Mé moiré - EM Strasbourg Business School › docs › bibliotheque › ...Mé moiré Comment...

Mé moiré Comment élaborer un tableau de bord de

performance des ressources humaines ?

2012 - 2013

Fabien Dardillac Master Grande Ecole Spécialité Conseil-Audit-Finance

Directeur de Mémoire : Jacques Pérani

Apprentissage : Aéroports de Paris

Maître d’Apprentissage : Philippe Stévance

Comment élaborer les indicateurs de performance RH

Dardillac Fabien Page 1

Table des matières Table des matières ......................................................................... 1

Remerciements .............................................................................. 3

Préambule ..................................................................................... 4

Introduction : ................................................................................. 5

1 Performance et fonction RH ...................................................... 8

1.1 La performance .................................................................................. 8

1.1.1 Définition de la performance ............................................................................... 8

1.1.2 Qu’est-ce qu’une fonction RH performante ? ...................................................... 9

1.2 La mesure de performance RH par les entreprises ............................. 12

1.2.1 Le contexte actuel .............................................................................................. 12

1.2.2 La performance RH : une mission d’audit social ................................................ 14

1.2.3 La performance RH : Une mission du contrôle de gestion social ...................... 16

1.3 Présentation du cas Aéroports de Paris ............................................. 17

1.3.1 Les caractéristiques d’Aéroports de Paris .......................................................... 17

1.3.2 La performance RH au sein de l’entreprise ........................................................ 18

1.3.3 Ma mission et son organisation ......................................................................... 20

2 Les indicateurs de performance RH.......................................... 21

2.1 Caractéristiques des indicateurs de performance .............................. 21

2.1.1 Définition et rôle des indicateurs de performance ............................................ 21

2.1.2 Distinction entre indicateur d’activité et indicateur de performance ............... 21

2.1.3 Les bons indicateurs de performance ................................................................ 22

2.2 Les différentes étapes de l’élaboration des indicateurs RH ................ 23

2.2.1 Benchmark des indicateurs utilisés dans d’autres entreprises .......................... 23

2.2.2 Phase d’entretiens avec les différents interlocuteurs RH .................................. 24

2.2.3 Première sélection d’indicateurs ....................................................................... 24

2.2.4 Recherche des sources d’informations nécessaires à l’élaboration des

indicateurs ......................................................................................................................... 29

2.2.5 Allocation des ressources et estimation du temps nécessaire .......................... 30



2.2.6 Etablir des fiches de production ......................................................................... 31

2.2.7 Choix de la forme utilisée pour représenter les indicateurs .............................. 33

2.2.8 Production des indicateurs ................................................................................ 34

Conclusion ................................................................................... 36

Bibliographie ................................................................................ 38

Ouvrages : .................................................................................................. 38

Thèses / Mémoires ..................................................................................... 38

Articles paru dans une revue : .................................................................... 38

Articles sur Internet : ................................................................................. 38

Annexes ....................................................................................... 40

Annexe 1 : Compte rendu d’entretien. ....................................................... 40

Annexe 2 : Description succincte des indicateurs validés appartenant à la

cible 1 et 2. ................................................................................................. 43



Remerciements

Je tiens à adresser mes remerciements à tous ceux qui m’ont aidé au cours de la réalisation

de ce mémoire :

M. Jacques Pérani, mon tuteur, pour sa réactivité, ses conseils avisés ainsi que son

accompagnement dans la réalisation de cet écrit

Philippe Stévance, mon maître d’apprentissage, pour la qualité de son accueil, sa

disponibilité et la richesse de nos échanges tant personnels que professionnels

Mes parents, pour leur soutien et les nombreuses relectures qu’ils ont dû effectuer.



Préambule

Durant l’intégralité de ce mémoire, seront utilisées les appellations DRH, RH, et fonction RH.

Il est important de préciser à quoi je fais allusion lors de l’utilisation de ces acronymes.

DRH signifie Directeur/Directrice des Ressources Humaines qui pilote les ressources

humaines et assume le rôle de représentant de la fonction auprès de la direction.

RH, Ressources Humaines désigne l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, le capital

humain de l’organisation.

La fonction RH, fait allusion à l’ensemble des collaborateurs dont l’activité est liée à

l’administration ou la gestion des ressources humaines.



Introduction :

L’adjonction du terme performance à celui de ressources humaines peut paraître

surprenante. Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et

d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa complexité. (Louart,

1996).

Pourtant, le rapprochement de ces 2 termes n’est plus, aujourd’hui, aussi surprenant

qu’auparavant. La mesure de la performance des ressources humaines par le biais

d’indicateurs de performance RH est une problématique actuelle. Dans un environnement

où la concurrence accrue rend difficile la prévision des évolutions de l’activité, l’anticipation

des changements, les exigences des décideurs sont de plus en plus importantes. Chaque

fonction doit contribuer davantage à la performance de l’entreprise afin que celle-ci

subsiste, ce qui est aussi le cas de la gestion des ressources humaines qui doit montrer cette

contribution. En effet de plus en plus de dirigeants souhaitent évaluer le ROI (retour sur

l’investissement) de la fonction ressources humaines.

Par ailleurs, on remarque que depuis une décennie, les missions et la culture de la RH ont

profondément évolué. Aujourd’hui, un des enjeux de la fonction RH est la recherche de

productivité des activités administratives telles que la paie, la gestion des temps etc. De plus

la gestion des ressources humaines est davantage intégrée à la stratégie de l’entreprise. Elle

doit de ce fait, viser des actions à valeur ajoutée que ce soit pour les directions, les clients,

les salariés et les managers. La RH devient un pilier de la compétitivité de l’entreprise.

Lorsque l’on parle de mesure de la performance RH, cela fait allusion à plusieurs dimensions

distinctes :

Tout d’abord, c’est la mesure de la performance des équipes RH, afin de vérifier leur valeur

ajoutée. Cela permet d’une part de montrer leur contribution au résultat global de

l’entreprise, et d’autre part la qualité de leur prestation auprès de l’ensemble des

collaborateurs et des autres services de l’entreprise, c'est-à-dire les clients internes.

Cette mesure est aussi nécessaire afin de vérifier la performance des processus RH, tels que

le recrutement, la formation, la rémunération.



Une autre dimension est l’engagement sociétal de l’entreprise. L’entité est-elle performante

en termes de respect de la diversité ou de la RSE (responsabilité sociale des entreprises) ?

Enfin, il est aussi question de performance des collaborateurs de l’entreprise dans son

ensemble, c'est-à-dire le capital humain de l’entité.

Cependant il est très difficile d’évaluer la performance des ressources humaines. En effet, la

mesure de la performance RH est une problématique universelle mais les réponses

apportées sont variées du fait de la multitude de contextes dans lesquels évoluent les

entreprises. Par ailleurs, en ce qui concerne la finance, la production, le commercial, les

données quantifiables liées à l’activité sont nombreuses, contrairement à la gestion des

ressources humaines dont l’atteinte d’une performance présente un aspect bien plus

qualitatif. C’est ce qui rend difficile l’élaboration du tableau de bord des ressources

humaines, qui est constitué d’indicateurs de performance. Actuellement, les tableaux de

bord RH classiques présentent davantage des indicateurs d’activité, plutôt descriptifs de la

situation, que des indicateurs qui mesurent réellement la performance. Le nombre de

recrutements effectués sur une période est un indicateur d’activité, ce qui ne constitue pas

une mesure de la performance. En revanche, la durée moyenne du recrutement, le taux de

couverture des demandes de recrutement ou encore le taux d’intégration des individus

recrutés, pourraient davantage intégrer cette notion.

Les indicateurs de performance, qui aident au pilotage de la fonction sont nécessaires afin

de mesurer dans quelle mesure les objectifs sont atteints, quels sont les axes d’amélioration

de la RH et souligner les dysfonctionnements au sein de la direction des ressources

humaines. C’est pourquoi selon le baromètre RH 2011 CSC, 40 % des organismes privés et

publics ont indiqué déployer des indicateurs.

L’implémentation d’indicateurs de performance au sein d’Aéroports de Paris est l’objet de

ma mission en son sein. Dans le plan stratégique d’Aéroports de Paris 2011-2015, l’entité

cherche à poursuivre l’amélioration des performances économiques et la création de valeur.

Or, la politique sociale et la gestion des ressources humaines font partie des orientations

stratégiques de l’entreprise, donc la recherche de la performance se fait aussi par leur biais.



L’entreprise a aussi pour objectif d’alléger et simplifier les processus RH afin de les rendre

plus performants. Avant le début de ma mission, Aéroports de Paris ne disposait pas

d’indicateurs de performance mais seulement d’indicateurs d’activité, suivis par les

différents pôles qui constituent la direction des ressources humaines. L’élaboration d’un

tableau de bord de la fonction RH doit donc permettre à la directrice des ressources

humaine, Catherine Benet, de voir les conséquences des actions menées sur le département

et de suivre les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources humaines

qu’elle a sous sa responsabilité.

Un grand nombre d’entreprises et de directeurs des ressources humaines ont compris leur

intérêt à créer un tableau de bord des ressources humaines, ce qui explique la présence de

ce sujet dans de nombreux livres, blogs, sites spécialisés avec toujours la même question :

« Comment élaborer un tableau de bord de performance des ressources humaines ? »

C’est cette question que nous étudierons à travers ce mémoire. Dans un premier temps, il

traitera la notion de performance et plus particulièrement en quoi elle consiste au sein de la

fonction RH, comment l’identifier, la mesurer. Dans un second temps, à travers ma mission

au sein d’Aéroports de Paris effectuée lors de mon apprentissage, j’aborderai la

méthodologie suivie afin de concevoir des indicateurs de performance.



1 Performance et fonction RH

1.1 La performance

1.1.1 Définition de la performance

Lorsque l’on cherche la signification du mot « performance » dans le dictionnaire, la

première définition que l’on obtient fait état de la notion de résultat et au domaine sportif.

Voici la définition que l’on trouve dans le dictionnaire Larousse :

« Résultat chiffré (en temps ou en distance) d'un athlète ou d'un cheval à l'issue

d'une épreuve ».

Le fait d’obtenir une définition en rapport direct avec le sport n’est pas étonnant. En effet, le

domaine sportif est à l’origine du mot performance qui a ensuite été utilisé dans le domaine

de l’entreprise. Le terme performance est le lien entre le sport et la gestion. Comme

Galambaud le disait (si la GRH était de la gestion, 2002), « la gestion est une discipline qui

explore le mystère de la performance ».

Dans le cadre de la gestion nous devrions plutôt utiliser le mot « performance » au pluriel et

parler « des performances » comme l’indique Galambaud. En effet, pour A. Bourguignon, le

mot performance a plusieurs sens et peut être l’objet de différentes interprétations : la

performance « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel

succès » (A. Bourguignon, « Peut-on définir la performance ? » 1995).

Dans son utilisation la plus courante, la performance fait référence au succès et s’écrit au

singulier. Seulement, le succès est une notion subjective. En effet, il dépendra de

l’entreprise. Un petit restaurant de quartier dont le chiffre d’affaire atteint un million

d’euros peut être un énorme succès. Ce n’est pas le cas d’un restaurant établi sur les

Champs-Elysées pour lequel le chiffre d’affaire habituel serait 10 fois supérieur. En effet, le

succès sera interprété de façon différente pour chaque entreprise puisqu’il renvoie à la

représentation que se fera chacune d’elle de la réussite.

La performance peut également prendre le sens de résultat d’une action, et dans ce cas le

mot s’emploie au pluriel puisqu’on utilise plusieurs indicateurs quantitatifs pour l’évaluer.

C’est souvent cette notion du mot qui est utilisé en gestion.



En anglais, le terme performance prend le sens de l’action elle-même. La performance

désigne dans ce cas le processus, c'est-à-dire les moyens mis en œuvre pour atteindre le

résultat. Par ailleurs, le mot performance en anglais intègre aussi la notion de

représentation, de passage sur scène que l'on peut rapprocher de son utilisation actuelle par

l’aspect descriptif de la mesure de l’action.

Annick Bourguignon, propose une définition qui tient compte de ces distinctions, la

performance « désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature

et la variété de ces objectifs ». Elle ajoute « La performance est multidimensionnelle, à

l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis (buts,

cibles) ».

Après avoir étudié la définition du mot performance, je vais désormais m’intéresser à sa

signification dans le domaine des ressources humaines.

1.1.2 Qu’est-ce qu’une fonction RH performante ?

D’un point de vue assez général, pour qu’une activité RH soit qualifiée de performante, elle

doit parvenir à faire évoluer ses effectifs dans un climat ou règne un intérêt collectif à

réussir. Elle doit mettre en œuvre une stratégie RH qui soit en adéquation avec la stratégie

globale de l’entreprise et mobiliser ses effectifs de façon collective, les orienter vers

l’atteinte des résultats souhaités.

Par ailleurs, une fonction RH performante favorise la motivation individuelle de chaque

salarié. Celle-ci est fonction de l’ambiance de travail, de la nature des tâches et missions qui

sont confiées aux collaborateurs, leurs possibilités d’évolution, l’accès à la formation et la

qualification croissante et la conciliation entre la vie privée et professionnelle.

Enfin, l’activité ressource humaine performante doit mettre en valeur l’entreprise vers

l’extérieur. En effet, c’est ce qui constitue le marketing RH, c'est-à-dire une communication

qui cible directement les candidats. Cela permet aux entreprises, qui ont besoin de nouveaux

talents ou nouvelles compétences, d’attirer les meilleurs candidats parmi les étudiants et la

concurrence ou fidéliser ses meilleurs collaborateurs, par le biais de techniques marketing

traditionnelles. Le marketing RH ne s’utilise pas uniquement auprès des candidats, mais

aussi auprès des clients, ou des analystes qui vont porter un jugement sur l’entreprise.



Chacun des 3 points énoncés a une conséquence sur les autres. Par exemple, un

collaborateur qui a une motivation individuelle forte donnera nécessairement une image

positive de la société vers l’extérieur.

Selon le modèle d’Ulrich, il existe 4 rôles de la DRH : l’expert administratif, le champion des

salariés, l’agent de changement et le partenaire stratégique. Ces rôles peuvent être

représentés dans un diagramme à deux axes comme suit :

« Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results »

(Ulrich, 1999).

L’expert administratif : Un des rôles de la fonction RH est évidemment la gestion

administrative de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. La performance de ce rôle

consiste en une gestion de qualité pour un coût minimal. Dans cette activité, la RH doit faire

preuve d’une productivité exemplaire.



Bien entendu, la notion de coût ne sera pas compliquée à identifier mais il sera difficile de

définir ce qu’est une gestion de qualité. Le risque est donc de chercher uniquement à

réduire le coût de cette activité, ce qui ne rend pas nécessairement l’entreprise plus

performante si la qualité du service a, elle aussi, diminué.

L’agent de changement : Ce rôle consiste en l’accompagnement à la transformation des

organisations. Une RH performante sera acteur de ce changement, assurant la formation des

salariés impactés par celui-ci, ou diffusant l’information le concernant à l’ensemble de

l’entreprise, par le biais de moyens de communication. La performance en ce point s’observe

par une bonne adaptation au changement de la part de l’entité et ses collaborateurs. La

transformation s’est faite sans conflit, sans qu’un manque de compétence se soit fait sentir

au sein de l’entreprise afin de poursuivre son exploitation.

Le champion des salariés : La performance de ce rôle réside dans le développement des

compétences des salariés et l’amélioration de leur engagement. Pour ce faire, la RH doit être

à l’écoute des collaborateurs afin de maximiser leur engagement et leur contribution. Les

principaux moyens d’action sont la rémunération, les conditions de travail, la formation, la

qualité du travail, le climat social ou encore la gestion des compétences. Afin d’évaluer la

performance d’une entité à ce sujet, une enquête reste le meilleur moyen. Il est possible que

ce type d’enquête soit effectué par un prestataire externe pour la recherche d’objectivité et

de neutralité. Elles permettent d’identifier les sources de mécontentement des salariés.

L’entretien annuel peut aussi être un moyen d’effectuer cette évaluation.

A travers ce rôle de champion des salariés, la difficulté est de mesurer la performance pour

l’ensemble des collaborateurs. En effet, les intérêts des salariés peuvent diverger, en

fonction de leur statut au sein de l’entreprise par exemple, et donner lieu à certains

antagonismes.

Le partenaire stratégique : Dans ce rôle, la fonction RH doit définir une stratégie RH qui

tende vers la réalisation de la politique générale de l’entreprise, proposer des plans d’action

et adapter les processus GRH aux orientations de l’entreprise. Une RH performante en ce

point, saura traduire les éléments de la politique générale de l’entreprise en objectifs,

stratégie et plans d’action RH, tout en étant capable d’anticiper les conséquence de ceux-ci

sur l’entreprise dans son ensemble.



Pour ce faire, il est évidemment nécessaire que le DRH ne soit pas exclu du processus de

prise de décision stratégique au sein de l’entreprise.

Chacun de ces rôles de la fonction RH va donner lieu à différents types de mesure de la

performance. En effet, la performance dans le rôle de champion des salariés sera mesurée

par des enquêtes, tandis dans le rôle d’expert administratif, on utilisera plutôt des

indicateurs qui évaluent le coût de l’activité ou le nombre d’erreurs administratives

répertoriées.

1.2 La mesure de performance RH par les entreprises

1.2.1 Le contexte actuel

Depuis les années 80, on observe un intérêt croissant de la dimension sociale dans la gestion

des entreprises. En effet, la période de récession économique a provoqué un déplacement

de l’intérêt de l’entreprise, des variables externes vers les variables internes. L’idée selon

laquelle, la réussite d’une entreprise dépendait fortement des ressources qu’elle détenait,

s’est développée comme le mentionnent Allouche et Schmidt dans « Les outils de la décision

stratégique » en 1995. On entend par « ressources », l’ensemble des actifs, des

connaissances et savoir-faire, des procédés organisationnels, des informations de

l’entreprise. Alors qu’auparavant l’approche stratégique des entreprises reposait

principalement sur des facteurs financiers et technologiques. Certains auteurs ont été

amenés à penser que non seulement ce type de facteurs permet aux entreprises de disposer

d’un avantage concurrentiel uniquement sur le court terme, mais que seules les ressources

internes peuvent être source d’avantages concurrentiels durables.

Aujourd’hui, la concurrence accrue couplée à la récession économique fait que l’entreprise

recherche davantage de rentabilité. Ce contexte a contribué à faire évoluer la dimension

sociale dans la gestion des entreprises comme l’avait déjà fait la récession des années 80. En

effet, cette rentabilité, les entreprises tentent désormais également de l’obtenir auprès des

fonctions supports. Cela a pour conséquence, la participation plus directe et visible de la

fonction RH à la stratégie d’entreprise ainsi que la mesure de sa contribution.



La mesure de la performance de la fonction RH prend aussi son sens dans la gestion des

ressources humaines. En effet, cela permet de vérifier le bon positionnement de la fonction,

mesurer sa performance c’est rendre compte de sa prestation, piloter son action en

soulignant les axes d’amélioration ainsi que les progrès qui ont été faits. De plus, au sein de

l’entreprise, mesurer la performance des ressources humaines permet de mettre en

évidence la contribution de cette fonction à la prestation intégrale du groupe et par

conséquent légitimer son rôle et ses actions. Il n’y a pas de doute quant à l’utilité de cette

mesure, c’est pourquoi dans un grand nombre de sociétés cotées, le rating social1 est de plus

en plus important et prend place à coté du rating financier.

Selon une enquête réalisée par le cabinet Kurt Salmon, voici les raisons qui ont poussé les

entreprises à mesurer la performance des ressources humaines :

On remarque qu’une entreprise sur 2 ayant répondu au questionnaire indique avoir mesuré

sa performance RH du fait de la crise économique et 71% avoir observé une évolution de la

gestion des ressources humaines et de son rôle.

Cependant, en voulant mesurer la performance de la fonction RH il est possible d’être

confronté à de nombreuses difficultés.

1 Evaluation de la performance sociale d’une société.



En effet, il est possible de mesurer la performance de certaines activités RH ayant un aspect

économique quantifiable. C’est le cas notamment pour la rémunération ou la gestion

administrative. En revanche la mesure économique est bien plus complexe pour des sujets

comme la mesure du climat social, l’évaluation des compétences ou encore l’évaluation des

formations.

Par ailleurs, cette mesure est rendue d’autant plus difficile du fait de la diversité croissante

en entreprise, que ce soit la diversité des cultures, des métiers, des objectifs ou des pays où

il est possible d’évoluer. Par conséquent, la performance peut être perçue de façon très

différente par les entreprises. De plus, il n’est pas aisé de choisir comment évaluer sa

performance, quels outils mettre en place puisque ceux-ci ne sont pas figés comme ils le

sont dans le domaine financier. En effet, pour prendre l’exemple des indicateurs, ils évoluent

constamment, de nouvelles façons de mesurer la performance d’un processus ou d’une

activité sont créées et ils doivent être propres à l’entreprise en fonction de ses objectifs.

C’est pourquoi leur choix doit être fait en interne, comme un accord commun ou par le biais

d’un cabinet externe et non en effectuant un simple benchmark des indicateurs utilisés dans

d’autres entreprises.

1.2.2 La performance RH : une mission d’audit social

En entreprise, la mesure de la performance RH peut être effectuée dans le cadre d’une

mission d’audit social.

L.D. Sawyer, dans « The practice of modern internal auditing » (1981), définissait ainsi l’audit

: « Une appréciation indépendante des diverses opérations et contrôles d’une entreprise

pour déterminer si des politiques et des procédures sont suivies, si des normes établies sont

atteintes et si les objectifs de l’organisation sont réalisés ».

L’audit social est une démarche d’audit appliquée au domaine des ressources humaines. Il

peut s’effectuer en interne ou par le biais d’un cabinet externe. Les entreprises ont recours à

l’audit social afin d’identifier l’existence d’un écart entre la situation actuelle de l’entreprise

et le référentiel normatif externe lié à la sa responsabilité sociale. L’objectif est ensuite

d’analyser les causes de cet écart et estimer les risques sociaux et financiers qu’il peut

entrainer.



L’audit social se décompose en 4 axes d’investigation : La conformité, la pertinence, la

cohérence et l’efficacité.

La conformité : Les pratiques des entreprises doivent être conformes aux référentiels

externes (droit du travail, accord entreprise, conventions collectives). Dans le cas

d’Aéroports de Paris qui anciennement était une entreprise publique, et aujourd’hui

toujours détenu à 50,63% par l’Etat, le référentiel est d’autant plus important et

conséquent.

La conformité n’est à priori pas considérée comme de la performance. Le respect des lois en

vigueur ne constitue pas en soi une mesure de performance. Cependant, si un des objectifs

de l’entreprise est le respect d’un accord entrepris, voire le dépassement d’un seuil plus

contraignant que la loi ou l’accord en vigueur, il est alors possible d’intégrer un indicateur de

performance concernant cette donnée au tableau de bord RH. C’est notamment le cas pour

Aéroport de Paris, dont l’accroissement de la parité hommes/femmes constitue un objectif.

Par conséquent la présence du taux de féminisation parmi les indicateurs de performance

sélectionnés prend son sens.

La pertinence : Le deuxième axe de l’audit social a pour rôle de valider la pertinence des

objectifs et processus existants. Les procédures utilisées peuvent-elles permettre l’atteinte

des objectifs ? La méthodologie adoptée est-elle pertinente ?

La cohérence : Les référentiels sont-ils cohérents avec d’autres référentiels. Y a-t-il de la

cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés ?

L’efficacité : Les résultats ont-ils été obtenus ? Les moyens mis en place, les critères et la

méthodologie retenus ont-ils été efficaces et ont-ils permis d’aboutir au résultat espéré ?

Cet axe d’investigation concerne directement la mesure de la performance RH. En effet, les

indicateurs de performance permettent au DRH d’obtenir des informations sur l’efficacité et

l’efficience des processus mis en place, des différents services ou pôles qui composent la

direction. Ils permettent de mesurer si les stratégies RH ont été efficaces et ont donné lieu

aux résultats escomptés, ou s’il est nécessaire de les revoir. C’est une aide au pilotage de la

fonction pour le directeur des ressources humaines.

L’évaluation de la performance RH constitue donc bien une mission d’audit social.



1.2.3 La performance RH : Une mission du contrôle de

gestion social

Le contrôle de gestion sociale est nécessaire au rapprochement d’une logique de business et

de la gestion des ressources humaines. C’est une activité d’aide au pilotage social

permettant de rendre la gestion des ressources humaines plus performante et de maîtriser

ses coûts.

Cette fonction contrôle, supervise et optimise les activités RH telles que le recrutement, la

formation, la paie etc. L’optimisation de ces activités, ainsi que l’instauration d’un climat

social positif sont à l’origine de performance pour l’entreprise. Le contrôle de gestion sociale

est aussi un moyen de vérifier la concordance entre le fonctionnement de la RH et les

objectifs globaux de l’entreprise.

Dans « Management control systems », Anthony et Dearden résument ceci en définissant le

contrôle de gestion comme « un processus par lequel les managers s'assurent que les

ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des

buts organisationnels ».

Une des missions du contrôle de gestion social est d’effectuer le reporting des effectifs et de

la masse salariale. Disposer de ces informations à jour, va permettre au contrôle de gestion

sociale d’effectuer des projections et simulations sur l’évolution de la masse salariale grâce à

des logiciels spécialisés tels que Scénario RH. Par la suite, les contrôleurs de gestion devront

analyser les écarts par rapport aux reportings précédents et aux projections effectuées et

expliquer la nature de ces différences.

Le contrôle de gestion sociale est aussi chargé de la composition et la hiérarchisation de

l’ensemble des éléments constitutifs de la rémunération totale.

De plus, l’identification des critères et de la mesure de performance RH entre aussi dans la

fonction de contrôleur de gestion sociale. Pour cela, il devra identifier la performance au

sein des différentes activités RH et sélectionner les indicateurs qui apparaîtront dans le

tableau de bord de la fonction et qui aideront à son pilotage.



1.3 Présentation du cas Aéroports de Paris

1.3.1 Les caractéristiques d’Aéroports de Paris

Aéroports de Paris est une entreprise qui détient et exploite les zones aéroportuaires de

Paris Orly, Paris Charles de Gaulle et Paris-Le Bourget et regroupe 10 plates-formes

d’aviation et 1 héliport.

Lors de sa création en 1945 par une ordonnance du gouvernement en place, Aéroports de

Paris était un établissement public et ce jusqu’en 2005, date à laquelle l’entreprise devient

une société anonyme. Cependant, ses salariés n’étaient pas des fonctionnaires, ils étaient

régis par le droit privé.

En 1946, avec comme infrastructure le premier terminal d’Orly et l’aéroport du Bourget

reconstruit, Aéroports de Paris accueille 300 000 visiteurs. Aéroports de Paris continue son

développement avec la première piste en dur de Paris Orly en 1947, l’inauguration de

l’aérogare sud d’Orly par le général De Gaulle en 1961, la création de l’aéroport de Paris-

Nord à Roissy en 1965, l’ouverture de Paris-Orly Ouest en 1971 et les mises en service des

terminaux 1 et 2 de Roissy Charles-de-Gaulle en 1973 et 1974, qui permettent au groupe

d’accueillir plus de 20 millions de passagers en 1976.

Entre 1976 et 1987, Aéroports de Paris double le nombre de passagers.

Il est important de préciser que la mission originelle d’Aéroports de Paris était d’assurer le

transport aérien dans un rayon de 50 kilomètres autour de Paris. Or, à la fin des années 80,

Aéroports de Paris a commencé à exporter son savoir-faire et a dû, par conséquent, créer

des filiales puisque son rôle défini initialement ne lui permettait pas ces actions. Par ailleurs,

en 1996, une directive européenne pour l’assistance en escale a été mise en place.

Auparavant, ADP et Air France étaient les seules entreprises à être chargées de l’assistance

en escale. Après cette nouvelle réforme, il devait au minimum y avoir 3 différents

intervenants par aérogare.

Ces éléments témoignaient d’une future privatisation du groupe ce qui fut effectivement le

cas. Aéroports de Paris est introduit en Bourse en 2006 au sein de l’Euronext, après avoir

changé de statut en 2005. En revanche, les salariés disposaient toujours du même statut.

Depuis 2005, Aéroports de Paris est tenu de respecter les clauses inscrites dans le cahier des

charges approuvé par décret au conseil d’Etat, au titre de ses missions de service public.



Par ailleurs, des contrats de régulation économique stipulent les évolutions des redevances,

fixent les objectifs de qualité de service et définissent les investissements. Ces contrats ont

pour but d’inciter l’entité à l’amélioration de la performance et sont établis pour 5 ans.

Aujourd’hui, le groupe divise ses activités en 5 segments qui sont les activités aéronautiques,

les commerces et services, l’immobilier, les participations aéroportuaires et autres activités.

Le groupe a accueilli en 2012 88,2 millions de passagers ce qui en fait le 1er groupe

aéroportuaire européen et le 7ème mondial.

Depuis le 28 novembre 2012, Augustin de Romanet est le Président-directeur général

d’Aéroports de Paris en succédant à Pierre Graff.

Depuis sa privatisation, Aéroports de Paris travaille à être davantage performant,

notamment avec les contrats de régulations économiques. Nous allons désormais étudier en

quoi consiste cette recherche de performance au sein de l’activité RH.

1.3.2 La performance RH au sein de l’entreprise

Actuellement, la direction des ressources humaines ne dispose pas d’un tableau de bord

regroupant des indicateurs de performance. A ce jour, si la directrice des ressources

humaines souhaite obtenir une information, elle la demande au pôle qui en est responsable ;

cependant elle ne dispose pas d’un tableau de bord qui lui est adressé de façon ponctuelle

afin de l’aider au pilotage de sa fonction. Aujourd’hui, les différents pôles de la DRH suivent

des indicateurs d’activité RH. Nonobstant les définitions, les formules ainsi que les données

utilisées pour ces indicateurs ne sont pas centralisées ce qui peut provoquer la circulation de

résultats différents pour un même indicateur. Il est donc nécessaire pour Aéroports de Paris

d’établir un tableau de bord d’indicateurs de performance RH qui, d’une part aide au

pilotage de la direction et d’autre part qu’il soit réalisé avec des informations justes,

actualisées, suivant une définition des notions qui soient uniformes à l’entreprise.

Le département de la direction des ressources humaines d’Aéroports de Paris dispose d’un

pôle contrôle de gestion sociale. Le service DRHSG, « contrôle de gestion sociale et

indicateurs de performance RH », est animé par Richard Fiand. Ce service a pour mission de

piloter la performance RH au sein d’Aéroports de Paris. C’est en son sein que les coûts et les

budgets sont suivis et analysés.



Ces analyses donnent parfois lieu à des écarts par rapport aux objectifs qui sont identifiés

par les membres du service. Des corrections peuvent alors être proposées.

Comme on peut le voir sur l’organigramme ci-dessous, Richard Fiand, qui anime « le service

contrôle de gestion sociale et indicateurs de performance RH » est directement rattaché à la

directrice des ressources humaines Catherine Benet. Par son appartenance à la direction de

contrôle de gestion de l’entreprise (DCG), il participe donc aux comités de directeurs de la

fonction. Par ailleurs, étant directeur du service DRHSG, il est aussi rattaché à Delphine Le

Guerinel qui anime le département « Rémunération et avantages sociaux » (DRHS).

Comme le titre du service le met en évidence, c’est DRHSG qui est chargé de mette en place

les indicateurs de performance RH et ce serait à Richard Fiand d’analyser et présenter les

résultats à la directrice des ressources humaines.

C’est sur cette mission du pôle DRHSG que j’interviens en compagnie de mon maître

d’apprentissage, Philippe Stévance.



1.3.3 Ma mission et son organisation

Durant l’ensemble de ma période d’apprentissage, j’ai été affecté à la direction des

ressources humaines, dans le pôle «rémunération et avantages sociaux» et dans le service

«contrôle de gestion sociale et indicateurs de performance RH». Mon maître

d’apprentissage, Philippe Stévance, occupe une fonction d’adjoint au contrôleur de gestion.

Il est chargé d’une part, de la vérification des procédures d’appels d’offre dans le cadre des

marchés (environ 50 par an) et d’autre part, de l’élaboration des indicateurs de performance

qui est la mission sur laquelle je l’assiste. Nous avons régulièrement rencontré Richard Fiand,

qui est décisionnaire sur le projet, durant l’ensemble de ma mission afin qu’il nous oriente

sur la façon de travailler et de le tenir informé de notre avancée.

Mon maître d’apprentissage m’a fait travailler sur toutes les étapes d’élaboration du tableau

de bord. Il m’a toujours orienté sur la méthodologie à suivre pour chacune des étapes, tout

en me laissant libre afin d’être force de proposition et bien comprendre l’ensemble des

problématiques qui s’articulaient autour de chaque étape. Il me fixait des dates butoirs pour

effectuer une tâche afin de m’apprendre à gérer mon temps, présenter mon travail, et s’est

toujours montré disponible lorsque j’avais des interrogations.

Après avoir abordé le sujet de la performance au sein des ressources humaines, nous allons

désormais concentrer notre attention sur le rôle des indicateurs de performance RH, leurs

caractéristiques et les différentes étapes à l’élaboration d’un tableau de bord de

performance RH selon la méthodologie que j’ai suivie lors de ma mission au sein d’Aéroports

de Paris.



2 Les indicateurs de performance RH

2.1 Caractéristiques des indicateurs de performance

2.1.1 Définition et rôle des indicateurs de performance

Un indicateur est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité d’une partie ou l’ensemble

d’un processus, par rapport à une norme, un objectif, un plan.

Les indicateurs de performance RH sont un ensemble d’instruments mis à la disposition des

responsables, rassemblant et présentant l’information, en vue de favoriser la décision

sociale » B. MARTORY.

Le tableau de bord des ressources humaines permet aux destinataires d’avoir une vue

d’ensemble des données stratégiques telles que la formation, le recrutement, l’évolution des

effectifs, la rémunération etc. Par ailleurs, il permet d’analyser l’impact des politiques

instaurées sur les différents points stratégiques.

Un indicateur doit nous donner une connaissance permanente de la situation et il est

intéressant de comparer l’information avec d’autres établissements, d’autres directions ou

encore d’autres pôles.

Il faut aussi pouvoir observer l’évolution de l’indicateur dans le temps, soit avec le mois

précédent ou encore l’année précédente.

Enfin il est utile de faire des prévisions, anticiper la hausse ou la baisse de l’indicateur par

rapport aux actions menées par les managers.

2.1.2 Distinction entre indicateur d’activité et indicateur de

performance

Un indicateur d’activité est un outil quantitatif qui nous donne une information brute

concernant une activité. Il est utilisé dans chaque service de l’entreprise afin de suivre

l’évolution d’une donnée.



Un indicateur de performance est une donnée chiffrée mais, contrairement à l’indicateur

d’activité, il permet d’apprécier l’efficacité ou l’efficience d’une organisation ou d’un service,

en comparant le résultat atteint à l’objectif fixé. Les indicateurs de performance sont utilisés

en nombre bien plus restreint que les indicateurs d’activité, et peuvent être déclinés en cas

de besoin, en données plus détaillées. Les indicateurs d’activité seront utilisés dans une

logique de reporting, alors que les indicateurs de performance le seront dans une logique de

pilotage.

Afin d’illustrer le propos, prenons l’exemple suivant : le nombre de formations suivies en un

an est un indicateur d’activité mais ce n’est en aucun cas un indicateur de performance. En

effet, cet outil nous renseigne simplement sur une donnée interne et ne rend pas compte

d’une présence ou absence d’efficacité. Former des personnes sur des sujets qui n’ont aucun

rapport avec l’exercice de leur fonction augmenterait le résultat de cet indicateur, mais

n’améliorerait pas l’efficacité ou l’efficience de l’entreprise. Un indicateur de performance

serait par exemple, la mesure des gains de productivité obtenus par les collaborateurs à

l’issue du suivi de leur formation.

2.1.3 Les bons indicateurs de performance

De nombreux DRH ou personnes chargées de l’instauration d’un tableau de bord de

performance RH, sont à la recherche de la liste parfaite d’indicateurs, et se tournent vers

l’extérieur pour la trouver. Il n’existe pas de liste d’indicateurs qui soit adaptée et prédéfinie

et qui puisse être la même pour chacune des entreprises. En effet, un indicateur doit

répondre à un objectif propre à l’entreprise. Chaque firme doit sélectionner et constituer ses

indicateurs en fonction de ses axes d’amélioration ainsi que ses axes stratégiques. L’analyse

de l’indicateur doit permettre de mesurer la progression vers l’objectif fixé.

Néanmoins, un tableau de bord doit contenir un nombre restreint d’indicateurs de

performance. Un bon indicateur doit être simple et fiable. Une liste d’une dizaine ou

quinzaine d’indicateurs régulièrement suivis et analysés est déjà une bonne chose. C’est

pourquoi, selon une étude réalisée par Kurt Salmon, 86 % des entreprises interrogées

utilisent moins de 15 indicateurs, dont 72 % de 5 à 10 indicateurs.



Par ailleurs, il est possible de les faire évoluer, les adapter, les détailler, en ajouter ou

supprimer, en fonction de l’évolution des objectifs, du contexte ou de la situation de

l’entreprise.

2.2 Les différentes étapes de l’élaboration des

indicateurs RH

2.2.1 Benchmark des indicateurs utilisés dans d’autres

entreprises

N’ayant pas de connaissances approfondies concernant les indicateurs de performance, j’ai

dû dans un premier temps, prendre le temps de m’informer sur le sujet et les différentes

problématiques qui s’y rattachaient. Par la même occasion, je relevais l’ensemble des

indicateurs de performance issus des documents que je consultais (études réalisées par des

cabinets, mémoires, documents communiqués par des entreprises, blogs spécialisés sur les

ressources humaines, bilans sociaux, etc.). J’ai alimenté un fichier Excel avec ces indicateurs

en y incluant toutes les informations relatives, que ce soit leur formule de calcul, leur

définition, la forme utilisée pour les représenter etc.

Après avoir élaboré une base de données conséquente, mon maître d’apprentissage m’a

demandé d’effectuer des recherches sur les indicateurs de performance utilisés par des

entreprises de même envergure qu’Aéroports de Paris. Philippe Stévance m’a communiqué

une liste d’entreprises. J’ai rassemblé l’ensemble des informations disponibles concernant

les indicateurs qu’elles utilisaient.

Cette première étape nous a permis d’obtenir une base de données que j’ai organisée et

alimentée durant l’ensemble de ma mission. C’est à partir de cette base que nous avons

sélectionné les indicateurs qui pourraient être adaptés à Aéroports de Paris, par différents

arbitrages, dont la rencontre des différents chefs de département de la Direction des

Ressources Humaines. Cela a été la deuxième étape de ma mission.



2.2.2 Phase d’entretiens avec les différents interlocuteurs RH

Pour que les entreprises disposent d’une gestion des ressources humaines plus performante,

il est nécessaire dans un premier temps de la mesurer, et pour mesurer cette performance, il

est tout d'abord nécessaire la définir. C’est pourquoi, au sein d’Aéroports de Paris, j’ai été

amené à rencontrer les différents chefs de pôle de la direction des ressources humaines afin

d’établir la notion de performance au sein de leur département et quelle pouvait être la

meilleure façon de l’évaluer, la mesurer. Afin de gagner du temps, et de leur présenter ce

que sont des indicateurs de performance, je me suis rendu à chaque entretien, avec un

panel d’indicateurs de performance relatifs à leur pôle, afin de les leur présenter et les

proposer. Ces indicateurs correspondaient à ceux recueillis lors du benchmark effectué

précédemment.

Le déroulé d’un des entretiens, effectué avec le pôle DRHR (Préventions et Relations du

travail) le mercredi 29 novembre 2012 se trouve en Annexe 1.

2.2.3 Première sélection d’indicateurs

Après avoir constitué une base de données contenant tous les indicateurs obtenus, à l’aide

du benchmark réalisé et des entretiens effectués avec les différents chefs de pôle, il va

désormais falloir sélectionner ceux qui apparaitront dans le tableau de bord RH.

Pour ce faire, nous avons priorisé les indicateurs et procédé à un arbitrage. Quels sont les

indicateurs qui sont le plus adaptés à l’entreprise ?



Nous avons placé chacun de nos indicateurs sur cette matrice. Le critère qui apparait en

abscisse est la pertinence de l’indicateur par rapport à la notion de performance des

ressources humaines, des objectifs d’Aéroports de Paris et des entretiens réalisés avec les

différents chefs de pôles.

Plus un indicateur est pertinent selon ces critères, plus il se situera à droite de la matrice.

En ordonnée, le critère que nous avons choisi est la facilité de déploiement des indicateurs.

En effet, l’objectif étant l’élaboration d’une première version du tableau de bord avant la fin

de l’année 2013, la facilité de mise en œuvre est un élément qui influence la première

sélection des indicateurs. La facilité de déploiement dépend de la difficulté à identifier et

définir les éléments qui constituent l’indicateur du point de vue d’Aéroports de Paris.

L’indicateur est-il déjà calculé au sein d’Aéroports de Paris ? Les définitions des éléments

constituants l’indicateur sont-ils normés ? Les indicateurs faciles à déployer se situent donc

dans la partie supérieure de la matrice.

Par conséquent, un indicateur à la fois pertinent et facile à mettre en œuvre se trouve dans

la partie supérieure droite de la matrice.

La matrice nous a permis d’identifier 3 cibles différentes, représentées par le code couleur.

En bleu, la cible 1, sont les indicateurs que nous présenterons au comité des directeurs pour

valider leur apparition dans la première version du tableau de bord et leur passage en

production. Ils sont les indicateurs à la fois faciles à mettre en place et pertinents selon les

critères choisis.

Les indicateurs en jaunes, qui appartiennent à la cible 2, sont soit des indicateurs faciles à

mettre en œuvre mais moins pertinents, soit des indicateurs pertinents mais qui sont plus

difficiles à déployer puisqu’ils nécessitent un travail en amont. Les indicateurs de la cible 2

sont ceux susceptibles d’apparaître dans les prochaines versions du tableau de bord RH.

Enfin la cible 3 (indicateurs en rouge) est composée d’indicateurs que nous avons jugés les

moins pertinents dans le cadre d’Aéroports de Paris selon les critères définis. Cependant il

est possible qu’ils le deviennent par la suite, si ce qu’ils mesurent était amené à devenir un

objectif d’Aéroports de Paris.



Prenons un exemple : Le coût moyen de recrutement. Sa formule de calcul est la suivante :

Cet indicateur est en effet très pertinent selon nous. Il est très intéressant pour une

entreprise de connaître à quel coût elle recrute ses effectifs.

D’une part recruter avec une qualité constante tout en réduisant le coût est synonyme de

performance pour les ressources humaines, et d’autre part c’est un des objectifs RH

d’Aéroports de Paris.

Par ailleurs, l’étude de cet indicateur peut avoir pour conséquence la modification de la

stratégie RH : utiliser davantage les réseaux sociaux pour recruter, faire appel à des cabinets

externes etc. Voilà pourquoi l’indicateur est classé comme pertinent.

En revanche, il n’est pas facile à déployer. Pour prendre en compte le coût total du

recrutement sur une période, il faut prendre en compte les coûts de diffusion de l’annonce,

le salaire de toutes les personnes qui ont travaillé sur la recherche et la sélection des

candidats au prorata du temps qu’ils y ont passé, le coût de vacance du poste, le coût de la

visite médicale, etc.

Toutes ces données sont-elle disponibles ? Sont-elles répertoriées dans une base de données

quelconque. Les données sont-elles fiables ? Y-a-t‘ il un relevé du temps passé par les

collaborateurs à recruter ?

On voit bien dans ce cas, que cet indicateur demande un travail en amont.

Comment estimer le coût de vacance du poste ? De plus, dans le salaire des collaborateurs

qui ont participé au recrutement, que prend-on en compte ? Uniquement le traitement de

base ? Parle-t-on de salaire ou de rémunération ?

Il est donc nécessaire de normer les définitions afin d’être en accord en interne sur les

éléments à intégrer aux calculs. Le coût moyen du recrutement est donc pertinent mais

difficile à mettre en œuvre, d’où sa classification en cible 2. Il fera très certainement partie

du tableau de bord dans les prochaines versions dès que ces détails auront été réglés.

Par ailleurs, pour que la sélection soit cohérente, il est nécessaire que les indicateurs choisis

pour apparaître dans le tableau de bord ne soient pas restreints à une mesure incomplète

des activités ou des objectifs.



Il ne faut pas oublier que le but du tableau de bord est d’aider la directrice des ressources

humaines au pilotage de la fonction. Il est donc nécessaire qu’elle dispose d’une vision

d’ensemble des activités RH.

C’est pourquoi nous avons identifié les objectifs principaux de la direction des ressources

humaines à l’aide du plan stratégique RH d’Aéroports de Paris. Cela nous a permis de

constater que l’intégralité des indicateurs appartenant à la cible 1 correspond bien aux

principaux objectifs RH de l’entreprise et que si nous voulions approfondir ou compléter la

mesure de l’un d’eux, nous pourrions utiliser par la suite certains indicateurs des cibles 2 et

3.

Voici un tableau que nous avons présenté au comité des directeurs afin de mettre en

évidence ce principe :



2.2.4 Recherche des sources d’informations nécessaires à

l’élaboration des indicateurs

Après avoir sélectionné les indicateurs que nous souhaitions voir apparaître dans le tableau

de bord de la fonction RH, il était nécessaire d’identifier dans quelles bases de données nous

pouvions extraire les informations dont nous avions besoin pour les élaborer.

Pour obtenir un indicateur fiable, il faut que les données le constituant le soient aussi.

Une information peut parfois être disponible dans différentes bases de données. Dans ce cas

il faut connaître laquelle est davantage mise à jour, pour extraire la meilleure information

qu’il soit.

De plus, il faut être certain que l’information que l’on recherche est exactement la même

que celle qui est nécessaire pour calculer l’indicateur. Il faut être vigilant sur ce point, car

une erreur peut vite arriver. Il existe de nombreuses façons de calculer un effectif, par

exemple, en fonction des types de contrats que l’on inclut dans son calcul. Il faut bien avoir

en tête ce que l’on veut calculer et choisir l’effectif correspondant.

Pour cette étape, il faut travailler avec les collaborateurs chargés de l’administration des

bases de données, qui ont une très bonne connaissance des informations disponibles en leur

sein et qui savent estimer leur fiabilité.

En ce qui concerne le cas Aéroports de Paris, plusieurs bases de données étaient à notre

disposition :

L’entrepôt de données RH, qui est une base de données relative à la RH assez

complète.

SAP, qui selon notre mission était utile pour obtenir des informations

financières.

Foederis qui recense des informations relatives à la formation.

Scénario RH, qui est un logiciel permettant de gérer la structure salariale, de

simuler la masse salariale, de gérer les effectifs et leur rémunération. C’est un

outil d’analyse et de simulation.

Au sein du service « contrôle de gestion sociale et indicateurs de performance RH », deux

collaborateurs sont chargés du suivi des effectifs et de la masse salariale ainsi que de

l’administration de scénario RH.



Mon maître d’apprentissage et moi-même, avons travaillé en étroite collaboration avec eux

pour identifier les bases de données où nous pouvions trouver les informations relatives à

nos indicateurs.

La plupart des informations dont nous avions besoin étaient disponibles dans l’entrepôt de

données RH. Lorsque l’information était accessible par le biais de bases de données

différentes, nous avons priorisé l’utilisation de l’ERH, et ce, pour deux raisons :

Tout d’abord parce que cela limite l’utilisation d’un trop grand nombre de bases de données

différentes, ce qui rend moins complexe l’élaboration du tableau de bord.

Ensuite parce que des collaborateurs ayant une bonne maîtrise de l’entrepôt de données RH

et de son contenu, travaillent au sein du service DRHSG qui est responsable de l’émission du

tableau bord. La communication sera plus aisée si elle est interne au service, puisque d’une

part, si une information venait à être modifiée nous en aurions connaissance plus

rapidement, et d’autre part, si nous avions besoin de renseignements, nous pourrions nous

adresser directement à eux.

2.2.5 Allocation des ressources et estimation du temps

nécessaire

Voici l’avancée du projet au 3 avril, date à laquelle mon maître d’apprentissage et moi-

même participions au Comité des Directeurs :



Après avoir sélectionné les indicateurs et identifié les sources des informations nécessaires à

leur élaboration, nous devions présenter au Comité des Directeurs la méthodologie que

nous avions suivie jusqu’à maintenant et valider le passage en production des indicateurs de

la cible 1 (indicateurs en bleu) mis en valeur par la matrice.

Ce passage au Comité des Directeurs de la Direction des Ressources Humaines, était aussi

l’occasion de demander avec qui nous devions travailler afin de procéder au passage en

production.

Ce choix allait impacter non seulement le temps nécessaire à la réalisation de chacune des

étapes suivantes mais aussi les ressources qui seraient nécessaires à l’aboutissement du

projet. Il nous a été demandé de rencontrer à nouveau, l’ensemble des chefs de

département de la direction, et de valider avec eux de façon définitive les indicateurs, ainsi

que les sources correspondant aux informations les constituant.

Après avoir obtenu cette validation, nous devions rencontrer la direction des systèmes

d’information qui allait nous proposer une solution pour développer notre projet.

2.2.6 Etablir des fiches de production

Après avoir identifié toutes les sources nécessaires à la collecte des informations constituant

les indicateurs, nous avons travaillé à établir des fiches de production.

Une fiche de production présente l’ensemble des informations concernant un indicateur.

Elle est en quelque sorte la carte d’identité de l’indicateur.

Elle est, d’une part, nécessaire pour la mise en production des indicateurs, et d’autre part,

elle est à intégrer au tableau de bord afin de faciliter la lecture et la compréhension des

indicateurs par les destinataires.

En effet, elle permettra aux personnes appartenant à la direction des systèmes

d’information ou au cabinet externe chargé de la production du tableau de bord de

connaître la formule de calcul, de savoir quelles requêtes sont à effectuer, quelles données

doivent être croisées, dans quelle base de données aller chercher les éléments nécessaires

et quel niveau de précision ou de déclinaison est requis.



Voici, à titre d’exemple, une maquette de la fiche de production du taux d’absentéisme que

j’avais effectuée.



2.2.7 Choix de la forme utilisée pour représenter les

indicateurs

Il est ensuite nécessaire de réfléchir à la forme souhaitée, pour représenter les indicateurs

dans le tableau de bord.

Est-il préférable d’utiliser un tableau de données ou un graphique ? Certes, la forme

dépendra principalement de ce que l’indicateur mesure. Celle-ci va aussi dépendre de la

périodicité de l’indicateur, c'est-à-dire la fréquence à laquelle on le calcule.

Un indicateur qui est calculé chaque mois, peut être représenté par un histogramme pour

mettre en valeur le résultat mensuel. La forme est aussi fonction de la fréquence de parution

de l’indicateur. En effet, un indicateur peut être calculé chaque mois, mais on peut choisir de

présenter son résultat de façon trimestrielle, si on estime qu’il n’y a pas d’intérêt à le faire

apparaître mensuellement dans le tableau de bord, si par exemple la variation est faible.

Par ailleurs, il est nécessaire de faire apparaître l’objectif initialement fixé, afin de mettre en

valeur les écarts entre l’objectif et le résultat finalement atteint. Un indicateur de

performance fait toujours référence à un objectif, et celui-ci doit être précisé pour un

meilleur pilotage de la fonction par les destinataires du tableau de bord.

De plus, il est conseillé de mettre en avant la progression vers l’objectif fixé. C’est pourquoi

le résultat de l’indicateur sur la période antécédente (mois précédent, année précédente

etc.) est souvent précisé.

Voici le taux d’absentéisme tel que je l’ai représenté au sein d’Aéroports de Paris. Les

données sont fictives mais il permet d’une part, de donner une idée de la représentation

voulue à la personne chargée du paramétrage du tableau de bord, et d’autre part, il donne

une vision claire à la personne décisionnaire avec l’objectif fixé, le résultat de l’indicateur et

la progression vers l’objectif.



2.2.8 Production des indicateurs

La production des indicateurs peut être faite en interne, notamment par la direction des

systèmes d’information ou en externe par des cabinets.

En ce qui concerne Aéroports de Paris, mon maître d’apprentissage et moi-même avons

rencontré la DSI. Comme je l’ai exposé précédemment, la plupart des informations dont

nous avons besoin pour calculer les indicateurs sont stockées dans le l’entrepôt de données

RH. Cependant, la DSI travaille actuellement sur un projet qui consiste à transférer

l’ensemble des données de l’entreprise vers OBIEE (plateforme intégrée business

intelligence qui répond aux besoins décisionnels). C’est donc cet outil que nous aurions dû

utiliser pour produire nos indicateurs. Or, les données de l’ERH ne sont pas encore intégrées

à OBIEE. Ce transfert demande un temps assez conséquent, c’est pourquoi la DSI nous a

proposé deux options pour répondre à notre objectif, qui est de disposer d’une première

version du tableau de bord avant la fin de l’année. La première hypothèse possible, est de

développer un certain nombre d’indicateurs dans BRIO qui est un autre progiciel.

Cependant, cet outil est en fin de vie, et cette option n’est pas pérenne. La DSI pourrait nous



aider à développer les indicateurs prioritaires sur BRIO mais ce serait une solution « jetable »

puisque cet outil est susceptible peut s’arrêter à tout moment.

La seconde hypothèse consiste en l’utilisation de BI Publisher. Le développement des

indicateurs se ferait dans ce cas par l’intermédiaire d’un prestataire. Pour ce faire, nous

devrons remplir un cahier des charges. Cette deuxième hypothèse est privilégiée, puisqu’elle

est plus pérenne. En effet, dans ce cas une partie des développements effectués sur BI

Publisher pourraient être repris lors de la migration vers OBIEE.

Cependant, aucune décision n’a encore été prise, une réunion est fixée après le rendu de ce

mémoire, où nous déciderons de l’hypothèse privilégiée.



Conclusion

Ma mission au sein d’Aéroports de Paris m’a énormément appris. Elle constitue ma première

expérience de longue durée sur le marché du travail, et elle fût riche. Certes, je ne verrai pas

l’aboutissement du projet, puisque l’objectif est d’obtenir une première version du tableau

de bord avant la fin de l’année. Mais cette mission, contrairement à mes expériences

passées, se concentrait sur un seul projet dont l’aboutissement aura une réelle plus-value

sur le pilotage de l’activité RH. Se concentrer sur un projet c’est déjà se sentir investi, c’est

aussi avoir la possibilité d’être force de proposition. Enfin, cela permet de voir l’évolution de

notre travail et notre progression tout au long de l’année.

Par ailleurs, j’ai beaucoup appris dans le domaine des ressources humaines, domaine dans

lequel je n’avais que des connaissances issues de cours introductifs durant ma formation.

Malgré ma spécialité en finance, je pense que ces connaissances me seront très utiles pour

la suite, sur le marché du travail.

Le rôle de la gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise change. En effet, la RH

est de plus en plus perçue comme un département stratégique, source de création de valeur

et d’avantage concurrentiel sur le long terme. C’est le cas au sein d’Aéroports de Paris, où

« la politique sociale et la gestion des ressources humaines font partie des orientations

stratégiques de l'entreprise, et en constituent donc les premiers leviers de modernisation et

de progrès » Catherine Benet, directrice des ressources humaines.

L’utilisation des indicateurs de performance est de plus en plus courante au sein des

entreprises. Leur mise en place est un projet de longue haleine, qui demande une bonne

communication entre les différents services des ressources humaines. Uniquement des

indicateurs sélectionnés en interne en fonction des objectifs de l’entreprise, en nombre

restreint, et construit avec des données fiables seront une aide au pilotage de la fonction

pour les destinataires du tableau de bord. Par ailleurs, il est préférable que les indicateurs

choisis soient hétérogènes au niveau des activités qu’ils mesurent.

Au-delà de la difficulté à trouver les indicateurs qui correspondent à l’entreprise, la mesure

de la performance RH n’est pas toujours systématique, contrairement aux autres

départements (finance, marketing, commercial). Il est important de préciser qu’elle est

principalement mesurée par des entreprises de taille conséquente. Au sein des petites et

moyennes entreprises, la mesure de la RH constitue généralement une simple étude

quantitative de l’efficience ou de l’efficacité des processus RH.

Les premiers indicateurs de performance RH portaient principalement sur la gestion des

ressources humaines en tant que coût. Depuis peu, ils portent aussi sur la gestion des

ressources humaines en tant que valeur ajoutée. Cependant, la plupart des indicateurs



utilisés actuellement ne permettent pas de mesurer l’impact de la fonction RH sur la

performance de l’entreprise. Ils mesurent l’efficacité ou l’efficience de la fonction RH. C’est

le prochain défi à relever pour la gestion des ressources humaines : La mise en place

d’indicateurs permettant l’évaluation de l’impact de la fonction RH sur l’ensemble de

l’organisation et sur sa performance.



Bibliographie

Ouvrages :

Anthony R. Management control systems, Richard Irwin Inc, Homewood, 1965.

GALLAMBAUD Bernard. Si la GRH était de la gestion, Paris : Editions liaisons, 282 pages.

PANCZUK Serge et POINT Sébastien. Enjeux et outils du marketing RH : promouvoir et vendre les ressources humaines, Paris : Eyrolles, 2008, 239 pages. ULRICH Dave. Human Resource Champions : The Next Agenda for Adding Value and

delivering Results, Harvard Business School Press, 1999, 304 pages.

Thèses / Mémoires

TREPE Anne, AUBERT Patrick, BERMOND Franck, Carrère Jean-Marie, Delanoue Michel, Gouzi Benoît. L’évaluation de la performance RH : De la théorie à la pratique des DG. 2010.151 pages. MBA Management des ressources humaines. Dauphine

Articles paru dans une revue :

Bourguignon A, Peut-on définir la performance? Revue française de comptabilité, 1995,

n°269, p61-66.

GILBERT Patrick et CHARPENTIER Marina, Comment évaluer la performance RH ? Question

universelle, réponses contingentes. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 2004, n°53,

p 29-42.

Articles sur Internet :

CAPITALCOM. La performance peut-elle être sociale? Octobre 2011

(page consultée le 10 mai 2013) http://www.capitalcom.fr/Documents/Pacte%20Social%20-

%20Livre%20Blanc%20-%20VDEF.pdf

L’OREAL. Pourquoi les RH doivent mesurer leur performance – et pour quoi faire?

(page consultée le 12 décembre 2013) http://www.equinox-consulting.com/wp-

content/uploads/2012/12/rh_business_digest_loreal.pdf

PALIERSE Christophe. Vinci, deuxième actionnaire d’ADP après l’Etat, juillet 2013

(page consultée le 3 juillet 2013) http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-

distribution/actu/0202864191669-vinci-deuxieme-actionnaire-d-adp-apres-l-etat-581022.php

http://www.capitalcom.fr/Documents/Pacte%20Social%20-%20Livre%20Blanc%20-%20VDEF.pdf

http://www.capitalcom.fr/Documents/Pacte%20Social%20-%20Livre%20Blanc%20-%20VDEF.pdf

http://www.equinox-consulting.com/wp-content/uploads/2012/12/rh_business_digest_loreal.pdf

http://www.equinox-consulting.com/wp-content/uploads/2012/12/rh_business_digest_loreal.pdf

http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/actu/0202864191669-vinci-deuxieme-actionnaire-d-adp-apres-l-etat-581022.php

http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/service-distribution/actu/0202864191669-vinci-deuxieme-actionnaire-d-adp-apres-l-etat-581022.php



SAWADOGO Danniel. Enjeux du contrôle de gestion sociale dans une entreprise, 23 avril 2013,

(page consultée le 12 juin 2013) http://danielus.over-blog.com/article-enjeux-du-controle-de-

gestion-sociale-dans-une-entreprise-49140929.html

http://danielus.over-blog.com/article-enjeux-du-controle-de-gestion-sociale-dans-une-entreprise-49140929.html

http://danielus.over-blog.com/article-enjeux-du-controle-de-gestion-sociale-dans-une-entreprise-49140929.html



Annexes

Annexe 1 : Compte rendu d’entretien.

Fabien Dardillac : Bonjour Madame X, nous avons souhaité vous rencontrer dans le cadre

d’une mission qui consiste en l’élaboration d’un tableau de bord de performance RH, destiné

à la directrice des ressources humaines, Catherine Benet. Nous rencontrons actuellement les

chefs des différents pôles qui constituent la direction des ressources humaines afin

d’échanger sur la notion de performance en leur sein. En ce qui vous concerne, vous

appartenez au pôle DRHR, pôle « Prévention et Relations du travail ».

X : Oui c’est exact, notre pôle a pour mission la définition de la stratégie sociale d’ADP et

l’établissement de l'équilibre social. Nous animons une entité de veille et de conseil en droit

fiscal pour les managers, et nous pilotons le dialogue social. Nous somme le lien avec les IRP

(institutions représentatives du personnel). Enfin, notre rôle est aussi d’assurer la prévention

des risques professionnels et de santé au travail.

Fabien Dardillac : Et selon vous, quelle serait la performance au sein de votre pôle

d’activité ?

X : En ce qui concerne l’équilibre social, notre performance serait mesurée par l’impact des

heures de réunions effectuées avec les IRP sur les conflits internes. Cela permettrait de

mesurer la performance du dialogue social.

Pour ce qui est de la prévention des risques professionnels et de santé au travail, la

performance serait d’avoir des taux de gravité et de fréquence au plus bas, ce qui signifierait

qu’il y a très peu d’accidents de travail et que ceux-ci seraient d’une gravité réduite. Ces

indicateurs sont d’ores et déjà calculés et suivis au sein de notre pôle et permettent de

mettre en évidence les conséquences de nos actions sur la prévention des risques

professionnels.



Enfin, la notion de performance est présente dans notre mission de conseil en droit social.

Est-on performant dans l’exercice de cette activité et doit-on employer davantage de juristes

en interne, ou bien est-il préférable de faire appel à des cabinets externes ?

Fabien Dardillac : Nous avions sélectionné quelques indicateurs qui pourraient peut-être

correspondre à vos attentes, notamment le taux de concentration de la conflictualité.

Aujourd’hui vous mesurez le nombre de préavis de grèves déposés sur une période. Selon

vous, serait-il judicieux de calculer la part de personnes qui ont au moins effectué une grève

durant une période définie, parmi l’ensemble des collaborateurs d’Aéroports de Paris ? Cela

serait peut-être plus intéressant que le nombre de préavis de grève déposés, dans le sens où

un même nombre de préavis de grève peut être une conséquence de deux situations

totalement différentes. En effet, soit le même noyau de personnes a effectué plusieurs

grèves sur la période, soit il n'y a eu qu’une seule grève mais elle a mobilisé un plus grand

nombre de personnes. Le taux de concentration de la conflictualité permettrait de mettre ce

point en évidence.

X : Oui tout à fait, il est intéressant qu’une personne qui a effectué plusieurs grèves sur la

période ne soit comptabilisée qu’une seule fois. Cet indicateur me semble approprié. Mais il

serait d’autant plus intéressant de pouvoir observer l’impact de nos actions sur cet

indicateur.

Fabien Dardillac : Il existe un autre indicateur qui mesure le nombre d’heures consacrées au

dialogue social. Nous pourrions le mettre en relation avec le taux de concentration de la

conflictualité.

X : Effectivement, nous pourrions observer l’impact des heures de réunions effectuées avec

les institutions représentatives du personnel, sur le taux de concentration de la

conflictualité. De plus, le nombre d’heures de réunion est d’ores et déjà relevé par un

collaborateur du pôle.

Enfin, en ce qui concerne la mission de conseil en droit social, un indicateur mettant en

évidence le nombre de contentieux au sein d’ADP, la part de conflits sur lesquels intervient

le département serait intéressant. Si on en dégageait aussi sur le total des interventions,

combien sont contestés ? Combien vont donner lieu à une décision de justice ? Quels sont



les résultats du tribunal ? Alors cet indicateur permettrait bien la mesure de la qualité de nos

prestations pour cette mission, mesure qui pourrait avoir pour conséquence l’externalisation

ou au contraire le développement de l’activité.

Fabien Dardillac : Nous avons pour objectif que la première version d’un tableau de bord de

performance RH puisse être opérationnelle en décembre 2013. C’est pourquoi nous allons

privilégier dans un premier temps les indicateurs les plus faciles à mettre en place.

Cependant, le tableau de bord sera en constante évolution, et de nouveaux indicateurs

pourront venir remplacer ceux faisant partie de la première sélection. Je vais donc ajouter à

notre base de données les éléments que vous avez mis en avant afin de construire un

indicateur de performance portant sur votre mission de conseil en droit social. Je vous

remercie du temps que vous nous avez accordé. Nous reviendrons vers vous afin d’arrêter

ensemble les définitions des éléments constituant les indicateurs.



Annexe 2 : Description succincte des indicateurs

validés appartenant à la cible 1 et 2.

Domaines N° ThèmesDescriptions des

indicateursCalculs Elements & Sources

Indique le nombre de périodes

d'essais rompues les 18 derniers mois.

Suivi des fins de périodes d'essai :

nombre de périodes d'essai rompues

les 18 derniers mois.

Nombre de périodes d'essai rompues les 18

derniers mois (ERH)

Mesure la part de salariés qui sont

toujours présents parmi ceux qui ont

été recrutés sur les 36 derniers mois.

Nombre de collaborateurs toujours

présents parmi ceux qui ont été

recrutés sur les 36 derniers mois /

nombre de recrutements sur les 36

derniers mois.

• Nombre de collaborateurs toujours présents

parmi ceux recrutés les 36 derniers mois. (ERH)

• Nombre de collaborateurs recrutés les 36

derniers mois. (ERH)

Mesure la part de salariés qui sont

toujours présents parmi ceux qui ont

été recrutés sur les 72 derniers mois.

Nombre de collaborateurs toujours

présents parmi ceux qui ont été

recrutés sur les 72 derniers mois /

nombre de recrutements sur les 72

derniers mois.

• Nombre de collaborateurs toujours présents

parmi ceux recrutés les 72 derniers mois. (ERH)

• Nombre de collaborateurs recrutés les 36

derniers mois. (ERH)

Délai moyen de recrutement

Base de calcul : DPE ouvertes.

2 solutions :

• La DPE est lancée en interne et le

candidat est recruté en interne :

Date de clôture de la DPE - date

d'ouverture de la DPE.

• La DPE est lancée en interne et

bascule en externe :

Date de clôture de la DPE - date de

basculement de la DPE en externe.

• Dates d'ouverture des DPE (ERH)

• Date de basculement des DPE interne en

externe (ERH)

• Date de clôture des DPE (ERH)

Délai moyen de pourvoi des postes

Base de calcul : DPE ouvertes.

Date de prise de fonction du candidat -

date d'ouverture de la DPE par DRHCO

• Dates d'ouverture des DPE (ERH)

• Dates des prises de fonction des candidats

(ERH)

3 Coût moyen du recrutementMesure le coût d'un recrutement en

moyenne.

Coût total du recrutement sur la

période / nombre de recrutement sur la

période.

-

Recrutement

1Intégration/qualité du

recrutement.

2 Délais de recrutement





4 Turn Over

Indique le rythme de renouvellement

des effectifs ainsi que le détail des

entrées et des sorties.

((Nombre de salariés sortis + nombre

de salariés entrés au cours de la

période) / 2) / effectif en fin de période

précédente.

Prendre en compte :

Effectif présent en fin de période précécente

(ERH)

Sorties :

• Démissions (ERH)

• Licenciements (ERH)

• Mises à pied temporaires (ERH)

• Retraites (ERH)

• Ruptures conventionnelles (ERH)

• Décès (ERH)

• Départs périodes d'essai (ERH)

Entrées :

• Nombre de personnes recrutées en CDI (ERH)

5 Taux de féminisationMesure la proportion de femmes au

sein d'ADP.Nombre de femmes / effectif géré

• Nombre de femmes (ERH)

• Effectif géré (ERH)

Mesure l’absentéisme, il permet

d’alerter les directions sur le niveau

d’absentéisme de leurs

collaborateurs.

Nombre d'heures d'absence / temps de

travail dû en heures

• Nombre total d'heures d'absence (ERH)

• Nombre total d'heures de travail dûes (ERH)

Absentéisme inférieur ou égal à 3

jours.

Nombre d'heures d'absence inférieure

ou égale à 3 jours / temps de travail dû

en heures

• Nombre d'absences inférieures à 3 jours

(ERH)


Absentéisme d'un jour maximum.

Nombre d'heures d'absence d'un jour

maximum / temps de travail dû en

heures

• Nombre d'absences inférieures à 1 jours

(ERH)


7Taux de concentration de la

conflictualité

La part de salariés ayant effectué au

moins une grève sur une période.

Nombre de grévistes / effectif sur la

période

• Effectif présent (ERH)

• Nombre de collaborateurs ayant participé à

au moins une grève sur la période. (service

DRHR)

8Nombre d'heures consacrées au

dialogue social

Somme des heures de réunions de

délégués du personnel, comité

d'entreprise, réunions de négociations

et organisations syndicales.

- -

9Taux de participation aux

formations

Le taux de participation aux

formations.

Nombre de participants aux formations

/ nombre d'inscrits aux formations

• Nombre d'inscrits aux formations (Foederis)

• Nombre de participants aux formations (ERH)

10 Taux de mobilitéEvalue le niveau de changement de

fonction au sein d'ADP.

Nombre de mobilités / effectif présent

moyen

• Nombre de mobilités (ERH)

• Effectif présent moyen (ERH)

11 Taux de promotion Evalue la part de promotion interneNombre de promotions / effectif

présent

• Nombre de promotions (ERH)

• Effectif présent (ERH)

12 Evaluation de la formation

Retour et évaluation de la satisfaction

du salarié concernant la formation

suivie.

Questionnaire -

13 Taux d'évolution professionnelle

Nombre de cadres qui sont issus des

rangs (promotion interne) / total des

cadres

Nombre de cadres qui sont issus des

rangs (promotion interne) / total des

cadres

• Nombre de cadres qui ont été non-cadres au

sein d'ADP dans le passé (ERH)

• Total des cadres (ERH)

Climat social

Productivité

6 Taux d'absenthéisme

GPEC

Mobilités

Formation

Effectifs

Entrées &

sorties





14 RMPP

Evolution moyenne de la

rémunération des collaborateurs

présents sur un horizon de 1, 2 et 3

ans.

- Indicateur RMPP (scénario RH)

15 GVT

L'indicateur mesure de la variation de

la masse salariale hors évolution

d'effectifs et mesures générales (AG).

Le GVT mesure l'écolution du salaire

fixe, découlant d'un avancement (G,

glissement), d'une promotion (T,

technicité), ou lié à l'obtention d'un

point supplémentaire d'ancienneté (V,

vieillesse).

Indicateur GVT (scénario RH)

16 Salaire moyen et médianEvolution du salaire moyen et du

salaire médian d'ADP.

• salaire moyen : Somme des salaires /

ETP

• salaire médian : 50% des

collaborateurs gagnent plus que ce

salaire et 50% gagnent moins.

• Indicateur salaire moyen ( scénario RH)

• Salaire médian (Scénario RH)

17 Taux de fréquenceNombre d'accidents de travail avec

arrêt par million d'heures travaillées.

(Nombre d’accidents de travail avec

arrêts / nombre d’heures travaillées)*1

M

• Nombre d’accidents de travail avec arrêts

(ERH)

• Nombre total d’heures travaillées par les

collaborateurs d'ADP (ERH)

18 Taux de gravitéNombre de journée indemnisées pour

1000 heures travaillées.

(nombre de jours perdus / nombre

d’heures travaillées) * 1 000

• Nombre de jours perdus (ERH)

• Nombre total d’heures travaillées par les

collaborateurs d'ADP (ERH)

Rémunération

Sécurité

Mé moiré - EM Strasbourg Business School › docs › bibliotheque › ...Mé moiré Comment...

Documents

Transcript of Mé moiré - EM Strasbourg Business School › docs › bibliotheque › ...Mé moiré Comment...