un signe servant à distinguer les objets et/ou les services d'une entreprise quelconque. Ainsi, les noms patronymiques, géographiques, de fantaisie, la forme, le conditionnement du produit, les étiquettes, les couleurs, les dispositions de couleurs, etc. peuvent constituer une marque protégeable. Ne peuvent, en revanche, constituer des marques valables, les signes constitués de la désignation nécessaire au générique du produit, ceux composés exclusivement de termes indiquant la qualité essentielle du produit... et ceux, qui comportent les indications propres à tromper le public Les formes de la marque : La marque peut être le signe d'une marque de fabrique, d'un service, d'un commerce. Tout signe matériel peut constituer une marque :

Les signes verbaux, c'est-à-dire pouvant s'écrire ou se prononcer, tels que : un nom patronymique ou un pseudonyme, un nom géographique, des dénominations créées de toutes pièces, des slogans ou des devises, des chiffres, des lettres, initiales, monogrammes...

Les signes figuratifs, c'est-à-dire constitués par un dessin, un modèle ou des couleurs tels que : un emblème, une forme, une vignette, une étiquette, la forme du produit ou de son emballage, une combinaison de couleurs.

Les signes complexes, c'est-à-dire constitués d'une combinaison ou juxtaposition de signes verbaux et de signes figuratifs.

La représentation graphique d'une marque est appelée un logotype.

b- Les aspects juridiques de la marque

La marque est un droit : Pour être protégée, la marque doit être déposée. La propriété de la marque s'obtient en effet par le dépôt opéré à Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale (O.M.P.I.C.). Ce dépôt est renouvelable indéfiniment par des dépôts dit "en renouvellement" (un dépôt de marque produit ses effets pendant 20 ans). La marque doit également être exploitée, la loi prévoyant une déchéance des droits du propriétaire d'une marque qui, sans excuses légitimes, ne l'a pas exploitée ou fait exploiter pendant les cinq années précédant la demande en déchéance, ceci afin d'éviter que le titulaire de la marque ne se serve de cette dernière comme d'un instrument de blocage.

La marque est un droit protégé contre la contrefaçon (copie servile), l'imitation (il peut résulter un risque de confusion pour le consommateur d'attention moyenne qui n'a pas les deux marques simultanément sous les yeux), l'apposition frauduleuse (attribution de la marque d'une entreprise à un produit par une autre entreprise), l'homonymie (même nom que l'orthographe soit identique ou non - voir en particulier le problème des noms patronymiques).

La lutte contre les atteintes au droit : le propriétaire doit apporter la preuve de l'atteinte, c'est-à-dire la contrefaçon, l'imitation, l'apposition frauduleuse ou l'homonymie devant le tribunal de grande instance ou le tribunal correctionnel. Le titulaire de la marque dispose de tous les moyens de preuves usuels pour prouver la contrefaçon. Il dispose également d'un moyen de preuve spécifique : la saisie-contrefaçon. Sur requête du propriétaire de la marque enregistrée, le Président du Tribunal de Grande Instance du lieu où la saisie doit



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être effectuée, fera procéder par huissier soit à une saisie descriptive, soit à une saisie réelle des produits contrefaisants. Le contrefacteur ou l'imitateur se verra interdire l'usage de la marque contrefaite ou imitée. La contrefaçon, l'apposition frauduleuse notamment sont punies de sanctions pénales.

Les conditions juridiques à respecter - La marque ne doit pas être contraire aux

bonnes mœurs ; - La marque ne doit pas être contraire à

l'ordre public ; - La marque ne doit pas être générique ; - La marque ne doit pas être descriptive.

- La marque ne doit pas être déceptive, c'est-à-dire de nature à tromper le public ;

- La marque ne doit pas être indisponible ; - La marque ne doit pas porter atteinte aux

droits d'autrui.

c- Les aspects mercatiques de la marque • Les fonctions de la marque

Pour l'entreprise :

La marque, à condition d'être déposée, élimine les contrefaçons et permet au produit de se différencier par rapport aux concurrents, justifiant aussi une différence de prix ;

La marque communique un ensemble de sensations, d'idées, ce qui lui crée une image, appelée image de marque et correspondant à sa représentation dans l'esprit des consommateurs ;

La marque permet de différencier le produit de ses concurrents, de segmenter le marché ;

Pour le consommateur :

La marque facilite l'identification et le repérage des produits ; La marque sécurise le consommateur et apporte une garantie de qualité ; La marque permet l'identification à un style de vie.

• Les politiques de marque

- Marques multiples : il s'agit de plusieurs marques génériques issues du même

fabricant ; - Marque produit : il s'agit d'une marque associée à un seul produit ; - Marque ombrelle : il s'agit d'une marque recouvrant plusieurs produits ou services.

Elle permet de regrouper plusieurs marques produits d'un même segment de marchés ;

- Marque unique (ou marque signature) : tous les produits portent la même marque (généralement le nom de l'entreprise).

• Le choix d’un nom

Procédures



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Phases Actions Exemples de techniques d'étude

Perception

Définition du contexte de la marque, de(s) produit(s) ou service(s), de sa (leur) personnalité, du message à communiquer, des médias à employer, du(des) public(s) visé(s), du capital image de l'entreprise.

- Diagnostic entreprise ; - Profil d'image...

Analyse

Définition des principales caractéristiques du nom, de sa forme, du nombre de syllabes idéal, des paramètres d'évocation et des axes à employer, des impératifs.

- Etude des marques de la concurrence; - Précision de l'univers de la marque...

Production

Création d'un maximum de propositions sans censure.

- Logiciel de création de mots ; - Réunions de créativité ; - Recherches individuelles...

Sélection

- Sélections juridiques ; - Hiérarchie des noms.

- Recherches d'antériorité ; - Grilles de sélection multicritères...

Application

- Choix ; - Dépôt.

Tests auprès des consommateurs (adéquation produit-marque, prononciation, évocation...) afin de définir le profil sémantique du nom...

II. DIAGNOSTIC DU PRODUIT TRANSPORT

II.1. Cycle de vie

II.1.1. Situer le produit sur la courbe

Cycle de vie d'un produit



OFPPT/DRIF 52

II.1.2. Définir les objectifs mercatiques

Phase Volume des ventes

Concurrence Clientèle Structure du marché

Coût unitaire

Bénéfice Attitude de l'entreprise

Lancement Faible Faible Pionniers Monopole Elevé Perte Incertitude

Croissance

Imitateur Oligopole = 0 Prudence

Maturité Elevé et stable

Forte Marché de masse

Concurrence Faible Élevé Régime de croisière

Déclin

Traditionnelle Oligopole Faible Faible Retrait

II.2. Portefeuille et gamme de produits

II.2.1. Définitions

- Une ligne est un ensemble de variations d'un même produit. - Une gamme est un ensemble de lignes de produits qui répondent à un même type de

besoins. - Un portefeuille de produits est l'ensemble des gammes d'une entreprise.

II.2.2. Structure

- Une gamme se définit par ses dimensions :

La largeur est le nombre de lignes qui composent la gamme (on dit qu'une gamme est large ou étroite),

La profondeur de la ligne est le nombre de produits distincts qui la compose, La longueur (ou l'ampleur ou l'étendue) de la gamme est le nombre total de produits qui la composent, (on dit qu'une gamme est courte ou longue)

- Un produit leader est le produit autour duquel la gamme est constituée, il contribue largement au chiffre d'affaires.

- Un produit d'appel a pour rôle d'attirer le client pour faciliter la vente d'autres produits. - Un produit qui prépare l'avenir est destiné à remplacer un produit leader. - Un produit régulateur a pour rôle d'assurer un chiffre d'affaires régulier. - Un produit tactique est destiné à contrer la concurrence.

II.2.3. Diagnostic

Le portefeuille de l'entreprise doit faire l'objet d'un diagnostic (voir boîte à outils). Il doit être équilibré.

III. STRATEGIES PRODUIT

III.1. Les nouvelles demandes

Le transport est un élément du processus «approvisionnement - production - distribution». Les changements dans les structures productives amènent des demandes nouvelles aux systèmes d'approvisionnement et de distribution.



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III.1.1. Les changements dans les structures productives

Gestion de production : le zéro délai ; gestion des stocks : le zéro stock ; gestion des aléas : le zéro pannes ; gestion de la qualité : le zéro défaut.

III.1.2. Conséquences sur la demande Une production flexible : produire en petites quantités et très rapidement. Une intégration de la chaîne logistique : maîtriser les flux de matières et les flux d'informations.

III.1.3. La réponse des transporteurs

Pour faire face à la concurrence, les transporteurs, doivent proposer : • Toujours mieux : transports plus rapides, plus fiables (délais et confort de la

marchandise), plus complets (de bout en bout), plus personnalisés ; • Toujours plus : transporter ne suffit plus, il faut étoffer l'offre transport avec d'autres

prestations logistiques de complément : stockage, approvisionnement, gestion des commandes ;

• Avec des techniques de plus en plus sophistiquées : Informatique intégrée, EDI, informatique et communication embarquée.

III.2. Les différentes stratégies

III.2.1. Adaptation Il s'agit de modifier un produit en fonction de l'évolution des caractéristiques de la demande.

III.2.2. Positionnement

a- Définition C'est le choix volontariste de la place que l'entreprise souhaite voir occuper par le produit dans l'esprit des acheteurs (B to B) ou des consommateurs (marché grand public). Il sert de support à la communication.

b- Cahier des charges du positionnement

Attractivité, simplicité, spécificité, crédibilité ; Assurer l'adéquation entre les besoins des acheteurs, l'image véhiculée par les concurrents, le produit.

III.2.3. Imitation Il s'agit de proposer un produit déjà sur le marché du fait de la concurrence.



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III.2.4. Innovation Cette stratégie permet de créer un nouveau marché.

III.3. L'innovation

III.3.1. Les types de produits nouveaux

Types Caractéristiques

Extension de gamme Complément à une ligne en occupant une nouvelle niche.

Amélioration du produit Modification des attributs du produit.

Nouvelle marque Produit existant proposé sous une nouvelle marque.

Produit réellement nouveau Produits qui n'existaient pas auparavant.

Repositionnement Modification de l'image de marque.

III.3.2. Les étapes de l'innovation 1- Décision d'innover

On doit aboutir à un concept.

2- Validation du concept

On doit aboutir à un cahier des charges.

3- Mise au point technique

On doit aboutir à un prototype.

4- Mise au point commerciale Choix du positionnement ; Choix de la stratégie marketing ; Élaboration du plan de marchéage :

- produit, - prix, - distribution, - communication.

On doit aboutir à un produit.

5- Contrôle

On doit aboutir à une décision de lancement ou d'abandon.

6- Lancement Plan logistique :

- production, - approvisionnement, - stockage ; - gestion des circuits de distribution ;

Plan de communication.

On doit aboutir à une mise sur le marché.

7- Suivi Mise en place des outils de contrôles ; Analyse.

On doit aboutir à des actions correctives.



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IV. QUALITE Pourquoi la qualité ?

L'enjeu est commercial ; L'enjeu est économique ; L'enjeu est technologique.

Définition AFNOR et ISO de la qualité : « C'est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. » La qualité, c'est de faire bien du premier coup... à tous les coups. Qualité ne signifie pas sur-qualité.

Un excès de qualité, c'est à dire une qualité qui ne répond pas à la demande du marché est un luxe, qui coûte cher et qui amène une NON-QUALITÉ.

BESOINS CLIENT Sous qualité Sous qualité Utile pour le client Sur qualité Sur qualité PRODUIT FOURNI

Les trois qualités Ce sont celles qui assurent : La satisfaction des utilisateurs vue à travers les performances, les délais, les

quantités, le coût de possession. La satisfaction de l'entreprise vue à travers sa survie, sa rentabilité, la

satisfaction de son personnel. La satisfaction de l'intérêt général vue à travers le respect des lois et des

règlements, l'aspect écologique, le développe-ment humain.



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CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT I. LE CADRE DE LA FIXATION DU PRIX I.1. Les contraintes professionnelles I.1.1. La nature du produit

Produits de consommation finale : voyageur, messagerie, plis postaux... Produits de consommation intermédiaire : lots complets...

I.1.2. Le processus de production

Gamme ; Coûts ; Capacité de l'entreprise, de la profession...

I.1.3. Le marché

Structure du marché ; Position concurrentielle de l'entreprise ;

I.2. Les contraintes juridiques

Cadre de liberté des prix ; Notion de juste prix et de prix anormalement bas.

II. LES TECHNIQUES DE FIXATION DU PRIX II.1. Approche par les coûts II.1.1. Les coefficients multiplicateurs Technique qui permet de passer d'un indicateur connu à un prix de vente. Par exemple, on peut calculer un coefficient qui permet d'intégrer forfaitairement les charges de structure une fois les coûts directs calculés.

II.1.2. Les coûts complets Cette approche s'appuie sur la distinction entre charges directes et charges indirectes (ou charges de structures). La difficulté consiste à déterminer les clés de répartition des charges de structure.



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II.1.3. Le seuil de rentabilité

Le point mort est atteint pour des quantités vendues qui correspondent à un résultat nul, donc on recherche des quantités vendues. Au point mort on a : [Chiffre d'affaires - Charges = Q et [Chiffre d'affaires - (Charges fixes + Charges variables) = 0. Or Chiffre d'affaires = Quantités vendues x prix unitaire et Charges variables = Quantité x Charges unitaires variables. En remplaçant le Chiffre d'affaires et les Charges variables par leur valeur on obtient :

Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x prix unitaire - (Charges fixes + Quantité x Charges unitaires variables) = 0,

Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x prix unitaire - Charges fixes - Quantité x Charges unitaires variables = 0.

Ce qui permet d'isoler les Quantités vendues quand le point mort est atteint :

Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x prix unitaire - Quantité x Charges unitaires variables = Charges fixes,

Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro (Prix unitaire - Charges unitaires variables) = Charges fixes.

Donc : [Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro = Charges fixes / (Prix unitaire - Charges unitaires variables)] Ou : [Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro = Charges fixes / Marge unitaire sur coût variable.] Le seuil de rentabilité est le chiffre d'affaires correspondant réalisé.

Seuil de rentabilité = Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x Prix unitaire. Ou : Seuil de rentabilité = (Charges fixes / Marge sur coûts variables) x Prix unitaire, Seuil

de rentabilité = (Charges fixes x Prix unitaire) / Marge sur coûts variables, Seuil de rentabilité = (Charges fixes / (Marge sur coûts variables / Prix unitaire),

Or Marge sur coûts variables / Prix unitaire = Taux de marge sur coûts variables. Donc : [Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coûts variables].

II.1.4. Le coût marginal

C'est le coût de la dernière unité produite. Cette approche est fréquemment utilisée en transport en particulier pour connaître le tarif planché d'un chargement pris à la place d'un retour à vide déjà facturé au client du voyage aller.

II.2. Approche par la concurrence

Il s'agit de calculer un prix moyen du marché et de fixer son prix en fonction de ce prix moyen. On dispose des solutions suivantes :

Fixation au niveau du prix moyen : Fixation au-dessous du prix moyen ; Fixation au-dessus du prix moyen.



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II.3. Approche par la demande

II.3.1. Prix d'acceptabilité

Calculer une zone d'acceptabilité de prix consiste à interroger un échantillon représentatif de la clientèle du produit. Les questions posées sont les suivantes :

Au-dessus de quel prix vous n'achèterez pas ce produit car vous le jugez trop cher ? Au-dessous de quel prix vous n'achetez pas ce produit car vous le jugez de mauvaise

qualité ? Le prix d'acceptabilité (on dit parfois prix psychologique) est le prix pour lequel le nombre d'acheteurs potentiels est le plus grand.

Principe de la méthode : Pour chaque prix on peut ainsi calculer le pourcentage de réponses obtenues aux deux questions, et déterminer le prix psychologique. Exemple : une entreprise devant commercialiser un paquet de café de 250 g haut de gamme, on a obtenu les réponses suivantes après enquête auprès de 500 consommateurs.

Qualité insuffisante Prix excessif Prix de vente

Nbre de réponses % % Décroissant

cumulé Nbre de

réponses % % Cumulé croissant

% Acheteurs potentiels 100-(a+b)

7 8

20 190

44 38

100 56

0 0

0 0

0 0

0 0

9 60 12 18 16 60 12 70 10 11 12 13

30 0 0 0

6 0 0 0

6 0 0 0

90 130 160 60

18 26 32 12

30 56 88 100

64 44 12 0

Le prix psychologique ou d’acceptabilité retenue sera de 9 Dh. A ce prix, 70 % des personnes interrogées sont prêtes à acheter le produit, 12 % le trouvent trop cher et 18 % l’estiment de qualité insuffisante.

II.3.2. Élasticité de la demande

L'élasticité de la demande par rapport au prix mesure l'impact du prix sur la quantité vendue. Élasticité de la demande par rapport au prix = Variation de la demande/Variation du prix.

II.4. Synthèse

En fait, les trois types d'approches doivent être effectués simultanément. Car un prix doit être accepté par les acheteurs, tenir compte des pratiques de la concurrence et assurer la rentabilité de l'entreprise.



OFPPT/DRIF 59

Une approche globale intéressante est celle du prix cible (backward costing) qui consiste à partir du prix acceptable par la clientèle, de définir la rentabilité souhaitée puis de décortiquer le processus de production afin de rechercher des coûts compatibles avec l'objectif de prix et de marge.

III. LES STRATEGIES DE FIXATION DU PRIX

III.1. Pour le produit nouveau

III.1.1. Stratégie de pénétration

Il s'agit de pratiquer un prix bas pour atteindre le maximum de consommateurs ou d'acheteurs.

III.1.2. Stratégie d'écrémage

Il s'agit de pratiquer un prix élevé afin d'obtenir une rentabilité maximum

III.1.3. Stratégie d'alignement

Il s'agit de pratiquer le prix moyen du marché.

III.2. Au cours de la vie du produit

III.2.1. Stratégie de baisse des prix

Causes Objectifs recherchés Exemples Suivre la concurrence

Défendre sa part de marché

Transport routier

Diminution des coûts

Accroître sa part de marché

Transport aérien

Action promotionnelle

Accroître sa part de marché

Tourisme

III.2.2. Stratégie de hausse des prix

Causes Objectifs recherchés Exemples Hausse des coûts

Maintenir son profit

Compagnies de transport en situation de monopole

Changement de positionnement

Volonté d'améliorer son image

Création d'une classe affaire



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CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE La négociation commerciale va être déterminée par les paramètres suivants :

Elle concerne les négociations qui sont menées par des personnels de l'entreprise de transport affectée à cette tâche. La négociation se fera donc dans le cadre d'une visite faite par le vendeur dans les locaux du client ou plus exceptionnellement dans le cadre d'une visite du prospect ou client à l'entreprise ;

Elle concernera donc essentiellement le transport de charges complètes. Il n'est pas question de négocier avec tous les clients d'une ligne de messagerie, la conquête d'une telle clientèle relève de la politique de communication ;

Le client n'est donc pas un consommateur final. Il s'agit d'un acheteur professionnel généralement rompu aux ficelles de la négociation ;

Le produit transport est une prestation de service donc il présentera des caractéristiques particulières :

- Il s'agit plus d'un abonnement que d'un bien ; - Il se doit d'être sur mesure ; - Cela aura des conséquences directes sur le comportement du vendeur : un vendeur

de produits physiques communiquera avec son interlocuteur au moyen de la présentation du produit et de ses caractéristiques, l'attaché commercial transport devra cerner au plus près les besoins du client (ou du prospect) pour en arriver, mais seulement à la fin, à lui présenter sa proposition commerciale, souvent sous la forme d'un cahier des charges signé par les deux parties.

I. PREPARER L’ENTRETIEN DE VENTE I.1. Connaître son entreprise et ses produits Permet de répondre à la question : Qui sommes-nous, quel est notre métier ? Cela est indispensable :

Au client, lors du contact pour qu'il sache à qui il a à faire ; À l'attaché commercial, afin de mieux situer le produit qu'il vend et être lucide sur ce

qu'il est possible de proposer et ce qui ne l'est pas ; Enfin et surtout, pour construire l'argumentaire de vente.

I.1.1. Connaître son entreprise

Elle portera en particulier sur :

L'histoire de l'entreprise, Les activités, Les moyens matériels et humains, La structure.



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I.1.2. Connaître les produits Non seulement ceux que l'on vend directement, mais tous les autres ; cela comprend le transport et toutes les prestations annexes. I.1.3. Construire son argumentaire de vente ⇒ Définition et place de l'argumentaire

L'argumentaire est un document qui recense, sélectionne et ordonne l'ensemble des avantages qui peuvent être exposés au prospect ou au client relativement à l'entreprise, aux services et à la réponse aux objections. On peut structurer l'argumentaire de plusieurs manières. Les plus courantes sont les suivantes : ⇒ Les arguments généraux

Ils ont pour objet de "vendre l'entreprise", créer ou entretenir dans l'esprit du prospect ou du client l'image de marque de l'entreprise. ⇒ Arguments techniques

Informer le client ou prospect sur les activités propres de l'entreprise ; il s'agit d'arguments tenant à la spécificité des activités de l'entreprise. Ces arguments évidemment devront correspondre à un besoin du client/prospect. Ils devront être soigneusement répertoriés en collaboration avec les responsables, particulièrement celui de l'exploitation. ⇒ Arguments commerciaux

Il faut préciser la "qualité de service" ; c'est souvent le "plus" de l'entreprise, qui lui permet de faire la différence avec la concurrence :

Souplesse dans les horaires de ramassage et livraison ; Rapidité dans la communication de l'information concernant l'acheminement des

produits transportés ; La connaissance de certains types de destinataires ; Les formalités simplifiées à l'extrême (international) ; Solution commerciale au problème des avaries.

I.2. Connaître son client I.2.1. Clients ou prospects L'entreprise visitée peut être déjà cliente ou bien prospectée. Dans le premier cas, il s'agira ou de fidéliser ou de présenter des produits nouveaux. L'attaché commercial aura un travail d'actualisation de sa fiche client. Dans le deuxième cas, c'est l'information complète qu'il faudra constituer. I.2.2. Les informations à connaître Il faut faire le tour des informations sur l'identification, des informations économiques, des informations commerciales sans oublier l'historique des relations pour les clients. Ces informations sont à rechercher, dans la mesure du possible, avant l'entretien, et devront être complétées à la suite de l'entretien.



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Les sources sont internes ou externes :

Services achat, facturation... Enquêtes terrain ; Revues économiques et professionnelles ; Indications données par les clients, le personnel d'exploitation, les conducteurs, …etc; Les organisations professionnelles de tel ou tel secteur déterminé ; Le kompass, les chambres de commerce, l'annuaire téléphonique ; Les conférences, cocktails et réunions diverses qui se déroulent à l'échelon local, régional ou national ; Les foires et salons ; Les piges publicitaires ; Les offres d'emploi...

I.2.3. La fiche client Ces informations devront être reportées sur une fiche-client qui contient deux parties :

Une partie est constituée des rubriques permanentes ; Une autre retrace l'historique des relations. Partie privilégiée de la fiche client, cette rubrique récapitule l'ensemble des transactions passées.

I.3. Prendre rendez-vous I.3.1. Les objectifs L'attaché commercial doit savoir ce qu'il veut obtenir lors d'une visite. Pour le cas où l'objectif fixé ne pourrait être atteint, il doit disposer d'objectifs de remplacement. Il faut faire un plan du premier objectif dès qu'on a la liste des personnes à contacter. Ce premier plan sera rectifié et précisé lors des premiers contacts. I.3.2. La procédure 1. Préliminaire La liste de vérification : Cette liste portera sur tous les points vus précédemment et sur les documents de vente. Elle doit être vérifiée avant de se rendre au rendez-vous. 2. Choisir la méthode ⇒ Analyse des solutions possibles

OUTIL QUAND L’UTILISER Le téléphone seul ; - Action de sensibilisation ;

- Prise de rendez-vous. Le publipostage seul ; - Action de sensibilisation ;

- Incitation à dialoguer : demande d'information complémentaire, de documentation... - Action auprès des prescripteurs.



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OUTIL QUAND L’UTILISER Le téléphone puis le publipostage ; Le téléphone permet de filtrer les clients potentiels

afin de réduire les coûts du publipostage. Le publipostage puis le téléphone ; Le publipostage permet de sensibiliser le prospect

avant la prise de rendez-vous téléphonique. Autres (annonce presse + phonning...).

A vous d'avoir de l'imagination !

⇒ La justification du choix Les étapes : Les questions à se poser :

Le choix ; Quelle est la meilleure solution ?

Mise en place de la méthodologie du test.

Sur quel échantillon ? Quelles informations doit-il permettre d'obtenir ?

⇒ La fiche de contact Les paroles s'envolent, les écrits restent. Alors le commercial doit préparer un document sur lequel il consigne ce qui est important ; ce document est une fiche de contact.

⇒ L'entretien téléphonique :

Bonjour ; Présentez-vous ; Découvrez, posez des questions à votre interlocuteur pour lui permettre d'entrer en

communication avec vous, cette question doit entraîner de sa part un oui, ainsi, si on connaît la fonction de l'interlocuteur ;

Argumentez, c'est la phrase d'attaque toujours préparée ; Provoquez le rendez-vous, proposez un choix de deux dates et de deux heures ; Acceptation du rendez-vous ; dans ce cas confirmez le rendez-vous et saluez ; Le client formule des objections, alors répondez à l'objection et recentrez sur une

question alternative. ⇒ Comment traiter l'objection téléphonique :

Acceptez l'objection de l'interlocuteur : ne jamais le contrer et le valoriser sincèrement ; Reformulez l'objection, en la répétant pour être certain de l'avoir bien comprise ; Prenez appui sur l'objection ou donnez un argument compensatoire ; Recentrez sur l'objectif N°1 : le rendez-vous.

⇒ Quelques astuces

Il est vrai que de nombreuses entreprises tournent au ralenti le vendredi après-midi et que l'on ne peut plus rencontrer les interlocuteurs voulus. D'un autre côté, les cadres profitent volontiers du vendredi après-midi pour travailler en paix. Ces cadres sont parfois d'un abord plus facile le vendredi après-midi qu'à tout autre moment. Le vendredi après-midi offre au vendeur dynamique et ingénieux des possibilités d'entretiens approfondis et sans dérangements.



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Certains décideurs sont parfois difficiles à obtenir au téléphone car leur secrétaire filtre très efficacement les appels, essayez de leur téléphoner avant 8 h ou après 18 h, ils répondront alors eux-mêmes s'ils ont prolongé leur journée de travail.

II. LES ETAPES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE II.1. La prise de contact II.1.1. Les phases

Phases Objectifs Techniques 0

Établir un climat favorable

Faire une bonne première impression

Règle des "cinq premiers"

1

Saluer l'interlocuteur

2

Se présenter

Permettre au client de vous identifier, vous, votre société et son activité

3

Contrôler l'interlocuteur

Vérifier son identité et sa fonction

4

Éveiller l'intérêt du client Créer un climat de confiance

Techniques d'accroché

5

Attendre la réaction du client

Vérifier l'intérêt de l'interlocuteur

⇒ La règle des "cinq premiers"

Le premier instant : présentation soignée, exactitude ; Le premier pas : attitudes, gestes qui inspirent confiance ; Le premier regard : transmettre l'intention ; Le premier sourire : mettre à l'aise et détendre le prospect ; Le premier mot : obtenir le premier accord.

⇒ Les techniques d'accroché On peut rappeler l'historique de l'entretien ou présenter un avantage général. II.1.2. Faire face à l'indifférence du client Lorsque le client est satisfait de sa situation, il ne voit pas l'intérêt de la présence d'un vendeur. L'objectif du vendeur est donc de découvrir dans la situation du client une insatisfaction. Il doit donc procéder par questionnement en évitant que le client ait l'impression de perdre son temps. L'indifférence du client peut-être sincère ou simulée (l'indifférence simulée est une technique de dévalorisation du vendeur par l'acheteur très utilisée par la grande distribution). II.1.3. L'accueil en agence ou sur stand

Principe de base : un client ne dérange jamais. Séquences de l'accueil : Regarder (un regard rassure et invite à la relation), saluer,

sourire, rassurer, reconnaître, se faire reconnaître, être disponible.



OFPPT/DRIF 65

Les priorités :

o Le visiteur a priorité sur toute conversation privée ; o Le visiteur a priorité sur tout entretien avec les collègues de travail (présenter le

collègue au visiteur et organiser le report de l'entretien avec le collègue) ; o Le visiteur a priorité sur le visiteur "par téléphone" (prendre quelques instants

pour accueillir le nouveau venu et organiser le report de l'entretien avec le visiteur "par téléphone").

File d'attente : accueillir par un regard et un sourire tout nouveau venu.

II.2. La découverte des besoins II.2.1. Besoins et motivations A- Préalable

Le client n'achète pas un produit mais une satisfaction.

B- Besoins et présomptions de besoins Besoin : Intention clairement formulée de la part du client de résoudre une situation insatisfaisante. Présomption de besoin : Crainte, insatisfaction ou problème du client qui laisse supposer un besoin. C- Les motivations

Une motivation c'est ce qui pousse quelqu'un à agir. On distingue les motivations conscientes et les motivations inconscientes. D- Les contraintes

Données objectives qui conditionnent le choix du moyen de satisfaire un besoin. E- Les freins

Considérations subjectives, irrationnelles, psychologiques liées à l'éducation, la morale, les habitudes et la vie sociale en générale dans lesquelles un choix s'inscrit. II.2.2. Le questionnement A- Les types de questions

a. Les questions d'information

Ce sont des questions ouvertes qui poussent le prospect à se livrer, à parler librement, à s'étendre sur le sujet. Elles permettent de découvrir les besoins (ou présomptions de besoins) du prospect.



OFPPT/DRIF 66

b. Les questions d'orientation

Ce sont des questions fermées ou des questions ouvertes à réponses précises qui dirigent l'entretien vers un sujet particulier et limitent les possibilités de réponses du prospect. Elles permettent de :

Vérifier une présomption de besoin ; Recentrer le débat sur les points qui intéressent le vendeur

lorsque le prospect est trop bavard ; De faire parler un prospect peu coopérant, timide ou indifférent.

B- L'attitude du vendeur

a. Objectif

Prendre connaissance des attentes du prospect et les comprendre.

b. Attitude d'écoute

Écouter jusqu'au bout sans interrompre ; Prendre des notes ; Attendre la fin de l'exposé pour réfléchir à ce qu'il doit répondre sinon il

n'entend pas les derniers mots ; Montrer qu'il écoute : signe de tête, mots courts tels que "oui..., Je vois..., Je

comprends...etc."

C- La reformulation Il s'agit de reprendre avec d'autres mots les propos du prospect en commençant sa phrase par : "Si j'ai bien compris..., En somme...., Vous voulez dire que..."; C'est une bonne méthode pour s'assurer et pour montrer qu'on a bien compris. Ainsi :

Le prospect est sûr que le vendeur l'écoute ; Il peut contrôler que le vendeur a enregistré ce qu'il veut dire ; Il peut rectifier s'il n'est pas satisfait de la reformulation ; Il éprouve un sentiment de sécurité.

II.2.3. La synthèse de la découverte Quand le vendeur a découvert suffisamment de besoins pour pouvoir proposer une solution, il doit faire une synthèse en reformulant l'ensemble des besoins exprimés par le prospect. Il verrouille ainsi la première phase de l'entretien. II.3. L'argumentation II.3.1. Définitions Une caractéristique est une propriété objective du produit. Un avantage est le "plus" que peut retirer le prospect de l'utilisation de votre produit. Une preuve est un renforcement de l'argument qui présente un caractère d'objectivité pour le prospect.



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La démonstration consiste à montrer un produit dans le cadre d'une utilisation concrète. Argumenter consiste à présenter, par ordre d'importance, le ou les avantages d'un produit correspondant à chacun des besoins du prospect. L'argumentaire est le document dans lequel le vendeur a recensé l'ensemble des caractéristiques, des avantages et des preuves qui peuvent servir lors d'un entretien de vente. Cet argumentaire doit être personnalisé en fonction de la typologie du prospect. II.3.2. Les étapes de l'argumentation

1) Le vendeur doit valoriser le besoin c'est à dire montrer au prospect qu'il a conscience de

l'importance de son besoin ; 2) Le vendeur doit présenter l'avantage c'est à dire ce qui permet au prospect de satisfaire

son besoin ; 3) Le vendeur doit déduire la conséquence concrète de l'avantage pour le prospect ; 4) Le vendeur doit contrôler l'acceptation de l'avantage c'est à dire vérifier que le prospect

accepte l'avantage proposé ; 5) Si le prospect doute, le vendeur doit apporter la preuve de ce qu'il avance.

II.3.3. La spirale de l'argumentation Les arguments s'enchaînent suivant une spirale ascendante, chacun prenant appui sur le précédent. II.4. Le traitement des objections II.4.1. Définition Objecter, c'est contester une affirmation, une argumentation, un propos. Une objection est donc un désaccord exprimé par le prospect sur certains éléments de la solution que le vendeur lui propose.

II.4.2. Les trois types d'objections

L'objection fondée : C'est une objection réelle. La solution du vendeur peut ne pas

répondre au besoin du prospect ; L'objection non fondée et sincère : C'est un quiproquo, la solution du vendeur répond

en fait au besoin du prospect ; L'objection non sincère : C'est soit une tactique de déstabilisation du vendeur par

l'acheteur, soit une dérobade du prospect.

II.4.3. Techniques de traitement des objections Le traitement d'une objection fait appel à des techniques complexes mais on peut suivre avec profit la règle suivante : lorsque l'objection est fondée, il faut apporter une compensation et lorsque l'objection n'est pas fondée il faut reprendre la démonstration.



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II.5. La vente du prix II.5.1. L'heure du prix La négociation commerciale ne poserait jamais aucun problème, s'il ne fallait parler du prix. En effet, le vendeur est bien là pour vendre. Il faut donc demander à son interlocuteur d'exécuter un acte qui par définition est désagréable. C'est le moment privilégié où le client reprend l'avantage car :

Le vendeur, qui avait pu (grâce à son talent) garder le contrôle de l'entretien, doit abandonner l'initiative à son interlocuteur ;

La vente n'est pas conclue, elle peut échouer ou du moins être reportée, anéantissant tous les efforts antérieurs ;

L'objection prix est la plus difficile à traiter, l'absence de ressources financières est en général incontournable.

Le prix doit apparaître comme la conclusion logique et raisonnable de l'entretien de vente, il faut donc que la valeur du produit ait été admise par l'interlocuteur. Le prix doit donc être présenté d'une façon naturelle, sans stress ni anxiété et le plus tard possible, sauf s'il constitue un argument de vente. Dans le cas exceptionnel où le prix constitue le principal argument de vente, il faut l'avancer immédiatement pour accrocher l'intérêt du client. En vente industrielle :

Il vaut mieux parler d'investissement que de prix ; Il faut éviter de donner un chiffre rond car une telle évaluation du prix apparaîtrait

comme approximative. II.5.2. Les techniques

1) Technique du sandwich : Cette technique consiste à insérer le prix entre une

caractéristique et un avantage du produit ; 2) Technique de l'addition : Cette technique consiste à faire suivre l'annonce du prix d'une

série d'avantages que l'on additionne ; 3) Technique de la soustraction : Cette technique consiste à montrer au client tous les

avantages qu'il risque de perdre s'il rejette ou diffère l'acceptation de la proposition ; 4) Technique de la multiplication : Cette technique consiste à grossir les avantages

procurés par le produit en les multipliant par sa durée d'utilisation ; 5) Technique de la division : Cette technique consiste à diviser le prix en tranche de

quantité ou de durée (exemple : kg, jour) de faible valeur puis à comparer ce résultat à une dépense courante ;

6) Technique du chiffon rouge : Cette technique consiste à détourner l'attention du prospect sur une explication ou un autre argument.

II.6. La conclusion de la vente II.6.1. Repérer les signaux d'achat 1) Quand mettre fin à l'entretien ? Il arrive un moment où il faut mettre un terme à l'entretien ; il faut le faire ni trop tôt, ni trop tard :



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trop tôt, le vendeur risque de provoquer une réponse négative de votre interlocuteur parce qu'il n'est pas assez «mûr » ;

trop tard, au mieux, le vendeur lui donne le temps de se ressaisir et se fabriquer des freins, au pire il risque de le lasser, voire de l'exaspérer et compromettre l'avenir de ses relations avec lui (curieusement, il n'arrive plus par la suite à obtenir un rendez-vous).

Le moment opportun, c'est le moment où l'interlocuteur émet des signaux (ou indicateurs d'achat). 2) Les indicateurs d'achat C'est une phrase, une attitude par laquelle l'interlocuteur s'approprie implicitement la proposition pour la faire sienne. Cette attitude peut se manifester de diverses façons que l'on peut retrouver dans l'application suivante. II.6.2. Reformuler les avantages acceptés Pour renforcer la disposition d'achat du prospect, il faut reformuler les avantages qu'il a acceptés. II.6.3. Conclure 1) Que faire ? On peut :

• proposer une alternative entre deux solutions possibles ; • ou discuter des modalités de vente en considérant l'accord comme implicite ; • ou tout simplement proposer de remplir le bon de commande.

2) Comment gérer une négociation qui n'aboutit pas ? On identifie trois types de conclusion négative :

le non absolu ; le non soumis à une condition ; le non du décideur.

Cela peut signifier que la découverte est insuffisante, vérifier cette hypothèse mais attention il ne faut pas insister, mais préserver l'avenir. III. ASSURER LE SUIVI DE LA VENTE Vendre, c'est bien mais assurer le suivi c'est encore mieux ! La vente est le début d'une relation commerciale, le départ d'un flux de chiffre d'affaires qu'il nous faut maintenir. L'entretien de la clientèle démarre après le « oui » fatidique tant espéré par la formalisation de l'offre commerciale. III.1. La rédaction de l'offre commerciale Elle doit refléter exactement les termes de l'accord et être suffisamment détaillée pour éviter toute possibilité de litige tenant à l'interprétation. Cette offre commerciale, approuvée par le client, tiendra lieu de contrat.



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III.2. Les documents administratifs de la fonction commerciale Le service commercial est un service à part entière. À ce titre, il applique donc ses procédures. III.2.1. Le rapport de visite Suivant le principe que « les paroles s'envolent, mais les écrits restent », le contenu de la visite doit être consigné. En général, il est prévu quatre exemplaires : un pour le dossier commercial, un pour le fichier, un pour le chef du service commercial et un pour le chef d'établissement. III.2.2. Le dossier commercial Comme son nom l'indique, il s'agit essentiellement d'un classeur ou d'un dossier qui accueillera tous les documents relatifs aux clients ou aux prospects. Il doit permettre de constituer l'historique des relations avec la clientèle. Son contenu est le suivant : rapports de visite, les offres écrites à la clientèle, tarifs, incidents d'exploitation et incidents de paiement. III.2.3. Rapports d'activités Le compte rendu d'activités est un premier matériau pour les futurs documents d'analyse et de synthèse ; la périodicité est hebdomadaire et mensuelle. 1) Rapport d'activités hebdomadaire Photographie de l’activité de la semaine, il constitue encore un document «à chaud». Il permet de déceler les tendances instantanées et les premiers dysfonctionnements. 2) Rapport d'activités mensuel Ce document est déjà un document récapitulatif en ce sens qu'il reprend le bilan du mois écoulé. III.3. Les documents d'analyse et de synthèse Les documents précédents sont des documents à chaud, ou des récapitulations précises, mais sans analyse. Cette analyse sera le fait des documents suivants : compte rendu mensuel d'activités et analyse des pertes de clientèles. III.3.1. Compte rendu mensuel d'activités commerciales En tant que compte rendu, il va reprendre les informations déjà enregistrées et les traiter. III.3.2. Analyse des pertes de clientèles Cette analyse est stratégiquement primordiale car la perte d'un client met souvent en relief un défaut de fonctionnement de l'entreprise et la connaissance des coefficients de perte permettra de calculer l'espérance de vie de la clientèle. Cette analyse respectera les étapes suivantes :



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1) Dresser l'inventaire des clients perdus

Cette liste, dressée le 1er janvier, sera exhaustive et classera les clients perdus par importance. Elle comportera pour chaque client : le nom, l'établissement concerné, la ville d'expédition, l'ancienneté, le chiffre d'affaires mensuel moyen perdu. 2) Identifier les Causes de la perte

Dans la profession, on en a identifié 10 :

• Exploitation 1. Irrégularité des enlèvements 2. Absence d'informations 3. Non respect des délais 4. Avaries - litiges

• Commercial 5. Prix • Propre au client 6. Faillite, dépôt de bilan

7. Décentralisation 8. Perte volontaire (mauvais payeur, risque de

créance douteuse) • Autres 9. Passage au compte propre

10. Changement de logisticien

3) Déterminer l'ancienneté des clients perdus On les classe de la manière suivante :

• De 0 à 6 mois : mortalité infantile. • De 6 mois à 3 ans : adolescence. • De 3 ans à 10 ans : âge adulte. • Plus de 10 ans : vieux client.

4) Déterminer l'espérance de vie de la clientèle Elle se calcule à partir du chiffre d'affaires et du tonnage perdu par le calcul des ratios, en particulier :

Chiffre d'affaires de rétablissement Chiffre d'affaires perdu

5) Analyser plus particulièrement la mortalité infantile En général, cette mortalité infantile se situe aux environs de 30 % et survient surtout dans les 3 premiers mois. 6) Analyser la mortalité due à la concurrence 7) Prévenir ou traiter les retards de règlement Position du problème : À l'origine, les frais de transport étaient payables au comptant. Mais depuis, le paiement à terme s'est généralisé et la moyenne se situe actuellement à 60 jours. À ce moment-là, le transporteur n'est plus en possession de la marchandise et ne dispose donc plus d'un gage. En cas de dépôt de bilan du client défaillant, il ne pourra s'inscrire que comme créancier chirographaire.



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CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE I. DEFINIR UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION I.1. Le mix de la communication 1) Les catégories d'objectifs de communication Il y a essentiellement trois types d'objectifs publicitaires :

Faire savoir (stade cognitif) : Il s'agit d'informer sur l'existence ou les caractéristiques d'un produit ;

Faire aimer (stade affectif) : Il s'agit de créer, modifier ou renforcer l'image de ce produit; Faire agir (stade conatif) : Il s'agit de provoquer l'achat.

2) Le choix des objectifs de la communication Il faut définir de manière précise quel est le but recherché : ⇒ Communication informative

- informer le marché de l'existence d'un nouveau produit, - expliquer le fonctionnement d'un produit, - suggérer de nouvelles utilisations, - décrire les services offerts, - faire connaître un changement de prix.

⇒ Communication persuasive

- résorber les craintes de l'acheteur, - construire une image, - créer une préférence pour la marque, - modifier la perception des attributs du produit par le marché, - encourager une fidélité, - faciliter un achat immédiat, - faciliter un entretien avec un vendeur ;

⇒ Communication de rappel

- rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation, - entretenir la notoriété, - rappeler l'existence des distributeurs.

3) Les différentes cibles de la communication

La cible de la communication regroupe l'ensemble des personnes que l'on veut atteindre. Elle englobe à la fois les acheteurs et toutes les personnes susceptibles d'influencer l'acte d'achat (prescripteur, distributeur, leader d'opinion...).



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Il faut donc bien segmenter cette cible en sous-ensembles homogènes en terme de communication et affecter à chaque segment les moyens de communication adéquats pondérés en fonction de l'importance de ces segments. On distingue la communication grand public et la communication industrielle (ou « business to business » ou « B to B »). Il s'agit dans ce dernier cas de promouvoir des biens ou des services destinés à un usage professionnel. 4) Stratégie pull ou push La stratégie push consiste à privilégier les actions en direction des distributeurs afin de

les inciter à mettre en avant un produit. La stratégie pull consiste à communiquer en direction du consommateur afin qu'il

réclame un produit auprès des distributeurs. I.2. Le budget de communication I.2.1. Fixation en fonction des objectifs de communication

On définit les objectifs et on calcule le budget nécessaire pour les réaliser. I.2.2. Fixation en fonction d'une enveloppe arbitraire

Calcul d'un pourcentage du chiffre d'affaires ; Actualisation du budget de l'année précédente.

I.2.3. Fixation en fonction de la concurrence 1) En fonction des parts de voix par rapport aux parts de marché

La part de voix est le pourcentage exprimant l'importance du budget de publicité d'un annonceur par rapport au total des investissements publicitaires du secteur. 2) En application de la loi de Peckam

D'après cette loi : « Pour atteindre une part de marché X, il faut faire pendant 24 mois une publicité d'un volume égal à 1,5 X du total des investissements publicitaires du secteur considéré, puis maintenir une part de voix plus forte que la part de marché ainsi atteinte ». I.3. Le choix des moyens I.3.1. Les formes de communication 1) Auprès des publics externes a. La communication commerciale

• La communication produit ; • La communication de marque.



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b. La communication institutionnelle (ou d'entreprise)

Elle peut s'adresser :

• Au grand public ; • À ses partenaires (actionnaires, partenaires, banquiers, confrères, fournisseurs...) ; • Aux leaders d'opinion ; • Aux publics internes.

2) Auprès des publics internes Elle est destinée aux personnels de l'entreprise pour les informer et les motiver. Son objet est de créer un sentiment d'appartenance à l’entreprise-institution. I.3.2. Les outils de communication 1) La communication hors média

a. La communication institutionnelle

Elle comprend : • Les relations publiques ; • Le sponsoring et le mécénat ;

b. La mercatique directe

Elle repose sur l'utilisation : • Du publipostage ; • De la mercatique téléphonique.

c. La participation aux foires et aux salons 2) La communication média

C'est la publicité, c'est à dire la communication qui utilise un des cinq grands médias (presse, TV, radio, affichage, cinéma). I.3.3. La cohérence du mix 1) Constantes dans les formes d'expression

Code couleur, code graphique, choix typographiques, style des messages, reprise du logo... 2) Complémentarité et dosage des moyens

Il faut choisir quelle place donner à chaque moyen de communication : publicité média, publicité par l'objet, publicité directe, relations publiques. II. LA COMMUNICATION HORS MEDIA II.1. La communication institutionnelle La communication institutionnelle vise à développer l'image de l'entreprise dans son ensemble. On cherche, à long terme, à intégrer l'organisation dans le milieu social.



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II.1.1. Les relations publiques 1. Définition

C'est l'ensemble des activités déployées par un groupe en vue d'établir et de maintenir de bonnes relations entre les membres du groupe et entre les différents secteurs de l'opinion publique. 2. Diagnostic

Utiliser l'analyse matricielle du réseau relationnel. 3. Objectifs

Les objectifs des relations publiques sont très divers. On peut citer :

Construire une image qui rejaillira sur les ventes ; Renforcer la cohésion des membres de l'entreprise ; Obtenir du rédactionnel gratuit, Obtenir des soutiens financiers, Motiver le personnel, Influencer le climat social, Créer un climat de négociation « partenaire / partenaire »

Ces actions s'adressent à de nombreuses cibles : personnel, fournisseurs, pouvoirs publics, grands publics, actionnaires, milieux financiers, journalistes prescripteurs... 4. Outils

Les relations presse ; Les événements ; Les relations régulières de sympathie ; Les discours ; L’édition ; La communication par l'objet ; Les moyens de pression (lobbying) auprès des décideurs ; Les signes extérieurs d'image ; Les stages d'étudiants.

II.1.2. Le parrainage (sponsoring) et le mécénat 1. Définition

Le parrainage est un soutien matériel apporté à une manifestation, une personne, un produit ou une organisation en vue d'en retirer un bénéfice direct. Le parrain cherche donc à valoriser sa marque ou ses produits, en visant la rentabilité par un impact à plus ou moins court terme sur les ventes.

Le mécénat est un soutien apporté sans contrepartie directe à une œuvre ou une personne pour l'exercice d'activités présentant un intérêt général (artistique, médical, social...). 2. Mode d'emploi

Il faut veiller à la cohérence des actions de parrainage ou de mécénat avec la stratégie de communication de l'entreprise.



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II.2. La mercatique directe La mercatique directe est composée d'une série d'activités qui ont pour objet d'établir une interaction immédiate et continue entre l'émetteur et le consommateur par l'utilisation de moyens mesurables. II.2.1. Le fichier 1. Les sources de fichier

Fichier créé en interne : retours de coupons, demandes de documentation, fiches contact lors de foires ou salons, adresses collectées par la force de vente, adresses de facturation...

Fichier obtenu en externe : achat, location, échange (avec une entreprise dont les activités sont complémentaires aux vôtres).

2. La qualité du fichier

Un bon fichier est :

À jour ; Documenté (on dit qualifié) ; Segmenté ; Dédupliqué (chaque adresse ne figure qu'une seule fois) ; Sécurisé (protection physique et protection commerciale).

3. La maintenance du fichier

Enrichissement des données ; Additions de nouvelles adresses ; Mise à jour.

II.2.2. La mercatique téléphonique (phoning) Attention : le téléphone véhicule l'image de l'entreprise. 1. Les conditions de réussite

Maîtriser les problèmes de communication orale ; Être conscient des limites du téléphone ; Bien choisir entre le traitement en interne ou la sous-traitance ; En prospection, le téléphone est à associer à d'autres outils.

2. Mode d'emploi en émission d'appel

Préparer l'action : - obtenir un fichier de qualité, - choisir et former les télé-opérateurs, - créer l'argumentaire ;

Effectuer la téléprospection ;

Effectuer le suivi de l'action.



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3. Mode d'emploi en réception d'appel

Les différentes situations :

- demandes de renseignements ; - prises de commandes ; - traitement des réclamations.

Savoir accueillir, filtrer les appels, aiguiller les appels ; II.2.3. Le publipostage (mailing) 1. Définition

C'est un courrier envoyé à une cible choisie dans le but de faire une offre commerciale afin de provoquer une réponse (commande, demande de renseignement...). 2. Son contenu

Eléments Fonctions Observations Enveloppe porteuse

Acheminement postal du message, faire ouvrir la lettre, pré-segmenter la cible.

Indispensable, ne pas oublier l'adresse de l'expéditeur, pour recevoir les lettres non distribuées afin de contrôler la volatilité du fichier.

Lettre

Etablir le contact, créer un dialogue, convaincre, décider à l'action.

Indispensable.

Plaquette ou dépliant ou catalogue

Illustrer la lettre, montrer le produit, démontrer les plus, détailler l'offre, inciter à l'action par des accélérateurs.

Doit répéter l'offre faite dans la lettre.

Elément de réponse

Carte-réponse ou coupon réponse

Inciter à l'action, mettre en évidence les engagements réciproques, signature.

Indispensable, doit signaler les clauses et comporter toutes les mentions utiles.

Enveloppe T

Service en plus

A éviter le B to B, sinon indispensable si demande de paiement.

Les éléments d'impulsion, les échantillons, autres : mémos, papillon...

Accélérateur, résumé de l'offre, date limite...

Non indispensable, attention au coût d'acheminement, attention à ne pas étouffer le message.

3. Conditions de réussite

Message :

bref, simple, personnalise, percutant.



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II.2.4. Les autres outils de la mercatique directe 1. Les variantes du publipostage

Les ISA ; Le bus publipostage; L’asile colis ; La télécopie ; Le télex ; Le vidéo mailing.

2. L'utilisation des médias de masse

Le couponnage ; L’encart-presse ; La télévision (télé-achat, numéro vert...).

3. Internet III. LES EXPOSITIONS, FOIRES ET SALONS III.1. Les fonctions d'un salon Une enquête conduite auprès d'un échantillon d'entreprises-exposants permettrait de dégager les motivations suivantes :

La volonté de présence et d'affirmation face à la concurrence ; La détection de nouveaux marchés et de nouveaux prospects ; Le maintien du contact avec les clients habituels ; La recherche de la notoriété ; Le lancement de l'innovation ; La pression extérieure ; L’habitude ; Le désir de trouver instantanément des commandes supplémentaires.

III.2. Les étapes de la participation à un salon III.2.1. Les préalables Le salon au sein de l'entreprise est avant tout, une affaire de concertation, dans la mesure où il pose des problèmes de politique commerciale, d'image, de mobilisation des personnes et de matériels. C'est un élément important du mix de communication. Une fois la décision de participer à un salon ou à une exposition prise, il s'agit de fixer les objectifs et les moyens. L'entreprise doit savoir de manière précise ce qu'elle attend du salon. Celui-ci ne pourra être jugé qu'en fonction de ces attentes. Il faut donc sélectionner les produits qui sont le mieux adaptés à l'état du marché, qui sont les plus représentatifs de la gamme de l'entreprise. Il faut également décrire, dans les grandes lignes, les thèmes majeurs qui permettront de caractériser l'image de la société et de ses productions (l'innovation, la créativité, la qualité, les références, etc.).



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III.2.2. La prévision budgétaire Un salon entraîne deux catégories de dépenses : a. Des dépenses directement imputables à la manifestation

• Location des surfaces, assurances ; • Construction et aménagement du stand ; • Dépenses relatives à la communication avant la manifestation (invitation, annonces

presse...) ; • Dépenses relatives à la communication pendant la manifestation (plaquettes,

catalogues, appel à du personnel externe, réalisation d'audiovisuel, réceptions...) ; • Dépenses relatives aux matériels ou produits exposés (transport, installation...).

b. Des dépenses "masquées" qui sont des charges se rapportant à la manifestation mais dont le rattachement n'est ni automatique, ni évident

• Préparation du matériel présenté ; • Rémunération et charges sociales du personnel présent ; • Frais de voyage ; • Frais d'organisation.

Un budget prévisionnel rigoureux doit être établi avant toute manifestation de ce type. III.3. La préparation III.3.1. Réservation et emplacement a. Les étapes

• Inscription ; • Réservation ferme ; • Dossier technique et inscription catalogue.

b. Le choix de l'emplacement

Il pose deux types de problèmes :

• Un problème de situation (stand en îlot, à trois faces, à deux faces, à une face) ; • Un problème de surface.

III.3.2. La communication avant la manifestation Elle a pour rôle d'amener les prospects et les clients à visiter le stand et à prendre contact avec l'exposant. Les formes de communication auxquelles il faut penser :

Communication média (annonce presse, rédactionnel gratuit, affichage...) ; Communication hors média (circulaire, invitation, cocktail).

III.3.3. La conception de stand Le stand remplit plusieurs fonctions :

Signaler la présence de l'exposant ;



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Exprimer une partie du message de l'entreprise ; Permettre une présentation des produits ; Permettre la publicité, la promotion et la démonstration ; Etre un cadre de rencontres et de discussions.

L'exposant doit hiérarchiser ces fonctions afin de créer une structure qui corresponde aux objectifs fixés. Il pourra choisir entre trois types de stand :

Le stand démonstration - information - accueil (prévoir une zone comptoir, une zone accueil, une zone démonstration) ;

Le stand information multi-accès (mini exposition) ; Le stand comptoir (son rôle est essentiellement de distribuer de la documentation ou

un produit de grande consommation).

III.3.4. La documentation commerciale et technico-commerciale La participation à un salon implique la conception et la création de documents : catalogues, brochures d'information, fiches techniques. III.4. Le déroulement du salon ou de la foire-exposition La gestion d'un stand comprend tout à la fois l'exécution de tâches matérielles et la mise en place de la stratégie commerciale qui a été élaborée. ⇒ L’entretien et la surveillance ⇒ L'animation

• Le contact avec le visiteur (attirer, identifier, informer, proposer) ; • Les opérations de relations publiques (conférences de presse, réceptions...) ; • La connaissance de la concurrence.

⇒ La synthèse des actions

• Le point quotidien ; • La tenue de fichiers.

III.5. Le suivi ⇒ Le bilan de la manifestation ⇒ L'exploitation des contacts

• Remercier ; • Compléter les informations ; • Proposer.

⇒ Le bilan financier

Il faut comptabiliser les dépenses et estimer les recettes.



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CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE I. LA COMPOSITION DE LA FORCE DE VENTE I.1. La détermination du profil de la force de vente La force de vente comprend l'ensemble des opérateurs qui concourent à la commercialisation des produits de l'entreprise. Son rôle est de :

prospecter ; informer, assister, conseiller le client ; vendre ; assurer le suivi des ventes ; pratiquer la veille commerciale.

I.2. La conception de l'équipe de vente I.2.1. La détermination de la taille

N = nombre de clients x nombre de visites par an et par client / nombre de visites annuel par commercial.

I.2.2. La détermination des secteurs

On peut définir les secteurs selon trois types de critères : le type de produit, la zone géographique, le type de clientèle.

I.2.3. La détermination des tournées

On dispose de quatre méthodes : la tournée en zig zag, en spirale, en trèfle, en marguerite. II. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE II.1. Définition du profil de poste C'est l'ensemble des tâches que le commercial aura à accomplir dans le cadre de sa fonction.

II.2. Définition du profil du candidat Un vendeur doit avoir des qualités commerciales, techniques et personnelles.



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En recrutement externe on dispose des techniques suivantes :

L’annonce (offres et demande d'emploi sur supports divers : journaux, internet, affichage...) ;

Les cabinets de recrutement ; L’ANAPEC; Les salons spécialisés (salon de l'étudiant...) ; Les écoles ; Les candidatures spontanées.

On peut également promouvoir un salarié de l'entreprise.

II.3. Sélection des candidats

Étude de la lettre et du CV ; Entretiens ; Tests divers.

III. LA REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE

Les différents systèmes :

Le fixe La commission Les primes Les systèmes

combinés Définition

Somme forfaitaire

Calculée en % de l'activité

Calculées en fonction d'un objectif

Partie fixe + partie variable + éventuellement primes

L'animation de la force de vente III.1. La fixation des objectifs

Ils doivent être :

Valables ; Adaptés ; Motivants ; Évaluables.

III.2. La formation On distingue la formation initiale de la formation continue.

III.3. La stimulation Cela consiste à mobiliser pendant une période donnée les vendeurs autour d'un objectif commercial spécifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle.

Argent sous forme de prime ;



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Cadeaux ; Voyages ; Récompenses honorifiques.

IV. LE SUIVI ET LE CONTROLE IV.1. Evaluations quantitatives Utilisation d'indicateurs et de ratios : ⇒ Concernant l'activité :

Nombre de prospects visités, Nombre de nouveaux clients, Nombre de clients perdus...).

⇒ Concernant les résultats :

Chiffre d'affaires, Marges, Coûts, Efficacité : nombre de commande / nombre de visites, Coût moyen d'une visite : charges totales / nombre de visites.

IV.2. Évaluations qualitatives

On cherche à apprécier le comportement du commercial :

Organisation, Comportement en clientèle, Évolution...



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CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

I. DEFINITION DU TABLEAU DE BORD Le tableau de bord commercial est un document synthétique à usage interne rassemblant les données clés de l’activité d’un centre de responsabilité : la fonction commerciale. Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, des indicateurs, choisis en fonction des objectifs de la fonction commerciale, qui n’ont pas vocation à couvrir tous les champs de l’activité, mais qu’il est nécessaire de suivre de près pour éviter les dérapages.

Le tableau de bord commercial permettra de surveiller le rendement de la force de vente et la mise en œuvre de la stratégie commerciale. II. UTILISATIONS DU TABLEAU DE BORD Le tableau de bord est un instrument d’action à court terme. Il doit permettre :

• Le suivi des performances, • La bonne affectation des moyens, • Un diagnostic sur les points faibles de l’activité pour programmer des actions correctrices, • Le reporting vers la tête de réseau (le tableau est donc aussi un outil de communication,

de dialogue). III. ACTEURS CONCERNES DANS LA FONCTION COMMERCIALE (FC) • Le manager, dont l’objectif est de faire concorder les résultats de son centre de

responsabilité avec les objectifs communiqués par la hiérarchie, le tableau de bord lui permet de décider des mesures opérationnelles.

• La tête de réseau qui à partir des tableaux de bord des différentes unités commerciales évalue la performance du réseau de la FC, lui permettant de décider de mesures stratégiques.

• Les collaborateurs de la FC qui a travers le document mesurent leur degré de performance, le tableau de bord devenant outil de motivation

IV. NOTION D’INDICATEUR DE PERFORMANCE Un indicateur est une représentation chiffrée d’un phénomène qu’on veut mettre sous contrôle. Le critère de qualité d’une grande surface alimentaire concerne la démarque au rayon fruits et légumes ou tout simplement la compétitivité de ses prix comparativement aux



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points de vente concurrents. Il n’y a donc pas de liste exhaustive et unique des indicateurs. Ils sont dépendants de la nature de l’UC et des objectifs qui lui sont assignés, mais tous répondent à des caractéristiques identiques :

1. Qu’est ce qu’un bon indicateur ?

2. Les indicateurs de la performance commerciale En matière de performance commerciale les indicateurs généralement retenus sont les suivants : EFFORT COMMERCIAL

Coût total des commerciaux = coût total des commerciaux / CA total CA réalisé avec des nouveaux clients

= coût total des commerciaux / CA réalisé avec des nouveaux clients

Coût total dépenses publicitaires et promotionnelles

= Coût total des dépenses publicitaires et promotionnelles / CA total

EFFECACITE Nb de prospects contactés = Nb de nouveaux clients acquis pendant la période /

Nb de prospects contactés DYNAMISME

1

CA réalisé au cours de la période avec des nouveaux clients / CA total de la période

2 Nb d’expéditions réalisées au cours de la période avec des nouveaux clients / Nb total des expéditions

3 Tonnage réalisé au cours de la période avec des nouveaux clients /Tonnage total de la période

PERTE 1

= CA clients perdus / CA total de la période

2 Nb d’expéditions réalisées pour des clients perdus / Nb total des expéditions

3 Tonnage transporté pour des clients perdus /Tonnage total



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GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES



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MISE EN SITUATION N° 1 : L’APPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE D’UNE PRESTATION DE TRANSPORT

Durée : 2 heures

Equipment : une salle informatique avec connexion internet. Cette séquence requiert la présence d’un animateur du Lundi au Mercredi et de 2 animateurs du Jeudi au Vendredi (l’animateur + un commercial professionnel). ATTENTION : Les 2 animateurs joueront le rôle du client Schneider (Mrs Le Bouvier et Bussereau) et doivent donc se renseigner sur la société L’animateur nomme dans chacune des équipes (de 3 à 5 stagiaires suivant les effectifs). Un responsable d’exploitation et un commercial qui affronteront les animateurs représentant le client. Déroulement type de la MS sur la semaine : LUNDI MATIN : Prise de connaissance de la demande de cotation et analyse des tenants et des aboutissants commerciaux. LUNDI AM ET MARDI : Traitement de la demande sur le plan technique et commercial (étude des propositions Schneider et éventuellement recherche de solution propre). MERCREDI MATIN : Rédaction de la réponse argumentée et bien présentée, et envoi du courrier commercial à midi. MERCREDI AM : Préparation de la rencontre avec le client. Choix des équipes qui soutiendront l’oral le lendemain au vu des dossiers remis. JEUDI : Entretien avec le client (jeu de rôle). Lors de cette rencontre Mr Le Bouvier et son collègue aborderont le cas sur le plan technique et financier bien entendu, mais aussi sur le plan commercial (exemples : le litige en aérien, les délais de paiement, la résolution de litiges à venir, etc…). Cette rencontre est d’ordre public, l’équipe qui est passée en entretien assiste à la prestation des équipes suivantes. Les équipes non sélectionnées assistent aux entretiens dès le départ. Les « spectateurs » seront amenés à donner « leurs impressions » à la fin des entretiens sur le plan technique, commercial et relationnel ; ils doivent donc prendre des notes sur ces trois points lors des différentes rencontres.



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VENDREDI MATIN : Débriefing sur le plan technique, commercial et relationnel avec le soutien du professionnel et des différentes équipes. VENDREDI AM : Débriefing suite et « élection », par les étudiants et les animateurs, de l’équipe gagnante. Je suis responsable d’exploitation Route à l’agence TOPTRANS de Nantes, agence spécialisée dans le transport routier de lots et le groupage international (Espagne – Italie – Grèce) ; commissionnaires, nous pratiquons l’affrètement routier. Cette année, notre agence s’est dotée d’un service overseas et nous avons renforcé notre implantation en Italie avec une plate forme de groupage à Milan (5 navettes par semaine). Je viens de recevoir une demande d’étude de prestation émanant de Schneider Grenoble suite à la visite réalisée par Pierre Emmanuel, notre commercial, sur le site de Merlin Gerin Loire à Saumur. TRAVAIL A FAIRE Suite à la visite de notre commercial Pierre Emmanuel chez Merlin Gerin Loire à Saumur, je reçois le Lundi 15/12 matin une demande de cotation de la part de Mr Michel le Bouvier, responsable transport Schneider de Grenoble. Je prends connaissance du dossier en analysant les tenants et les aboutissants commerciaux de la demande. Je recherche les entités rattachées au groupe Schneider. Lundi et Mardi Sur le plan technique, j’étudie les trois solutions proposées par Schneider et je recherche s’il en existe une autre. Pour le cas épineux du litige en aérien, je recherche l’information et je définis une stratégie de réponse. Mercredi Je rédige une réponse argumentée et bien présentée commercialement (sur le fond et la forme) ; et j’envoie le courrier Mercredi midi. Mercredi après midi Je prépare la rencontre qu’éventuellement nous aurons avec Mr Le Bouvier. (Lors de cette rencontre, je serai accompagné de Pierre Emmanuel). Jeudi Entretien avec Mr Le Bouvier et Mr Bussereau.



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MOTS CLES Appel d’offre Argumentaire de vente Cahier des charges Chiffre d’affaires Commercial (sédentaire – terrain - grand compte - back office - front office – junior -senior…) Conclure Concurrence Cotation Courrier commercial Décideur Développement Enquête financière Entretien commercial Fichier commercial Fidélisation Image de marque Indexation Le marché Litige Négociation Porte-feuille client Prise de rendez-vous Prix Prospection Qualité de service Rapport de visite Risque client SAV Service commercial Solvabilité Stratégie commerciale Tarif Technico-commercial Visites (tous types) SITE INTERNET : www.schneider-electric.com LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : Courrier de SCHNEIDER



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ANNEXE 1

Schneider Electric

de / from: Michel le BOUVIER - Usine Al tél : (33) 04 76 39 85 77 fax: (33) 04 76 57 39 19 e-mail: [email protected] pour info / copy to: objet / subject : 1) Demande d’étude de prestation 2) SAV sur votre agence de Nantes 1) Demande d’étude de prestation : Dans le cadre d'un transfert de fabrication d'un produit réalisé jusqu'à présent à NMG Stezzano (Italie) et bientôt à Merlin Gerin Loire - Saumur (France) nous sommes amenés à rechercher une solution de transport économique pour assurer la livraison de composants électriques et de pièces de tôlerie depuis 5 fournisseurs Italiens vers MG Loire.

Les caractéristiques de ce flux seront annuellement les suivantes en régime établi :

- 1200 lots par an - un équivalent volume de 1350 palettes 1200x800 /an (PBU moyen: 350 kg) soit

une moyenne de 0,8 camion par semaine - Les 5 fournisseurs concernés sont situés dans la région de Milan

Nous avons imaginé 3 scénarios possibles pour ces transports :

- A - Chaque fournisseur appelle un transporteur (vous!) lorsqu'il a une expédition de 1 ou plusieurs lots à réaliser. Dans ce cas il nous est nécessaire de connaître vos tarifs d'expédition de lots par métrage de plancher utilisé.

- B - Vous organisez un circuit de ramassage établi hebdomadairement chez ces 5

fournisseurs et le même camion poursuit son trajet jusqu'à Saumur (camion et circuit dédié).

- C - Les fournisseurs livrent votre plate-forme de Milan ou Bergame - Vous assurez un

groupage de ces lots et ensuite, une fois par semaine minimum, vous assurez les transports entre votre plate-forme et notre usine de Saumur en complétant si nécessaire vos camions par des lots complémentaires pour d'autres clients. Dans ce scénario nous aurions besoin d'un interlocuteur capable de nous indiquer quels sont les lots reçus sur votre plate-forme et non encore expédiés.

DIRECTION GENERALE FRANCE Direction Equipements Achats Equipements

A / to : Monsieur Beuclair – TOPTRANS Nantes

date : 12/12/2003

n.ref : 144 AKZ 012



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Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer vos meilleures conditions (prix et cycle garanti de transport) pour chacun de ces scénarios et de nous indiquer quel serait à vos yeux celui qui serait le plus à même de répondre à notre besoin. Dans cette analyse d'autres éléments sont à prendre en compte : - La facturation pourrait se faire mensuellement et elle devra être adressée au destinataire - Les volumes moyens indiqués sont susceptibles de forte variations (+ ou - 50% environ) - Les fournisseurs sont situés à :

o Treviglio 24047 BG (contacteurs électriques et appareils de mesure de puissance) o Lallio 24040BG (détecteurs photoélectriques, automates programmables…) o Albizatte21041VA (pièces de tôlerie, pièces de conteneurs aluminium, coffrets

métalliques) o Vimercate 20059 MI (boutons poussoir, commutateurs, condensateurs…) o Gorgonzola 20064 MI (pièces de tôlerie embouties)

Nous vous remercions de bien vouloir nous communiquer vos réponses pour le 17/12/2003. Si nous sommes intéressés par votre offre, nous pensons qu’une rencontre de cadrage avec notre service achats serait souhaitable. 2) SAV sur votre agence de Nantes : Nous serions désireux d’avoir votre version sur le dossier des livraisons urgentes par voie aérienne au départ de Singapour pour livraison à Saumur via l’aéroport de Nantes : un colis urgent (n° de commande : CLEYCAT 126 /0014) expédié de Singapour le Lundi 3 Novembre a été pris en charge par votre agence de Nantes le 6 Novembre ; à ce jour et malgré ses rappels pressants, Mr Bussereau, responsable du transport à Saumur, me dit qu’il est sans nouvelle de son colis, ce qui est totalement inadmissible. Dans l'attente, veuillez agréer, Monsieur, l'expression de nos cordiales salutations.

Michel le Bouvier Achats DEF/Usine Al Grenoble

Schneider Electric Industries SAS

Usine Al Sté par actions simplifiées au capital de Merlin Gerin 36 Rue Henri Tarzé Code APE: 312A 38050 Grenoble Cedex N°Siret 05450343000050 Modicon Tel : 04 76 39 83 75 N° TVA : FR 04 954 50439 Square D Fax : 0 4 76 57 62 12 Siège Social: 89, Boulevard Franklin Telemecanique : www.schnaidai-alacxrir„Can 92500 Rueil-Malmaison - France



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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N° 1 : L’APPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE D’UNE PRESTATION DE TRANSPORT Pour des demandes clients importantes (soit au plan stratégique, soit sur un volume, soit pour des relations géographiques intéressantes…) ou pour des appels d’offres, le responsable d’exploitation est amené à analyser des dossiers transport du fait de leur importance politique et commerciale ; une partie du travail sera confiée à un exploitant qualifié, mais le raisonnement général, l’intégration de ce dossier dans le plan de transport global de l’entreprise, « l’habillage commercial » la présentation de la réponse (écrite et parfois orale avec ou sans l’aide du commercial concerné) restent de l’autorité du responsable d’exploitation. L’approche purement technique du dossier demande de faire « mathématiquement » coïncider les besoins de transport d’un client (volumes tonnages – fréquences - zones géographiques – délais et autres spécificités) avec des moyens équivalents et adaptés (moyens matériels, humains, informatiques, techniques, d’organisation…) à un tarif raisonnable. L’approche technico commerciale demande à ce que le crible de cette première analyse ne se fasse pas sèchement et seulement au plan technique mais qu’elle intègre une réflexion commerciale et que l’on prenne préalablement du recul pour positionner cette prestation dans l’ensemble de notre exploitation. Avant tout le commerce est une affaire d’hommes et « l’exploitant » devrait se doubler d’un commerçant toujours à l’écoute et qui aime satisfaire son client !… Cela est d’autant plus vrai pour un responsable d’exploitation. Quand un client achète un bien physique, il possède peut être déjà des références sur ce bien ; ce bien a un historique, des composants bien définis et ses étapes de fabrication sont bien connues, en quelque sorte ce bien existait avant la demande du client ; en transport, on ne réalise pas d’avance du « transport », tout au plus peut on tenir prêts les « outils de fabrication » que sont les matériels de transport, les personnels, les organisations…On ne stocke donc pas du transport qui est un service. Remarques de base : La demande formalisée du client laisse souvent deviner les soucis commerciaux du demandeur (soit par l’importance qui est donnée à certains éléments, soit par l’ordonnancement de la demande). La cotation qui vous a été demandée par le client a été transmise à un certain nombre de vos confrères qui deviennent donc des concurrents, il faut donc non seulement connaître leurs habitudes en matière de savoir faire et de niveau de tarifs mais également tenir compte de leurs habitudes relationnelles, commerciales. Nos agences travaillent peut être avec ce client, il faut en tenir compte même si localement le client est difficile. Même si le client nous demande de coter et qu’il ne nous remet jamais rien, c’est peut être cette « cotation » qui sera la bonne et qui sera le point de départ d’une collaboration. La prestation n’est jamais vendue à une entreprise : le dossier provient de Mr Untel et doit lui être remis après étude ; Mr Untel a ses habitudes, sa façon de penser, de s’exprimer (tant à l’oral qu’à l’écrit), « il a ses têtes », ses qualités personnelles et ses défauts…



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Nous nous sommes peut être ratés dernièrement, il faut, avec cette nouvelle demande, récupérer le coup. Ce client nous donne tout son fret avec un tarif correct ? Attention il pourrait réduire notre part, voire nous retirer son marché. Etre conscient que notre client est lui aussi tenté de faire baisser ses coûts de production pour pouvoir vendre sur des marchés où règne une forte concurrence. Il serait bon d’avoir comme référence client un grand nom de l’industrie qualifié ISO (image de marque). Que pouvons-nous apporter d’autre qu’un prix ? Quels services annexes faciles à mettre en œuvre sans être trop coûteux pourrions-nous proposer ? Il faut que nous répondions rapidement (pour donner l’image d’une entreprise réactive). Il faut évoquer les contrôles que nous opérerons systématiquement lors des différentes phases du transport. On pourra affecter un exploitant dédié sur ce dossier pour qu’il n’y ait qu’un interlocuteur.

…………………………………..

La prestation doit bien sûr être vendue au client mais elle doit aussi être vendue par le responsable d’exploitation en interne car en fonction de son importance chiffrée (tarifs, tonnages, volumes…) ou des difficultés qu’elle engendre, elle pourra avoir des répercussions sur l’ensemble de l’exploitation, elle demandera à notre personnel de s’adapter, de faire des efforts. Le responsable d’exploitation devra donc peut être vendre une affaire importante (ou difficile…).

- à son chef d’agence, - aux exploitants qui seront sollicités, - au commercial qui a sorti l’affaire.

ETUDE TECHNIQUE ROUTIERE - ANALYSE DES 3 SCENARIOS : Remarques préalables :

- C’est une demande de prix - Les prix peuvent être fournis « par cycle », par mois comme la facturation proposée - Stezzano : entre Milan et Brescia - Les fournisseurs sont situés à environ 50 km à l’est de Milan (sous Bergame) - TOP TRANS est installé à Milan – 5 liaisons / semaine Milan …Nantes - 230 js de travail /an soit 21 js / mois - 1 200 envois / an soit 1 350 plts 80 x 120 soit une moyenne de 1,12 plt / envoi ; (on

peut presque dire 1 envoi = 1 plt) - 1 200 envois/an / 230 js = 5,2 envois / j soit 5,2 x 1,12 = 5,8 plts

5,8 plts /j x 5 js = 29 plts/semaine S 1 : Transport de détail à la demande Appel du fournisseur pour envoi de 1 ou plusieurs lots ?…2, 3, 4… ? On doit fournir des tarifs à Schneider … on peut penser que c’est lui qui paye ; c’est une vente Arrivée (facturation à adresser au destinataire…)



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On ne va pas tous les jours aller se promener dans la région de Bergame pour ramasser une moyenne de 5,8 plts (et qui pourrait représenter seulement 1 palette …. on ne connaît pas le détail de la fréquence de la production des 5 sous traitants…) Même si on affrète le problème reste le même ; de plus le fret est déséquilibré en faveur de l’export Italie, donc difficulté de trouver des véhicules dans ce sens. S2 : Lots groupés chez les 5 fournisseurs une fois / S La tournée représente environ 100 km Milan ….Saumur = 1040 km 29 plts 80 x 120 /S soit environ 11,50m de pl (pas de gerbage) soit 85 % d’une semi (soit 90% du tarif). Coût de la prestation aller : (1 140 km x 1,1 €/km) + (190 € tunnel) = 1 444 € Vérification / tarif binôme : 3j x 350 = 1 050 € 1 140 km x 0,35 = 399 € Total = 1 449 € + 190 € tunnel = 1 639 € 1 639 € x 90 % = 1 475 € Schneider parle de circuit et de camion dédié ; veulent-ils vraiment prendre le véhicule en location ?… La tournée reviendrait alors à : (5 js x 350 €) + (2 280 km x 0,35 €) + (tunnel AR 300 €) = 2 848 € Si ce n’est pas le cas, le tarif final serait de 1 449 € x 90 % = 1 304 € (vu que 85 % de la semi équivaut à 90 % du tarif et qu’on n’aurait pas de grosses difficultés pour trouver environ 1,50 mpl). S3 Groupage 1 fois /S minimum La tournée au départ de Milan représente environ 150 km mais les fournisseurs livreraient à quai …Très intéressant, plus de soucis car on ne transporte que ce qui a été remis Questions : Vaut-il mieux faire un lot global transporté en fin de semaine ou faire partir chaque envoi avec le groupage ?…Si on charge 29 plts d’un coup, il n’y a plus de camions de groupage… - Tarif du tpt d’un lot global / S :

- 1 040 km x 1,1 €/km = 1 144 € (+190 € tunnel) =1 334 € - Vérification / tarif binôme (1 040 km x 0,35 €) + (2 js x 350 €) = 1 114 € + 190 € = 1 304 €

On peut compter que 85 % de la semi est égal à 90 % du tarif donc 1 334 € x 90 % = 1 200 € - Tarif si le fret est remis journellement au groupage :

- Coût d’un camion de groupage 20 t Milan …Saumur (3 PAQ et tunnel compris) = 1 380 € - Coût /100 kg = 6,80 € - Tarif aux 100 kg = 20 €/100kg - Tarif camionnage à Saumur = 6,10 €/100 kg



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On considère une remise de 5 envois /j à quai Milan (pour environ 6 palettes), chaque navette emportera donc 6 plts soit 2,40 mpl, soit 2100 kg 21,00 kg x (20 € + 6,10 €) = 548 € par navette soit 548 € x 5 = 2 740 € par semaine

- C’est cher mais Merlin Gerin Saumur reçoit ses appros tous les jours - 1 475 € avec ramasse et 1 200€ avec le fret déjà à quai mais il ne faut pas oublier que si les fournisseurs amènent la marchandise à quai, ils majoreront certainement leur prix de vente à Merlin Gerin Loire.



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MISE EN SITUATION N° 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING Durée : 4 heures

Equipment : une salle informatique avec connexion internet. ENONCE Document 1 : Définitions « La mercatique est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle des activités, des stratégies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés, de façon rentable. »

P. KotleretB. Dubois, Marketing et Management, Publi-Union. « La mercatique est l'ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs. »

/. Lendrevie et D. Lindon, Le Mercator, Date.

Travail à faire : Recherchez les points communs et les points complémentaires entre ces définitions et celle du J.O. et élaborez votre définition. Document 2 : Mercatique et méthodologie Nous sommes passés, depuis une trentaine d'années, d'une situation d'économie de production, puis de distribution, à une situation d'économie de marché. Cette évolution a provoqué l'émergence du marketing qui est, somme toute, une conséquence de la société industrielle. En économie de production, la fonction commerciale est réduite à sa plus simple expression et complètement subordonnée à la fonction "exploitation". Elle traite et administre des "commandes" qui arrivent facilement à l'entreprise. En économie de distribution, la fonction commerciale se complexifie et se dote d'une force d'action commerciale (force de vente, mais aussi publicité et promotion des ventes). C'est le stade où "l'art de vendre est jugé déterminant pour assurer la pérennité de l'entreprise. C'est aussi le stade où apparaissent les premiers responsables ou directeurs commerciaux chargés de coordonner la force d'action commerciale et l'administration des ventes. Mais pouvons-nous en déduire que la fonction commerciale a acquis ses lettres de noblesse ou, tout au moins, une véritable place dans l'entreprise ? Non sans nul doute. La fonction commerciale reste subordonnée à la fonction "exploitation". On lui demande d'être efficace, de vendre les prestations de service de l'entreprise, et rien de plus. L'image de l'agent commercial est peu valorisée (et valorisante... la suspicion plane sur "les techniques marchandes", les besoins exprimés des clients posent des problèmes aux services techniques et par là-même, dérangent.



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En économie de marché, les relations de l'entreprise et de son environnement (marchés y compris) sont bouleversées. Les approches méthodologiques valables en économie de production et en économie de distribution, doivent être totalement revues et corrigées. Les facteurs de réussite ne sont plus seulement issus de l'entreprise. Les pressions du milieu extérieur (politique, économiques, sociologiques, etc.) font que les résultats d'une entreprise ne sont plus directement liés à sa "puissance installée". L'entreprise ne peut plus se développer durablement sans être capable de vivre en symbiose avec son milieu qui est en constante évolution. Agir sur le marché, c'est aussi modifier ce marché et les relations que l'on a avec lui. En conséquence, dans un tel contexte, l'approche méthodologique doit s'appuyer sur deux idées complémentaires : - l'entreprise performante ne sera plus celle qui cumulera uniquement la puissance, aussi bien sur le plan technique que sur le plan commercial, - l'entreprise performante devra aussi être capable de prévoir l'évolution du milieu dans lequel elle vit, d'élaborer des stratégies adéquates et de s'adapter au changement par l'action. Ainsi, le management de l'entreprise devient-il de plus en plus délicat à assurer. Et l'on peut parler désormais de la gestion de la complexité". La fonction commerciale, considérée uniquement comme un outil, et aussi puissant, organisé et animé soit-il, ne peut répondre d'une façon satisfaisant à ce nouveau gouvernement de l'entreprise. Il lui faut devenir pensante, imaginative et méthodique. Elle doit éclairer la route de l'entreprise par la description du milieu actuel et futur, déceler les tendances, les points de ruptures et "se tromper moins que les autres". Elle doit participer à la préparation des décisions d'orientation, en élaborant des stratégies commerciales appropriées à partir des éléments du "marketing mix". En d'autres termes, la fonction commerciale devient une fonction marketing...

Promotion transports N° 302 Marketing = mercatique Marketing mix = marchéage Travail à faire : 1) Identifiez et caractérisez les trois types d'économie selon l'auteur. 2) Quels sont les facteurs de réussite d'une entreprise en "économie de marché" ? 3) Quelle est la place et le rôle de la fonction commerciale dans une entreprise évoluant en

"économie de marché" ?

Document 3 : Le produit transport La notion de "service" est trop souvent comparée à celle de "produit". Il en ressort que "les services" apparaissent comme des abstractions en termes de commercialisation. Le "service" est, par nature, intangible, inapte à la démonstration de vente ; il n'est que "du vent", ce qui contrarie certaines formes de rationalité et conforte bon nombre d'incompétences. En d'autres termes, il nous apparaît d'évidence, et par expérience, que le "service" doit être appréhendé dans ses spécificités et considéré comme un "produit" (et non comparé à un "produit") dans le domaine qui nous occupe.



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En conséquence, la variable "service" doit être traitée comme l'on traite la variable "produit" dans l'industrie, et déboucher sur les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des services", de caractéristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de qualité qui s'y rattachent. Il est essentiel, à ce stade de définir le plus précisément possible le "cahier des charges" de chaque "service" composant l'offre globale du transport. Parvenu à ce point, la notion souvent vague et imprécise de "qualité de service", prend toute son importance et son acuité. Un "cahier des charges" définira donc les éléments constitutifs de la "qualité de service" (par exemple : rapidité, régularité, fiabilité, etc.), quittera le domaine des abstractions et se concrétisera, aux yeux de la clientèle potentielle selon les besoins, donc les spécificités de celle-ci.

Promotion transport N°300 Travail à faire : 1) Quelle différence fait-on entre produit et service ? 2) Pourquoi le service transport doit-il être considéré comme un produit ? 3) Expliquez la notion « d'offre globale de transport ».

Document 4 : La distribution L'action commerciale proprement dite que nous définirons comme l'action de vente de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise au contact de la clientèle actuelle et potentielle. Cette "force de vente" ayant deux objectifs principaux : fidéliser la clientèle actuelle et prospecter la clientèle potentielle. Cette variable [du plan de marchéage] plus ou moins importante en fonction de la taille de l'entreprise et de la nature des "services" commercialisés, pose au chef d'entreprise un certain nombre de questions. Par exemple : quelle doit être son importance en fonction des objectifs fixés ? Qui recruter ? Modalités de rémunération ? Procédures d'intégration dans l'entreprise ? Formation et perfectionnement à dispenser ? Structuration ? Animation ? Contrôle ? etc. Une précision fondamentale : ce qui précède ne doit pas être considéré comme s'adressant exclusivement à l'entreprise de transport d'une certaine taille. À la limite, nous aurions tendance à soutenir que même l'artisan transporteur devrait se poser ce type de questions et y réfléchir.

Promotion transport N° 300 Travail à faire : 1) Quels sont les objectifs de la force de vente ? 2) Quels sont les différentes tâches du responsable de la force de vente ?

Document 5 : La Communication La communication. Nous regroupons sous ce terme générique, l'action publicitaire et promotionnelle (budgets, axes, médias et supports, etc.), ainsi que les relations publiques. Longtemps, les entreprises de transport se sont montrées timorées sinon timides, vis-à-vis de la communication, considérant cette variable comme une charge et non un



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investissement. Il est vrai que la différence entre objectifs commerciaux et objectifs de communication peut apparaître subtile...

Promotion transport N" 300 Travail à faire : 1) Donnez des exemples de chaque type de communication cités dans ce texte ? 2) Définissez les termes suivants : axes, média, support. 3) Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?

Document 6 : La cohérence du plan de marchéage En règle générale, toute stratégie implique, par définition, la négation d'une approche "tous azimuts" de la clientèle potentielle d'une entreprise. Une première série de choix aura donc pour objet de définir les segments de marché que l'on privilégie pour atteindre les objectifs fixés (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur économique, de telle taille, de telle zone géographique ou de tel pays, etc.).

Promotion transport N° 300 Travail à faire : 1) Qu'est-ce qu'un segment ? 2) Justifiez l'affirmation ci-dessus.

Document 7 : Les critères de segmentation en transport routier Les critères de segmentation que nous proposons ici font référence aux besoins objectifs de l'acheteur (qualité, prix...). Lorsqu'il choisit l'entreprise de transport à laquelle il confie l'acheminement de ses marchandises, le chargeur examine l'offre en fonction d'au moins deux variables, facteurs d'influence du processus de choix d'un transporteur :

- l'élément tarifaire, - la qualité du service.

Le chargeur privilégiera la proposition lui offrant un optimum du rapport qualité/prix, en fonction des critères qu'il se sera préalablement fixés. Si on conçoit tout à fait ce que comprend le prix, il n'en est pas du tout de même de l'approche de la notion de qualité du service qui mérite quelques précisions. Nous donnerons quatre dimensions à l'élément "qualité de service" :

- la régularité du prestataire de service, - la rapidité dans la réalisation de la prestation, - la conformité de la marchandise à l'arrivée, - le service après vente, c'est à dire : l'information sur l'état d'avancement de la

prestation et son arrivée au point final.

Le rapport qualité/prix n'a pas un seuil optimum, mais plusieurs. Son approche sera différente pour chaque entreprise.



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Elles accorderont une importance plus ou moins grande à tel aspect de la qualité ou à l'élément tarifaire, en fonction des caractéristiques économiques de l'entreprise et du produit à transporter. Trois éléments fondamentaux au moins interviendront lors de l'appréhension du rapport qualité/prix : la valeur marchande du produit à transporter ; la concurrence actuelle sur ce produit ; le degré d'exigence lié à la nature même du produit. Le degré d'organisation de l'entreprise sera un facteur d'influence ayant pour conséquence de donner plus ou moins d'importance aux prix ou à l'un des aspects de la qualité, en fonction des priorités fixées par l'entreprise". Travail à faire : (à partir du texte donné en annexe répondez aux questions suivantes) 1) Les critères de segmentation :

Quels sont les critères de segmentation retenus ? Définissez leur type et évaluer leur qualité.

2) Quels comportements des chargeurs induisent-ils ?

3) Quels comportements des transporteurs induisent-ils ?

4) Les segments : Construisez l'arborescence qui permet de définir les différents segments du marché. Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises. Définissez pour chaque segment le type de produit adapté aux critères de choix

définis en 2. Document 8 : Segmentation de clientèle et plan de marchéage Le jeu des six familles Eurostar Groupe identifie six groupes de passagers : trois clientèles d'affaires et trois de loisirs. À chaque groupe, ses mœurs et ses attentes. Eurostar promet de leur apporter une réponse appropriée tout au long du voyage : de la réservation jusqu'au parcours final, qui se fera en limousine pour certains, en métro pour d'autres. Portrait des membres de la famille, les plus proches comme les plus éloignés, en commençant par la clientèle d'affaires. Et en suivant librement la présentation que nous en a faite Bertrand Guillon, directeur marketing d'Eurostar Groupe. Les businessmen du transmanche C'est la clientèle d'affaires type : des businessmen travaillant par exemple pour la BNP ou pour Paribas qui font la navette entre Paris et Londres, des lobbystes britanniques qui se rendent régulièrement auprès de la Commission européenne, à Bruxelles. Une clientèle qui dispose d'importants moyens et qui est extrêmement attentive à la qualité de service. Eurostar, sans se contenter des relations institutionnelles avec les sociétés pour lesquelles ils travaillent, veut nouer les liens plus personnels avec ces businessmen du Transmanche.



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Les transcontinentaux On les trouve un jour à New York, le lendemain à Singapour. Et de temps en temps entre Paris et Londres. Ces grands voyageurs internationaux sont des inconditionnels de l'avion. Le train ne fait plus partie de leur paysage. Pour les conquérir, il faut leur montrer ce qu'Eurostar peut leur apporter de plus par rapport à l'avion. Beaucoup de choses se jouent ici autour du symbolique : il faut les persuader qu'Eurostar aussi peut conférer un certain statut social. Les nouveaux bourgeois Eux sont censés apprécier le moment du voyage lui-même, ils veulent rompre avec l'allure traditionnelle de businessman. On peut supposer que s'ils font des affaires, c'est plus du côté du show-business, de la mode ou de l'assurance. Bref, même si Bertrand Guillon ne lâche pas le mot, le Transmanche semble avoir lui aussi ses bourgeois-bohèmes, bien connus aujourd'hui sous l'abréviation de « bobo ». Avantage qu'Eurostar veut faire valoir auprès de ces jeunes fortunés : le voyage en TGV est un moment où on se détend. Un atout : la restauration à bord. Les trois C On les appelle à Eurostar Groupe les Cross Channel Commitments, en français, les habitués de la traversée. Comme le premier groupe, ils prennent très souvent Eurostar, mais c'est pour des motifs privés. Situation typique de cette clientèle plutôt jeune : le ou la petit(e) ami(e) vit de l'autre côté de la Manche. Il y a aussi tous les expatriés qui rentrent régulièrement chez eu ou qui reçoivent des visites de la famille. Une clientèle importante : il y aurait 200 000 Français à Londres (dix fois plus que de Britanniques en îles de France). Comme ils voyagent beaucoup, ces clients ont l'impression de donner beaucoup à Eurostar. Et de ne pas être vraiment récompensés aujourd'hui : il faut 22 voyages pour en avoir un 23e gratuit. La formule va être revue. Les short breakers Ce sont, en français, les touristes adeptes du court séjour. Ils constituent le deuxième sous-groupe de la clientèle loisirs. Une clientèle jeune, qui décide le lundi ou le mardi de partir à la fin de la semaine pour un week-end prolongé. La concurrence ici change de nature : elle ne se pose pas en termes de moyens de transport (le train contre l'avion pour aller de Paris à Londres ou de Londres à Paris), mais en termes de destination. Au départ de Paris, on peut donc avoir, en concurrence, les week-ends à Londres avec Eurostar, les week-ends à Prague (avec des compagnies aériennes à bas prix, Buzz ou Easyjet), ou encore à Bruxelles ou Amsterdam (le concurrent étant cette fois Thalys). Là, on se bat sur un marché à environ 1 000 francs, ou moins de 100 livres, le voyage. Les réticents Eurostar parle d'Inconvinced (qu'on pourrait traduire par « sceptiques »). Des gens qu'il faut convaincre de partir, qui ont une approche traditionnelle du voyage. Une cible plus familiale que la précédente, plus âgée, faite pour les Français, de gens qui parient très peu l'anglais, qui a besoin d'être rassurée. Des clients qu'Eurostar compte attirer en travaillant avec les tour-opérateurs, particulièrement puissants en Grande-Bretagne. Tout un travail à faire dans



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le sens Paris - Londres, d'autant que Londres a la réputation d'être chère, particulièrement l'hôtellerie, alors que la tendance est aujourd'hui à la baisse dans la plupart des capitales européennes.

La vie du Rail du 28 mars 2001 Travail à faire : 1) Identifiez les segments de la clientèle potentielle d'Eurostar.

2) À l'aide du texte et de vos connaissances proposez un plan de marchéage adapté à chacun des six segments.



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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N° 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING Document 1 : Définitions Recherchez les points communs et les points complémentaires entre ces définitions et celle du J.O. Kotler et Dubois Lendrevie et Lindon Journal OfficielC'est un ensemble de moyens : X X X Ces moyens doivent être contrôlés : X X Ces moyens doivent être adaptés : X X Pour satisfaire les cibles visées : X X X Pour adapter ces cibles à nos propres objectifs : X X

Document 2 : Marketing et méthodologie 1 - Identifiez et caractérisez les trois types d'économie selon l'auteur. Économie de production : « Je fabrique, rassurez-vous, nous sommes sûrs de vendre ». Économie de distribution : « Je fabrique, faites en sorte de vendre, c'est votre affaire ». Économie de marché : « Que dois-je fabriquer, pour que nous ayons quelques chances de vendre ? ». 2 - Quels sont les facteurs de réussite d'une entreprise en "économie de marché" ?

• Prévoir l'évolution du marché dans lequel elle vit ; • Élaborer des stratégies adéquates ; • S’adapter au changement.

3 - Quelle est la place et le rôle de la fonction commerciale dans une entreprise évoluant en "économie de marché" ? Elle a un rôle de pilote, car :

• Elle identifie l'environnement ; • Elle élabore la stratégie adéquate.

Document 3 : Le produit transport 1 - Quelle différence faites-vous entre produit et service ? La notion de produit a déjà été abordée. Un service est défini économiquement comme un bien immatériel tout à fait analogue à un bien matériel, sauf qu'il ne se stocke pas et qu'il ne se prête pas à la démonstration sans être consommé. Pour que ce service ne soit pas « du vent », il faut qu'il bénéficie des mêmes possibilités de qualification. Ainsi, un aspirateur est bleu, fiable, robuste, silencieux, rapide, de grande capacité ; de même un transport est rapide, sûr, de porte à porte, et peut être assujetti à un contre remboursement. Cette qualification fera l'objet du cahier des charges. On peut ainsi faire le parallèle.



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Produit Service

Caractéristiques Fonctionnalités Possibilité de démonstration

Cahier des charges Essai

2- Pourquoi le service transport doit-il être considéré comme un produit ? Car en le considérant comme un produit on peut lui appliquer les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des services", de caractéristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de qualité qui s'y rattachent. 3. Expliquez la notion d'offre globale de transport. On ne vend pas seulement un déplacement mais un ensemble de prestations qui s'y rattachent. Document 4 : La distribution 1. Quels sont les objectifs de la force de vente ? Fidéliser la clientèle actuelle et prospecter la clientèle potentielle. 2. Quels sont les différentes tâches du responsable de la force de vente » ? Fixer la taille de la force de vente en fonction des objectifs fixés, recruter, fixer les modalités de rémunération, choisir les procédures d'intégration dans l'entreprise, mettre en place les modalités de formation et perfectionnement à dispenser, structurer, Animer, contrôler la force de vente. Document 5 : La communication 1. Donnez des exemples de chaque type de communication cités dans ce texte ?

• Action publicitaire : annonce dans la presse. • Action promotionnelle : baisse temporaire de prix. • Relations publiques : sponsoring.

2. Définissez les termes suivants : axes, média, support.

• Axe publicitaire : L'idée forte véhiculé par un message publicitaire, pour un transporteur l'axe publicitaire peut-être la rapidité, le prix, la sécurité...

• Média : ensemble de supports de même nature et utilisant des techniques de diffusion de masse (presse, affichage, radio, télévision, cinéma.

• Support : un titre particulier (TF1, Le Monde...). 3. Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ? Comme une machine, la communication « produit » du profit.



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Document 6 : La cohérence du plan de marchéage 1. Qu’est ce que la segmentation ? C'est le fait de classer les différents éléments de l'étude en catégories homogènes par rapport à un critère, par exemple les entreprises régionales et nationales, les marchandises en vrac ou conditionnées, les passagers d'Air France en fonction de la catégorie socioprofessionnelle... 2. Justifiez l'affirmation ci-dessus. Il s'agit d'assurer une bonne cohérence entre les actions marketing (produit, prix, distribution, communication) et son environnement (demande) ; Document 7 : Les critères de segmentation en transport routier 1 - Les critères de segmentation :

a) Quels sont les critères de segmentation retenus ? Valeur marchande du produit à transporter Concurrence actuelle sur ce produit Degré d'exigence lié à la nature même du produit

b) Définissez leur type et leur évaluation ?

Type Évaluation Valeur marchande du produit à transporter Environnement Pertinent, discriminatoire, mesurable,

opératoire

Concurrence actuelle sur ce produit Environnement Pertinent, discriminatoire, mesurable, opératoire

Degré d'exigence lié à la nature même du produit Exploitation Pertinent, discriminatoire, mesurable,

opératoire 2 – Quels comportements des chargeurs induisent-ils ? Préférence entre :

• l'élément tarifaire ; • la qualité du service :

S.A.V., Rapidité des informations, Assurance, Conformité, Prix, Régularité, Rapidité.

3 - Quels comportements des transporteurs induisent-ils ? Adaptation du produit en fonction des besoins.



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4 - Les segments :

a) Construisez l'arborescence qui permet de définir les différents segments du marché. b) Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises. c) Définissez pour chaque segment le type de produit adapté aux critères de choix

définis en 2. ARBORESCENCE DE LA SEGMENTATION Valeur marchande Concurrence Exigence du produit Classe Segment

Groupe Critères de segmentation Exemple

d'entreprises Activité/Produit

Critères de choix (ordre décroissant)

1

• Valeur marchande élevée • Concurrence forte • Fort degré d'exigence du produit

HIFI Vidéo Informatique Confection Cosmétique

1. S.A.V. rapidité des informations

2. Assurance Conformité 3. Prix 4. Régularité 5. Rapidité

2

• Valeur marchande élevée • Concurrence forte • Faible degré d'exigence du produit

Alimentation de luxe 1. Conformité 2. Prix 3. Rapidité

3

• Valeur marchande élevée • Concurrence modérée • Fort degré d'exigence du produit

Meubles 1. Conformité 2. Prix 3. Régularité

4

• Valeur marchande élevée • Concurrence modérée • Faible degré d'exigence du produit

Néant Néant

3 4 5 6

Fo

Fo

Fo



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Groupe Critères de segmentation Exemple

d'entreprises Activité/Produit

Critères de choix (ordre décroissant)

5

• Valeur marchande faible • Concurrence modérée • Fort degré d'exigence du produit

Pièces détachées 1. Rapidité 2. S.A.V. 3. Prix

6

• Valeur marchande faible • Concurrence forte • Fort degré d'exigence du produit

Biens phytosanitaires Conserves alimentaires Denrées périssables

1. Prix 2. Rapidité 3. Conformité

7

• Valeur marchande faible • Concurrence modérée • Fort degré d'exigence du produit

Produits chimiques dangereux Papier

1. Prix 2. Rapidité 3. Conformité

• Valeur marchande faible • Concurrence modérée • Faible degré d'exigence du produit

Produits chimiques non dangereux Matériaux de construction Matières premières

1. Prix 2. Régularité

Document 8 : Segmentation de clientèle et plan de marchéage 1. Identifiez les segments de la clientèle potentielle d'Eurostar Les critères de segmentation utilisés sont essentiellement des critères de comportements et de personnalités. On aboutit à six familles (ou six typologies) :

• Les businessmen • Les transcontinentaux • Les nouveaux bourgeois (bo-bo) • Les trois C • Les short breackers • Les réticents

2. Proposez un plan de marchéage Pour chacune des familles il faux analyser les quatre variables du marchéage - produit, prix, communication et distribution.



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MISE EN SITUATION N° 3 : L’OFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE

Durée : 2 heures

Equipment : une salle informatique avec connexion internet.

ENONCE Document 1 : la coordination des transports Travail à faire : À l'aide du texte suivant : 1) Définissez l'expression « coordination des transports ». 2) Qu'appelle-t-on encadrement tarifaire ? 3) Expliquez en quoi la loi du 6 février 1998 (dite loi Gayssot) a changé les conditions de

concurrence entre les modes de transport ? 4) En vous servant de l'exemple de l'évolution de la coordination des transports expliquez

pourquoi le cadre réglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de marchandises peut modifier le contenu de cette offre.

SAUVE DE LA COORDINATION L'idée de la coordination est venue en France à la tin des années vingt quand la montée en puissance du transport routier commençait à aggraver sérieusement les difficultés financières des compagnies de chemins de fer. Plutôt qu'une guerre à outrance entre modes de transport l'État s'est fait un devoir d'organiser la répartition des trafics selon le domaine de pertinence de chacun :

• la longue distance au chemin de fer, • la courte distance à la route, • le pondéreux à la voie d'eau, • le courrier rapide à l'aérien.

Sacré Raoul... Nicolas Neiertz(1) qui décrit ce système dans un ouvrage remarquable, note que pour éviter les solutions autoritaires, le promoteur de la coordination, Raoul Dautry, personnage étonnant, (ancien directeur du réseau de chemin de fer de l'État, il fut aussi, entre autres, liquidateur de l'Aéropostale), et rédacteur du premier décret de coordination de 1934, réussît à favoriser un consensus entre les transporteurs et les pouvoirs publics.



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La coordination était donc une affaire de transporteurs qui laissait de côté l'intérêt des "usagers". Jusqu'à la libéralisation du milieu des années quatre-vingts, l'organisation de cette coordination des transports en France a subi de nombreux avatars, manifestant plus ou moins la volonté dirigiste de l'État. Mais le cadre était fixé. Après 1934, la politique des transports modulait seulement les évolutions de la coordination. Imaginer de la supprimer eut été allumé l'incendie de l'anarchie. Et cela a duré longtemps. L'accès à la profession de transporteur routier de marchandises sera contingenté jusqu'en 1986 par un système de licences, tandis que les prix de vente du transport seront fixés par une tarification routière obligatoire (TRO) jusqu'en 1989. À sa façon, le décret du 30 août 1999 relatif aux transports routiers de marchandises, pris en application de la loi du 6 février 1998 (dite loi Gayssot) est donc un petit événement historique. Car, outre le fait qu'il jette les bases d'une réglementation réintégrant la population de ce que l'on appelle les « locatiers » dans la législation du transport routier, ce texte fait disparaître les derniers vestiges de la coordination. En fixant, conformément aux directives communautaires, de nouvelles conditions d'accès à la profession de transporteur routier basées seulement sur la capacité financière, la capacité professionnelle et des conditions d'honorabilité, il laisse à la loi du marché le soin de réguler le secteur du transport routier. L'État s'assurant seulement que tous les acteurs sont en mesure à y jouer en respectant les règles de la concurrence... Cela, au moins au niveau des principes, en attendant des contrôles plus efficaces. (1) N. Neiertz, « La coordination des transports en France de 1918 à nos jours ». On devine aujourd'hui que pour dépasser les rigidités de la coordination tarifaire, dénoncée comme un carcan par les chargeurs, le transport roulier a dû se plier à des exigences plus puissantes. Le fret a toujours eu raison La réalité est apparue clairement au début des années quatre-vingts. Le marché imposait sa loi alors même que la TRO était encore en vigueur, tout simplement parce qu'à partir de 1984 la demande de transport routier a été très forte. L'encadrement tarifaire craquait de toute part, et la libéralisation était rendue inévitable par la profonde restructuration des trafics. Échaudés par deux chocs pétroliers qui avaient considérablement alourdi le coût de stocks que l'inflation finançait de moins en moins, les chargeurs avaient besoin de la souplesse du transport routier. A ce moment là, beaucoup de transporteurs ont perdu du temps avec l'illusion qu'ils auraient à la fois les avantages de l'encadrement tarifaire et ceux de la libéralisation. Tous n'ont pas totalement renoncé. Et le vieux réflexe d'en appeler à l'État ressurgit encore assez vite. Mais, au bout du compte, malgré les difficultés, le transport routier finit ce siècle mieux qu'il ne l'a commencé. Car en 1900, le mode transport du futur pour les marchandises c'était d'abord le train.

Luc Battais - Transport Actualités n° 687 du 26 novembre au 9 décembre 1999



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Document 2 : infrastructures routières, interdiction de circuler et réglementation sociale Travail à faire : À l'aide du texte suivant : 1) Recensez les décideurs de construction des parkings poids lourds. 2) Expliquez en quoi l'évolution de la réglementation sociale a eu pour conséquence une

augmentation du besoin de place de stationnement de PL. 3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de

PL. 4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problème. 5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics. Parkings poids lourds insuffisants, arrêts imposé, stationnement impossible Poids lourds stationnés sur les rampes d'accès ou de sortie d'aires autoroutières surpeuplées, véhicules de transport de matières dangereuses collés les uns aux autres ; la capacité insuffisante des parkings poids lourds oblige parfois des conducteurs routiers à bafouer les règles les plus élémentaires de la sécurité. Au-delà de ces conséquences les plus visibles, le manque d'infrastructures d'accueil sur les grands axes français pèse également sur le respect de la réglementation sociale. Les pouvoirs publics ont édicté une réglementation imposant des coupures de conduite. En face, ils ne nous ont pas donné les moyens de les respecter faute de parkings en nombre suffisant » tonne Christophe Jégou, dirigeant des Transports Jégou à Saint Grégoire (35). « Les centres routiers manquent de place le soir lorsque les rotations de véhicules ne se font plus » reconnaît pour sa part Claude Désenfant de l'ANCR (Association Nouvelle des centres routiers). « Pauses obligatoires, transport de matières dangereuses, interdictions de fin de semaine, dans ces trois cas au moins, il existe une contradiction entre les exigences réglementaires et le nombre de places disponibles », résume Guillemette de Fos, responsable de la communication à la Fédération nationale des transports routiers. En Île-de-France, les prises de repos nocturnes sont devenues la hantise des conducteurs. « Sur les grands axes, quatre à cinq heures sont nécessaires pour trouver à stationner à l'entrée de la capitale. Et encore dans des conditions les plus précaires ! » tempête Christophe Jégou. Confirmation par Alain Fournie, directeur général des Transports Fournie à Toulouse (45 véhicules) : « En venant du Nord, les conducteurs passent Paris et prennent l'A10 jusqu'à Orléans. Sur cette portion d'autoroute, ils sont obligés de faire une visite à toutes les aires. Ils entrent, tournent et ressortent ». Avec pour conséquence des dépassements de temps inacceptables : « Si je passe sur un quart d'heure, je ne peux tolérer un débord d'une heure ». Anticiper les coupures La coupure après 4h30 de conduite pose également problème. « Le personnel doit parfois l'anticiper après 4 heures de volant. Surtout en matières dangereuses où aucun dépassement n'est toléré » souligne Alain Fournie. La consigne donnée par Christophe Jégou est de respecter cet arrêt réglementaire quelque soit le lieu. D'où son amertume face au manque de compréhension dont font montre les forces de l'ordre : « un des mes conducteurs, mal garé sur une aire d'autoroute, s'est vu contraint de casser sa



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coupure pour changer d'emplacement. J'ai écopé d'un procès-verbal ». Pour les pauses repas, les centres et restaurant routiers disposent généralement d'emplacements réservés. D'une capacité suffisante ? « A Donges, le parking poids lourd du relais routier est si petit que les chauffeurs préfèrent revenir à l'entreprise malgré les cinq kilomètres qui nous séparent de la raffinerie », témoigne un responsable d'exploitation. Les centres routiers ne sont pas toujours accessibles – « il faut traverser toute la ville pour atteindre celui de Rennes » - et obligent les conducteurs à sortir de l'autoroute à l'heure des repas, note pour sa part Christophe Jégou. En périphérie de Paris, les restaurants routiers de la Porte de la Chapelle ou du quai d'Austerlitz ont tous disparu. Et leurs parkings PL avec eux, soupire Michel Caillaud, secrétaire confédéral de la FNCR (Fédération Nationale des Chauffeurs Routiers). En province, les interdictions de circuler, qui se multiplient, privent les conducteurs de l'accès aux relais routiers. « Ils sont détournés soit en rase campagne où aucune infrastructure d'accueil n'est prévue, soit vers les aires autoroutières » observe le représentant syndical. Par négligence ou indifférence des pouvoirs publics, le manque de lieux d'accueil pour les conducteurs et leur chargement s'aggrave depuis vingt ans, dénonce Michel Caillaud. Et des faits récents lui donnent raison. Ainsi, aucune infrastructure n'a été prévue pour les poids lourds conduits à emprunter le tunnel transvosgien de Sainte-Marie-aux-Mines pendant la période hivernale. Où stationneront-ils en attendant de former les convois sécurisés qui leur sont imposés ? La profession aura-t-elle à revivre l'épisode de l'aire de régulation d'Alton, située à plusieurs kilomètres du Tunnel du Fréjus ? D'autant que, parallèlement aux arrêtés d'interdictions qu'elles édictent à tour de bras, les municipalités témoignent d'une réticence marquée à créer et financer des enceintes réservées aux poids lourds. Volontiers, elles reportent cette responsabilité sur les acteurs du secteur privé et les concessionnaires d'autoroutes, l'itinéraire de substitution passant généralement par un axe payant. Au mépris des règles de sécurité Cette politique indigente débouche sur une saturation des aires de repos autoroutières, qui n'ont pas été conçues pour accueillir autant de véhicules. Les poids lourds sont alors contraints de stationner sur les rampes d'accès ou de sortie, sur la bande d'arrêt d'urgence. « Un comble alors que la sécurité est prônée à grands coups de réglementation et d'interdictions de circuler ! » remarque un responsable d'exploitation nantais. La promiscuité imposée aux poids lourds bafoue également les règles élémentaires de la circulation. D'ailleurs, « 70 % des accrochages surviennent sur les parkings », observe Christophe Jégou. Dans ces conditions, le respect de la réglementation applicable aux transports de matières dangereuses (voir encadré) se fait lui aussi aléatoire. « Nos conducteurs ont pour consigne de respecter les distances minimales de sécurité entre les véhicules. Mais ils ne restent pas longtemps seuls sur un parking d'autoroute, voire sur une aire isolée. Une fois endormis, les chauffeurs ne peuvent savoir qui s'installe à côté d'eux et de quelle nature est son chargement » observe Alain Fournie. C'est ainsi que dans la nuit du 19 au 20 septembre dernier, un incendie a embrasé plusieurs poids lourds stationnés sur l'aire de Villevaudé (77). Le feu, qui a pris dans une remorque, s'est rapidement propagé à trois véhicules garés à proximité. Dont un camion citerne de produits inflammables heureusement vide - et un poids lourd contenant un complément du béton, classé matières dangereuses. Les services de secours ont mis plusieurs heures pour circonscrire le sinistre. Dans ce contexte, les sociétés d'autoroutes font figure d'accusées. « Si les concession-naires consultaient davantage la profession, ils pourraient mieux calculer la capacité d'accueil nécessaire. A Vémars, sur I'A1, quarante places supplémentaires ont été créées pour 150 qui manquent» constate Christophe Jégou. Sans parler des conditions d'accueil des conducteurs qui parviennent à se garer. « Avec 20 véhicules, je débourse 1,5 MF de



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péages par an et même les douches sont payantes. Compte tenu du coût que nous supportons, nous sommes en droit d'attendre mieux » relève le transporteur breton. Les aires les plus critiques restent celles de Vémars sur A1et d'Ablis sur l'A10-A11 ». Pour Alain Fournie, qui revendique l'utilisation gratuite des autoroutes, le péage devrait avoir pour contrepartie la construction d'aires en nombre suffisant « et non pas espacées de 100 km comme à l'heure actuelle ». Stationner sans se faire Voler Les risques de vols conditionnent la politique de stationnement adoptée par les entreprises. Lesquelles recherchent les formules les plus sécurisées possibles selon la nature de leurs trafics. « De ce point de vue, le transport de marchandises de valeur s'avère beaucoup plus délicat à gérer que celui des matières dangereuses » souligne Alain Fournie qui réalise les deux activités. Pour ses produits sensibles, le transporteur toulousain évite les parkings « mal gardiennes » des zones industrielles. Parcs gardés « que nous remboursons aux conducteurs », arrêts chez des groupeurs en Italie, dans les centres routiers ou au dépôt de Reims, le choix est laissé à l'appréciation de son personnel. « Pour la mise en sécurité des véhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider entre professionnels ». Les véhicules de la STRI-Prévost (200 cartes grises), spécialisée dans le vol camionné entre la France et l'Italie, ne stationnent que dans les enceintes aéroportuaires en cas de marchandises sensibles. « Des sites sûrs à Roissy comme à Milan », reconnaît Charles Prévost, dirigeant de la société basée à Bondy (93). Les chevaux transportés par la STH-Hipavia ne sont, eux, accueillis que dans des écuries de transit, des haras, en cas de longs trajets. Si un arrêt s'avère impossible, l'entreprise de Lamorlaye (60) organise un double équipage afin d'effectuer le transport d'une seule traite. En multipliant le volume des arrêts réglementaires, l'abandon progressif de ce régime par les transporteurs - surcoûts sociaux obligent - ne devrait pas être sans conséquence sur la fréquentation des lieux de stationnement. Coté parkings poids lourds privés ou publics, peu sont gardiennes selon les listes établies par l'Association française des sociétés d'assurances transports (AFSAT) pour l'Italie et la France. Avec l'urbanisation, l'autorisation donnée aux conducteurs de stationner devant leur domicile se fait plus rare. En revanche, d'autres formules apparaissent avec la constitution de groupements d'entreprises de transport. « Pour la mise en sécurité des véhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider entre professionnels », note Alain Fournie. Lequel a accueilli à plusieurs reprises des ensembles appartenant à des confrères de France Lot Organisation. Une pratique que les groupements Astre et France Bennes favorisent également.

Anne MADJARIAN - L'officiel des transporteurs -n° 2100 du 25 novembre 2000



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CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N° 3 : L’OFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE

Document 1 : la coordination des transports 1) Définissez l'expression « coordination des transports » ; Ensemble des lois et règlements qui encadrent et contrôlent les activités de transport. Les raisons de l'intervention de l'État dans le domaine des transports sont multiples :

• assurer la sécurité des échanges de biens et du déplacement des personnes, • le souci de maintenir l'équilibre entre les acteurs économiques, • le souci de maintenir l'équilibre à l'accès au domaine public (route, parking, port...), • sécurité routière, • existence d'un service public, • le souci d'assurer une répartition de compétence entre les modes de transport.

La forme prise par la coordination des transports à évoluée dans le temps en fonction de politiques très dirigistes ou très libérales. 2) Qu’appelle-t-on encadrement tarifaire ? Les prix sont fixés par l'État. 3) Expliquez en quoi la loi du 6 février 1998 dite, loi Gayssot a changé les conditions de

concurrence entre les modes de transport ? L'objectif officiel de la Loi Gayssot est d'améliorer les conditions d'exercice de la profession de transporteur routier, elle porte sur :

• les conditions d'accès et d'exercice de la profession - les conditions d'accès sont basées seulement sur des critères de capacités, il est ainsi mis fin au contingentement des entreprises de transports routiers ;

• les relations entre chargeurs et transporteurs. Ce texte laisse à la loi du marché le soin de réguler le secteur du transport routier, l'État s'assurant seulement que tous les acteurs respectent les règles de la concurrence. Ces conditions devraient permettre au transport routier de répondre à toutes les demandes de transport. 4) En vous servant de l'exemple de l'évolution de la coordination des transports expliquez

pourquoi le cadre réglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de marchandises peut modifier le contenu de cette offre. Exemples :

• tarifs imposés donc les mêmes pour tous quelque soit les conditions d'exploitation =>

tarifs basés sur les coûts donc sélection des entreprises les plus performantes, • Limitations de créations de nouvelles entreprises •=> sous-capacité de l'offre.



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Document 2 : infrastructures routières, interdiction de circuler et réglementation sociale 1) Recensez les décideurs de construction des parkings poids lourds.

• l'État, • les collectivités locales, • les concessionnaires d'autoroute, • les restaurateurs, • les transporteurs.

2) Expliquez en quoi l'évolution de la réglementation sociale a eu pour conséquence une

augmentation du besoin de place de stationnement de PL. Arrêts plus fréquents et plus longs <=> augmentation de l'occupation des parkings par les poids lourds hors toute considération d'augmentation du trafic. 3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de

PL. • augmentation du trafic, • réglementation matières dangereuses...

4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problème.

• concevoir les itinéraires en fonction des pauses, • passer des accords avec des confrères pour utiliser des parkings d'entreprise...

5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics.

• création de nouveaux parkings, • information sur les parkings existants, • aides à l'initiative privée...



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MISE EN SITUATION N° 4 : ETUDE DE MARCHE

Durée : 10 heures

Equipment : une salle informatique avec connexion internet. ENONCE

I. Les études documentaires - Les statistiques commerciales de vente A. Analyse de l'évolution du chiffre d'affaires Travail à faire : L'entreprise « Transports Ambrosini » assure essentiellement des liaisons Corse - continent en transport de denrées alimentaires. M. Ambrosini vous demande de procéder à l'analyse des Chiffres d'affaires des 24 derniers mois.

• Représentez graphiquement ces données. • Commentez les résultats. • Calculez les pourcentages d'évolutions d'une année sur l'autre. • Qu'en concluez-vous ? • Quels traitements statistiques recommandez-vous ? • Quels conseils donneriez-vous ?

Chiffres d'affaires en euros

1994 1995 Janvier 171 466 686 Juillet 146 614 916 Janvier 180 491 248 Juillet 154 331 491

Février 111 302 819 Août 128 153 425 Février 117 160 862 Août 134 898 342

Mars 100 172 537 Septembre 111 063 082 Mars 105 444 776 Septembre 116 908 508

Avril 98 705 283 Octobre 99 956 774 Avril 103 900 298 Octobre 105 217 657

Mai 103 678 576 Novembre 114 950 290 Mai 109 135 343 Novembre 121 000 305

Juin 126 830 362 Décembre 171 142 834 Juin 133 505 644 Décembre 180 150 351

Total 1994 1 484 037 583 Total 1995 1 562 144 824 B. Analyse de la structure de la clientèle Travail à faire : Procédez à l'analyse des ventes de l'entreprise « Transports Ambrosini ».



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Répartition du Chiffre d'affaires en euros par client

Client CA Client CA Client CA Client CA

Client A 1 117 809 Client U 81 436 160 Client AO 1 174 744 Client BJ 4 022 935 Client B 2 768 198 Client V 16 178 754 Client AP 6 307 594 Client BK 116 199 Client C 3 530 926 Client W 1 108 449 Client AQ 16 581 521 Client BL 4 589 220Client D 13 648 619 Client X 4 608 762 Client AR 30 744 798 Client BM 6 191 795Client E 3 981 137 Client Y 170 994 468 Client AS 1 099 203 Client BN 5 747 453 Client F 7 226 190 Client 2 5 190 653 Client AT 4 861 578 Client BO 6 867 470 Client G 5 789 028 Client AA 1 140 346 Client AU 15 118 904 Client BP 3 956 223Client H 56 683 588 Client AB 4 231 788 Client AV 98 567 784 Client BQ 4 409 248Client I 1 766 259 Client AC 4 719 287 Client AW 3 026 529 Client BR 2 232 737Client J 4 168 911 Client AD 9 968 725 Client AX 6 588 009 Client BS 1 347 539Client K 2 882 741 Client AE 94 218 264 Client AY 4 368 436 Client BT 140 655 Client L 107 660 936 Client AF 4 080 819 Client AZ 4 730 818 Client BU 5 713 774 Client 26 149 217 Client AG 7 206 129 Client BB 4 794 538 Client BV 2 069 041Client N 3 659 277 Client AH 1 116 890 Client BC 41 784 852 Client BW 20 398 937Client 0 2 766 515 Client Al 28 891 178 Client BD 26 535 917 Client BX 5 397 889 Client P 7 284 894 Client AJ 23 640 062 Client BE 16 373 819 Client BY 4 930 500 Client Q 24 299 180 Client AK 9 661 978 Client BF 1 994 405 Client BZ 2 493 493Client R 27 762 019 Client AL 5 188 365 Client BG 14 702 501 Client S 3 494 665 Client AM 5 199 098 Client BH 1 768 982 Client T 3 425 903 Client AN 5 420 421 Client Bl 1 127 816

II. Les études qualitatives A. S'essayer à la créativité Travail à faire : 1) Faites trois listes, comportant chacune au moins quatre modalités concernant ce qui a

changé récemment dans le monde du transport routier, du transport ferroviaire puis du transport maritime.

2) Choisissez dans chaque liste le changement qui vous paraît pouvoir présenter les conséquences les plus négatives.

3) Faites une carte mentale pour chacun de ces trois changements, en notant toutes les associations négatives, positives ou neutres auxquelles vous avez pensé.

4) Relevez une conséquence potentielle entièrement positive pour chaque changement. 5) En fonction du parcours que vous avez suivi, identifiez les mécanismes qui vous ont

permis de passer du négatif au positif et exposez-les B. Voyage en absurdie Travail à faire : 1) Imaginez uniquement des solutions absurdes pour transporter un colis de 30 kg entre

Paris et New-York. Notez-les. 2) Reprenez-les une à une pour vérifier comment vous pouvez exploiter les germes de

l'originalité qu'elles contiennent.



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C. Au secours de la Corse Vous réalisez votre stage de BTS à Ajaccio à la SNCM-Ferryterranée, un nouveau Navire à Grande Vitesse (NGV) va être mis en service entre le continent et la Corse. La compagnie cherche un nom pour ce nouveau navire et prépare la campagne de promotion pour sa mise en service. Travail à faire : 1) Proposez un nom pour baptiser le NGV acheté par la SNCM. 2) Trouvez le maximum d'idées d'utilisations touristiques, professionnelles ou autres à

promouvoir auprès de la clientèle potentielle du NGV sur la liaison « Continent - Corse » pour l'inciter à utiliser ce moyen de transport.

Note : vous devez procéder méthodiquement.

ANNEXE 1 : Le NGV 1. Caractéristiques

• Un NGV relie au départ de Nice, les ports de Calvi en 2 heures 45, de Bastia en 3h 30, de l'île-Rousse en 2 heures 45 et d'Ajaccio en 3 heures 50 sans supplément de prix.

• C'est un car-ferry monocoque de 102 m de long entièrement réalisé en alliage d'aluminium.

• II atteint une vitesse de pointe de 40 nœuds (75 km/h). Sa vitesse commerciale est de 37 nœuds avec une capacité de 500 passagers et 150 voitures dont 4 cars de tourisme.

• La stabilité du navire est particulièrement étudiée : Deux ailerons latéraux antiroulis et un foil anti-tangage assurent une tenue optimale. En cas de très mauvaises conditions météorologiques, le NGV est relayé par un car-ferry classique.

2. Silhouette

3. Les rotations de NGV

Jour Aller Retour Lundi Nice (8 h 30) Ajaccio (13 h 00) Ajaccio (16 h 00) Nice (20 h 30) Mardi Nice (8 h 30) Bastia (12 h 00) Bastia (16 h 00) Nice (19 h 30) Mercredi Nice (7 h 45) Calvi (10 h 30) Calvi (17 h 30) Nice (20 h 15) Jeudi Nice (8 h 30) Ajaccio (13 h 00) Ajaccio (16 h 00) Nice (20 h 30) Vendredi Nice (7 h 45) Ile-Rousse (10 h 30) Ile-Rousse (11 h 15) Nice (14 h 00) Samedi Nice (8 h 30) Bastia (12 h 00) Bastia (16 h 00) Nice (19 h 30)



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ANNEXE 2 : Les autres liaisons 1. Les navires qui assurent la traversée en une nuit à partir ou à destination de Nice, Marseille ou Toulon. Les voyageurs ont le choix entre :

• Les ferries classiques de la SNCM (traversée de 8 à 10 h), • Les navires mixtes de la CMN et de la SNCM, • Les ferries de la Corsica Line sur l'Italie, • Les NGV de la Corsica Line sur l'Italie, • Les avions à partir ou à destination de Paris, Lyon, Marseille, Toulon ou Nice.

Exemple d'un ferry classique : le Napoléon Bonaparte Équipement : 555 cabines privées, 12 suites, 4 bars, un espace jeux, un salon de lecture, un espace teenagers, une piscine et trois jacuzzis, deux boutiques, un centre de conférence...

Caractéristiques :

Longueur : 172 m, Largeur : 30,40 m, Vitesse : 23,8 nœuds, Capacité : 2400 passagers, Garage : 700 voitures, 4 moteurs de 10 773 kw chacun, 2 propulseurs d'étrave, 2 stabilisateurs anti-roulis.

ANNEXE 3 : le contexte socio-économique La fréquentation touristique est très variable car elle est souvent pénalisée par une image dégradée (terrorisme et grèves fréquentes des transports), la taxe sur les transports frappant les non-résidents et renchérissant les traversées, le vieillissement des infrastructures touristiques.

III. Les études quantitatives A. La construction de l'échantillon 1. La constitution d'un échantillon probabiliste Travail à faire : 1) Calculez la taille de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 1.

2) Calculez l'erreur pour les cas donnés en annexe 2. 3) Procédez au tirage de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 3.



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⇒ Utilisez une table de nombres au hasard

À l'aide de l'annexe 3.1, tirez les 10 premiers individus à interroger.

⇒ Réalisez un tirage systématique

A l'aide de l'annexe 3.2, calculez la taille de l'échantillon puis expliquez comment vous allez effectuer le tirage.

⇒ Réalisez un tirage à degrés successifs

A l'aide de l'annexe 3.3. Réalisez le premier degré du tirage.

⇒ Réalisez un tirage en grappe

À l'aide de l'annexe 3.4. Construisez le tableau des grappes pour la première semaine d'observation ; Numérotez chaque grappe ; Calculez le nombre de grappes à tirer ; Proposez une méthode de tirage de l'échantillon ; Calculez le trafic routier du port de Strasbourg.

⇒ Réaliser un sondage stratifié

À l'aide de l'annexe 3.5. Présentez la structure de votre échantillon.

⇒ Réaliser un sondage à fraction sondée variable

À l'aide de l'annexe 3.6, présentez la structure de votre échantillon et calculez les taux de sondage par strate.

Annexe 1

Seuil T e = 1 % e = 2 % e = 3 % e = 4 % e = 5% e = 6 % 66% 1 90 % 1,6 95% 2 99% 2,7

Avec taille de la population de base N = 60 000 000

Annexe 2 - La proportion est inconnue

Seuil T n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 60066% 1 90 % 1,6 95% 2 99% 2,7

Avec la taille de la population de base N = 60 000 000 la proportion est de 30 %



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- La proportion est de 30 %

Seuil T n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 60066% 1 90% 1,6 95% 2 99% 2,7

Avec la taille de la population de base N = 60 000 000

Annexe 3

Annexe 3.1 Instructions : Les individus composant votre base sont numérotés de 1 à 3 000. Vous débuterez la lecture de la table au premier chiffre en haut à gauche, puis vous lirez de gauche à droite et prélèverez les données de 5 en 5.

Duvent, Directeur marketing PS. Ci joint une table de nombres au hasard.

Table de nombres au hasard générée avec un tableur

29 54 2 16 0 49 74 23 63 51 87 95 7 19 49 21 79 57 56 99 59 16 38 244 42 53 56 46 32 40 52 40 75 44 56 10 69 28 64 74 18 66 55 92 85 73 8520 58 33 26 19 17 85 42 11 37 76 64 89 70 29 45 66 98 62 93 33 57 75 3699 36 25 80 64 86 50 60 50 50 78 59 31 92 72 77 78 97 6 20 20 11 97 3140 57 67 20 65 53 10 89 87 75 74 43 87 95 37 59 28 83 43 81 80 17 13 1352 78 16 6 83 86 44 93 72 30 64 42 82 76 27 85 94 17 99 31 92 69 24 8241 97 58 80 21 44 59 34 5 91 62 23 59 31 20 24 97 47 45 70 91 97 20 4362 61 70 20 60 23 6 75 71 84 84 36 33 96 32 20 59 73 40 87 64 98 35 4610 40 85 75 26 9 1 99 97 81 72 96 39 60 36 97 90 25 35 64 48 62 84 6637 73 6 55 25 38 62 78 35 52 72 4 67 7 3 38 29 39 5 97 98 80 56 3749 37 58 84 57 21 18 64 13 56 30 40 60 62 44 42 39 13 8 99 37 84 95 9745 35 38 24 40 28 20 56 5 80 21 97 46 20 84 46 67 45 44 97 47 65 19 6075 13 7 19 20 53 31 35 26 41 15 33 22 89 95 41 7 26 23 37 29 16 91 5783 59 22 19 68 67 91 5 71 5 31 25 60 69 97 88 77 53 88 84 40 33 19 4 42 90 90 13 40 1 58 0 92 12 43 36 72 85 15 7 59 46 76 95 35 71 51 8293 96 81 60 93 34 94 7 69 61 11 40 91 79 39 96 84 59 94 11 13 43 39 3264 40 42 51 82 5 18 16 89 89 68 74 37 43 79 14 79 90 30 53 69 15 97 2822 1 49 57 2 6 90 51 11 2 42 77 33 65 81 97 30 25 91 46 94 63 51 77

Annexe 3.2 Vous travaillez dans une entreprise de transport routier et votre chef de service vous a laissé la note suivante :



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Emetteur : Dufrain Mathieu, Directeur marketing. Destinataire : Ruchon Béatrice Nous désirons effectuer une enquête auprès de nos clients afin de mieux cerner leur perception du changement de stratégie. Pouvez-vous constituer un échantillon exhaustif des clients de l'entreprise en utilisant la méthode du tirage systématique. Vous trouerez joint le listing des clients numérotés de 1 à 2 100.

Dufrain Annexe 3.3 Les messageries Barnavon, dispose de correspondants sur 13 zones industrielles dispersées sur tout le territoire national. M. Barnavon désire réaliser une enquête de notoriété niais le budget disponible est réduit. Il va donc réaliser un sondage à deux degrés en tirant préalablement au sort une des 13 zones. Annexe 3.3.1 : Liste et effectifs des zones industrielles sur lesquelles le groupeur Barnavon dispose d'un correspondant.

Zone industrielle

Nombre d'entreprises

Zone industrielle

Nombre d'entreprises

Arenic 265 Tolbiane 223 Frobal 581 Farclùnage 458 Jortrand 354 Poufialinc 367 Fayol 187 Meyrol 254 Chaudrien 657 zone sud 851 Zarda 218 Les Triebors 143 Furchaud 198

Annexe 3.3.2 : marche à suivre. 1. On rattache chaque unité à étudier à une zone géographique, 2. On procède au tirage au sort d'une ou plusieurs zones géographiques en tenant compte

du poids de chacune de ces zones afin de respecter la règle d'équiprobabilité, 3. On prélève les unités sondées d'une manière aléatoire à l'intérieur des zones

préalablement tirées au sort. Annexe 3.4 Vous réalisez votre stage au Port Autonomes de Strasbourg. Votre maître de stage vous confie la réalisation de la partie transport routier de l'enquête annuelle sur le trafic. Jusqu'à présent le trafic routier était estimé sur la base d'un questionnaire adressé aux entreprises. Cette année il est prévu de réaliser un comptage précis sur quatre semaines considérées comme représentatives de la moyenne de l'activité. Après concertation avec votre maître de stage vous avez décidé de réaliser un sondage au 1/20ème par grappe de une heure en pesant systématiquement tous les véhicules transportant du fret entrant ou sortant du port. Pour chaque véhicule l'observateur doit peser le véhicule pour obtenir le PTC, relever le poids à vide et calculer la charge utile. À la fin de la période d'observation les enquêteurs ont comptabilisé 636 000 tonnes de fret.



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Annexe 3.5 Vous réalisez votre stage dans une entreprise de transport qui a classé sa clientèle en trois catégories : A, B et C. Vous devez effectuer une étude de satisfaction. Votre maître de stage désire un échantillon stratifié avec un taux de prélèvement de 20 %.

Catégorie Nombre d'entreprises A 800 B 1 400 C 2 100

Annexe 3.6 Vous réalisez votre deuxième stage dans une entreprise de transport qui a, elle aussi, classé sa clientèle en trois catégories : A, B et C. Vous devez de nouveau effectuer une étude de satisfaction. Votre maître de stage désire que l'échantillon soit exhaustif et que des tris filtrés soit réalisés sur chaque strate.

Catégori Nombre d'entreprisesA 32B 70C 420

2. La constitution d'un échantillon par quota

• Les messageries Rapid'flot Le P.D.G. de Rapid'flot, M. Palvini, désire sonder ses clients avant de proposer un nouveau service. Il vous demande de construire un échantillon de sa clientèle en utilisant trois critères de segmentation qui lui paraissent pertinents : La taille des entreprises clientes, le chiffre d'affaires réalisé avec elles et le type dominant d'activité concernée. ≈ 370 entreprises sondées lui semblent correspondre à un taux de sondage raisonnable. Travail à faire : Annexe 1 : Tableaux de répartition de la clientèle fournis par le service

exploitation et le service commercial.

Tranche CA 1

Tranche CA 2 Tranche CA 1 Tranche

CA 2 Taille 1 73 289 Activité 1 369 1473 Taille 2 222 884 Activité 2 184 737 Taille 3 442 1774 Activité 3 184 737

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Activité 1 180 553 1109 Activité 2 91 277 553 Activité 3 91 276 554



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Annexe 1 : Marche à suivre

Construire le tableau de répartition selon le modèle suivant :

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Total Tranche

CA 1 Tranche

CA 2 Tranche

CA 1 Tranche

CA 2 Tranche

CA 1 Tranche

CA 2

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Total

Calculer les taux de sondage.

Construire l'échantillon.

• Études au SERNAM

Le responsable du SERNAM de Montélimar désire interroger les personnes qui viennent au dépôt retirer des colis afin de connaître les causes de la non-distribution à domicile et des retombées que cela peut avoir sur l'image du Service. Il vous confie l'administration du questionnaire qu'il a rédigé. IL vous adjoint un stagiaire. Vous disposez de deux semaines de 5 jours et de huit heures de travail quotidien. Le test du questionnaire a montré qu'on peut administrer au maximum 12 questionnaires par heure. L'échantillon doit être le plus fiable possible. Travail à faire : Construisez l’échantillon Annexe : Les taux de fréquentation du dépôt

Tranches horaires Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total

09 : 00 - 10 : 00 1 % 1 % 1 % 1 % 1 % 5 % 10 : 00 - 11 : 00 1 % 2 % 2 % 2 % 1 % 8 % 11 : 00 - 12 : 00 1 % 7 % 4 % 4 % 4 % 20 % 12 : 00 - 13 : 00 3 % 4 % 5 % 6 % 6 % 24 % 13 : 00 - 14 : 00 2 % 6 % 3 % 4 % 4 % 19 % 14 : 00 - 15 : 00 1 % 2 % 2 % 2 % 1 % 8 % 15 : 00 - 16 : 00 1 % 1 % 1 % 1 % 1 % 5 % 16 : 00 - 17 : 00 1 % 3 % 3 % 3 % 1 % 11 %

Total 11 % 26 % 21 % 23 % 19 % 100 %



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3. La constitution d'un échantillon par itinéraire L'entreprise « Vel-course » est une entreprise de course dans l'agglomération lyonnaise. Elle prévoit de prospecter un centre d'affaires de 800 établissements installés dans 5 tours de 15 étages. Elle désire effectuer un test de prospection sur 5 % des établissements avant de décider si une prospection systématique est rentable ou non. Elle vous consulte en tant qu'expert de l'échantillonnage. Travail à faire : 1) Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinéraires. 2) Est-ce qu'un test sur 5% de la population totale est suffisant ? 3) Proposez-lui une méthode de tirage de l'échantillon. B. L'élaboration d'un questionnaire Vous réalisez un stage à la FNTR et vous êtes chargé d'une étude qui a pour thème « Comment et avec qui travaillent les autocaristes ». Travail à faire : Rédigez le questionnaire C. L'analyse des résultats d'une étude 1. Test de Belson Vous êtes adjoint au responsable marketing de la SNCF pour la région de Lyon. Devant la baisse des trafics marchandises enregistrée depuis quelques années, votre chef de service vous a commandé une enquête auprès de la clientèle actuelle. Les résultats de celle-ci devront apporter des renseignements précieux pour définir le futur plan de marchéage. Dans un premier temps, vous avez mené une enquête auprès d'un échantillon représentatif de 1 000 personnes pour identifier les critères qui expliquent le mieux la motivation de faire appel au transport ferroviaire. Travail à faire : A l'aide du test de Belson, identifiez le critère déterminant dans le choix du transport ferroviaire.

Annexe : résultats de l’enquête Vous avez retenu trois critères :

Type de marchandises remises Chiffre d'affaires annuel Implantation géographique

Vrac Charges complètes

Messagerie

ÇA < 5 M€ 5MF < CA < 10M€

ÇA > 10 M€

Grandes villes Villes moyennes

Zone rurale



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Les réponses se répartissent de la manière suivante :

Font appel Ne font pas Effectif Chiffre d'affaires ÇA < 5 M€ 270 330 600 5M€ < CA < 10M€ 150 150 300 ÇA > 10 M€ 80 20 100

Total 500 500 1 000 Type de Vrac 190 10 200 Charges complètes 300 300 600 Messagerie 10 190 200

Total 500 500 1 000 Implantation Grandes villes 240 60 300 Villes moyennes 250 150 400 Zone rurale 10 290 300

Total 500 500 1 000 2. Le tri des réponses Joost Van Tricul, P.D.G. du Groupement Lyonnais de lignes d'Outre Quiévrain, transitaire aérien d'origine belge, souhaite étendre les activités du GLLOQ à tous les aspects du transit. Aimé Van d'Heur, responsable commercial souhaite se faire une idée exacte des attentes de la clientèle. Il décide de vous confier la réalisation d'une enquête à caractère quantitatif, qui sera réalisée au moyen d'un questionnaire administré auprès d'un échantillon représentatif de 162 chargeurs. Il vous remet le questionnaire qu'il a élaboré (annexe I), votre tâche consistant à l'administrer et le dépouiller. Les résultats de cette rude tâche sont reproduits en annexe II. a. Tris filtrés Vous souhaitez, pour la question 4, ne prendre en compte que les réponses fournies par ceux qui ont répondu NON à la question 1. Les résultats sont reproduits en annexe III. Travail à faire : 1) Calculez le pourcentage moyen du CA que les personnes interrogées sont prêles à

consacrer à un transitaire. 2) Effectuez la même opération sur les résultats non filtrés de la question 4 ; Comparez. b. Tri croisé Vous souhaitez savoir s'il existe une corrélation entre le fait d'avoir déjà fait appel à un commissionnaire et le montant de CA que l'on est prêt à y consacrer ; on croise donc les réponses aux questions 1 et 4 ; les résultats sont reproduits en annexe IV. Travail à faire : Quelle conclusion pouvez-vous déduire de ce tableau ?



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c. Le hideux Khi deux Vous souhaitez savoir s'il existe un lien de dépendance entre l'intérêt ressenti pour le transit et le volume de CA que l'on est disposé à y consacrer. Le tableau croisé correspondant est fourni en annexe V. Vous allez appliquer le test du Khi deux. Travail à faire : 1) Dressez le tableau des probabilités théoriques pour chaque modalité.

2) En multipliant les probabilités trouvées par la taille de l'échantillon, calculez les effectifs théoriques.

3) Construisez un tableau faisant apparaître ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/Pni.

4) Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).



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Annexe I : Le questionnaire

1- Avez-vous déjà eu recours à un transitaire/commissionnaire ? Non-réponse Oui Non

2- A priori, pensez-vous que le recours à ce type d’intermédiaire est :

Non-réponse Indispensable Intéressant Peu intéressant Intéressant mais cher Pas intéressant du tout

3- Quelles opérations souhaiteriez-vous lui confier ?

Non-réponse Formalités du commerce extérieur Emballage/conditionnement Acheminement de bout en bout Réception/réexpédition Avance de fonds Stockage Conseil Dédouanement Gestion complète du secteur export TVA export

4- Au cas où vous auriez recours à un transitaire, quel part de votre chiffre d’affaires êtes-

vous prêt à consacrer ? Non-réponse < 1,5 % de 2,5 % à 3,5 % de 1,5 % à 2,5 % de 3,5 % à 4,5 %

Annexe II : Dépouillement par tri à plat Nombre

observé Fréquence

1. Avez-vous déjà eu recours à un transitaire/ commissionnaire ?

• Non-réponse ..................................................................... 0 0,00 % • Oui..................................................................................... 11 6,79 % • Non.................................................................................... 151 93,21 % Total......................................................................................... 162 100,00 % 2. A priori, pensez-vous que le recours à ce type d’intermédiaire est :

• Non-réponse ..................................................................... 1 0,62 % • Indispensable .................................................................... 23 14,20 % • Intéressant mais cher........................................................ 27 16,67 % • Peu intéressant ................................................................. 36 22,22 % • Pas intéressant du tout ..................................................... 75 46,30 % Total......................................................................................... 162 100,00 % 3. Quelles opérations souhaiteriez-vous lui confier ? • Non-réponse ..................................................................... 0 0,00 % • Emballage/conditionnement.............................................. 2 1,23 % • Réception/réexpédition ..................................................... 23 14,20 % • Stockage ........................................................................... 22 13,58 % • Dédouanement.................................................................. 14 8,64 % • Formalités du commerce extérieur ................................... 12 7,41 % • Acheminement de bout en bout ........................................ 32 19,75 %



OFPPT/DRIF 128

• Avance de fonds ............................................................... 14 8,64 % • Conseil .............................................................................. 21 12,96 % • Gestion complète du secteur export ................................. 8 4,94 % • TVA export ........................................................................ 14 8,94 % Total......................................................................................... 162 100,00 % 4. Quel part de votre chiffre d’affaires êtes-vous prêt à consacrer ?

• Non-réponse ..................................................................... 0 0,00 % • < 1,5 %.............................................................................. 26 16,05 % • de 2,5 % à 3,5 %............................................................... 67 41,36 % • de 1,5 % à 2,5 %............................................................... 42 25,93 % • de 3,5 % à 4,5 %............................................................... 27 16,67 % Total......................................................................................... 162 100,00 %

Annexe III : Tri filtré Pour la question 4, on ne prend en compte que ceux qui ont répondu non à la question 1. 4 - Quel part de votre chiffre d'affaires êtes-vous prêt à consacrer ?

• Non-réponse 0 0,00 % • < 1,5 % 26 17,22 % • de 1,5 % à 2,5 % 66 43,71 % • de 2,5 % à 3,5 % 41 27,15 % • de 3,5 % à 4,5 % 18 11,92 % • Total 151 100,00 %

Annexe IV : Tris croisés

NR < 1,5% 1 ,5 % < CA < 2,5 % 2,5 % < CA < 3,5 % 3,5 % < CA < 4,5% Total

NR 0 0 0 0 0 0 Oui 0 0 1 1 9 11 Non 26 66 41 18 151 Total 0 26 67 42 27 162

Annexe V : Tri croisé sur questions 2 et 4

< 1,5% 1,5 % <CA < 2,5 % 2,5 % < CA < 3,5 % 3,5 % < CA < 4,5 % Total

Indispensable 0 0 0 1 1 Intéressant 0 3 2 18 23 intéressant mais cher

3 15 4 5 27

Peu intéressant 2 21 10 3 36 Pas intéressant du tout

21 28 26 0 75

Total 26 67 42 27 162


Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique

OFPPT/DRIF 129

Annexe VI : Table du Khi deux

Seuil de confiance

Degré de liberté

0,999 0,995 0,990 0,975 0,95 0,90 0,50 0,10 0,05 0,0025 0,010 0,005 0,001

1 - - - 0,001 0,004 0,016 0,455 2,71 3,84 5,02 6,63 7,88 10,8 2 0,002 0,010 0,020 0,051 0,103 0,211 1,139 4,61 5,99 7,38 9,21 10,6 13,83 3 0,024 0,072 0,0115 0,016 0,0352 0,584 2,37 6,25 7,81 9,35 11,3 12,8 16,3 4 0,091 0,207 0,297 0,484 0,711 1,06 3,36 7,78 9,49 11,1 13,3 14,9 18,5 5 0,210 0,412 0,554 0,831 0,15 1,61 4,35 9,24 11,1 12,8 15,1 16,7 20,5 6 0,381 0,676 0,872 1,24 1,64 2,20 5,35 10,6 12,6 14,4 16,8 18,5 22,5 7 0,598 0,989 1,24 1,69 2,17 2,83 6,35 12,0 14,1 16,0 18,5 20,3 24,3 8 0,857 1,34 1,65 2,18 2,73 3,49 7,34 13,4 15,5 17,5 20,1 22,0 26,1 9 1,15 1,73 2,09 2,70 3,33 4,17 8,34 14,7 16,9 19,0 21,7 23,6 27,9

10 1,48 2,16 2,56 3,25 3,94 4,87 9,34 16,0 18,3 20,5 23,2 25,2 29,6 11 1,83 2,60 3,05 3,82 4,57 5,58 10,3 17,3 19,7 21,9 24,7 26,8 31,3 12 2,21 3,07 3,57 4,10 5,23 6,30 11,3 18,5 21,0 23,3 26,2 28,3 32,9 13 2,62 3,57 4,11 5,01 5,89 7,04 12,3 19,8 22,4 24,7 27,7 29,8 34,5 14 3,04 4,07 4,66 5,63 6,57 7,79 13,3 21,1 23,7 26,1 29,1 31,3 36,1 15 3,48 4,60 5,23 6,26 7,26 8,55 14,3 22,3 25,0 27,5 30,6 32,8 37,7 16 3,94 5,14 5,81 6,91 7,96 9,31 15,3 23,5 26,3 28,8 32,0 34,3 39,3 17 4,42 5,70 6,41 7,56 8,67 10,1 16,3 24,8 27,6 30,2 33,4 35,7 40,8 18 4,90 6,26 7,01 8,23 9,39 10,9 17,3 26,0 28,9 31,5 34,8 37,2 42,3 19 5,41 6,84 7,63 8,91 10,1 11,7 18,3 27,2 30,1 32,9 36,2 38,6 43,8 20 5,92 7,43 8,26 9,59 10,9 12,4 19,3 28,4 31,4 34,2 37,6 40,0 45,3 21 6,45 8,03 8,90 10,3 11,6 13,2 20,3 29,6 32,7 35,5 38,9 41,4 46,8 22 6,98 8,64 9,54 11,0 12,3 14,0 21,3 30,8 33,99 36,8 40,3 42,8 48,3 23 7,53 9,26 10,2 11,7 13,1 14,8 22,3 32,0 35,2 38,1 41,6 44,2 49,7 24 8,08 9,89 10,9 12,4 13,8 15,7 23,3 33,2 36,4 39,4 43,0 45,6 51,2 25 8,65 10,5 11,5 13,1 14,6 16,5 24,3 34,4 37,7 40,6 44,3 46,9 52,6 26 9,22 11,2 12,2 13,8 15,4 17,3 25,3 35,6 38,9 41,9 45,6 48,3 54,1 27 9,80 11,8 12,9 14,6 16,2 18,1 26,3 36,7 40,1 43,2 47,0 49,6 55,5 28 10,4 12,5 13,6 15,3 16,9 18,9 27,3 37,9 41,3 44,5 48,3 51,0 56,9 29 11,0 13,1 14,3 16,0 17,7 19,8 28,3 39,1 42,6 45,7 49,6 52,3 58,3 30 11,6 13,8 15,0 16,8 18,5 20,6 29,3 40,3 43,8 47,0 50,9 53,7 59,7



OFPPT/DRIF 130

CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N° 4 : REALISER UNE ETUDE DE MARCHE

I. Les études documentaires - les statistiques commerciales de vente A. Analyse de l'évolution du Chiffre d'affaires Procéder à l'analyse des chiffres d'affaires de l'entreprise « Transports Ambrosini » pour les 24 derniers mois. • Représentez graphiquement ces données

CA 1994-1995

90 000 000100 000 000110 000 000120 000 000130 000 000140 000 000150 000 000160 000 000170 000 000180 000 000190 000 000

Janv

ierMars Mai

Juille

t

Septem

bre

Novem

bre

Janv

ierMars Mai

Juille

t

Septem

bre

Novem

bre

• Commentez les résultats. On observe de fortes variations saisonnières (Tourisme ?). • Calculez les pourcentages d'évolutions d'une année sur l'autre.

Mois 1994 1995 Evolution Janvier 171 466 686 180 491 248 5,26% Février 111 302 819 117 160 862 5,26% Mars 100 172 537 105 444 776 5,26% Avril 98 705 283 103 900 298 5,26% Mai 103 678 576 109 135 343 5,26% Juin 126 830 362 133 505 644 5,26% Juillet 146 614 916 154 331 491 5,26% Août 128 153 425 134 898 342 5,26% Septembre 111 063 082 116 908 508 5,26% Octobre 99 956 774 105 217 657 5,26% Novembre 114 950 290 121 000 305 5,26% Décembre 171 142 834 180 150 351 5,26% Total 1 484 039 1 562 146 5,26%



OFPPT/DRIF 131

• Qu'en concluez-vous ? Le CA a augmenté de 5 % mais il est difficile d'en tirer des conclusions car ces données sont en euros courants. • Quels traitements statistiques recommandez-vous ?

- Calculer les CA en euros constants (mais quel indice choisir ?), - Utiliser d'autres indicateurs comme la tkm, - Calculer les CA mensuels corrigés des variations saisonnières, - Calculer des prévisions pour 1996.

• Quels conseils donneriez-vous ? Il faut trouver un fret complémentaire qui permettrait de lisser l'activité.

Analyse de la structure de la clientèle : Procédez à l'analyse des ventes de l'entreprise « Transports Ambrosini » : Nous pouvons constater que la clientèle est hétérogène. On procédera donc soit à une analyse ABC soit à une analyse 20/80. Ces analyses reposent sur le principe suivant :

Méthode ABC : Zone A : 10 % des clients représentent 60 % du chiffre d'affaires, Zone B : 40 % des clients représentent 30 % du chiffre d'affaires, Zone A : 50 % des clients représentent 10 % du chiffre d'affaires.

Méthode 20/80 ; Zone 1 : 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d'affaires, Zone 2 : 80 % des clients représentent 20 % du chiffre d'affaires .

Procédure : • Saisir le tableau sur Excel ou autre tableur, • Trier par ordre croissant du CA, • Rajouter une colonne « A » numérotant les clients de 1 à 78, • Calculer le pourcentage du chiffre d'affaires, • Calculer le pourcentage cumulé du chiffre d'affaires, • Calculer le pourcentage cumulé des clients (Ai /178 * 100), • Repérez les classes de clients.



OFPPT/DRIF 132

Client Chiffre d'affaires

Pourcentage du chiffre d'affaires

Pourcentage cumulé du

chiffre d'affaires

Pourcentage cumulé des

clients

Client Y 170 994 10,94 10,94 1,28 Client BT 140 655 9,00 19,95 2,56Client BA 128 402 8,22 28,17 3,85Client BK 116 199 7,43 35,60 5,13 Client L 107 660 6,89 42,50 6,41 Client AV 98 567 784 6,31 48,81 7,69Client AE 94 218 264 6,03 54,84 8,97 Client U 81 436 160 5,21 60,05 10,26

10 % des clients représentent 60 % des ventes

Client H 56 683 588 3,62 63,68 11,54 Client BC 41 784 852 2,67 66,35 12,82 Client AR 30 744 798 1,96 68,32 14,10Client Al 28 891 178 1,84 70,17 15,38Client R 27 762 019 1,77 71,95 16,67 Client BD 26 535 917 1,69 73,65 17,95Client M 26 149 217 1,67 75,32 19,23 Client Q 24 299 180 1,55 76,88 20,51Client AJ 23 640 062 1,51 78,39 21,79 Client BW 20 398 937 1,30 79,70 23,08 Client AQ 16 581 521 1,06 80,76 24,36Client BE 16 373 819 1,04 81,80 25,64 Client V 16 178 754 1,03 82,84 26,92Client AU 15 118 904 0,96 83,81 28,21 Client BG 14 702 501 0,94 84,75 29,49 Client D 13 648 619 0,87 85,62 30,77 Client AD 9 968 725 0,63 86,26 32,05 Client AK 9 661 978 0,61 86,88 33,33 Client P 7 284 894 0,46 87,35 34,62 Client F 7226190 0,46 87,81 35,90 Client AG 7 206 129 0,46 88,27 37,18 Client BO 6 867 470 0,44 88,71 38,46 Client AX 6 588 009 0,42 89,13 39,74 Client AP 6 307 594 0,40 89,54 41,03 Client BM 6 191 795 0,39 89,93 42,31 Client G 5 789 028 0,37 90,30 43,59 Client BN 5 747 453 0,36 90,67 44,87 Client BU 5 713 774 0,36 91,04 46,15 Client AN 5 420 421 0,34 91,38 47,44 Client BX 5 397 889 0,34 91,73 48,72 Client AM 5 199 098 0,33 92,06 50,00

40 % des clients représentent 30 % des ventes



OFPPT/DRIF 133

Client Chiffre d'affaires

Pourcentage du chiffre d'affaires

Pourcentage cumulé du

chiffre d'affaires

Pourcentage cumulé des

clients

Client Z 5190 653 0,33 92,40 51,28 Client AL 5 188 365 0,33 92,73 52,56 Client BY 4 930 500 0,31 93,04 53,85 Client AT 4 861 578 0,31 93,35 55,13 Client BB 4 794 538 0,30 93,66 56,41 Client AZ 4 730 818 0,30 93,96 57,69 Client AC 4 719 287 0,30 94,27 58,97 Client X 4 608 762 0,29 94,56 60,26 Client BL 4 589 220 0,29 94,86 61,54 Client BQ 4 409 248 0,28 95,14 62,82 Client AY 4 368 436 0,28 95,42 64,10 Client AB 4 231 788 0,27 95,69 65,38 Client J 4 168 911 0,26 95,96 66,67 Client AF 4 080 819 0,26 96,22 67,95 Client BJ 4 022 935 0,25 96,47 69,23 Client E 3 981 137 0,25 96,73 70,51 Client BP 3 956 223 0,25 96,98 71,79 Client N 3 659 277 0,23 97,22 73,08 Client C 3 530 926 0,22 97,44 74,36 Client S 3 494 665 0,22 97,67 75,64 Client T 3 425 903 0,21 97,89 76,92 Client AW 3 026 529 0,19 98,08 78,21 Client K 2 882 741 0,18 98,26 79,49 Client B 2 768 198 0,17 98,44 80,77 Client 0 2 766 515 0,17 98,62 82,05 Client BZ 2 493 493 0,16 98,78 83,33 Client BR 2 232 737 0,14 98,92 84,62 Client BV 2 069 041 0,13 99,05 85,90 Client BF 1 994 405 0,12 99,18 87,18 Client BH 1 768 982 0,11 99,29 88,46 Client 1 1 766 259 0,11 99,41 89,74 Client BS 1 347 539 0,08 99,49 91,03 Client AO 1 174 744 0,07 99,57 92,31 Client M 1 140 346 0,07 99,64 93,59 Client Bl 1 127 816 0,07 99,71 94,87 Client A 1 117809 0,07 99,79 96,15 Client AH 1 116 890 0,07 99,86 97,44 Client W 1 108 449 0,07 99,93 98,72 Client AS 1 099 203 0,07 100,00 100,00

50 % des clients représentent 10 %

des ventes

Total : 1 562 144 824 100,00

La construction de cette matrice ne suffit pas. Il faut en tirer des conseils de gestion de la clientèle de l'entreprise.

• Les clients de la zone A représentent un risque important pour l'entreprise qui ne peut pas se permettre d'en perdre un seul. Elle devra donc faire des efforts commerciaux importants.

• Les clients de la zone B sont les plus rentables.



OFPPT/DRIF 134

• Les clients de la zone C entraînent des frais d'exploitation important (visites, facturations, livraisons). Pour la masse de ce type de client il convient de s'efforcer de ne pas les perdre tout en diminuant les frais (espacer le nombre de visites...). Pour ceux qui présentent un fort potentiel, il faut s'efforcer de développer leur CA afin de les faire passer en zone C.

Remarque : Dans le secteur des transports, on rencontrera dans la plus part des cas cette structure de clientèle hétérogène. Une structure de clientèle homogène ne peut guère se trouver qu'en voyageur. On peut alors : • procéder à une segmentation selon des critères démographiques, de comportement...; • définir le profil type du client ; • calculer les fréquences d'achat et tout autre ratio qui semble utile.

II. Les études qualitatives A. S'essayer à la créativité

Exercice à réaliser de façon individuelle. Il est impossible de donner un corriger type pour un exercice de créativité. Il faut s'assurer que les étudiants utilisent les outils de d'aide à la créativité fournis dans la fiche mémo. B. Voyage en absurde

Exercice à réaliser de façon collective (brainstorming). Il est impossible de donner un corriger type pour un exercice de créativité. Il faut s'assurer que les étudiants utilisent les outils de conduite des groupes fournis dans la fiche mémo. C. Au secours de la Corse

1. Un nom pour le NGV : Cadre de la recherche : recherche individuelle ou en groupe. Outils de recherche à utiliser : étude de l'existant (autres navires), carte mentale, associations d'idées, listes informatiques. Nom donné par le SNCM : L'ASCO, nom d'un village de l'île. 2. Des idées d'utilisation : Analyses préalables : Listes des caractéristiques ;

• Analyse des forces et faiblesse par rapport à la concurrence : • En quoi le NGV peut concurrencer les ferries classiques ? • En quoi le NGV peut concurrencer l'avion ?

Cadre de la recherche : groupe Outils : Analyse morphologique, analyse fonctionnelle, associations forcées, listes évocatrices de besoins, matrices de découverte, rêve éveillé, scénario catastrophe.



OFPPT/DRIF 135

III. Les études quantitatives A. La construction de l'échantillon

1. La constitution d'un échantillon probabiliste 1. Calculez la taille de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 1.

Seuil t 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 66% 1 2 500 625 278 156 100 6990% 1,6 6 400 1 600 711 400 256 17895% 2 10 000 2 500 1 111 625 400 27899% 2,7 18 225 4 556 2025 1 139 729 506

2. Calculez l'erreur pour les cas donnés en annexe 2 - La proportion est inconnue.

Seuil t 25 100 400 1 600 6 400 25 600 66% 1 10,00 % 5,00 % 2,50 % 1,25 % 0,63 % 0,31 %90% 1,6 16,00 % 8,00% 4,00 % 2,00 % 1,00 % 0,50 %95% 2 20,00 % 10,00 % 5,00 % 2,50 % 1,25 % 0,63 %99% 2,7 27,00 % 13,50 % 6,75 % 3,38 % 1,69 % 0,84 %

On peut vérifier que lorsqu'on divise par 2 l'erreur on multiplie par 4 l'échantillon. - La proportion est de 30 %.

Seuil t 25 100 400 1 600 6 400 25 600 66% 1 9,17 % 4,58 % 2,29 % 1,15 % 0,57 % 0,29 %90% 1,6 14,66 % 7,33 % 3,67 % 1,83 % 0,92 % 0,46 %95% 2 18,33 % 9,17 % 4,58 % 2,29 % 1,15 % 0,57 %99% 2,7 24,75 % 12,37 % 6,19 % 3,09 % 1,55 % 0,77 %

On vérifie que la proportion de 50 % est l'hypothèse donnant l'erreur la plus grande. 3. Procéder au tirage de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 3.

⇒ Utiliser une table de nombres au hasard : II faut regrouper les chiffres par 4. 29 54 2 16 0 49 74 23 63 51 87 95 7 19 49 21 79 57 56 99 59 16 38 244 42 53 56 46 32 40 52 40 75 44 56 100 69 28 64 74 18 66 55 92 85 73 8520 58 33 26 19 17 85 42 11 37 76 64 89 70 29 45 66 98 62 93 33 57 75 3699 36 25 80 64 86 50 60 50 50 78 59 31 92 72 77 78 97 6 20 20 11 97 3140 57 67 20 65 53 10 89 87 75 74 43 87 95 37 59 28 83 43 81 80 17 13 1352 78 16 6 83 86 44 93 72 30 64 42 82 76 27 85 94 17 99 31 92 69 24 8241 97 58 80 21 44 59 34 5 91 62 23 59 31 20 24 97 47 45 70 91 97 20 4362 61 70 20 60 23 6 75 71 84 84 36 33 96 32 20 59 73 40 87 64 98 35 4610 40 85 75 26 9 1 99 97 81 72 96 39 60 36 97 90 25 35 64 48 62 84 6637 73 6 55 25 38 62 78 35 52 72 4 67 7 3 38 29 39 5 97 98 80 56 3749 37 58 84 57 21 18 64 13 56 30 40 60 62 44 42 39 13 8 99 37 84 95 97



OFPPT/DRIF 136

45 35 38 24 40 28 20 56 5 80 21 97 46 20 84 46 67 45 44 97 47 65 19 6075 13 7 19 20 53 31 35 26 41 15 33 22 89 95 41 7 26 23 37 29 16 91 5783 59 22 19 68 67 91 5 71 5 31 25 60 69 97 88 77 53 88 84 40 33 19 442 90 90 13 40 1 58 0 92 12 43 36 72 85 15 7 59 46 76 95 35 71 51 8293 96 81 60 93 34 94 7 69 61 11 40 91 79 39 96 84 59 94 11 13 43 39 3264 40 42 51 82 5 18 16 89 89 68 74 37 43 79 14 79 90 30 53 69 15 97 2822 1 49 57 2 6 90 51 11 2 42 77 33 65 81 97 30 25 91 46 94 63 51 77

• Prélever les numéros selon la méthode choisie :

2954 8795 5916 4052 7418 3326 8970 7536 5050 620

• II faut passer des nombres prélevés aux numéros des individus à interviewer : Si le nombre correspond à un numéro on le retient, sinon on divise ce nombre par le nombre total d'individus de la liste (ici 3 000) et on garde le reste.

On retient : 620 2 954 On traite : 3 326 4 052 5 050 5 916 7 418 8 795 8 970 7 536 Soit 326 1 052 2 050 2 916 1 418 2 795 2 970 1 536

• La série des 10 premiers interviewés est donc : 326, 620, 1 052, 1 418, 2 050, 2 795, 2 916, 2 954, 2 970, 1 536 ⇒ Réaliser un tirage systématique

Taille = 2 100 / 7 = 300 R = 2100 7300 = 7 On prélève donc un individu sur 7.

⇒ Réaliser un tirage à degrés successifs : Si on tire simplement au sort une zone pour y prélever l'échantillon, l'équiprobabilité n'est pas respectée. Il faut utiliser une technique de pondération. Solution 1 (colonne 3 du tableau) :

1. On calcule les pourcentages arrondis à l'entier du nombre d'entreprises pour chaque zone ;

2. On rédige par zone le nombre de billets correspondants au pourcentage, par exemple pour la zone Arenic on rédige 6 billets ;

3. On dispose les 100 billets ainsi rédigés dans une urne ; 4. On tire au sort un billet.

Solution 2 (colonne 4 du tableau) : Afin de réduire le nombre de billets à rédiger on peut calculer approximativement le plus grand commun diviseur des pourcentages (ici ≈ 3), calculer le poids de chaque zone (% / 3) puis procéder comme précédemment.



OFPPT/DRIF 137

Zone

industrielle Nombre

d'entreprises % Poids Zone industrielle

Nombre d'entreprises % Poids

Arenic 265 6 2 Tolbianc 223 5 2 Frobal 581 12 4 Farchinage 458 10 3

Jortrand 354 7 2 Poufialinc 367 8 3 Fayol 187 4 1 Meyrol 254 5 2

Chaudrien 657 14 5 Zone sud 851 18 6 Zarda 218 5 2 Les Triebors 143 3 1

Furchaud 198 4 1 Total 4 756 100 34



OFPPT/DRIF 138

⇒ Réaliser un tirage en grappe :

Construire le tableau des grappes et Numérotez chaque grappe.

Tableau pour la semaine 1

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche n° période n° période n° période n° période n° période n° période n° période 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

00 : 00 - 01 : 0001 : 00 – 02 : 0002 : 00 – 03 : 0003 : 00 – 04 : 0004 : 00 – 05 : 0005 : 00 – 06 : 0006 : 00 – 07 :0007 : 00 – 08 : 0008 : 00 – 09 : 0009 : 00 – 10 : 0010 : 00 – 11 : 0011 : 00 – 12 : 0012 : 00 – 13 : 0013 : 00 – 14 : 0014 : 00 – 15 : 0015 : 00 – 16 : 0016 : 00 – 17 : 0017 : 00 – 18 : 0018 : 00 – 19 : 0019 : 00 – 20 : 0020 : 00 – 21 : 0021 : 00 – 22 : 0022 : 00 – 23 : 0023 : 00 – 24 : 00

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

00 : 00 – 01 : 0001 : 00 – 02 : 0002 : 00 – 03 : 0003 : 00 – 04 : 0004 : 00 – 05 : 0005 : 00 – 06 : 0006 : 00 – 07 :0007 : 00 – 08 : 0008 : 00 – 09 : 0009 : 00 – 10 : 0010 : 00 – 11 : 0011 : 00 – 12 : 0012 : 00 – 13 : 0013 : 00 – 14 : 0014 : 00 – 15 : 0015 : 00 – 16 : 0016 : 00 – 17 : 0017 : 00 – 18 : 0018 : 00 – 19 : 0019 : 00 – 20 : 0020 : 00 – 21 : 0021 : 00 – 22 : 0022 : 00 – 23 : 0023 : 00 – 24 : 00

49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72

00 : 00 – 01 : 0001 : 00 – 02 : 0002 : 00 – 03 : 0003 : 00 – 04 : 0004 : 00 – 05 : 0005 : 00 – 06 : 0006 : 00 – 07 :0007 : 00 – 08 : 0008 : 00 – 09 : 0009 : 00 – 10 : 0010 : 00 – 11 : 0011 : 00 – 12 : 0012 : 00 – 13 : 0013 : 00 – 14 : 0014 : 00 – 15 : 0015 : 00 – 16 : 0016 : 00 – 17 : 0017 : 00 – 18 : 0018 : 00 – 19 : 0019 : 00 – 20 : 0020 : 00 – 21 : 0021 : 00 – 22 : 0022 : 00 – 23 : 0023 : 00 – 24 : 00

73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

00 : 00 – 01 : 00 01 : 00 – 02 : 00 02 : 00 – 03 : 00 03 : 00 – 04 : 00 04 : 00 – 05 : 00 05 : 00 – 06 : 00 06 : 00 – 07 :00 07 : 00 – 08 : 00 08 : 00 – 09 : 00 09 : 00 – 10 : 00 10 : 00 – 11 : 00 11 : 00 – 12 : 00 12 : 00 – 13 : 00 13 : 00 – 14 : 00 14 : 00 – 15 : 00 15 : 00 – 16 : 00 16 : 00 – 17 : 00 17 : 00 – 18 : 00 18 : 00 – 19 : 00 19 : 00 – 20 : 00 20 : 00 – 21 : 00 21 : 00 – 22 : 00 22 : 00 – 23 : 00 23 : 00 – 24 : 00

97 98 99 100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120

00 : 00 – 01 : 0001 : 00 – 02 : 0002 : 00 – 03 : 0003 : 00 – 04 : 0004 : 00 – 05 : 0005 : 00 – 06 : 0006 : 00 – 07 :0007 : 00 – 08 : 0008 : 00 – 09 : 0009 : 00 – 10 : 0010 : 00 – 11 : 0011 : 00 – 12 : 0012 : 00 – 13 : 0013 : 00 – 14 : 0014 : 00 – 15 : 0015 : 00 – 16 : 0016 : 00 – 17 : 0017 : 00 – 18 : 0018 : 00 – 19 : 0019 : 00 – 20 : 0020 : 00 – 21 : 0021 : 00 – 22 : 0022 : 00 – 23 : 0023 : 00 – 24 : 00

121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144

00 : 00 – 01 : 0001 : 00 – 02 : 0002 : 00 – 03 : 0003 : 00 – 04 : 0004 : 00 – 05 : 0005 : 00 – 06 : 0006 : 00 – 07 :0007 : 00 – 08 : 0008 : 00 – 09 : 0009 : 00 – 10 : 0010 : 00 – 11 : 0011 : 00 – 12 : 0012 : 00 – 13 : 0013 : 00 – 14 : 0014 : 00 – 15 : 0015 : 00 – 16 : 0016 : 00 – 17 : 0017 : 00 – 18 : 0018 : 00 – 19 : 0019 : 00 – 20 : 0020 : 00 – 21 : 0021 : 00 – 22 : 0022 : 00 – 23 : 0023 : 00 – 24 : 00

145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168

00 : 00 – 01 : 00 01 : 00 – 02 : 00 02 : 00 – 03 : 00 03 : 00 – 04 : 00 04 : 00 – 05 : 00 05 : 00 – 06 : 00 06 : 00 – 07 :00 07 : 00 – 08 : 00 08 : 00 – 09 : 00 09 : 00 – 10 : 00 10 : 00 – 11 : 00 11 : 00 – 12 : 00 12 : 00 – 13 : 00 13 : 00 – 14 : 00 14 : 00 – 15 : 00 15 : 00 – 16 : 00 16 : 00 – 17 : 00 17 : 00 – 18 : 00 18 : 00 – 19 : 00 19 : 00 – 20 : 00 20 : 00 – 21 : 00 21 : 00 – 22 : 00 22 : 00 – 23 : 00 23 : 00 – 24 : 00

Calculez le nombre de grappes à tirer ; 168 * 4 / 20 = 33,6 ≈ 34 (168 x 4 semaines / 20) Proposez une méthode de tirage de l'échantillon ; Table de nombres aléatoires.



OFPPT/DRIF 139

Calculez le trafic routier du port de Strasbourg. 636 000 x 20 = 12 720 000 t. ⇒ Réaliser un sondage stratifié :

Catégorie Nombre d'entreprises Structure de l'échantillon A 800 160 B 1 400 280 C 2 100 420

⇒ Réaliser un sondage à fraction sondée variable :

Catégorie Nombre d'entreprises Structure de l'échantillon Taux de sondage (en %) A 32 30 ≈ 32 93,75 % ≈ 100 %B 70 30 42,85 % C 420 60 1/7

Chaque prélèvement doit être au plus égal à 1/7ème de la strate et au moins égal à 30. 2. La constitution d'un échantillon par quota a. Les messageries Rapid'flot Construire l'échantillon.

Répartition de la population de base selon les critères de segmentation

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Total Tranche

CA 1 Tranche

CA 2 Tranche

CA 1 Tranche

CA 2 Tranche

CA 1 Tranche

CA 2

Activité 1 36 144 111 442 222 887 1842 Activité 2 18 73 56 221 110 443 921 Activité 3 19 72 55 221 110 444 921

Total 73 289 222 884 442 1774 3684

Calcul des taux de sondage

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Total

Tranche CA 1

Tranche CA 2

Tranche CA 1

Tranche CA 2

Tranche CA 1

Tranche CA 2

Activité 1 1,0 % 4,0 % 3,0 % 12,0 % 6,0 % 24,0 % 50,0 % Activité 2 0,5 % 2,0 % 1,5 % 6,0 % 3,0 % 12,0 % 25,0 % Activité 3 0,5 % 2,0 % 1,5 % 6,0 % 3,0 % 12,0 % 25,0 %

Total 2,0 % 8,0 % 6,0 % 24,0 % 12,0 % 48,0 % 100,0 %



OFPPT/DRIF 140

Calcul des quotas

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Total

Tranche CA 1

Tranche CA 2

Tranche CA 1

Tranche CA 2

Tranche CA 1

Tranche CA 2

Activité 1 4 15 11 44 22 89 185 Activité 2 2 7 6 22 11 44 92 Activité 3 2 7 6 22 11 44 92

Total 8 29 23 88 44 177 369 ou 370

b. Études au SERNAM : Construisez l'échantillon. ⇒ Choix de la méthode : On ne connaît pas la base de sondage mais on connaît un élément de son comportement, le taux de fréquentation du dépôt pour chaque tranche horaire. On va donc utiliser ce taux comme critère de segmentation. ⇒ Calcul de la taille de l'échantillon (méthode des contraintes)

• Contrainte 1 : On peut traiter 12 x 2 = 24 clients par heure • Contrainte 2 : Le taux maximum de fréquentation pour une heure est de 7 %.

7 % = 24

Donc on a : ⇒ 7% x n = 24 100 % = n

24 x 100 donc n = = 342,7

7 La taille est de ≈ 342 x 2 semaines = 684 ⇒ plan de sondage pour la première semaine :

Tranches Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi 09:00 - 10:00 3 3 3 3 3 15 10:00 - 11:00 3 7 7 7 3 27 11:00 - 12:00 3 24 14 14 14 69 12:00 - 13:00 10 14 17 21 21 83 13:00 - 14:00 7 21 10 14 14 66 14:00 - 15:00 3 7 7 7 3 27 15:00 - 16:00 3 3 3 3 3 15 16:00 - 17:00 3 10 10 10 3 36

Total 35 89 71 79 64 338



OFPPT/DRIF 141

3. La constitution d'un échantillon par itinéraire : 1. Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinéraires. L'unité de sondage n'est pas l'entreprise mais son siège. La base de sondage est l'ensemble des bureaux du centre d'affaires. On peut donc choisir un taux de sondage (ici 1 siège sur 20). L'enquêteur va suivre un Itinéraire préétabli de façon aléatoire, de manière qu'il ne puisse éviter aucune des tours ni aucun des étages. Ce type d'échantillon prélevé dans un ensemble fini où chaque unité est connue et très proche de l'échantillon aléatoire. Les règles de calcul de l'erreur peuvent lui être appliquées. Il en irait différemment si les contours de l'ensemble n'étaient pas définis comme lorsqu'on utilise cette technique pour une étude dans la rue ou sur les lieux d'une exposition. 2. Est-ce qu'un test sur 5 % de la population totale est suffisant ? Nous somme face à un échantillon pseudo-aléatoire, donc sa précision est indépendante du taux de sondage. Taux de sondage 5 %, N = 800, n = 40 e = 7,9 % La fourchette d'erreur est très grande mais ici on cherche une tendance du marché. Cette première tranche effectuée, on peut décider :

• D'arrêter si le nombre de résultats favorables est très faible ; • De passer à la prospection systématique si les résultats sont très bons ; • D'augmenter notre échantillon par un nouveau tirage (sans remise) si les résultats ne

sont pas interprétables du fait de la fourchette d'erreur. En multipliant par 4 l'échantillon on améliore de moitié la fiabilité donc en interrogeant 120 entreprises de plus on passe à un taux de 4 %.

3. Proposez-lui une méthode de tirage de l'échantillon. Tirer au sort la première tour, le premier étage, la première porte puis progressez toutes les 20 portes. B. L'étude par questionnaires 1. L'élaboration du questionnaire a. Définir les thèmes à aborder Recensez les questions à se poser avant de commencer la rédaction du questionnaire. Recherche-t-on :

- des faits, des éléments d'identités (âges, sexe, CSP...) ? - des comportements (d'achat, d'usage, de lecture, de possession...) ? - des motifs (motivations, freins, attitudes...) ? - des opinions (préférences, satisfactions, styles de vie...) ?



OFPPT/DRIF 142

b. La réalisation de l'enquête • 1 :

- Par écrit (retour d'une carte T attestant la visite de l'enquêteur) ; - Par téléphone ; - Par visite d'un contrôleur.

• Contrôle de la validité des réponses :

- Dépouillement de questions pièges ; - Recoupements statistiques.

c. L'analyse des résultats de l'étude 1. Test de Belson A l'aide du test de Belson, identifiez le critère déterminant dans le choix du transport ferroviaire. Si le choix du transport ferroviaire était indépendant des critères, ce choix se répartirait également entre ceux qui font appel et ceux qui n'y font pas appel.

Font appel Ne font pas appel Effectif Chiffre d'affaires CA < 5 MF 300 300 600 5 MF < CA < 10 MF 150 150 300 CA > 10 MF 50 50 100 Total 500 500 1 000 Type de marchandises

Vrac 100 100 200 Charges complètes 300 300 600 Messagerie 100 100 200 Total 500 500 1 000 Implantation Grandes villes 150 150 300 Villes moyennes 200 200 400 Zone rurale 150 150 300 Total 500 500 1 000

Calculons les valeurs absolues de différences constatées ; par exemple pour le critère CA : | 300 - 270 | + | 150 - 150 | + | 80 – 50 | = 30 Le critère pour lequel le résultat sera le plus élevé sera celui qui aura le plus influencé le choix.



OFPPT/DRIF 143

CA < 5 MF 30 5 MF < CA < 10 MF 0 CA > 10 MF 30 Chiffre d'affaires 60 Vrac 90 Charges complètes 0 Messagerie 90 Type de marchandises

180

Grandes villes 90 Villes moyennes 50 Zone rurale 140 Implantation 280 Critère Implantation

2. Quand le GLLOQ se dope ! a. Tris filtrés :

1. Calculez le pourcentage moyen du ÇA que les personnes interrogées sont prêles à consacrer à un transitaire.

Nombre Fréquence Valeur moyenne CA moyen Non réponse 0 0,00 % 0 0,00 % < 1,5 % 26 17,22 % 0,75 % 0,13 % de 1,5 % à 2,5 % 66 43,05 % 2,00 % 0,86 % de 2,5 % à 3,5 % 41 27,15 % 3,00 % 0,81 % de 3,5 % à 4,5 % 18 12,58 % 4,00 % 0,50 % Total 151 100,00 % 2,31 %

2. Effectuez la même opération sur les résultats non filtrés de la question 4 ; Comparez.

Nombre Fréquence Valeur moyenne CA moyen Non réponse 0 0,00 % 0 0,00 % < 1,5 % 26 16,05 % 0,75 % 0,12 % de 1,5 % à 2,5 % 67 41,36 % 2,00 % 0,83 % de 2,5 % à 3,5 % 42 25,93 % 3,00 % 0,78 % de 3,5 % à 4,5 % 27 16,67 % 4,00 % 0,67 % Total 162 100,00 % 2,39 %

La part moyenne de CA baisse de 2,39 % - 2,31 % = 0,08 %



OFPPT/DRIF 144

b. Tri croisé : Quelle conclusion pouvez-vous déduire de ce tableau ? Sans difficulté. c. Le hideux Khi deux : 1. Dressez le tableau des probabilités théoriques pour chaque modalité. Partons du tableau de tri croisé :

NR <1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 < CA < 4,5 % Total

Pas intéressant du tout

0 0 0 0 1 1

Peu intéressant 0 0 3 2 18

23

Intéressant mais cher

0 3 15 4 5 27

Intéressant 0 2 21 10 3 36 Indispensable 0 21 28 26 0 75 Total 0 26 67 42 27 162 Prenons exemple sur les entreprises qui réalisent entre 2,5 % et 3,5 % et sont intéressées par le transit. Il y a 75/162 entreprises qui ont répondu « Indispensable » ; la probabilité qu'une entreprise appartienne à cette catégorie est donc P1 = 75/162. Il y a 42/162 entreprises qui sont prêtes à confier 2,5 % < CA < 3,5 % à un transitaire; la probabilité qu'une entreprise appartienne à cette catégorie est donc P2 = 42/162 si les paramètres 2,5 % < CA < 3,5 % et « Indispensable » sont indépendants, la probabilité qu'une entreprise dise « Indispensable » et soit prête à remettre entre 2,5 % et 3,5 % de son CA sera donc égale à :

Pi = P1 x P2 = 75/162 x 42/162 Les calculs complets sont reproduits dans le tableau : NR < 1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 % < < 4,5 % Total Pas intéressant du tout

0 0,001 0,003 0,002 0,001 0,06

Peu intéressant 0 0,023 0,059 0,037 0,024 0,142 Intéressant mais cher

0 0,027 0,069 0,043 0,028 0,167

intéressant 0 0,036 0,092 0,058 0,037 0,222 Indispensable 0 0,074 0,191 0,120 0,077 0,463 Total 0 0,160 0,414 0,259 0,167 1,000 2. En multipliant les probabilités trouvées par la taille de l'échantillon, calculez les effectifs théoriques.



OFPPT/DRIF 145

Se calcule en multipliant la probabilité par l'effectif total, ici 162 ; nous obtenons dans chaque segment, le nombre théorique d'entreprises que nous devrions trouver.

NR < 1,5 % 1,5 % < CA < 2,5 %

2,5 % < CA < 3,5 %

3,5 < CA < 4,5 % Total

Pas intéressant du tout

0 0,162 0,414 0,259 0,162 1,000

Peu intéressant 0 3,691 9,512 5,963 3,833 23,000Intéressant mais cher

0 4,333 11,167 7,000 4,500 27,000

Intéressant 0 5,778 14,889 9,333 6,000 36,000Indispensable 0 12,037 31,019 19,444 12,500 75,000Total 0 26,000 67,000 42,000 27,000 162,000 3. Construisez un tableau faisant apparaître ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/ Pni.

ni Pni ni - Pni (ni - Pni)2/ Pni 0 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0,160 -0,160 0,1605 0 3,691 -3,691 3,6914 3 4,333 -1,333 0,4103 2 5,778 -3,778 2,4701

21 12,037 8,963 6,6740 0 0,414 -0,414 0,4136 3 9,512 -6,512 4,4585

15 11,167 3,833 1,3159 21 14,889 6,111 2,5083 28 31,019 -3,019 0,2937 0 0,259 -0,259 0,2593 2 5,963 -3,963 2,6338 4 7,000 -3,000 1,2857

10 9,333 0,667 0,0476 26 19,444 6,556 2,2102 1 0,167 0,833 4,1667

18 3,833 14,167 52,3551 5 4,500 0,500 0,0556 3 6,000 -3,000 1,5000 0 12,500 -12,500 12,5000 162,000 Total 99,4100

4. Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI). Degrés de liberté = (nombre de lignes - 1) x (nombre de colonnes - 1) = (5 - 1) x (5 - 1) =16 La lecture de la table, pour un seuil de 95 %, indique 25,296 ; or 99,4100 > 25,296 Donc le test de dépendance est largement positif ; II y a un lien entre l'intérêt et la part de CA.



OFPPT/DRIF 146

Evaluation intermédiaire

Durée : 4 h

Les feuilles de brouillon ne seront pas notées. Toutes les réponses devront être justifiées avec le détail des calculs qui doit être indiqué sur la copie. Prendre 2 chiffres après la virgule et arrondir à la valeur la plus proche Document 1 : Le produit transport La notion de « service » est trop souvent comparée à celle de « produit ». Il en ressort que les « services » apparaissent comme des abstractions en terme de commercialisations. Le service est, par nature, intangible, inapte à la démonstration de vente ; il n’est que « du vent », ce qui contrarie certaines formes de rationalité et conforte bon nombre d’incompétences. En d’autre terme, il nous apparaît d’évidence, et par expérience, que le « service » doit être appréhendé dans ses spécificités et considéré comme un « produit » dans le domaine qui nous occupe. En conséquence, la variable « service » doit être traité comme l’on traite la variable « produit » dans l’industrie, et déboucher sur les notions de « gammes de services, de « cycle de vie des services », de caractéristiques commerciales de chaque « service » et des contraintes de qualité qui s’y rattachent. Il est essentiel, à ce stade de définir le plus précisément possible le « cahier des charges » de chaque « service » composant l’offre globale du transport.

Promotion transport N° 300 TRAVAIL A FAIRE : 1- Donner une explication aux mots soulignés ?

2- Rappeler les phases du cycle de vie d’un produit avec les caractéristiques de chaque phase (en remplissant le tableau suivant) :

Phase Volume des ventes Rentabilité Concurrence Bénéfice

3- Quelle différence fait-on entre produit et service ?

4- Pourquoi le service transport doit-il être considéré comme un produit ?

Sur les marchés concurrentiels, le produit transport est identifié par une marque, à votre avis quelles en sont les raisons ? 5- Citer les fonctions de la marque en remplissant le tableau suivant :

Pour l’entreprise Pour le consommateur

6- Quelle est la différence entre une ligne de produit, une gamme de produit et un

portefeuille de produit ?



OFPPT/DRIF 147

Document 2 : La cohérence du Marketing mix En règle générale, toute stratégie implique, par définition, la négation d’une approche de la clientèle potentielle d’une entreprise. Une première série de choix aura donc pour objet de définir les segments de marché que l’on privilégie pour atteindre les objectifs fixés (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur économique, de telle taille, de telle zone géographique ou de tel pays, etc.

Promotion transport N°300 TRAVAIL A FAIRE : 1- Donner une définition au segment?

2- Il est important de respecter une certaine cohérence des actions mercatiques mises en œuvre dans le marketing mix.

Enumérer les types de cohérences qui existent, en donnant des explications et des exemples de votre choix?)

Document 3 : Un service Express L’entreprise AXPRESS souhaite créer un service express par voie routière vers l’Italie. L’express est un produit haut de gamme, la fixation du prix de base de la prestation doit tenir compte des contraintes suivantes :

si ce prix est trop élevé, il découragera le client ; s’il est trop bas, il donnera l’image d’une qualité insuffisante.

L’entreprise fait réaliser une enquête pour connaître la réaction des acheteurs potentiels face aux prix proposés. TRAVAIL A FAIRE : 1- Déterminer, par le tableau et la méthode graphique, le prix d’acceptabilité.

2- On désigne le prix d’acceptabilité par un autre mot, lequel ? Quelle est sa définition ?

3- Citer, tout en faisant un petit commentaire, les différentes techniques de fixation du prix.

4- Citer les différentes stratégies de fixation du prix.

ANNEXE

Prix au Kg HT Nombre de personnes le trouvant trop cher

Nombre de personnes craignant une mauvaise qualité

100,00 0 430 150,00 0 280 200,00 70 200 250,00 110 70 300,00 170 20 350,00 240 0 400,00 330 0 450,00 80 0 Total 1 000 1 000



OFPPT/DRIF 148

Document 4 : Etudes quantitatives La société Marocaine de Transport (SMT), spécialisée dans le transport de voyageurs à l’international, a réalisé pendant les 3 premiers mois d’ouverture, un chiffre d’affaire proche de 10 millions de Dhs. Le directeur commercial vous a demandé d’élaborer des prévisions de vente du nombre de place pour les semaines à venir, en utilisant les informations relatives au nombre de places vendues par semaine des trois premiers mois :

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nombre de places 3428 3295 3376 3195 3573 3334 3434 3300 3703 3711 3545 3327

TRAVAIL A FAIRE :

1- Représenter ces données graphiquement ?

2- Commentez les résultats ?

3- Donnez une prévision pour le nombre de places vendues pendant les deux premières semaines du 4ème mois ?

4- Afin d’améliorer la qualité du service, le directeur commercial veut réaliser une étude qualitative de marché. Il vous a chargé de cette mission. Faites une description de la démarche à suivre (Définition, Objectifs, Techniques et outils d’investigation…)

Document 5 : La cohérence du plan de marchéage (Marketing mix)

En règle générale, toute stratégie implique, par définition, la négation d’une approche « tous azimuts » de la clientèle potentielle d’une entreprise. Une première série de choix aura donc pour objet de définir les segments de marché que l’on privilégie pour atteindre les objectifs fixés : particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur économique, de telle taille, de telle zone géographique ou de tel pays, etc.

Promotion transport N°300

TRAVAIL A FAIRE :

1- Donnez une définition à la mercatique (Marketing)?

2- Qu’est ce qu’un segment?

3- Il est important de respecter une certaine cohérence des actions mercatiques mises en œuvre dans le marketing mix.

Qu’est-ce qu’on veut dire par cohérence ? Enumérer les types de cohérences qui existent, en donnant des explications et des

exemples.



OFPPT/DRIF 149

Evaluation de fin de module Durée : 4 H Barème : 40 Points

Sujet

Les réponses devront impérativement être portées sur les copies à rendre. Toutes les réponses devront être justifiées avec le détail des calculs qui doit être indiqué sur la copie. Aucun document n'est autorisé.

Document 1 : Stratégie commerciale de la Voie Express (30 points)

Dans le cadre de sa très forte expansion, la Voie Express accompagne sa croissance par des nouvelles gammes de produits et d’importants investissements. Créée en 1997, la Voie Express est l’une des entreprises leader dans le domaine du transport et de la messagerie au Maroc. Son expertise et sa maîtrise des flux de marchandises lui permettent de répondre en permanence aux exigences les plus contraignantes des donneurs d’ordres voire même de les accompagner dans leur compétitivité. La Voie Express n’était spécialisée auparavant qu’en messagerie. Et depuis 3 ans elle s’est progressivement positionnée en tant que logisticien à part entière en couvrant toutes les opérations de la Supply Chain Management A cet effet, elle permet à ses clients d’externaliser toutes leur chaîne logistique, du ramassage en passant par les opérations de transport, l’entreposage, la préparation de commande et le recouvrement de leurs créances dans les meilleures conditions de délais mais également de prix et de qualité de service, et ce grâce à son important flotte de plus de 180 véhicules de tous types. D’autre part toute entreprise doit maîtriser ses stocks au plus juste pour satisfaire ses marchés. La raison pour laquelle la Voie Express assure la gestion des stocks de leurs marchandises en toute fiabilité : stockage, préparation des commandes, picking et chargement pour expéditions et leur informant quotidiennement des états inventaires. Autrement dit, la Voie Express personnalise ses solutions en fonction des besoins de ses clients et de leurs contraintes. La Voie Express a entrepris de lourds investissements. La société dispose désormais des plates-formes de tri réparties sur 17 villes à travers le Royaume, elle dispose également d’autres entrepôt modernes de stockage, faisant appel à la dernière technologie pour la gestion des stocks (rayonnage sur 5 niveaux ; radio fréquence…etc) Ces entrepôts nouvellement construits sont localisés sur Casablanca, Rabat et Tanger. D’autres entrepôts seront prévus en 2008 à Fès, Marrakech et Agadir, outre les importants investissements au niveau du parc de véhicules neufs (plus de 70 véhicules, semi remorques…) En matière de technologie de l’information, plus de 4,5 millions de DH ont été investis pour l’acquisition d’un nouveau système d’information qui sera opérationnelle fin novembre 2007. Ce système offrira aux clients un tracking de leurs expéditions et une visibilité sur leur niveau de stock en temps réel. Pour marquer cette nouvelle et grande orientation de l’entreprise, la Voie Express s’est dotée d’une nouvelle identité visuelle : « Logistics-la Voie Express » avec de nouvelles lignes de produits à savoir :

Messagerie la Voie Express, Transport la Voie Express.

Transport News & Logistique N° Sept/Oct 2007



OFPPT/DRIF 150

TRAVAIL A FAIRE

1- Donnez une définition aux mots soulignés: Gamme- Entreprise – Compétitivité - ligne de

produit (2 points)

2- Expliquez la phrase soulignée : « Elle s’est progressivement positionnée en tant que logisticien » (2 points)

3- Extraire du texte la phrase qui montre que la Voie Express pratique un marketing segmenté ? (1 point)

4- Pensez-vous que les prestations offertes par la Voie Express répondent-elles aux besoins de leurs clients (1 point)

5- D’après l’article et vos connaissances, Citez les éléments de différenciation des produits de la Voie Express ? (3 points)

Produit Services Personnel Point de vente Image

6- Rappelez les critères d’un positionnement de qualité ? (2 points)

7- Quel type de stratégie de segmentation utilisée par la Voie Express ? (1point)

La concentration La spécialisation par produit La spécialisation par marché

8- Quelle est la différence entre ces trois stratégies ? (3 points)

Stratégie de segmentation Pour le consommateur

La concentration

La spécialisation par produit

La spécialisation par marché

9- Pour faire face à la concurrence, la Voie Express a du proposer des solutions diverses.

Citez toutes les solutions mentionnées dans l’article. (3 points)

La réponse de la Voie Express Pour le consommateur

Toujours mieux

Toujours plus

Avec des techniques de plus en plus sophistiquées



OFPPT/DRIF 151

10- Pourquoi La marque « La Voie Express » s’est dotée d’une nouvelle identité visuelle ?

(1 point) 11- D’après l’article et vos connaissances, de quelle forme de marque parle-t-on ? Citez les

deux autres formes ? (Pour répondre à ces questions, vous utilisez ce tableau) (3 points)

Forme Définitions

-----

-----

----- -----

----- -----

12- Pourquoi une entreprise doit elle avoir une marque ? (2 points)

13- Quelles sont les fonctions d’une marque (3 points)

Pour l’entreprise Pour le client

14- D’après l‘article, complétez l’argumentaire de vente de la Voie Express. (3 points)

Arguments Caractéristiques Avantages Preuves Généraux -

- - -

- -

Techniques - -

- -

- -

Commerciaux - -

- -

- -



OFPPT/DRIF 152

Document 2 : L’étude quantitative (7 points)

Afin de mesurer le degré de satisfaction et, par conséquent, améliorer la qualité du service, le directeur commercial de la Voie Express souhaite faire une enquête auprès de 12 de ces clients. Pour cela, il a opté pour la méthode probabiliste. 15- Pour tester vos connaissances, le directeur commercial vous demande de lui expliquer les

différentes méthodes d’échantillonnage ? (4 points)

Méthode Nom de la méthode Principe Caractéristiques

Les méthodes probabilistes

les méthodes empiriques

16- Les individus composant la base sont numérotés de 1 à 100. Votre directeur vous

demande de débuter la lecture de la table aléatoire (donnée en annexe) au premier chiffre en haut à gauche, puis vous lirez de gauche à droite et prélèverez les données de 8 en 8.

Tirez les 12 premiers individus à interroger. (3 points)

Document 3 : Analyse de rentabilité (3 points)

La Voie Express désire développer son activité logistique au Sud du Maroc. Il vous est demandé d’aider le directeur commercial en étudiant la rentabilité d’un client potentiel TranSud. L’entreprise TranSud prévoit au titre de l’exercice 2007 un chiffre d’affaires HT de 1 800 000 Dhs.

5EME TRAVAIL À FAIRE 1. Après avoir complété l’annexe II, présenter le compte de résultat différentiel 2007 sur

l’annexe III. (1 point)

2. Calculer le seuil de rentabilité, (arrondi au Dh le plus proche) et préciser sa signification. (1 point)

3. Le prix de vente au km étant de 9 Dhs HT, calculez le nombre de kilomètres qu’il faudra

facturer au titre de l’exercice 2007, pour atteindre le seuil de rentabilité. (1 point)



OFPPT/DRIF 153

ANNEXE I

Table de nombres au hasard

29 54 2 16 0 49 74 23 63 51 87 95 7 19 49 21 79 57 56 99 59 16 38 244 42 53 56 46 32 40 52 40 75 44 56 10 69 28 64 74 18 66 55 92 85 73 85

20 58 33 26 19 17 85 42 11 37 76 64 89 70 29 45 66 98 62 93 33 57 75 3699 36 25 80 64 86 50 60 50 50 78 59 31 92 72 77 78 97 6 20 20 11 97 3140 57 67 20 65 53 10 89 87 75 74 43 87 95 37 59 28 83 43 81 80 17 13 1352 78 16 6 83 86 44 93 72 30 64 42 82 76 27 85 94 17 99 31 92 69 24 8241 97 58 80 21 44 59 34 5 91 62 23 59 31 20 24 97 47 45 70 91 97 20 4362 61 70 20 60 23 6 75 71 84 84 36 33 96 32 20 59 73 40 87 64 98 35 4610 40 85 75 26 9 1 99 97 81 72 96 39 60 36 97 90 25 35 64 48 62 84 6637 73 6 55 25 38 62 78 35 52 72 4 67 7 3 38 29 39 5 97 98 80 56 3749 37 58 84 57 21 18 64 13 56 30 40 60 62 44 42 39 13 8 99 37 84 95 9745 35 38 24 40 28 20 56 5 80 21 97 46 20 84 46 67 45 44 97 47 65 19 6075 13 7 19 20 53 31 35 26 41 15 33 22 89 95 41 7 26 23 37 29 16 91 5783 59 22 19 68 67 91 5 71 5 31 25 60 69 97 88 77 53 88 84 40 33 19 442 90 90 13 40 1 58 0 92 12 43 36 72 85 15 7 59 46 76 95 35 71 51 8293 96 81 60 93 34 94 7 69 61 11 40 91 79 39 96 84 59 94 11 13 43 39 3264 40 42 51 82 5 18 16 89 89 68 74 37 43 79 14 79 90 30 53 69 15 97 2822 1 49 57 2 6 90 51 11 2 42 77 33 65 81 97 30 25 91 46 94 63 51 77

ANNEXE II : TABLEAU DE RÉPARTITION DES CHARGES PRÉVUES POUR 2007 (à rendre avec la copie)

Charges variables Charges Fixes Charges Montants % %

Achat de carburant

Services externes

Impôts et taxes

Salaires et traitements

Charges sociales

Dotations aux amortissements (1)

Intérêts d'emprunt

500 000

70 000

18 000

620 000

155 000

201 000 40 000

100

80

62

82

82

45

_

20

38

18

18

55

TOTAL 1 604 000

(1) ventilation à déterminer



OFPPT/DRIF 154

ANNEXE III : COMPTE DE RÉSULTAT DIFFÉRENTIEL 2007 (à rendre avec la copie)

Postes %

CHIFFRE D’AFFAIRES

COÛT VARIABLE

MARGE / COUT VARIABLE

COÛT FIXE

RÉSULTAT



OFPPT/DRIF 155

Liste des références bibliographiques :

Ouvrage/ CD-Rom Auteur Edition

L’action commerciale appliquée au transport - BTS transport N. et W. VENTURELLI Le Génie des Glaciers

Fiches Marketing N. et W. VENTURELLI Le Génie des Glaciers

CD-Rom “AC Marchandises” AFT AFT

La stratégie commerciale gagnante Ed Celse Ed Celse

Le marketing appliqué au transport Tomes 1 & 2 Ed Celse Ed Celse

Fidéliser votre clientèle Ed Celse Ed Celse

Le vendeur de la prestation transport et logistique Ed Celse Ed Celse

CD-085 Coût de revient d’une prestation de transport marchandises lots

AFT AFT

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