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M. Yves AUROY Parrain du groupe :

ENTRETIEN ET REPARATION DE BIENS A CARACTERE

MEDICAL

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Préambule

Maintenance : « L’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de gestion

durant le cycle d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il

peut accomplir la fonction requise »

• Maintenance corrective

• Maintenance préventive

• Maintenance programmée ou systématique

• Maintenance conditionnelle

• Maintenance prévisionnelle

Quelle maintenance ?

Selon les cycles de la croissance, la pression sur les coûts de

maintenance se renforce et le recours à l’externalisation s’est

fait par à-coups avec dans certains cas des phénomènes de

balancier entre délégation et reprise en interne de métiers.

1


Préambule

• En aéronautique, après 40 ans d’empirisme et de tradition, les règles

et principes de la maintenance ont vraiment progressé au cours des

années 1970 à 2000.

• Les principes sont assez simples.

• Il est fait appel constamment à l’expérience acquise, la compétence

et la connaissance détaillée des matériels.

• L’interactivité entre les groupes d’acteurs et l’alternance des pouvoirs

sont des principes fondamentaux.

• La responsabilité ultime revient à la compagnie.

• Plus le matériel est complexe, plus il est difficile de remettre en

cause les recommandations proposées par le constructeur

2


Préambule

Une grande dispersion des techniques

et des dispositifs médicaux :

Sécurité des soins Coût

3

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 4

Check-list et maintenance : à propos des respirateurs d’anesthésie

Bloc opératoire : 8 salles d’opération, 10 respirateurs d’anesthésie

Analyse de la période 01.08.2009 – 31.07.2010

1363 ouvertures de salle (Check-list) Maintenance préventive = une visite annuelle

1/3 des check-list a une ou plusieurs anomalies, la plupart sont « auto-corrigées »

18 maintenances curatives ont été déclenchées par des anomalies détectées lors de

la check-list

Soit 1.32 pannes pour 100 ouvertures de salle (IC 95% [0,8 -2])

0 maintenance

curative liée à une

panne en per-

anesthésie

4


Préambule

La maintenance ne coûte cher qu’avant la panne !

La maintenance, c’est difficile, c’est cher et ça rapporte gros !

• Sans oublier que les démontages trop fréquents

ne sont pas favorables à la longévité du bien

• Sans oublier les risques pour la qualité et la

sécurité des soins et des personnes

Merci au groupe de travail !

5

ARMEN VAGUE 1

ENTRETIEN ET REPARATION DE BIENS A CARACTERE

MEDICAL


Introduction

Attention faire des économies ce n’est pas prendre des

risques sur la sécurité…

Ce n’est pas faire des transferts de charges…

Et cela ne se compte pas seulement en des gains

économiques mais également en disponibilité des

équipements.

7


Sommaire

Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes pratiques identifiées et opportunités Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts

8


Périmètre étudié par le groupe de travail

9

Hors périmètre

Périmètre retenu

Contrats de maintenance ou d’entretien concernant

les équipements de :

• Imagerie

• Anesthésie

• Réanimation (monitorage, ventilateur, incubateurs)

• Bloc Opératoire

• Laboratoire (hors réactifs)

• Exploration fonctionnelle (appareils de tests

d’ophtalmologie, de cardio, électro-

encéphalographie…)

• Endoscopie

• Stérilisation

• Radiothérapie

• De suppléance fonctionnelle

• De thérapie

• Les contrats de maintenance

d’imagerie directement liés à

l’acte d’achat et relevant du

périmètre du groupe « Imagerie

en coupe »

• Matériel médical hôtelier (lits

de soin notamment)


Les dépenses annuelles des établissements publics de santé sur ce

segment s’élèvent à 417 millions d’euros

10

APHP 13%

CH < 20M€ 13%

CH > 70M€ 21% CH 20-70M€

18%

CHR-CHU 32%

CHS 1%

HL 1%

SIH 1%

Répartition des dépenses en fonction de la catégorie d’établissement

Source : DGFIP réalisé 2010

Les CHR/CHU sont à l’origine de 45% des dépenses du segment


Les dépenses du segment sont composées aux 2/3 d’achat de contrats

forfaitaires de maintenance

11

Contrats forfaitaires

68%

Réparation 19%

Pièces détachées

13%

Répartition des dépenses du segment

Source : données récoltées auprès d’un échantillon

de 27 établissements

Selon cette répartition, les établissements publics de santé achètent annuellement

284 millions d’euros de contrats de maintenance sur matériel médical.


La moitié des dépenses en contrat de maintenance de matériel médical est

imputable aux équipements d’imagerie

12

46%

18%

11% 9% 8% 8%

Imagerie Radiothérapie Laboratoire Autres Bloc opératoire Réanimation

Répartition des dépenses en contrat de maintenance pour les établissements

possédant ces services

Source : données récoltées auprès d’un

échantillon de 27 établissements

Les établissements publics de santé achètent 130 millions d’euros de contrats

de maintenance pour leurs équipements d’imagerie.


Sommaire




13


Bien travailler c’est faire des économies : ce qui va de soi, mais pas forcément

partout :

Bonnes pratiques générales de la maintenance :

Organiser sa politique générale de maintenance

Bien acheter sa maintenance

Contractualiser avec le mainteneur

Connaître ses droits

14


Sommaire




15


3 leviers ont été mis en évidence à travers les bonnes pratiques identifiées

16

Technique d’achat

Définition du juste

besoin de

maintenance

Optimisation des

ressources internes


A Beauvais, le regroupement de contrats a permis un gain de 10%

Résultats

Bonnes pratiques

SOURCES: Exemple de l’AP-HM, CHU Grenoble 17

• A Beauvais, le regroupement de tous les appareils d’une

même marque dans le même marché à permis d’économiser

10 %.

• Avant : 3 marchés distincts incluant des équipements de

Monitorage / Respiration / Evaporation. Conclus en fonction

soit de l'arrêt du précédent marché soit de la sortie de

garantie des nouveaux équipements.

• Après : 1 seul marché négocié pour l’ensemble des

équipements.

Conditions de mise en œuvre

Tout le parc de la même marque devait être inclus.

Réduction du prix du

contrat de l’ordre de

10%

17


A l’AP-HP, la massification des procédures d’achat de contrats de maintenance

a permis des économies allant jusqu’à 30% sur ce type de contrat

Résultats

Les marchés sont régulièrement conclus et basés sur les conditions

consenties lors des achats réguliers.

Bonnes pratiques


Les contrats de maintenance de l’AP-HP sont de 0 à 30 % moins

cher que ceux des autres participants du groupe de travail.


• Contrat de Stago : passage de 39 à 40 appareils = 3.5% de remise sur

l'ensemble du parc (soit 1.5 appareil maintenu gratuitement)

• Forfait unitaire de maintenance préventive sur le parc d’équipements de

perfusion < 30 % pour l’AP-HP par rapport aux autres participants

18


Au CHU de Grenoble, la limitation du nombre de visites correctives a

permis un gain de 8 %

Résultats

Nécessite un suivi annuel du nombre d’interventions réalisées.

Bonnes pratiques


Au CHU de Grenoble, : le passage de 32 à 20 interventions

correctives annuelles pour la maintenance du parc

d’équipements de la stérilisation centrale a permis un gain de

8%. Sans moyen humain supplémentaire.



contrat de 8%

19


Au CH de Vienne : la mise en concurrence de la maintenance d’une salle de

radiologie permet une économie de 28 %

20

Résultats

Il faut avoir à proximité un tiers mainteneur capable de fournir

une prestation de qualité équivalente et organiser une mise en

concurrence

Bonnes pratiques

Pour assure la maintenance tous risques d’une salle de

radiologie « os-poumons », le CH de Vienne a conclu un MAPA

avec un tiers mainteneur qui a fait une proposition 28 % moins

chère que le fabricant



contrat de 28%


Au CH de Saint Denis, la limitation du nombre d’éléments couverts sur un

contrat tous risques a généré un gain de 26%

Résultats

Bonnes pratiques


A Saint Denis, la couverture de la salle de radiologie sans capteur

plan est 26 % moins cher que le contrat incluant le capteur.


L’hôpital doit prendre le faible risque de payer un capteur plan neuf

de 75 000 € (vs. une économie de 90 000 € sur 10 ans). 10 ans = Durée de vie moyenne dans des conditions normales d’utilisation


contrat de l’ordre de

26%

21


Au CH de Douai, l’introduction de maintenance partagée a permis un gain

de 20%

Résultats

Bonnes pratiques


A Douai, la maintenance partagée sur la centrale d’eau

pour la dialyse permet de faire une économie de 20%.


Participation d’une équipe technique interne.

• Economie de 20%.

• Meilleure disponibilité des

équipements (réduction des délais

d’intervention).

• Moyen humain nécessaire inclus.

22

http://www.ch-douai.fr/


L’internalisation de la maintenance aux HCL a permis un gain net de 50%

Résultats

Embauche et formation de 16 techniciens. Dispositif pleinement

opérationnel au bout de 3 ans.

Bonnes pratiques


Aux HCL, l’internalisation de la maintenance sur un secteur bien

délimité, hors imagerie et laboratoire a permis de faire plus de 50%

d’économie dans ce domaine (après paiement du personnel).

Avant internalisation (2004) : Gain estimé de 20% avec recrutement

de 17.5 ETP (=670 K€) et 822 K€ d’économies sur les contrats de

maintenance.

Après internalisation (2010) : Gain constaté de 50 % avec 16 ETP

recrutés (=660 K€) et 1700 K€ d’économies sur les contrats de

maintenance.


• 50% d’économie sur la cible

• Meilleure disponibilité des

équipements (réduction des

délais d’intervention)

23


Opportunité 1 : Le regroupement des contrats de maintenance permet un

gain de 10% sur ce type de contrat

Au niveau de l’hôpital se donner les moyens d’avoir des masses

critiques.

Contexte

• Chaque hôpital négocie ses contrats au coup par coup et séparément

Biais

• Pas de comparaison

• Pas de massification

Conséquences

• Appel systématique du mainteneur

• Paiement d’une prime élevée pour un faible nombre d’interventions

2 options

Une organisation régionale pour conclure des contrats de

maintenance.

Hypothèse de gains :

Gain espéré : 10%.

Contrats cibles : 150 M€ de gros contrats dont 50%

renouvelables ces trois prochaines années

Etablissements cibles : tous les établissements sauf les

CHU/CHR. qui le pratiquent déjà soit 50% des établissements

publics de santé.

Gain potentiel = 3.8 M€

soit 1% des dépenses du

segment

(10% * 150M€ * 50% * 50%)

24


Opportunité 2 : La mise en concurrence avec un tiers mainteneur permet des gains

de 20 %

25

Objectif : Mettre en concurrence les opérateurs de maintenance


• Gain espéré : 20%.

• Contrats cibles : Toute la maintenance

• Etablissements cibles : Tous potentiellement

• Facteur limitant : peu de tiers mainteneurs


soit 4% des dépenses du

segment

(20%*417 M€ * 20%)

Contexte

La tierce maintenance est peu développée

Aux USA même les équipements lourds sont majoritairement maintenus par des tiers

Biais

• il est difficile d’évaluer la capacité d’un tiers à réaliser la maintenance

• les fabricants découragent les sites à solliciter les tiers mainteneurs

Conséquences

• Beaucoup de contrats de maintenance sont conclus sans mise en concurrence


Opportunité 3 : En limitant le nombre de visites préventives en accord avec

le fabricant, on réduit le coût de la maintenance de 25 %

26

Opportunité

Hypothèses de calcul

• Gain espéré : 25% (suppression de certaines visites de maintenance préventive).

• Contrats cibles : une partie des contrats d’équipements de classe IIb

Gain potentiel

• Gain potentiel = 2,25 M€ soit 0.5% des dépenses du segment

• Cela suppose un lobbying auprès des fabricants et des données significatives pour qu’ils conviennent de baisser leurs préconisations quand elles sont superflues.

Pour les appareils de classe IIb, la maintenance préventive

est obligatoire et repose sur les préconisations du fabricant.

A l’usage, certaines de ces maintenances sont inutiles.


Contexte

• Choix d’un contrat tous risques illimité

Biais

• Pas d’incitation à la modération

• Ceux qui sollicitent le moins les contrats payent pour ceux qui les utilisent le plus

Conséquences

• Appel systématique du mainteneur

• Paiement d’une prime élevée pour un faible nombre d’interventions

Opportunité 4 : La limitation du nombre de visites curatives permet un gain

de 5%

Objectif :

Convenir d’un nombre de visites curatives avec inclusion des pièces

détachées pour les visites éventuelles supplémentaires



• Contrats cibles : les contrats de maintenance sur laboratoire

soit 75 M€

• Etablissements cibles : tous les établissements qui ne le font

pas soit 70% des établissements publics de santé.


soit 0.6% des dépenses du

segment

(5%*75 M€ * 70%)

27


Opportunité 5 : En ne couvrant que les parties les plus sensibles de certains

équipements , on réduit de 20 % le coût du contrat tous risques

28 28

Objectif : Ne payer le risque qu’à sa juste valeur



• Contrats cibles : quelques équipements (coûteux)

• Etablissements cibles : tous potentiellement

• Facteur limitant : bien évaluer le risque pris

Gain potentiel = 4 M€ soit

1% des dépenses du segment

Contexte : pour certains appareils le coût de maintenance s’apparente à une assurance : on couvre le risque de remplacer un élément coûteux de la configuration qui ne se répare pas

Biais

• Un prix moyen est pratiqué

• Les sites consciencieux payent pour les sites peu attentifs à leur matériel

Conséquences

• le coût financier du risque est majoré

• Un bilan très défavorable pour les gros sites


Opportunité 6 : en mobilisant les utilisateurs on peut en moyenne gagner 1% sur

l’ensemble des dépenses de maintenance

29

Opportunité


• Gain espéré : 1 %

• La totalité des dépenses de maintenance

Gain potentiel

• Gain potentiel = 4.17 M€ soit 1% des dépenses du segment

• Cette estimation relativement basse tient compte du fait qu’il faut en permanence maintenir l’effort de sensibilisation

Les coûts de maintenance engendrés par la casse ou le

mauvais usage atteignent jusqu’à 10 % des coûts de

maintenance. Des programmes de sensibilisation, de

formation ou d’incitation permettent de réduire cette

proportion


Opportunité 7 : L’utilisation de la maintenance partagée permet des gains de

20%

Opportunité

• Réparation des pannes des plus simples en interne



• Contrats cibles : 240 M€ (contrats tous risques)

• Tous les hôpitaux disposant d’une taille critique 50 %

Gain potentiel

• Gain potentiel = 24 M€ soit 5,8% des dépenses du segment

• (20%*240M€*50%)

• Pour l’hôpital, amélioration des délais d’intervention et de remise en service, souplesse pour les maintenances préventives – recours probable à de l’achat de formation

30


Opportunité 8 : En internalisant la maintenance, on fait une économie nette de 30 %

31

Opportunité

• En poursuivant l’effort de recrutement et de formation de personnel, on peut réussir à être autonome en termes de maintenance pour beaucoup de matériels


• Gain espéré : 30 % (qui s’ajoutent aux 20 % déjà gagnés avec la maintenance partagée)

• Contrats cibles : les contrats tous risques

• Les hôpitaux ayant une taille critique pour quelques domaines ciblés

Gain potentiel

• Gain potentiel = 36 M€ soit 8,6% des dépenses du segment

• Ce gain tient compte de la dépense supplémentaire en ressources humaines.


Sommaire




32


Tableau de synthèse des gains

Opportunité Gain

attendu

Part du

périmètre

concerné

(en M€)

Part des ES concernés

en cible par

l’application de la BP

Potentiel

de gain

total

(en M€)

% de gains sur

l'ensemble des

dépenses du

segment

Te

ch

niq

ue

s d

’ac

ha

t Regroupement des contrats de

maintenance 10% 75 50% 3,75 0,9%

Mise en concurrence avec un tiers

mainteneur 20% 417 20% 16,68 4,0%

Ju

ste

be

so

in e

n

ma

inte

na

nc

e

Limitation des maintenances

préventives 25% 9 100% 2,25 0,5%

Limitation du nombre de visites

curatives sur un contrat tous

risques

5% 75 70% 2,625 0,6%

Couverture partielle de

l’équipement (exclusion

d’éléments)

20% 20 100% 4 1,0%

Op

tim

isa

tio

n

de

s

res

so

urc

es

inte

rne

s Mobilisation des utilisateurs 1% 417 100% 4,17 1,0%

Maintenance partagée 20% 240 50% 24 5,8%

Internalisation 30% 240 50% 36 8,6%

33

Certaines opportunités n’étant pas cumulables, au final, on peut estimer

le gain potentiel à 60 M€, soit 15% des dépenses actuelles.

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34

Matrice Enjeux - Efforts

Effort = dépenses et temps

En

jeu

= v

ale

ur

cré

ée

34

1

4

7

2

6

8

5

3

Regroupement des contrats

Tierce maintenance

Limitation

Maintenances

préventives

Limitation

Maintenances

Curatives

Couverture

Partielle

Mobilisation

utilisateurs

Maintenance

partagée

Internalisation

34


Conclusion

La maintenance est un processus d’évolution et

d’adaptation

Les dépenses en maintenances reposent sur de multiples

paramètres

L’amélioration des pratiques passe par des échanges

réguliers bien qu’aucune pratique ne soit transposable

Les associations professionnelles doivent jouer un rôle

dans ces échanges

35


COMPOSITION DU GROUPE

Sylvain

GUIBERT Ingénieur

Biomédical

CHU Grenoble

Nadia EL

NOUCHI Directrice des

Achats

CH Beauvais

Benjamin Harbourg Ingénieur Biomédical

CH Vienne

Jean-Eric

Lefèvre Ingénieur

Biomédical –

Directeur

Adjoint

technique des

Achats

AP-HP

Amandine

MENSAH Ingénieur

Biomédical –

Responsable du

service

biomédical CH

Douai

Alain BERGERY Ingénieur Biomédical –

Responsable du

département biomédical

aux HUS

Isabelle

MAUGENDRE et

William JOZEREAU CH Bourg-en-Bresse

36

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